供應(yīng)商風(fēng)險管控范文

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篇1

一、制造企業(yè)供應(yīng)商管理分析

經(jīng)筆者研究,部分制造企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還具有許多不足之處,首先由于外部環(huán)境限制,我國制造企業(yè)對于供應(yīng)商管理還未形成一定制度,各項體系的構(gòu)建缺乏完善,最終限制供應(yīng)鏈管理工作難以開展;其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足,未能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,且對供應(yīng)鏈管理工作的認(rèn)識不足,未能建立起有效的共享平臺,無法將供應(yīng)鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上,我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作的開展上明顯力度不夠,不能對供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險給予有效防范,在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展,為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險控制的有效措施

綜上,筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了研究分析,為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展,企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施,例如,構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績效綜合評價模、采用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈管理模式、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等,為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構(gòu)建供應(yīng)商管

理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn),首要任務(wù)是構(gòu)建一個合理的供應(yīng)商績效綜合評價模型。該模型的建立實(shí)際上是對供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范,提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是,對于制造企業(yè)而言,要建立一個合理的供應(yīng)商管理綜合評價模型,還必須制定一系列管理制度,為績效綜合評價模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險,做好供應(yīng)商評價選擇工作是十分關(guān)鍵的,選擇的好壞對采購物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響,能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外,制造企業(yè)還必須加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的溝通交流,對供應(yīng)商管理工作給予充分重視,確保供應(yīng)商管理工作的順利開展。總的來說,供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當(dāng)有直接聯(lián)系,企業(yè)要想降低供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn)就必須加大管理力度,做好溝通交流,建立有效,合理的供應(yīng)商管理績效綜合評價模型,以此促進(jìn)供應(yīng)商管理工作的有序進(jìn)行,充分降低管理風(fēng)險,使制造企業(yè)與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系,為制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式

綜上,筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,并發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險主要來源于供應(yīng)鏈風(fēng)險。據(jù)此,要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險的出現(xiàn),制造企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式,由于制造企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同,那么制造企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點(diǎn)足夠了解。在這里,筆者將以某大型超市為例,該超市實(shí)行的QR供應(yīng)鏈管理體系,該體系是通過EDI等信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)訂貨補(bǔ)貨等經(jīng)營信息的交換,該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間,提高了工作效率,為超市帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從這個例子不難看出,只有對企業(yè)自身特點(diǎn)充分了解,才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言,他們必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn),建立核心企業(yè)供應(yīng)鏈體系,制造企業(yè)供應(yīng)鏈的建立必要以經(jīng)濟(jì)實(shí)力與競爭力為核心,將信息技術(shù)應(yīng)用其中,建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實(shí)際上,核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商本身,都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言,核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系,將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外,對于供應(yīng)商而言,供應(yīng)鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系,對其業(yè)務(wù)的拓展,規(guī)模的擴(kuò)大,經(jīng)濟(jì)效益的提高都具有重要作用。不過,核心供應(yīng)鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高,它必要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)技術(shù)為主,以防共享的資源被違法利用。事實(shí)上,制造企業(yè)在供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務(wù)公司提供信息交流平臺的ASP模式,該模式充分應(yīng)用了信息技術(shù)的優(yōu)勢,充分拓展供應(yīng)鏈范圍,實(shí)現(xiàn)資源信息共享,大大降低信息平臺日常維護(hù)開銷,同時也能根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求及時變更供應(yīng)伙伴。

(三)加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)

良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開展的重要前提,適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè),因此,如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問題。實(shí)際上,部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展,他們將信息技術(shù)引用其中,并取得了良好的效果。例如,海爾集團(tuán),在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度,選擇的mySAP供應(yīng)鏈管理體系,該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務(wù)與成本管理等多個信息模塊,該系統(tǒng)實(shí)施后,海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè),極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機(jī),部分制造企業(yè)開始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路,加強(qiáng)信息化建設(shè)力度,大大提高了工作效率,推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率,也大大縮短了工作流程。上述,筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應(yīng)鏈管理工作,該模式在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險,還要對自身企業(yè)準(zhǔn)確定位,充分挖掘自身優(yōu)點(diǎn),加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互動交流,與此同時,制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化,努力樹立良好的企業(yè)形象,形成品牌效應(yīng)。

(四)對供應(yīng)鏈管理體

制進(jìn)行長遠(yuǎn)合理的規(guī)劃 供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的控制離不開供應(yīng)鏈管理體制的建立,制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制,并對其進(jìn)行合理規(guī)劃,為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例,改企業(yè)為了適應(yīng)市場環(huán)境變化,有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制,并對其實(shí)施長遠(yuǎn)合理規(guī)劃,從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企業(yè)上下的共同參與,制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地,就必須對供應(yīng)鏈風(fēng)險加強(qiáng)管理,與供應(yīng)商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關(guān)系,大大減少采購成本,實(shí)現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外,制造企業(yè)還必須大量吸納人才,并對在職人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn),樹立良好的風(fēng)險管理意識,為供應(yīng)鏈風(fēng)險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

篇2

關(guān)鍵詞：競合關(guān)系；汽車造型項目；風(fēng)險管理

1前言

汽車造型設(shè)計是一個創(chuàng)意驅(qū)動的過程，處于整車開發(fā)的核心環(huán)節(jié)，開發(fā)周期、成本和造型設(shè)計質(zhì)量關(guān)乎新車能否及時上市以及上市后的銷量表現(xiàn)。傳統(tǒng)上，汽車造型開發(fā)主體主要有兩類：一類是主機(jī)廠的造型中心，另一類是市場化運(yùn)作的汽車設(shè)計公司。近些年，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一種全新的“1+3”競合式造型開發(fā)模式，即主機(jī)廠造型中心和三家汽車設(shè)計公司進(jìn)行漸進(jìn)式淘汰賽，最終選出唯一方案。

2造型開發(fā)流程、評價系統(tǒng)及商務(wù)模式

汽車造型開發(fā)由外造型、內(nèi)造型和色彩面料開發(fā)三個部分構(gòu)成[1]，如圖1所示，以外造型為例說明“1+3”競合式開發(fā)流程。立項后，主機(jī)廠選擇三家汽車設(shè)計公司簽訂第一份合同，服務(wù)范圍至交付小比例油泥模型。四家參與方在各自內(nèi)部按照9-3-1模式進(jìn)行概念草圖和渲染效果圖的設(shè)計和評審，并制作參與4-2競爭的小比例油泥模型。在集中評審場地，從4個方案中擇優(yōu)選擇2個方案，與入圍供應(yīng)商簽訂第二份合同，服務(wù)范圍至交付全尺寸油泥模型和硬質(zhì)模型。在集中評審場地，從2個方案中選取最終方案，如入圍方是供應(yīng)商，主機(jī)廠與其簽訂第三份合同，服務(wù)范圍至A面數(shù)據(jù)。兩次集中評審，參評方由主機(jī)廠高管、員工代表，消費(fèi)者代表，經(jīng)銷商代表組成，對其分別設(shè)置打分權(quán)重30%、20%、30%、20%。“1+3”競合式造型開發(fā)模式，使得各參與方之間的關(guān)系在不同時間和空間進(jìn)行著競合演化。各方的競合關(guān)系如圖2所示，4-2開發(fā)階段，主機(jī)廠與供應(yīng)商既競爭又合作，每周分別與三家供應(yīng)商召開周例會，對設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控并提供必要的過程支持。2-1開發(fā)階段，存在兩種情況，一種是主機(jī)廠和供應(yīng)商競爭最終方案，此時，為以競爭為主的競合關(guān)系。另一種是，兩家供應(yīng)商競爭最終方案，此時，主機(jī)廠與供應(yīng)商為合作關(guān)系，對其進(jìn)行管控和必要的過程支持。2-1開發(fā)階段（情況一）2-1開發(fā)階段（情況二）4-2開發(fā)階段由于供應(yīng)商只能拿到階段性合同，且造型初期的合同金額占比較低，而不愿意全力投入資源進(jìn)行造型創(chuàng)作。主機(jī)廠造型團(tuán)隊因擔(dān)心落選，表現(xiàn)得患得患失，難免信心受到影響而不能發(fā)揮出最佳水平。競合關(guān)系的管理充滿了風(fēng)險和挑戰(zhàn)，相關(guān)研究表明，超過一半的競合關(guān)系最終走向失敗[2]。因此，對競合關(guān)系的風(fēng)險管理進(jìn)行探討顯得十分必要。

3造型項目風(fēng)險管理過程

3.1風(fēng)險規(guī)劃。成立風(fēng)險管理委員會，制定一套可行的風(fēng)險管理計劃來規(guī)范整個風(fēng)險管理過程，進(jìn)行風(fēng)險識別和評估，制訂應(yīng)對計劃并分級監(jiān)控。在每次造型評審會和項目周例會上都會就風(fēng)險監(jiān)控情況進(jìn)行通報和評審，對高級別風(fēng)險及時采取風(fēng)險應(yīng)對措施。采用PDCA閉環(huán)式風(fēng)險管控模式，完成風(fēng)險應(yīng)對和監(jiān)控并進(jìn)行總結(jié)，納入風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫。3.2風(fēng)險識別。采用頭腦風(fēng)暴法和矩陣式識別模型，力求全面識別出潛在的風(fēng)險，并進(jìn)行一級風(fēng)險和二級風(fēng)險的歸類[3]。分析風(fēng)險發(fā)生的原因，并判斷該風(fēng)險產(chǎn)生的可能后果。3.3風(fēng)險評估。借鑒FMEA分析工具中RPN來完成風(fēng)險評估。風(fēng)險管理委員會進(jìn)行分析和論證，評估出風(fēng)險事件產(chǎn)生后果的嚴(yán)重度(S)，風(fēng)險發(fā)生的頻度數(shù)(O)，以及風(fēng)險發(fā)現(xiàn)的難易程度也即探測數(shù)(D)。將嚴(yán)重度、頻度數(shù)及探測度的等級都分為1~5。風(fēng)險順序數(shù)RPN=嚴(yán)重度(S)×頻度數(shù)(O)×探測數(shù)(D)。3.4風(fēng)險應(yīng)對。根據(jù)不同的風(fēng)險順序數(shù)RPN值，制定應(yīng)對策略，通常有規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受4種應(yīng)對策略。當(dāng)應(yīng)對策略為前三種時，風(fēng)險管理委員會需組織制定應(yīng)對措施以使風(fēng)險達(dá)到可接受的程度，從而形成系統(tǒng)性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。3.5風(fēng)險監(jiān)控通過對監(jiān)控信息的反饋不斷對風(fēng)險進(jìn)行再評估，并且對應(yīng)對措施進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)項目的發(fā)展。區(qū)分專業(yè)組、項目組、風(fēng)險管理委員會三個監(jiān)控級別，RPN值在20以上設(shè)置為風(fēng)險管理委員會監(jiān)控，享有最高優(yōu)先級風(fēng)險管理資源。本節(jié)所討論內(nèi)容可參見表1。

4結(jié)語

采用這套汽車造型項目風(fēng)險管理方法，將風(fēng)險的事后跟蹤改為事前應(yīng)對，確保了項目在預(yù)算內(nèi)按期、高質(zhì)量完成。互相信任是基石，商務(wù)合同是關(guān)鍵，過程管控是抓手。希望本文能對探索主機(jī)廠與供應(yīng)商競合關(guān)系的管理方法提供一些借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

[1]鄒方鎮(zhèn),朱毅.汽車造型設(shè)計評價流程與評審系統(tǒng)[J].藝術(shù)與設(shè)計（理論）,2013,32（08）:113-115.

篇3

一、對過程管理的全方位審計是物資采購審計的基礎(chǔ)

采購管理本質(zhì)上是采購流程的業(yè)務(wù)管理。采購流程是否合理，各環(huán)節(jié)是否得到有效管控，這既是采購管理的基本內(nèi)容，也是采購審計的基礎(chǔ)。以下環(huán)節(jié)是采購業(yè)務(wù)流程審計的重點(diǎn)：

（一）采購計劃通過查閱月度采購計劃和年度采購計劃的編制和審批情況，審查物資采購計劃的編制是否有依據(jù)，是否及時和科學(xué)，是否履行了審批程序，計劃制定是否考慮了庫存因素，采購計劃與實(shí)施結(jié)果是否一致，采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時間、運(yùn)輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施等，重點(diǎn)審查無計劃采購、超計劃采購和不考慮庫存的采購行為，確保采購計劃的嚴(yán)肅性。

（二）采購比質(zhì)比價這是物資采購過程中比較重要的一個環(huán)節(jié)，是內(nèi)部控制管理的重點(diǎn)。應(yīng)從財務(wù)明細(xì)賬著手根據(jù)采購總體規(guī)模抽查相應(yīng)數(shù)量的需要招投標(biāo)的大金額采購實(shí)例，檢查招標(biāo)過程資料的完整性，參加招標(biāo)人員是否來自于各相關(guān)部門，數(shù)量是否符合制度規(guī)定，應(yīng)標(biāo)的供應(yīng)商是否高于制度規(guī)定的最低限額，是否從合格供應(yīng)商名錄中選取，如果是新入供應(yīng)商是否對其進(jìn)行了資質(zhì)考察。采購業(yè)務(wù)招標(biāo)書是否具體、規(guī)范，涉及技術(shù)要求的是否有詳細(xì)的技術(shù)參數(shù)。

（三）合同簽訂依法簽訂采購合同是避免法律糾紛，維護(hù)企業(yè)利益免受損失的重要途徑。應(yīng)對抽取的合同中規(guī)定的品種規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)要求、交貨時間、結(jié)算方式、付款進(jìn)度、逾期損失等主要條款，結(jié)合企業(yè)的合同管理制度逐一審查，要關(guān)注是否存在條款約定不足或約定不明確，顯示不公平的現(xiàn)象，是否在遵循法律法規(guī)的基礎(chǔ)上最大的維護(hù)了公司利益。同時也應(yīng)該對合同管理情況予以關(guān)注。

（四）物資驗收入庫這一環(huán)節(jié)中，應(yīng)審核采購人員是否參與了驗收，對于技術(shù)含量較高的物資還應(yīng)有技術(shù)人員參與。審查合同的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況，是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴(yán)格按合同規(guī)定付款。如有與合同不符的情況，是否及時與供方協(xié)商處理，對不符合合同部分的貨款是否拒付。是否對有關(guān)合同執(zhí)行中的來往函電、文件都進(jìn)行了妥善保存，以備查詢。是否對物資進(jìn)貨、入庫、發(fā)放過程進(jìn)行驗收控制。物資出入庫單據(jù)是否齊全，是否按類別按規(guī)格建立了完備的倉庫臺賬，與實(shí)際庫存是否核對相符。物資是否得到了妥善保存，對易氧化、易腐蝕的大宗物資是否得到了妥善處置；物資積壓浪費(fèi)和損失是否積極查找原因，是否對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行了追責(zé)。

（五）財務(wù)付款應(yīng)充分了解公司資金審批管理辦法，結(jié)合財務(wù)應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款，審核是否按照合同的要求付款，是否存在提前付款的情況，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)付款支付理由是否充分，預(yù)付掛賬時間是否過長，是否存在越權(quán)審批資金支付的情況，有無非物資采購部門辦理大額物資采購及付款情況。審計過程中如果發(fā)現(xiàn)存在對方無法提供銀行賬戶而由他人賬戶代替，或存在虛假發(fā)票報銷的情況，應(yīng)詳細(xì)核實(shí)原因。

二、采購管理風(fēng)險是否得到有效控制是物資采購審計的重點(diǎn)

采購風(fēng)險的控制是物資采購管理工作的重點(diǎn)，也理應(yīng)是采購審計的重點(diǎn)。對采購風(fēng)險管控的審計不能拘泥于風(fēng)險分類上，而應(yīng)該抓住本質(zhì)，關(guān)注重點(diǎn)。在外因型風(fēng)險中，合同欺詐風(fēng)險、價格風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險主要與供應(yīng)商關(guān)聯(lián)，技術(shù)進(jìn)步、意外風(fēng)險和價格風(fēng)險都有市場影響的因素。而內(nèi)因型風(fēng)險則主要是采購過程管理中表現(xiàn)出來的問題，主要集中體現(xiàn)在過程管控疏失、內(nèi)部信息溝通不暢、采購行為人道德問題等所帶來的風(fēng)險上面，如采購計劃制定不當(dāng)、合同簽訂不當(dāng)?shù)却蠖际沁^程管控疏失造成的。只有抓住了這些重點(diǎn)，才能使物資采購審計工作有的放矢。

（一）供應(yīng)商風(fēng)險首先要檢查供應(yīng)商體系建設(shè)情況。一個組織體系完善，收入達(dá)到一定規(guī)模、擁有較為穩(wěn)定的客戶資源的發(fā)展前景良好的企業(yè)，應(yīng)建立一整套合格供應(yīng)商體系。重點(diǎn)審查是否建立了合格供應(yīng)商名錄，進(jìn)入合格供應(yīng)商名錄的供應(yīng)商是否經(jīng)過企業(yè)資信、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營狀況、財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、交貨及時性和售后服務(wù)等方面的考核，是否存在非合格供應(yīng)商名錄外采購現(xiàn)象。其次檢查合格供應(yīng)商是否進(jìn)行定期評價，是否建立了科學(xué)合理的評價依據(jù)和評價體系，特別是產(chǎn)品質(zhì)量是否在持續(xù)改進(jìn)，是否發(fā)生過較為嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量問題，交付是否及時，價格是否合理。這些評價是建立在歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析基礎(chǔ)之上的。對于不合格供應(yīng)商要及時淘汰。第三，檢查供應(yīng)商的誠信問題。從投標(biāo)文件、報價單、招標(biāo)過程管理等方面檢查供應(yīng)商是否存在串標(biāo)行為，是否存在合同欺詐，是否存在采購價格與市場行情偏離較大的問題，產(chǎn)品質(zhì)量是否存在惡意的以次充好現(xiàn)象。第四，檢查獨(dú)家供應(yīng)情況及供應(yīng)鏈優(yōu)化方案。獨(dú)家供應(yīng)商大多是因為產(chǎn)品技術(shù)的原因所造成，其危害是可能造成供應(yīng)商控制或供應(yīng)鏈斷裂等問題。重視獨(dú)家供應(yīng)商問題，培育供應(yīng)商成長也是物資采購管理的重要問題。

（二）市場風(fēng)險審計工作主要應(yīng)關(guān)注兩點(diǎn)：一是是否對大宗物資的價格變動有應(yīng)對措施。比如供暖用煤，在冬季由于需求較旺盛，其價格一般會比在淡季的時候高，適時啟動反季節(jié)采購，可能會節(jié)約大筆采購資金。再如大宗鋼材采購，由于市場價格波動較大，對價格變化趨勢判斷準(zhǔn)確，將會規(guī)避采購風(fēng)險，贏得采購收益。二是是否對市場技術(shù)進(jìn)步帶來的采購風(fēng)險有應(yīng)對措施。器材技術(shù)指標(biāo)是研發(fā)部門考慮的范疇，但對于市場技術(shù)發(fā)展，采購部門有可能最先得到情況，這要求研發(fā)部門和采購部門密切配合，關(guān)注關(guān)鍵物料的市場技術(shù)動態(tài)，及時溝通有關(guān)情況，以免造成采購損失。審計應(yīng)該對由于技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致庫存積壓的損失給予關(guān)注并進(jìn)行責(zé)任評價。

（三）過程管控疏失風(fēng)險采購計劃人員未及時掌握科研生產(chǎn)狀況而導(dǎo)致采購數(shù)量偏大或者供貨不及時，合同約定不明或?qū)彶椴粐?yán)而導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失，到貨驗收不認(rèn)真導(dǎo)致數(shù)量缺斤少兩、質(zhì)量以次充好等，都是過程管控疏失風(fēng)險。

（四）采購行為人的道德風(fēng)險由于采購涉及大量利益關(guān)系，因此采購舞弊現(xiàn)象時有發(fā)生。采購人員為了個人私利，可能會與供應(yīng)商合謀，制造虛假比價等手法；在招標(biāo)采購過程中，評標(biāo)專家違反原則，傾向于有利害關(guān)系的供應(yīng)商；保管人員和使用部門合謀，導(dǎo)致虛假出入庫。這些都是采購行為人的道德風(fēng)險問題，需在采購審計中予以重點(diǎn)關(guān)注并加以規(guī)避。

三、采購管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及績效改進(jìn)是物資采購審計的重要內(nèi)容

采購績效是指采購產(chǎn)出與相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系，它對采購效率進(jìn)行全面整體評價。對物資采購的審計工作不僅要關(guān)注管理的過程，也要關(guān)注管理的結(jié)果。審計采購績效改進(jìn)應(yīng)檢查以下主要指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況：

（一）采購的及時率采購是否滿足科研生產(chǎn)的正常需要，是否造成嚴(yán)重的停工待料情況。這是考核采購績效的首要指標(biāo)。

（二）庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率是一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。提高庫存周轉(zhuǎn)速度，最大限度地壓縮庫存，是防范物資積壓風(fēng)險、增加企業(yè)價值的重要手段。很多企業(yè)充分發(fā)揮社會物流的作用實(shí)行零庫存，還有一些企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，將倉庫設(shè)在供應(yīng)商處，這些都是對采購績效的重大改進(jìn)。

（三）采購價格控制指標(biāo)完成率最簡單的方法是考核實(shí)際價格與過去移動平均價格的差額，但由于實(shí)際價格受市場影響因素較大，這種方法存在不科學(xué)性。最常用的方法是將當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率與當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率相互比較。

（四）采購質(zhì)量合格率即考核物料復(fù)驗合格入庫的數(shù)量與采購物料總數(shù)量之比率。這一考核指標(biāo)要求采購部門對采購源頭——供應(yīng)商給以應(yīng)有的關(guān)注。

篇4

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)業(yè);汽車零部件制造企業(yè);人力資源服務(wù)外包;風(fēng)險

中圖分類號：F74 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0257-03

緒論

生產(chǎn)業(yè)（Producer Services）是20世紀(jì)60年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家H.Greenfield在研究服務(wù)業(yè)分類時提出的，在勞動分工的基礎(chǔ)上衍生起來的一種行業(yè)，生產(chǎn)業(yè)自誕生以來就與制造業(yè)存在著天然的關(guān)系且密不可分，伴隨制造業(yè)繁榮而不斷發(fā)展。在幾十年的研究與實(shí)踐過程中普遍認(rèn)識到生產(chǎn)業(yè)可以促進(jìn)生產(chǎn)專業(yè)化，使得制造企業(yè)將更多的資源收入到技術(shù)、工藝中去，擴(kuò)大資本與知識密集性生產(chǎn)，提高資源要素的產(chǎn)出率。反之，制造業(yè)信息化、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級促使擴(kuò)大了生產(chǎn)市場規(guī)模，相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈不斷向上游和下游延伸，刺激了生產(chǎn)業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)出現(xiàn)融合的趨勢。生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)企業(yè)息息相關(guān)，滲透到制造企業(yè)經(jīng)營過程的方方面面，因此將生產(chǎn)業(yè)相應(yīng)地分類，比如為制造企業(yè)物資流通提供服務(wù)的物流業(yè)，提供資本的金融、銀行業(yè)，提供勞動力資源的人類資源服務(wù)企業(yè)等等。制造企業(yè)將有限的資源投入都企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而將物流、人力資源等非核心業(yè)務(wù)委托給物流業(yè)、人力資源服務(wù)企業(yè)的過程成為服務(wù)外包。2014年8月6日，國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于加快發(fā)展生產(chǎn)業(yè)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的指導(dǎo)意見》指出生產(chǎn)業(yè)帶動作用強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)融合度搞，促進(jìn)生產(chǎn)業(yè)發(fā)展有助于擴(kuò)大就業(yè)與激發(fā)內(nèi)需潛力，并將第三方物流、研發(fā)設(shè)計、人才服務(wù)等13類生產(chǎn)業(yè)列為為未來的扶持重點(diǎn)。

近些年隨著外資整車廠商的本土化生產(chǎn)與全球化采購程度加深，加上越來越多的汽車零部件國際知名品牌紛紛在國內(nèi)選址設(shè)廠，汽車零部件產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)雖然市場份額維持較好，但是在一些盈利較好的整車配套市場、高端產(chǎn)品上依然缺乏競爭力。由于資源稀缺性及低碳排放等要求，汽車工業(yè)越來越多的新技術(shù)不斷產(chǎn)業(yè)化，新能源汽車、混合動力技術(shù)、渦輪增壓技術(shù)等變革都在不斷地沖擊著國內(nèi)傳統(tǒng)的零部件制造企業(yè)。市場的變革與技術(shù)的變革需要熟練的技術(shù)人才來支撐，而獲取熟練技能的勞動力資源成為困到汽車零部件企業(yè)發(fā)展的要素之一。因此，提高汽車零部件制造企業(yè)的競爭力與保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)汽車零部件制造企業(yè)的發(fā)展后勁與活力，需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理方式與提高人力資源管理水平，將汽車零部件制造企業(yè)有限的資源集中到產(chǎn)品工藝創(chuàng)新、設(shè)備開發(fā)等核心業(yè)務(wù)中來，將物流、人力資源等非核心業(yè)務(wù)委托給更加專業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)來運(yùn)作，是今后汽車零部件制造企業(yè)的運(yùn)作方向之一。

一、文獻(xiàn)回顧

生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)發(fā)展緊密相連，國內(nèi)外學(xué)者以物流業(yè)、人力資源服務(wù)業(yè)等相關(guān)行業(yè)為例，從產(chǎn)業(yè)聯(lián)動與關(guān)聯(lián)性等宏觀角度上進(jìn)行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探討工業(yè)和服務(wù)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)本質(zhì)和關(guān)聯(lián)程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）則總結(jié)出生產(chǎn)業(yè)主要在四個方面為制造業(yè)提供服務(wù)，從而形成較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性[2]。Bathla（2003）等認(rèn)為，生產(chǎn)和制造業(yè)企業(yè)表現(xiàn)為相互作用、相互依賴、共同發(fā)展的互動關(guān)系[3];楊春立等（2008）基于價值鏈視角分析生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)價值鏈變化[4];具體細(xì)分到制造企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)外包活動中，學(xué)者們認(rèn)為人力資源外包給專業(yè)化的人力資源服務(wù)企業(yè)或機(jī)構(gòu)，歸納起來主要有四種優(yōu)勢：節(jié)約成本、戰(zhàn)略聚焦、獲得專業(yè)的服務(wù)、滿足組織彈性的需要[5～7]。

然而，制造企業(yè)人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）存在宏觀與微觀層面的優(yōu)勢時，也存在種種劣勢或風(fēng)險。企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同類型的企業(yè)人力資源外包的風(fēng)險各異[8～10]，歸納起來人力資源外包的風(fēng)險主要有這些[11～14]：（1）成本風(fēng)險，包括外包帶來的重置成本、隱性成本的忽視造成成本擴(kuò)大的風(fēng)險等;（2）企業(yè)信息安全的風(fēng)險，外包過程中將企業(yè)薪酬福利提供給服務(wù)商，外包招聘的員工流失率高而導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密、技術(shù)工藝流失等;（3）團(tuán)隊不穩(wěn)定、崗位空缺風(fēng)險等，人力資源外包中員工被重復(fù)安排崗位導(dǎo)致士氣下降、團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，員工流失未能及時補(bǔ)充造成崗位空缺等;（4）企業(yè)人力資源管理能力弱化，對服務(wù)供應(yīng)商的依賴性增強(qiáng)。與此同時，諸多學(xué)者也對相應(yīng)的風(fēng)險提出了對應(yīng)的防范或應(yīng)對策略，包括嚴(yán)格挑選服務(wù)供應(yīng)商、服務(wù)過程管控等[15～16]，對員工契約管控、規(guī)模定制或校企聯(lián)合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽車零部件制造企業(yè)人力資源外包風(fēng)險識別

汽車零部件制造企業(yè)由于企業(yè)產(chǎn)品屬性的特性既面向終端消費(fèi)者也面向后續(xù)的整車裝配廠商，存在生產(chǎn)計劃預(yù)測性不準(zhǔn)、客戶交付要求嚴(yán)格等困境。因此，汽車零部件制造企業(yè)在運(yùn)營過程中受到市場環(huán)境或下游客戶需求影響波動較大，汽車零部件制造企業(yè)的核心競爭力在于產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)交付及市場推廣等職能，而在人力資源、物流等非核心業(yè)務(wù)選擇外包的過程中，受市場環(huán)境或客戶需求影響較大。不同產(chǎn)品類型的汽車零部件制造企業(yè)受市場環(huán)境及客戶需求的影響，外包風(fēng)險可分為服務(wù)供應(yīng)商管控風(fēng)險、成本風(fēng)險、崗位空缺風(fēng)險及信息安全風(fēng)險等四個方面。

1.服務(wù)供應(yīng)商管控風(fēng)險。制定外包決策、選擇服務(wù)供應(yīng)商是汽車零部件制造企業(yè)人力資源外包的起點(diǎn)也是最關(guān)鍵的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要制定的人力資源外包決策，識別人力資源需求、選擇合適服務(wù)供應(yīng)商。然而，在選擇人力資源服務(wù)供應(yīng)商及委托進(jìn)行人力資源管理服務(wù)過程中，由于非信息對稱的溝通機(jī)制、參差不齊的服務(wù)供應(yīng)商帶來的供應(yīng)商管控風(fēng)險，而未能達(dá)到人力資源外包預(yù)期的目標(biāo)。

2.財務(wù)風(fēng)險。汽車零部件制造企業(yè)選擇人力資源外包是基于成本因素驅(qū)動而做出外包決策的，但是財務(wù)收益是預(yù)期的，在人力資源外包過程中忽視了交易成本。人力資源外包所招聘的員工，存在對汽車零部件制造企業(yè)崗位需求等方面認(rèn)知度低，入職后崗前培訓(xùn)成本難以估計，員工由于難以適應(yīng)崗位需求而造成重復(fù)招聘或培訓(xùn)，帶來的重置成本而難以估量，存在成本增加的風(fēng)險，而失去人力資源外包的成本優(yōu)勢。

3.崗位空缺風(fēng)險。員工也是一種重要的勞動要素，汽車零部件制造企業(yè)大多數(shù)屬于勞動密集型企業(yè)，需要大量的勞動力資源，將人力資源管理外包化會弱化汽車零部件制造企業(yè)對人力資源管理的可控性。外包過程中，將員工供給委托給供應(yīng)商，而供應(yīng)商的服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量在汽車零部件制造企業(yè)的掌控之外，在勞動力需求出現(xiàn)波動或空缺時未能即時補(bǔ)充，而企業(yè)內(nèi)又無可替代的人力資源時即造成崗位需求空缺。

4.信息安全風(fēng)險。為獲得適合崗位需求的員工，汽車零部件制造企業(yè)在實(shí)施外包過程中將外包崗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等內(nèi)容向供應(yīng)商披露，存在供應(yīng)商有意或無意的泄露風(fēng)險。人力資源外包方式獲取的員工相對而言穩(wěn)定性低、流動率高，一些掌握核心工藝或方法的員工離職后轉(zhuǎn)向同類企業(yè)，容易將汽車零部件制造企業(yè)的工藝或方法帶到新的崗位上去，存在商業(yè)機(jī)密泄露的風(fēng)險。

三、汽車零部件制造企業(yè)人力資源風(fēng)險防范策略

1.尋找長期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商，發(fā)展戰(zhàn)略性合作伙伴。汽車零部件制造企業(yè)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段制定人力資源管理服務(wù)外包后，按照嚴(yán)格的評價體系進(jìn)行甄選，從源頭上控制風(fēng)險。甄選服務(wù)供應(yīng)商要從多方面評價供應(yīng)商的服務(wù)能力，是否有足夠的勞動力來源、勞動力質(zhì)量、服務(wù)跟綜能力等等，多方位的評價體系減少供應(yīng)商帶來的風(fēng)險。選擇合適的服務(wù)供應(yīng)商不在于供應(yīng)商數(shù)量的多少，基于長期合作的目的，將供應(yīng)商數(shù)量控制在少數(shù)幾家甚至是獨(dú)家供應(yīng)，減少尋找供應(yīng)商的重置成本，也能讓供應(yīng)商的服務(wù)更具針對性與專業(yè)化。汽車零部件制造企業(yè)擁有少數(shù)幾家或獨(dú)家的人力資源供應(yīng)商，雙方基于長期合作的目的使得雙方供給與需求相匹配，人力資源管理服務(wù)商與汽車零部件制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性才能凸顯出來。

2.制定滾動的人力資源需求計劃，應(yīng)對企業(yè)彈性變化或需求。汽車零部件制造企業(yè)大多數(shù)覆蓋陶瓷生產(chǎn)、機(jī)械加工、電子組裝、塑膠等工藝較復(fù)雜的企業(yè)，生產(chǎn)工藝路線復(fù)雜、生產(chǎn)周期較長，需要大量的勞動力資源來服務(wù)于生產(chǎn)，因此，為減少由于崗位空缺帶來的人力資源供給不足，可以根據(jù)各工藝或崗位需求制定人力資源配置計劃。制定企業(yè)內(nèi)部人力資源需求計劃，量化人力資源需求，根據(jù)未來幾個月或半年的銷售計劃或生產(chǎn)計劃進(jìn)行滾動人力資源需求計劃，當(dāng)某崗位員工離職或休假需要新增員工時可以根據(jù)從其他崗位補(bǔ)充或外部供給，防止員工空缺而影響生產(chǎn)交付。當(dāng)生產(chǎn)計劃或市場份額降低時，富余的勞動力可由服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行重新分配，減少企業(yè)的安置成本。

3.加強(qiáng)人才培育和人才培養(yǎng)，培育員工認(rèn)知與忠誠度。近些年隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，人力資源市場需求與供給存在結(jié)構(gòu)化差異，一方面社會上大量勞動力難以找到滿意的工作，另一方面許多企業(yè)難以招到熟悉技能等要求的合適員工，因此，人力資源外包可以作為一種溝通的媒介消除或減少人力資源需求與供給之間的這種結(jié)構(gòu)化差異。汽車零部件制造企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要向職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及大中專院校實(shí)施大批量定制或校企合作、產(chǎn)學(xué)研合作培育員工，使其技能適應(yīng)崗位，就業(yè)具有針對性，從客觀上引導(dǎo)就業(yè)的導(dǎo)向性;員工加入企業(yè)后，加強(qiáng)培育員工對企業(yè)或行業(yè)的認(rèn)可度及忠誠度，減少員工流失，從而降低崗位空缺與重置成本。

4.實(shí)施部分業(yè)務(wù)或職能外包，降低經(jīng)營風(fēng)險。汽車零部件制造企業(yè)在實(shí)施人力資源外包時可以選擇適合本企業(yè)的模式，為了降低傳統(tǒng)經(jīng)營的風(fēng)險，可以將部分人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，既能減少對服務(wù)供應(yīng)商的依賴性，也可以提高對人力資源管理的掌控性。汽車零部件制造企業(yè)人力資源管理包含規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系管理六個模塊，其中人力資源規(guī)劃等對內(nèi)管理模塊需要根據(jù)企業(yè)未來一段時間的經(jīng)營計劃而定，而招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等模塊可以交給更專業(yè)化的服務(wù)供應(yīng)商來做，獲得企業(yè)所需的勞動力。

5.實(shí)行人力資源外包預(yù)算與或有事項管理，控制額外支出。在制定人力資源外包決策時，同時制定企業(yè)或部門的人力資源預(yù)算，在預(yù)算事項覆蓋人力資源外包的預(yù)期支出，預(yù)期支出的內(nèi)容細(xì)化為人力資源外包可能形成的支出或費(fèi)用;在人力資源外包過程中，將實(shí)際產(chǎn)生的費(fèi)用與預(yù)算進(jìn)行比較，嚴(yán)格管控超額費(fèi)用或支出。此外，基于未來可能形成的重復(fù)招聘或培訓(xùn)等人力資源外包支出，建立或有事項管理，在汽車零部件制造企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中單列項目反映，及時對人力資源外包支出進(jìn)行披露。

結(jié)論

汽車零部件制造企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包、集聚資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，是提高汽車零部件制造企業(yè)競爭力、建設(shè)汽車大國的路徑之一。實(shí)施人力資源外包是未來汽車零部件制造企業(yè)人力資源管理的趨勢之一，在進(jìn)行外包決策前識別可能存在的風(fēng)險及制定可行的風(fēng)險防范策略，對于提高人力資源外包的可控性具有借鑒意義。

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篇5

關(guān)鍵詞 精益化 物資管理

一、精益化配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)概述

（一）配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)管理現(xiàn)狀

配農(nóng)網(wǎng)工程項目需求逐年增大，一方面供應(yīng)商履約率不高，另一方面配農(nóng)網(wǎng)工程具有數(shù)量多、建設(shè)周期短、物資需求大、工地分散、工期緊等特點(diǎn)，導(dǎo)致地市公司物資供應(yīng)壓力較大。因此急需提升物資供應(yīng)管理方法，在原有的基礎(chǔ)上不斷促進(jìn)物資有序、穩(wěn)定供應(yīng)。

（二）精益化供應(yīng)管理目標(biāo)

配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)保障精益化主要包括三個方面：一是針對公司內(nèi)各類配農(nóng)網(wǎng)項目涉及物資，通過建立精益化管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)物資專業(yè)化、集約化、精益化的管理目標(biāo)；二是加強(qiáng)綜合協(xié)調(diào)管理，有效銜接項目單位物資需求信息、供應(yīng)商生產(chǎn)信息、物資管理部門采購供應(yīng)信，形成物資全供應(yīng)鏈上下游信息聯(lián)動機(jī)制；三是積極開展配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)商寄存業(yè)務(wù)與驗收業(yè)務(wù)，提升物資供應(yīng)及時性與質(zhì)量保障水平。通過分級負(fù)責(zé)、監(jiān)控預(yù)警等手段，實(shí)現(xiàn)物資合同履約完成率100%。

二、精益化配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)管理機(jī)制建設(shè)

泰州供電公司針對配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)管理的新形勢，不斷探索物資供應(yīng)管理新模式，創(chuàng)新做法，建立精益化物資供應(yīng)保障機(jī)制，全面提升公司物資供應(yīng)保障能力。

（一）“季度控制、月度調(diào)整”集中管控機(jī)制

為保障配農(nóng)網(wǎng)物資有序供應(yīng)，避免協(xié)議庫存不能均衡執(zhí)行以及訂單集中下達(dá)導(dǎo)致的供應(yīng)商產(chǎn)能飽和，通過建立配農(nóng)網(wǎng)物資全業(yè)務(wù)流程管控機(jī)制，預(yù)測計劃適度超前綜合計劃、執(zhí)行計劃緊密關(guān)聯(lián)下達(dá)計劃、供應(yīng)計劃直接對接生產(chǎn)計劃，“執(zhí)行保障配農(nóng)網(wǎng)物資計劃季度控制、供應(yīng)計劃月度調(diào)整”，強(qiáng)化“動態(tài)跟蹤、集中協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌調(diào)配”過程管控，制定配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)工作規(guī)范，確保配農(nóng)網(wǎng)物資“計劃合規(guī)、排產(chǎn)合理、供應(yīng)有序”。

對于配農(nóng)網(wǎng)大宗物資來說，此類物資標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，通用性較好，按照省公司統(tǒng)一部署，采用供應(yīng)商寄存業(yè)務(wù)模式。項目需求部門（單位）根據(jù)寄存儲備物資目錄、農(nóng)配網(wǎng)年度投資和項目執(zhí)行進(jìn)度需求，以及現(xiàn)場施工許可、征地賠償、土建施工進(jìn)度、停電施工計劃等不確定性客觀因素，年初編制年度寄存物資需求計劃，每月編制月度寄存物資需求計劃。

對于其他配農(nóng)網(wǎng)周轉(zhuǎn)物資，主要采取實(shí)物儲備的方式，存儲地點(diǎn)為周轉(zhuǎn)庫和縣周轉(zhuǎn)點(diǎn)，并按各單位全年配農(nóng)網(wǎng)物資年度投資規(guī)模和季度資金執(zhí)行需求按季度上報配農(nóng)網(wǎng)物資需求計劃。

（二）“兩個現(xiàn)場”動態(tài)管控機(jī)制

“兩個現(xiàn)場”動態(tài)管控機(jī)制是以每月召開的省、市、縣三級供應(yīng)計劃審核會為抓手，定期組織人員去項目工程施工現(xiàn)場需求和供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場情況進(jìn)行協(xié)調(diào)對接，開展物資供應(yīng)履約協(xié)調(diào)，確保物資供應(yīng)計劃能夠滿足“兩個現(xiàn)場”（項目施工和供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場）的需求。

供應(yīng)計劃履約協(xié)調(diào)工作流程，履約協(xié)調(diào)人員依據(jù)同業(yè)對標(biāo)考核內(nèi)容，從系統(tǒng)中導(dǎo)出每月需維護(hù)的供應(yīng)計劃物資條目進(jìn)行跟蹤、維護(hù)，并收集公司物資供應(yīng)環(huán)節(jié)存在問題的物資，進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

對于重點(diǎn)物資，履約協(xié)調(diào)人員根據(jù)工程里程碑計劃和現(xiàn)場實(shí)際需求，組織需求單位、供應(yīng)商按照不同類別物資的合理生產(chǎn)周期，及時落實(shí)物資供應(yīng)計劃，形成《物資履約跟蹤記錄表》；組織供應(yīng)商編制圖紙交付、備料、關(guān)鍵工藝點(diǎn)、出廠試驗等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時間計劃，及時跟蹤和核實(shí)供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度，及早發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題。

對于存在問題的物資，通過電話催交、現(xiàn)場協(xié)調(diào)會、供應(yīng)商約談等形式進(jìn)行問題協(xié)調(diào)，填寫《履約協(xié)調(diào)記錄單》簡要描述問題的出處和關(guān)鍵信息，詳細(xì)記錄協(xié)調(diào)過程，每周至少進(jìn)行一次跟蹤記錄。對市公司無法協(xié)調(diào)處理問題，通過調(diào)配平臺上報省公司，并根據(jù)問題嚴(yán)重程度及時通過電話、郵件、書面報告和當(dāng)面匯報等形式向省公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。

（三）物資到貨驗收監(jiān)督機(jī)制

泰州公司結(jié)合自身管理現(xiàn)狀，優(yōu)化物資到貨驗收流程，針對不同類型的送貨方式，嚴(yán)格執(zhí)行物資驗收“兩單四簽字”制度，建立了有效的物資到貨驗收監(jiān)督機(jī)制。

對于配農(nóng)網(wǎng)通用物資，一般送貨到倉庫，倉庫人員負(fù)責(zé)物資交貨數(shù)量和外觀驗收，并及時組織物資需求單位、供應(yīng)商等相關(guān)單位進(jìn)行物資開箱驗收，驗收無誤后將物資進(jìn)行ERP系統(tǒng)入庫，并要求項目單位、物資部門驗收人員和主管分別在《貨物交接單》和《到貨驗收單》上簽字蓋章。

對于送貨到現(xiàn)場物資，貨物送達(dá)現(xiàn)場后，物資需求單位負(fù)責(zé)組織物資中心、施工單位、監(jiān)理單位及供應(yīng)商進(jìn)行到貨驗收，驗收合格，項目單位、物資部門驗收人員和主管分別在《貨物交接單》和《到貨驗收單》上簽字蓋章，并將物資進(jìn)行ERP系統(tǒng)入庫。

三、問題分析與改進(jìn)措施

（一）存在問題

1.供應(yīng)商產(chǎn)能不足嚴(yán)重制約供應(yīng)效率。隨著物資需求量逐步增長，尤其是配農(nóng)網(wǎng)物資需求數(shù)量大，現(xiàn)場變更頻繁，交貨期又相對集中，供應(yīng)商產(chǎn)能難以滿足項目現(xiàn)場的物資需求，導(dǎo)致物資延遲交貨的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重制約物資供應(yīng)的工作效率。

2.供應(yīng)商資金鏈斷裂，導(dǎo)致物資無法按期履約。供應(yīng)商由于自身資金鏈斷裂，導(dǎo)致物資無法按期履約情況時有發(fā)生，且呈上升趨勢，如何規(guī)避該風(fēng)險尚無特效方法（寄售物資種類無法全部覆蓋公司所需配農(nóng)網(wǎng)物資），對物資100%及時供應(yīng)造成影響。

（二）改進(jìn)措施

物資供應(yīng)的時效性關(guān)乎電網(wǎng)工程能否按期投運(yùn)，在新形勢、新環(huán)境下，泰州公司將按照“物力集約化、服務(wù)專業(yè)化”的工作要求，統(tǒng)籌全省資源，進(jìn)一步提升配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)保障能力、應(yīng)急服務(wù)水平和物流服務(wù)水平。

1.物力集約化方面。一是推進(jìn)倉儲網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)行倉儲“一體化”管理模式；二是建立集體倉庫物資規(guī)范化管理監(jiān)督機(jī)制；三是通過引入物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)等技術(shù)手段，試點(diǎn)開展現(xiàn)代物流技術(shù)在物資供應(yīng)中的應(yīng)用，提高物資供應(yīng)保障能力。

2.服務(wù)專業(yè)化方面。一是提升主動配送服務(wù)水平，主動響應(yīng)物資需求配送運(yùn)作機(jī)制，保障項目物資的準(zhǔn)確性、時效性。強(qiáng)化季度控制、月度調(diào)整的常態(tài)化工作機(jī)制，統(tǒng)籌運(yùn)用主動配送、自主領(lǐng)用、供應(yīng)商配送與第三方配送等方式，監(jiān)控配送全過程，全局掌控配送狀態(tài)，強(qiáng)化供應(yīng)商交付物資運(yùn)輸管控；二是進(jìn)一步加大基層物資人員培訓(xùn)力度，提高業(yè)務(wù)技能水平，有效提升物資隊伍整體素質(zhì)，確保系統(tǒng)應(yīng)用操作準(zhǔn)確。

四、結(jié)語

為適應(yīng)國網(wǎng)公司、省公司精益化管理要求，泰州供電公司立足供應(yīng)鏈全過程管理優(yōu)化，以“創(chuàng)新、突破、規(guī)范、高效”為總體要求，從集約化、專業(yè)化、信息化三個方面全面深化物資管理，拓展管理范疇，發(fā)揮管理職能，完善管理流程，提升工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化考核措施，防范管理風(fēng)險，建立了精益化物資供應(yīng)保障機(jī)制，有效提高了泰州公司配農(nóng)網(wǎng)物資供應(yīng)保障能力。

（作者單位為國網(wǎng)江蘇省電力公司泰州供電公司）

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篇6

一、采購成本控制及其影響因素

采購成本（Purchasing Cost）是指由購買存貨而發(fā)生的買價（購買價格或發(fā)票價格）和運(yùn)雜費(fèi)（運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸費(fèi)用和保險費(fèi)用等）構(gòu)成的成本，其總額取決于采購數(shù)量和單位采購成本。

經(jīng)濟(jì)全球化帶來的跨國商品與服務(wù)貿(mào)易及資本流動的與日俱增，為企業(yè)創(chuàng)造了發(fā)展的機(jī)遇，同樣也意味著不小的挑戰(zhàn)。市場結(jié)構(gòu)劃分愈加精細(xì)，企業(yè)需要不斷調(diào)整以適應(yīng)市場變化，同時隨著電子商務(wù)的崛起，消費(fèi)模式發(fā)生了巨大的變革，越來越多的消費(fèi)者選擇使用更加多樣、便捷、安全的網(wǎng)絡(luò)購物平臺，實(shí)體化消費(fèi)經(jīng)濟(jì)受到了前所未有的沖擊。 食品制造企業(yè)作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代表，如何在這樣復(fù)雜的環(huán)境之下謀得生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，是面臨的嚴(yán)峻問題。對于成熟的食品制造企業(yè)來說，如果市場占比與銷售均已穩(wěn)定，有效的降低企業(yè)成本成為一個行之有效的改善途徑。其中采購成本作為企業(yè)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對后續(xù)的投入產(chǎn)出、產(chǎn)品定價及市場競爭力等起著重要作用，如何將采購成本控制在合理范圍之內(nèi)，成為食品制造企業(yè)追求的目標(biāo)。

1.原材料采購量的確認(rèn)對采購成本控制的影響

原材料采購量控制是困擾很多食品制造企業(yè)的一大難題，如何確定一個合理的采購量，既保證經(jīng)營生產(chǎn)需要，又不造成原材料積壓，需要找到采購量與使用量的平衡點(diǎn)。食品制造企?I原材料主要以米面、水果、蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品為主，消耗量大、保質(zhì)期短、易變質(zhì)，采購量過多或過少都會影響后續(xù)生產(chǎn)和銷售，所以準(zhǔn)確計算存貨周轉(zhuǎn)率，科學(xué)合理的預(yù)計使用量，確定安全庫存，對食品加工企業(yè)原材料采購非常重要。

2.供應(yīng)商遴選環(huán)節(jié)及其影響

供應(yīng)商作為原材料的提供者，直接影響著企業(yè)采購成本、運(yùn)轉(zhuǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，一個合格、守諾、高效的供應(yīng)商對食品制造企業(yè)非常重要。優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商可以保證企業(yè)的原材料供應(yīng)，給予企業(yè)合理的原材料價格，直接降低企業(yè)的成本；在準(zhǔn)確合理的時間將原材料配送到企業(yè)，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)。反之，供應(yīng)商提供的原材料質(zhì)量不合格、運(yùn)輸?shù)截洸患皶r或者虛抬原材料價格都將影響企業(yè)的生產(chǎn)乃至后續(xù)銷售環(huán)節(jié)，給企業(yè)帶來損失。

3.采購中間環(huán)節(jié)及其影響

除了采購量控制和供應(yīng)商遴選，采購中間環(huán)節(jié)的計劃設(shè)定、下單、貨物運(yùn)輸、貨物保險、原材料倉儲等內(nèi)容也直接影響著采購成本控制，這些中間環(huán)節(jié)需要一套標(biāo)準(zhǔn)的管理流程以及專業(yè)的采購人員。管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，可以規(guī)范采購中間環(huán)節(jié)的工作，提高工作效率；貨物運(yùn)輸安全、準(zhǔn)確、及時直接關(guān)系著后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)；專業(yè)的采購人員可以更準(zhǔn)確的對市場做出判斷，有效率的、準(zhǔn)確的進(jìn)行采購工作，提供采購效率；原材料倉儲的高效管理，既提高生產(chǎn)效率，也保證企業(yè)資產(chǎn)生產(chǎn)。

二、采購成本控制存在的問題分析

原材料采購量的確認(rèn)、供應(yīng)商遴選和采購環(huán)節(jié)的管理都是采購成本管控中比較重要的環(huán)節(jié)，通過對這些環(huán)節(jié)的優(yōu)化，可以降低食品加工企業(yè)的采購成本。但是在日常工作中，很多企業(yè)往往忽略這些環(huán)節(jié)的管理，存在著諸多的問題。

1.原材料采購量確認(rèn)存在的問題分析

原材料采購量往往存在一次采購量過多或過少的問題。有些公司一次性采購過多，不但占壓資金，還會因使用時間超過保質(zhì)期造成原材料非正常損耗，帶來不必要的損失；而另一種情況是過度進(jìn)行分散采購，出現(xiàn)短期原材料斷貨，影響后續(xù)生產(chǎn)和銷售。

2.供應(yīng)商遴選環(huán)節(jié)存在的問題分析

如上文所述，供應(yīng)商的遴選對食品制造企業(yè)非常重要。然而很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇上過度關(guān)注直接采購價格，忽略了其他附加成本，如溝通成本、時間成本等隱形成本，往往造成從直接采購價格來看是最低的，綜合企業(yè)整體采購過程的附加成本和隱形成本來看價格可能是最高的；或者一味壓低價格，造成供應(yīng)商為牟取利潤以次充好，讓企業(yè)陷入食品安全及信任危機(jī)，并造成后期成本增加；還有的與過于依賴一個或幾個大供應(yīng)商，合作時間過長，缺乏競爭，成熟的合作關(guān)系讓供應(yīng)商沒有危機(jī)感，議價空間比較低，讓企業(yè)陷入比較被動的局面；這也反映出企業(yè)供應(yīng)商檔案管理缺失或維護(hù)不到位，沒有更新，供貨渠道單一，達(dá)不到預(yù)期比價及信用查詢的效果。

3.企業(yè) 采購中間環(huán)節(jié)存在的問題分析

很多食品制造企業(yè)對采購中間環(huán)節(jié)工作不重視，管理存在缺失，認(rèn)為采購就是買東西，不需要什么專業(yè)性，只要認(rèn)識供應(yīng)商，可以砍價，便宜購買東西就足夠了；其次采購崗位是眾認(rèn)的“肥缺”，公司管理層（尤其是私企）更傾向于“熟人”、“自己人”來做采購工作，無形中增加了舞弊的風(fēng)險，往往是時間長了“自己人”與供應(yīng)商成了“熟人”，造成公司經(jīng)濟(jì)利益流失；另外忽視物流運(yùn)輸和貨物保險的情況普遍存在，運(yùn)輸效率低，出現(xiàn)運(yùn)輸延遲、錯運(yùn)、漏運(yùn)情況，發(fā)生意外沒有風(fēng)險規(guī)避措施，直接造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失；倉儲環(huán)節(jié)管理不到位，入庫、出庫管理不嚴(yán)，盤點(diǎn)不及時，存貨賬實(shí)不符，影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)。

本文著重針對上述3個環(huán)節(jié)存在的問題，提出相應(yīng)的措施，以期探討食品制造企業(yè)如何有效降低采購成本，提高公司收益。

三、完善采購成本控制的措施

1.原材料采購量管控

原材料采購量的管控可以通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、準(zhǔn)確計算使用量和周轉(zhuǎn)率，加強(qiáng)庫存管理等方式進(jìn)行優(yōu)化提升。

（1）標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)

將公司的生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，從配方研發(fā)和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)制定管理流程。

①加強(qiáng)配方研發(fā)過程中的試生產(chǎn)檢驗，盡可能準(zhǔn)確計算各項原材料的消耗量，縮小計劃與實(shí)際原材料使用量之間的差異，避免后期采購中出現(xiàn)采購過量或不足；對于特殊性產(chǎn)品，比如月餅、湯圓之類節(jié)日食品，銷售量波動較大，因此在生產(chǎn)時除了要充分參考?xì)v史銷售數(shù)據(jù)，還需要結(jié)合當(dāng)期市場情況，測算預(yù)期銷售量，從而盡量準(zhǔn)確確定原材料采購量。

②在生產(chǎn)過程中，將生產(chǎn)過程流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少不必要的生產(chǎn)中損耗，另外注意各車間、廠房之間的物料調(diào)撥，將過剩廠房的原材料調(diào)配到需要的廠房使用，避免一方面有的廠房原材料積壓，另外的廠房又在重復(fù)購置，加強(qiáng)原材料庫存的周轉(zhuǎn)。

（2）準(zhǔn)確確定原材料采購周期，制定合理的綜合采購方案

對于食品制造企業(yè)來說，涉及的原材料種類繁雜，保質(zhì)期也不盡相同。準(zhǔn)確計算存貨周轉(zhuǎn)率，借助運(yùn)用現(xiàn)代化信息手段，比如通過存貨、原材料管理系統(tǒng)進(jìn)行原材料管理，通過系統(tǒng)計算存貨周轉(zhuǎn)率，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。再據(jù)此安排各種原材料的采購周期，將各種原材料合理搭配，匹配適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，形成綜合采購方案，準(zhǔn)備、有效的進(jìn)行原材料采購。

（3）加強(qiáng)庫存原材料管理

①庫存原材料分類管理。原材料按照不同產(chǎn)品分類，將原材料、包裝材料、其他低值易耗品等按種類細(xì)分，設(shè)置材料編碼。根據(jù)保質(zhì)期長短、日常消耗數(shù)量、采購周期等綜合考慮，合理確定訂貨數(shù)。

②加強(qiáng)信息化管理，有條件的企業(yè)可以運(yùn)用存貨管理系統(tǒng)，電子化管理，減少人工管理的工作量，提高管理效率，增加采購量計算的準(zhǔn)備性。

③存貨設(shè)專人專崗進(jìn)行整合管理，每日盤點(diǎn)，根據(jù)盤點(diǎn)量和消耗量，提前判斷存貨尚可使用量、使用時間，確定采購量和采購時間。

2.供應(yīng)商遴選管控

供應(yīng)商遴選要注意資質(zhì)審核、遴選方式、引入競爭和協(xié)同發(fā)展等幾個方面，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商，取得低成本的原材料，爭取最大的利潤，同時兼顧供應(yīng)商的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的共同發(fā)展。

（1）供應(yīng)商資質(zhì)審核

食品制造企業(yè)必須嚴(yán)把原材料質(zhì)量關(guān)，供應(yīng)商資質(zhì)審查必須嚴(yán)格，避免因價格原因選擇資質(zhì)不齊的供應(yīng)商，或者照顧關(guān)系企業(yè)，忽視了原材料的質(zhì)量，這樣往往會因為供應(yīng)商的原材料以次充好，直接影響到后期生產(chǎn)成本和企業(yè)信譽(yù)，給企業(yè)未來造成很大損失。

（2）建立供應(yīng)商資料庫

通過供應(yīng)商資質(zhì)審核，選取合格的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商檔案進(jìn)行管理，定期進(jìn)行供應(yīng)商檔案的維護(hù)，可以根據(jù)供應(yīng)商報價、供貨重要程度、供貨效率等對供應(yīng)商進(jìn)行分類，比如設(shè)置A、B、C三類，A類為最佳合作的供應(yīng)商，以此類推。在采購中可以優(yōu)先考慮A類供應(yīng)商，這樣就可以避免在需要采購時盲目的到市場中尋找貨源，因采購緊急被惡意抬價，增加采購成本。對供應(yīng)商建檔細(xì)分，可以做到有的放矢，提供采購效率，從而控制采購成本。

（3）通過招投標(biāo)、比價等方式確定供應(yīng)商

嚴(yán)格把控供應(yīng)商選擇，杜絕“走關(guān)系，選熟人”這樣的方式，應(yīng)該從供應(yīng)商檔案庫中選出多家供應(yīng)商，再通過招投標(biāo)、報價比價等手段，對比考量供應(yīng)商資質(zhì)、報價成本、供貨周期、業(yè)內(nèi)信譽(yù)及整體實(shí)力等各項因素，綜合分析后選擇最優(yōu)的企業(yè)。

（4）引入競爭機(jī)制

盡量不與供應(yīng)商簽訂長期采購協(xié)議，避免供應(yīng)商拿到長期合作，一家獨(dú)大的情況發(fā)生。比如簽訂3年或更短期限的供貨協(xié)議，如果合作期間供應(yīng)商供貨及時，貨物質(zhì)量合格，可以在合同到期后續(xù)簽協(xié)議，繼續(xù)合作。反之，合同到期后即可通過招投標(biāo)等方式確定新的供應(yīng)商，這樣企業(yè)操作靈活，同時給供應(yīng)商以壓力，督促供應(yīng)商提高服務(wù)質(zhì)量。

（5）采購協(xié)同

傳統(tǒng)購銷模式一般為企業(yè)發(fā)出訂單，供應(yīng)商根據(jù)訂單發(fā)貨這種為庫存而采購的模式。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種方式已經(jīng)慢慢不再適應(yīng)現(xiàn)在生產(chǎn)節(jié)奏。所以，企業(yè)可以充分利用日趨完善的信息技術(shù)，通過搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，采購雙方共享庫存及需求，讓供應(yīng)商有充足的準(zhǔn)備和備貨時間，實(shí)時調(diào)整訂貨及購買數(shù)量。

（6）供應(yīng)商績效管理及評估

建立供應(yīng)商評估和績效管理機(jī)制，綜合對比公司多家采購商的采購成本、產(chǎn)品適配度、合作前景等因素，對于評估結(jié)果優(yōu)秀的供應(yīng)商，可以給予適當(dāng)獎勵，比如優(yōu)先選擇訂貨、縮短結(jié)算周期等方式，鼓勵供應(yīng)商提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)公司與供應(yīng)商的雙贏。

3.采購中間環(huán)節(jié)管控

采購工作涉及了管理、保險、材料、計劃控制、物流等等內(nèi)容，需要一套標(biāo)準(zhǔn)的管理流程、專業(yè)的采購人員和精細(xì)化的管理。

（1）建立健全采購制度

公司應(yīng)該制定完善的采購制度，確定原材料采購流程，對各職能部室職責(zé)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)采購部室，健全公司內(nèi)部監(jiān)察機(jī)制，做到有制度、有流程、有職責(zé)、有監(jiān)管，確保采購工作合理、合規(guī)、有效進(jìn)行。

（2）明確分管職責(zé)，各司其職

按照公司制定的采購制度和采購流程，各部門根據(jù)劃分的部室職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行采購每個環(huán)節(jié)的管控，各司其職，計劃部門匯總采購量，判斷采購周期；采購部門聯(lián)系供應(yīng)商，簽訂采購合同，提交訂單進(jìn)行采購；物料管理部門核定庫存，辦理出、入庫手續(xù)；監(jiān)管部門對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督。各部門職責(zé)明確，信息共享，完成整個采購環(huán)節(jié)管理。

（3）采購人員管理和激勵機(jī)制

作為直接與供應(yīng)商接觸的公司采購人員，除了應(yīng)該具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的溝通能力，其對企業(yè)的忠誠度和正確的?r值觀也是非常重要的，因此公司在選擇采購人員時也要綜合考慮各種素質(zhì)。采購人員的選擇應(yīng)避免“任人唯親”，并且明確廉政責(zé)任，設(shè)立績效考核制度，從公司角度對工作完成優(yōu)異的采購人員進(jìn)行獎勵，多勞多得，避免采購人員從供應(yīng)商處牟取利益。

（4）物流環(huán)節(jié)控制和貨物保險

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)物流環(huán)節(jié)管控，有條件的企業(yè)可以設(shè)置專門的物流協(xié)調(diào)管理專人專崗，加強(qiáng)與供應(yīng)商、物流公司的聯(lián)系、溝通、協(xié)調(diào)，最大限度保證物流運(yùn)輸安全、及時和效率，確保物流運(yùn)輸?shù)募皶r和高效，避免因為物流的問題影響到企業(yè)生產(chǎn)。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；物資采購；風(fēng)險；防范措施

文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0049-02

企業(yè)物資采購主要是指以生產(chǎn)為目的的主要材料、輔助材料、工具等物資的購買活動。其基本使命就是以盡可能便宜的價格，得到完全符合企業(yè)生產(chǎn)所需的生產(chǎn)物資。企業(yè)采購風(fēng)險是企業(yè)面臨的風(fēng)險之一，指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使企業(yè)的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性。通過加強(qiáng)對物資采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理，加強(qiáng)對物資采購全過程的監(jiān)督，能夠為提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益提供有力保證。

一、企業(yè)物資采購的含義

顧名思義，物資采購的概念即企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為了確保本企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)健的進(jìn)行日常生產(chǎn)活動，而對其所需的原材料、機(jī)械設(shè)備、檢測設(shè)備，維修設(shè)備以及辦公設(shè)備等一系列在日常生產(chǎn)中所用到的物資進(jìn)行購進(jìn)和補(bǔ)充，屬于企業(yè)生產(chǎn)前準(zhǔn)備，也是再生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行的可靠保證，也是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的物質(zhì)保證，所以企業(yè)在進(jìn)行物資采購中包括對所需物資的產(chǎn)品型號、規(guī)格，尺寸以及質(zhì)量等相關(guān)因素都應(yīng)該制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。在確認(rèn)了公司的物資采購要求之后，物資采購將面臨的最大問題是財務(wù)的管控問題，因為在支付業(yè)務(wù)中涉及人員等照顧多不定因素的變化關(guān)系，從而無法確保物資采購工作是否能夠正常如期并按照設(shè)定的完成，也因此物資采購的難點(diǎn)在于采購部人員安排及財務(wù)管控上，只有做好采購的財務(wù)管控才是真正意義上的企業(yè)上的企業(yè)物資采購工作。

二、企業(yè)物資采購存在的主要風(fēng)險

（一）價格風(fēng)險

一是由于供應(yīng)商與相關(guān)業(yè)務(wù)人員在投標(biāo)前相互串通，透露標(biāo)底，使企業(yè)采購蒙受損失。二是當(dāng)采購人員對價格預(yù)測失誤而進(jìn)行批量采購，造成價格風(fēng)險。

（二）采購質(zhì)量風(fēng)險。

一方面由于供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導(dǎo)致企業(yè)不能正常生產(chǎn)，給用戶造成經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽(yù)等方面的損害。另一方面供應(yīng)商提供的物資以次充好.直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽(yù)和產(chǎn)品競爭力。

（三）計劃風(fēng)險

因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準(zhǔn)確性；采購計劃編制不適當(dāng)或不科學(xué)，與目標(biāo)發(fā)生較大偏離，導(dǎo)致采購中計劃風(fēng)險。

（四）合同風(fēng)險

一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責(zé)任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；簽證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當(dāng)。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位。往往采取一系列不正當(dāng)手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標(biāo)底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴(yán)格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。

（五）驗收風(fēng)險

在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求等等。

（六）存量風(fēng)險

一是采購量不能及時滿足生產(chǎn)之需要，生產(chǎn)中斷造成損失而引發(fā)的風(fēng)險。二是盲目進(jìn)貨，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，降低了資金周轉(zhuǎn)率，形成存儲風(fēng)險。

三、企業(yè)物資采購防范措施

（一）建立完善物資采購管理流程

要從建立完善物資需求提出，到采購計劃、合同簽訂（采購方式、采購渠道、采購價格）、貨物運(yùn)輸、產(chǎn)品驗收入庫等環(huán)節(jié)的管理制度入手，完善《物資采購管理辦法》，通過強(qiáng)化采購策略研究，采取科學(xué)、理性的采購方式，加大過程控制等管理措施，實(shí)現(xiàn)物資的“安全、及時、經(jīng)濟(jì)”供應(yīng)，堵塞各種漏洞。重點(diǎn)做到三個明確：明確采購目的。采購的物資必須是企業(yè)所需要的，采購部門在采購過程中不應(yīng)一味的追求價格最低化，應(yīng)對所要采購的物資的質(zhì)量和效用進(jìn)行通盤考慮，在為企業(yè)節(jié)約資金的同時，保證采購質(zhì)量。明確供應(yīng)商資格。訂立采購合同前，須對參加投標(biāo)的所有供應(yīng)商進(jìn)行資格審查，包括資格預(yù)審、資格復(fù)審和資格后審，以便在采購初期就能把由供應(yīng)商方面的不確定因素帶來的采購風(fēng)險控制在最小。明確保證金制度。設(shè)立投標(biāo)保證金，防止投標(biāo)方在開標(biāo)后撤回其投標(biāo)，設(shè)立履約保證金，防止供應(yīng)商不能履行合同而給企業(yè)帶來損失等。另外，還要建立和完善采購信息公開制度和程序公開制度，方便供應(yīng)商及時了解情況。

（二）切實(shí)加強(qiáng)物資采購的管理監(jiān)督

防范物資采購風(fēng)險，重點(diǎn)要強(qiáng)化管理和監(jiān)督。首先，建立物資采購人員績效考核辦法，完善考核和激勵約束機(jī)制，修訂完善《物資采購業(yè)務(wù)監(jiān)督辦法》，采取定期開展工作檢查、專業(yè)化分工、崗位輪換等有效措施，強(qiáng)化對采購人員的管理，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險防范能力。其次，加強(qiáng)對物資采購招標(biāo)和簽約監(jiān)督。檢查采購招標(biāo)是否按照程序進(jìn)行，是否存在違反規(guī)定的行為；是否每年對供應(yīng)商進(jìn)行一次復(fù)審評定；合同條款是否有悖于政策、法律。合同條款是否齊全、權(quán)利義務(wù)是否正確、手續(xù)是否具備等。其三，對物資采購全過程、全方位的審計。重點(diǎn)加強(qiáng)對物料需求計劃、物資采購計劃、合同簽證、合同臺賬、合同匯總、合同執(zhí)行及信息反饋的審計。依據(jù)審查程序和要求，了解采購工作是否規(guī)范、措施是否到位、是否存在偏離實(shí)際等情況，通過審計鑒定，及時發(fā)現(xiàn)和糾正在物資采購過程中出現(xiàn)的問題，確保采購過程有序高效運(yùn)行。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)代信息技術(shù)在采購決策中的應(yīng)用

信息的充分掌握可以提高決策方案的正確度，降低決策風(fēng)險。信息資料常常分布在不同的時間和空間中，作為采購人員要有敏銳的洞察能力。首先，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，并與現(xiàn)行的ERP管理模式相結(jié)合搜尋、收集各種與風(fēng)險有關(guān)的信息資料，要按照及時、完整、準(zhǔn)確的原則進(jìn)行，盡可能拓寬信息渠道，保持信息暢通。其次，對掌握的信息進(jìn)行分析處理，找出其中有用的部分，為正確決策提供參考，為采購風(fēng)險控制打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

（四）制定科學(xué)合理的供應(yīng)商評估、準(zhǔn)入和淘汰制度，建立并適時更新供應(yīng)商管理系統(tǒng)

企業(yè)必須建立供應(yīng)商評估、準(zhǔn)入和淘汰體制，由采購部門牽頭組織質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、法律等專業(yè)部門根據(jù)公平、公正和競爭的原則，對供應(yīng)商資質(zhì)的真實(shí)性和合法性進(jìn)行審查，對其履約能力及財務(wù)狀況進(jìn)行評估，擇優(yōu)選定供應(yīng)商；新增供應(yīng)商由采購部門根據(jù)需要提出申請，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)后，納入供應(yīng)商管理系統(tǒng)。建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，將合格供應(yīng)商劃分等級，采取靈活的等級升降機(jī)制進(jìn)行動態(tài)管理，定期從提供物資的質(zhì)量、價格、供貨及時性、售后服務(wù)及經(jīng)營狀況等方面對供應(yīng)商進(jìn)行考核評價，根據(jù)考評結(jié)果適時更新和淘汰供應(yīng)商。

（五）強(qiáng)化合同全過程管理，規(guī)范合同審簽，提高合同履行效力

合同全過程管理包括對合同訂立、執(zhí)行和結(jié)果的審查和監(jiān)督。合同簽訂過程中應(yīng)實(shí)行合同審簽，合同審簽可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正合同訂立過程中不合理、不合法的現(xiàn)象。企業(yè)各部門應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限簽署采購合同，對于影響重大、專業(yè)性較強(qiáng)的合同，應(yīng)當(dāng)實(shí)行技術(shù)、財務(wù)、法律等專業(yè)部門的聯(lián)合審簽，以最大限度地規(guī)避合同風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的采購合同跟蹤制度，依據(jù)合同主要條款跟蹤檢查合同履行情況，及時發(fā)現(xiàn)異常情況并提出解決方案。對合同實(shí)行信息化管理，進(jìn)行合同登記匯總，向相關(guān)部門提供及時、準(zhǔn)確、真實(shí)的反饋信息。

總之，物資管理風(fēng)險控制，離不開完善、的規(guī)章制度和科學(xué)先進(jìn)的管理手段，但關(guān)鍵點(diǎn)仍在人的廉潔自律與品德修養(yǎng)和嚴(yán)格的監(jiān)管。只有規(guī)范有資源支配權(quán)人的用人機(jī)制，加大規(guī)章制度的執(zhí)行力度，實(shí)行融入式和全過程監(jiān)督，推進(jìn)權(quán)力運(yùn)行的程序化和公開化，讓設(shè)備物資管理的每一項工作都在陽光下操作，才能真正有效防范企業(yè)物資管理風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)物資管理工作水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】涉稅風(fēng)險 管控措施

施工企業(yè)一個風(fēng)險控制較大的問題就是投標(biāo)報價管理環(huán)節(jié)，在市場部的招投標(biāo)環(huán)節(jié)，以中標(biāo)量作為業(yè)績考核指標(biāo)的導(dǎo)向下，為了中標(biāo)未能對相關(guān)的成本承受能力進(jìn)行足夠的論證。市場報價與項目履約的成本管控脫節(jié)，因此規(guī)范市場部的理性投標(biāo)是目前績效考核加強(qiáng)引導(dǎo)的一個重要方面。同時對中標(biāo)合同的相關(guān)前期策劃工作也是施工企業(yè)項目管控需要加強(qiáng)的方面，前期策劃主要類似于項目的可行性研究，這也與項目的投標(biāo)報價緊密相連，施工企業(yè)在接到標(biāo)書后按照相關(guān)的工程量清單計算可接受的企業(yè)定額，從而進(jìn)行投標(biāo)報價。當(dāng)然企業(yè)定額相當(dāng)大的程度依賴于項目的前期策劃結(jié)果。當(dāng)然也不排除施工企業(yè)為拓展市場仍執(zhí)行相關(guān)的虧損項目，這需要進(jìn)行相關(guān)的備案制度，以保證績效考核環(huán)節(jié)與成本管控的考核進(jìn)行正確的責(zé)任劃分。

施工企業(yè)多從事體力勞動密集型為主，導(dǎo)致管理方式相對粗放，在項目履約和項目前期策劃環(huán)節(jié)的管控相對薄弱從而難以保證施工企業(yè)的正常利潤實(shí)現(xiàn)，特別是目前許多國企央企背景的施工企業(yè)在承接大型項目甚至跨國項目方面的競爭力方面會造成潛在的威脅。因此主要從施工企業(yè)的投標(biāo)環(huán)節(jié)和項目履約成本管控方面需要注意的常見問題進(jìn)行分析：

采購環(huán)節(jié)的控制是成本控制是一個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，采購價格的高低在后來會形成企業(yè)的成本，如果沒有按照招投標(biāo)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制或者未加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的集中控制，會導(dǎo)致出現(xiàn)較大的成本控制風(fēng)險。為保證招投標(biāo)的控制首先要加強(qiáng)采購計劃管理，一般由經(jīng)營或工程部門參照預(yù)計進(jìn)度和工程量清單等資料估計可能的主材消耗量編制采購計劃，各個項目部相關(guān)計劃匯總到總部后，由總部設(shè)備辦進(jìn)行調(diào)劑校對后安排集中采購，這樣通過集中采購可以很大程度上增加議價能力。生產(chǎn)計劃對可能出現(xiàn)的生產(chǎn)中需要的材料進(jìn)行匯總統(tǒng)計，采購計劃審批后安排進(jìn)行相關(guān)采購工作。

另外常見的問題是缺乏對供應(yīng)商庫的相關(guān)管理，目前很多采購業(yè)務(wù)雖然按照要求必須進(jìn)行招投標(biāo)程序，在緊急采購時短時間內(nèi)招標(biāo)公告具有一定的滯后性，最好的辦法是建立供應(yīng)商庫，從而可以提前對相關(guān)供應(yīng)商的資質(zhì)，業(yè)績，能力進(jìn)行必要的提前掌握。同時由于建立供應(yīng)商庫后相關(guān)價格信息比較透明，在進(jìn)庫之前進(jìn)行過相關(guān)部門的集體審核，具有一定的監(jiān)督作用，從而可以減少相關(guān)環(huán)節(jié)出現(xiàn)舞弊的情況。

同時目前企業(yè)出現(xiàn)的情況常常雖然建立了供應(yīng)商庫，但在實(shí)際采購中仍有部分業(yè)務(wù)未在供應(yīng)商庫中選擇供應(yīng)商，出現(xiàn)暗箱操作的情況，如私下聯(lián)系陪標(biāo)單位，甚至陪標(biāo)單位的相關(guān)資質(zhì)投標(biāo)資料都沒有。另外對供應(yīng)商庫未能進(jìn)行定期考核，這也從另外角度說明供應(yīng)商庫未能實(shí)際投入使用和執(zhí)行。

在建立完善的供應(yīng)商庫后，往往需要的進(jìn)行必要的邀請招標(biāo)程序，發(fā)出招標(biāo)邀請函，收到投標(biāo)單位的相關(guān)報價資質(zhì)等資料后，進(jìn)行相關(guān)的開評標(biāo)活動，并做好記錄，對中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書。

實(shí)際采購申請單位在收到中標(biāo)通知書后會組織相關(guān)單位進(jìn)行合同的會簽程序，對相關(guān)的合同條款組織審定，必要時需要相關(guān)法律事務(wù)部或法律顧問進(jìn)行審核，一般會涉及到合同審批表的簽訂復(fù)核等流程，然后會組織進(jìn)行相關(guān)的采購活動，并要求采購執(zhí)行部門把相關(guān)的合同交上級部門進(jìn)行備案存檔以保證按照招標(biāo)要求進(jìn)行了相關(guān)的采購合同的簽訂。

采購合同進(jìn)入履約環(huán)節(jié)，就牽扯到相關(guān)的驗收入庫等環(huán)節(jié)，無批準(zhǔn)的采購和與采購計劃不符的，不準(zhǔn)驗收。

篇9

摘要：任何一類企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免地會受到來自市場以及內(nèi)部的各種風(fēng)險的考驗,在當(dāng)前市場情況下對于化工品貿(mào)易企業(yè)而言，有效的風(fēng)險管理對企業(yè)的發(fā)展存亡起著尤為重要的作用,需要企業(yè)將風(fēng)險管理放在一個足夠高的位置給以重視,通過運(yùn)用科學(xué)的方式進(jìn)行風(fēng)險管理,以促進(jìn)企業(yè)自身的良好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險因素；財務(wù)風(fēng)險；戰(zhàn)略風(fēng)險；經(jīng)營風(fēng)險；管理策略

Abstract: any type of enterprise in the business process inevitably will be affected by the test of all kinds of risk, from market and internal in the current market situation for chemical trade enterprises, effective risk management plays an especially important in the development of the enterprise survival, will need to enterprise risk management in the position of a high enough to seriously, by the application of science approach to risk management, in order to promote the development of the enterprise itself.

Key words: risk factors; Financial risk; Strategic risk; Operation risk; Management strategy

近兩年宏觀經(jīng)濟(jì)狀況持續(xù)未見明顯好轉(zhuǎn)，作為石油的下游附屬產(chǎn)品的化工品行業(yè)也受到嚴(yán)重影響，眾觀國內(nèi)，新的產(chǎn)能不斷增加，越來越多的大宗化工品開始出現(xiàn)供大于求，產(chǎn)能明顯過剩的狀況，這樣就進(jìn)一步加大了化工品貿(mào)易企業(yè)的經(jīng)營難度。因此，企業(yè)的風(fēng)險控制和內(nèi)部管理顯得更為重要，在一定程度上決定了企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的生死存亡。對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險和相應(yīng)的管理策略進(jìn)行分析也顯得尤為重要。

（一）財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險因素分析

1．戰(zhàn)略風(fēng)險分析

宏觀環(huán)境風(fēng)險：在宏觀經(jīng)濟(jì)方面，目前世界范圍內(nèi)沒有任何一個主要經(jīng)濟(jì)體正處于繁榮時期，全球的經(jīng)濟(jì)活力正在減弱，預(yù)計未來三年全球經(jīng)濟(jì)有可能持續(xù)處于低迷狀態(tài)。而由經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致的市場需求持續(xù)降低，產(chǎn)品價格下跌等不利因素將會直接制約企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)頁p失。在化工品行業(yè)環(huán)境方面，各種數(shù)據(jù)表明，目前石化行業(yè)整體情況不容樂觀，這將使得化工品貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)開展更加困難，可能導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模的萎縮和客戶的流失，甚至出現(xiàn)企業(yè)的連續(xù)虧損。

戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險：戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、生存能力或企業(yè)效益的因素。對于化工品貿(mào)易企業(yè)長期以來監(jiān)控的重大風(fēng)險之一為戰(zhàn)略議題執(zhí)行風(fēng)險，戰(zhàn)略議題是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟，如戰(zhàn)略議題未能有效執(zhí)行，將為企業(yè)運(yùn)營帶來不穩(wěn)定性甚至出現(xiàn)損失。從短期看，會影響企業(yè)當(dāng)年任務(wù)的完成，并為未來發(fā)展戰(zhàn)略的制定造成阻礙；從中長期看，將影響企業(yè)未來的發(fā)展，造成發(fā)展方向偏離既定目標(biāo)。

2．財務(wù)風(fēng)險分析

財務(wù)流動性風(fēng)險的形成主要由于外部宏觀經(jīng)濟(jì)化境惡化、金融風(fēng)險加劇，以及庫存積壓、逾期壞賬導(dǎo)致資金大量占用等因素導(dǎo)致整個經(jīng)營鏈條的上下游資金緊張產(chǎn)生。

（1）大宗商品的市場行情變化較快，業(yè)務(wù)的資金付款計劃經(jīng)常會出現(xiàn)更改情況，資金安排的計劃準(zhǔn)確性及時效性仍有待繼續(xù)提高。

（2）由于大宗商品市場的金融屬性日益增強(qiáng)，歐美金融環(huán)境的日益惡化及應(yīng)對舉措的不斷變化，國內(nèi)為平衡通脹、房價快速增長及保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長的矛盾，密集出臺了一系列金融政策，存款準(zhǔn)備金率和利率不斷調(diào)整，國內(nèi)外整體金融環(huán)境及走向的預(yù)測、分析及資金統(tǒng)籌運(yùn)作的難度增加。

3．市場風(fēng)險分析

2012年以來，全球經(jīng)濟(jì)遲遲不見明顯回暖，美國增長乏力，歐盟持續(xù)萎縮，日本則繼續(xù)低迷，新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展同樣不容樂觀，全球?qū)χ袊a(chǎn)品的進(jìn)口需求減少，中國進(jìn)出口形勢嚴(yán)峻。紡織工業(yè)出口形勢嚴(yán)峻，如扣除價格上漲因素，紡織行業(yè)實(shí)際出口數(shù)量負(fù)增長。由于國際原油價格波動、下游需求乏力、紡織行業(yè)出口低迷、廠家開工率低等都是造成化纖原料價格跌跌不休的重要誘因，市場普遍跌幅較大，塑料市場方面，整體行情低迷，主要受幾方面因素影響，包括出口放緩、內(nèi)需下降、庫存高啟、國際原油價格下跌等。進(jìn)入2013年，形勢較上年更為嚴(yán)峻，風(fēng)險更為突出，業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨較大壓力。市場基本維持低谷小幅震蕩，部分前期深幅下跌的散化商品價格有所上漲，但由于終端需求持續(xù)無力和外部利空環(huán)境，漲幅有限。

大型化工品貿(mào)易企業(yè)的主要客戶和供應(yīng)商多為大型終端客戶或長約供應(yīng)商，行業(yè)地位高，合作多年，經(jīng)營穩(wěn)定，資信無重大變化，因此，對于大型的化工品貿(mào)易企業(yè)而言，抗風(fēng)險能力較強(qiáng)。

4．運(yùn)營風(fēng)險分析

目前國內(nèi)化工品貿(mào)易企業(yè)多在傳統(tǒng)貿(mào)易領(lǐng)域經(jīng)營傳統(tǒng)商品，經(jīng)營難度高，市場風(fēng)險大，其下游對廣大終端客戶的銷售，主要依靠賒銷，并且多為民營和中外合資企業(yè)，資信狀況參差不齊，信用風(fēng)險較高。同時，近兩年大宗石化下游商品價格波動劇烈，但由于長約貨源不斷增加，行情劇烈下跌的情況下為維持長約必須持續(xù)采購，下游又面臨買漲不買跌的不利局面，因此面臨較大的存貨市場風(fēng)險。

5．法律風(fēng)險分析

對于法律“風(fēng)險”的定義為一定情況下的不確定性，而且這種不確定性是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的不確定性，而不是單指遭受損失的機(jī)會。

由于危機(jī)，我國政府與日本政府關(guān)系日益緊張，雙方發(fā)生戰(zhàn)爭的風(fēng)險增大，應(yīng)加強(qiáng)對與日本相關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制。另外在伊朗、敘利亞等地區(qū)的政治風(fēng)險也在增加。針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢，新一屆政府已經(jīng)加強(qiáng)對進(jìn)出口業(yè)務(wù)的政策支持，主要表現(xiàn)在：在出口退稅上，提高了出口退稅率，增加了出口退稅產(chǎn)品范圍。海關(guān)總署、國家稅務(wù)總局、財政部等部委聯(lián)合發(fā)文推進(jìn)出口退稅工作，不僅延長出口退稅的期限，還精簡出口退稅程序，縮短稅款退庫周期，以加速企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)。國家外匯管理局、海關(guān)總署等部門聯(lián)合發(fā)文，放開進(jìn)出口業(yè)務(wù)人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)范圍，以此減小美元、歐元等外幣匯率變動對企業(yè)造成的影響。

6．其他風(fēng)險分析

機(jī)構(gòu)整合風(fēng)險：機(jī)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營的平臺，其架構(gòu)設(shè)置及運(yùn)行效率對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展有重要影響。作為以大宗化工品為營銷核心的企業(yè)，近年在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了大量的企業(yè)重組工作，但整合風(fēng)險不容忽視，其中包括管理提升、業(yè)務(wù)拆并、流程再造、人員配置等不確定性因素。以上工作的科學(xué)性和有效性水平將影響到機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能和資源配置，并可能由此衍生出協(xié)調(diào)與制約機(jī)制不完善等潛在風(fēng)險。

（二）風(fēng)險管理策略

1.信用風(fēng)險

化工品貿(mào)易企業(yè)對于信用風(fēng)險的管理策略主要為避免、控制和轉(zhuǎn)移，在與授信客戶（或供應(yīng)商）發(fā)生交易之前，通過對該客戶（或供應(yīng)商）的資信調(diào)查，評估其資信狀況是否可以正常開展或避免交易；如果發(fā)生了拖欠，應(yīng)及時控制損失的擴(kuò)大，停止繼續(xù)交易，并積極采取措施自追拖欠貨款；在無法追回的情況下，啟動信用保險機(jī)制，將該風(fēng)險轉(zhuǎn)移至保險企業(yè)解決。企業(yè)除避免發(fā)生影響惡劣的重大風(fēng)險事件外，在信用風(fēng)險管控中，仍然有一些問題需要注意，例如：客戶資信評估的準(zhǔn)確性和時效性，風(fēng)險保障措施主要依賴信用保險等。主要采取的管控措施：①事前加強(qiáng)對客戶的全方位資信評估，向授信客戶書面闡明企業(yè)授信管理政策等。②事中加強(qiáng)逾期監(jiān)控和預(yù)警，落實(shí)對客戶經(jīng)營狀況的動態(tài)跟蹤，完善信用風(fēng)險的全覆蓋。③事后完善分析評價，不斷學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高風(fēng)險管理人員的風(fēng)險預(yù)見性和敏感度。

2.流動性風(fēng)險

風(fēng)險策略以預(yù)付和控制為主，即緊密圍繞營銷業(yè)務(wù)的核心資產(chǎn)-庫存與應(yīng)收而共同控制，對庫存周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)等指標(biāo)及時監(jiān)控，并結(jié)合資金額度占用及資金收付款計劃進(jìn)行統(tǒng)籌管控。化工品貿(mào)易企業(yè)的流動性風(fēng)險管控以財務(wù)部為主體，主要管控舉措如下：

①加強(qiáng)主要KRI指標(biāo)的月度跟蹤、分析：存貸款情況和現(xiàn)金流量分析；存貨及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率測算與分析；資金來源及資金運(yùn)用情況；各個融資渠道及其信用額度使用情況；可能引起資產(chǎn)負(fù)債波動因素的變化趨勢，如新增投資需求，大額到期債務(wù)償還等；流動性風(fēng)險管理政策和限額的重大變化。

②強(qiáng)化流動性風(fēng)險應(yīng)急機(jī)制：密切跟蹤敞口庫存、貸款額度、開證額度使用情況，對于符合流動性風(fēng)險應(yīng)急機(jī)制啟動條件的，要即刻、堅決啟動，并結(jié)合業(yè)務(wù)部經(jīng)營模式、資產(chǎn)占用及后期分段資金、額度需求情況，提出相應(yīng)的現(xiàn)金流控制和處理辦法。

③密切關(guān)注和分析宏觀金融環(huán)境的變化：以周為單位，進(jìn)行金融形勢的變化分析及內(nèi)部額度占用情況的通報，并根據(jù)國內(nèi)外最新的金融政策、利率匯率變化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)及機(jī)構(gòu)分析，結(jié)合企業(yè)具體的業(yè)務(wù)結(jié)算方式、額度占用、融資渠道及成本，適時調(diào)整資金管控辦法。

3.存貨市場風(fēng)險

鑒于存貨市場風(fēng)險屬于重大風(fēng)險，企業(yè)在日常管理中主要采取控制、降低、規(guī)避等管理策略，逐步將敞口額度資源向核心商品和收益率較高的業(yè)務(wù)傾斜；逐步減少和停止對與企業(yè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度低、無發(fā)展前景、風(fēng)險程度高、收益率低的業(yè)務(wù)投入。加強(qiáng)日常監(jiān)管，嚴(yán)格控制預(yù)算上限指標(biāo)，通過針對異常情況及時預(yù)警、止損等措施規(guī)避、降低風(fēng)險度；此外，部分經(jīng)營品種采用套期保值工具降低、對沖市場風(fēng)險。

4.戰(zhàn)略議題執(zhí)行風(fēng)險

風(fēng)險策略以控制為主:一方面加強(qiáng)市場風(fēng)險分析，對業(yè)務(wù)操作起到輔助作用；另一方面加強(qiáng)對戰(zhàn)略議題執(zhí)行的監(jiān)控，針對企業(yè)每年的戰(zhàn)略議題，分解階段目標(biāo)，并制訂戰(zhàn)略議題執(zhí)行情況評分體系，通過定期對戰(zhàn)略議題執(zhí)行情況評分，對業(yè)務(wù)操作起到提示作用，最大限度保證企業(yè)戰(zhàn)略議題執(zhí)行按照計劃實(shí)施。

5.物流風(fēng)險

貨權(quán)風(fēng)險管理策略以檢查、控制為管理策略。對于在用且已經(jīng)合作多年的倉庫，月底對賬，每年不少于4次實(shí)地盤點(diǎn)；對于新增加倉庫采取限制存放數(shù)量，除月底對賬外，定期對倉庫進(jìn)行盤點(diǎn)，不斷強(qiáng)化對倉庫收發(fā)貨物的要求。此外，庫容、罐容風(fēng)險以防范為管理策略。

針對物流供應(yīng)商使用風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)通過建立對第三方物流供應(yīng)商的準(zhǔn)入、年審、后評估機(jī)制加以防控，選擇能為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)高效物流服務(wù)的物流供應(yīng)商，及時淘汰不符合規(guī)定的物流服務(wù)商，創(chuàng)制及修訂規(guī)章制度涵蓋貨代、倉儲和運(yùn)輸管理的各個環(huán)節(jié)，對貨物出險風(fēng)險進(jìn)行有效防控。

2013年國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢更加復(fù)雜，歐美主要經(jīng)濟(jì)體持續(xù)低迷，國內(nèi)宏觀調(diào)控政策仍未放松，傳統(tǒng)出口、防止行業(yè)面臨經(jīng)營困難和資金周轉(zhuǎn)的雙重壓力，化工品貿(mào)易企業(yè)需要積極采取應(yīng)對舉措，在保證業(yè)務(wù)正常經(jīng)營的基礎(chǔ)上，增加資金安全保證,避免企業(yè)出現(xiàn)重大流動性風(fēng)險.在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，化工品貿(mào)易企業(yè)應(yīng)立足于企業(yè)實(shí)際，著眼于企業(yè)長久發(fā)展，有效做好企業(yè)風(fēng)險管理控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定。

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篇10

今天，大多數(shù)管理者都深知保護(hù)供應(yīng)鏈的重要性。為了避免供應(yīng)鏈遭受嚴(yán)重破壞，損失慘重，可采取幾個最明顯的解決方案，比如增加庫存、在多地增加產(chǎn)能、與多家供應(yīng)商合作。然而，調(diào)查表明，雖然管理人員認(rèn)識到供應(yīng)鏈中斷的不良影響，但是他們并沒有采取什么實(shí)際行動來預(yù)防此類事件或減輕其影響。這是因為，在管理者看來，這些降低風(fēng)險的解決方案都不利于提高供應(yīng)鏈的成本效率，會影響公司的財務(wù)業(yè)績。

企業(yè)高管如何才能降低供應(yīng)鏈面臨的破壞性風(fēng)險，同時又不放棄辛辛苦苦提高供應(yīng)鏈成本效率而獲得的財務(wù)業(yè)績？他們大體上有兩種選擇：一種是一邊降低風(fēng)險，一邊提高供應(yīng)鏈效率；另一種是在降低風(fēng)險的同時，控制此舉對供應(yīng)鏈成本效率的不利影響。

降低風(fēng)險并提高效率有以下兩種策略。

1.供應(yīng)鏈細(xì)分 ZARA公司從歐洲工廠采購最時髦的貨品，以便迅速生產(chǎn)、迅速供應(yīng)歐洲客戶；但是對于像白色T恤這類無須做到同等快速響應(yīng)的基礎(chǔ)貨品，它就從土耳其和亞洲其他一些地區(qū)的低成本供應(yīng)商處采購。

大型公司可以效仿ZARA的做法。對于需求不確定性低的大批量商品，供應(yīng)鏈應(yīng)具有專業(yè)化、分散式運(yùn)營的能力。對于那些快速消費(fèi)的基本產(chǎn)品（通常利潤率較低），企業(yè)可以向多個低成本供應(yīng)商采購。這種方法在降低成本的同時，還減少了單一地區(qū)破壞性事件對全局的影響。

2.供應(yīng)鏈區(qū)域化 由于燃料價格上漲帶動運(yùn)輸成本水漲船高，如今最具成本效益的網(wǎng)絡(luò)是分散型網(wǎng)絡(luò)。區(qū)域化不僅有助于公司降低成本，同時還能控制諸如自然災(zāi)害或地緣政治沖突等破壞性事件對特定地區(qū)的影響。當(dāng)一地發(fā)生問題，受影響的市場可由鄰近地區(qū)的供應(yīng)鏈暫時供應(yīng)。

降低風(fēng)險并控制對成本效率的影響又有以下兩種策略。