商業模式的變化范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式的變化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1939年，兩個年輕人在加州的一間車庫里，用538美元啟動資金創建了惠普公司，公司發展到2006年，惠普公司已是年銷售額900多億美元、股票市值1300多億美元、員工12萬多人的跨國公司巨頭。

1998年，另外兩個年輕人，也是在美國加州租賃的一間車庫，用100萬美元啟動資金創立了谷歌公司。到2006年，谷歌公司股票市值達1450億美元，超過了擁有60多年歷史的惠普公司，同時也超過了有90年歷史、30多萬員工的ibm公司，而谷歌跨越這一步僅用了8年時間，員工也只有1萬多人。和傳統制造業相比，谷歌的市值更是超過了歷史更悠久的美國通用、福特公司、戴姆勒柯萊斯勒三大汽車公司的市值總和。連當年在谷歌做了5年兼職的女按摩師，如今身價都已超過百萬美元。

同樣的新經濟神話也在中國被不斷演繹。馬云在1999年帶領幾個人，用50萬元創業資金創建阿里巴巴電子商務網站，到2007年實現凈利潤近10億元，上市后的股票市值達200多億美元。同樣是在短短幾年時間里，超越了傳統行業里需要花幾十年甚至上百年才能走完的路程。這種新的商業模式讓很傳統行業里的經營者看得目瞪口呆，同時又感到無可奈何和無所適從。

這就是以知識、信息技術和互聯網和為主要元素的新經濟帶給我們的新型商業模式。知識、信息和互聯網已經把我們帶進一個全球化的新互聯時代，它不僅深刻改變了人們的生活方式和工作方式，也催生出很多新的經濟型式。分眾傳媒注意到了無聊地等待電梯的寫字樓白領，然后讓他們觀看電梯口液晶屏廣告，開創了戶外媒介傳播的新方式。無論是誰，只要找到恰當方法整合自己的知識和創意，在今天就可以變成一種賺錢的模式。

新的互聯經濟為企業構建起了一個全球化的商業平臺，并且日益廣泛地影響到幾乎所有的行業和所有的企業組織。企業組織邊界正面臨著顛覆性的變革，行業的界限被打破，企業經營活動的邊界變得越來越模糊。手機業巨頭諾基亞已經宣布進軍互聯網，在全球范圍內推出全新互聯網服務品牌Ovi，通過手機或電腦為用戶提供在線購買音樂、游戲、電子地圖等服務。你以后很難說諾基亞是屬于手機行業還是互聯網行業。這些變化趨勢都使企業原有的商業模式不再適應新的市場環境。已故管理大師德魯克早就預言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”大師之言已成為幾乎人人引用的經典。

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假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。

商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的 商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在 日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。

然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否 定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在 2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他 說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”

一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。

商業模式的動態變化

商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展 初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業 需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自 身狀況。

第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業 模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競 爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。

第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成 長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較小；處于成熟期間，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極 對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。

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（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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[6] 徐天舒.基于商業平臺的云計算產業構架分析[J].南京航空航天大學學報（社會科學版），2012，（2）.

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【關鍵詞】竹山綠松石 產業價值鏈 商業模式 探析

一、理論概述

（一）產業價值鏈理論概述。

“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態。“價值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態。“產業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”

（二）商業模式理論概述。

商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。

二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析

（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。

竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。

（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。

從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。

三、竹山綠松石行業商業模式探析

竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。

為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。

（一）專業化協作式的商業模式。

為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。

（二）廠家――顧客直達式的商業模式。

竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。

（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。

顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。

對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。

總結

綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。

參考文獻：

[1]郁義鴻，管錫展.產業鏈縱向控制與經濟規制[M]. 上海：復旦大學出版社，2006.

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【關鍵詞】“互聯網+”；傳統商業模式；重構；發展

一、前言

隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發展，使企業有了更廣闊的創新空間，并具有多種選擇途徑，商業模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業模式創新的因素有很多，如：信息技術的發展、消費需求的變化、企業管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統的商業模式已經無法適應當下的經濟環境，使企業面臨更大挑戰。因此，企業必須做出相應的調整，對自身的優勢進行分析，采取最合適的商業模式，努力提高自身的市場競爭力。

二、商業模式的含義

中西方學者對商業模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發展，商業模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業管理領域。但是，對于商業模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業模式界定為一種可以跨越核心企業便捷并相互依賴而發展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。

三、“互聯網+”對商業模式的影響

信息技術在互聯網的基礎上不斷發展，對傳統的商業模式產生了巨大的影響。互聯網的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。

其一，“互聯網+”打破了傳統商業模式和產業分工，形成了跨界協作，對不同區域的文化以及意識形態進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。

其二，“互聯網+”使商業模式產生一定的隨機性和變化性，企業只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創造模式，省去了傳統的渠道和中間環節，節約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優勢，簡化了傳統的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。

四、“互聯網+”時代商業模式的構成要素

在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業模式的變革和發展。

1.社群

社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。

2.跨界

所謂跨界是指跨越一定的行業和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創造出更多的價值，滿足不同行業和文化的需求而形成新的事物。互聯網本身為其提供了無邊界創造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業模式的發展。

3.平臺

平臺作為商業模式的核心部分，為商業和合作提供了一定的場所和環境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創造。其二，平臺的存在為創造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。

五、“互聯網+”時代商業模式創新發展的建議

1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客

要想提高企業的競爭力，就必須挖掘行業內其他企業所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優勢，快速進入市場，搶占先機。

2.以跨界的方式獲取關聯利潤

跨界可以提高企業的效益，利用虛擬整合，跨過傳統的產業邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業轉變成競爭關系。企業應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發揮互聯網時代的優勢。

3.創造新興的消費需求

企業正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業若想處于領先的發展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。

六、結語

商業模式創新是激發創造商業價值的動力，隨著互聯網的發展，商業模式創新受到更多企業的關注，商業模式逐漸成為企業具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統商業模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業模式具有更廣闊的發展空間。

參考文獻：

[1]周[.淺議互聯網思維對傳統商業管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.

[2]肖葉飛.互聯網+時代傳統媒體的商業模式與戰略轉型.《新聞戰線》.2016.

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現代物流業是我國新興的產業，近些年來快速發展，在GDP中所占比重逐步增大，已經成為我國經濟發展的一個重要產業部門。當前，我國物流業所處環境較之前些年發生了很大的變化。

（一）國內外經濟進入深度調整時期

2008年金融危機以來，世界各經濟體均受到嚴重沖擊，經濟發展水平回落，國內外經濟進入新一輪的深度調整時期。我國在國際大環境影響下，經濟發展速度由高速轉為中速，部分行業產能過剩，外部需求明顯收縮，經濟運行中深層次矛盾不斷凸顯。據國際貨幣基金組織預測，2014年我國GDP增速繼續下降達到7.3%。宏觀經濟環境的惡化給物流業帶來了很大的壓力，雖然物流規模持續增大，但是增速有所降低。

（二）物流行業競爭不斷加劇

當前，我國市場低層次物流需求，即傳統的運輸為主的基礎物流服務需求基本趨于飽和，服務價格上升的空間有限，油價、人力成本、土地成本等物流要素價格成本的上升使得基礎物流服務的獲利空間越來越小，企業單純的依靠低成本的競爭戰略和大量的資源投入已經很難在市場競爭中占據一席之地。同時，受到中國物流需求市場的吸引，國際一流物流企業紛紛進駐中國，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中國本土也成長起一批具有較強實力的大中型物流企業，如中遠、中外運、中鐵快運、冀中能源國際物流集團有限公司、寶供物流、怡亞通供應鏈股份有限公司、順豐快遞等。國際上一些已經形成較為完善體系的物流企業開始進入中國，本土物流企業不斷成長，受到來自于國內和國際的雙重壓力和挑戰，我國物流業的高競爭格局開始形成。

（三）客戶需求趨向于多樣化

就物流需求市場而言，隨著工業化推進和產業升級，工業企業將加快資源整合和流程改造，專注于專業化，對于物流功能多數會采用各種方式進行分離外包，第三方物流需求將進一步加大。企業對物流服務、成本、柔性和準時性要求更高，客戶的物流需求將不再僅僅停留在運輸等基礎物流服務方面，精益化、差異化、專業化、供應鏈一體化的物流需求將會有新的增長。多樣化的物流需求也讓物流企業面臨更多的變化[2]。

總的來說，我國物流行業的競爭將日趨激烈，物流企業將面臨著高競爭的格局。但是同樣應該看到，我國物流需求市場仍然擁有巨大的潛力。物流企業如何在變革時期拓寬視野、抓住機遇，創新商業模式是每個企業更應關注的問題。在新經濟形勢下，發掘適應新環境、塑造企業核心競爭力、增強企業可持續發展能力的新商業模式對我國物流企業極其重要。創新商業模式將成為實現我國物流行業轉型升級、物流企業可持續發展的新契機。

二、物流企業商業模式概念

（一） 商業模式概念研究綜述

國際上開始對商業模式研究起源于20世紀90年代互聯網高速發展的時期。那個時期，出現了一批互聯網企業依靠獨特的商業模式賺取了豐厚利潤的現象，進而專家學者展開了對商業模式深入而廣泛的研究。商業模式的初步概念最早于1957年由貝爾曼提出。泰默1998年對商業模式進行了初步的界定，他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統[3]。莫里斯等（Morris et al.）對商業模式提出六方面組成因素，分別是：公司提供的產品或服務的方式、市場、內部能力、競爭戰略、盈利模式和增長模式[4]。走特等（Zott et al.）對商業模式的理論基礎、近期的發展和未來的研究進行了全面的梳理和總結，認為商業模式強調的是系統性、整體性的企業商業運作，是公司為利用商業機會，設計交易的結構、內容和治理方式以創造價值[5]。約翰遜等（Johnson et al.）在《哈佛商業評論》上對商業模式的構成進行了分析，認為商業模式的構成主要包括四個方面：客戶的價值定位；利潤模式，包括企業在對客戶價值定位基礎上，設計企業與外部交易方的交易內容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商業模式概念出現不過短短十多年，其理論來源雖然深厚，但是比較統一的商業模式的概念還沒有形成，完整的商業模式研究范式尚未出現[6]，對于物流企業商業模式的研究成果更是比較稀少。本文將在文獻綜述的基礎上對商業模式以及物流企業商業模式概念進行重新界定。

（二） 商業模式概念

綜合當前已有的研究成果，本文認為商業模式是企業實現其資源、能力價值化的核心邏輯和思維方法，商業模式本質上是為了創造價值。因此從價值創造的角度和過程來說，商業模式是在合理配置企業內外部資源的基礎上，進行價值定位、提出價值主張、營造價值實現方式，發掘價值潛力，最終實現企業、客戶及其他利益相關者的價值。商業模式的架構如圖1所示。

商業模式具有以下幾點特性：

1、商業模式的系統性。商業模式是由多個組成要素有機結合而成的整體。一個優秀的商業模式能夠達到各要素之間相互協調，共同作用，進而能夠形成一個良性循環的系統。

2、商業模式的動態性。商業模式的存在總是有一定前提的，即為企業所處的內外部環境，隨著環境的變化，原有的商業模式將不再適合企業發展，因此企業需要隨著環境變化不斷對商業模式進行調整、改善或者重構。

3、商業模式的差異性。商業模式形成后，是不容易被競爭對手復制的，對于企業而言，商業模式就是不同于競爭對手的獨特的價值創造方式。

（三） 物流企業商業模式概念

物流業是服務業的重要組成部分，具有不同于生產制造等產業的特征。對于物流企業來說，商業模式是指物流企業在內外部環境下，識別企業核心能力，合理配置資源，提出價值主張，營造價值實現方式，發掘價值潛力，高質量地滿足客戶物流及其衍生需求，進而實現企業及其他利益相關群體的價值。

隨著競爭環境的加劇、社會分工的細化和現代信息技術的高速發展，各個企業對物流服務、成本、柔性和準時性的要求不斷提高，整個物流行業進入轉型升級的快速發展階段，物流企業在發展過程中更應注重形成自身獨特的商業模式。

三、 我國物流企業商業模式未來發展方向

從我國物流業所處宏觀和行業環境來看，傳統的商業模式顯然不再適合物流企業的可持續發展。面對今天高度競爭的環境，物流企業應該認識到環境的變化，對自身的商業模式進行調整或重構。本文基于對環境和客戶需求變化的分析，提出我國物流企業商業模式的發展方向。

（一）供應鏈集中管控的一體化服務商業模式

供應鏈集中管控的一體化服務商業模式主要是做好客戶定位，提高公司對某一行業供應鏈的掌控能力，與供應鏈上核心企業、供應商、分銷商甚至競爭對手形成不同層次的伙伴關系，整合供應鏈上游資源、內部資源和下游客戶資源，為核心企業提供一體化的服務，并通過服務從采購、物流、分銷等多項增值服務中獲取利潤。這種商業模式的特點在于物流企業作為供應鏈集成商的角色，能夠有效地獲取供應鏈上游資源，并且能夠快速地分銷產品，協助客戶更專注的從事核心業務，實現了多方“共贏”，因此具有很強的生命力。供應鏈集中管控的一體化服務商業模式需要物流企業掌握大量的客戶資源和信息資源，對所從事行業供應鏈具有較好的掌控能力，能夠高質量地滿足客戶多樣化的需求。通過實施供應鏈集中管控的一體化服務商業模式，所供應鏈管理總成本降低、所服務企業準時交貨率提高，訂單滿足提前期縮短，庫存降低資產運營業績提高現金流周轉周期加快[7]。

當前國內已經有一些物流公司開始采用這種商業模式。深圳怡亞通供應鏈股份有限公司是國內較早從事這種商業模式的公司。怡亞通深入挖掘企業發展需求，整合供應鏈優勢資源，在中國率先構建全程供應鏈整合服務平臺，通過不同的供應鏈服務模式，幫助不同供應鏈的合作伙伴實現從研發、采購、生產到市場營銷、分銷終端等各環節的全程供應鏈管理和優化，最大限度促進所服務企業價值增值和提高競爭力。怡亞通目前所從事行業包括了電腦、通訊、服裝、百貨等多個不同行業，其網絡覆蓋了國內外。怡亞通公司2013年營業收入約116億元，同比增長53.85%；實現營業利潤2.7億元，同比增長80.33%[8]。

（二） 以物流金融為核心的商業模式

以物流金融為核心的商業模式，其客戶主要定位在進行物流服務過程中產生的中小型客戶，這一類客戶面臨的最大困難是信貸資金的缺乏和在資本市場上融資能力的缺乏，資金不足的風險成為這些企業的發展瓶頸[9]。金融服務能夠解決物流過程中的融資問題，使企業能夠把有限的資金用在產品開發和快速擴張方面、有效地盤活物流過程中的資金沉淀、提高企業核心產品的市場占有能力[10]。物流企業作為客戶和金融機構的紐帶，通過開展物流金融業務，幫助減少客戶交易成本，通過增值服務從中獲得收益。物流金融的主要業務方式包括：質押、擔保、墊資、租賃、信托、有價證券發行與交易等，在實際運作過程中，可能是多種模式的混合，物流金融為主的商業模式將成為我國物流企業未來開展的熱點。目前，我國開展物流金融實踐活動的物流企業包括中國儲運公司、中遠、中鐵物流、寶供物流、深圳怡亞通等第三方物流公司，對于有些公司，物流金融已經成為其主要利潤來源。

中儲于1999年開始開展質押監管等物流金融業務，經過幾年的發展，已經成為國內物流金融業務的領軍企業。公司發展物流金融在客戶定位方面選擇定位在中小客戶，這類客戶數量眾多，亟需缺乏資金支持，因而較易發展成為穩定的客戶群。在探索的過程中，中儲物流緊抓客戶需求，不斷嘗試新的物流金融模式，為公司贏得了發展先機和發展空間。截止到2010年，中儲質押業務已經推廣到全國27個省份，年質押監管規模超過了600億元。監管品種具有保質期長，質量檢驗標準通用，用途廣泛（主要為原材料方面產品），價格穩定，易保管，流動性較好，易變現等特點，包括黑色金屬材料及其礦產品、有色金屬材料及其礦產品、煤炭、石油、化工、汽車、家電、輪胎、玻璃、化肥、紙業以及農產品等十二大類。中儲物流的主要物流金融模式有動產監管、質押監管、抵押監管、貿易監管，并在原有的提單模式、保兌倉模式和供應鏈模式融入到其中，進行物流金融模式的創新[11]。

（三）平臺商業模式

平臺商業模式起源于平臺經濟。徐晉等認為平臺是一種現實或虛擬空間，該空間可以導致或者促成雙方或多方客戶之間的交易[12]。在現實經濟活動中，平臺商業模式開始出現，如蘋果、淘寶、亞馬遜、中國移動、各類超市等。物流行業中，各類大型交易和流通市場實際上就具備了平臺商業模式的雛形。

物流企業平臺商業模式主要是通過構建多邊市場實現資源的集聚。平臺可以將需求方、供給方、信息提供商、金融機構、保險機構、咨詢機構及軟件商等各類主體聚攏在一起，滿足各主體物流、資金、信息等各個方面的需求[13]。物流企業通過經營平臺或者直接為平臺上主體提供服務獲取收益。平臺商業模式的特點在于其價值潛力，當平臺用戶超過一定規模時，其網絡外部性將大大增加，物流企業可以通過對用戶進行收費來獲取巨額的收益，同時物流企業也可直接提供平臺客戶各種服務，如物流服務、金融服務等獲取收益。平臺商業模式因其網絡外部性而受到矚目，在多個行業都煥發出巨大的生命力。但是，對于物流企業來說，平臺商業模式的要求也很高，在資金、客戶資源等各方面都需要一定的積累。在平臺商業模式建設初期，如何增加客戶規模，讓平臺良性運轉將是物流企業需要解決的重要問題。

冀中能源國際物流集團公司“雙平臺”商業模式是平臺商業模式中比較成功的范本。冀中能源國際物流集團公司通過構建物流園區+電子商務中心的“雙平臺”打造了一個良性循環的商業生態圈。在早期的經營中，國際物流集團積累的豐富的客戶資源，具備了良好的融資平臺，在客戶和資金方面得到了保障。國際物流公司逐步將原來只對上游，或者只對下游的單邊市場拓展成為同時面對多類型客戶的多邊市場，并且，在運營過程中，國際物流公司通過一系列相關聯的業務運作，如提供第三方物流服務、提供物流金融、貿易等高端物流服務滿足客戶需求，持續吸納新客戶。 冀中能源國際物流集團構建平臺商業模式，2013年實現銷售收入700多億，利潤超過了6億元。

（四）生態圈商業模式

生態圈商業模式是平臺商業模式的一個升維度狀態。多個平臺的建設和整合，就形成了生態圈商業模式。生態圈商業模式業務范圍很廣，能夠實現從客戶需求開始到庫存計劃、訂單下達、倉儲運營、干線調配、末端配送、線下運營、全國倉儲圈地、線上協同、信息平臺建設、大數據戰略、金融服務、延伸到制造代工等等的全方位可視化完全供應鏈服務[14]。生態圈商業模式對于物流企業的規模、在供應鏈上的影響能力、企業信息技術水平、人才等各方面要求都很高，構建難度很大。當然，如果物流企業能夠建立一個狀態良好的生態圈，帶來的收益也是不可估量的。

四、結論及政策建議

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但好的商業模式真正落地和實現要考慮以下三點:

第一、要有足夠數量的客戶市場，我們知道好的故事及商業模式很多，但成功的較少，主要是客戶群數量之前考慮不足，市場需求分析不足，提供服務的客戶群估計不足，沒那么大市場份額。或者，定的價格沒被市場接受，不能通過市場份額降低成本，越做越虧本。例如我們曾知道摩托羅拉公司花巨資投資的銥星公司，美好的故事，先進的技術，覆蓋全球的衛星通信網絡，許多政府通信主管部門是其股東，不能說沒做好規劃和故事，但最終沒能被最終使用者接受而倒閉。

第二、與競爭對手相比要有核心競爭力，競爭對手難以模仿。核心競爭力從哪里來，來自于能夠實現客戶的需求的能力。這種能力是緊密結合企業提供客戶服務的價值。

第三、要實現好的商業模式還要有實現這種商業模式的產業平臺。這種平臺包括互補企業、協作企業、聯盟企業等也就是好的生態圈。

王利芬優米網拍賣名人時間的商業模式，首先我們知道社會環境變化生活節奏加快，要求人們要有更多的時間了解這種變化，適應這種變化。人們有需要了解如何在這種變化中找到成功的途徑。名人之所以成功，在某些方面有獨到的成功經驗，需要了解名人成功秘訣的人也是其在成功路途中遇到難解的課題，需要與在這方面有成功經驗的人給予指點。

王利芬網拍賣名人時間商業模式提供了這樣一個結合點。這個結合點，能夠幫助人們找到在某些方面成功人士并提供有償服務。主要客戶群及定位比較明確，客戶群的發展也會隨著生活節奏的越來越快而發現新的客戶需求。其次我們來看一下其核心競爭力。王利芬曾是電視臺節目主持人，她所接觸的名人機會較多，她所形成的產業平臺是別人無法立即實現的，這就是人力資源生活圈的問題。我們知道許多名人其時間是寶貴的。之所以寶貴是因為其在不停地利用時間創造價值，而這種時間價值體現在各個方面，他們也希望不停地利用他們的時間創造財富，只是要通過商業運作把時間轉換成財富，這種轉換財富還必須有客戶需要。

王利芬創造了這樣的核心競爭力。首先她有機會建立她的核心名人生活圈，其次我們知道社會環境有這樣的大量需求，而這種需求的的價格也完全可以進一步實現其圈地的需要。第三建立產業平臺。這種平臺靠優米網實現。這種實現方式也被人們接受。我們知道我國的網民從2007年就超過了美國，現在已達到2億人，這么大的群體需求之大是我們通過互聯網實現理想的最好場所。

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縱觀整個現代企業的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀的十年，則進入了商業模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內部效率已經無濟于事，墨守成規、堅持老一套的管理模式而不加以創新、變革，企業將難以生存。只有具備長遠的眼光，具有獨具特色的創新的商業模式，才能在動蕩的環境中立足和生存。

隨著“商業模式”成為媒體的新寵，當“商業模式”這個概念開始在實業界引起一波又一波的熱切關注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內涵卻越來越空洞與模糊，“商業模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業舉措，無論是技術創新、產品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業模式”的光環。隨著“商業模式”的走俏，其副產品――關于商業模式的各種謬誤、錯誤的理解與應用也不斷浮出水面。因此，當“商業模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業模式應用與創新就無從談起。

商業模式的三維立體模式

目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業模式的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”本文認為，就其本質和最基本的意義而言，商業模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業賴以生存的基本商業架構，是一種能夠為企業帶來收益的交易結構。商業模式明確了一個企業開展什么樣的活動來創造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。近年來，對商業模式內涵的關注，已經從初期關注企業提供的產品與服務，逐漸開始轉向關注顧客關系、價值提供乃至市場細分、戰略目標、價值主張等――從經濟、運營含義向戰略含義延伸：商業模式的經濟含義，是指商業模式應該以贏利為根本目標；商業模式的運營含義，指商業模式應該覆蓋企業的內部流程及構造，包含產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；而商業模式的戰略含義，主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持――往往是成功商業模式的起點與根本所在。

商業模式成功的三個秘訣

商業模式創新能夠帶來戰略性的競爭優勢，其重要性已經不亞于或者說等同于技術創新。尤其是對于高科技企業來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應的商業模式來對新價值進行探索和發現。但人們總是習慣用既定的商業模式來衡量和規約新興技術及其帶來的新的經營形態，對其是否具有商業價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術官Michael Dunn所說：“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”

但即便是在異常強調與重視創新與創意的今天，也并不是任何“創意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業想當然認為的那樣，自己在某一方面的創意就是一種商業模式創新，自己的盈利模式就是成功的商業模式――有關商業模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創新的種類與方法數不勝數，但并不是任何使企業朝好的方向發展的變化都可以稱為商業模式創新，只有那些全新的或行業內未曾應用過的開創性的商業模式變革才能稱之為商業模式創新；同樣，成功的企業、盈利的企業、數不勝數，但并不是任何使企業盈利的方式都能總結為成功的商業模式――成功的商業模式與商業模式創新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：

成功的商業模式是一個組合。一個新的商業模式可能起源于某一方面的創新或靈機一動，但一個成功的商業模式卻必然是一整套產品、服務、運營流程、戰略與資源的組合。企業只有首先對自身能力及現狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰略目標，并為企業的商業模式創新提供基礎，提出核心的產品與服務理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優化整合與資源分配，才能產生一套全新的商業模式。

成功的商業模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業模式創新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創新性的商業模式，從而幫助企業形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創造新價值的同時，打造企業自身獨具特色的品牌價值，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

成功的商業模式具有動態性，能夠增強企業的持續盈利能力。每一次成功的商業模式創新，都能使企業獲得首發優勢，在一定時間內在市場競爭中處于領先地位。但是隨著時間的推移，企業必須不斷地重新思考它的商業模式。很多企業趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產品和服務等關鍵問題，都不甚了解，更妄論持續增長與盈利。實際上，商業模式的創新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態的浩大工程――企業必須不斷隨消費者的需求變化，調整與改變自身的商業模式。

商業模式的三大悖論

媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經的“競爭優勢”、“核心能力”一樣，“商業模式”一詞近年來似乎成為中國商業媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經典案例，更是動輒就將企業的成功之道概括為領先的商業模式。對有些企業來說，商業模式已經成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業模式，如何建立起成功的商業模式毫無頭緒。

雖然一些企業和媒體對商業模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業模式的重要性――在新時期的超競爭環境下，市場競爭的焦點已經從成本、技術、品牌之爭轉向模式之爭，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢、使其在競爭中獲勝的因素已經從顯性的戰略、資源與能力、效率等轉向隱性的商業盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業模式是幫助新時代企業實現盈利與成長的隱形冠軍。

成敗論英雄vs英雄成敗論。關于商業模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學習的所謂成功的商業模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當然，績效的好壞也是評價商業模式成功的重要指標，失敗企業的商業模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關注商業模式本身，關注那些在商業模式上有真正獨到之處的企業，幫助更多企業學習商業模式創新的方法與成功經驗，而不是幫助成功的企業尋找自己的商業模式。

篇9

關鍵詞：廣義價值鏈 企業商業模式 創新

引言

在長期的競爭實踐中，各企業的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優秀的企業背后都有一套獨特的商業模式，它是企業在市場競爭中贏得競爭優勢的關鍵。著名的管理學大師德魯克說過，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”，明確指出了商業模式創新在企業市場競爭中的重要性。在認識到商業模式創新對提高企業競爭力的潛在價值后，進行商業模式創新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業商業模式創新提供一個全新的切入點，從而創新出更多有更強競爭力的商業模式來助推企業發展。研究廣義價值鏈視角下的企業商業模式創新對我國企業的發展具有十分重要的意義。

價值鏈視角的企業商業模式創新研究綜述

本文將商業模式定義為“企業根據所處的市場環境和行業競爭狀況，為維持企業的市場競爭地位和盈利能力而設計出的一系列方案和計劃安排”。

前面已經指出，企業商業模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業模式研究最流行的主要有四種視角：企業運作視角、價值鏈視角、系統論視角、業績與財務視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業商業模式創新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。

國內外學者在這一方面已經進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業模式創新本身就是一種戰略創新或變革，是使企業獲得長期競爭優勢的一系列制度結構，它是企業在內、外部環境一定的前提下，用于整合所有利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖。翁君奕教授（2004）把商業模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構成的三維空間，它為商業模式的創意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業模式創新的價值分析，幫助企業管理者掌握商業模式創新的價值分析體系，以此來獲得企業長期競爭優勢。程愚（2004）認為，企業的全部活動不僅僅是價值創造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業商業模式的結構和創新問題，這樣可以得到更高的企業運行效率。國外學者對商業模式的研究主要集中于企業在產業價值鏈上的定位和企業價值鏈活動。

安納利·薩克森寧（1994）認為，商業模式是企業垂直一體化的生產模式和與之配套的組織結構，它包含了企業生產經營方式和企業組織結構。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業商業模式包含生產技術、企業管理方法和消費者劃分等一系列內容。歐洲學者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業模式是對企業的產品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業模式和IT技術結合起來研究商業模式。他們認為，知識運用在商業模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產組態共同構成企業的商業模式，商業模式是沿著這三個方向設計戰略的協作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務的背景研究商業模式。他們認為，商業模式是通過對電子商務交易中的內容、結構和治理進行設計，以此來創造商業機會，創造價值。

通過以上分析可以看出，學者很早就開始從價值鏈的角度研究企業的商業模式問題。但已有文獻對商業模式的研究主要集中在企業層面上，而忽視了企業商業模式所賴以生存的環境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業模式分析框架進行了研究，重點進行了商業模式創新的環境分析和企業商業模式創新的實現與維護途徑分析。

廣義價值鏈視角下企業商業模式創新的環境分析

在市場經濟條件下，任何企業的發展都會受到市場環境的影響，環境的變化對于企業的生產經營和商業模式改進與創新都會產生重要影響，企業商業模式環境分析是建立有效商業模式的基礎。企業是由土地、資本和人力要素按照一定的結構和方式組合而成的，任何企業作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環境因素的影響。而現代企業的發展都以產業鏈的形式存在，單個企業是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環境，包括企業利益相關者、企業交易方式、產品創新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業在廣義價值鏈上的定位提供科學依據。

產業生命周期對企業發展戰略的制定有至關重要的影響。單個企業的發展總是受制于所處行業的發展狀況，不同的產業階段會采取不同的發展戰略。因此只有認清產業所處的生命周期階段，才能認清產業未來發展方向，才能對企業發展作出明確定位，并制定出科學合理的企業發展戰略。

現代企業的利益相關者涉及到多個主體，包括政府、企業股東、企業債權人、企業管理人員、雇員等。根據博弈論的理論知識，企業發展過程實際是各利益主體相互博弈的過程，只有平衡各利益主體的利益，才能獲得企業的健康發展。因此，企業商業模式的創新，必須全面考慮和協調各利益相關者的利益，通過維持利益平衡來維持系統穩定。

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商業模式往往由新勢力創造

“一個好的商業模式要具備生命力，具有可持續發展性。”王璞對《中國聯合商報》記者表示，“提出的商業模式要有創意，要能捕捉市場的潛在需求，在確定需求之后又要組織生產和交付產品使用。”好的商業模式是具備生命性的，是企業的靈魂。一個世紀前，生產剃須刀的廠家通過贈送產品來銷售，創造一種新的商業模式，可今天這種贈送打折已經很普通，這種商業模式的生命力已經延續下來，但隨著時代的發展就不能稱之為商業模式，即不可復制。而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。

在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說，企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。“新的商業模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。”王璞表示。

傳統行業開始依靠互聯網拓展渠道

互聯網企業已經不能算是新崛起的行業，但是更多的創新卻與之相關。長江商學院騰斌圣教授認為，“互聯網是相對虛擬的模式，這樣做變化創新的角度更大，可以預見到，會有越來越多新的模式出來。”但同是互聯網這個平臺，卻也是幾家歡樂幾家愁。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了，那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。商業模式創新是形成差異化競爭的根本。王璞則表示：“互聯網由于競爭成本低，容易復制，可以迅速形成規模。傳統企業要是想快速成長很不容易，而互聯網恰恰相反；如今在網絡普及的狀態下，傳統行業開始依靠互聯網進行渠道拓展。”這些都是部分互聯網企業能借助好的商業模式在近些年內崛起的原因。

最簡單模式應對寒冬

騰斌圣教授表示：“有的人說在目前情況下就是堅持，一個模式做了十幾年終于得到認可，這就是堅持。十年磨一劍，不到那時候沒有人會關注你，但是這種堅持的模式在冬天環境下是否應該做的，有可能，在有些行業，包括做互聯網的，包括一些零售企業，所謂剩者為王。”

商業模式是否能執行，還要看執行者，在“冬天”到來之際，企業執行者的優秀與否對商業模式能否堅持下去有重大影響，在王璞看來，“人才是企業過冬之際能否把商業模式支撐到最后的根本競爭力。”