建筑勞務分包管理范文

導語：如何才能寫好一篇建筑勞務分包管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：建筑市場勞務分包風險管理

1 分包管理的現狀

伴隨著社會的變革和工程形式的變化，工程規模日益擴大，社會利益分配形式變革。建筑企業的內部結構也逐步進行了變革。在項目施工用工上也逐漸經歷了由最初固定用工到包工頭組織施工隊再到現在的勞務分包企業的勞務承攬的過程。自2001年以來建設部已經將資質管理制度適用于勞務企業。經過幾年的發展，勞務分包已經成為現在工程項目施工的主要經營模式。

在實際操作中，由于勞務作業分包沒有統一的模式，缺乏統一的規定，致使勞務公司處于一種不明朗的狀態。勞務企業雖然這幾年已經發展起來，但在勞務分包作業過程中，主要的用工形式還是包工頭組織勞力。安全、質量、工期、工傷、報酬等方面的管理如果缺位，在這種情況下將給建筑施工企業帶來巨大的潛在風險。

2 勞務分包管理存在的問題

2.1 勞務分包的優點

勞務分包形式的出現使得總包單位公共關系、管理能力、專業能力資源得到有效分配和利用。減少對總包方精力的分散，使總承包方更專注于管理，擺脫日常生產作業中的瑣事，統一調度。

2.2 勞務分包的風險

建筑業是勞務密集型行業，勞務人員的使用量大。總包單位把勞務作業分包給勞務分包企業，勞務分包企業又把單項分項作業分包給包工頭，包工頭再按照工日或者單位工程量包給具體作業者。多重分包尾大不掉，反應遲鈍，造成管理的極大不便。

建筑業從業人員的整體素質偏低，其從事工作的技術含量也相對偏低，大量的沒有經過全面職業培訓和嚴格安全教育的勞動力成為施工人員。一旦管理措施不當，這些工人往往成為建筑質量安全事故的肇事者和受害者。

勞務隊伍、勞務作業人員的合同意識契約意識差，缺乏利潤時容易失去誠信，拒不履約，造成管理上的混亂。社會上建筑行政主管部門和國家的相關部門對于勞務糾紛解決，以行政干預為主。如果產生勞務糾紛，即使施工企業有充足的理由和證據，最后還是要承擔不必要的責任。

3 應對勞務分包風險的措施

根據勞務市場現狀，如何做好分包方的選擇與管理至關重要，我個人認為應做好以下幾點：

3.1 提高思想認識，總包單位切實履行職責

勞務隊伍的穩定和積極性的發揮，直接影響到施工生產，直接影響到社會和諧，正確認識并切實履行總包監管職責，積極探索、實踐新形勢下勞務管理的新途徑、新辦法，有重點、有計劃地發掘培育一批“半緊密性”分包隊伍，以實現長期合作，互利共贏。

3.2 建立專管網絡，加強信息溝通

勞務管理是一項系統工作，需要總包、分包雙方齊抓共管方可見效，因此首先必須要建立專管網絡，落實專人負責，以確保政令暢通、措施到位。建議成立由公司、項目部、勞務公司組成的三級管理網絡，落實專人負責分包隊伍日常管理如勞務人員統計、用工合同管理、持證上崗管理以及教育培訓、工資發放、投訴處理等維權工作。

3.3 加強勞務合同管理

勞務合同必須遵循國家規范合同范本要求，做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項，或有歧義項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是。尤其需要重點注意的是，勞務合同中的分包范圍和材料設備約定一定要清晰明確。

3.4 提高資格準入門檻，積極引進實力隊伍

一支好的勞務隊伍是完成項目施工各項管理目標的保證。在勞務選擇上重點需要把關好如下的幾個方面：資質審核、組織結構、現場實地考察和向其長期合作單位考證。

資質未經年檢的不用，保證勞務資質符合市場要求；核查勞務隊項目班子組建是否符合要求，項目經理、五大員、三大工種負責人有無崗位資格證書，近期市場建筑項目業績是否名符其實；組織相關人員對勞務隊在建工程現場實地考察，走訪業主對該勞務企業的評價；盡量選擇在建筑市場有一定知名度、信譽好、長期合作關系的勞務企業。特別是重點關注、優先考慮那些“組織健全、管理規范、業績突出”的施工隊伍。

此外，正確分析、評估老牌施工隊伍的承建能力，避免由于任務過度集中造成不堪重負。積極引進具有實力的分包隊伍，嚴格管理，既可有效緩解施工高峰帶來的隊伍短缺，又有利于形成良性競爭的局面。

3.5 合理安排好施工

進度安排在勞務管理中是非常重要的一環。好的進度編排和流水劃分，能支持勞務隊伍的作業面展開和工序合理搭配。從成本角度考慮，加快施工進度、縮短施工周期會對按時間計算的成本費用（項目管理人員的工資和辦公費、現場臨時設施費和水電費、施工機械和周轉設備的租賃費等）會有明顯的節約，同時還可得到開發商、監理單位的認可，取得良好的社會效益。但是，為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如，增加夜間施工的照明費、模板的使用量和租賃費等。因此，在安排施工時需要充分考慮這些因素，找到一個合適的平衡點。

進度安排合理的同時也提高了勞務工人的工作效率，也就是增加了工人的收入，使其愿意配合項目部的工作，實現雙贏。施工單位要加強施工指導，提供有利的技術、質量保障，嚴格質量、安全標準，提前向勞務隊伍交底，加強過程控制，而不是事后通過檢查處罰勞務分包方，同時合理安排材料、器材進出場，設身處地為勞務方考慮，為其提供工作服務，滿足工人工作需求，盡可能為其提供便利的施工條件，避免出現返工、窩工，造成勞務隊伍損失。

3.6 加強施工現場巡查，關鍵崗位實行人員鎖定

加強現場人員管理，制止勞務“無序”流動是工作的重點。對分包單位關鍵崗位人員實行鎖定。尤其是關鍵崗位人員，像安全員崗位，必須做到“人證一致”。

3.7 細化勞務過程管理

勞務過程管理是一個非常復雜的工作，除了日常需要強調的安全和文明施工等內容外，還需要考慮因為勞務隊內部管理不力造成施工現場材料浪費。最普遍也是比較合理的做法是在分包合同中明確獎懲約束，在工程竣工結算時，對勞務隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。

3.8 做好勞務結算

勞務結算是整個勞務管理的最終環節，必須做到有據可查。結算時，獎懲項、代買代租項、簽證零工等都需要一并考慮，切忌漏項。如果是采用按確認的工程量結算的，必須檢查核實是否是勞務隊原因造成返工的工程量，嚴格控制合同內容和重復開工，對于未經認可部分嚴格把關剔除。

3.9 強化分級考核，實現優勝劣汰；適應發展戰略，培育核心隊伍

調整勞務分包隊伍考核標準，重點針對長期合作的勞務分包商，除施工業績外，把隊伍性質、人員穩定性（自有員工數量及比例）、人員狀況（持證情況、技能水平）、維權工作等也作為重要指標，進一步完善考核內容和等級評定標準，以促進分級管理。

3.10 尊重勞動平等相待，加強溝通交流

深入推進維權工作，切實關懷勞務民工，無論是對總包單位，還是分包隊伍，首先都要懷有一顆“尊重勞動平等相待”的愛心，這樣才可能彼此溝通、凝聚人心。總包單位要用實際行動贏得勞務民工贊許與尊重，工作中以身作則，嚴格管理；生活中與勞務人員打成一片，予以關愛，這樣整個團隊才能形成強大的凝聚力和戰斗力。

3.11 開展教育，加強培訓

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關鍵詞：勞務分包 ；管理；農民工

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

勞務分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包具有專業技能強，且能夠發揮承包人與勞務分包人對工程施工的協調、督促、照管的共同作用，可為承包人合理降低分包價創造了可能。

現今勞務分包工作已成為總包工程的一個重要組成部分，勞務分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質量、進度和單位的信譽。因此，對勞務分包工作的各個環節實施有效管理，是確保工程質量和進度重要手段。

勞務分包合同的管理

不管勞務分包隊伍與總承包單位的關系怎樣，都必須要與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。不能未簽訂合同就進場施工，只管干活搶進度，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動狀態，達不到預期的分包目的，從而使雙方引起扯皮和發生經濟糾紛。

施工企業應加大對分包合同的形式、條款及訂立等的審查程序，以避免在分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等出現缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行；萬一發生分包方違約后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。

特別應當指出，作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、價格及結算方式、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。

另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。

施工中勞務分包隊伍的管理

對勞務分包施工質量的管理

施工單位技術負責人應加強對勞務分包隊伍的《施工組織設計或方案》的審批，審批時應考慮勞務分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和勞務分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向勞務分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意勞務分包工程正式開工。

2．詳細核查勞務分包隊伍的實力

分包工程開工前，施工企業的現場項目部應詳細核查分包隊伍的主要進場人員、及小型設備，以確保分包隊伍具備與工程施工相匹配的能力。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的施工人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。

3．對勞務分包工程的施工過程進行監督檢查

勞務分包工程開工后，施工企業的現場管理人員應對其施工進行技術交底，并通過質量安全檢查對勞務分包工程的施工情況進行監督檢查。

4．對施工工序質量的監督檢查

施工企業的質檢人員應對勞務分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，總包單位還應派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促勞務分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。

5．對施工進度管理

施工企業加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。總包單位應要求勞務分包單位按照 《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，勞務分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位認可。

6．現場施工人員的監督檢查

注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經理、技術負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

7．安全文明施工的檢查

施工企業的現場安全員應對勞務分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。

8．勞務分包工程竣工驗收

勞務分包工程完工后，施工企業應對勞務分包工程質量進行檢查驗收。當勞務分包單位完成勞務分包合同規定的全部內容后，分包單位應進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由總包單位對勞務分包工程質量進行檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。只有勞務分包工程的實物質量通過了驗收，施工企業才能接收勞務分包工程的移交，與勞務分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。

勞務分包中農民工權益保障

由于總包單位并沒有直接和勞務層農民工之間產生勞動關系，直接和農民工之間存在勞動或者雇傭關系的是分包企業，所以嚴格從法律關系的角度來講，農民工并不直接受管理型施工企業的管理。但是目前國家對于農民工保護的力度進一步加大，如果農民工工資出現問題，當地政府或者當地勞動保障部門可能要求作為總包方或建設單位先行墊付，給總包方或建設單位造成不必要的損失；其次，最高人民法院在2004年做出的《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》的司法解釋中，明確了實際施工人可以直接發包方、轉包方的依據，使得雖然農民工并未直接和總包單位建立合同關系，但是如果一旦拖欠農民工的工資或者工程承包款，其可以直接總包單位、甚至業主方。

但是真正談到農民工權益保護以及農民工工資支付的監控，筆者目前施工的項目也都采取了多種方式進行監控，包括：加強農民工考勤制度，直接支付至農民工；監督分包單位工資發放；對分包單位收取農民工工資保證金等措施，但是目前來看，效果都不是非常好，就此還需要進一步的探索。

參考文獻

[1]李慧英．工程承包項目中的風險管理[J]．化工礦產地質，2006，28(2)：l25～127．

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【關鍵詞】施工企業；勞務分包；現狀與對策

前言

經濟的迅猛發展帶動我國建筑行業同樣獲得高速發展，但是對于建筑施工企業來說，大多數企業的管理依然沿用的是傳統的勞務分包的形式，這就造成施工企業的管理層與勞務層并沒有在統一“平面上”，兩者出現了嚴重的“層級分離”。建筑施工勞務市場化已經成為不可逆轉的重要發展趨勢。而且，時代的發著也促使著施工企業的勞務分包管理應當逐漸從勞動密集型向著技術密集型轉變。因此，分析施工企業勞務分包管理中存在的問題，并對其進行優化，提出相應的策略就顯得非常重要。

一、施工企業勞務分包管理重要性

我國對于建筑行業一直非常關注和重視，對于建筑工程質量尤其關注。而建筑工程的發包方與施工方往往并不是一個單位，而施工企業往往會將所承包的項目發包給其他企業進行施工，勞務分包情況也由此而產生。強化施工企業勞務分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業的勞務分包管理能夠優化施工企業自身的管理水平，能夠讓施工企業自上而下形成統一整體，對于企業自身管理的優化起到了重要的推動作用。其次，做好施工企業的勞務分包管理能夠提升工程建設質量，施工企業強化勞務分包能夠對分包單位予以規范，保證其工程建設符合施工單位要求，能夠對工程建設的質量予以嚴格規范。第三，做好施工企業的勞務分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠對雙方的責任予以明確劃分，避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。

二、我國建筑施工企業勞務分包管理的現狀分析

1.勞務隊伍選擇面較為狹窄。

在我國施工企業勞務分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對勞務分包概念的認識不清楚，使勞務隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務分包的管理相對不嚴格性，沒有合法的工程勞務交易平臺，因此，很多建筑施工企業在勞務分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業在選取勞務分包隊伍時，往往只能通過專人介紹的方式來聯系，使企業在勞務分包管理的選擇面相對狹窄，這種選擇方式不利于我國社會主義市場經濟的發展，亦壓制了我國勞務企業的發展勢頭。對企業來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質量上取得足夠的保障。

2.勞務隊伍資質狀況不健全。

由于勞務分包市場內管理規定的不健全，導致勞務隊伍的能力參差不齊，往往可以發現許多沒有資質的勞務隊伍參與到建筑施工中，且此種現象并不少見。由于市場上分包環節的混亂狀態，暴露出許多原則性的問題，沒有資質的勞務隊伍大多技術含量較低，對施工的質量無法做出有效的保證，同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍，不具備合法的法人代表，合同對其的約束力略顯不足，一旦發生延誤工期、質量不達標等現象，將會對企業帶來很多麻煩。資質不足的勞務隊伍對員工的管理不達標，管理者或者說是雇傭者將手下的農民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險，一旦意外發生，領導者逃脫責任或是處理不當，就會導致民工鬧事、封鎖工地現象的發生，嚴重妨礙了正常的施工生產。

3.以包代管現象突出。

施工單位以包代管現象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個方面尤為突出體現，首先，項目部門不對技術方案進行編制，對比較有難度的問題沒有進行探討和技術交底，憑借勞務隊伍的施工經驗進行臨場組織，無法對施工質量起到指導和保證的作用。其次，沒有詳細的施工進度規劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現出的是勞務隊伍的施工進度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃，對物資供應情況缺乏必要的預見性。已勞務隊伍的經驗和習慣進行施工時由于沒有明確的安全質量標準，無法估計建筑的質量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。

4.合同制定不規范。

在工程施工過程中，安全事故的責任分擔、周轉材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關規定，會導致問題發生時總承包方在談判時避而不談，以降低勞務報價。因此，擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現問題，往往會導致雙方的激烈爭吵，持續僵持甚至罷工停工現象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作，影響施工的質量。而當前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對于責任的劃分不明確，責任難以落實。

三、完善施工企業勞務分包管理的策略

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【關鍵詞】建筑工程；分包管理；建筑業

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發展，項目管理方式也必將更加現代化、科學化，實現建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進入我國建筑市場以來，促進建筑工程項目實現現代化分包管理已經勢在必行。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當前現狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現在以下幾個方面：

（一）以顧客為中心、以市場為主導的需要

由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術以及新設備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應商，以提高生產效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業化分包體系發展已經成為了一個必然的發展趨勢。

（二）提高總承包商與分包商的專業化趨勢

企業發展需要核心競爭力，對于建筑企業依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業化施工能力、如何培育優秀的專業技術及施工人員、如何提高施工機械設備的技術含量、如何讓勞務隊從原本的農民工向固定職業人員轉變等專項性問題則需要專業分包隊伍或勞務隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業施工能力就是提高兩者的核心競爭力。

（三）與國際接軌的迫切需要

國外發達國家建筑行業的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業已經發展成為一個純粹的管理型企業，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業分包商（中小型專業分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術、新設備、新工藝以及專業化人才。隨著國際化、市場化的不斷發展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進行接軌，以融入到國際建筑市場當中。

二、建筑工程項目分包管理中出現的主要問題

就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導的需要，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業，加強分包管理是當前工作的一大重點。但是在實踐當中，分包管理不可避免的會出現許多問題。具體來說，主要表現為：

（一）總承包商分包管理能力不足

由于總承包商所處地位較為特殊，其負有管理分包商、確保工程質量的職責，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責任和義務，從而造成許多問題的出現。例如，2012年和記黃埔地產集團廣東逸翠灣爆出的“質量門”就與工程施工外包不無關系。而且此前該企業在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規分包管理，從而導致利益沖突嚴重，不僅給企業帶來了嚴重的經濟損失，也在社會上引起了極大的負面影響。由于港資企業對內地建筑行業規則不甚了解，對施工環節難以監控。因此，港資企業很多工程都是分包給其他勞務隊進行施工，一旦施工過程中分包管理不當，勢必會使工程質量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質量不合格、質量管理不合格等情況，許多與分包管理職責未落實有關。對于轉包出去的工程項目也沒有進行相應的質量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進行考察和評定。

（二）分包商材料選擇以次充好，質量問題嚴重

一般工程項目都是經過投標篩選的，分包商在競標過程中已經將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。

（三）分包商現場管理人員及技術人員技能素質不高

由于我國有相當一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進度以及成本支出較為關注，從而忽略了整體項目的系統性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發現了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。

三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策

（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制

總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構，將施工隊伍協作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責任進行細分，明確分包隊伍及施工人員的職責，建立健全協作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規范化運作。

（二）做好工程質量管理工作

總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質量管理工作。具體來說，首先，嚴格分包商引進。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質達標、經驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應該嚴格分包商引進，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書等；其次，要控制好工程進度問題。為了能夠在規定的時間內完成整個工程，必須要對分包商實行動態控制。在不影響總工程進度計劃的情況下，針對工程進展過程中出現的一些問題及時與分包商進行協商，并做好調整和修正的工作，而且在工程款和材料供應方面也需要及時落實到位；再次，嚴把質量關。在施工階段要搞好細節問題，抓好關鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關鍵部位，材料質量要符合合同標準等。

（三）實行目標責任制和最終實現率考核制度

分包管理工作的關鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學嚴謹的內部控制體系和質量管理部門，以加強對整個工程項目施工質量的監控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業人員，明確提出針對不同層次的目標責任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標工程的施工情況，確保其符合工程目標要求，并落實工程質量，做好相關記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質量目標進行最終實現率考核，考核結果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內容及考核方式要寫入到合同當中，以增加考核的威懾力。

總結

總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質量管理工作；實行目標責任制和最終實現率考核制度，以確保分包管理更加規范化，

參考文獻

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[2]張愛萍. 建筑工程項目分包管理體系構建[J]. 產業與科技論壇,2012(2).

[3]張元勇.分包施工資料[M].廣東科技出版社,2011.

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關鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式

 

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

    1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業的專業化趨勢

    1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

    1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。

    1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

篇6

【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風險，本文針對分包中的合同不規范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉包及分包結算不規范等風險因素進行分析，并針對上述風險因素，提出建立健全勞務分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務隊伍合作培訓基地等措施防范和控制風險。

【關鍵字】分包；風險分析；資源共享；勞務培訓

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發包管理更為規范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。

2 建筑工程分包的風險分析

由于受到國情和經濟環境的影響，我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：

2.1 分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定，但在實際操作中，少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上，從而導致分包結算不規范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。

3 建筑工程分包管理的風險防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風險，應從以下幾個方面開展工作：

首先，建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環境，從而造成工程分包中出現各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業績和專業評價，對分包隊伍的人員素質、管理水平等各項指標進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。

其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發各種勞資糾紛，給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業自身做大做強的有效途徑。

第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業應該通過橫向合作的方式．建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥，根據施工企業的市場戰略．來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業的可持續發展。

4 結論

總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業核心競爭力。

參考文獻

[1]劉榮素.工程項目分包規范化管理及風險控制[J].水科學與工程技術，2010年，第6期：75-77.

篇7

關鍵詞：分包管理體系勞務分包 專業分包

中圖分類號：G267 文獻標識碼：A 文章編號：

正文：

隨著基礎設施建設和城市化進程的展開，我國建筑業也進入了快速發展的階段，我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

建筑施工對勞動力的需求與日俱增。與此相伴隨的是大量農村剩余勞動力離鄉進城，與建筑業的人員需求結合，形成了龐大的建筑勞務隊伍，它一方面滿足了日益膨脹的建筑規模需要，另一方面也嚴重地擾亂了建設市場的秩序，產生了大量的糾紛和社會問題。而與此同時，由于配套法律法規嚴重不足以及建筑勞務分包市場培育和監管滯后，使建筑業內及司法領域都常常對建設工程勞務分包陷入誤區。因此，有必要對建設工程勞務分包從法律關系上進行理清和辯析，以幫助我們正確地認識和把握建筑工程勞務分包的特征及要件，才能更好地避免相關糾紛和風險的發生。

一、建筑企業專業化發展是必然趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。二、現階段我國分包管理常見問題

1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。

3、分包商工期拖延。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。

5、總包商逃避自身義務。

三、解決辦法

在分包單位的選擇方面：

1.嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。以擬分包項目為載體，對擬分包的單位進行審查，審查內容包括：

（1）分包單位符合法律、行政法規規定的資質、資格條件。為履行擬分包項目而配備的機械、設備以及施工方案等情況。

（2）承擔擬分包項目所配備的人員狀況。包括管理人員和主要人員的名單和簡歷。具體訂立合同能力、履行合同的能力。

（3）財務狀況。包括擬分包單位的近年來的資產負債表、現金流量表、目前可使用資金狀況。

（4）施工經歷。包括以往承擔類似工程的業績，近三年無嚴重違約和重大工程質量問題、安全事故，已完工程情況，在建工程履行合同情況。

2.加強對分包單位的考核，建立分包單位考核檔案。以項目的進展為主線從項目安全管理、質量管理、工期管理、合同履行情況、工人工資支付等諸多方面對分包單位進行全過程、全要素考核。項目結束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核、評價，并將考核、評價結果載入檔案，該結果作為公司是否與該分包單位繼續合作的決定性依據。并且，考核實行安全一票否決制。

3.建立優秀分包單位資源庫。以考核、評價為依據建立優秀分包單位資源庫，保持與這些專業實力強、管理水平高、資金充足的分包單位長期合作，利用優秀分包單位專業優勢，增強企業對承攬總包項目的競爭性，達到雙贏的經濟效果。

四、項目實施階段的分包管理

1.制定項目部的管理制度。將分包單位的組織機構、質量安全文明施工管理體系納入到公司項目部相應的機構和管理體系，對分包單位進行統一管理，以國家法律、法規、公司文件為依據確定項目部的管理制度，要求分包單位共同遵守，如施工例會制度、班前交底制度、質量安全違約罰款制度等

2.加強對分包工程安全文明施工、質量、進度方面的監督和管理，保證工程實體安全、順利進展，堅決杜絕以包代管現象。

項目部以定期檢查、不定期抽查的等方式對分包單位安全生產狀況實行監管，及時制止安全違規、違章現象，對安全不符合現象及時要求整改。必要時啟用安全風險預留金。

從工程材料、工程實體、工序施工等諸多方面加強對分包工程的質量管理，嚴格按照相應施工驗收規范對分包工程進行驗收。對重點部位、關鍵部位，實施24小時旁站式監管，杜絕施工質量通病以及偷工減料現象發生。

以項目部制定的施工進度計劃為依據嚴格控制分包工程進度，做好分包工程進度做出合理預測并跟蹤檢查，及時提醒分包單位調節作業人員安排，必要時，對分包工程范圍進行重新劃分或委托新分包單位進場施工。

3.做好分包工程軟件資料的監督管理，保持與工程實體同步。項目部安排專職資料員對分包工程進行資料管理，要求分包單位及時提供相應的原始記錄、各種檢驗檢測的原件等等。

4.認真做結算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量確認相關條款，及時做好分包工程量確認工作。工程進度款支付前，要求分包商提供前期工程款專款專用的相關證明和擬申請工程款用途，并監督分包單位款項使用情況。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

參考文獻：

[1]趙景庭、趙海榮、韓文霞，對建筑工程項目承分包管理方式的探討[J]。內蒙古科技與經濟2009（09）

篇8

關鍵詞 勞務企業 管控 建議

一、引言

科學的勞動組織模式及良好的勞務企業管控水平是管好工程項目有力保證，直接影響到企業的經濟效益和可持續發展。科學的勞動組織模式，通俗來說就是盡可能地優化和集約組織機構設置，強化總部職能，減少中間管理層次，實現項目管理的扁平化、信息化、標準化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調動各子公司在項目管理中的自主性和積極性；良好的勞務企業管控水平，主要是指盡可能地戰略培育、固定使用與企業發展相適應的勞務企業管控模式，實現對勞務企業管控的專業化，減少勞務成本，提高工程的質量、安全和社會效益。

二、存在問題

（一）在市場環境方面

一是監管政策不統一。由于長期受計劃經濟體制影響，我國建筑市場監管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個部門，有關標準并不一致。《建筑法》、住建部規定，施工總承包企業可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。但鐵道部2008年卻規定，鐵路施工總承包企業必須組建架子隊進行施工，不能夠再采用專業分包或勞務分包的組織形式進行施工，作業層的勞務人員可以實行勞務派遣。這就讓鐵路建設企業陷入“兩難”：分包，合法卻不合規；不分包，勞務人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項目管理的需要。二是分包市場不規范。近十年來，我國總承包招投標市場得到良好的發展，各地相繼建立了工程交易機構，凡國家資金投資的房屋建筑與市政工程項目均已實現依法公開招標。但是，分包市場信息公開與參與程度并不高，市場價格也沒能夠在資源分配中起到基礎性作用，導致目前建筑市場業主指定分包等現象層出不窮，在損害國家和企業利益的同時，也給企業規范管理帶來了挑戰。三是核心勞務企業并不多。由于建筑勞務企業實力參差不齊，誠信情況也良莠并存，市場中實力強、運作規范的勞務企業本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務供給成本進一步加劇了勞務市場供需的不平衡，特別是有實力、講信譽、有豐富勞務輸出經驗的勞務企業并不多，企業選擇面非常窄，十分不利于長遠發展和規范管理。四是勞務人員年代更替步伐加快。80、90后都是計劃生育政策實行后出生的，他們大多都是父母的“獨生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉的是，80、90后也即將成為工程項目建設的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務人員歸屬感不強等固有特性，就給建筑企業的勞務人員管理工作帶來了前所未有的挑戰。

（二）在企業管理方面

一是管理層級相對多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國際先進企業日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項目的管理層級相對較多。以成綿樂項目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經費就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統一。按照住建部、鐵道部有關部門的不同要求，公司相對應的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業分包和勞務分包，這也是路外項目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設領域推廣的架子隊管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規范管理和科學發展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊模式對企業軟硬件的要求非常高，但為了應付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強建立“資料架子隊”或“化妝架子隊”，最終也給項目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務企業管控難。目前，公司實際使用的勞務企業共有790家，管理的勞務人員多達7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時在實際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會處于絕對弱勢地位，比如：雖然簽了合同，但單價低了勞務企業是不會實際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實名舉報”可以層出不窮；雖然進行了技術交底，但為了利益經常罔顧安全質量；雖然沒有干好可以退場，但預計的收益不能少拿一分；雖然勞務人員都跟公司沒有勞動關系，但出了事故肯定會找總承包，就像湘桂2標發生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關系，但相關的接待、處理費用卻承擔了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項目管理來說，勞務企業管理都是目前管理最大的難點。四是勞動用工風險大。隨著“和諧社會”建設的深入推進，國家先后出臺了《勞動合同法》、《社會保險法》等法律法規，對勞務人員使用管理的要求越來越高，建筑企業承擔的連帶責任也越來越多。但公司目前對勞務人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態，同時勞務人員短期性、流動性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業勞動合同管理、五險一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰，亟需從思想認識、制度體系、教育培訓等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務人員規范管理起來 。

三、政策建議

一、嘗試推行代局指及公司自營模式。這兩種模式都是在現有基礎上減少管理層級，提高工作效率，節約管理成本，優化和集約組織機構設置的有效方式。但鑒于目前宏觀調控異常嚴格和鐵路市場急劇萎縮的嚴峻現實，各單位生產經營幾乎都面臨巨大困難，大規模推行顯然不利于內部平衡。因此建議在有條件的項目，公司可以選擇精兵強將，嘗試推行代局指或自營制模式（或者將同一片區或收尾項目的多個局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時艱；另一面也可以不斷積累管理經驗，及時總結管理教訓，為條件成熟時大規模推行打下基礎。

篇9

【關鍵詞】項目管理;工程承包

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業的專業化趨勢

3.1為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理

對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

3.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求

大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3.3提高效率和應變能力的需求

為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4.1分包商施工質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

4.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性

對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

4.5總包商逃避自身義務

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

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關鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

    1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業的專業化趨勢