施工項目管理的目標范文

導語：如何才能寫好一篇施工項目管理的目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：施工進度控制；施工成本控制；施工質量控制；施工安全管理；施工合同管理

本工程位于烏魯木齊市公交公司一廠院內，由新疆烏魯木齊公交公司投資建設的住宅樓，烏魯木齊市建工集團承建，受控單位為新疆烏市市質量技術監督站，工程質量要求合格。工程建筑面積3887平米，暫控價310萬元，進度要求本年4月15日開工9月15日完工，無安全事故。

一、施工進度控制

制定切實可行的科學的工程進度計劃。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求編好工程進度計劃，并據此配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、設備、周轉材料能確保工程進度。

為了確保總工期目標，實行了分段控制，根據總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃?？傆媱潯１居媱潪?月31日完工，留下一定的時間以防不可遇見的工期損失。

甲供和施工單位自行采購材料要保證供應，在規格、品種、質量和數量上都要滿足工程質量和進度的要求，項目部要及時做好材料進場檢驗。

為了使工程按合同要求進行，建設單位一定要嚴格按合同要求及時支付工程進度款，以確保工程進度。作為施工單位也要按合同要求確保工程進度和質量。

搞好工期索賠。因本工程在施工過程中，遇到了防空地道，由此影響了工期，經及時與甲方協商并簽約，順延了工期，這樣就不會處于被動地位。

二、施工成本控制

為了使項目成本控制得到有效實施，在本項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，并把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證了成本目標的實現。因項目經理是項目成本控制的第一責任人，所以應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。

項目經理還應和預算員參與投標書的編制。項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經理與預算員對標書確定的造價和工期最有發言權。

首先；要控制人工費用。根據企業內部的勞動定額，用工程量套用公司勞動定額，計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。

其次；要控制材料用量。加強材料管理，嚴格用料制度，對施工現場耗用較大的輔材實行包干。

因機械設備和周轉材料為公司租賃，所以用完后項目部應立即歸還租賃公司，以減少租賃費用。

制定先進的、經濟合理的施工方案。為達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的，正確選擇施工方案是關鍵，尋找并采用各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術、新材料。

嚴把質量關，減少返工浪費。在施工中嚴格做到：按圖施工，按合同施工，按規范施工，嚴把質量關，確保工程質量，減少返工造成人工和材料的浪費。

控制間接費及其它直接費。主要是精簡管理機構，減少管理層次。

三、施工質量控制

本項目部根據公司確定的質量目標，制定了相應的質量驗收標準，且要使企業質量驗收標準高于國家驗收標準。

嚴把材料質量關。因甲方采購的材料主要有塑鋼門窗及電子防盜門。所以在采購材料時已提前做了防范準備，要符合國家規范標準（含環保標準）和設計要求，嚴格執行材料驗收制度。

確保主體結構質量。主體結構質量關系到整體工程質量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，在施工過程中嚴格按照工序交接制度來確保主體結構質量。

抓好關鍵部位施工。例如：本工程在地下室、一層、頂層、屋面、衛生間以及樓梯走道等關鍵部位做了嚴格的部署和防范，這些地方是容易發生質量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，因此本項目部進行了高度重視，在施工過程中進行專人主抓。

樣板引路。按照設計要求做好樣板間，經甲方和監理單位認可后，在進行裝修工程時進行樣板引路，將抹灰好的隊伍優選進來，進行樣板間抹灰，經評比選擇較好的隊伍，然后在按照樣板間大面積推廣，進而確保了工程質量。

加強培訓，提高工人素質。烏市建工集團對施工管理人員每年都要進行定期培訓，開展繼續教育，從而不斷提高管理水平和業務素質。

嚴格執行"三檢"制度。班組自檢，項目部抽檢，監理驗收，把質量問題消滅在施工過程中。

搞好技術交底。班前對工人進行技術交底，使工人心中明白所進行工作必須達到的質量要求和必須把握好的技術難點。

四、施工安全管理

建立安全責任制。企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目安全生產第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經理部、班組，都要訂立安全責任書，發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任。

確保安全，安全設施投入不能省，如果安全設施投入不到位，一旦發生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且造成的影響很大。

安全員要落實到位。項目部要配備專職安全員，班組要配備兼職安全員。

本項目安全管理體系如下所示：

項目經理項目副經理安全負責人、技術負責人、生產調度人、設備管理人施工工長、施工技術員、班組長、安全員、具體操作者班前安全教育、操作規程檢查、勞保用品檢查、機械設備檢查、防護設施檢查、電氣絕緣檢查、消防措施檢查

加強安全培訓教育。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓教育。

抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全。對特殊工種等關鍵人員要加強培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設備，安全員要天天查，發現問題及時處理。

五、施工合同管理

（一）合同分析。因合同內容復雜,全面理解合同對合同的實施將產生重大影響；同時，合同中也存在問題和風險，包括合同審查時已發現的和尚未發現的風險。合同分析有助于提早解決合同雙方的爭議。

（二）合同交底。合同分析后，應由合同管理人員向各層次管理者作"合同交底"，把合同責任具體落實到各個責任人和合同實施的具體工作上。

（三）合同實施控制。合同實施控制的作用是通過實施分析，找出偏離，以便及時采取措施，調整合同實施過程，達到合同總目標。

（四）合同檔案管理。與合同相關的資料面廣量大，形式多樣，如：合同文本、招標文件、圖紙、規范等，所以對合同的管理主要包括合同的資料收集、整理、歸檔以及使用。

六、施工信息管理

信息管理是通過各個系統、各個工作和各種數據的管理，使項目的信息能方便和有效的獲取、存儲、存檔、處理和交流。其目的在通過有效的項目信息傳輸的組織和控制為項目建設增值服務。它包括項目決策過程、實施過程和運行過程中產生的信息，以及項目組織類信息、管理類信息、經濟類信息、技術類信息和法規類信息。

我項目部將網絡接入工地，使工地能夠借助網絡平臺將有用的最新的信息應用在工程之中，使項目管理更上一個

臺階。

七、與施工有關的組織與協調

項目管理離不開人力、物力和空間的合理組織和各個方面的協調。在人力與物力、主體與輔助、供應與消耗、生產與存儲、專業與協作、使用與維修和空間布置與時間排列等方面進行科學的、合理的組織部署，為建設項目提供最優方案。

根據工程技術經濟特點，以及國家基本建設方針和各項具體的技術政策，實現項目的計劃和設計要求，提供各個階段的施工準備工作內容，對人力、資金、材料、機械、和施工方法等進行科學合理的安排，協調施工中各單位、各工種之間、資源與時間之間、各項資源之間的合理關系、是科學施工管理的主要任務。

參考文獻：

[1]《建筑施工組織》吳根寶 主編中國建筑工業出版社 1991.6

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目標管理這一管理模式成為了當代企業管理體系最為重要組成部分之一，甚至被人稱為“管理中的管理”。目標管理與其他管理方法向比較，具有目標體系，是一種總體的管理。實行目標管理要通過一定的宗旨，確立企業某一時期特定的戰略目標，以此為重點，把企業的工作目的和任務轉化為全體職工的明確目標。通過發動員工自上而下、自下而上的制定目標，在企業內部建立起一個縱橫交錯、相互聯系的目標體系，并用目標層層展開的方法和用目標卡片的形式，把目標明確固定下來。這和以往的管理方法向比較，有鮮明的科學性、系統性和完整性。目標體系把全體員工有機地組織起來，使全體員工產生整體觀念和團結的渴望，有利于發揮集體力量。因而目標管理能夠發揮企業各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，可以取得全面的管理效果。

第二節目標管理在施工項目的應用

施工項目根據生產經營目標，在上級策略規劃的指導下，項目目標管理的推行首先由項目經理主持由領導班子、部門負責人和作業組長的會議，充分預測客觀因素對施工生產的影響，按照招標工期設定項目施工生產的長期目標，再進一步確定項目的年度生產目標，并依據各部門和作業組的施工生產計劃，以指定各項目標的達成。這種年度目標為廣泛性的指導原則，一旦確定后就會被用以作為設定層次較低，內容比較具體明確的部門目標與個別目標的依據。因此各部門所設定的目標，雖然必須涵蓋在項目的長期目標之內，但是目標管理的實施，實際上仍以一年達成的生產性目標作為對象，并且周而復始地執行目標管理的步驟：

第一步，在長期目標的指引下，項目領導班子當年年度的總目標。根據本年度的經營計劃，參考以往的經營實績及未來的客觀因素預測，并配合當前的項目環境制定總目標?？偰繕送ǔＥc總預算相互配合，因為由預算制度所產生的具體數字，足以協助目標管理制度來評估那些可以橫連的部門或個別目標的績效。

第二步，部門負責人和具體執行人員根據總目標，分別設定項目可執行的部門目標及個別目標，以協助達成本期全面性的預期成果?？偰繕斯己?，各部門負責人及執行人員均應依據本身的職掌與任務，為完成及配合總目標而擬訂自己的目標。此等目標均需依照總目標、部門目標及部門月度目標設定，使每一個目標均能按月定量考核，這樣是為了共同支持與完成總目標，使得總目標可過程分析、監督、考核，并形成一個完善的目標考核體系。

第三步，建立一套衡量成果及監督追蹤的報告制度，使有關情報及資料得以向項目領導班子回饋。目標管理雖然主張將權責盡量下授給部屬，但并非采取放任的領導方式，因此可借由每月填報目標管理工作卡或開會檢討，定期取得部屬實際執行的成果或進度，據以衡量績效。

第四步，經檢討后，見發現實際成果未達預定的目標，則需采取必要的修正行動。目標若能順利執行，考核的工作在本質上只是部屬的自我評估。一旦目標發生偏差，或達成程度落后太多，項目領導班子和部門負責人應即協助部屬解決問題或采取補救措施。項目領導要集中注意那些績效不彰的事件，而對運行良好的業務不必費神處理，這就是例外控制的管理方式。

第五步，期末公正考核各部門實施目標管理的成果，并給績優人員適當的獎賞。目標經過期初的設定，期中的執行、追蹤與檢討，到了期末必須考核，才能真正了解個人部門或公司整體的表現。項目管理層所有員工必須規劃個人目標，再結合部門的成績來進行考核?？己私Y果，績效優異或良好者，通常會得到晉升、加薪或獎金等實質的獎勵，以鼓舞他們來年繼續努力；表現欠佳者，應設法了解原因，在明年企業的訓練計劃，給予改善或培育的機會。

目標管理籌劃推行階段

第一，由項目領導班子發起推行，靈活運用其絕對的權威與說服力。

第二，項目目標管理日常的推行工作由項目勞資員具體監督實施和管理，經理辦公室作為推行部門。

第三，項目目標管理的實施范圍是項目管理層，對象是部門負責人、作業組長和項目管理層的執行人員，以此確?？偰繕四芙浻筛鲗嵤┎块T、作業層和全體管理人員的協力合作達成。

第四，由勞資員結合公司相關的考核資料為項目設計簡易的實施辦法及表格，以助各部門在設定、執行、修改、追蹤、檢討目標時有所依據。

第五，主持項目涉及推行、實施績效考核的會議，以溝通目標管理之定義及實施步驟，認識作業程序及表格的運用方法。

目標設定階段

第一，各級目標的設立應配合當年年度的總目標，并能按照組織結構串聯成目標體系。

第二，采取雙向的目標設定程序，即先由上而下，將總目標分派成各級目標；然后由下而上，從個別目標的達成開始，逐級累積成總目標。

第三，目標的設定必須具有特定性、可行性、一致性，并且盡量數量化，細分獨立能由一個單位獨立完成。

第四，為確保共同目標的事項，其重要性應不低于60%~70%，同時為滿足員工自我實現的需求，各部門可有自設目標。

第五，主管應協助部屬設立目標，部屬應正確填寫目標管理工作卡。

目標執行階段

第一，主管必須有正確的領導方式，以提高部屬的工作意愿，完成工作目標。

第二，建立有效的報告制度，并與公司的決算資料相互印證，確實掌握目標進度。

第三，主管應詳細審閱部屬填報的目標卡，并提供協助解決工作困難的意見。

第四，目標的執行應重視其中檢討，工作速度若有落后，應即采取改正措施。

第五，僅在因內部或外部不可控制因素的影響，致使目標窒礙難行時，提出修改。

第六，將預算與目標管理制度結合運用，即借預算控制來協助達成目標。

目標考核階段

第一，工作成果考評，應兼顧目標達成程度、困難程度及努力程度；并采取不賞即罰的獎罰原則。

第二，工作成果自我考評后，除目標執行人的直屬主管外，尚有其他上級主管參與。

第三，考評次數宜考慮的成本及達成目標所需的時間。

第四，目標獎金的提拔比率，應配合公司的實際營運結果及財務負擔能力。

第五，非由員工本身努力所導致的意外績效，應予排除或做適當調整；反之亦然。

第三節目標管理在實施中應注意的細節

第一，目標管理首先要有大環境，就是上級公司重視，項目領導重視，必要的主管領導狠抓日常工作的落實；再就是在制定項目目標管理時要進行充分的溝通和主管人員、參與人員的培訓教育和說服工作，不排除起初實行領導的權威和接下來納入考核的方法。

第二，滾動式目標管理可以將公司長遠的企業戰略目標、規劃目標和年度目標有效的連貫起來，并且起到參考、資料、檢查和預測的作用。指標的設定也應在充分量化可考評的前提下設定，從而在后續工作中進行動態的管理。

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【關鍵詞】 目標成本管理； 控制； 路橋工程

一、前言

近年來我國高速公路成為國家和省級部門重點建設的對象，相關的路橋建設投資成為施工企業的重點。對路橋工程的承包企業來講，在激烈的市場競爭中中標的價格及可獲得的利潤越來越低，而我國建筑市場中鋼材、水泥等材料的價格不斷上漲，使得路橋承包企業不得不重視目標成本控制，在目標成本控制下的路橋施工成為企業內部提高盈利能力的主要手段。

二、目標成本的制定和分解

合理有效的目標成本，是路橋施工項目成本控制有效性的重要保證。由于路橋建設項目投資大、建設周期長、建設環境復雜等因素，如果能夠合理地預測出目標成本，對項目管理具有重要的現實意義。

（一）施工項目目標成本的制定

路橋工程項目目標成本的制定包括施工的直接費用預算、流轉稅金及附加預算和間接費用預算，是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標利潤可保的情況下，預測各個施工環節的目標成本，可以采用定性分析法，選擇合理的數學模型進行推測和計算；或者是定量分析法，根據已有的歷史統計數據和客觀資料作出預測。

直接費用預算包括人工費、機械費和材料費等的預算。人工費是指在路橋施工項目中對使用的人力所支付的報酬，是直接勞務成本；機械費是路橋施工項目中所必須的機械成本，一般可分為公司自有機械設備使用費和外租費；材料費是路橋施工項目建設時所使用的建筑材料，包括瀝青、鋼材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造價的60%~70%。

流轉稅金及附加預算是根據路橋工程結算總額，按照國家規定的稅費收取的費用，包含營業稅、印花稅、城市建設維護費等。

間接費用預算是指依據工程項目建設的環境，沒有與施工項目直接的關系，而是與施工項目管理水平，消費水平有關的費用。在間接費用預算的過程中可以參考其他施工項目的情況，把估算出來的費用分攤至施工期內。

可將所有關于目標成本因素結合起來，通過尋求合適可靠的方法對目標成本進行制定：

1.目標成本小組法。即成立目標成本管理小組，然后由小組負責整個施工項目的目標成本，并向子項目部傳達，是自上而下的方法，但在路橋實際施工中，一般由項目經理部所承擔。這種方法基于項目目標成本領導小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握，否則容易降低項目施工人員的積極性，并對目標成本控制的效果產生不良的影響。

2.自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據自己項目路段的實際情況，制定出各自的目標成本，并向上級項目部報送，然后經過上級的審核及調整之后，下達執行的具體目標成本。這種方法與實際情況最為貼近，每個施工項目小組的問題都可以得到滿足，但是該方法往往制定周期長，決策困難。

3.綜合法。這是路橋施工項目目標成本管理的主要方法，也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標成本小組制定出一套方案，將方案與施工路段的實際情況作出對比，重點對原材料使用、機械使用效率、施工工藝作出分析研究，最終得出施工項目小組和目標成本小組均認可的方案。

（二）施工項目目標成本的分解

在施工項目目標成本確定以后，必須要將目標成本分解，送于工程項目經理部門實施，項目經理部門經過分析及核算工程項目的成本，制定項目目標利潤，項目經理對目標成本管理負有主要的控制責任。最終，目標成本要分解到各個施工隊中，可應用的分解方法有：

1.按管理職能分解，可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務科和機料科等。

2.按管理層次分解，可以將施工項目經理部門所承擔的目標成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。

3.按施工環節分解，可以分為橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護及排水工程等。

4.按施工工藝分解，可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。

三、路橋施工項目目標成本的控制

施工項目的目標成本控制是在工程的動態進展中所實施的，所以目標成本的控制也是一個動態的，在控制過程中要體現出項目成本的全過程性、權責利相一致性的原則。目標成本在經過分解之后，工程項目的每個施工人員都成為責任中心而控制自身目標成本的實施情況。此外，目標成本執行主體的各級責任中心也必須在工藝流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任務，密切關注施工耗費情況，在出現偏差時應該及時糾正。

（一）施工前控制

首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標成本控制實施主體，項目經理是第二級的目標成本控制實施主體，然后經過目標成本的逐級下放，第三級的目標成本控制由路橋施工隊承擔。路橋項目的投資量大，在施工前期的招投標階段開始實施成本控制，注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等，主要進行成本預測；在中標以后，項目經理部要對路橋項目的設計圖紙、施工方法、施工材料和機械的使用情況作出研究分析。

（二）價值工程的應用

路橋施工工程具有投資大、持續時間長等特點，為了能使作業或產品達到適當的價值，要用最低的成本來進行組織活動，因此，價值、功能和成本的關系是：

價值=功能/成本

在確定好施工項目各項功能指標之后，對指標進行權重量化的標準給予確定。之后實施如下步驟：

計算各施工方法的功能系數：功能系數=分部工程得分數/施工項目總得分數

計算各施工方法的成本系數：成本系數=分部工程預算成本/總成本

計算各施工方案的價值系數：價值系數=分部工程功能系數/分部工程成本系數

通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法，并可以提高施工環節不同工序及財務、后勤等部門的活動效率，提高路橋工程的工作質量和工作價值；同時，還能提高項目內部管理人員的素質，提升市場競爭力。

（三）構建目標成本管理控制系統

完善的系統能使項目的管理者更好地控制管理人員的工作，利用正式組織的權力結構政策和程序，促使施工人員遵守政策和程序。路橋施工項目目標成本控制系統一般由六部分組成，包括管理模式、基礎結構、控制過程、協調方式、激勵和溝通渠道，每一個分系統還可以分為幾個小項（見圖2）。

四、目標成本的執行情況分析

在路橋施工項目的一般建設情況中，實際成本和項目所制定的目標成本往往不一致，所以要在項目的建設過程中或者是項目的一部分完成時都要對目標成本執行情況進行對比核查。在核查目標成本與實際費用使用情況的同時，也要分析費用節約或者超支的原因，及時總結施工中的經驗和方法，并推廣有利于成本控制的施工方案和限制無效的施工方案。在目標成本的對比分析中，一般可以采用以下方法：

（一）實際成本的比較分析

在項目的施工過程中，一定要將實際使用成本和標準的預算成本進行對比，找出發生差異的原因，分析實際成本管理方法中存在的問題，總結管理經驗。在項目施工的不同隊伍中，由于受水平的高低和技術能力的差異及其他不可預見因素的影響，項目的實際成本會隨著施工工作的進行而不斷發生變化，產生節約和超支的情況在所難免，如果不對項目的實際成本進行分析，那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋，分析目標成本的執行情況和執行效果成為目標成本控制系統最直接的方法。

（二）成本差異的計算

項目目標成本與實際成本所出現差額的部分就是成本差異，當實際成本小于目標成本時成為順差，反之成為逆差，成本差異的出現直接決定了利潤的高低。對成本差異進行分析考核，哪些是內因，哪些是外因，是不是項目經理部門及施工部門所能處理的可控差異，比如消耗超定額，廢料的減少等；而如價格變動等不可控差異，則是項目部門不能控制的。

成本差異的計算是反映路橋施工項目相關部門、員工工作質量的重要參考，也是改進控制成本措施的重要評價指標。

（三）成本差異分析

當對項目進行分析評價成本差異時，一定要以預先制定的總目標成本為前提，全面分析經濟效益，注意相關因素的影響，例如當一種材料費發生逆差時，可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化，也可能因為施工工藝的改進必須使用其他代替品所造成質量成本的減少。不僅要對施工產品實際成本和目標成本的差異進行分析，而且必須將施工各個環節上的目標成本和實際成本進行對比，找出不符合目標成本規定的施工過程，此外也要分析目標成本各項費用與實際費用的差異。

五、目標成本的考核

進行成本分析之后，以成本分析的結果為成本考核的前提，在分析實際成本與目標成本差異的基礎上，對各路橋工程項目工作部門的成績進行考察，核定各部門責任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎之上，否則會因為缺少實際的施工數據資料，而造成考核的結果失去依據，不具有符合實際的結論。

由于在目標成本的制定初期，目標成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預知因素的影響，所以存在與實際情況偏差是一定的，但是，目標成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標準，因此在考核之后也要對標準成本進行補充和修正。需要依據的原則有：首先目標成本的調整必須依據實際數據，經過合適的計算方法所調整；其次是堅持實事求是，施工材料、機械使用等數量的更改一般均需調整，由施工人員自身因素所導致的工程量變化問題除外；最后是統一性，所有道路工程，橋梁工程的計算調整方法必須保持時間的一致性。

六、結語

綜上所述，目標成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義，能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率，產生比較好的經濟效益，只要合理使用價值工程、動態控制等方法對項目施工進行成本控制，就能將總成本控制在合理的目標范圍內。

【參考文獻】

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【關鍵詞】招投標；投資控制；剖析；建議

中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A

工程項目采用招投標方式選擇承包商，有助于實現資源最優配置，提升建筑工程質量和有效控制工程造價，是工程項目實現社會效益與投資效益最大化的根本保證。然而由于存在認識上的偏差，許多工程項目在建設實踐中大都以施工階段的造價控制和竣工階段預結算審核作為造價管理的重點，而招投標階段的造價管理則重視不足以至于招投標呈現出合同價大于結算價、無序競爭盲目壓價和串標圍標抬升工程總價的現狀，給工程項目全過程造價管理管理和投資控制都帶來了不良影響。

一、建設工程招投標階段造價控制現狀

近年來，一些比較先進的建筑工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式，研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設客觀規律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質量，獲得最佳的投資效益具有一定的現實意義。但也毋需諱言的是，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應現實的需要。本文結合宿遷市的工程項目管理模式的現狀進行分析。

1、中標價與結算價偏差大

工程項目招投標的目的在于建立投標人之間的市場競爭機制，從而選擇能夠最大限度地實現設計最好、質量最佳、價格最低和建設周期最短的投標人來承包建設項目。但實際上，盡管通過競爭機制產生的中標價格相對較低也較為合理，但中標價并非最終決算款，工程項目竣工階段決算審核后形成的結算價與中標價（即合同價）偏差較大的現象屢見不鮮，尤其是國有企事業單位、政府機關投資的工程項目，95%以上的工程結算價都高于中標價（即合同價）。這充分說明招投標階段的造價控制并未充分發揮作用。

2、防范招投標不正當競爭的措施及對策

針對以上問題，依據我國國情實際，在參考國內外國有投資工程建設管理體制和招投標監督的成功經驗基礎上，擬提出以下治理對策。

2.1 健全和完善招投標法律制度

《招標投標法》第五條明確規定：“招投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則。”要把握好遵循“三公”原則與顧及弱者的關系?！叭痹瓌t涉及招標方、投標方和政府有關行政監督部門，還涉及與建設工程經濟利益相關的其他方面，如貸款方，投資方等。與“三公”原則有直接經濟利益相關的主要是招標人和投標人兩方，這兩方中招標人一般處于主動地位，而投標人一般處于被動地位。由于建設市場僧多粥少，競爭激烈，即使法律有“三公”原則規定，但在實踐中，由于利益驅動，招標人有違“三公”原則的行為往往難以遏制。投標人由于處于被動地位，往往無可奈何。而政府監督部門，也因管理人員少、管理幅度過寬和管理制度的不完善而難以查處。在招投標活動中，如果投標方有違背“三公”原則的行為，只要招標方嚴格遵循“三公”原則，投標方的不良行為一般容易制止。因此，“三公”原則制度的完善應當偏向于投標方。同情弱者、偏向弱者、保護弱者，是我國乃至國際上民事經濟法律關系的立法和法律實施中糾紛處理的一個重要原則。

2.2 控制招投標主要環節

2.2.1 設置不同競爭平臺，隨機抽選投標單位

其一，設置一個平等競爭的平臺。即參加競爭的企業在資質和能力上不能相差太遠，只有這樣才最能調動所有投標企業的積極性。其二，須排除各種干擾，克服人為因素。既能使招投標企業與業主之間能回避親朋好友、裙帶關系，又使業主與各投標入之間不存在非正常的經濟關系與經濟約定。否則，招標一開始就會陷入“內定”、陪標等假招標的陷阱之中。

可吸收國外經驗，總結國內教訓，結合施工企業資質管理的改革，充分注意在投標人選擇上的公開、公平、公正原則，同時考慮今后較長歷史階段中隊伍多、項目少的狀況，提倡按照項目大小、技術難易選擇不同資質和能力的施工企業，分層次進行公平競爭等。

2.2.2 以法律形式確定評標、定標的程序和時間

由于在施工招投標的法律、法規、辦法和規定中，尚未對評標、定標的程序作過明確規定以及對評標、定標時間作過嚴格要求.因此在施工招標的評標、定標中隨意性、草率性的情況時有發生。通過規范評標、定標的程序，明確對評標、定標的時間要求來規范施工招標行為的辦法，在國內尚未引起充分的注意。

2.2.3 規范專家評委的行為

專家評委的素質在一定程度上左右著施工招標的評標、定標是否公正。近年來，在反映施工招標評標、定標有失公正的投訴中，涉及專家評委責任心不強、行為不規范的現象日趨增多。規范招投標活動的重點是評標，規范評標的關鍵是專家。針對專家評委不公正評標問題多發、易發的情況，今后應建立健全有關法律、規章和制度：一是專家庫管理部門應按照專業更加對口、大小項目分開的要求擴大專家評標庫，完善專家評委抽取辦法；二要明確專家評委更替的要求，以保障評委組成的合理和專家評委行為的規范，保證評標、定標的公正性；三要明確招標和工程設計等與業主有合同關系的人員只應當作為招標人代表參加評標、定標；四要加強對評標專家的監督，施行項目招標結束后公布每個評委評標情況的辦法，并將之寫入對專家評委的評標、定標工作的檢查、考核內容；五要設定對評委不規范行為的處罰細則，對有違規行為的專家評委實行嚴格的處罰和清出制，以促進評標進一步科學、合理和公正。

3、串標、圍標泛濫抬高工程造價

同盲目壓價相對的，在招投標中虛抬工程造價的現象也極為普遍。由于招投標模式建立的市場競爭會合理調控投標市場價格，因而許多投標單位為了既能中標又能確保自己利益最大化，想方設法逃避資格預審的檢查進行圍標和串標，虛增工程造價，使招投標市場競爭機制化為烏有。

4、工程項目招投標階段造價控制存在的問題

4.1招標發包條件不成熟

許多建設單位為了讓工程項目能夠提早竣工獲得收益，經常在并不具備足夠的發包條件下就進入招投標階段，從而導致施工圖設計和招標文件內容的編制都不能滿足工程項目招標條件，最終造成招投標造價控制失效。例如，招標文件內容存在能為投標人利用不平衡報價、哄抬報價等手段而謀取利益的漏洞；工程量清單編制不全面，應有的清單項目未納入計算范圍或者計算錯誤等等。

4.2 招標評價結果不合理

開展工程招標活動的直接目的在于擇優選取建設單位，但事實上目前工程項目招標評價結果普遍不合理。究其原因，既有主觀上的也有客觀上的。其中，主觀原因主要是由于招標人或評審專家的主觀傾向性所致，例如招標人或評審專家比較了解或者熟知投標單位，每個評審專家掌握招投標相關信息量不同等等，都會影響招標評價結果?？陀^原因主要是由于目前我國招投標評標方法還不夠科學、公正和準確所致。目前我國招投標評標最常用的兩種方法為綜合評估法和經評審的最低價法，但前者受評價者人為因素干擾較大，在串通、收買等手段下很難保證招投標的公正性，而后者則會成為投標者無序競爭、盲目壓價產生的根源。

4.3資質審查不嚴，串標、圍標難以發現

招投標過程中的串標、圍標隱蔽性較強且難以被輕易發現，一直都是造價控制中的最大隱患。尤其是工程項目投標人經常來自天南海北，在資質審查時看似投標人相互之間毫無關聯，而實際一個投標人掛靠多家資質進行投標的情況也不占少數，但由于招投標監管力度不夠、資格預審不嚴格等因素，造成許多串標、圍標現象難以發現，導致工程造價被虛增。

二、加強工程項目招投標階段造價控制的措施

2.1 強化招標文件的編制管理，充分做好招標準備

進行招標文件的編制時，首先必須根據業主對工程的質量、安全和環境保護，以及施工進度和技術等的具體要求，結合相應規范和工程實際情況來進行編寫，明確給出工程招標的范圍和內容，提供完善的設計圖紙和準確完整的工程量清單，不僅要合理科學，而且要齊全，更要界限清晰，避免缺項漏項、多項重項；其次在文字上盡量做到表達清楚，要保持與工程量清單的相互銜接，而且口徑要一致，進而避免后期的糾紛和索賠。

2.2 優化評標辦法，細化招標文件條款

為了確保評標結果的科學性，必須要不斷優化評標辦法：采用綜合評定法時，要根據工程項目的實際與不同項目的側重點，調節評價指標，合理配置權重比例，使之盡可能精細，從而減少評審主觀因素的影響以更公平地打分；采用經評審的最低價評標法，就必須對那些報價明顯低于其他投標者的單位進行嚴格審核，將報價分析表報價和投標人實際完成工程的成本價進行對比，如果報價高于成本價，則可以接受，而對于報價地域成本價且報價分析表又沒有明確合理解釋的報價可以拒絕，然后對次低價進行評審，直到得到能夠接受的那個投標報價。

2.3 加強對投標單位的資格審查

建設單位應充分重視對投標單位的資格審查，通過搜集資料監理投標人數據庫、深入工程實地等方式考察投標單位的單位資質、管理水平、技術力量、財務狀況、企業信譽、類似項目經驗以及一些附加條件等，看看投標單位是否具有訂立合約的權利，是否具有履行合約的能力。同時還要考察投標人是否在上級建設主管部門的施工企業監管情況通報中又不良記錄。

總而言之，招投標階段的造價管理是工程項目全過程造價控制必不可少的重要環節，只有充分把握招投標階段造價管理可能出現的問題，有針對性地加以解決，使招投標階段的造價得到科學合理地控制，才能獲得更好的社會效益和投資效益。

參考文獻：

[1]焦玉瑞 大連石化分公司建設工程項目管理模式探討大連理工大學2003-09-15碩士

[2]王禹杰 建設工程項目組織溝通機理、互動機制及其有效性評價研究吉林大學2009-10-01博士

[3]孫慧 中油集團工程質量監督管理體制存在問題及改革建議清華大學2008-12-01碩士

[4]曹芳 非經營性政府投資項目管理模式選擇及評價方法研究武漢科技大學2009-11-20碩士

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關鍵詞：暫估項目; 工程造價; 成本控制

Abstract: in the investment of construction projects, in actual project implementation stage and, with practical examples, and puts forward the bidding phase of the project is a method to determine the discussion.

Keywords: temporary estimate projects; Project cost; Cost control

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A文章編號：

建設項目投資具有很強的不確定性，在項目總承包招標階段，由于設計深度不夠、業主需求尚未完全明確，因此不可能對工程的所有部分都做出足夠詳細的規定。而在項目的實施過程中，同樣會出現很多的不可預見事件，因此，在項目的總承包招投標中，我們一般都會將部分材料、設備及專業工程在招標文件中作為暫估項目處理。

暫估項目保證了投標價組成和總投資構成的完整性，加快項目的進度。那么在招投標階段如何設立暫估項目，以及在項目實施階段如何確定暫估項目的采購事宜（采購流程、采購方式和過程管理），是一個值得深入探討的課題。筆者想就此談一下自己在實際工程中的一些操作方法與同行交流。

根據中華人民共和國標準施工招標文件（2007年版）的規定，發包人在工程量清單中給定暫估價的材料、工程設備和專業工程屬于依法必須招標的范圍并達到規定的規模標準的，由發包人和承包人以招標的方式選擇供應商或分包人；不屬于依法必須招標的范圍或未達到規定的規模標準的，應由承包人按“承包人提供的材料和工程設備”條款相關內容的約定提供；給定暫估價的專業工程不屬于依法必須招標的范圍或未達到規定的規模標準的，由監理工程師（或造價工程師）按照“變更的估價原則”條款進行估價。

同時，根據《中華人民共和國招投標法》的規定，在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：

（一）大型基礎設施、公用事業等關系社會公共利益、公眾安全的項目；

（二）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；

（三）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。

我們現在招標階段設立暫估項目，一般都是根據累積的工程經驗來判定，對進度影響較大或在項目造價中所占比例較高的設備及材料，或者專業性較強的專業工程，在招標清單中，一般都會被列為暫估項目。

而在項目施工階段，如何確定暫估項目，即確定采購流程、采購方式和過程管理等是一個很重要的環節，對項目的進度、成本、質量三大控制都有不同程度的影響。無論暫估項目是由何種原因引起的，帶來的影響主要有：

暫估項目所占工程造價比例較大，對工程造價產生直接影響的；

在施工關鍵線路上的給定暫估的材料設備及專業工程，直接關系到工程進度；

對工程質量、運營效果產生直接關聯；

由于招標圖與施工圖之間存在的設計深度差異，有可能數量規格發生較大變化，使合同總價與結算總價產生較大差異。

由上可見，這些暫估項目有些是對工程建設有重大影響的，有些只是增加了操作過程中的難度。那么僅就國有資金投資或者國家融資項目來講，在招標合同中給定的暫估項目，可以采用招投標或者乙供的方式來確定。究竟是采用甲方招標（甲供），甲乙雙方聯合招標（甲指乙辦）還是乙供的方式，下面，我結合項目案例進行說明。

[案例]

項目背景資料：某國有企事業單位辦公樓項目，總建筑面積約11.3萬平方米，包括室內外精裝修工程。以下主要針對機電安裝工程來說明暫估項目的造價管理方法。

在總包招投標的階段，由于項目設計要求和圖紙的深度有限，對辦公樓的裝飾標準，主要機電設備的檔次品牌要求都尚未形成明確的定位，而整個項目周期又非常緊張，進而前期招標工作必須加快進行，為保證投標價組成和總投資構成的完整性，我們在招標文件的編制上，決定將這部分暫時不能明確具體要求的項目單列出來作為暫估項來考慮。

考慮到設立較多過多的暫估項目，雖然能加快了招投標的進度，使施工開工時間提前。但是，由于暫估項目過多，勢必會導致投標報價中合同中競爭性項目的減少，大大增加了今后中標合同總價與工程實際結算總價存在較大差異的風險，同時，增加了投資控制過程中不確定價格控制的難度，不可避免的為將來的合同管理及造價控制帶來負面影響。

因此，在與建設方充分溝通后，并結合我們多年招投標及投資控制方面的實際經驗，在施工總包招標文件中，我們將暫估項目分以下兩類情況考慮：

對項目造價影響較大的主要機電設備，如電梯設備、應急發電機組、變配電設備、空調機組、水泵等大型設備；

對項目造價影響較大的主要機電材料：衛生潔具、密集型母線槽、電線電纜、燈具、線槽橋架、空調末端等。

在明確了暫估項目的類別后，我司在招標文件中針對暫估項目做了一些進一步的補充約定，劃分了合同中總分包的工作界面：包括總包必須完成的工作、必須配合其他分包的工作計劃和內容和必須交付的工作內容等。同時，在招標文件中明確凡是需要總包配合的暫估項目，都要求投標單位在投標文件中明確總包收取配合費的計算方法：如總包服務費、采購保管費、運輸卸貨費的計算方式和具體費率等。以保證項目的后續工作能夠公平、公開、公證的進行，同事減少將來甲乙雙方的糾紛。

在總包招標完成之后，隨著建設項目的開展，工程進度的推進，所有的暫估項目的確定都將逐步展開。由于確定的總包合同中，存在較多的暫估項目，均以非競爭的形式存在，為了力求暫估項目的確定符合業主要求和設計要求，避免設備材料選擇的隨意性，采購進度和供貨周期滿足施工總進度計劃，保證工程進度的有序進行，也要避免出現僅僅是為了完成走程序。建設方與我們在與總承包方充分論證探討后，確定制訂一套考核指標和確定原則，使每一個決策都既能在一個統一的衡量標準下產生，又能有一定的針對性，使每一個采購活動都能適應該設備材料的特點，保證工程造價管理的可控性。

第一：考核指標項的建立 （見表一）

主要的依據：

采購方式是否能夠保證項目整體進度；

質量（技術要求）；

成本的控制目標。

（表一）

數量：在項目采購階段，圖紙深度已經達到施工圖深度，暫估項目的數量一般已經較為明確。一般來說，大型設備的實際結算數量和計劃采購數量不會有出入，大宗材料采購準確性可能有所偏差，但在施工圖階段，即使存在偏差，偏差也不會很大。因此，數量指標對于確定采購主體有著方向性的指導意見。一般來說，數量指標準確性大的采購主體多為甲方，而準確性存在偏差的采購主體為乙方居多。

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關鍵詞：項目預算 資金預算 目標定位 成本控制

項目預算是企業進行項目開發的前提，也是其主要的組成部分，在整個企業的部門預算中起著很重要的作用。一個企業的管理水平決定著資金效益的發揮，如果能夠很好地進行項目預算管理，企業的資金能夠保證有效的利用，而且分配合理，就不會造成因資金分配不均而導致企業資金沒有很好的發揮作用，使資金浪費。下面就項目預算管理在網絡技術類公司的運用進行研究。

1.項目預算管理概念及作用

1.1項目預算管理的概念

所謂全面預算管理是企業按照決策方案的要求，明確生產、銷售以及分配等活動的目標，并編制預計損益表、現金預算表等財務報表及其附表，以此為依據來預計企業未來的財務狀況和經營成果。它既是以貨幣的形式對企業已經選定的各個決策方案的綜合和概括，進而反映出企業在一定時期內所達到的目標；又是企業進一步分解和落實內部各級具體完成企業總體任務的依據；還是企業開展日程生產經營活動的標準和進行績效考核的根據。

項目預算管理是指在一段時間內企業為了到達某一目的對其有限的資金進行有效分配、利用的過程。主要包括預算編制、預算執行、預算控制、預算修訂等過程，為了控制成本實現目標，企業必須嚴格控制每一步，以保證項目預算能有效的進行。一般來說項目預算必須到達以下要求才算是一個成功的項目預算：在規定的時間內完成；成本不能超過預算范圍之內；必須一次性的、連續的完成任務；內容完成的符合要求。

1.2項目預算管理的作用

經營預算和資金預算組成了項目預算的兩個部分，而資金預算主要是進行項目的預算。其在各個企業管理中都起到很重要的作用。其一，能使企業用較少的資金起到預期的效果，從而到達節約資金的目的。企業通過編制預算可以保證資金向有利的方向流動，從而控制資金的規模和提高資金的使用效益，同時企業又能把工作順利的開展。其二，規范了企業的經濟活動。企業一般都需要在項目預算范圍之內進行項目的管理，制定各種計劃，購置設備等活動都要考慮到項目的總費用，項目管理的事中控制和監督，事后的審計以及投資結果的評價都要以預算為依據，而且，項目預算編制越好越有利于企業開展活動。其三，項目投資和招標都要以項目預算為依據。其四，項目預算可以幫助優化方案。通過與項目預算比較可以找到項目中的不足，從而進一步優化項目的方案，達到減少財力、人力、物力的目的。

預算管理如果脫離了企業戰略的環境，就會只注重企業近期活動而將企業的長期戰略目標忽視了，這樣會導致企業短期的預算指標與企業長期的發展戰略相違背的現象，各期編制的預算之間銜接性差，不能將預算管理的預期效果充分發揮出來，同時對實現企業的長期發展目標也是不利的。

2.網絡技術類公司項目預算管理的目標定位

項目預算分為主目標和從目標兩個，企業圍繞主目標，從目標輔助進行項目的預算管理，從而實現企業主要目標。企業以主目標為核心，對各個部門進行方針的制定，而這些方針就成為每個部門各自的分目標，只要每個部門把各自的分目標完成主目標基本也就達到了。企業有三個發展目標，分別是基本使命、基本目標和具體目標，基本使命主要是圍繞企業戰略目標來展開的，針對企業的戰略目標企業規定自己的使命是開發新市場還是開發新產品，或者改進產品等；基本目標則是使企業生產出來的產品讓顧客滿意，從而達到提高銷售量和增加銷售利潤的目的；而具體目標就是在前兩個發展目標的基礎上具體的開展工作，主要包括市場的調整、需求分析等內容。企業所有的一切工作的開展都是為了使企業增加市場份額，提高用戶數量，獲得更多的利潤。

3.網絡技術類公司項目預算管理的實踐

由于時代的變化，經濟體制的改革，中國的預算管理經歷了一個獨特的發展歷程，這其中也包括網絡技術類公司。我國企業一般不管進行什么工作，都會制定一個計劃，然后按計劃來開展工作，這發展到資金的使用上就使項目預算應運而生，慢慢的網絡技術類公司在進行某種技術或者某種軟件開發之前都會進行項目的預算，這樣有利于企業更好的進行工作，而且還能減少資金的不必要使用，節約了資金，又不影響項目的完成，兩全其美。最早實行的計劃經濟，不屬于預算管理的范圍因為它沒有以市場為導向，而且沒有建立決策和預測，它只是財政預算的一部分，與財政混為一談，并沒有自己獨立而完整的預算管理體系。

從最早的定額管理，到后來的班組核算管理，再到全面質量管理、市場預測、目標管理這些企業管理方法等都對企業管理有一定的作用。后來隨著經濟的發展，國家相繼頒布了各種與項目預算相關的制度，從而推進了項目預算的發展，各個企業都開始進行項目預算。

總而言之，項目預算管理對企業項目開發非常重要，尤其是網絡技術類公司，網絡技術類公司運用項目預算，可以更快的進行項目開發或者軟件的開發。通過項目預算可以進行分析與核算，以便發現錯誤并糾正。根據項目預算進行績效的評價可以發現其中的不足，總結經驗并進行改善，以便下次能更好的進行項目預算，從而提高項目預算的管理水平。

參考文獻：

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[關鍵詞]市重點工程建設項目；招投標；檔案管理

城市重點工程建設項目招投標檔案是指經市人大會議審議通過，由市發展改革行政主管部門印發的重點建設項目，在招標投標交易活動中直接形成的具有保存價值的各種文字、數字、符號、圖表、聲像等不同載體的原始記錄。重點工程建設項目招投標檔案是招標投標過程中的真實記錄，是招標投標管理工作的重要依據，重點工程建設項目因為規模大，既有勘察、設計、監理等服務，又有主體工程、配套工程、既有土建工程又有機械設備的采購安裝，形成周期長，招投標文件具有數量大種類多，發揮作用時間長的特點。作為檔案工作者，應當建立健全市重點工程建設項目招投標檔案工作，認真研究思考，采取積極的措施，保證招投標檔案的真實、準確、完整，為建設項目中標后的跟蹤管理和咨詢服務提供依據。

目前，城市重點工程建設項目招投標文件主要存在以下幾個問題：

首先，工程招投標檔案數量巨大、規格不一，給庫房管理帶來壓力。城市重點工程建設項目往往參加單位多，招投標文件數量龐大，沒有中標的單位招投標文件更是數量巨大，而且各類文件至少一式三套。目前，現行的檔案管理規范中沒有對工程招投標文件的規格大小、保管期限等沒有明確的規定。一些重點建設項目往往工期長，查閱頻繁，招投標文件大小又無法入盒，給檔案保管和利用帶來不小的管理難度。

其次，招投標檔案管理規章制度不完善，造成檔案資料管理混亂等問題。很多建設單位沒有真正建立招投標檔案管理工作機制，與招標簽訂合同后，招標給什么就接收什么；一些單位對重點工程招投標檔案的歸檔范圍、歸檔要求模糊不清，招投標文件隨意堆放，沒有分類標準，沒有按照按類排列、組卷，以至于給以后的檔案查詢利用、審計工作帶來很多困難。

再有，檔案管理專業軟件的單一性，無法滿足招投標文件數字化的需求，也制約了檔案資源的共享。現在不少企業采用了專業檔案管理系統，但目前的檔案管理系統只能滿足招投標檔案的目錄管理，不能與評標管理軟件實現對接，檔案的查閱利用，只能根據檔號到檔案室翻閱原始資料，不僅加大了工作量，也容易造成檔案資料的破損。

針對重點工程建設項目招投標檔案管理實際存在的一些問題，下面從管理職責、制度建設、規范要求等方面，提出幾點改進建議：

1、明確招投標檔案管理分工協作機制。應明確部門和相關責任人的職責，進一步規范檔案管理，做到分級管理、職責明確。重大建設項目工程招標委托招標機構進行的，由招標機構負責招標投標檔案原始記錄的收集、整理和移交工作，建設單位負責立卷、歸檔、集中保管。招投標交易活動結束后，中標通知書發出一周內，應按照歸檔范圍移交檔案部門，在規定時間內沒有按照要求上交的，可考慮不予劃撥費用。建設單位應建立由技術部門、綜合檔案室人員組成的小組，明確檔案管理負責人。負責接收、立卷、歸檔，并將其納入本單位檔案綜合管理分類體系，實現集中管理。

2、建立健全招投標檔案管理規章制度。在實際工作中，建設單位主要是依據《中華人民共和國招投標法實施條例》、《企業文件材料歸檔范圍和檔案保管期限規定》整理招投標項目檔案，條例中并沒有對招投標檔案的管理做出詳細規定。因此，細化各地現行的工程招投標檔案管理辦法，才能規范招投標檔案管理工作。另外，要與交易中心加強聯系，業務審批人員在文件的收集過程中，嚴格執行標準和依據，對報送人的文件嚴格審查，不符合歸檔要求的不予辦理，從源頭上規范檔案材料。

3、規范檔案資料的收集、整理、鑒定工作。首先，細化資料收集清單，是精簡庫存數量的前提。重點建設項目招投標文件，建設單位檔案室收集保管的檔案材料主要有工程前期文件材料和工程招投標文件材料兩部分。在《條例》沒有具體規定的情況下，在實際工作中，筆者認為，市重點項目招投標檔案應主要包括：1、前期階段：包括立項批文復印件、招標協議、招標申請等。2、過程階段：招標公告、投標申請人匯總名單、投標資格預審、招標文件、招標答疑、工程量清單、預算控制價或投標限價、投標人標書，包括技術標、經濟標等；3、簽約階段：評標委員會名單、開標記錄、符合要求的投標一覽表、廢標情況說明、評標標準、中標通知書、合同副本、未中標人投標文件等。其次，在精簡招投標檔案方面，招投標辦公室在條件允許的情況下，建立企業誠信檔案和信用投標人，以后的投標項目資審文件和投標文件可不再提交有關人員業績、人員資歷材料等復印件。這樣，不但減少投標單位的重復工作量，同時也減少了檔案的數量。再有，建設單位應統一移交格式，方便以后的管理工作，移交前將歸檔范圍、移交表統一格式后發給招標，中標單位投標文件一正三副，不中標單位一套正本就可以了，改變以往招標將所有招標過程中產生的材料全部交給建設單位，造成資料重復，庫存緊張的狀況。最后，關于歸檔年限的設定，將市重點建設項目招投標文件劃分為永久、三十年、十年，中標單位土建部分建議劃為永久，設備按使用年限劃分為三十年和十年，未中標單位建議作為資料保管五年。

4、清晰招投標檔案的組卷。招標各階段的勘察設計、工程監理、施工、裝飾裝修、材料設備采購等應當分別組卷。招投標文件的立卷和歸檔，應遵循文件材料的形成規律。同一個項目分階段招標的，每一階段應分別組卷，內容相同的材料，不必重復歸檔，在備考表中注明即可，卷與卷之間保持相互聯系。

5、提高招投標檔案信息化管理和服務水平。通過對檔案專業管理系統與招投標管理系統的接口連接，實現條目檢索和全文檢索，逐步實現招投標檔案的數字化管理。做好檔案的編研工作，編制招投標項目匯編，包括錄入項目名稱、中標單位、合同金額、合同簽訂日期，并對主要數據進行分類、匯總、分析，對各類數據按照檔案的分類要求以及數據之間的聯系進行整合，各類分析報表的進行插件處理，改變以往單調、靜止的文檔提供利用方式，為用戶提供圖文一體化的利用服務，為投標單位和有關部門提供綜合性信息，實現檔案的精細化、科學化、信息化，充分發揮招投標檔案價值。

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一、概述

1.施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按工程施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對制安過程各要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。

施工項目管理的目標就是工程項目目標，施工項目的目標規定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協調。

2.施工項目管理的特點

施工企業對施工項目進行的管理，它具有以下特點： (1)施工項目的管理者是施工企業。建設單位(業主)和設計單位都不進行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理。 (2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目施工合同、施工前的準備、工程項目施工及工程竣工驗收等。(3)施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程序進行，項目管理者需要根據施工項目管理時間的推移確定施工內容的變化，必須提設計變更、合同內容補充、加強施工措施、進行有針對性的動態管理，并最大限度整合資源，優化資源組合，以提高工程施工效率，確保工程工期進度，加強施工質量監督。(4)施工項目管理要求。強化工程施工組織協調工作。由于施工項目涉及建設單位、監理單位、建設單位施工人員交叉施工，人員及材料的混雜性等因素，使工項目管理中的組織協調工作變得艱難、復雜、多變，施工過程中必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優選項目經理、建立協調機構、配備專業人員進行專項負責、建立動態的控制體系。

二、施工項目管理的內容

施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。

1.建立施工項目管理組織，項目經理部由施工企業根據工程性質采取選聘或任命的方式確定施工項目經理，明確項目經理部各組織機構的責權利和義務，制訂工程施要項目管理制度。

2.進行施工項目管理規劃 (1)進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。 (2)建立完善的施工項目管理體系，繪制施工項目管理體系機構圖和施工項目管理工藝流程圖。 (3)編制施工組織設計，明確管理職能，以便順得執行。

3.進行施工項目的目標控制

施工項目的目標：階段性目標和最終目標，實現各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有： (1)進度控制目標； (2)質量控制目標； (3)成本控制目標； (4)安全控制目標； (5)施工現場控制目標。

三、進行科學的施工項目管理

1.進行施工項目管理，建立現代企業制度。

(1)建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以規范企業行為，使企業按市場法則進行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。 (2)建立現代企業制度，確立企業法人產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。 (3)建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而最大限度地調動職工的工作積極性和工作熱情，發揮職工潛能，使企業最終實現生產目標。

2.進行施工項目管理，確立項目經理地位

(1)建立施工項目經理部，項目經理部是施工項目管理的工作領導班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。 (2)選擇稱職的項目經理，項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

四、搞好企業內部建設，完善項目管理體制

1.完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配進入工程項目的人力、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業。

2.建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個工程項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。

3.企業按照優化和動態的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。

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關鍵詞:市政工程；施工管理；管理要點

一、施工項目管理的內容

在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現，在進行各項活動中，必須加強管理工作。必須強調，施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，管理的客體是具體的施工過程。

（一）建立施工項目管理組織；由企業采用適當的方式選聘稱職的施工項目經理。根據施工項目組織原則，選用適當的組織形式，組建施工項目管理機構，明確責任、權限和義務。

（二）編制施工項目管理規劃；施工項目管理規劃是對施工項目管理目標、組織、內容、方法、步驟、重點進行預測和決策，做出具體安排的文件。

（三）施工項目的合同管理；由于施工項目管理是對在市場經濟條件下進行的特殊交易活動的管理，這種交易活動從招投標開始，并持續于項目管理的全過程，因此必須依法簽訂合同，進行履約經營。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術經濟效果和目標實現。因此，要從招投標開始，加強工程施工合同的簽訂、履行和管理。

（四）對施工項目施工現場及其生產要素進行優化配置和動態管理；搞好施工項目施工現場管理具有重要意義，它主要包括規劃施工用地、施工總平面設計與布置、建立并檢查文明施工現場、清場轉移等內容。施工項目的生產要素是旋工項目目標得以實現的保證，主要包括人力資源、材料、設備、資金和技術。生產要素管理的內容主要包括以下三方面:A.分析各項生產要素的特點。B.按照一定的原則和方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價。C.對施工項目的各生產要素實行動態管理。

（五）進行施工項目的目標控制；施工項目的目標有階段性目標和最終目標。實現各項目標是進行施工項目管理的目的所在。因此，應當堅持以控制論原理和理論為指導，進行全過程的科學控制。施工項目的控制目標包括技術控制目標、進度控制目標、質量控制目標、成本控制目標和安全控制目標五個方面。

（六）施工項目的信息管理；現代化管理要依靠信息。施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動，更要依靠大量信息，并對大量信息進行管理。施工項目目標控制、動態管理，必須依靠信息并應用電子計算機進行輔助管理。

（七）組織協調；組織協調是指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。

二、施工項目管理方法

（一）施工項目管理方法應用的特征

1.選用方法的廣泛性。工程項目管理的發展過程，實際上是管理理論和方法繼承、研究、創新和應用的過程。管理理論發展到現在，已經形成了以經營決策為中心，以計算機的應用為手段，應用運籌學和系統理論的方法，結合行為科學的應用，把管理對象看作由人和物組成的完整系統的綜合管理，即現代化管理。因此，施工項目管理所使用的方法是現代化管理方法。凡是現代化管理方法，均可在施工項目管理中有針對性地選用。這是因為現代化管理方法具有科學性、綜合性和系統性，可以適應施工項目管理的需要。

2.施工項目管理方法服從于項目目標控制的需要。施工項目目標控制集中為五大項，即技術目標、進度目標、質量目標、成本目標和安全目標。各種目標控制有各自的專業系統方法，也就是說，某些方法對某種目標控制特別適用、有效，另一些方法則不適用于這項目標控制。但是，某種方法由于具有綜合性，可以被幾種目標控制方法系統納入。例如，合同管理方法適用于所有的目標控制。在對某種目標進行控制時，必須首先選用適用的方法體系。

3. 施工項目管理方法與建筑業企業管理方法緊密相關。建筑業企業的管理方法，是針對建筑業企業的施工、生產和經營活動的需要而選用的方法體系。建筑業企業首先是完成施工項目任務，其經營管理必須以施工項目為中心，因此建筑業企業的管理方法與施工項目管理的方法之間有著密切關系。當然，這并不是說建筑業企業經營管理方法全部適用于施工項目管理。

（二）施工項目管理主要方法施工項目管理的基本方法是“目標管理方法”。然而，各項目標的實現還有其適用的、最主要的專業方法。如技術控制目標的主要方法是“建立技術崗位責任制”；進度控制目標的主要方法是“進度計劃比較法”；質量控制目標的主要方法是“全面質量管理方法”；成本控制目標的主要方法是“可控責任成本方法”；安全控制目標的主要方法是“安全責任制”。

1．目標管理方法是施工項目管理的基本方法。建筑業企業項目管理的基本任務是進行施工項目的技術、進度、質量、安全和成本目標控制。它們共同的基本方法就是目標管理方法。這是因為，目標管理方法是實現目標的方法。目標管理是指集體中的成員親自參加工作目標的制定，在實施中運用現代管理技術和行為科學，借助人們的事業心、能力、自信、自尊等，實行自我控制；努力實現目標。因此，目標管理是以被管理活動的目標為中心，把經濟活動和管理活動的任務轉換為具體的目標加以實現和控制，通過目標的實現，完成經濟活動的任務。這就可以得出一個結論，即目標管理的精髓是“以目標指導行動”。目標管理是面向未來的管理，是主動的、系統整體的管理，是一種重視人的主觀能動作用、參與性和自主性的管理。由于它確定了人們的努力方向，因此是一種可以獲得顯著績效的管理，從而被廣泛應用于經濟和管理領域，并成為施工項目管理的基本方法。

2.可控責任成本方法是成本控制的主要方法。成本是施工項目各種消耗的綜合價值體現，是消耗指標的全面代表。成本的控制與各種消耗有關，只有把握好消耗關才能控制好成本。要把握好消耗關，就必須從每個環節做起。在市場經濟條件下，資源的供應、使用與管理部是消耗的環節，都要嚴格把關。消耗既有量的問題，也有價的問題，兩者都要控制。操作者是控制的主體，管理者也是控制的主體，因此每一個職工都有控制成本的責任。一種資源在某一環節上的節約，可能與多個責任者相關，要分清各相關責任者各自的責任，各人負責自己可以控制的那一部分的責任。所以，“可控責任成本”是責任者可以控制住的那部分成本。“可控責任成本方法”是通過明確每個職工的可控責任成本目標而達到對每項生產要素進行成本控制以最終導致項目總成本得以控制的方法?？煽刎熑纬杀痉椒ǖ谋举|是成本控制的責任制，在使用該方法時應注意以下幾點：一是按程序實施管理；二是責任制是可控責任成本方法的前提；三是為實施可控責任成本方法，必須加強成本核算；四是要特別重視管理人員。

三、結語

通常來說，市政工程的特殊性和重要性，會使得管理部門和廣大市民所關注，這也就決定了市政工程施工管理的重要性，決定了相關管理部門必須要根據建設標準和程序，完成施工任務，同時還需要按照最經濟最安全的方法去完成施工工作。

參考文獻

[1]左杰，淺談建設單位工程造價管理[J];山西建筑;2010年2期

[2]龔小軍，市政工程施工質量管理中存在的問題和對策[J];中國新技術新產品;2010年1期

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關鍵詞：施工項目管理；目標控制；經驗介紹總結

Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.

Keywords: construction project management; control; experience summary

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

施工項目管理是建筑施工企業運用系統的觀點、理論和方法對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程、全面的管理。

一、施工項目管理的內容

在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現，在進行各項活動中，必須加強管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。

1、建立施工項目管理組織——項目經理部。

由企業采取適當的方式選聘稱職的施工項目經理，明確項目經理部各組織機構的責權利和義務，制定項目管理制度。

2、進行施工項目管理規劃

2.1進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體，進行施工活動和施工項目管理。

2.2建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

2.3編制施工組織設計，確定管理點，以利執行。

3、進行施工項目的目標控制。

施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現各項目標施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：進度控制目標、質量控制目標、成本控制目標、安全控制目標、施工現場控制目標。

由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發生的可能性，所以應經過組織協調和風險管理，對施工項目目標進行動態控制。

4、對施工項目的生產要素進行優化配置和動態管理。

施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環境、資源。生產要素管理的內容有：①分析各要素的特點。②按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價。③對各生產要素進行動態管理。

5、施工項目的合同管理。

從投標開始就要對工程承包合同的簽訂、履行加強管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經濟效益。

6、施工項目的信息管理。

施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動，更要依靠大量的信息以及對大量信息的管理，并應用電子計算機進行輔助。

7、組織協調

組織協調指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由于各種條件和環境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原計劃的實施產生困難，這就必須協調。協調為順利“控制”服務，協調與控制的目的都是保證目標實現。

二、施工項目管理的實施

1 建立現代企業制度

現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。

1.1建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以搞活企業，規范企業行為，使企業按市場法則運行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。

1.2建立現代企業制度，確立企業法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

1.3建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性。

2 確立項目經理的地位

2.1建立施工項目經理部。

項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。

2.2選擇稱職的項目經理。

項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

①項目經理應具有良好的政治、領導、知識素質和實踐經驗。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。

②項目經理一經任命產生后，項目經理與企業法人代表之間的關系是委托與被委托，授權和被授權的關系，直接對企業經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業法定代表人授權的時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

3 項目經理責任制

隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面，由于施工企業和建設單位（業主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立由項目經理全面組織生產諸要素的、優化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業基層，三個層之間的關系為：

（1）企業層次與項目層次之間，應是服務與服從，監督與執行的關系。

（2）項目層次與作業層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系。