金融資產管理模式范文

導語：如何才能寫好一篇金融資產管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

運行特征

制度框架特點

金融資產管理公司設立之初的主要任務是：接收和處置政策性剝離不良貸款；幫助國有企業實施債轉股。相應的制度框架也因此建立。首先，為了實現國家的既定目標，最大化回收政策性剝離不良貸款，接收和處置政策性剝離的不良貸款均按照屬地化的操作實施，業務方面則主要采用授權管理的方式來實現，同時加以考核制度的引導、人事制度和財務制度的配套等，來保障各項工作的有效完成。其次，對于國有企業債轉股的管理同樣采用屬地化管理的模式，通過派出董事、監事參與債轉股企業的重大決策，對企業經營活動進行監督，管理原則包括：保值增值；一級法人、屬地管理與授權管理相結合；所有權與經營權分離。

由此可見，金融資產管理公司的辦事處在整個制度框架中具有足夠的信息優勢，總公司對于辦事處執行制度的衡量成本和監督成本則相對較高，但由于來自于財政部、審計署等外部監督力量較為強大，業務種類和制度執行目標相對單一，人際關系的利益目標相對穩定等，金融資產管理公司成立之初的目標實施效果相對較好。

隨著商業化轉型目標的確立，金融資產管理公司開始重組、收購和設立一些專業化子公司，同時整合了資本金項下的部分子公司。根據子公司的規模和性質進行分類管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由過去“總公司――辦事處――項目公司”的管理模式，轉變為“總公司――子公司”的管理模式，即總公司直接管理子公司，減少了辦事處的中間環節；（2）部分子公司仍然沿用屬地管理原則，由辦事處負責管理；（3）通過重組、收購或設立的子公司則全部由總公司直接管理。

實踐中，金融資產管理公司僅根據控股公司規模和性質等改變了管理的路徑，而管理的方式并沒有發生太多實質改變，仍然沿用了對于辦事處和債轉股企業的管理模式，即沿用派出董事、監事參與重大經營決策，屬地管理與授權管理相結合，所有權與經營權相對分離等管理原則。

組織博弈特點

從組織結構來看，金融資產管理公司成立之初形成了總公司和辦事處的二重結構，后來這種二重結構逐步過渡至集團公司與辦事處和子公司的三元形態。成立之初，由于制度相對簡單、目標相對單一、運行范圍相對狹小，而且當時的考核目標由財政部設立，總公司和辦事處的利益取向基本一致，所以運行成本相對較低，可以部分地依靠人際關系間的穩定博弈來保障正常運行。隨著辦事處不良資產資源的日漸枯竭、主營業務的不夠明晰和信息優勢的相對弱化，其博弈力量也在逐漸弱化，但是由于大多數辦事處的情況基本一致，大多面臨著主業不突出、生存能力較弱和生存局面惡化的問題，所以辦事處形成了簡單多數而相對統一的博弈力量。

同時，在商業化轉型的發展道路上，子公司的數量逐漸擴大、重要性逐漸提升，絕大部分子公司的管轄權拉直至集團總部，逐漸彌補了因子公司數量較少而導致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。

最終，金融資產管理公司形成了集團總部、辦事處、子公司三類組織的博弈格局。但是，在商業化轉型的發展進程中，由于始終遵循著“單領域切入”和“摸著石頭過河”的基本原則，集團管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之總部戰略規劃不明確或者脫離實際、“集團利益至上”的理念未深入人心、集團總部專業管理能力缺乏等一系列問題導致了總部的博弈力量逐漸弱化，進而產生了分權管理和自由競爭模式的引入。

組織博弈分析

集團總部與辦事處或子公司的博弈分析

下面，通過一個簡單的博弈矩陣來分析金融資產管理公司總部和辦事處或子公司的博弈行為。

首先，分析一下集團總部會嚴格履行檢查和監督職責的情況，對總部而言，由于受到信息不對稱、非正式規則等的影響，衡量成本和監督成本較高，如果要對各辦事處或子公司是否執行總部制度進行完全檢查，需要付出很高的成本，因此很多時候只能進行抽查，如果某個辦事處或者子公司“運氣不好”被發現，總部采取重罰的形式予以警示。

我們分別對辦事處或子公司和總部的行為選擇和收益情況進行闡述：假設辦事處或子公司執行總部制度獲得的收益為40，不執行且不被總部發現時獲得的收益為50，不執行且“運氣不好”被發現重罰獲得的收益為20；假設總部對各辦事處或子公司實施完全檢查時，由于信息成本、衡量成本等過高獲得的收益只有40；而采取抽查方式時，如果辦事處或子公司執行總部制度，總部獲得的收益是60；辦事處或控股公司不執行時，總部獲得的收益只有50。此時的博弈矩陣如表1。

分析可見，辦事處或子公司與總部博弈的最優選擇為“辦事處或子公司不執行，總部抽罰”，這從理論上解釋了部分辦事處或子公司為何時常選擇不執行總部政策或制度。

當總部發現采取抽罰的方式不能保證辦事處或子公司執行制度時，其補救的辦法可能是將總部政策或者制度分級，對必須執行的部分，采取“一票否決”，以強調其重視程度，甚至將是否執行與辦事處或子公司負責人的晉升直接掛鉤。博弈矩陣將會發生改變，假定當辦事處或子公司不執行、總部抽查一票否決時，辦事處或子公司的收益由50降至10，則博弈矩陣將會變為表2。

此時，博弈的唯一納什均衡就是“辦事處或子公司執行，總公司抽查一票否決”。但是總部很難對所有政策或制度都采取“一票否決”，所以只能對相對次要的任務“雷聲大、雨點小”，對辦事處或子公司的消極抵抗予以默認。

辦事處與辦事處或子公司的合作博弈

在辦事處與辦事處或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能無限次地進行下去，則信守合約對雙方都是有利的，因為持續的重復合作所得大于背信棄義的“撈一票”所得。但是，出于合作各方的短期行為考慮和某些利益驅動，合作各方意識到博弈有終局，或者可能結束時，決定合作是否值得時就要考慮“貼現率”的因素，繼續博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就單次博弈來看，我們對辦事處或子公司的行為選擇和收益情況進行研究：假設兩個辦事處或子公司選擇合作則各得50；如果一個選擇不合作，一個選擇合作，選擇不合作的將會得到100，選擇合作的將會得到0，因為選擇不合作的辦事處或子公司會利用信息優勢來蒙蔽對方以達到目標。此時的博弈矩陣如表3。

分析可見，辦事處或子公司合作博弈的最優選擇是“不合作，不合作”，這從理論上解釋了為什么部分辦事處或子公司會在同一個業務機會中可能相互拆臺，甚至采取欺詐等行為來保證自身利益的實現。因為在面對同一個業務機會時，辦事處或子公司將會不斷地試探對方的動機，并辨識的制度環境（包括非正式規則），受到內部競爭壓力、彼此信息不對稱、對方可能背信、背信成本幾乎為零等因素的影響，其將會選擇背信的不合作行為。

金融資產管理公司集團管控的相關建議

不去追溯制度的漸進性演化過程，我們就無法理解當下的制度選擇。上述分析發現，目前金融資產管理公司制度運行存在著頗高的信息成本、衡量成本和監督成本，如何保障其集團戰略目標的落地和制度的執行，是擺在我們面前最重要的問題。因為一個組織中不能發展出有效的、低成本的制度實施機制，乃是導致組織發展障礙，更具體的說，是導致集團戰略目標可持續性和落地的重要原因。就目前存在的問題，最有效的解決方式是通過高度專業化分工的縱向一體化管控模式，來實現集團戰略的有效落地和政策制度的有效執行。

關于子公司的管控模式

就子公司而言，平安集團的管控模式很值得借鑒，平安集團采用了矩陣式的管控模式，從集團總部定位為集團管控的“紅綠燈、加油站、方向盤”逐步向“平安戰車”進化，集團總部是整個集團的首腦，發揮著戰略規劃、業務指導和監督、優化資源配置的功能，逐步實現了整個集團高度專業化分工的縱向一體化，不僅保障了集團利益的最大化，推動了集團戰略的有效落地，而且大大降低了制度執行中的信息成本、衡量成本和監督成本。

關于辦事處的管控模式選擇

就辦事處的管控模式而言，金融資產管理公司需要實現內部組織的專業化和縱向一體化，所以應該從專業化和組織分工入手，即明確辦事處的定位，將其定位為業務前端信息的獲取窗口，具體的方案設計、資金獲取、風險防控等專業化的職責則由總部承擔，這樣一方面解決了辦事處因為自身能力不足而不斷違反現行制度的問題，另一方面，極大地降低了制度運行的信息成本、衡量成本和監督成本。也就是說，隨著業務的多元化，這種制度演進的關鍵不僅是由于專業化的提高降低了制度有效實施的信息成本、衡量成本和監督成本，而且這種實施機制的發展又提高了專業化分工的回報，進而推動了規模經濟和協同效應的實現，同時組織內部有了獲取專業知識和正規信息的正向激勵，從而推動組織向更具生產性、效益性的方向演化。

配套制度

學習新的制度框架體系，需要注意的是相同的制度在不同的制度環境中會有不同的表現。因此，為了保障上述關于子公司和辦事處管控模式的有效運行，建議如下。

（1）打破局部利益格局，確保集團利益至上。制度矩陣的報酬遞增特征及參與者的利益最大化取向提示我們，雖然特定的短期路徑不可預測，但長期的、總的方向則不僅是可預見的，還是難以逆轉的。因此，金融資產管理公司首先需要打破的就是局部利益報酬遞增的格局，減弱局部利益集團的博弈能力，在集團層面統一規劃未來的發展路徑和資源配置方式；其次就是要在制度實施中增加嚴肅性和可持續性，使辦事處和子公司的主觀模型發生改變，這樣才可以改變目前存在的路徑依賴。

同時，在企業理論的框架下，用足夠強制的力量來迫使下屬單位通過談判而達到有效率結果的組織要比缺乏強制力量的企業會做的更好，因為企業若要把分工專業化、相互依存的團隊生產的效率潛力變成現實，不僅必須建立權威的群體決策結構，而且必須集權化。所以，為了解決制度運行的信息成本、衡量成本、監督成本較高的問題，金融資產管理公司應樹立“集團利益至上”的理念，并用具有足夠決策權力的“政治”權威來解決持久的無效率的討價還價。長期來看，公司職員愿意服從這種權威，他們會認識到，一個擁有對任何人都有強制影響力的權威制度對他們更加有利，因為這樣可以有效規避個體利益最大化導致的錯誤的組織行為，從而實現整體決策效率最高、整體利益最大化的目標。

（2）倡導誠實、正直、勤奮、盡責的公司文化。任何正式制度或其實施的變遷將導致一個非均衡狀態的出現，因為構成穩定制度的基礎是包括正式制度與非正式規則以及各種實施在內的綜合因素。非正式規則來源于價值的文化傳遞，來源于為解決特定的交換問題而對正式制度的擴展與應用，來源于解決簡單的協調問題的方法，同時也在不斷地被經驗所修改。也就是說，如果金融資產管理公司的正式制度發生了改變，非正式規則卻沒有相應跟進，二者就會產生一種持續的緊張關系，隨著時間的推移，結果往往是：在兩個方向上，所有的規則都將重構，繼而產生出一個新的均衡，極大地減弱了正式制度的運行效果。因此，金融資產管理公司在改革的過程中需要強調非正式規則（如公司文化、職業道德等）與正式制度的同步調整，有效的非正式規則，如誠實、正直、勤奮、盡責等，不僅可以保障制度的有效運行，而且可以依靠信息的回饋機制來完善制度結構，以降低制度運行的成本，并促成復雜的、具有更高生產性的經濟行為的完成。

（3）加大基礎專業的培訓。研究證明，經濟績效與在專業知識的成長與傳播上的投資呈顯著正相關關系，考慮到金融資產管理公司處于集團化發展的初期，所以基礎專業知識培訓投入的報酬率要遠高于高層管理的教育投入。

篇2

[關鍵詞] 資產負債管理；風險管理；金融優化；情景分析

[中圖分類號] F830.4[文獻標識碼] A[文章編號] 1006-5024(2008)02-0157-03

[作者簡介] 顧能柱，上海理工大學管理學院博士生，研究方向為金融優化。(上海 200093)

資產負債管理(Asset Liability Management， ALM)理論產生于20世紀70年代后期。資產負債管理是指在市場因素不確定的情況下及在監管法則許可的范圍內，金融機構對資產與負債實行一系列的動態匹配管理，以達到規避風險，實現預期收益的目的。Korhonen(2001)考慮了多目標的資產負債管理。Gondzio及Kouwenberg(2001)主要從計算效率的角度考慮了資產負債管理模型。Papi及Sbaraglia(2006)提出了用動態規劃方法求解的資產負債管理模型。Bertocchi等(2006)從投資期限的角度考慮資產負債管理模型。Consiglio等(2006，2007)主要從最低回報保證的角度研究資產負債管理。Hilli等(2007)提出了基于現金、債券、股票等外部不確定性因素影響的用于芬蘭養老保險公司的資產負債管理模型。資產負債管理方面的定量研究在國外已有規模，但在我國幾乎近于空白(朱書尚等2004)。上述文獻在應用效率對比、多目標分析、情景產生、算法對比、最低回報約束、資產波動等方面都進行了深入的探討。本文在前人工作的基礎上，總結分析影響資產負債管理的模式及因素，就經營管理、風險管理、數理工具、模型結構以及數值計算五方面進行了全面分析。

一、經營管理

管理模式、管理策略和管理約束是影響資產負債管理效率的重要因素。

(一)管理模式。按照對投資業務和負債業務側重點的不同，可分為以資產為主導和以負債為主導的兩種管理模式。以資產為主導的管理模式將資產的投資渠道、投資比例、風險控制、投資收益率和期限結構擺在首位，然后根據資產的配置結構、流動性和利率波動來調整負債規模和結構。以負債為主導的管理模式將負債的安全性要求、流動性要求、收益性要求、風險承受能力及償還期限擺在首位，根據負債的要求特點來進行資產最優配置。金融機構應根據資金的來源特點和經營宗旨來采取不同的管理模式，基金管理公司可以考慮建立以資產為主導的資產負債管理模式，而商業銀行和保險公司強調穩健經營為主，適宜采取以負債為主導的管理模式。

(二)管理策略。資產負債管理策略可分為靜態管理策略和動態管理策略。靜態管理策略強調的是單周期的、被動式的管理，而動態管理策略強調的是多周期的，靈活且全面的管理。由資產負債管理的發展歷程來看，管理策略的采用受管理水平和外界條件影響，早期的資產收益波動、利率波動相對平穩，金融衍生產品也少，因此商業銀行都采用靜態的策略，如利差管理法(Interest Margin)、缺口管理法(Gap Man-agement)、久期管理法(Duration Management)。當今的金融市場逐步形成全球一體化，金融產品價格、利率、匯率等因素波動更加難以預測。資產負債管理逐漸由靜態策略向動態策略轉變，并取得了很大進展。動態管理策略有現金流量檢測(Cash Flow Test)、現金流量匹配 (Cash Flow Matching)、動態償付能力檢測(DynamicSolvencyTest)、隨機規劃資產負債管理模型(stochastic programming asset liability model)、隨機控制資產負債管理模型(stochastic control asset liability model)以及動態財務分析模型(Dynamic Financial Analysis)。

(三)管理約束。一般的監管約束因素包括經營范圍、投資準入方式、準備金提取、資產配置渠道及比例限制、會計準則、資產估值方法以及償付能力限制。對于商業銀行，約束條件有總資本充足率指標約束、核心資本充足率約束、短期存款與貸款比例約束、中長期貸款與存款比例約束、資產流動性比例指標約束、備付金比例約束、拆入資金比例約束、拆出資金比例約束、存款準備金約束等。對于保險公司，約束條件最主要有投資渠道約束、單項投資比例約束及償付能力約束等。在制定資產負債管理策略時，必須以模塊的形式將這些約束條件考慮進資產負債管理模型里，因為這些約束條件影響著最優決策方案。

二、風險管理

資產負債管理的主要目標是計量資產與負債的市場風險，因此有效的風險度量是提高資產負債管理效率的關鍵。典型的風險度量方法經歷了Markowitz(1952)提出的方差(variance)、Jorion(1996)提出的價值風險(Value at Risk， VaR)、Rockafellar及Uryasev(2000)提出的條件價值風險(Conditional Value at Risk， CVaR)。

(一)方差。方差是用來衡量一個隨機變量波動大小的指標，當隨機變量的波動呈對稱性分布時，收益波動越大的隨機變量，其潛在的損失也就越大。因此，當隨機變量呈對稱分布時，用方差來表示風險是恰當的。投資組合理論是建立在各項資產的收益率的聯合分布為正態分布的假設基礎之上的。然而，這一假設條件受到了眾多學者的質疑，后來的一系列的實證分析基本否定了資產收益服從正態分布的假設，如法瑪、依波持森和辛科費爾德等人對美國證券市場投資收益率分布狀況的研究和布科斯特伯、克拉克對含期權投資組合的收益率分布的研究等。

(二) VaR方法。VaR基本含義是指在正常的市場條件和給定的置信水平下，在給定的持有期間內，風險資產預期可能發生的最大損失。記隨機變量ζ(x，η，ξ)=ηTx-ξ，其中x代表決策變量，η是一個n維隨機向量，ξ是一個隨機變量。(η，ξ)定義在概率空間(Ω，F，P)上，ζ(x，η，ξ)的正值表示損失，負值表示收益，α為給定的置信水平，則VaR在數學上的定義為v(x，α)=min{y|P[ζ(x，η，ξ)?燮y]?叟α}。雖然VaR已廣泛地應用于金融風險的計量，但VaR本身帶有不盡人意的地方。首先，VaR缺乏次可加性和凸性，VaR只有在資產收益服從正態分布時才是一致性風險度量。其次，由于帶v(x，α)約束的優化問題在數學上通常是非凸的，在數值計算上難以求解，并且會出現多個局部極小值的情形。此外，VaR還有個最明顯的缺點是，雖然在很高的置信水平α下，損失不會超過v(x，α)，但VaR沒有考慮損失一旦超過v(x，α)的情形，即VaR對尾部風險的預測與控制不足。

(三) CVaR方法。為了改進VaR的不足之處，Rockafellar及Uryasev (2000)提出了CVaR測量方法，其含義是損失超過VaR的條件期望損失，也稱為尾部VaR(Tail VaR)。沿用前面的隨機變量定義，CVaR在數學上表示vc(x，α)=E[ζ(x，η，ξ)|ζ(x，η，ξ)?叟v(x，α)]。CVaR不僅滿足次可加性，而且對于一般的概率分布，是一致性風險度量，符合分散投資風險的原則。在一般的概率分布下，CVaR也可以表示為vc(x，α)=min{Z|Z+E[(ζ(x，η，ξ)-z)+]}，其中(ζ(x，η，ξ)-z)+表示ζ(x，η，ξ)-z的正部，vc(x，α)集合的最左端z即為VaR。CVaR不僅彌補了上面提到的VaR的三大缺陷，并且基于CVaR約束的優化問題可轉為隨機線性規劃問題，從而進一步轉為線性規劃問題。

三、數理工具

由于利率、匯率和產品價格波動具有不確定性，因此需要用可求解不確定性規劃問題的數值分析理論來進行資產負債管理數量分析。

(一)最優控制。基于最優控制理論建模的資產負債管理，著重于研究資產收益、利率變化不確定的狀態下，建立資產與負債動態變化的表達式，在變量約束許可的范圍內分析其狀態轉移情況，得出最優管理方案。最優控制模型在管理問題的解析和數值分析上占優勢，但在最優解的計算方面不如隨機規劃模型，因為隨機規劃模型得出的是全局最優解，而最優控制模型往往得出一個局部最優解，并且如果約束條件過多，則求解非常困難。最優控制模型大多停留在理論研究上，并且局限于資產管理(Zhou，2002，2003)。最優控制與隨機優化的分析比較見文獻(Cheng，2004)。

(二)動態規劃。在資產負債管理模型表達式的描述上，基于動態規劃方法求解的表達式與最優控制表達式相同，只是離散化后按階段求解，在計算上也非常復雜，目前基于動態規劃求解的資產負債管理研究文獻不多，Papi及Sbaraglia (2006)給出了用動態規劃方法求解資產負債管理模型的一個算法。由于計算復雜，模型的推廣應用受到一定的限制。

(三) 隨機規劃。目前，以隨機規劃資產負債管理模型的應用最廣泛，典型的應用案例有Carino等(1994)為日本Frank Russel公司和Yasuda公司設計一個六階段的Russel-Yasuda Kasai模型，Mulvey等(2000)為世界著名的Towers Perrin保險精算咨詢公司設計的用于養老保險管理的資產負債管理系統，Boender等(1998)為荷蘭養老金計劃設計的資產負債管理模型，Seshadri等(1999)為紐約聯邦家庭信貸銀行設計的資產負債管理策略，更多的綜述文獻見(津巴等，2003；金秀等，2007)。

(四) 穩健規劃。最近，Ben-Tal等(1999，2002，2006)提出了一種新的優化理論分支――穩健優化(Robust Optimiza-tion)，其理論主要用于解決參數在某一范圍內波動的不確定性數學規劃問題。穩健優化與隨機優化最主要區別在于：穩健優化只需知道參數的波動范圍，不需進行資產收益假設和情景分析，而隨機優化模型必須假設資產收益的概率分布。多階段穩健優化理論為求解資產負債管理模型提供了一種新的思路，不過還處于理論探索階段，實際應用研究很少。

四、模型結構

采用不同的控制結構和資產與負債的調整策略對管理效果的影響很大。

(一)控制結構。控制結構可分為單層結構和雙層結構，雙層結構也稱為主-分控制結構。單層結構是指只有一個控制模型的資產負債管理策略。對于投資渠道和投資比例沒有受到過多約束的金融機構，可直接使用單層控制結構的資產負債管理策略。雙層結構是指有兩個控制模型的資產負債管理策略，分主-分兩個模型。對于比較強調資金運用安全，且投資渠道及比例約束有明確規定的金融機構，如保險公司，則適合采用雙層控制結構的管理策略。

(二) 調整策略。投資階段末的資產調整結構可分為整體調整策略與局部調整策略。整體調整策略是指在每個投資周期末，將資產配置和到期的債務全部進行調整，以便有利于整體效益最優化；局部調整策略是指在每個投資周期末對有必要調整的資產配置結構和負債結構進行調整，以便優化調整成本。理論上，局部調整策略有利于節省成本，又不失整體最優性，采用局部調整策略比全局調整策略效果稍微好一些。另外，從期末投資周期調整次數來看，如果某一時間段范圍內的周期劃分越詳細，情景分析就越接近資產收益、利率和匯率等因素的波動變化，因此資產負債管理的效率就越高，意味著多次調整策略比單次調整策略效率高。

五、數值計算

目前應用最廣泛的資產負債管理模型是基于隨機優化理論，因此本節主要分析隨機規劃模型的一些影響因素。

(一) 情景分析。影響情景分析結果的三大因素為：隨機變量(決策變量)的概率分布假設、情景模擬結構和情景模擬個數。受資產組合理論啟發，早期的大多數研究成果都假設風險資產的收益呈正態分布。然而，眾多的實證研究表明風險資產收益呈“尖峰厚尾”現象，因此，選擇恰當的概率分布假設是進行情景模擬的重要前提條件。通常的情景模擬分析都采用樹型結構，但是Hibiki (2006)的研究成果表明，采用模擬路徑結構的情景分析效果更佳。情景模擬個數直接影響到計算結果，情景模擬個數越多，考慮出現的情況就越周到，因此得出的結果可靠性越強。由于情景越多，模型求解的約束條件就會越多，受到計算機性能的限制，情景模擬個數只能適當地選取。

(二)計算軟件。不同的軟件采用不同的算法結構，計算效果也不盡相同。目前用于求解隨機規劃的出色的軟件有IBM公司的軟件 OSL (Optimization Subroutine Library)、ILOG公司的大型線性規劃求解軟件CPLEX、GAMS公司的GAMS軟件，以及NuOPT軟件等。

六、結語

資產負債管理是金融技術、管理技術、計算機應用技術和最優化技術的結合物。一個有效的資產負債管理模式可以這樣建立：由金融機構根據自身的資產與負債結構及公司經營理念確定資產主導型或負債主導型管理；管理策略采用動態多階段管理策略，使得既能兼顧長期投資的需要，又能及時響應市場因素的動態變化；風險控制使用CVaR，既能對風險進行全面控制，又能保證風險度量滿足次可加性、凸性及線性的條件；數理工具使用隨機線性規劃，使得模型最終能轉為線性規劃問題；控制模式采用雙層控制，充分保證運作的安全性；期末資產調整策略采用局部多次調整，既能靈活捕捉投資機會，又利于節省交易成本；財務目標是追求盈利最大，并且要求投資風險最小。這樣的模型，在靈活性、安全性、簡易性、規范性等方面都得以兼顧。

參考文獻：

[1]Korhonen A. Strategic Financial Management in a Multinational Financial Conglomerate： A Multiple Goal Stochastic Programming Approach [J]. European Journal of Operational Research，2001， 128： 418-434.

[2]Gondzio J， Kouwenberg R. High Performance Computing for Asset-liability Management [J]. Operations Research， 2001， 49： 879-891.

[3] Consiglio A， Saunders D， Zenios S A. Asset and Lia-bility Management for Insurance Products with Minimum Guaran-tees： the UK case[J]. Journal of Banking & Finance， 2006， 30：645-667.

[4]HilliP， KoivuM， PennanenT，RanneA. A Stochastic Programming Model for Asset Liability Management of a Finnish Pension Company[J].Annals of Operations Research， 2007， 152： 115-139.

篇3

摘 要 金融資產管理公司商業化轉型是金融體制改革及其自身發展的需要，機遇與挑戰并存。本文分析了金融資產管理公司轉型的現實基礎和面臨的困難與挑戰，對金融資產管理公司如何推進商業化轉型提出相關性建議。

關鍵詞 金融資產管理公司 商業化轉型 現實基礎 挑戰 建議

一、金融資產管理公司商業化轉型的必要性

四家金融資產管理公司成立至今，以政策性方式分別收購、管理和處置了四大國有商業銀行自建國以來所產生的數萬億元不良資產，對不良資產實施商業化收購，取得了不良資產處置的規模效應，也為國家處置巨額金融不良資產積累了初步經驗。隨著不良資產處置進程的不斷推進，目前政策性不良資產已基本處置完畢，甚至各省個別辦事處因所剩損失類資產無多大變現價值而面臨業務經營難以為繼的困境，因此金融資產管理公司商業化改革是其自身發展的必然選擇。另外，由于我國正處在經濟轉軌時期，金融資產管理公司的商業化也是國家經濟發展的客觀需要。

二、金融資產管理公司商業化轉型具備的現實基礎

（一）金融資產管理公司自身具備了商業化轉型的良好內部條件

1．多年的資產管理與處置實踐使之具有一定的專業優勢

在多年處置不良資產處置的實踐中，金融資產管理公司自身在業務創新、內控建設、國際合作、國企改革、資本金流動性等方面形成了特有的比較優勢，積累了豐富的不良資產處置的經驗，建立了一套較為完善、科學、有效的規章制度、業務運作和風險防范機制；另外，通過與國際上一些投行的合作，掌握了國際上先進的資產處置手段，逐漸摸索出了一套適合中國國情、具有較高技術含量的資產處置技術和手段。同時，培養了一只業務素質較高的專業化隊伍。這支隊伍知識結構較合理，實踐經驗較豐富，為公司拓展商業化業務奠定了堅實的基礎。相應培養了大量的專業人才，從而為其商業化轉型提供了天然的條件。

2．具有與商業銀行建立良好伙伴關系的基礎

作為從國有商業銀行“母體”中脫胎而生的企業，與“母體”銀行具有歷史淵源關系，易于得到“母體”銀行按照市場化方式和互利合作的原則給予的支持和幫助，有利于資產管理公司尋找市場資源，拓展業務領域。

（二）金融資產管理公司商業化轉型具有良好的外部環境

我國宏觀經濟長期穩定發展，經濟結構調整不斷加快，國有企業改革進一步深化，鼓勵和支持金融創新綜合經營的趨勢成為金融機構發展的主流。國內金融市場、資本市場、資產市場正逐漸發育成熟，為金融資產管理公司發展綜合性非銀行金融業務提供了更為有利的發展空間。當前，證券、基金、信托理財以及房地產成為居民投資的主要渠道；國有企業重組改制、整合上市以及中小企業從資本市場獲取資金意愿強烈，為IPO、財務顧問等投資銀行業務帶來了商機。此外，我國的市場經濟制度和法律體系正日趨完善，社會信用監督和失信懲戒體系正逐步發展，為金融資產管理公司的轉型發展創造了有利條件。

三、金融資產管理公司商業化轉型面臨的挑戰

（一）巨額掛賬虧損引發的挑戰

由于四大金融資產管理公司成立時，對國有商業銀行的不良資產采取以賬面價值進行等額收購的方式，先天決定了其政策性虧損的必然性。由于最初接收的不良資產背后歷史遺留問題眾多，以及不良資產處置中的“冰棍效應”，再考慮到金融資產管理公司每年應歸還的央行再貸款利息和所發行金融債券利息，以及自身的經營和運行成本，最終損失仍將是一個巨大數額。雖然國家規定了這一損失“由財政部提出解決方案，報國務院批準執行”，但這一規定是基于金融資產管理公司政策化的前提，如果進行商業化轉型，其最終巨額虧損的彌補問題必須設計一套符合現實、積極穩妥的解決方案

（二）股權結構問題引發的轉型后生存壓力的挑戰

當初，金融資產管理公司資本金由國家財政全額撥付，國家為唯一出資人。公司受政府委托，接受管理、處置國有銀行剝離的不良資產產權結構是國有獨資，主要采取行政型治理，與公司政策性機構性質和承擔政策性業務相適應。商業化轉型后，公司治理要從行政型治理向經濟型治理轉變，要按照現代企業制度的要求，在市場上求生存發展。金融資產管理公司向商業化轉型初期，自然失去了國家既給政策又給資源的這張“護身符”，而且尚未建立起現代企業制度，況且當前地區間發展不平衡，財務政策還有待配套。同時，由于缺少穩定的資金投入，已建立或擬建立的業務平臺缺乏資金的支撐，滿足不了商業化轉型發展的需求。

（三）現行經營模式難以適應商業化轉型的挑戰

經營管理行政化特征明顯，控制機制效率不高。金融資產管理公司權力高度集中于公司總部。總裁對公司各部門和辦事處通過行政命令授予具體業務權限，辦事處通過對所屬各部門轉授權開展業務營運。其弊端主要體現在：一方面，內部管理層級多，審批環節繁雜，耗時長、效能低，不利于分清責任主體；另一方面，不分地區和風險程度，完全按資產損失額度大小轉授權的“一刀切”管理模式，對經濟較發達、自身管理較好、回現量較大的辦事處授權額度明顯偏小，影響其處置效率，不能調動處置的積極性；反之，對個別管理松懈、面臨風險較大的辦事處則難以進行有效監控。

四、實現金融資產管理公司商業化轉型的相關建議

（一）多種途徑化解沉重歷史包袱

對處置政策性不良資產形成的超過萬億元的掛賬損失，僅靠金融資產管理公司自身未來商業化業務的利潤來逐年沖銷是不現實的。在政策性不良資產處置終結后，國家應在嚴格進行審計和確定損失的前提下，盡快研究既能防范道德風險、又有利于金融資產管理公司輕裝上陣的清算和分擔方案。從目前情況看，可考慮采取將金融機構所持金融資產管理公司的債權轉為股權、引入看好其發展前景的戰略投資者事前承擔部分損失、自身未來商業化業務利潤沖銷等多種途徑來分擔，不足部分由財政部通過發行特別國債、呆賬核銷等方式予以最終解決。同時，延長金融資產管理公司金融債券償還期限，對央行再貸款適時進行停息處理，以切實減輕商業化轉型過程中的財務壓力，幫助其走上正常發展軌道。

（二）建立現代企業制度

引進包括匯金公司、原母體銀行、其他金融機構和國有大型企業、境外資本、民營企業在內的多元化投資者，金融資產管理公司之間也可根據需要進行業務整合和股權整合，構建金融資產管理公司“三會一層”的公司治理組織架構，切實解決其股權結構單一的問題，確保決策權、執行權、監督權相互分離和制衡。在此基礎上，制定科學的轉型戰略和發展規劃，建立持續的資本補充渠道，完善符合市場規律、激勵約束相容的業績評價機制、風險控制機制、薪酬機制、決策機制，培育特色鮮明、凝聚人心的公司文化，為金融資產管理公司的長遠發展奠定堅實基礎。

（三）加快金融創新步伐

金融資產管理公司的商業化轉型最終能否成功，關鍵還是要看其自身能否適應市場發展需要，不斷通過機制創新、產品創新、服務創新，快速提升在國際、國內金融市場的競爭能力和盈利能力。未來，金融資產管理公司應積極利用已初步搭建的平臺，充分發揮總部、分支機構、平臺公司之間的協同效應、規模經濟效應和范圍經濟效應，在建立有效的風險隔離機制的前提下，將不良資產處置業務與銀行信貸、證券承銷、責任保險、信托理財、投資咨詢、資信評級、財務顧問、金融租賃等其他金融業務進行有機整合，開發設計基于不同風險和收益水平的結構化產品，逐步變資產經營為資本運營，使業務鏈真正轉化為價值最大化鏈。在積極開發國內市場的同時，轉型后的金融資產管理公司還應著眼長遠，謀劃布局，為全面進軍國際市場做好充分的技術準備、業務準備和人才準備，進一步拓展未來發展空間。

參考文獻：

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[3]黃金老.中國資產管理公司的運營及前景.國際金融研究.1999(11).

[4]李超,邵伏軍.我國金融資產管理公司的改革和發展.金融研究.2006(04).

篇4

論文摘要：我國資產管理公司債轉股經營面臨著巨大的風險，這種風險的不確定性最終集中在股權能否順利退出上。即使由政策性債轉股向商業化方向轉變，股權退出仍然是一個無法回避的問題。文章通過與國外進行的債轉股工作相比較，分析華融資產管理公司股權退出面臨困境的主要原因。

一、引言

2006年以來隨著政策性收購不良資產的處置接近尾聲，資產管理公司的存量不良資產逐漸減少，公司面臨著轉型和未來發展的問題。而股權退出是資產管理公司運營的關鍵一環。本文通過分析華融資產管理公司股權現狀，尋找股權退出面臨困境的原因。

二、華融資產管理公司股權現狀

截至2006年末，涉及公司355戶政策性債轉股企業中，已經組建新公司的352戶，股權金額628.10億元。牽頭轉股的234戶已全部完成新公司的組建工作，涉及股權金額507.73億元。尚有3戶非牽頭企業未注冊新公司，涉及轉股金額2.2億元。7年來公司向牽頭債轉股新公司派出董事、監事等高管人員1600多人次，累計參加新公司“三會”3500多人次。華融公司對于非控股債轉股企業在重大經營活動中沒有足夠的表決權，不能及時完整地獲得企業的有關信息和資料，缺乏對轉股企業的駕馭能力。轉股企業不重視華融公司的股東地位特別是股權比例小的公司。如華融公司天津辦事處在天汽集團股權占比僅為12.27%，11名董事成員中只占兩名，不僅在董事會重大決策事項中根本起不到作用，而且重大經營事項還對資產管理公司保密，股東的知情權受到侵害。同時資產管理公司不能獨立行使人事任免權，不能通過市場的手段選聘出色的經營管理者，無法真正履行股東的權利。

截至2006年12月末，公司資本金累計收益為9.56億元，其中國債收益0.64億元，存款利息4.54億元，國債回購收益0.59億元，股權分紅3.79億元。股權累計處置118.33億元，累計收現80.79億元。2000～2006年，公司累計支出三項費用35.66億元。其中：人員費用累計支出11.19億元；業務費用累計支出13.05億元；管理費用累計支出11.42億元。截至2006年末，公司每回收百元現金，成本為5.43元。華融資產管理公司行使股東權力遇到一些困難和問題，股東權益得不到實質上的保護。同時股權收益與成本相比不匹配。但是受現狀約束又很難從企業中退出。

三、股權退出陷入困境的原因分析

（一）公司治理結構和經營目標

國外金融資產管理公司的運作一般采取股份制的形式，即由政府、原剝離銀行和其他有關方面共同出資組建。公司內設董事會，對資產收購、管理和重置過程中的重大問題進行決策。具體收購哪些資產、收購多少、以什么價格收購、以及內部激勵和約束機制等都由公司自行決策。公司的運行目標相對單一，主要是降低處置成本，最大限度地回收資產，實現利潤最大化。

華融資產管理公司是在特定歷史條件下銀行依照國家政策成立的公司，采用的是國有獨資公司的模式，實行專業化經營。濃郁的政策性氛圍使得公司治理結構不完善，核心競爭力弱。在經營目的上，它不以盈利為目的而是以最大限度地減少資產損失為目標；在組織機構上，目前華融公司實行的是總裁負責制而不是《公司法》規定的董事會制；在經營目標上，既有政策目標又有經濟目標，以政策性目標為主。

（二）收購的不良資產的質量

通常國外金融資產公司收購的資產大體分為兩種類型：收購某些發生了財務困難的金融機構的全部資產，而這些機構的資產并非全部是不良貸款，其中含有相當數量的正常資產；從某些正常經營的金融企業中收購不良貸款，一般只收購具有盤活價值和重組潛力的資產。對已經喪失價值的呆賬貸款等一般不予收購，由原金融機構直接核銷。

我國的金融不良資產規模大而且資產質量差，處置難度大。在華融公司接收的資產中，除了賬面呆賬有577億元以外，還有部分符合財政部規定的呆賬標準、但銀行當時未列入呆賬統計的不良貸款。在接收資產的過程中，與工商銀行審查確認符合財政部呆賬標準的貸款有869億元，使公司收購的不良貸款中，呆賬貸款共計1446億元，占全部接收資產的35.5%.在華融公司政策性資產中納入政策性破產建議名單的收購債權有256億元。

（三）收購不良資產的方式

國外大部分資產管理公司采取的是多次循環收購，即用初始發行債券或從央行借貸獲得的資金收購首批不良資產，而后用處置不良資產回收的資金再購買不良資產進行處置，如此循環往復。由于循環收購中每一次收購的資產規模相對較小，因而資產管理公司需要支付的利息成本較低。

我國政府為了盡快解決國有銀行不良資產問題，要求資產管理公司一次性大規模買斷式收購。這種收購方式需要資產管理公司籌措資金多利息成本高。因為資產管理公司接手的大多是虧損企業，即使盈利，絕大多數企業短期內的資本收益率不會高于銀行利息率，資產管理公司作為股東更不可能獲得比利息率高的股息率。

（四）外部環境

1、法律法規環境。從國外情況看，一些國家為了加速處置銀行不良資產提高回收率，為處置不良資產制定了大量專門的法律，賦予資產管理公司特殊的法律地位和準司法權，從而使資產管理公司債權具有超越一般債權的特權。原有的民商法規也對債權人起到強有力的保護作用，而且信用制度和會計制度都比較健全。我國目前尚未有一部有關資產管理公司的專門法律，現有的民商法對債權人的保護程度十分有限，資產管理公司業務運作中的問題主要靠行政文件。《金融資產管理公司條例》等行政法規受立法層次所限，只能在現行法律規定的范圍內做出規定，難以解決資產管理公司業務運作與現有法律之間的一些沖突。如《公司法》規定，股東可以現金、實物、工業產權、非專利技術、土地使用權作價出資。但資產管理公司是以債權這種信用方式出資的，并不包含在法定的出資方式范圍內，這就使資產管理公司的出資方式的合法性受到質疑。

2、資本市場與中介機構。世界各國對金融機構不良資產的處理，大都是依托資本市場尤其是債券市場來降低債務重組成本，尤其是債轉股，幾乎都在完全依靠資本市場，充分利用資本市場技術和手段的前提下得以順利實施的。此外，國外的各種中介機構非常健全，資產管理公司可以調動社會資源從事不良資產的處置工作。通過同國外同類公司比較，華融公司在最初實施債轉股時沒有或者不完全掌握決策權，內部缺少專業人才和外部環境不健全，是目前股權退出面臨困境的主要原因。

四、對策建議

（一）擺正政府位置

各級政府及主管部門不應參與不良資產的處理事宜。債轉股是一種經濟行為，應該由債權人和債務人按照市場規則和法律程序來處理。政府的職責是為企業開展公平競爭和交易創造條件，制定游戲規則并當好裁判。

（二）調動社會資源

處理不良資產的工作涉及到金融、商貿、法律、資本運營、企業管理、房地產等多方面的知識，工作人員必須具備全面的知識才能勝任。加之處理銀行不良資產涉及到大量的企業重組工作，包括企業債務及資產的重組、企業組織結構和經營、管理模式的改造等復雜的業務，對人力資源的需求是很大的。如此高素質、大數量的人才需求，難以在短期內得到滿足，借助中介機構的力量是一條捷徑。中介機構的專業經驗、智慧不但可以最大限度的實現、維護、保障其交易利益，而且可以優化人力資源的配置、提高經營管理效率。

（三）完善資本市場、健全法律

世界發達國家在處理銀行不良資產過程中，都要依托資本市場特別是債券市場，以減低進行債務重組的成本實現股權順利退出。我國資本市場還處于發展時期，機構投資者的規模和實力都很弱，吸納不良資產的能力有限。因此應盡快加強金融市場建設，尤其是改變當前資本市場中股市債大市小的畸形局面，積極培養投資基金、養老基金等機構投資者。

同時借鑒國際先進做法，盡快制定和頒布涉及資產管理公司，特別是資產處置的相關法律，從法律上切實規范資產處置行為。如果國家賦予華融公司更多手段，公司在處置不良貸款時將會有更多的回旋余地，不良資產的回收率就會相應提高，股權退出就更加順利。

參考文獻：

1、許濱.華融資產管理公司的發展戰略研究[D].吉林大學,2006.

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3、楊凱生.金融資產管理公司不良資產處置實務[M].中國金融出版社,2004.

篇5

中國農業銀行行長張云、中國建設銀行副行長朱洪波6月28日在2013陸家嘴論壇上表示，商業銀行有望成為客戶財富的整合者，要樹立泛資產管理的理念，加強與證券、保險、信托和第三方財富管理等機構的合作，切實構建多元、開放、協作的財富管理服務架構。他們強調，財富管理具有跨業務、跨行業、跨市場等特征，風險的隱蔽性、傳染性和復雜性較強，要加強監管協作，統一監管標準，消除監管空白。對于商業銀行而言，要把住底線和規范發展，把金融創新和合規經營有效結合起來，進一步提高信息透明度，建立風險防火墻，規范經營嚴控風險，切實保護投資者權益，實現商業銀行財富管理的健康持續發展。

財富管理需求快速增長

中國農業銀行行長張云表示，經過三十多年的高速增長，中國2012年人均GDP達到6100美元，國民財富呈現出規模增長與結構優化的明顯趨勢。一是財富規模快速增長，近四年來城鎮居民可支配收入年均增長8.9%，農民純收入年均增長10.4%，國民財富規模快速增長。據計算，2012年中國個人持有可投資資產總體規模達到80萬億元，比2008年翻了一番，年均增長率高達21%。未來在我國收入倍增計劃的推動下，將帶來財富更快、更公平的增長。二是中等收入階層逐漸崛起。從農行的客戶結構來看，2009年到2012年，金融資產介于10萬到100萬的個人客戶年均增長36%。這在一定程度上，表明中等收入階層具有較大的增長潛力。三是家庭金融資產配置日益多元化。2008年到2012年，居民儲蓄存款年均增長17%，而銀行理財產品余額年均增長高達72%，信托資產余額也保持了快速增長，近兩年的年均增速為57%。股權、信托、私募、藝術品等逐漸成為高收入群體的投資熱點。

“我行和波士頓咨詢公司聯合的2012年中國財富報告表明，中國可投資資產600萬元以上的高凈值客戶，已達到174萬戶，資產為33萬億元人民幣。未來中國將持續成為全球增長最快的財富市場之一。”中國建設銀行副行長朱洪波認為，強勁的經濟增長和金融市場的快速發展，使中國的財富創造保持著快速的步伐。國民生產總值年均增長8%左右，到去年已經達到了51.9萬億，經濟總量居世界第二，全社會的個人存款總量45萬億，銀行的理財產品不含保本余額達到6.3萬億，信托公司的信托資產規模8.7萬億，保險公司總資產規模7.7萬億，基金公司管理資產達到4.6萬億。

越高端的客戶對機構服務能力要求越嚴苛，因此業界通常以私人銀行業務排名來衡量財富管理機構的專業服務水準。中國客戶人民幣為主的資產特征、本土商業銀行積累的龐大客戶基礎、更具優勢的服務網絡與資源是中資行取得壓倒性優勢的原因所在，中國85%的高凈值人士選用了中資私人銀行進行財富管理。據介紹，2012年末，工農中建四家大型銀行的私人銀行客戶數量超過12萬戶，管理資產規模超過1.7萬億元。

然而，由于目前中國財富管理行業面臨諸多瓶頸，突出表現在服務理念落后、產品狹窄、管理信息系統滯后、風險控制和監控薄弱、專業人才匱乏等方面的瓶頸制約。無論是產品、服務、還是市場，中國的財富管理業務都遠未能滿足財富管理市場的旺盛需求，也遠沒有達到市場競爭的飽和狀態。未來開發多元化的產品、為客戶提供資產配置、綜合的財務管理服務將是各大金融機構突破同質化競爭的主要手段。商業銀行應充分發揮金融引導優勢，財富管理一定要圍繞服務實體經濟的核心，推動實體經濟快速發展。

堅持服務實體經濟根本方向

“未來中國財富管理市場將表現出客戶不斷細分、分工繼續專業、服務能力模式不斷創新的特點，對于商業銀行和各財富管理機構而言，關鍵在于能否建立差異化服務能力，依據自身優勢做好客戶管理細分，在產品與服務領域創新獨特的服務模式。走精細化、專業化、差異化的發展之路。”朱洪波說，財富管理的業務模式，要從產品銷售向客戶需求為驅動的財富管理架構、資產配置和投資組合轉變，從代銷業務向資產管理集成商轉變，打造獨特的競爭優勢。

他認為，財富管理業務發展，有賴于全社會金融體系的完善，尤其是利率和匯率市場化的改革，資本市場的穩健、金融工具的不斷創新應用等。

對于商業銀行未來財富管理業務如何發展，張云建議：一是堅持服務實體經濟的根本方向。財富管理在為客戶提供資產保值、增值服務的同時，能夠優化金融資源配置，促進實體經濟的發展。在此過程中要汲取金融危機的教訓，防止過度衍生化和脫離實體經濟。二是發揮好商業銀行的平臺整合功能。在當前分業監管的格局下，商業銀行有望成為客戶財富的整合者，要樹立泛資產管理的理念，立足商業銀行的自身優勢，加強與證券、保險、信托和第三方財富管理等機構的合作，切實構建多元、開放、協作的財富管理服務架構。三是打造差異化、特色化的模式。商業銀行要改變過去跑馬圈地式的粗放經營模式，著力向專業化、精細化方向轉變，更加注重客戶細分和差異化服務。對于一般客戶要以標準化產品為核心，實現客戶資產的保值、增值。

“近期市場上出現的流動性緊張，某種程度上也與金融杠桿過高，影子銀行快速膨脹，社會資金脫離實體經濟空轉有很大關系。”張云強調，財富管理一定要圍繞服務實體經濟的核心，充分發揮商業銀行金融融通和價格發現的優勢，把金融引導到最需要和最有競爭力的環節，推動實體經濟快速發展。

篇6

本屆金融展主辦單位是中國人民銀行中國金融電子化公司，協辦單位包括：中國人民

銀行清算總中心、國家外匯管理局信息中心、國家開發銀行科，全國公務員共同天地技部、中國進出口銀行財會部、中國農業發展銀行信息電腦部、中國工商銀行技術保障部、中國農業銀行科技部、中國銀行信息科技部、中國建設銀行信息與開發委員會辦公室、交通銀行電腦部、中國人民保險公司信息技術部、中信實業銀行信息技術部、中國光大銀行電腦中心、華夏銀行電腦部、中國民生銀行科技部、招商銀行電腦部、廣東發展銀行科技部、深圳發展銀行電腦部、福建興業銀行科技部、上海浦東發展銀行電腦部、中國華融資產管理公司信息科技部、中國長城資產管理公司科技信息部、中國東方資產管理公司信息科技部、中國信達資產管理公司技術保障部，支持單位是中國人民銀行科技司。

目前，已成立了由上述單位、部門組成的組委會，并已開始了卓有成效的工作。從前期籌備情況來看，形勢喜人，參展廠商非常踴躍，有關單位的積極性很高，這是金融展成功的基礎。因此，我們完全有信心把新世紀的第一屆金融展辦得更加出色。

金融信息化是國家信息化發展的核心，將帶動國民經濟信息化的全面發展。眾所周知，我國即將加入WTO，在利用現代技術，為客戶提供方便的金融服務，提供現代化支付結算工具，在加強金融監管、防范金融風險方面，國外發達國家銀行比我們更有經驗，做法更規范，技術支撐環境更先進。因此，我國的中央銀行和商業銀行都面臨嚴峻挑戰。同時，中國加入WTO，也為加快中國金融信息化建設、促進國民經濟信息化帶來機遇。我們必須抓住歷史發展機遇，借鑒國內外先進的管理思想、管理模式，借鑒國內外IT行業先進的設備與技術，加快信息化建設步伐。在十五期間，金融系統將加大信息化建設投資力度，爭取用5年左右的時間，力爭趕上發達國家中央銀行和商業銀行信息化水平。

金融展已成功舉辦了八屆，為我國金融電子化、信息化建設做出了貢獻。它已成為中國金融科技界與外界交流的重要橋梁和窗口。根據金融電子化建設的需要，200*金融展確立了“電子化金融服務”的主題，圍繞這一主題將重點展示：電子商務、新概念銀行、信息安全技術、銀行卡技術、支付清算系統、信息服務系統、電子數據交換系統等。在招展、展位安排、宣傳等方面也將圍繞這一主題深入展開。同時，我們一定會努力采取新舉措，吸取各種成功展覽會和往屆金融展的經驗，使本屆金融展更富成效。

為規范操作，提高效率，更好地為金，全國公務員共同天地融電子化建設服務，經中國人民銀行總行領導批準，決定2001中國國際金融(銀行)技術暨設備展覽會由中國人民銀行中國金融電子化公司作為主辦單位，人民銀行科技司全力協助做好組織工作。同時，由中國人民銀行清算總中心、國家外匯管理局信息中心、各政策銀行、國有獨資商業銀行、股份制商業銀行、金融資產管理公司的科技部門以及中國人民保險公司作為協辦單位。組織機構與以往有所變化，人民銀行由主辦單位轉變為支持單位，責成中國金融電子化公司全權主辦。主要目的是為了在保證人民銀行統一管理的前提下，充分發揮具體操作者的能動性和作用，使金融展組織更加符合國際慣例，提高工作效率，更好地為金融系統、參展廠商服務，讓參加金融展的有關各方更加滿意。同時，組織機構的變化還體現在參加的銀行和金融機構更多了，更廣泛了。這也充分顯示了我國金融科技系統緊密團結，齊心協作，共同辦好本屆金融展的愿望和決心。

在過去的八年里，金融展從小到大，水平越來越高，影響越來越廣泛，取得了較好成績，也受到了不少好評，還得到了國家科技部的肯定。在新世紀里，我們一定會總結經驗，規范操作，嚴格管理，不斷開拓進取，使之成為更具國際影響的行業性科技盛會。，全國公務員共同天地

最后，我謹代表組織金融展的各家金融單位和保險公司的科技部門向各有關單位給予金融展的支持與合作，表示誠摯的謝意！對新聞界和有關媒體的各位朋友給予金融展的極大關注與支持表示衷心的感謝！

篇7

一、證券業重組是大勢所趨

（一）券商合理結構的要求

證券市場發展的初期，出現了一段時期的市場準入混亂局面。由于證券業高額利潤的吸引，全國各地一窩蜂地、盲目地組建了許多證券機構，造成券商數量偏多、分布集中，規模過小、資本實力弱的局面。在美國，位居證券業前列的美林、所羅門兄弟、高勵等十大投資銀行，資本額占同業資本總額的3／4.而在中國，位于前15位的證券公司的資本和資產，僅為整個證券業的一半。可見，為改變目前我國券商市場集中率低、競爭激烈、低效無序的狀況，建成金字塔式的中國投資銀行體系，有必要對券商進行重組。

（二）維護證券業穩定的要求

由于券商間的無序競爭，券商違規操作從而發生巨額虧損的事件屢見不鮮。為了維護證券市場的穩定，保護廣大投資者，需要對這些券商進行重組。例如1995年，萬國證券由于在“3.27”國債期貨事件中蓄意違規，瀕于破產之際，由政府牽頭將申銀證券公司和萬國證券公司合并組成了當時我國最大的證券公司——申銀萬國證券；1998年在君安因管理層少數人涉嫌違法，政府又促成國泰君安的重組。

（三）應對WTO競爭的要求

1988年4月，美國花旗公司和旅行者集團合并成立花旗集團公司，形成一個大型的“金融超市”，業務范圍遍布銀行、證券、保險等行業，對全球金融業的發展產生了一定影響。1999年11月4日，美國參眾兩院分別以壓倒多數通過了《金融服務現代化法案》的最后文本。該法案將取消30年代大蕭條時期實行的限制商業銀行，證券公司和保險公司跨界經營的法律，分業經營的壁壘終于被打破，可以預見在未來會有更多的這種大型“金融超市”出現。而在全球經濟一體化。資本流動國際化的形勢下，在我國加入WTO以后，資本市場的對外開放將是必然，我國券商將不可避免地與國外那些“航空母航”競爭，所以我國必須培育自己的超級大券商，而最佳捷徑就是商間的重組。

二、證券業重組面臨的問題

宏觀上，券業重組是大勢所趨；微觀上，券商動力不足。

券業要重組，這是趨勢。且不從遠處說理由，單就眼前看，券業重組也勢在必然。目前124家證券公司的數量是太多了點，按照中國證券業協會的統計，目前證券公司累加資產總規模7814.57億元，相當國內一個中等銀行的資產規模。盡管銀、證、信、保的資產規模和市場集中度，很難作簡單類比，但是僅僅從絕對數量來說，證券公司數量過多、市場集中度過低是十分明顯的。

從業務空間和盈利能力看，由于證券公司業務種類比銀行和保險要多，想象中業務空間非常大。人們常從中國經濟增長率，居民金融資產數量和需要改制的企業的數量以及規模來說明證券業務的發展空間如何大。然而這只是理論上的推測，現實中比較穩定的就兩塊：證券經紀傭金（包括息差）收入和證券發行收入。前者隨著傭金自由化改革將大大下降（如果再推行銀證通和網上交易，犧牲掉息差，影響就更大）；后者近幾年沒有大的增長，每年一百家左右企業股票上市，籌資總量近年逐年減小，再加上國債和企業債發行，發行收入總量是可以計算的。單就這兩項相對穩定的業務收入來說，養不活124家高成本運作的證券公司。資產管理應該成為券商的主營業務，可惜一出世就捅了婁子。如果不來大行情，兩三年這項業務不會成為券商的利潤來源。至于券商開展的其他業務，目前總體是只打鳴不下蛋。這兩種情況決定，券業必然要重組，重組的目的不是要擴大規模，而是總體上要收縮規模、提高市場集中度。

券業宏觀上要重組，這十分明確，但是微觀上券商自身缺乏動力。了解一下各大券商的發展戰略，增資擴股、上市、集團化經營是基本思路，沒有多少把兼并重組放在重要位置。當然券商也有自己的理由。經過這幾年的“比、學、趕、超”，大部分券商業務結構甚至存在的問題都趨同，合并后很難達到優勢互補。大部分券商仍然受地方政府或某主管部門制約，并非完全獨立企業。領導希望的是你要做大做強，不是被合并。從兼并雙方來看，兼并者一般看重的是被兼并者的業務、市場和營業部資源；而被兼并者往往存在嚴重的資產質量或人員負擔過重問題。實施兼并往往要付出沉重代價，且不透明。經過幾年改制，大部分券商已經改造成股份制了，但是總體來說股權為國有部門或國有企業所控制，流動性差，要收購兼并很難有規范形式。從經營者角度看，大部分券商的核心管理層仍然是組織部掛號的準國家干部。只要企業不出現生存危機，一般不會輕易放棄經營權，被別人兼并。所有這些因素客觀上阻礙了券業重組。

眼下的重組并不能解決券商面臨的核心問題：業務競爭力。當然，重組熱不起來的更深層次原因還在于重組并不能解決券商面臨的核心問題。在短期內有效業務空間不會大幅度增加情況下，要生存并做大做強，就要解決業務競爭力問題。

講到業務競爭能力，人們往往會列出一大堆，其實核心就四個方面。一是資產管理能力。券商的業務說到底都是以不同方式幫助客戶管理資產。從咨詢、到、到資產委托，都是資產管理業務。二是證券承銷能力。這反映券商的客戶資源。定價能力、營銷能力和銷售網絡。三是企業并購能力。這反映券商為企業服務的能力。四是研究開發能力。這反映券商業務開發和創新能力。至于具體業務形式，都是在不斷變化著的。

由于缺乏經驗，目前券商在資產管理業務上嚴重受挫，正在調整和收縮。但是從方向上來說，中國有著20多萬億金融資產，資產管理空間很大，創新方式很多。現在大券商熱衷于成立資產管理公司，尤其是中外合資資產管理公司。參股或控股一兩家資產管理公司，其意義并沒有想象的那么大，代替不了對自己資產管理能力的培養。

在經紀業務上，我們存在著“為經紀而經紀”的思想。總是在經紀業務形式上動腦筋。經紀業務原則上只能是資產管理業務的副產品。以多樣化的資產管理業務（包括理財顧問）來帶動經紀業務的發展是基本方向。單純的證券經紀傭金只是金融中介業務的手續費，不可能在業務收入中占多大比重；在國際大證券公司中，誰也沒有把單純的經紀業務作為核心競爭力。

券商的證券承銷能力尚沒有得到市場檢驗。像過去那種無風險股票承銷，競爭的是承銷機會而不是定價能力、營銷能力和網絡資源，承銷多少說明不了什么問題。只要是綜合類券商，家家都重視投資銀行部門，但是往往只重視股票發行，忽視財務顧問。券商做慣了股票發行項目，都想掙大錢。做財務顧問，一個項目十萬二十萬；太費力；收費又難。投資銀行能力本質上是為企業服務的能力，做財務顧問項目最能鍛煉和檢驗你的這種服務能力。小項目不愿做甚至做不了，又怎能證明你能做大項目？目前，國內大企業每年成百上千萬的財務顧問和管理咨詢費，都讓國外公司賺走了，國內投資銀行界無動于衷。有項目就發，無項目就等，這怎能培養出對企業的服務能力？

至于研究開發能力，那更處于嘗試階段。研究歸研究，經營歸經營，還是普遍現象。經營部門希望研究部門開發新產品；研究部門希望經營部門提出明確需求。兩者之間相互扯皮，缺乏分工配合。一些券商熱衷于設計新的管理模式，為模式而模式情況十分普遍。管理是為了經營，管理的核心是有利于形成業務競爭能力。不跟業務經營結合起來，又怎能證明你的管理模式是否有效。

對整個業界來說，重組是為了控制數量，壓縮規模，提高集中度，優化市場結構；對單個券商來說，重組是為了提高業務競爭力。

三、券商戰略選擇

加入WTO后，發展僅十年的證券市場無疑面臨著嚴峻的挑戰。未雨綢繆，及早研究自身的發展戰略和市場定位，是國內每一家券商的明智選擇。主要包括：

（一）實現規模經濟的戰略選擇

長期以來，我國證券界極力呼吁證券公司擴大規模并實行集約化經營，這說明證券界已經認識到規模小制約了證券公司發展的空間。擴大證券公司規模至少有兩種方式，增資擴股，增加公司的自有資本，減輕公司運營資金的壓力；兼并收購可以擴大公司營業網絡。1.證券研究由目前的市場研究為主提升到以拓展傳統業務和開展新業務研究為主。2.以開拓業務為基礎，建立起覆蓋全國的營業網絡，并堅定的步入海外市場。

（二）走多元化發展之路

隨著中國證券市場的縱深發展，券商走多元化經營之路是大勢所趨。考慮當前國內金融管制較為嚴格，以及國內證券市場對外開放需要一個過程，最近幾年國內券商可以在以下三項業務上有所作為：一是資產管理業務。二是融資業務。三是財務顧問和某些金融衍生產品業務。

（三）打造自己的業務品牌

一個企業要持續發展，并在行業中保持領先地位，必須擁有核心業務，即品牌優勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內容。證券公司的發展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經營廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，在業內有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經營效益。

（四）完善證券公司治理結構

我國目前的證券公司除少量為股份有限公司外，基本上是采取有限責任的形式，按《公司法》的要求建立了法人治理結構，設置了三權分立的模式，而且通過增資擴股也使股權在一定程度上得到分散。但是，就目前的情況看，產權明晰、規范法人治理結構仍然任重道遠。因為，我國證券公司國有性質未得以根本性的改變，即便增資擴股，引入的戰略投資者也多是國有企業或國有控股公司，由此導致的所有者缺位的問題始終未能得到有效解決。1.證券公司股權結構的多元化。2.在證券公司建立獨立董事制度。在引入獨立董事過程中要解決好幾個問題：一是獨立董事的來源問題。二是獨立董事的職責和獨立性問題。

（五）邁向金融控股公司之路

券商邁向金融控股公司是我國證券業實現產業升級的一條可選之路。隨著資本市場全球一體化的逐步深入和我國加入WTO以來，我國券商面臨著來自國外的巨大競爭壓力。而以目前我國券商的規模和實力，要想與國外的大牌投資銀行一爭天下，無異與舢板對航母，以卵擊石。1.通過上市籌資藉以擴大規模是上策。2.通過優勢互補進行強強聯合。3.積極拓展。我國證券界極力呼吁證券公司擴大規模并實行集約化經營，這說明證券界已經認識到規模小制約了證券公司發展的空間。擴大證券公司規模至少有兩種方式，增資擴股，增加公司的自有資本，減輕公司運營資金的壓力；兼并收購可以擴大公司營業網絡。4.并購依然是我國券商邁向金融控股公司的必然之途。最后，結合我國改革進程中試點先行的特點，少數管理規范、成長迅速并有志成為金融控股公司的券商可在一定范圍內追求成為金融業內的特許經營試點企業。在這方面，作為金融控股公司的中信模式和光大模式是可借鑒的案例。但由于它們不具有普遍性，因而應當慎行。

篇8

一、加快發展銀行現代零售業務的重要性

（一）加快發展銀行零售業務是客戶需求多樣化的客觀需要

雖然處在后金融危機時代的大背景下，但我國經濟卻在世界各國經濟中一枝獨秀，居民收入也隨著經濟的快速發展穩步增加，個人金融消費現象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機構提供的金融產品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經濟景氣監測中心進行的一項調查顯示, 約有70%的居民認為目前銀行開設的服務項目還不夠用, 希望提供更多更好的服務項目, 特別是在銀行零售業務方面。因此, 銀行應采取適當的營銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務，創造出一批穩定的客戶群。

（二）加快發展銀行零售業務是利率市場化博弈的結果

利率市場化的結果使得企業和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優質大企業給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業就發股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風險,減少了銀行傳統業務的發展空間；另一方面,也為銀行開展零售業務的低資本消耗型業務創造了條件。通過發展零售業務,銀行可以為高端客戶設計不同利率組合的投資理財產品包，在規避利率風險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應的高額利潤。

（三）加快發展零售業務是商業銀行利潤增長方式與業務結構調整的需要

我國資本市場的快速發展加劇了企業“金融脫媒”的現象。大批優質企業走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內資本市場的發展情況來看，股票市場經過幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提升不可逆轉。數據顯示，企業通過發行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業務產生了明顯的替代效應。

二、商業銀行零售業務中的財富管理模式發展現狀分析

我國商業銀行正隨著經濟發展、 財富效應擴散、 財富管理多樣化的金融服務需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業銀行零售業務的經營管理機制逐漸在我國銀行業出現。一般來說，作為個人金融服務的發展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產品，通過分析客戶自身的財務狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優質客戶提供現金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務、財務計劃、退休、遺產信托等一攬子金融服務，進而幫助客戶實現理財目標的一系列過程。

盡管國內商業銀行已經逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：

（一）國內財富管理發展尚處于起步階段

商業銀行零售業務的發展模式可以分為3個階段，分別為傳統個人理財服務、財富管理模式、私人銀行業務。國內銀行業的實踐表明，目前國內的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產73229萬元。在中小股份制商業銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數量已經達到8萬多人,管理資產達到1000多億元。作為國內最好的國有和中小股份制商業銀行，中信銀行與國外先進銀行相比，無論在客戶的數量、質量以及結構方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團為100 多個國家的2 億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務咨詢和資產管理等全能式的金融服務,平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第1。在亞太區，花旗擁有最大的私人銀行服務網絡，辦事處遍及11 個國家和地區，區內所管理的資產近600 億美元。另據統計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產已經達到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團的私人銀行資產在15，130億美元,居第2位。可見，國內商業銀行的零售業務尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發展。

（二）財富管理的品牌效應尚未形成，產品同質化現象嚴重

從營銷學角度看，品牌效應是企業提高市場知名度、擴大市場份額的核心競爭力之一。各商業銀行在發展零售業務時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經贏得了較高的市場認知度，但從運作后的實際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數優質客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產品的渠道，更無從談起真正實施財富管理機制。

（三）零售業務的管理機制有待改善與提高

零售業務的開發、營銷、管理缺乏整體戰略。在開發上，各商業銀行零售業務的推出比較快，但只限于總行的業務平臺,分行和支行越往下越弱。新業務的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業務推向市場各行其是，這不僅加大了費用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機制和管理手段，開發、營銷、管理3個環節還沒有形成一個有機的整體，缺乏整體協調配合。

具體到營銷管理層面，雖然總行要求網點客戶經理加大使用個人營銷管理系統的力度，提升客戶的識別率和交叉產品持有率，實際上系統信息數據更新滯后、功能不完善，不能對優質客戶進行有效的細分，從銀行的角度對客戶的資產、負債、中間業務等各個方面的貢獻度進行評價，也不能客觀反映客戶經理的服務、成本及效益。從客戶經理管理考核角度，現有的考核主要以銷售產品為基礎，沒有形成以客戶為基礎的統一的評價平臺，客戶經理的績效考核與產品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現象發生。從長遠發展來看，只有站在客戶的立場上進行的財富管理才能最終留住客戶。

針對以上關于發展財富管理模式中存在的問題，本文從企業戰略中競爭優勢的角度出發，就如何解決問題提出了自己的建議。

三、商業銀行發展財富管理模式的具體戰略分析

從國際銀行財富管理的實踐經驗來看,發展財富管理業務必須有一個明確的市場定位和相應的戰略,具體表現在客戶、產品與服務、管理與人才等競爭優勢因素上。

（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好

財富管理的服務對象就是富人,少數的高端客戶為銀行創造的利潤遠遠大于一般客戶群體的利潤貢獻。富裕階層的主要特征是: 1.高學歷；2.服務業和新興行業；3.掌握和運用的資源較多；4.領導消費新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關鍵時期,估計將有數億人進入這一行列。其中，包括科技企業家、金融行業里的中高層管理者、會計師等各類社會專業人員、外資企業高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內商業銀行財富管理爭奪的焦點。客戶經理必須主動深入高檔商務區、高檔社區開發客戶資源。加強與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機構不同程度的業務合作，從而最大限度地實現優勢互補，并從機構、人員配置、培訓、資金和技術投入方面進行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進客戶開發和業務發展。

（二）著力于財富管理產品和服務的開發與營銷

財富管理業務競爭的戰略武器是“高、精、尖”的金融產品。國內銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產品。產品設計上要靈活多變。以中信銀行理財產品為例，該行的理財產品開發設計以穩健為主調,采用“核心(穩健) +衛星(創新) ”的配置思路。穩健類產品主要以拓寬產品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據市場和信貸市場等投資方向；創新類產品重點研究中高端客戶專屬產品,根據市場情況擇機發行,在客戶需求分析的基礎上,加強產品的主動管理和資產配置,逐步由單一產品銷售向不同資產配置的財富管理方案轉變。

建立高標準、規范化、私密性的高端服務。從國內商業銀行來看，網點與網點之間、不同區域之間提供的產品和服務水平參差不齊。因此，商業銀行必須針對高端渠道制定一套統一的服務模式，力求在所有的財富管理中心與網點實現服務流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。

（三）注重高效、精細化的財富管理系統的建設

在財富管理的宏觀管理機制方面,國內各商業銀行一方面在總行層面基本完成了財富管理組織架構建設和制度建設，同時也在各省級分行層面設立了貴賓理財中心或者財富管理中心，并明確了相應的職責，制定貴賓理財客戶經理管理辦法實施細則。特別是在財富管理系統建設上，各商業銀行省級分行級別的財富管理中心或貴賓理財中心應被賦予更多的自，如嘗試研發自己的金融理財產品、具有某些產品的定價權，針對高端客戶提供專享的投、融資產品和渠道等，這些都有利于財富管理模式下的零售業務的發展。

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（一）券商合理結構的要求

證券市場發展的初期，出現了一段時期的市場準入混亂局面。由于證券業高額利潤的吸引，全國各地一窩蜂地、盲目地組建了許多證券機構，造成券商數量偏多、分布集中，規模過小、資本實力弱的局面。在美國，位居證券業前列的美林、所羅門兄弟、高勵等十大投資銀行，資本額占同業資本總額的3／4.而在中國，位于前15位的證券公司的資本和資產，僅為整個證券業的一半。可見，為改變目前我國券商市場集中率低、競爭激烈、低效無序的狀況，建成金字塔式的中國投資銀行體系，有必要對券商進行重組。

（二）維護證券業穩定的要求

由于券商間的無序競爭，券商違規操作從而發生巨額虧損的事件屢見不鮮。為了維護證券市場的穩定，保護廣大投資者，需要對這些券商進行重組。例如1995年，萬國證券由于在“3.27”國債期貨事件中蓄意違規，瀕于破產之際，由政府牽頭將申銀證券公司和萬國證券公司合并組成了當時我國最大的證券公司——申銀萬國證券；1998年在君安因管理層少數人涉嫌違法，政府又促成國泰君安的重組。

（三）應對WTO競爭的要求

1988年4月，美國花旗公司和旅行者集團合并成立花旗集團公司，形成一個大型的“金融超市”，業務范圍遍布銀行、證券、保險等行業，對全球金融業的發展產生了一定影響。1999年11月4日，美國參眾兩院分別以壓倒多數通過了《金融服務現代化法案》的最后文本。該法案將取消30年代大蕭條時期實行的限制商業銀行，證券公司和保險公司跨界經營的法律，分業經營的壁壘終于被打破，可以預見在未來會有更多的這種大型“金融超市”出現。而在全球經濟一體化。資本流動國際化的形勢下，在我國加入WTO以后，資本市場的對外開放將是必然，我國券商將不可避免地與國外那些“航空母航”競爭，所以我國必須培育自己的超級大券商，而最佳捷徑就是商間的重組。

二、證券業重組面臨的問題

宏觀上，券業重組是大勢所趨；微觀上，券商動力不足。

券業要重組，這是趨勢。且不從遠處說理由，單就眼前看，券業重組也勢在必然。目前124家證券公司的數量是太多了點，按照中國證券業協會的統計，目前證券公司累加資產總規模7814.57億元，相當國內一個中等銀行的資產規模。盡管銀、證、信、保的資產規模和市場集中度，很難作簡單類比，但是僅僅從絕對數量來說，證券公司數量過多、市場集中度過低是十分明顯的。

從業務空間和盈利能力看，由于證券公司業務種類比銀行和保險要多，想象中業務空間非常大。人們常從中國經濟增長率，居民金融資產數量和需要改制的企業的數量以及規模來說明證券業務的發展空間如何大。然而這只是理論上的推測，現實中比較穩定的就兩塊：證券經紀傭金（包括息差）收入和證券發行收入。前者隨著傭金自由化改革將大大下降（如果再推行銀證通和網上交易，犧牲掉息差，影響就更大）；后者近幾年沒有大的增長，每年一百家左右企業股票上市，籌資總量近年逐年減小，再加上國債和企業債發行，發行收入總量是可以計算的。單就這兩項相對穩定的業務收入來說，養不活124家高成本運作的證券公司。資產管理應該成為券商的主營業務，可惜一出世就捅了婁子。如果不來大行情，兩三年這項業務不會成為券商的利潤來源。至于券商開展的其他業務，目前總體是只打鳴不下蛋。這兩種情況決定，券業必然要重組，重組的目的不是要擴大規模，而是總體上要收縮規模、提高市場集中度。

券業宏觀上要重組，這十分明確，但是微觀上券商自身缺乏動力。了解一下各大券商的發展戰略，增資擴股、上市、集團化經營是基本思路，沒有多少把兼并重組放在重要位置。當然券商也有自己的理由。經過這幾年的“比、學、趕、超”，大部分券商業務結構甚至存在的問題都趨同，合并后很難達到優勢互補。大部分券商仍然受地方政府或某主管部門制約，并非完全獨立企業。領導希望的是你要做大做強，不是被合并。從兼并雙方來看，兼并者一般看重的是被兼并者的業務、市場和營業部資源；而被兼并者往往存在嚴重的資產質量或人員負擔過重問題。實施兼并往往要付出沉重代價，且不透明。經過幾年改制，大部分券商已經改造成股份制了，但是總體來說股權為國有部門或國有企業所控制，流動性差，要收購兼并很難有規范形式。從經營者角度看，大部分券商的核心管理層仍然是組織部掛號的準國家干部。只要企業不出現生存危機，一般不會輕易放棄經營權，被別人兼并。所有這些因素客觀上阻礙了券業重組。

眼下的重組并不能解決券商面臨的核心問題：業務競爭力。當然，重組熱不起來的更深層次原因還在于重組并不能解決券商面臨的核心問題。在短期內有效業務空間不會大幅度增加情況下，要生存并做大做強，就要解決業務競爭力問題。

講到業務競爭能力，人們往往會列出一大堆，其實核心就四個方面。一是資產管理能力。券商的業務說到底都是以不同方式幫助客戶管理資產。從咨詢、到、到資產委托，都是資產管理業務。二是證券承銷能力。這反映券商的客戶資源。定價能力、營銷能力和銷售網絡。三是企業并購能力。這反映券商為企業服務的能力。四是研究開發能力。這反映券商業務開發和創新能力。至于具體業務形式，都是在不斷變化著的。

由于缺乏經驗，目前券商在資產管理業務上嚴重受挫，正在調整和收縮。但是從方向上來說，中國有著20多萬億金融資產，資產管理空間很大，創新方式很多。現在大券商熱衷于成立資產管理公司，尤其是中外合資資產管理公司。參股或控股一兩家資產管理公司，其意義并沒有想象的那么大，代替不了對自己資產管理能力的培養。

在經紀業務上，我們存在著“為經紀而經紀”的思想。總是在經紀業務形式上動腦筋。經紀業務原則上只能是資產管理業務的副產品。以多樣化的資產管理業務（包括理財顧問）來帶動經紀業務的發展是基本方向。單純的證券經紀傭金只是金融中介業務的手續費，不可能在業務收入中占多大比重；在國際大證券公司中，誰也沒有把單純的經紀業務作為核心競爭力。

券商的證券承銷能力尚沒有得到市場檢驗。像過去那種無風險股票承銷，競爭的是承銷機會而不是定價能力、營銷能力和網絡資源，承銷多少說明不了什么問題。只要是綜合類券商，家家都重視投資銀行部門，但是往往只重視股票發行，忽視財務顧問。券商做慣了股票發行項目，都想掙大錢。做財務顧問，一個項目十萬二十萬；太費力；收費又難。投資銀行能力本質上是為企業服務的能力，做財務顧問項目最能鍛煉和檢驗你的這種服務能力。小項目不愿做甚至做不了，又怎能證明你能做大項目？目前，國內大企業每年成百上千萬的財務顧問和管理咨詢費，都讓國外公司賺走了，國內投資銀行界無動于衷。有項目就發，無項目就等，這怎能培養出對企業的服務能力？

至于研究開發能力，那更處于嘗試階段。研究歸研究，經營歸經營，還是普遍現象。經營部門希望研究部門開發新產品；研究部門希望經營部門提出明確需求。兩者之間相互扯皮，缺乏分工配合。一些券商熱衷于設計新的管理模式，為模式而模式情況十分普遍。管理是為了經營，管理的核心是有利于形成業務競爭能力。不跟業務經營結合起來，又怎能證明你的管理模式是否有效。

對整個業界來說，重組是為了控制數量，壓縮規模，提高集中度，優化市場結構；對單個券商來說，重組是為了提高業務競爭力。

三、券商戰略選擇

加入WTO后，發展僅十年的證券市場無疑面臨著嚴峻的挑戰。未雨綢繆，及早研究自身的發展戰略和市場定位，是國內每一家券商的明智選擇。主要包括：

（一）實現規模經濟的戰略選擇

長期以來，我國證券界極力呼吁證券公司擴大規模并實行集約化經營，這說明證券界已經認識到規模小制約了證券公司發展的空間。擴大證券公司規模至少有兩種方式，增資擴股，增加公司的自有資本，減輕公司運營資金的壓力；兼并收購可以擴大公司營業網絡。1.證券研究由目前的市場研究為主提升到以拓展傳統業務和開展新業務研究為主。2.以開拓業務為基礎，建立起覆蓋全國的營業網絡，并堅定的步入海外市場。

（二）走多元化發展之路

隨著中國證券市場的縱深發展，券商走多元化經營之路是大勢所趨。考慮當前國內金融管制較為嚴格，以及國內證券市場對外開放需要一個過程，最近幾年國內券商可以在以下三項業務上有所作為：一是資產管理業務。二是融資業務。三是財務顧問和某些金融衍生產品業務。

（三）打造自己的業務品牌

一個企業要持續發展，并在行業中保持領先地位，必須擁有核心業務，即品牌優勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內容。證券公司的發展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經營廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，在業內有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經營效益。

（四）完善證券公司治理結構

我國目前的證券公司除少量為股份有限公司外，基本上是采取有限責任的形式，按《公司法》的要求建立了法人治理結構，設置了三權分立的模式，而且通過增資擴股也使股權在一定程度上得到分散。但是，就目前的情況看，產權明晰、規范法人治理結構仍然任重道遠。因為，我國證券公司國有性質未得以根本性的改變，即便增資擴股，引入的戰略投資者也多是國有企業或國有控股公司，由此導致的所有者缺位的問題始終未能得到有效解決。1.證券公司股權結構的多元化。2.在證券公司建立獨立董事制度。在引入獨立董事過程中要解決好幾個問題：一是獨立董事的來源問題。二是獨立董事的職責和獨立性問題。

（五）邁向金融控股公司之路

券商邁向金融控股公司是我國證券業實現產業升級的一條可選之路。隨著資本市場全球一體化的逐步深入和我國加入WTO以來，我國券商面臨著來自國外的巨大競爭壓力。而以目前我國券商的規模和實力，要想與國外的大牌投資銀行一爭天下，無異與舢板對航母，以卵擊石。1.通過上市籌資藉以擴大規模是上策。2.通過優勢互補進行強強聯合。3.積極拓展。我國證券界極力呼吁證券公司擴大規模并實行集約化經營，這說明證券界已經認識到規模小制約了證券公司發展的空間。擴大證券公司規模至少有兩種方式，增資擴股，增加公司的自有資本，減輕公司運營資金的壓力；兼并收購可以擴大公司營業網絡。4.并購依然是我國券商邁向金融控股公司的必然之途。最后，結合我國改革進程中試點先行的特點，少數管理規范、成長迅速并有志成為金融控股公司的券商可在一定范圍內追求成為金融業內的特許經營試點企業。在這方面，作為金融控股公司的中信模式和光大模式是可借鑒的案例。但由于它們不具有普遍性，因而應當慎行。

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興業銀行作為國內較早成立的股份制商業銀行，且是國內首家實行“赤道原則”的商業銀行，一直積極尋求產品業務創新。特別是在中國銀行業轉型發展的大背景下，興業銀行在產品創新、發展規劃等方面備受業界推崇。為此，本刊采訪了興業銀行行長李仁杰先生，探討其在當前貨幣政策轉型下，商業銀行的信貸結構調整、產品業務創新以及商業銀行應對整體宏觀政策環境的真知灼見，與業界共享。

銀行業發展的大趨勢

《》：2010年年底以來，隨著管理通脹預期措施的加強，市場風云突變，流動性趨緊，信貸規模受限，商業銀行對此該如何應對？興業銀行2011年的發展有哪些整體規劃？

李仁杰：首先應該看到，流動性的收緊是一種必然，是對前幾年過度寬松的貨幣信貸政策的一種“糾偏”，是向“常態”的回歸。在流動性趨緊、信貸規模受限的背景下，商業銀行的應對策略概括起來主要是三個方面：一是夯實業務基礎，加快負債發展，有效管理流動性。這里面，重點是要加強客戶服務，努力擴大基礎客戶群體，加快發展各類負債尤其是穩定性強的核心負債，有效防范流動性風險。二是合理把握信貸規模和節奏，優化信貸投向，加強定價管理，在有效防范利率風險的同時努力提高收益水平。一方面，要嚴格貫徹落實國家宏觀經濟政策精神和金融監管要求，合理把握信貸規模和節奏，加大對國家戰略扶持的產業、中小企業、“三農”、居民消費等的信貸投入，支持實體經濟發展；另一方面，把握市場利率上行的趨勢，加強貸款的定價管理，在有效防范利率風險的同時，努力提高銀行信貸資產的收益水平。三是加快創新步伐，積極發展非信貸業務尤其是各類新興業務，在提升銀行綜合服務能力的同時努力拓寬收入來源。目前，國內宏觀經濟總體穩步向好，實體經濟對資金的需求仍然比較強烈，在信貸規模嚴格受限的條件下，這些需求必然會轉向其他渠道，這對銀行非信貸業務的發展是一個良好的機遇。關鍵是銀行要能夠把握機遇，積極開展創新，以創新的手段、創新的辦法，多渠道、多方式滿足客戶的金融服務需求。當然，在此過程中，一定要重視加強合規風險管理，確保創新業務的依法合規。

從興業銀行的情況看，今年我們在業務規劃上主要也是圍繞上述三個策略來展開。反映在流動性管理上，把發展負債尤其是核心負債作為銀行經營的重中之重，堅持從培育基礎客戶和打造專業產品入手，通過自身綜合服務能力的提升，努力推動核心負債持續、穩定、快速增長。反映在信貸投放上，新增信貸規模主要投向收益較高的中小企業、零售貸款以及與銀行實力比較匹配的“中型主辦行客戶”、國家戰略扶持的新興產品、“三農”等，大型客戶的信貸需求盡量通過直接融資滿足，同時努力優化存量信貸資產結構，騰出規模發展風險可控、收益較高的資產業務。反映在非信貸業務上，鼓勵各經營機構在依法合規的前提下，積極加大業務創新，拓展非信貸資產來源，同時大力發展投資銀行、財富管理、資產管理等新興業務，持續優化業務和收入結構。

《》：最近幾年，宏觀經濟金融形勢和管理政策變化很快，寬松與從緊交替，但無論外部環境如何變化，興業銀行總能有不俗的業績表現，是如何做到的？

李仁杰：近年來，興業銀行業務和盈利水平之所以能夠保持穩定快速增長，我認為主要是得益于幾個方面：

一是比較準確地把握住了國內經濟社會發展的大趨勢。具體是兩個方面，一個是城鎮化。圍繞城鎮化，我們大力發展個人住房按揭貸款、房地產開發貸款、與城鎮化相關的基礎設施和民生工程項目等，取得良好的經營效益。其中個人按揭、房地產開發貸款主要是在2008年以前房價還比較理性的階段發放的，近兩年這方面的業務重心已經轉向城鎮基礎設施和民生工程，比如舊城改造等。另一個是節能減排。圍繞節能減排，我們在國內率先推出并大力推廣節能減排貸款等“綠色金融”業務，并成為國內第一家“赤道銀行”，取得經濟效益和社會效益的雙豐收。

二是堅持走差異化經營道路。通過大膽創新，突破常規，在資產負債發展、同業金融、零售業務、金融市場業務等方面走出了一條具有自身特色的發展道路，比較好地把握住了階段性的市場機會，同時成功地在局部領域比如銀銀合作、人民幣做市交易、貴金屬買賣等方面，建立起市場領先優勢，為推動業務和盈利的快速增長提供了強有力的支持。

三是嚴格的風險管理和成本控制。對銀行而言，經營成本主要集中在兩塊，一是風險成本，主要體現為不良資產損失；二是運營成本，主要體現為各項營業支出。在這兩方面，我們一直高度重視，從嚴管理，取得比較好的成效，為銀行的盈利增長提供了強有力的支撐。從風險成本看，近年來興業銀行不良貸款連續實現“雙降”，截至2010年末，不良貸款比率僅為0.42%，資產質量在全國主要銀行中排名第一。從運營成本看，近年來興業銀行的成本收入比一直穩定在35%左右，比行業平均水平低2～4個百分點，2010年更是達到32.66%，在全國主要銀行中處于領先水平。

《》：在經濟金融短期起伏的表象之下，是否存在著某些方向性、趨勢性的中長期變化，而這些變化更值得商業銀行分析研判和把握？

李仁杰：是的。盡管近年來國內經濟金融市場波動比較大，但仍然存在一些方向性、趨勢性的變化，這些才是真正值得商業銀行研究和把握的領域。

從宏觀經濟趨勢看，我們仍然維持原來的判斷，即城鎮化和環境保護仍將是未來很長一段時期內中國經濟增長的主線和引擎。從國家“十二五”規劃看，到2015年中國城鎮化率將從現在的46.6%上升到51.5%，這其中蘊含著大量的市場機會，比如城鎮基礎設施建設、小城鎮建設、舊城改造、棚戶區改造、進城居民的就業與消費等等。當然，不同地區、不同階段，可能會有不同的發展側重點。另外，節能減排已經上升為國家戰略，成為各級政府考核的硬指標、硬約束。可以預見，未來幾年，國內節能減排產業將會進入加速發展的階段，這其中同樣蘊含大量的市場機會，比如節能減排貸款、碳金融、環境金融等。這兩個方面，興業銀行都有一定的特色和優勢，未來幾年我們將進一步加大相關領域的投入，努力鞏固并擴大既有特色優勢。

從金融發展趨勢看，金融市場化、國際化、綜合化的大趨勢沒有變，其發展步伐可能還會進一步加快。具體表現在幾個方面：一是金融脫媒的步伐會進一步加快。優化社會融資結構，提高直接融資占比已經成為國家金融政策的一個基本導向。近兩年，直接融資發展的速度很快，2010年直接融資金額已經接近全年銀行信貸增長額的35%，未來幾年這一比重還會穩步上升。二是利率和匯率形成機制的市場化步伐會進一步加快。目前這方面的態勢也已經比較明顯。三是人民幣國際化步伐會進一步加快。隨著跨境貿易人民幣結算、香港人民幣離岸市場等的加速發展，人民幣走向國際化的步伐將會不斷加快，這將對國內金融業的發展產生重大而深遠的影響。四是綜合化經營將穩步推進。盡管受國際金融危機影響，目前國內對金融綜合化經營比較慎重，但基本趨勢沒有改變，這是金融市場深化和客戶金融服務需求多元化發展的必然要求。

新興業務的主要著力方向

《》：為適應環境的持續深刻變化，近些年我國銀行業紛紛推進經營轉型，除傳統業務外，力圖發展各類新興業務，興業銀行在這方面的進展如何？

李仁杰：興業銀行是國內最早提出經營轉型戰略的銀行之一。早在2004年，我們就明確把推進業務發展模式和盈利模式的“兩個轉變”作為銀行戰略發展的主線。圍繞這一戰略主線，近年來我們在繼續大力發展傳統業務的同時，積極介入各個新興業務領域，取得了長足的發展，在局部業務領域，比如銀銀平臺、人民幣資金做市交易、貴金屬買賣、投資銀行、資產托管等方面，還形成了一定的業務特色。

比如金融市場業務，我們比較早看到了國內金融市場業務的發展潛力，2003年就在上海成立了資金營運中心，這是全國第一家持牌的總行級資金營運中心，目前也還是唯一一家。目前，興業銀行的人民幣資金交易業務已經進入市場第一梯隊，在人民幣匯率交易、債券交易、利率互換業務等方面都有較好的市場表現。

比如銀銀平臺業務，我們始終認為國內銀行市場將是一個多層次的、多元化的市場，不可能僅僅由幾家大銀行壟斷，所以我們創新推出了以中小銀行為主要服務對象的銀銀平臺，目前聯網機構已經超過12000個，發展勢頭也是非常好。

比如貴金屬買賣業務，我們抓住近年來通脹預期加強、居民保值增值需求強烈的機遇，在國內第一家大力發展上海黃金交易所貴金屬買賣業務，目前是國內上海黃金交易所產品最為齊全、交易量最大、客戶數量最多的商業銀行，2010年貴金屬買賣實現交易金額超過2300億元，簽約客戶超過57萬戶。

又比如投資銀行和資產托管業務，也在市場上占據了一席之地。2010年，興業銀行累計承銷發行短期融資券和中期票據69期、660億多元，市場排名分別為第四和第八；托管資產規模首次突破2000億元，達到2272億元，托管品種日益豐富。

此外，近兩年興業銀行在綜合經營上也邁開實質性步伐。2010年以來，成功設立了全資控股的興業金融租賃公司，收購聯華國際信托有限公司獲得國務院特別批準，成為繼交行、建行之后第三家控股信托公司的銀行。

《》：對商業銀行而言，轉型和創新的必要性、緊迫性顯而易見，關鍵是要找準著力方向，這個方向興業銀行已經明確了嗎？

李仁杰：近年來，國內各家銀行都在推進經營轉型。就興業銀行而言，轉型，歸結起來主要有兩個基本方向：一是提高零售業務占比，使業務結構、收入結構和客戶結構更加均衡、更加合理。二是提高中間業務收入占比，減少對傳統存貸利差盈利模式的依賴。這兩個基本方向，集中反映在一個方面，就是新興業務的發展。問題是，新興業務重點在哪里？

從國際成熟市場和銀行業發展的成熟經驗分析，我們認為，財富管理、投資銀行和資產管理三大業務構成了現代銀行新興業務的“三大支柱”。這既是國際銀行業發展的大趨勢，可能也是中國銀行業未來發展的必由之路。

具體來看，所謂財富管理，就是隨著社會財富的不斷增加、金融深化的加速發展，企業法人和居民個人的金融資產快速增長，財富管理需求也在不斷加強。銀行的渠道和客戶關系管理部門，要從客戶的需求出發，為客戶的資產配置提供建議，并組織相關產品。所謂投資銀行，主要是滿足客戶融資需求，為客戶提供多元化融資服務。包括一級市場的股票和債券承銷發行、項目貸款、銀團貸款、結構化融資安排、收購兼并等財務顧問服務，以及二級市場的交易、風險對沖、利率衍生品、匯率衍生品、信用衍生品以及大宗商品交易等業務。所謂資產管理，主要是前端有了為客戶理財、財富管理的金融需求和受托資產之后，后端要有專業化的組合投資管理，包括大量的投資與避險、杠桿與套利、風險與回報的定制化要求等。從這三大業務板塊的關系看，財富管理是商業銀行金融服務深化的必然結果和客觀需求，某種意義上是其他兩個業務的源頭和引擎，投資銀行和資產管理都是為滿足客戶多樣化的財富管理和融資需求而服務的。

未來興業銀行將會重點圍繞上述三個方面業務，加快創新和發展步伐。

《》：此次國際金融危機過后，大家對發展新興業務的態度更加審慎，您如何看待？

李仁杰：此次金融危機過后，大家都在發展新興業務、開展綜合化經營這個問題上進行深刻的反思和總結。但是，我們應該清醒地看到，歐美國家進行的反思，并不是走回頭路，而是希望在不斷總結經驗教訓的基礎上，更好地彌補監管上的薄弱環節，進而更好地促進和加強市場化、綜合化發展模式。更何況，西方國家主要問題是創新過度、監管不足，而我國還遠達不到這樣的程度，不存在這樣的問題，我國主要問題還是創新不足，金融服務同質化嚴重，難以滿足日益多樣化、差異化的需求。因此，我們不能因噎廢食，人家生病，我們就打針吃藥，更不能削足適履，以犧牲社會效率來適應金融低水平發展，這不是成功的制度安排。因此，我們認為，未來商業銀行市場化、國際化、綜合化的發展趨勢不會改變。我國的銀行業還必須逐步、穩健、有序地開展綜合經營，以順應金融服務需求多樣化、差異化的發展趨勢，不斷提升綜合服務能力和盈利能力，同時也要建立風險覆蓋和風險隔離制度。而以財富管理、投資銀行和資產管理為主要支柱的新興業務必然迎來新一輪快速發展的機遇期。

發展新興業務應處理好的幾個關系

《》：一般而言，建立新興業務模式意味著對傳統業務模式的否定和改進，必然帶來觀念、流程、體制機制等一系列的矛盾和沖突，興業銀行是否也是如此？

李仁杰：是的。在推進新興業務發展，建立新興業務模式的過程中，確實會遇到很多的矛盾和沖突，這是必然的。因為既然是新興業務，很多東西并沒有現成的經驗可以借鑒，只能是在實踐中摸索，同時對新興業務的認識也需要一個過程，出現矛盾和沖突是正常的。

從興業銀行的經驗看，這種矛盾和沖突主要體現在幾個方面：一是風險管理文化、風險管理模式的沖突。過去，國內銀行的業務比較簡單，主要是存款、貸款、結算，風險管理的體系、流程、文化主要是適應貸款尤其是公司貸款的特點而建立起來的。比如審貸分離、個案審批，分級授權，強調貸前、貸中、貸后管理，注重抵押擔保等。這種風險管理模式與很多新興業務的發展要求是不相適應的。比如零售貸款，金額小、筆數多，如果按照傳統對公貸款的那種審批流程，顯然在效率上、效益上都無法滿足，一定要走集中化、專業化審批的道路。比如金融市場業務，主要是盯市交易，與傳統風險管理模式的差異更大，必須依靠個別授權、現場控制。又比如投資銀行、財富管理業務，與傳統信貸業務的風險特點也有很大不同，在不承擔包銷和回購責任的前提下，銀行主要承擔的是合規風險、正當銷售的責任，這要求在風險管理的理念、流程和機制也要有新的改革。

二是隊伍建設、薪酬文化等的沖突。業務的多元化發展，特別是跨行業、跨門類業務的發展，使得銀行人才隊伍日益多元化，各門類業務之間的崗位要求、工作特點、專業水準差異化越來越大。這就使得過去傳統單一的隊伍管理辦法、薪酬待遇體系難以適應。比如高級的研究員、交易員、投資銀行專業人才，與銀行傳統的柜員、客戶經理、一般管理人員之間的差異就非常大，如果采用同樣的管理辦法和薪酬待遇體系，顯然無法適應，必須建立起不同的專業序列，并配套以不同的職業生涯規劃、薪酬福利體系等。

三是新興業務本身帶來的沖突。比如銀行服務客戶內容的變化，過去銀行服務比較簡單，隨著財富管理、投資銀行、資產管理等新興業務的發展，客戶服務內容極大豐富，要求履行“賣者有責”的義務，加強產品存續期的管理等等。又比如不同板塊、不同部門之間的職責定位，誰負責客戶關系管理，誰負責產品創設，誰負責投資管理等，相互之間如何配合、如何協調等，也是一個需要逐步理順的過程。

《》：在發展新興業務過程中，需要理順哪些內部關系？如何理順？

李仁杰：發展新興業務，重點要理順五個方面的關系：

第一，銀行與客戶的關系。核心的原則是幾個方面：一是要真正落實以客戶為中心的發展理念。要把客戶的利益和客戶的體驗放在核心位置，作為一切工作的出發點和落腳點。二是要講服務的適合度。要對客戶進行科學的分類，針對不同類型的客戶提供有針對性的產品和服務。三是要加大研究和創新力度。建立產品庫、豐富產品線，為客戶提供門類齊全的產品和服務，滿足不同區域、不同類型的客戶需求。四是切實履行“賣者有責”的責任。

第二，金融市場、資產管理與企業金融、零售金融、同業金融條線的關系。企業金融、零售金融和同業金融條線主要負責客戶關系管理，要根據客戶需求建立豐富的產品線，形成自己的產品庫。產品庫的產品可以來自行內，也可以向外部采購。金融市場、資產管理條線主要負責產品創設、組合管理，按照客戶需求定制產品并打理好資產。打個比喻，企業金融、零售金融、同業金融條線好像是賣水果的，主要任務是負責收集、整理客戶需求信息，維護客戶關系，建立銷售渠道，挑選各種符合標準的優質水果賣給客戶，至于水果從哪里來？既可以是銀行自己種的，也可以是向別人采購的。金融市場和資產管理板塊是種水果的，主要任務是要專心致志地把水果種好，生產出好的水果。

第三，總、分、支行的關系。核心的原則是總、分、支行各歸其位，各負其責，協同聯動發展。總行要牽頭做好產品庫的建立、產品線的延伸；分行則重點根據區域實際，組織符合區域需求的產品；基層經營機構的主要任務是發揮營銷主渠道作用。