人力資源管理的理解范文

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關鍵詞:企業績效管理;人力資源管理;管理責任

企業的績效管理體系應是企業對其戰略目標的實現過程進行控制的一種重要機制,它可以為人力資源管理部門制定人力資源政策和進行人力資源決策提供重要依據。一個企業如果缺乏有效的績效管理體系,就難于保證企業戰略目標的達成以及生產經營活動的順利進行。

一、績效管理與人力資源管理環節的關系

(一)績效管理與組織職能保障

人力資源部門和各直線部門要共同承擔績效管理的工作。組織缺位將導致績效管理的效用不能充分發揮,同時,組織職能不足,難以形成一個良性循環,無法為公司發展提供有力的支持。

(二)績效管理與人力資源戰略和規劃

企業應該根據人力資源戰略和目標進行人力資源的系統規劃,績效管理將成為人力資源戰略和規劃中不可或缺的重要組成部分。如果績效管理的理念或方法嚴重滯后,沒有從戰略的高度看待人力資源問題,人力資源將還停留在簡單的人事管理上。同時,企業不能根據外部環境和發展戰略的變化制定相應的績效管理體系,企業目標的實現將出現難于克服的障礙。

(三)績效管理與工作分析

工作分析是績效管理的重要基礎,它是針對某些特定的工作、崗位做出明確規定,并確定完成這一工作所需的知識技能等資格條件的過程。一個好的績效管理體系離不開工作分析,企業忽視了針對各個崗位的工作分析,就無法為有效的績效管理創造基礎條件。

(四)績效管理與薪酬管理

績效是決定薪酬的一個重要因素,如何建立績效管理和薪酬之間的聯系是難點和關鍵所在。實踐告訴我們,績效結果應用于員工薪酬的崗位級別劃分,同時通過一定的時間跨度與薪酬掛鉤,既可以促進員工改善工作,提高或保持較好的績效,又可以減弱員工將績效換算成工作的想法,使績效管理真正做到與薪酬管理相一致的目的,也是績效管理系統成功的關鍵。

(五)績效管理于人員招聘選拔

在人員招聘過程中,或對人員進行開發的過程中,通常采用各種人才測評手段,這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的,側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征,以此推斷人在未來的情境中可能表現出來的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質”的評估,側重考察人們已經表現出來的業績和行為,是對人的過去表現的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段,但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解,這兩種評估手段可以相輔相成,共同提供個體特征的信息。

(六)績效管理與培訓管理

績效結果在員工培訓管理的運用主要側重于培訓需求分析和培訓規劃。培訓需求分析通常采用一種有效的方法――績效差距分析法,也叫問題分析法,就是將績效結果與績效的標準和目標進行對比,分析其間存在差距的原因,然后進一步分析知識、能力和行為改善方面存在的差距程度,最后確定培訓的具體選擇。現代培訓需求的分析重點是考察未來組織戰略目標和績效需求與現實績效結果之間的差距,因此,績效差距分析將組織戰略目標、績效結果、員工培訓三者緊密結合起來。根據績效差距分析,即可制定出詳細的培訓規劃,針對不同情況采取不同的培訓方法和培訓內容。

(七)績效管理與人力資源激勵

企業的人力資源激勵機制必須有賴于績效管理的成果,人力資源激勵已成為績效管理重要的組成部分和目標。目前制約企業人力資源激勵的主要因素有兩方面,一是企業的激勵手段單一,無法對員工形成有針對性的激勵;二是企業激勵機制不合理導致員工產生不公平心理。因此,現代企業必須形成績效結果與激勵機制互為因果的關系,并以此融入企業文化之中。

(八)績效管理與員工職業生涯管理

員工職業生涯是企業績效管理的重要目標,績效管理的目標應以人為本,以員工職業生涯發展作為企業績效管理的終極目標,必將帶來管理效率和員工效率的雙豐收,在輔助員工實現個人目標的同時,也營造一種以人為本的企業文化,最終帶來組織績效的提高和組織目標的實現。

二、績效管理的管理責任

(一)組織的管理責任

企業的總體目標被分解到組織中的各個部門,個人目標的達成構成了部門目標的達成,企業的整體目標是由各個組織單元以及每個員工的績效來支持的。人力資源部門是企業中最重要的績效管理部門,它是績效管理的啟動者和發動者,是企業績效管理體系的計劃、設計和制定部門,在整個績效管理中負有主要的監管責任,要參與企業績效管理的全過程,同時也要對企業的績效管理做出整體評價,同時,人力資源部門自身也有績效管理實施的責任和義務。

人力資源部門對企業績效管理主要承擔如下責任:一是在績效管理系統的建立和實施過程方面,必須從企業目標角度決定績效管理的政策,指引績效管理的方向;二是負責企業人員招募、培養和崗位配置。就企業的長期目標、短期目標和基本價值理念與企業員工實現有效溝通,及時了解并掌握員工在工作中的變化,進行人性化的動態管理,為員工分別提供個性化的發展機會;三是在企業員工的提升方面,按照績效管理的要求,及時發現優秀員工、發現人才,建立企業重要崗位的梯次人才接替隊伍;四是在企業勞動關系方面,負責進行企業管理人員和員工的人事檔案、勞動合同管理,對所有員工進行動態管理,適時進行員工的培訓和開發計劃,并與其他部門配合共同完成及實施;五是在員工的工作能力認定方面,嚴格按照績效管理的考評結果,正確使用績效考評的數據和信息;六是負責管理并組織實施企業員工的業績考核工作,按照績效管理的結果,提供各類人力資源數據統計及分析總結,并且為企業的高層決策者提出人力資源管理方面的決策和制度建議。

(二)其他部門的績效管理責任

除了人力資源部門的其他部門,在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用,也是績效管理中的重要樞紐。在企業績效管理中的管理責任實質上就是如何配合人力資源部門進行正確的績效管理活動。其管理責任主要有以下幾點:一是要正確地把握績效管理的內涵,讓員工正確地了解和理解績效管理,從而有效的貫徹實施績效管理;二是必須做好工作目標的分解,明確員工完成的工作職責,讓所屬員工接受各自的工作目標,以明確的條款說明“工作完成的好”的標準;三是必須準確把握考評指標,并以此與所屬員工的工作有效性結合起來,這樣才能夠促進員工之間和上下級之間的合作精神,才能夠維持、完善和提高員工的績效,增強員工的工作滿意度和工作積極性。

(三)部門各類人員的管理責任

部門經理或主管的管理責任。作為實施績效管理的主體,部門經理或主管起著橋梁的作用,上對企業的績效管理體系負責,下對下屬員工的績效提高負責。不同層次的部門經理或主管對員工進行管理和考評,都是考評中員工績效管理的主導者和最主要的考評者。其主要責任:一是必須負責下屬(被考評者)工作目標的設定,并且要進行員工工作的組織和管理,對員工進行必要的工作訓練和指導;二是必須按照企業的績效管理政策,做好員工績效管理指標標準、程序等工作的宣傳、輔導、解釋和制定工作的責任。同時,應該恰當地、合理地進行員工工作進度的安排,幫助員工提高工作績效;三是必須負有讓下屬充分發揮其知識和技能的責任;四是必須負有解決績效管理矛盾的責任和能力;五是按照現代績效管理的要求,部門經理或主管還必須充當好四個角色:員工的合作伙伴的角色、員工績效輔導員的角色、績效紀錄員的角色以及績效管理專家的角色。

(四)員工在績效管理過程中的管理責任

作為被考評者的員工,在企業的績效管理過程中不應該處于完全被動的地位,他們對企業績效管理系統的有效性也負有管理責任:

一是在日常工作中,員工應該從績效考評中獲得能夠使自己正確從事工作的信息,應該準確知道自己應該做什么,應該做得多好,應該在什么時候完成工作,應該從績效管理過程中正確判定自己工作行為的有效性,應該能夠愉快地接受管理者幫助自己提高工作績效的行為和手段。

二是在企業的績效管理過程中,員工認為企業需要改進的方面,應該主動配合主管進行個人目標和部門目標的溝通,積極闡述自己的觀點,利用不同的方法使主管注意并接納自己的觀點和建議,使主管能夠充分相信分配給自己的工作任務自己能夠勝任。

三是為使企業績效管理步入科學化、規范化,員工有責任自動發表對績效標準的建議和看法,將自己對績效指標的理解利用面談機會,參與到影響績效的決定之中。完善和提高績效管理的水平也是每個員工必要的責任。

四是員工應該感到績效考評幫助自己成長和發展,員工的知識和技能就是績效管理的過程中得到體現的,員工的職業生涯發展計劃或職業生涯階梯計劃也是在績效管理的過程中進行制定和提高的。只有員工在績效管理中得到尊重和認可,才能夠最終提高員工工作的滿意度。

三、目前企業績效管理存在的主要問題

現代許多企業在實施績效管理的過程中存在的問題和不足,一方面使在績效管理認識環節上存在誤區,更多的方面是在實際操作中存在不少問題,集中表現在績效考評環節。主要有以下幾方面:

(一)績效管理方案設計的非科學性

主要癥狀有:績效管理方案表現為考評目的不明確;考評原則不一致甚至自相矛盾;績效考評體系缺乏嚴肅性,任意更改。

(二)績效管理與考評信息來源的單一性

最常見的就是績效管理和考評往往是單一的上級對下屬進行的,作為考評者的直接上司,其主觀因素在很大程度上影響績效考評結果,同時,考評者常常由于相關信息的缺欠而難于給出令人信服的考評意見,甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。

(三)績效管理過程的形式化

形式化的結果就是無人真正對績效考評結果進行認真和客觀分析,沒有真正利用績效考評過程和考評結果來幫助員工在業績、行為、能力、態度等方面得到切實提高。

(四)使用績效管理新方法的盲目性

不少企業熱衷于追捧國際上最新的績效管理理念和方法,而不考慮該理論和方法對企業的實用性,其最終結果就是企業管理資源的浪費。

(五)對績效管理考評結果的封閉性和結果資源的浪費

主要癥狀:一是績效管理考評結果沒有反饋機制;二是績效管理的資源信息未能及時運用到企業的用人決策和員工的職業發展等人力資源管理活動中而造成浪費。

(六)考評者態度的極端性和特權性

極端性表現為績效考評的過分寬容和過分嚴厲,這兩種情況都使績效管理失去意義。特權性表現為管理者往往借績效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。

(七)績效考評方法的不適用性和指標選擇的單調性

績效管理有多種績效考評方法和考評技術,每一種都有其適用性和優缺點,如何準確選擇并組合考評技術與方法對績效考評方案設計者提出了很高的要求。同時,在確定企業的關鍵業績指標時過于格式化,最終必然導致方法的不適用性和指標選擇的單調性,使績效考評方法不具有針對性、指標不適合企業特征、考評結果失真等,難以獲得員工的認可。

(八)績效考評反饋面談的缺位性

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摘 要 隨著知識經濟的到來,作為科學技術和管理技術主要載體的人在企業中的地位越來越重要,逐漸超越了資本、技術等一些關乎企業競爭和發展的戰略資源,成為了影響企業發展與競爭的第一要素,國外的人力資源管理思想起步較早,大都形成了與自己國家的社會和文化發展相適應的一套人力資源管理模式,其中最具代表性的兩個國家是美國和日本。我國的人力資源起步晚,發展緩慢,本文旨在通過對這兩個國家的人力資源管理模式的分析,結合我國的具體國情和各個企業的發展現狀,為我國企業的人力資源管理提供一些的借鑒。

關鍵詞 美國 日本 企業 人力資源管理模式

美國和日本分別受到了西方和東方文化的影響,形成了資本主義國家中的兩種典型人力資源管理模式,分別處于市場經濟下人力資源管理模式的兩個極端。我們通過對這兩種極端模式的分析就是要找出結合點加以融合,為我國的人力資源管理提供借鑒。

一、美國的人力資源管理模式

美國的人力資源模式形成于19世紀末20世紀初,在泰勒的“科學管理理論”和麥克雷格的“X、Y理論”的影響下形成了自己的一套富有特色且符合美國國情和文化的人力資源管理模式,我們主要從以下五個方面加以分析。

1.人力資源的配置

美國有著全球最發達的勞動力市場,全世界各行各業的優秀人才都匯聚到這里,這是因為市場機制在人力資源配置上起基礎性調節作用。因此,美國的企業可以在任何時候通過招聘信息,制定招聘程序,在這個龐大的勞動力市場上尋找符合自己要求的人才,或者通過提供更高的報酬來吸引同行業中的人才來本企業就職。相反,如果員工在企業工作一段時間后由于參加了各種培訓,具有了相應的工作經驗,自身的能力也有了很大的提高,這時他便可以放棄現有的工作而去尋找更適合自己的工作。當企業遇到困難不景氣的時候便會毫不猶豫的解雇表現差的員工,以減輕企業的負擔,使企業度過難關。這種人力資源配置方式的好處在于,通過企業和員工的雙向選擇使人和事達到最優的匹配,有利于人力資源的優化配置。它的缺點在于,這種基于短期合作的契約行為使得員工缺乏安全感和歸屬感,降低員工對企業的忠誠,浪費企業大量的培訓費用,也不利于留住優秀的人才。

2.人力資源的管理方式

受“科學管理理論”和“X、Y理論”中“Y理論”對人性的假設的影響,美國企業形成了高度專業化和制度化的人力資源管理規章制度,以此來規范和指導企業人力資源管理的各項工作。在美國的企業中有明晰的指揮鏈和組織層級,分工精細而明確,責任清楚,同時也對任職者的各項素質要求做了具體的規定,有與之對應的《職務說明書》和《任職資格說明書》,使得常規問題的處理都有章可循。這種做法的好處在于以專業化和制度化的人事管理代替了經驗管理,職位一旦出現空缺,企業就可以根據兩個說明書上的要求找到與職位相匹配的人才,同時任職者進入企業之后也可以根據兩個說明書上的要求迅速適應工作崗位的要求。這種方法極大的提高了企業人力資源的管理效率,降低了管理成本。這種制度的缺點是分工太細,工作的邊界定義化,限制了員工的協調應變能力,所以那些需要多個部門交叉配合才能完成的工作經常沒有明確的人去負責。另外,雖然這樣做可以讓員工擁有在某一專業領域的技能,但是不利于“多面手”的培養,這會增大企業尋找合適的管理者的成本。

3.人力資源的使用

與人力資源招聘的方式相對應,企業通過勞動力市場或者專門的招聘機構找到合適的人才后根據他們在企業中的工作業績給予提拔。美國企業只重視員工的能力,不重視員工的資歷,企業都有一套系統的、專業化的績效評估體系,工作業績突出的員工能夠得到提升和更多的薪酬回報,而不是只有工作年限達到一定長度時才能得到提升。這樣做的好處是向企業的內部員工和企業外的人才傳達一個信息:只要你有能力,并取得高的工作績效,你就能得到相應的回報。它為每個人都描繪了一幅美好的職業發展前景,有利于吸引外部的優秀人才。如果企業過分的注重外部招聘,這將打擊企業內部員工特別是老員工的積極性,削弱員工對企業的忠誠度和歸屬感。

4.人力資源的激勵

基于“經濟人”假設的觀點,美國的企業認為員工工作的動機就是為了取得物質報酬。基于此觀點美國的企業把物質激勵作為激勵員工努力工作的主要甚至是唯一的手段,他們認為員工在得到物質報酬后就會繼續努力工作,不會有別的要求。由于過分的強調個人的能力,那些能力強、績效高的員工的工資要比表現平平的員工高的多,同時工資的確定還基于職位的高低,企業高管的工資是基礎員工的幾十甚至幾百倍。這種激勵制度的優點在于,由于剛性的工資制度,企業除了向員工支付基本工資外不用再付其他額外的薪酬,但是當企業遇到經濟危機的時候卻無法去說服員工,通過降低工資來幫助企業度過難關,這時企業大多選擇通過裁員來減輕企業的負擔,從而形成了對抗性的勞資關系。另外,工資的差別對待制度導致了競爭,這有利于吸引和留下更多優秀的員工,有利于促進員工自身的發展,但是緊張的競爭氣氛不利于形成企業內部和諧的氛圍,同時過分懸殊的工資會極大地打擊一般員工的積極性,不利于企業的發展。

5.勞資關系

眾所周知,在歐美資本主義國家,工人罷工的事情時有發生,美國作為資本主義國家的典型代表更是如此。從上面討論過的美國企業員工的招聘和激勵制度可以看出,企業一有需要便大量招聘員工,當需要消減成本的時候就會毫不留情的解雇員工,企業認為已經為員工的勞動付給了應得的工資報酬,相反員工卻認為無論企業怎么做都是在最大限度的榨取剩余價值,剝奪工人的勞動成果。工人和企業彼此失去信任,工人依靠工會來與企業進行對抗或者其他的斗爭,如罷工來為自己爭取利益,這就給企業帶來了許多麻煩和不必要的損失,因此在美國企業和員工的勞資關系是對抗性質的。

二、日本的人力資源管理模式

二戰后尤其是上世紀70年代中期以來,日本的經濟飛速發展,引起了全世界的關注,體現“人本主義”的日本式人力資源管理模式形成于這個時期,這種人力資源管理模式為日本經濟的發展做出了巨大的貢獻,本文也從五個方面來分析這種特殊的日本人力資源管理模式。

1.人力資源的配置

日本的人力資源配置主要依靠內部培訓。日本的企業每年一般會對外提供少數的招聘崗位的名額,用來填補由于退休或者升遷造成的職位空缺,這些少數的招聘名額主要針對大學畢業生,日本企業強調員工的個人基本素質而不是個人具有的技能。剛從大學畢業的大學生沒有受到過其他企業文化的影響,因此更容易接受本企業的企業文化。日本企業很少通過市場來尋找適合崗位要求的人才,因為他們認為培養一個技能高超,但是不懂本企業文化的人要比培養一個高素質、低技能,但是熟悉企業文化的人所花費的功夫要多的多。日本企業每年只招工一次,經考核合格者可以轉為企業的終身會員,這便是有名的同時也頗受爭議的終身雇傭制。這種制度的優點在于降低了人員的流動率,從而企業可以投入更多的資本對員工進行培訓,培養并留住優秀的人才。終身雇傭制更是提高了員工對企業的忠誠。這種人員配置制度的缺點是不利于員工在企業間的流動,人力資源不能得到最優化的配置。由于終身雇傭制的存在,除非有特殊情況,企業不能解雇任何員工,尤其是當企業遇到經濟危機時,企業不能通過裁員或降薪等方式來降低企業的經營成本,這在很大程度上增加了企業的負擔。

2.人力資源的管理方式

日本的人力資源管理的核心是人本管理,強調人在企業中的作用,主要實行的是柔性的管理方式,而不是依靠制定剛性的規章制度來規范員工的日常行為。日本的企業沒有對工作進行明確的職責分工,職責邊界的劃分也很模糊,沒有明確的《工作說明書》和《職務說明書》。這種模糊的職責設計的好處在于可以調動員工的積極性和主動性,尤其是有利于處理那些邊界模糊或者是需要各部門交叉配合才能完成的工作。這樣的職務設計讓整個組織的機構富有柔性和彈性,能夠及時應對外界的環境變化。日本企業對人力資源實行這樣的管理制度是基于這樣的一個假設:每個員工都是高素質的。但是事實并不是如此,這種制度容易造成員工辦事效率低下,同時模糊的工作要求也會給那些低素質的員工帶來困惑,他們不知道應該怎樣才能獨自把工作做好,這樣就不利于優秀員工的培養。

3.人力資源的使用

在人力資源的使用方面日本企業有三大特點:有限入口、按部就班、內部提拔。企業在新人培訓時,首先將其安排到企業的基層,進行企業文化的宣揚與灌輸,使其逐漸了解、理解并認同企業的文化,然后再對其進行專業技能的培訓。員工的提升是依據員工的資歷而不是員工的能力,從企業的內部提拔。這種用人原則的好處在于能夠深入地對候選人進行評價分析,避免出現錯誤的提拔。這也為員工的職業生涯發展提供了好的機會,鼓勵員工踏實工作,注重長遠發展,避免短期的行為。企業人員在企業內部各部門的輪崗任職,有利于通才的培養。由于企業過度注重內部提升,這樣就不利于企業對外部人才的吸引,企業從內部選拔人才,縮小了人才的選擇范圍,難以達到人與事的最優匹配,同時容易產生“近親繁殖”現象。在那些技術密集型的行業中,比如機械制造業和IT業,技術更新換代的速度太快,日本企業這樣的模式很難適應,這也是日本的企業在金融風暴時受到巨大影響的重要原因。

4.人力資源的激勵

日本企業大都實行人性化管理,因此更注重精神方面的激勵。企業并沒有剛性的工資制度,據調查每年企業利潤的14%多用于給員工發放福利,由于注重公平的效用,高層主管與基層員工的薪酬相差不會太懸殊。企業視員工為最寶貴的資源,從各方面關心員工的工作和生活,為員工提供住宿、食堂、體育健身等設施。終身雇傭制增強了企業與員工之間的親密感和信任,使員工有安全感、滿足感和歸屬感,在工作中體會工作的樂趣。員工還有機會參與企業的管理,對企業的重大戰略決策有發言權,讓員工感到企業的成敗是與自己的努力是息息相關的,從而形成了合作的勞資關系。精神激勵極大地調動了員工工作的積極性,但是它同樣有缺點,柔性薪酬制度讓那些表現普通的員工感到失去了生活保障。過多的關注員工的生活會增加企業的經營成本和轉移經營的注意力。終身雇傭制和年功序列制不利于員工的優勝劣汰,會增加企業的負擔。員工參與企業管理與決策也延緩了決策的速度。

5.勞資關系

企業的員工可以直接參與企業的管理,主人翁意識很強,他們認為企業的命運是和自身的命運是緊密聯系在一起的,所以日本企業中的勞資關系是合作的,當企業遇到經濟危機時,由員工組成的工會就和企業站在同一條戰線上,通過主動減少員工的工資和福利等幫助企業度過難關,企業同時也以保證不裁員作為回報,但是這增加了企業為維持這種合作性的勞資關系所付出的成本。

三、對我國人力資源管理的借鑒

20世紀70年代以前美國企業的成功使得美國的管理模式成為各國企業爭相效仿的對象,70年代中期以后日本的管理模式使得日本企業顯示了強大的競爭力,這時各國企業轉過來學習日式管理模式,90年代后,隨著高新技術出現和快速發展使得美國的管理模式又占據了優勢,尤其是在技術密集型的行業。這樣的發展趨勢為我國的人力資源管理提供了一定的借鑒,我們應參照兩方的人力資源管理模式,取長補短,創造出適合企業自身發展需要的人力資源管理模式。

首先,最為重要的一條,我國的企業應該轉變傳統的管理思想。我國很多企事業單位認為人力資源管理可有可無,把人力資源管理放在不重要的位子,錯誤的認為人力資源部門的工作只是發放工資,招聘和培訓員工,處理一些企業內部的日常糾紛,沒有把人力資源管理的地位上升到與公司戰略相關的地位。發達國家的企業已經把企業的人力資源管理和企業的戰略緊密的聯系在了一起,進而提出了戰略人力資源管理,這一點十分關鍵,值得我們借鑒。

第二,人力資源的配置。從我國的國情出發,應該建立機制完善、功能齊備、范圍廣泛的統一勞動力市場,人力資源的配置應該以勞動力市場為基礎,通過勞動力市場的供求、價格和競爭機制對人力資源進行最優化的配置。當然,在員工招聘時還要考慮企業自身所處的發展階段,處于發展初期和快速成長時期的企業主要是依靠外部勞動力市場招聘人才,當企業發展到成熟階段,積累了一定數量的優秀人才后,這時主要傾向于內部提升。

第三,人力資源的管理和使用。同志在黨的十六大提出科學發展觀的重要指導思想,核心是以人為本,這也為企業人力資源的管理和使用指明了方向,在這一點上應該借鑒日本人力資源管理中的“以人為本”的管理思想。對工作任務的設置和人員的選拔要實行制度化和彈性化相結合,既重視規章制度的重要性,用于規范員工的日常行為,也不能忽視彈性的工作設置,這有利于調動員工的積極性和創造性。在員工的提拔上面既要注重員工的資歷也要注重員工的能力,要根據企業所處行業的不同性質來劃分兩者的權重,比如勞動密集型的企業更應該重視員工的資歷,因為工作效率的提高與員工的工作經驗有著很大的關聯,在技術密集型的行業中,企業應該更加注重員工的能力,只這樣才能為企業培養和留住優秀的員工。另外,企業應該建立和健全公平、公正和公開的競爭上崗機制,考察員工應從多方面入手,不能只注重資歷和學歷,更應注重員工的個人能力,同時也要建立與之相對應的高效公平的績效考評制度,對員工實施全面的考察,避免用人失誤給企業帶來的損失。

第四,激勵機制。綜合美國和日本的激勵機制,在重視物質激勵的同時也要注重精神激勵,還要從企業和員工的自身情況出發來實施相應的激勵方式,年輕的員工正處于事業成長發展的階段,他們需要的是更多的物資激勵,隨著年齡和資歷的增長,他們更傾向于希望得到精神方面的獎勵,正如心理學家馬斯洛提出的著名的需求層次理論所描述的一樣,當員工低層次的需求得到滿足時,他們的需求就會向高層次的方向發展。企業在經濟繁榮的時候,由于業務發展良好,可以以物質激勵為主來提高員工的積極性和維持員工對企業的忠誠,當企業遇到危機時便可以借助精神方面的激勵來鼓舞員工,這不僅能夠為企業省去一些成本,而且也能收到和物資激勵一樣的效果。

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關鍵詞：人力資源管理；跨文化；知識型企業

人力資源管理隨著經濟時代的變遷發生著巨大的變化，知識經濟的來臨使得對于“人”的關注上升到頂點。跨國公司、無邊界組織的出現豐富了企業的形式，企業形式的變化促使人員跨國界、跨文化、跨技術，呈現出豐富性和多樣性，同時加速了人力資源管理中的沖突與碰撞，給人力資源管理帶來了挑戰。本文將視角聚焦到知識型企業，探討跨文化下的人力資源管理的沖突與解決策略。

一、 知識型企業人力資源管理的特征

知識型企業是應對變化的外界環境的最佳企業形式。卡爾-愛瑞克·斯威比（1986）最早提出知識型組織一詞，認為知識型組織有一個共同特點，即在戰略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。知識型企業實質上是知識工作者的自由聯合體，知識型企業應視為一種介于他組織系統和自組織系統之間的社會協同系統。

知識型企業認為人力資源是企業具有持續競爭力的源泉，將人提到了一定高度，強調給員工靈動的時間與空間，充分發揮個人主觀能動性，以達到最高效能，實現企業效益最大化。人力資源在企業中的重要性越來越凸顯，人力資源擁有的價值性、稀缺性、難以模仿和不可替代的屬性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知識型企業具備了持久性競爭優勢的條件。知識型企業的人力資源管理表現出以下特征：

1. 人員的異質化假設。以往企業的人力資源管理都將人員作為同質性對待，人力資源管理的規劃和設定基于同一個平臺，具有普適性。人力資源管理系統是實現企業整體戰略的支持系統。知識型企業的人力資源管理基于人的異質化假設，每個人都具有各自的特點，每個人都有長處與短處，如何合理搭配長短板，避免木桶效應，實現人員的優化配置成為人力資源管理的主要關注點。

2. 著重關注人力資本的創新能力。知識型企業的員工與工業時代的員工存在著很大的差別。知識型企業中存在三種典型的人力資本類型：一般型人力資本、專業型人力資本和創新型人力資本。創新型人力資本是知識型企業發展的主要推動力量，也是人力資源管理的重點，即更加注重人力資源的知識和能力以及員工之間的協作創新。

3. 激發人員的協同效應。協同作用是系統有序結構形成的內驅力。積極有效的人力資源管理可以促進知識型企業內部形成協同作用，產生1+1>2的協同效應。同時，企業作為一個整體與環境有機作用，加速企業的自由生長，獲取無限的資源和生機。有效地人力資源管理創建有機的組織結構，將人員作為企業成長的血液，讓人員帶動組織發展，促使知識型企業成為具有自適應和自協調的協同系統。

4. 增強中間鏈條。早期工業革命的制造企業將人作為機器操作者，而知識型企業將人作為人來看待。知識型企業的工作特點是成果與工作長度的相關性不大，而與員工的創造性、心情等有直接關系。因而，人力資源管理是將人力變為資本，實現人與事、人與人之間的和諧，達成企業目標。在這樣的環節中，中間鏈條是人，也就是人力資源管理的實施對象。因此，人力資源管理既要以管理者為主導，也要以員工為主體，加強對人力資本的投資與開發，體現員工價值，鼓勵員工自我實現，從而激增企業效益。

二、 跨文化情境引發的沖突

隨著企業形式的變化，訊息的便捷溝通、經營領域和地域拓展等都促使了跨國公司誕生，使得公司在跨文化情境的運行。多樣化的人員使得不同文化在一個企業內部碰撞，產生新的沖突和危機，給知識型企業的人力資源管理提出挑戰。跨文化情境下的沖突表現在：

1. 個人層面上。個人層面上體現在思維方式、價值觀、行動模式、和動機等方面。每個跨文化情境下的員工內部以及員工之間都會產生情緒性和實質性沖突。

（1）思維方式。思維方式與文化密切相關，思維方式是溝通文化與語言的橋梁。跨文化環境下的員工的思維方式會有很大的不同，東方以中國為代表的文化和西方的文化會在員工的工作中發生碰撞，源于思維方式上的沖突會體現在知識型企業人力資源管理的方方面面，如對于管理規范的理解、對于激勵政策的反應等。思維方式產生的基礎是每個人的暗默知識，這個知識是我們認識世界、形成認識、獲取新知的基礎。暗默知識不像是顯性知識一樣可以符碼化，方便共享，暗默知識會通過思維等一系列形式體現出來。

（2）價值觀。價值觀是文化的主要表現形式之一。Jones & George（1998）認為價值觀能評價行為、情景和他人的好壞。Hofstede（1983）描述了國家之間的文化差異在四個維度上的相似性和不同之處，其中一個維度價值觀，體現在個人主義與集體主義方面，他認為集體主義價值觀念占主導的社會里，個人往往從道德、思想的角度處理他與企業的關系，而在個人主義盛行的社會個人往往以算計的方式跟企業打交道。不同國籍與地域的員工受原有的價值觀影響，在知識型組織人力資源管理注重的團隊合作、共享、信任、人員梯隊建設等方面勢必會產生沖突。

（3）行動模式。跨文化的員工與東道國的員工的行動模式上的差異受路徑依賴影響，也就是會受到在母國或者第三國工作的體驗和經歷影響。這種經歷和體驗一旦形成固有的行動模式，員工在企業的表現會受到原有慣性的吸引，意欲脫離這種狀態會變得很艱難。跨文化下的員工在適應新的企業的發展路徑時原有的行動模式會和新的行動規范產生沖突。

（4）。不同的信仰展現著不同的文化。對于一些信仰禁忌以及與信仰有關的信息，人力資源管理者須具備這些知識。要關注不同員工的信仰，尤其在人員保留激勵、培訓等模塊要加強重視，避免帶來誤解和爭端。同時，避免偏見的產生，正確認識不同的，不要帶著有色眼鏡看待有的員工，避免產生特殊的情感反應，影響正確的判斷。

（5）動機。動機是在需求的基礎上產生的，具有條件敏感性，易受到外界環境的觸發。當需求有了明確的目標時才會轉化成動機，推動人的行為去實現。跨文化背景下，激發動機的需求會有很大的差異，在知識型員工的激勵方面，要結合員工的文化背景，找準激發點，用最小的力激起最大的工作激情和動力。

2. 組織層面上。組織層面上體現在心理契約和信任方面。

（1）心理契約。員工與企業之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所完全覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補形式。契約形式是隱含的，是多項主體或機構之間的信念的獨特組合。一般心理契約由交易和關系兩個維度組成。Rousseau和McLean Park提出了區分交易維度和關系維度的五點依據：焦點、期限、穩定性、范圍和確切性。跨文化環境下的知識型組織的員工在這五個方面都存在著很大的差異，因而心理契約的建立是一個復雜的系統。

（2）信任。Child和Mollering認為信任是對企業效率起肯定作用的無形資源之一。信任能吸引協調行為，能讓企業成員主動追求共同的目標（Lewicki、McAllister、Bies，1996）。跨文化情境下的信任建立要比正常狀況下難度更大，員工之間的情感信任與認知信任在短期都難以建立，影響組織的協作、交流、領導與創新。

三、 解決沖突的策略

1. 暗默知識的溢出。人力資源管理為企業內部的每一位員工服務。知識型員工以自身的知識技能來創造價值，而企業的發展需要全體員工的共同努力。知識型員工之間的合作和分享是創新的基礎，也是完成企業目標的通道。跨文化情境下，每個員工的暗默知識差異較大，企業可以充分吸收應用員工自身的暗默知識，將其整合起來創造更大的新知識。

人員之間的輪崗是一個很好的暗默知識溢出的方式。在變換不同的工作崗位的過程中，員工的暗默知識可以體現在勞動的過程中、創造的環節里，這時經過企業內部的沖突與同化，暗默知識可以被互相吸收，讓員工得以獲益，達到雙贏。在人員培訓方面，可以設計企業內部網絡學習平臺，提供專業資源和討論區，讓員工自由交流與溝通，達成共識、共同發展。

2. 靈動自由的“第三種”文化。跨文化人力資源管理最終形成“第三種”文化，不以哪一方的文化為主，沒有中心，具體問題具體對待，形成超越原有文化而服務于雙方文化的狀態。趙曙明（1999）認為，成功的人力資源開發與管理應該摒除文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯外，同時應從不同文化中獲取有利于企業整合和知識創新的因素。“第三種”文化的企業文化是的，凡是有利于企業發展的，有利于知識的文化都會被尊崇，慢慢固化。大量的社交活動可以顯著地促進人們消除彼此之間文化上的隔閡，可以打破偏見，建立互相欣賞和信任的關系，形成靈動自由的“第三種”文化。

3. 共同心理程序的構建。企業的發展不可缺少的是高度認同感的員工，忠實于企業，服務于企業。高度的認同感建立在跨文化情境下構建共同心理程序上，將沖突解決在共識的基礎上，，在企業內部形成一層保護膜，讓每個員工都免遭困擾，促進其自由成長。Arthur將眾多的人力資源措施組合為降低成本型和增加承諾型，并認為增加承諾型更能夠發揮人力資源的價值，具有更好的績效。增加承諾的基礎是共同心理程序的構建。

人力資源管理過程是一個匹配的過程，是將組織與人之間的關系進行調和并趨同一直的過程。因而人力資源管理的招人、用人和留人環節要秉承共同心理程序的構建理念，加強員工間和員工與對企業的認同感，減少高效員工的流失。在人力資源管理過程中，要多加強溝通，以員工為本。基于共同心理程序的員工可以流暢的協作，將內部溝通成本降為最低，同時找準自己的舞臺，在富有挑戰性的工作環境中創新。

4. 企業內部協同。員工是知識型企業的財富源泉，勞動力不再是被分割的，而是為知識員工所共同分擔，因此知識型企業的內部協同意義重大。人力資源管理要對員工的多元化進行包容。為員工提供個性化的幫助，與員工一起成長，形成差異化的管理模式，為產品創新和觀念創新奠定基礎。關注員工心理契約的設定，在人力資源管理方面須平衡工作與家庭之間的關系，采用彈性的工作方式，舒適的工作環境的設置等等讓員工有歸屬感、自豪感和責任感，自覺生成心理契約。對于員工的保留和激勵與薪酬的關聯不再占巨大的比例，而加強與企業內公平、信任感等情感因素的關聯。同時，實施的激勵部分也多為長期激勵，針對不同員工的不同需求展開，形成階梯遞進的形式。經過人力資源管理過程的實施，最終達到企業內部的和諧與共贏，帶動企業向前發展，員工也會因企業的發展而成就自身。

四、 結論

員工的多樣性是跨文化情境下的產物，要合理對待多樣性的員工在知識型企業發展過程中產生的沖突。沖突產生有著必然的條件，須認真分析其背景和原因。同時，沖突也意味著碰撞，不僅僅是制度上，更多涉及到思想領域。任何事物都有兩面性，一方面沖突會帶來企業發展過程中的阻礙，需要企業調整以逾越這個阻礙；另一方面，沖突會帶來思想的碰撞，會引發創新，使企業具有強大的競爭力。因此，對于跨文化情境下的知識型企業的人力資源管理，不要遏制沖突的產生，而要合理分析并有效化解沖突，使其轉化為企業前進的不竭動力。

參考文獻：

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6. Jones, G.R.; George, J.M. The experience and evolution of trust: Implications for coope- ration and teamwork. Academy of Management Review,1998,23（3）：531-546.

7. Hofstede, G. The cultural relativity oforganizational practices and theories. Journal of International Business Studies, Fall,1983： 75-89.

8. Rousseau DM,McLean PJ.The contracts of individuals and organizations.Research in Orga- nizational Behavior.Greenwich,CT：JAI Press,1993.

基金項目：國家社會科學基金重點項目（項目號：10AGL009）。

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【關鍵詞】人力資源 企業管理 問題和解決對策

在經濟高速前進的背景下，人力資源越來越受人關注。不管是分析一個企業，或者是任何區域乃至國度來講，在現階段人力資源是非常關鍵的要素，其關乎到單位以及區域和一個國家的進步。對于企業，如果希望獲取有序的進步，確保能夠在殘酷的競爭環境中謀求發展，占領機遇，就應該認真分析人力資源相關的內容，開展合理的人力資源管控。一個企業如果不能有效地開展對人辦資源的管理，就容易使得企業面臨人才流失的現象，進而影響企業的積極進步。

1.我國企業的人力資源管理面臨的問題

1.1人才聘用的任意性

人才招聘是公司吸取新鮮血液的主要機會，所以人才招聘是公司補充人才的主要方式。所招聘人才的素質關系著公司將來的發展和職員的整體素養。但是現在的實際情況，人才招聘成了一種很隨意的行為，主要表現在以下方面：

1.1.1人才招聘缺乏規劃

現在公司進行人才招聘，往往是公司在進行的某個項目，缺少人手，所以招聘信息，對外招聘人才。招人的時候往往沒有長遠規劃，只是從人員是不是適合當前項目出發。這種招聘的隨意性，往往導致在某個項目結束以后，出現人員職能重疊，造成人員浪費。這些都是由人才招聘缺少規劃導致的。

1.1.2招聘途徑單一

公司在進行人才招聘的時候，一般都是采用對外招聘的形式，卻一般不考慮在公司內部進行人員考核調動。其實直接在公司內部進行招聘，成本往往更低。但是由于目前公司一般不采用這種招聘形式，導致招聘支出的增加。

1.1.3選撥程序單調

現在公司招聘往往分兩個程序進行，首先是筆試。合格了以后是面試。這兩個程序都合格的人員基本上就是要選拔的人選。不過這樣的招聘程序卻并不科學。一對一的選拔程序，非常容易造成招聘的人員不適應具體工作任務，導致招聘失敗。那么就要重新進行人才招聘，增加開支。

1.2人才培訓不完善

人才培訓可以分為兩種階段，即入職前培訓和入職后的培訓。

（1）人員入職前的培訓，一般都是由老員工來完成。采用師傅帶徒弟的方式，對新員工進行簡單的工作介紹。但是這種培訓形式，往往會由于各種原因，流于形式，對新員工沒有什么幫助。比方說，老員工的工作較忙沒有時間，在對新員工進行一番簡單的交代以后，培訓便結束。這樣的培訓過程對入職員工意義甚微。

（2）入職后的培訓，往往培訓機會少。現在的很多公司，都是只注意對設備進行更新，而不重視對員工技能的更新。偶爾會有一些培訓，參與者也大都是那些行政部門的管理人員。對于基層的技術人員來說，入職后的培訓，基本上是一片空白。這樣長期發展下去，往往導致員工技術落后，影響公司的長遠發展。

1.3薪酬觀的誤區

薪酬是吸引人才和調動人才積極性的重要元素。但是現在有很多公司，在這部分卻有一些錯誤的認識。比方說漲薪，有些公司的領導者寧愿把錢花在更換廠區上，也不愿增加員工的工資。特別是在一些高科技產業園區，由于經濟發展，物價上漲，公司必須開出高工資，并且給出一定的漲薪空間，才能招聘到人才，并且留住人才。但是有部分的經營者認為，支付高工資還不如搬動廠區。把廠區轉移到消費水平相對較低的地方。如此一來，既不用因為支付高工資而增加人力成本投入，還可以減少企業之間的人才競爭問題。看上去是一舉兩得之法，但是卻不是人力資源最好的管理辦法，這事實上是對人才競爭的一種逃避，不是長久之計。

1.4人才配置問題

現在公司安排員工職務時，一般都是從員工的職業技能出發，為員工安排可以勝任的職位。這樣的人才配置，可以很好的發揮員工的職業技能。然而這樣的人才配置卻不能實現公司的人性化管理。每個人的性格不同，人際交往能力也不一樣，導致人與人之間的交往變的復雜。在人才配置的時候，這些因素也要考慮進去。否則就會出現那種職員之間的相互爭斗，或者是領導和職員之間相處不融洽的現象。造成領導和員工都不能很好的處理工作，影響工作效率和工作心態。長期下去，不利于工作的開展和公司環境的安定和諧。

2.企業人力資源管理方法的創新

要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性，就必須在管理方法上實現創新，具體來講可以在以下幾個方面著手：

2.1建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制

科學有效的績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。因此，在企業經營與管理過程中，必須建立健全科學有效的績效考核機制，通過這一機制來激勵廣大員工努力工作，共同為企業的發展與壯大貢獻自己的聰明才智。在人才選拔機制上，要努力創造條件使真正有才能的人才能夠脫穎而出，并且要通過各種制度來保證各類人才在企業內部的正常合理流動。

2.2完善企業經營者選拔、管理機制

企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心，因此，要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容，一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者，特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出；二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事，真正為企業發展掌好舵、領好航。

2.3通過培訓提高員工素養

當今時代，我們的生活以及工作中充斥的全是新的知識內容。所以，要想在當今時代謀取發展，就應該認真地分析，掌握知識。針對單位來講，要切實的打造多項要素為人才的進步打下堅實的根基，確保他們能夠實現發展。

2.4 企業和人的進步保持一致

在當今時期，人們在不停的思索著自身的職業活動，把員工的前進和單位的前進有機的融匯到一起，確保他們和單位一起擔負不利現象，同時確保人才可以享受企業發展的績效，確保他們能夠獲取自身的意義。

2.5將人當成是活動的關鍵

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎，要努力培育共同的企業文化意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。這方面，加強中華傳統文化普及，本著至善感恩心、責任心、敬畏心、利他心，人我一體、家國家企不二的信念。

3.結束語

在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源。然而要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，必須加強人力資源的管理。一個企業只有將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵等手段有效配合起來，才可以大大提高企業勞動生產率，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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【關鍵詞】跨國企業；人力資源；管理

隨著中國經濟實力的不斷增長，良好的投資環境和優質廉價的資源吸引了很多大型企業在華投資，自中國加入WTO以來，在華跨國企業如雨后春筍，跨國企業在中國的發展機遇與挑戰并存，尤其是如何調整人力資源管理策略適應跨國企業發展需要是所有跨國企業管理者要處理的重要問題之一。這就要求跨國企業的人力資源管理需要從實際出發，結合較先進的管理模式，對我國跨國企業的人力資源管理模式進行系統的優化選擇。

一、在華跨國公司在人力資源管理方面面臨的問題

一般來說，在華跨國公司在人力資源管理方面存在以下幾個問題：

（一）思想觀念上的差異

思想觀念上存在的差異是在華跨國公司在人力資源管理上遇到的主要問題，主要表現在以下幾個方面：

1.文化差異。員工所受教育環境的不同，導致企業內部文化差異較大。

2.價值取向。由于地域經濟發展不均衡、人文環境存在差異，導致不同國家的員工在價值取向上差異較大。

3.人際關系。不同文化環境中，人們對人際關系的觀點和處理方式都有所不同，很多誤會會因此產生。

（二）招聘方面的問題

1.招聘方式選擇不同。對于招聘方式的選擇，跨國企業中的管理人員所采取的方式往往是具有全球性質而并非針對中國人力資源市場，因地制宜的招聘方案才能選拔出最合適的人員。

2.招聘決策意見不同。由于管理人員本身價值取向的差異，導致在選拔人員時的決策往往不統一。

（三）培訓方面的問題

1.培訓方式的選擇。中國傳統的培訓方式以授課為主，而國外的培訓方式以團隊建設為主，選擇合適的培訓方式以適應各國員工的需要。

2.培訓中語言的選擇。跨國公司開展的培訓通常是各個國家、地區的人員一起培訓，多以外語講授，這使得聽說能力較弱的中國員工在培訓的角色扮演、討論等環節表現不佳，培訓效果不好。

（四）績效管理方面的問題

定量和定性評價標準的選擇不同導致管理者在績效評價時的尺度不同，過于嚴苛的績效管理會對員工工作的積極性起到反作用，而“人情”大于“法理”的管理模式又會讓績效管理流于形式。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。

（五）員工職業發展方面的問題

企業中員工職業發展道路的設計與薪酬系統設計的重要性相當，合理的職業發展道路是吸引員工的重要方面，由于跨國企業的總部多在國外，對員工的提拔需要考慮到員工家庭等因素的影響，制定合適的發展道路。

（六）缺乏良好的企業文化

企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉淀出來的企業價值觀及企業精神，它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。母公司的企業文化不一定能在中國的經營環境中扎根，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才。

二、跨國企業人力資源管理模式的選擇

基于對在華跨國企業人力資源管理現狀的分析，考慮跨國企業在對外經營管理中受到的各個方面因素的影響，企業應根據自身情況選擇較合適的人力資源管理模式，跨國公司在選擇跨文化人力資源管理模式時并不需要完全照搬每個模式的特征，許多公司的人力資源管理模式都是介于兩個甚至三個模式之間的。在選擇人力資源管理模式時應考慮以下幾個方面。

（一）人力資源戰略應同企業戰略相一致

企業在制定人力資源發展戰略時，要明確企業的遠景規劃和戰略目標。

（二）提高人力資源管理部門整體水平

傳統管理模式下的人力資源管理，是基于權力驅動的管理模式，通過組織架構內的權力分配實現管理職能。客戶價值驅動型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，人力資源管理職責就是為員工提供相應的人力資源產品和服務。為此跨國企業的領導者應借鑒先進的人力資源管理模式，著眼長遠的人力資源管理，從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，建立基于企業遠景和經營戰略并符合自身背景和特點的人力資源管理系統，以此提高人力資源管理水平。

（三）重視員工的綜合素質與職業生涯規劃

管理員工的職業生涯規劃是讓員工得到發展，推行全員培訓，全面提高員工的素質，做到員工和企業的雙贏，既能使員工成才，又能為企業所需，是企業開發人才的有效手段。

（四）跨文化培訓管理

實行跨文化培訓管理是受文化制約的，在開拓國際市場中，要想進行成功的跨文化管理就必須進行跨文化培訓。進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。跨文化培訓正是合理控制和科學管理來自不同國家、民族、地區、組織的員工與生俱來的文化差異，提高人力資源產出效益的重要手段。良好的培訓機制能使員工素質得以迅速提升，從而調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

（五）做好績效考核與制定有效激勵機制

跨國企業應建立嚴格而科學的制度進行績效管理，以利于提高工作效率實現企業目標，利于員工更好地實現個人職業生涯規劃。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。

三、結語

跨國公司人力資源開發與管理的各種模式是在各國不同環境的影響下，并在各國企業跨國經營的具體實踐中形成的。人力資源開發與管理沒有最好模式。我國企業在借鑒國外跨國公司人力資源開發與管理的成功經驗的同時，要根據本國、本企業的特點摸索出適合自己的方式。我國跨國公司的人力資源開發與管理應該從公司目前及未來對人力資源的需要出發，制定全面、科學的人力資源開發與管理政策，通過建立戰略性人力資源管理體系，推動企業戰略的實現，為企業的可持續發展提供深厚的人力資源基礎和保障。

參考文獻：

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關鍵詞：現代教育 人力資源管理 課程改革

根據國家創新體系建設和地方經濟社會發展轉型升級對具有創新創業意識的技術技能型人才的迫切需求，我們有必要結合2015年國家教育部高職高專院校專業目錄的調整改革對商科人才培養目標提出的新要求，重新審視人才培養規格、課程定位與國家產業結構調整、社會就業崗位之間的吻合度，以便通過課程教學理念的創新、教學內容的創新、教學方式的創新、學習方式的創新、考核方式的創新以及教學管理系統的創新[1]，為國家和地方經濟社會發展培養出更多更好的高素質技術技能型人才。

一.課程改革的主要問題

目前，很多院校過于注重教材，使用的專業教材內容更新緩慢，不能將社會經濟發展和科學技術變革的最新成果及時補充到課程教學內容中來，很難跟上前沿知識更新的速度。一些高職院校開發的教材名目眾多、五花八門，但很多教材還是沿用了傳統的理論教學內容體系，真正以學生職業能力和實踐技能訓練為主線的現代職業教育系列教材依然缺乏。同時，一些教師仍采用“滿堂灌”的教學方式，教學方法及手段缺乏創新性，無法適應高職院校學生的特點，導致學生課堂學習情緒不高。可見，現代高等職業教育要想適應國家創新體系建設和產業結構調整要求，首先必須創新課程教學理念和課程教學模式，并加大專業教師國內外培訓和社會機構掛職鍛煉力度，為現代高等職業教育發展注入新的活力。

由于長期以來我國高職院校人才培養規格、課程開發理念及其內容體系與產業升級、就業崗位需求不相適應，產學結合不夠緊密，知識學習和職業技能培訓融合不足，理論性課程開設過多，實踐性課程建設嚴重缺乏，從而難以適應“大眾創業、萬眾創新”對高素質技能型人才的需求。因此，高等職業教育必須改變傳統的課程建設模式和教學模式，以適應經濟社會發展對人才培養的要求。

二.課程改革的理念與依據

1.課程改革的理念

《人力資源管理》課程與管理學、組織行為學等課程聯系密切，具有很強的交叉性、綜合性、滲透性和實踐性等特點，在工商管理類專業教學中占有重要地位。通過本課程學習，既要使學生掌握人力資源管理的基本知識和基本技能;又要讓學生了解人力資源管理運作規程，將所學知識與職業發展、就業崗位結合起來，增強學生社會適應能力。同時，還要教會學生學會做人做事的“軟技能”，實現職業標準和崗位要求融入人才培養目標和課程內容，切實提高學生職業素養。

2.課程改革的依據

首先，要符合產業發展和就業崗位要求，按照文化學習與專業學習相結合、理論知識與社會實踐相結合、職業資格課程培訓與企業課程見習技能訓練相結合的原則，科學設計高職院校人才培養規格，合理確定課程標準，精心選取針對性較強的教學內容，為學生成長成才搭建良好的課程平臺。其次，要符合高職院校辦學目標，明確學院的“建設成為具有鮮明地方特色的高水平技能型大學”發展目標要求和行業優勢，以課程教學改革為抓手，不斷優化不同理論課程、實踐課程之間的關系，從課程目標、課程資源、課程內容、教學方法及手段、課程實踐、課程考核評價、課程見習以及課程管理等方面全面整合教學資源，提升課程建設水平。第三，要符合高職高專學生文化基礎和學情狀況，在課程內容上，堅持理論學習以必須、夠用為度，酌情增加實踐內容和實踐學時，著重培養學生的實踐能力和動手能力;在教學手段上，充分利用校內實驗室和校外實踐基地，培養學生實際操作能力，努力提高實際教學效果[2]。

三.課程改革目標與思路

課程建設是高職院校教學基本建設的重要內容，是對高等學校人才培養、教學質量和教學水平具有深遠影響的基礎性工作。

1.明確課程改革目標

及時把握經濟社會發展和就業崗位群對專業人才的具體要求，從人才培養目標和規格、人才培養模式、專業教學計劃、畢業設計、頂崗實習等方面進行全面系統的設計，分階段實施專業課程及其實踐教學環節的改革，逐步形成科學合理的課程標準及實踐教學體系。通過提高教師專業素養和精品課程開發水平，持續推進課程改革，不斷探索適合現代高等職業教育特點的課程標準體系、實踐體系、考核體系和教學管理體系，并通過課程教學理念、教學內容、教學方式、考核方式與教學管理創新，及時總結推廣課程改革經驗成果，輻射帶動財經商貿類課程建設與改革，提高學校人才培養整體水平。

2.整合課程教學內容

《人力資源管理》是一門全面介紹人力資源管理基本原理和方法，系統闡述人力資源規劃、崗位分析、招募選拔、培訓開發、使用調配、績效管理、薪酬管理、勞動關系以及職業規劃等內容的專業課程。[3]該課程與管理學、經濟學、心理學、社會學、組織行為學等課程之間存在著很強的滲透性、交叉性，因此，教師在教學過程中，可適當增加課程教學內容，比如，在講授員工招聘時，通過增加一些面試技巧、面試禮儀及面試心理等知識，拓寬學生專業視野、增強學生就業能力。同時，課程內容參考《人力資源管理》教材，輔以學生社會實踐、實習、就業所需的多類型的知識資源，實現學生知識儲備的多樣化和立體化。

3.創新課程教學方法

在課程教學中，如果照本宣科的講授《人力資源管理》課程的概念、原理和方法，學生會覺得枯燥乏味、也無助于提高學生實際運用能力，因而必須改變傳統的“填鴨式”教學方式，綜合使用案例教學、情景模擬、角色扮演等多種方法，鼓勵學生積極動腦思考、動手練習，逐步實現由教師“單向教學”向“師生互動”轉變。比如，為了讓學生更好地理解和運用所學知識，我們在課程每一章節前后都安排相應案例，引導學生結合所學知識、技巧對案例進行分析討論，鍛煉了學生初步分析問題、解決問題的能力和交流表達的能力，的確起到了很好的教學效果。同時，運用多種教學手段，包括多媒體教學、網絡教學、教學錄像、教學視頻以及課程網站等，有效的增加了教學過程中的信息量，極大地豐富了教學內容，使得學生對理論與實踐之間的距離感大大縮短。比如，考慮到現代高等職業教育教學內容的豐富性、創新性，傳統教材已不能完全概括和反映課程內容，我們通過課程網站，在網絡平臺上與學生進行交流，展示教案、習題、課件、參考文獻、教學視頻等課程資源，開通網上答疑、教學資源下載等活動，既節省了時間、又方便了教師和學生之間的互動交流。

4.完善課程實訓體系

根據《人力資源管理》課程實踐教學環節和職業技能鑒定考核要求，結合實訓教學實施情況，編寫具有鮮明高職特色的實踐教材，做到每項技能要求有實訓，每項實踐環節有大綱，并隨著產業調整和就業崗位要求的變化及時進行修訂。同時，加強《人力資源管理》課程實踐基地和校內人力資源沙盤推演實訓室建設，校內實訓室是實施實踐教學環節的主要場所，學生模擬訓練主要在教室和實訓室內進行;但是，校內實訓畢竟缺乏真實的市場環境和工作情境，因此，本著立足當地企業，服務地方經濟社會發展的原則，積極貫徹產學合作，給學生提供校外課程實踐教學平臺。此外，要積極探索《人力資源管理》課程實踐教學方法，采用模擬訓練、拓展訓練等多種方法，充分發揮教師的主導作用和學生的主體作用，通過“學中干、干中學”，不斷提高學生實踐能力。

5.改變課程學習方式

引導學生從被動學習轉變為主動學習，教學重心逐步由“教”轉變為“學”。[2]在課程教學中設置探究性問題，鼓勵學生根據教師給出的案例、補充性學習資料和學院數字圖書館資源進行自主學習，將有利于學生獲取更多信息;在探究問題過程中，增加拓展性的專業知識，會有利于培養學生的自學能力和發散性思維。促進學生自主學習和探究性學習的措施，主要包括靈活設置“管理在線”、“人力資源網站資料”等平臺，通過夯實實踐技能教學環節，滿足學生自主學習要求，拓展學生自主學習的空間與范圍。

6.健全課程考核方式

改革課程考核方式，采取過程性考核與終結性考核相結合、學生個人與團隊考核相銜接，加強過程性考核，增加介紹、口試、課堂討論、社會調研、課程實訓等課程考核方式[4]，使考核能夠真正體現對學生知識、能力和專業思維等素質的全面測試評價，形成有利于學生思考、實踐及創新的考核機制。同時，課程教學團隊要加強試卷庫建設，根據課程標準和教學要求，每年堅持修訂試卷庫。

7.加強課程管理

整合教師資源優勢，課程團隊成員在吃透教材的基礎上，實施團隊式專題化教學[5]，每位教師負責一至兩個專題，發揮課程組集體優勢和團隊力量，使每位教師都能把主要精力放在自己擅長的專題上，在提高教學效果的同時，也幫助年輕教師明確各自的教學科研方向，促進教學和科研良性互動。同時，對國家級、省級和校級精品課程建設參與人員給予相應的獎勵;重視教師隊伍建設和中青年教師培養，鼓勵中青年教師采取各種形式參與課程建設和課程改革，并給予經費資助;對精品課程建設給予優先的資金支持，對精品課程的實驗室建設所需的資金給予優先考慮。總之，教育主管部門和學校應該出臺課程建設配套政策，真正建立有效的課程建設激勵機制和評價機制，為推進課程改革提供制度保障。

參考文獻

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[2]汪源浩，沙其富.中德合作視角下商務管理人才培養模式創新[J].安慶師范學院學報：社會科學版，2012（10）：165-168

[3]秦志華.人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2009（06）：1-317

[4]孫欣，楊東輝.人力資源管理課程工學一體化教學改革探索[J].北方經貿，2011（05）：147-148

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隨著知識經濟時代的到來，各行業之間競爭的本質已經體現為人才的競爭，人才成為當今社會中最重要的資源。在當前的大環境中，醫院也必須加強人才隊伍的建設，因此，科學有效地進行人力資源管理顯得尤為重要。醫院人力資源管理是醫院管理的重要組成部分，尤其體現在建設現代化醫院、和諧醫患關系中。目前在我國鄉鎮衛生院中，人力資源管理一般都是傳統意義上的人事管理，而非現代的人力資源管理。現代人力資源管理發展以來，其優越性為眾多企業的發展貢獻了不少力量。衛生院人力資源管理的成敗一定程度上決定了衛生院的綜合實力和風貌。

二、衛生院人力資源管理中存在的問題

（1）人力資源管理觀念陳舊。當前，我國鄉鎮衛生院人力資源管理還沒有形成完整的理念，缺乏準確、系統的理念。傳統的人力資源管理是在人事的基礎上發展起來的，大多數衛生院的人力資源管理機構形同虛設，或根本沒有人力資源管理部門，他們的思想還停留在傳統的人事檔案管理方面。造成這種現象的原因如下：首先，是思想認識不夠。衛生院作為公益性機構，對人的管理相對比較落后。其次，由于我國的人力資源管理是從國外引進的，而國外的人力資源管理還停留在起步階段，沒有將理論系統化，所以我國的醫療衛生機構不能真正運用，人力資源部門形同虛設，沒有起到實際的作用。

（2）缺乏專業的管理人才。這是大部分鄉鎮衛生院都普遍面臨的問題，管理者大多來自衛生院各個業務部門，具有較強的醫學業務技術，但是在人力資源管理方面多數是靠工作經驗或以技術代替管理，只能應付一般作業性、事務性工作，對人力資源管理卻不是很精通。

（3）衛生院資金投入不足。由于政府資金投入有限，且衛生院又屬于公益性機構，不可能通過提供服務獲取經濟效益，導致衛生院醫療機構出現了醫療待遇低下的現象，降低了衛生院衛生人員工作的積極性，也導致了部分專業技術人員的流失，阻礙了衛生院長久的發展。鄉鎮衛生院為了生存，不得不獲得一定的經濟收入，用于基本的醫療人員工資和醫療設備，所以在人力資源管理方面也就弱化了。

（4）缺乏科學的職工進修和培訓機制。衛生院對在職職工進修、培訓的重要性認識不夠。一方面，衛生院缺乏專業、系統的培訓規劃，培訓經費不足，提供給廣大職工特別是新進職工的各類進修、培訓機會太少，不少職工對此表示不滿；另一方面，衛生院員工每天面對大量的病人，承擔大量的工作，許多醫護人員長期處于超負荷的工作狀態，自我提升的時間幾乎沒有，嚴重制約了衛生院的可持續發展。

（5）未健全有效的激勵機制。針對不同員工制定不同的福利方案和激勵制度是帶動衛生院向前發展的關鍵措施。但當前衛生院由于自身管理基礎較為薄弱，在管理工作上很難做到細致和具體，只是簡單地將激勵等同于獎勵和懲罰。這種認識會造成衛生院從根本上缺乏長期和有效的激勵機制，過于簡單化的激勵方式更是影響了衛生院各項工作的開展。此外，一些衛生院管理人員在很大程度上決定著員工的激勵制度，員工自身很少有自主決策的權力。這種行為會在很大程度上造成員工工作績效的盲目性，不能有效地發揮激勵的作用，影響了衛生事業今后的建設和發展。

三、完善我國衛生院人力資源管理的策略

（1）樹立正確的人力資源觀念。人力資源是戰略資源，其他資源是人力資源的附屬資源。面對如今日趨市場化的醫療行業，鄉鎮衛生院若想在激烈的競爭中生存發展，必須擁有一批優秀的人才，而擁有優秀人才的前提是要有一個適應市場經濟的人力資源管理體制。衛生院管理層應充分認識到人才的重要性，不遺余力地為醫院培養、招募人才創造條件，打造出一套科學、高效、有吸引力的人力資源管理體系。

（2）培養高素質的衛生院管理人才。隨著當前市場經濟一體化進程的加快，我國的醫療衛生事業也受到影響。衛生院作為醫療衛生事業的基層機構，對于促進醫療衛生事業的發展具有重要的作用。針對當前的形勢，加強人力資源管理的關鍵，是要提高管理人員的素質。在引進管理人才的過程中，要為人員提供有效的人才培訓和交流的機會，提高衛生院人才管理的水平。衛生院管理人才要具備以下方面的素質：首先，要具備高度的責任感和敬業精神。其次，要具有一流的專業技術和一定的醫學知識。第三，具備管理能力和經濟學、社會學、心理學等方面的綜合知識。第四，具備招聘、人才培訓、績效考核、薪酬等人力資源管理方面的知識。這樣才能為衛生院培養一支高素質、高技能的團隊，為廣大基層民眾提供更為優質的醫療服務。

（3）加大政府對衛生院的投入，完善社會保障制度。由于醫療事業是國家的公共衛生事業，因此國家要加大力度對衛生事業提供資金支持。衛生院作為醫療衛生事業的基層單位，在促進醫療衛生事業發展方面發揮了重要的作用。因此，國家要加大對衛生院工作人員的工資和福利支出，加大醫院教育支出，為衛生院提供先進的醫療衛生設備，給予醫療工作人員各種休假福利，另外還要為一些從事特殊崗位的人員提供特殊的職業安全保護。這樣，才能使工作人員沒有后顧之憂。

（4）完善技術人員的引進、培訓和教育體制。完善衛生院的人才引進和教育培訓制度，能夠促進衛生院的人力資源管理。可以從以下幾個方面做起：首先，政府可以加強衛生院專業技術人員的教育和培訓制度建設，增加教育和培訓經費，為醫療衛生人員提供各種崗前和崗中培訓，也可以為他們提供一些資格考試，提高工作人員的專業技能，在此過程中，衛生院管理層要加大對培訓的監督力度，提高培訓的有效性。其次，政府可以通過“委培式”或“訂單式”的方法，為衛生院培養一批高學歷的醫院人才。第三，政府還可以組織上級醫療機構對衛生院進行對口支援，為衛生院提供人員和技術上的支持。這樣能夠有效減少人員外出培訓，不但為衛生院減少了培訓的成本，還為衛生院節約了人力成本。

（5）建立行之有效的激勵機制。衛生院激勵機制制定和建立的目的就是全面調動和激發衛生院員工的積極性和工作潛能。衛生院在發展過程中要充分提升對員工激勵機制建立的重視程度，完善現階段衛生院內部激勵機制的不足。當然，衛生院在建立激勵制度時，除了要考慮物質激勵，更重要的是提升精神激勵，真正地實現和堅持以員工為本、以人為本。除了實施和開展短期激勵外，衛生院還需要制定相應的長期的激勵措施，將衛生院內部的業績同衛生院員工自身的利益進行緊密的聯系。更可以采用員工持股、參股等激勵方式調動和激發衛生院員工的積極性，讓衛生院員工都將衛生院的事業當作自己的事業，推動衛生院更遠的發展和進步。

四、小結

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關鍵詞：人力資源管理；藝術特性；

1. 引言

人力資源管理運行是順應的社會發展的需求，有著其必然性，另外人力資源管理還將企業中每個人都在各自適合的位置，并制定有效的組織結構，因此不管是從生產、經營還是售后等方面都能將每個人的價值體現出來，而且通過把人的價值凝結起來，有助于增強企業的實力和促進其發展。

2. 人力資源管理的藝術特性

人力資源管理盛行和被多數企業所重視，必定有其不可取代的特性，有著其他管理體系不可代替的地位，因此對其藝術特性的分析，本文想從與以往的管理方式做對比探討其特性，和從其自身的6大模塊出發分析其特性。

2.1 人力資源管理較以往的管理方式相比所在的藝術特性

（1）從管理的范圍上來說，人力資源管理不僅包含了以往的人事管理，比如考勤、薪酬等制度，還增添了為如何提高企業的經濟實力，以及員工的積極性而制定的績效制度，處理員工和企業之間的勞務糾紛等方面的內容。由此看出人力資源管理所涵蓋的范圍比以往更廣泛，更加為員工的利益著想，同時也帶動了企業的經濟，實現了雙贏的局面。

（2）從管理思想上看更加偏重于以人為中心。以往的管理方式是招進一個員工，就安排一個職位后，就沒有其他相配套的培訓體制，而現階段的人力資源管理，除了在合適的崗位上招聘到合適的員工外，還有相配套的職業規劃以及培訓體系等制度，更加完善了企業員工的發展路線，也為企業的發展路線鋪平的了道路。

（3）從管理策略上注重名與利的結合激勵方式。以往的企業對員工的獎懲制度主要依靠嚴格的規章制度來進行物質性獎懲，而作為以人為本的管理方式，加入精神激勵方式，比如嘉獎、組織出游等方式，這樣能讓員工在物質上和精神都能得到享受，從而更加為促進企業發展努力。

（4）從管理目標上看更加看重企業的長遠發展。以往的管理方式是希望員工能在短時間為企業謀求最多的利益，但人力資源管理不在乎前期對員工的投入，比如上崗培訓、業務技能等訓練，讓員工能具備一定的公司所學要的技能和水平后，再為企業創造價值，由此說明人力資源管理是具有遠見性的一種管理方式。

（5）從管理形式上看能更加促進員工形成積極主動的工作態度。以往由于嚴格的工作制度和體制，讓員工有一種被動的思想，沒有人監管就不會自覺工作的意識，而人力資源管理能營造良好地工作環境、以及人際關系，還有比較人性化的激勵制度，因此員工不是壓抑的被動工作，而是積極主動的工作。

2.2 從人力資源管理的6大模塊分析其藝術特性

（1）從人力資源規劃來看其具有引導和導航性。這個規劃的制定不是單純的依靠某個部門或是某個領導來決定的，而是人力資源管理部門首先依據公司的組織結構是哪種，再根據各個部門員工的供求情況對員工進行調整，因為有可能有的部門人員過多，有的則過少，最后根據企業的經費以及員工的需求制定比較詳細的人力資源計劃，依據這份計劃進行人力資源管理的下一個階段，由此證明這一模塊是具領頭羊的低位和作用的，具有引導和導航性。

（2）從招聘來看具有合適的引進以及合理安排的藝術性。根據人力資源的計劃對人員進行招聘，其途徑是內部調整和外部引進兩種方式，但不管是采用哪種方式，人力資源管理中的招聘都有固定的一套流程和模式，比如有對招聘的渠道進行選擇，對應聘人員的工作能力和勝任力如何進行分析，如何進行面試以及如何降低員工的流失率等，這些都是人力資源管理中招聘所體現的藝術特性。

（3）從培訓來看具有挖掘潛能的藝術特性。人力資源管理中的培養不是簡單的組織一些培訓會議，或是聘請優秀的講師進行授課等，而是需要一系列的分析，比如對培訓的項目進行評估，看是否能起到培訓的效果，或是采取哪種培訓的方式等方面，只有經過周密的安排以及縝密分析的培訓，才能最大限度的挖掘員工的能力，所以說人力資源管理的在挖掘潛能方面的性能更強。

（4）從績效來看具有多面性的特性。人力資源管理績效不僅是從物質和精神兩個方面來進行結合激勵，而且考評的方式也比較多，其中包含激勵行為過程的，也包含激勵結果的，并通過采用的不同的績效考評方式，會陳顯出不同的效果，因此人力資源管理從不同的角度看問題，有不同的結果，從而說明其具有多面性的藝術特性。

（5）從薪酬福利來看更加公平性。因為人力資源管理中的薪酬待遇制度比較齊全，它的薪酬制度不是按照一個或兩個指標來定，而是先要通過薪酬調查，在進行計劃，和制度的制定，并根據實際的情況的變動進行調整，因此其薪酬福利比較科學合理和公平，員工也容易接受。

（6）從勞動關系來看具有共贏性。嚴格按照我國的勞動法等法規對企業員工進行管理，而且有相關制度保證員工和企業之間的勞務關系，給員工提供安全健康工作環境的同時也能給員工心理帶來一份安定和穩定，因此在給人以安全感的工作環境下，員工才能更加努力的為企業所服務，從而實現雙贏。

3. 結語

本文從兩大方面探討了人力資源管理的藝術特性，一方面采用了對比的方式，認為其包含的范圍更廣、更加人性化、更加主動物質和精神的結合、更具有遠見性以及改變員工的工作心態；另一方面分別對6大模塊一一進行了分析。通過這兩種方式的探析，促使人們更加肯定了人力資源管理的重要地位，企業也需要進一步加強這方面的建設。

參考文獻：

[1]鄒紅，企業人力資源管理特點、問題及對象[J]，時代報告：學術版，2013（03X）：409

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關鍵詞：電力企業；人力資源；激勵機制

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A

文章編號：1009—0118（2012）10—0204—02

在現代企業發展中，人力資源發揮著舉足輕重的作用。企業中要實現以人為本的管理，最重關鍵的就是重視人的作用，電力企業中也是如此，若沒有良好的人力資源管理作保障，人力資源的開發與管理不當，就會給企業的生產甚至發展運行帶來很大的阻礙，因此抓好電力企業的人力資源管理是管理者必須要重視的問題。我國電力企業的人力資源管理中出現了很多方面的問題，文章將結合這些問題，提出有效的解決對策。

一、人力資源的含義及其特征分析

（一）人力資源的含義

從“人力資源”這一詞的誕生就預示著資源被分成了兩大塊，一類是物質資源，也就是我們通常所說的實物資源；而人力資源則是人資資源開發的中心的概念，其本質屬性就是一種人為的勞動能力，從一般概念上解釋就是在所有的勞動者中能夠創造社會財富的勞動能力，這些勞動能力不僅含有質的因素更有量上的因素，我們既可以用勞動能力的素質來衡量人力資源的狀況，也可以用勞動能力的大小來衡量人力資源創造的多，人力資源就是這種質量的統一。

（二）人力資源的特征分析

人力資源是不同于一般的物質資源的一種比較活躍的，積極的，主動的生產要素，其目的就是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展社會經濟的進步及推動社會變革的主要力量。人力資源是電力企業中最重要的資源，是企業發展的動力源泉和寶貴財富。

二、電力企業人力資源管理中存在的問題分析

（一）公平、合理競爭機制尚不夠完善

在競爭機制上，電力企業尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制定具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍，同時也有失公平；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試、公開演講和答辯、民主評議等。考試雖能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關系的影響；四是制度建設需要健全。制度建設必須以市場經濟和現代企業管理為基礎，要保證制度執行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導致職工對企業失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業失去生機和活力。

（二）人力資源激勵機制單一

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多種樣性和層次性，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，當最基本的需要滿足后，就會進一步追求較高層次的滿足。但是，目前電力企業員工的薪酬水平與其對企業價值的貢獻聯系不密切，存在平均主義傾向；各種榮譽稱號，如勞動模范、先進工作者、明星員工等精神激勵，授予面過窄，激勵效果不明顯。

（三）人力資源管理與企業的發展戰略相脫節

目前，電力短缺現象得到緩解，供大于求的格局基本形成；越來越嚴格的環保法規在不斷加大電力企業的經營成本；部分火電企業面臨開發新型能源的壓力，要求企業根據環境的變化調整發展戰略。在這一背景下，電力企業人力資源已經超越了資本和資源，成為企業確立核心競爭力的決定性因素。但是，我國電力企業人力資源管理尚處于傳統的人事管理階段，嚴懲滯后于電力產業發展，不注意根據企業發展戰略的要求，制定人才發展規劃，導致電力企業可持續發展存在比較大的潛在風險。

（四）沒有建立人力資源規劃長期發展規劃

眾所周知，我國的電力企業在我國的地位和作用一直是處于比較強勢的，供電企業的長期壟斷經營的這一模式也在一定程度上使得其根本沒有變革的動力，在一個很長的時期內缺乏一定的規劃，隨著我國的市場經濟體制的進一步深化，供電企業這種不以需求為目標的招聘方式也帶有一定的盲目性和短視性，使得企業的人力資源管理不僅與國內其他行業有一定的差距，更是與企業發展過程中指定的長期目標有悖。

三、解決電力企業人力資源管理問題的對策

（一）樹立以“人”為本的人力資源管理思想

與傳統的以工作為中心的人事管理不同，現代企業人力資源管理是以“人”為中心的，它強調人力資源與企業戰略的契合，關注“人”的發展與企業發展的一致性，強調通過“人”的發展實現企業的發展，并且以“人”的全面發展為歸宿。“以人為中心”的人力資源管理，確立了人力資源是企業第一資源的理念，這一理念在企業人力資源管理規劃和過程的體現是：以精神激勵為主、注重員工職業規劃等。

（二）加強人力資源管理基礎建設

加強人力資源的基礎工作是當前基礎建設一個重要組成部分，一是根據電力企業的實際情況，合理的安排企業的組織結構，根絕崗位的需要合理的調度人才，讓企業的員工更好地適應崗位；二是要實施人才信息化戰略，不僅在企業內部建立人才的信息檔案，還要在企業網站上對其進行公開，讓其接受系統內以及整個社會的監督，避免因為關系造成的人才冗余問題；三要加強人事工作者隊伍建設。在企業人力資源管理這一重要的環節中，加強人事管理是一個從源頭上解決人力資源開發瓶頸的又一個突破點，使得人力資源部門的員工要最先學會用各種方法去激勵其他員工，以獲得企業利益的長期發展。

（三）結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃

環境的不確定性使企業對戰略的重視程度達到了空前的地步，只有使人力資源管理活動與組織的戰略緊密聯系，才能有效提高組織戰略的精確性及其實施能力。成熟的公司必須能夠時刻在識別外在市場機會和資源新組合基礎上，通過創新和戰略變革等手段來構建長期競爭優勢。西奧多·舒爾茨人力資本理論認為，人力資本的特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優勢而成為組織戰略資產：知識、技能、才干依附于人，因而具有不可完全讓渡性，從而使“人”成為了一種稀缺資源；人力資本的形成依賴于個人和環境。個人作為人力資本的載體，只有在特定的環境中，與一定的物質資本相結合，才能發揮其才干和能力。這就要求企業只有投入相匹配的物質資本、營造良好的物質資本運營環境，才有利于人力資本價值的實現。人力資源管理活動可以在三個不同組織層面上與組織戰略相結合：第一是在企業層面（戰略層面），該層面關注的是企業與外部環境界面，關注的是企業長遠發展問題和核心競爭力的培養，如人力資源戰略規劃、業績管理、員工培訓與發展等，并要求隨著組織運作環境的變化及戰略目標的變化，對戰略人力資源管理體系做出相應的調整以適應動態環境；第二是制度（政策）層面，這個層面的重點是在組織戰略的指導下把人力資源的長遠規劃和方針細化為具體實施系統；第三是業務層面，是組織戰略和人力資源戰略得以實現的關鍵所在。企業在制定人力資源戰略規劃的時候，還應注意不同的戰略業務單位或核心崗位對人力資源管理的不同要求。由于各部門對企業戰略的貢獻不同，也必然對人力資源管理有相互差別的要求。為此，企業可以根據以下兩個基本目標，制定人力資源發展規劃：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。

（四）建立多種形式的激勵機制，強化激勵強度

在企業各種激勵因素中，精神激勵屬于較高層次的激勵因素，它以“人”為中心，通過調整外因來調動人的內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展。因而與物質激勵相比，精神激勵更能激發人們的工作熱情，提高工作績效，而且其激勵強度大，維持時間長。盡管精神激勵因素可以獨立存在，然而精神激勵借助于物質激勵則可以發揮更有效的激勵作用。因此，企業應當將物質激勵與精神激勵相結合，以充分調動廣大員工的積極性和創造性。知識員工具有較高的流動性，主要源于對自我價值實現的渴望。知識型員工自身具有不斷學習和更新知識的追求，會主動尋找滿足其學習意愿并能更好發揮專長的職位。

知識型員工具有較高的流動性的特征，再次印證了精神激勵因素的重要性。為滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家的許多企業普遍推行全面薪酬戰略，將雇員的薪酬分為兩部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化為貨幣的薪酬，包括工資、獎金、年薪等短期性激勵薪酬以及股票期權、股票認購權等長期激勵薪酬、退休金、醫療保險等貨幣利等；第二部分是“內在的薪酬”，主要是不量化為貨幣的薪酬，包括由公司向具有突出貢獻的員工提供各種便利工具（如公車使用權）、培訓的機會、提高個人名望的機會（到大公司工作）、榮譽稱號等。

（五）重視員工職業生涯的設計和開發

企業的發展建立在個人發展的基礎上，而個人發展也離不開企業發展這一平臺。為此，企業應當結合自身發展戰略的要求，根據企業員工個人愿望及特長，幫助員工設計制定出符合個人發展需要又符合企業發展需要的個人職業發展計劃，同時為職工訓和崗位晉升機會，幫助員工逐步實施這一計劃。通過職業生涯規劃，可以使員工明確自己的奮斗目標和歷程，清楚自己在企業中的發展機會，因而可以有效地引導員工的個人學習，激發其工作熱情，并且使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，增強個人發展與企業長遠發展戰略的一致性。

（六）發揮工作本身的激勵作用

在對美國《財富》雜志評出的1999年度美國工作環境最佳的100家公司的調查中發現，有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職業的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活、非常優厚的福利等等，都成為吸引知識員工的因素。在實際工作中，不少員工由于受自己所從事的工種的限制，或者由于崗位工作內容單調和缺乏挑戰性，常常對自己的工作不滿意，因而缺乏工作熱情。因而，企業要設法創造條件和機會，使員工不斷地挑戰自己和自己的工作，使他們在不斷地提高自己的同時，感受到自己的進步以及對企業價值的貢獻。例如，企業可以有目的的開展工作輪換，增強工作的挑戰性，并且積極為員工提供和創造能促進其不斷進步和發展的學習和培訓機會。

四、結語

如今，我國電力企業對人力資源的需求也有了更高的要求，本文重點研究了加強電力企業人力資源管理的有效對策，重視“以人為本”，制定合理的人力資源發展策略、發揮工作本身的激勵作用、完善人力資源管理的機制，做好人力資源管理的改進工作。

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一、績效考核與人力資源管理結合的實施原則

績效是“執行、履行、表現、成績”的具體表現，是醫護人員經過艱辛努力為社會付出且得到承認的勞動成果，要做到工作數量、質量與效益等任務的高效。

（一）堅持績效考核的公平、公正原則

公平公正的原則應該建立在多勞多得、優質多得的基礎上，不僅要對工作量有要求，同時也要建立起優質性的追求，避免片面依靠數量而讓忽視了對品質的追求。因此，在工作中要嚴把質量關，讓員工意識到不規范操作會帶來的嚴重后果。同時各種制度執行時針對所有人員一致展開，不會因為職位的高低而有偏頗。所有考評要有細致、規范、統一的考評標準，不能片面的依據個人主觀進行考評，而是通過相關實績和數據說話。例如考核出院患者回訪工作，要圍繞患者滿意度等多種效果數據做分析。要求工作人員重視服務對象的就醫感受，收集到真實有價值的意見和建議，從而不斷整改提升服務的質量和品質。

（二）統一發展戰略與目標

人力資源管理與績效管理均要達到提升工作人員業務素質、敬業奉獻精神和激勵員工工作積極性的目的。同時無論在任何發展階段，都應該以人力資源管理為發展的支撐點，讓醫院能夠有序的運轉。與醫院相配套的績效考核應該建立完善的管理體系，目標、戰略與人力資源管理一致。

（三）建立與完善鼓勵機制

人力資源管理的作用是能夠較好的留住人才，發揮人員工作積極主動性，創造出更多的崗位能量。要積極的建立鼓勵機制，讓人才在公平、公開、平等的競爭機制中發展；要明確各崗位的職責，給予崗位應有的權利來充分發揮其工作能動性；要建立完善科學的考核與薪資體系，保證人才能夠充分展現自己且得到應有的利益回饋；建立靈活的員工進出和能上能下競爭機制，形成良好的人才流動秩序。

（四）科學規范的績效考核機制

在人力資源管理中實施薪資管理體系需要有對應的績效考核相匹配，這樣才能激勵個人能力得到充分發揮。績效考核應該科學、規范、公正、公平，要確保付出與效果卓越者得到應有的回報，優質多勞者則得到應有的回饋。

二、影響績效考核的相關要素

（一）個人要素

績效考核與員工個人經驗、潛能、資歷等有密切關系。無論個人從事的是診療、護理、教學還是科研、管理工作，都屬于實踐性的工作，個人如何發揮其最大的工作能力，與個人的價值觀、工作態度、技術水平、業務能力、工作經驗等有很大關系。績效管理中的薪酬評定需要考慮到個人的相關情況，這是對個人能力的一種認定，同時也是其自身價值的體現。

（二）醫院要素

績效考核與醫院整體的氛圍有關，其中包括醫院經濟狀況、管理者的思想觀念和醫院文化建設等。經濟效益高的醫院在績效管理上可以得到更為客觀的回饋，具有留住人才的更多物質能力，對留信優秀人才而言更是如此，同時也可以凝聚更多人才，從而人才的穩定性也更好。在績效管理中重視合理的薪酬分配，鼓勵人才的優秀表現，進而讓醫院呈現出更為健康良性的競爭環境和積極向上的文化氛圍，同時這種文化氛圍又會激勵人員去不斷的發揮自身潛能，力爭上游。

（三）崗位要素

醫院的不同崗位在實際具體操作上有不同的特點，因此在績效考核上要充分意識到崗位的差別，同時要對員工的工作有效認可，體現不同崗位應有的價值。要根據崗位所承擔的風險大小、工作強度、技術水平等情況進行綜合性考慮，從而完善到績效考核中，與薪資、晉升等內容做充分的匹配。針對不同崗位實行不同的分配標準。按照崗位不同定薪酬，進行不同檔次的區分，對關鍵性崗位、優秀人才集聚的崗位等進行適度的傾斜，突出骨干與技術的重要性。

三、績效考核與人力資源管理結合的實施

績效是醫院管理者所期望的結果。在績效考核與人力資源管理結合的實施中，只有考核績效的同時評價社會效益和經濟效益，才能保證順利達到實現醫院的最終目標。人力資源管理通過績效考核來實現。績效考核可以分為科室考核和個人考核兩部分。

個人考核主要針對員工的崗位特點出發，對醫療工作的數量、質量、科研和教學成果、精神文明水平進行綜合性評估，每個項目的指標分為4級標準，以及相關的附加分，然后得到優良中差的分解標準，其中優標準為90至100分，良標準為80至89分，中標準為60至79分，差標準為60分以下。同時如果違反以下條款則可一票否決，定為不合格：違反醫院規章制度，受到了行政處罰與警告；接收紅包或者回扣；在醫療事故中為主要責任人；相關違紀的責任人。

科室考核主要采取目標考核法，以其重點導向的項目為主要考核指標，對醫院管理進行有效的監控與引導，從而使工作得以規范化。科室考核的主要內容為醫療收入、工作效率、醫療質量、學科建設、科研與教育、精神文明狀態與建設、醫保操作、科室工作管理等。每個項目為4個評級標準，總分為100分，優標準為90至100分，良標準為80至90分，中標準為60至79分，差標準為60分以下。

績效考核要健全考核體系。績效考核的周期上根據考核對象的不同而有不同的設置，如年度考核、職稱聘任考核等，同時要對考核資料整理裝訂存檔，分為個人、科室和醫院三級數據，其中個人考核數據是基礎。所有考核情況都要存入個人相關檔案，同時與個人晉升、公費學習、培訓、評先推優等相掛鉤。