工程管理和項目的管理范文

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【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理;項目管理;關(guān)系

1前言

為了提高工程質(zhì)量、增加工程使用壽命、滿足使用要求，就需要相應(yīng)的工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)來作為項目管理過程的依據(jù)和評價準(zhǔn)則，來規(guī)范管理過程。工程監(jiān)理作為工程質(zhì)量管理的主要負(fù)責(zé)人，在工作時，只有有效的利用工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)才能增強工程質(zhì)量控制，達(dá)成計劃目標(biāo)，這一前提是，工程項目管理目標(biāo)和計劃的制定要符合相應(yīng)的法律法規(guī)，并對工程的實際情況具有較強的針對性，只有這樣才能更加實用。簡單的說，工程項目管理的目標(biāo)和計劃是工程監(jiān)理工作過程的主要依據(jù)，工程管理目標(biāo)和計劃是否合理將直接影響監(jiān)理工作的實際效果，兩者只有有效的結(jié)合在一起，才能發(fā)揮更大的價值，一種屬于理論上的指導(dǎo)，一種屬于實踐過程的執(zhí)行力體現(xiàn)。但是工程項目管理與工程監(jiān)理之間雖然有些目標(biāo)是相統(tǒng)一的，但是也存在一定的差異性，筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗，并結(jié)合了相關(guān)的理論知識，對二者之間的關(guān)系進(jìn)行了準(zhǔn)確的分析，并給出了針對性的建議，來實現(xiàn)工程監(jiān)理與工程項目管理之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2工程監(jiān)理與工程項目管理介紹

2．1工程監(jiān)理

在工程建設(shè)和管理過程中，大家對工程監(jiān)理并不陌生，從法律意義上來講，工程監(jiān)理是指具備相關(guān)資質(zhì)的監(jiān)理單位，受項目建設(shè)方的委托，根據(jù)國家相關(guān)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、文件和施工合同等的相關(guān)要求，代替委托方來實現(xiàn)對工程承建方的一種監(jiān)管，這個過程要合法并且專業(yè)。簡單地說，工程監(jiān)理的工作主要就是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，主要是保證工程的質(zhì)量、進(jìn)度和安全以及其他的相關(guān)委托，并協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，為工程順利進(jìn)行提供服務(wù)。

2．2工程項目管理

工程項目管理是指在保證工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下，根據(jù)相應(yīng)的法律法規(guī)，有步驟的系統(tǒng)的對工程項目進(jìn)行高效優(yōu)質(zhì)的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，減少成本投入，增加實際效益，保證工程順利進(jìn)行。由于工程項目具有一定的獨特性，比如說復(fù)雜性、一次性、對象特定、時間限制、資金要求、技術(shù)要求等等，所以工程項目管理也具有相關(guān)的特性，其中最顯著的就是一次性的全過程管理，在進(jìn)行管理時主要以實現(xiàn)計劃目標(biāo)為主，由項目經(jīng)理人直接負(fù)責(zé)，方法比較系統(tǒng)，比較全面，常用的手段是經(jīng)營承包責(zé)任制。

3工程監(jiān)理與工程項目管理之間的相關(guān)性分析

對于工程監(jiān)理和工程管理之間主要的目的是統(tǒng)一的，都是為了在保證工程優(yōu)質(zhì)高效進(jìn)行的前提下，盡量保證效益最大化，所要遵循的法律法規(guī)也存在相似性，但是，由于二者身份的不同，所代表的利益、職責(zé)和其他方面等存在的差異性，導(dǎo)致二者之間具有不同之處，下面我們就對其所存在的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)行詳細(xì)論述。

3．1工程監(jiān)理和工程管理二者在服務(wù)對象上的關(guān)聯(lián)性分析

第一，對于工程項目管理來說，內(nèi)容較多，包含了供貨方的管理、設(shè)計方的管理、投資方的管理和施工方的管理，所以管理范圍較廣，由于工程建設(shè)施工階段周期較長，涉及到的層面較多，也是問題多發(fā)期，所以工程項目管理主要集中于建設(shè)項目的施工管理，這一過程是項目管理的綜合體也是核心內(nèi)容;第二，對于工程監(jiān)理在服務(wù)對象上與工程項目管理存在差異，項目監(jiān)理主要是受建設(shè)單位的委托，來履行相應(yīng)的職責(zé)，對于其他各方則沒有權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù)，但是，在實際管理過程中，主要的環(huán)節(jié)與工程項目管理相同，都是集中于施工階段，對這一過程進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度和安全等方面的監(jiān)督。所以通過以上論述，我們得出，項目工程管理服務(wù)對象較多，工程監(jiān)理服務(wù)對象單一，但是在具體管理過程中主要的核心內(nèi)容都是施工企業(yè)。

3．2工程監(jiān)理和項目管理在業(yè)務(wù)范圍上的關(guān)聯(lián)性分析

第一，工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍較廣，主要包括項目管理規(guī)劃的制定和實施，項目質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等方面的管控計劃和落實，工程的人員物資管理，合同等一些文件、信息的管理，竣工驗收管理等等;第二，工程監(jiān)理主要的業(yè)務(wù)有工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制，進(jìn)行合同管理，協(xié)調(diào)各單位間的關(guān)系等等。所以通過以上論述，我們得出，工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)是工程項目管理中業(yè)務(wù)的核心部分，工程項目管理包括過程管理與前期規(guī)劃，而工程監(jiān)理不涉及這兩方面內(nèi)容。

3．3從社會需求的角度對工程監(jiān)理和工程項目管理關(guān)聯(lián)性的分析

第一，對于項目管理來講，主要是根據(jù)業(yè)主需求進(jìn)行選擇，隨著代建制的出現(xiàn)，一些由政府監(jiān)管的項目會有特殊要求。通過調(diào)查得知，傳統(tǒng)的管理模式存在工期滯后、結(jié)算延遲和預(yù)算超額的情況，所以采取有效的工程項目管理勢在必行，尤其是一些政府代建項目，因此，工程項目管理發(fā)展趨勢將會越來越好，這是市場環(huán)境的需求;第二，工程項目監(jiān)理制度屬于國家的一種強制性規(guī)定，對于總投資額度在3100萬以上的公共項目，國家重點工程，國外政府投資項目，國際援建項目，建筑面積超過5萬平方米的小區(qū)，必須要有工程監(jiān)理。由此我們可以看出，工程項目管理需求性較大，而工程監(jiān)理相對較小，且工程監(jiān)理包含在工程項目管理之中。

3．4工程監(jiān)理和項目管理的從業(yè)要求關(guān)聯(lián)性分析

第一，工程項目管理過程中的各個環(huán)節(jié)之間存在著關(guān)聯(lián)性，其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題會影響其他環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，且處理問題時，每個環(huán)節(jié)之間是相互制約的，因此，在建設(shè)時經(jīng)常會發(fā)生一些糾紛，對于這種事件的處理，無論結(jié)果如何，都將會影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本等方面的管理，最直接的受害者就是業(yè)主和項目自身，所以需要項目管理人員具有較強的處理糾紛的經(jīng)驗、素質(zhì)和應(yīng)對突發(fā)事件的能力，并且能有效的預(yù)防糾紛的發(fā)生，因此對于工程管理人員的綜合素質(zhì)要求較高，掌握的相關(guān)技能也較多;第二，對于工程監(jiān)理人員，要具備相應(yīng)的監(jiān)理資格證，經(jīng)過國家專業(yè)部門考試、認(rèn)可并發(fā)放，除此還要接受專業(yè)的監(jiān)理培訓(xùn)，持證上崗，專業(yè)技能較強、規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)掌握熟練，道德素質(zhì)較高，按規(guī)定辦事，處理問題，公正、嚴(yán)謹(jǐn)。綜合來看，工程項目管理要復(fù)雜于監(jiān)理工作。

4結(jié)語

工程監(jiān)理和工程項目管理的主要目的都是為了工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本控制，實現(xiàn)這兩種管理，目的就是為了在滿足這一要求的前提下，使工程效益最大化，減少問題的發(fā)生，來維護各方的利益，這是建筑發(fā)展的要求，所以要處理好二者之間的關(guān)系，為建筑業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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【關(guān)鍵詞】工程管理;合同管理;全過程

1、合同的內(nèi)容和特點

(1)合同的內(nèi)容

本文所指合同是特指建設(shè)工程合同，它是合同的一種，是業(yè)主就工程項目建設(shè)與承包商為實現(xiàn)商定的工程建設(shè)目標(biāo)，明確雙方各自的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系而具有法律效力的協(xié)議，是業(yè)主與承包商雙方在工程建設(shè)過程中的最高行為準(zhǔn)則。合同內(nèi)容主要包括：設(shè)計合同、施工合同、設(shè)備采購安裝合同、監(jiān)理合同等。合同包括談判、簽訂、執(zhí)行、解除等過程，合同一旦生效，就受到法律的保護。

建設(shè)工程合同是一整套文件，它包括合同協(xié)議書、中標(biāo)函、投標(biāo)書、合同條件、技術(shù)規(guī)范、圖紙、工程量清單以及有關(guān)保函和備忘錄等。

（2）建設(shè)工程項目合同具有經(jīng)濟法律關(guān)系多元性的特點，其內(nèi)容復(fù)雜，條款多、合同履約方式的連續(xù)性和履約周期長、合同的多變性及特殊性等。

2、當(dāng)前工程項目合同管理中存在的問題

（1）合同與招標(biāo)文件和投標(biāo)書內(nèi)容相背離

近幾年來，各級政府對一定數(shù)額以上的建設(shè)項目明確要求應(yīng)按建設(shè)程序辦事。然而，仍有一些單位對個別項目不報建、不招標(biāo)；或先招標(biāo)，后報建；或明招、暗定；把工程項目按專業(yè)拆分后再招標(biāo)，最終都使合同的管理及執(zhí)行得不到有效保障。

（2）使用合同文本不規(guī)范

①簽訂合同，違反國家有關(guān)規(guī)定，不使用合同標(biāo)準(zhǔn)文本或隨意修改合同標(biāo)準(zhǔn)文本內(nèi)容。簽訂合同時，將對自己一方不利的條款隨意刪節(jié)，或過多增加補充條款，導(dǎo)致合同內(nèi)容失去公平，由此引發(fā)合同糾紛；增加的條款簡單，用詞含糊，雙方責(zé)任不清。條款籠統(tǒng)，沒細(xì)化，出現(xiàn)糾紛后，責(zé)任方不明確，各說各的理。應(yīng)修改的變更的合同條款沒有修改、變更，合法文件沒有得到及時的確認(rèn)。

②不合理、模糊條款在合同中存在。如合同造價總包時，不列風(fēng)險系數(shù)或風(fēng)險系數(shù)包含內(nèi)容不明確，發(fā)生變更、市場變化和政策調(diào)整時不便于確定，造成糾紛不斷。

（3）工程開工不報建或未辦理完善的施工開工手續(xù)，即簽訂合同或不簽訂合同先行設(shè)計或施工，若因工程停建而需重大更改，雙方經(jīng)常出現(xiàn)補償損失的合同糾紛。

（4）“明暗合同”、“口頭協(xié)議”屢禁不止

建設(shè)方在政府招投標(biāo)市場辦理好招投標(biāo)手續(xù)，簽訂了按政府部門規(guī)定的施工合同后，為達(dá)到利益最大化，又要求和承包商簽訂違反法律法規(guī)，擾亂建筑市場秩序的“暗合同”。而承包商有時在建設(shè)工程實施過程中，也經(jīng)常為迎合業(yè)主要求，存在執(zhí)行著“口頭協(xié)議”、“私下合同”。違法協(xié)議通常表現(xiàn)在工程進(jìn)度不合理壓縮、工程設(shè)計的局部變更、工程材料及設(shè)備的替換等方面。

3、加強工程全過程合同管理的規(guī)范化

3.1充分認(rèn)識合同和合同管理的重要性

建設(shè)工程合同是雙方為明確權(quán)利和義務(wù)、以達(dá)到各自的經(jīng)濟目的而訂立的協(xié)議文書，具有很強的法律依據(jù)。合同管理是項目管理工作中除安全管理及三大目標(biāo)控制外另一項十分重要的工作，因為無論業(yè)主簽訂的任何合同，都與項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量有關(guān)，合同管理是建設(shè)工程項目管理的核心，工程管理的各方面工作都要圍繞著這個核心來開展，工程項目的合同管理已經(jīng)成為我國建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)科學(xué)管理的重要內(nèi)容。合同管理貫穿于工程施工的全過程和各個方面，直至竣工驗收，一環(huán)扣一環(huán)，對整個項目的實施起著控制和保證作用。任何環(huán)節(jié)疏忽，都可能導(dǎo)致項目投資失控，工程項目進(jìn)行全過程的合同管理是項目管理的關(guān)鍵，也是唯一和有效的手段。

3.2合同簽訂過程要程序化、規(guī)范化、合法化

(1)大力推行合同示范文本，規(guī)范合同表述形式，逐步建立并完善我國建設(shè)工程合同體系。

(2)重視合同談判

合同談判是合同管理的重要組成部分，在合同訂立過程中起著舉足輕重的作用，通過談判不僅規(guī)定了合同的主要內(nèi)容、目的，更限制著訂立雙方的職責(zé)范圍。合同談判應(yīng)遵循平等、合法、利益之和最大化，彼此合作，互惠互利，客觀標(biāo)準(zhǔn)。要充分運用法律的原則，要使合同的技術(shù)條款滿足國家規(guī)程、規(guī)范要求，質(zhì)量等級達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)，工期滿足國家合理工期計劃，同時滿足工程控制造價的需要。

(3)規(guī)范合同的簽訂和執(zhí)行

凡是涉及到計價、工期、方式及工程款結(jié)算的違約條款，各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任等必須填寫清楚、明確約定，條款用詞需準(zhǔn)確，切忌模棱兩可，盡量避免和消除可能出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛隱患。合同一經(jīng)簽訂，在合同執(zhí)行期間，只能按雙方簽字的條款執(zhí)行，即使某條款不合理也要先按合同辦，然后根據(jù)實際情況、依法依規(guī)補充或修改，因為合同具有法律效能。所以簽訂一個完整、嚴(yán)密的合同，是取得成功的第一步。

3.3做好合同簽訂前的管理

(1)設(shè)計階段的全方位項目管理

建設(shè)項目技術(shù)含量高、工作量大、時間長。就設(shè)計階段和施工階段來說，對項目的功能、效益、總體水平和投資影響最大的就是設(shè)計階段，設(shè)計階段項目管理的核心任務(wù)并非只是對設(shè)計工作的監(jiān)督，而是通過綜合采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織和合同等各方面的措施，對項目的目標(biāo)進(jìn)行早期有效的控制。

(2)工程量清單計價對合同管理的影響

在現(xiàn)行的施工承包合同中，單價合同在國際上廣為流行，目前我國的建設(shè)工程施工承包合同中也得到了廣泛使用。工程量清單是單價合同的重要組成部分，以下工作實例:

表中，括號外工程量是由招標(biāo)單位提供的；括號內(nèi)的工程量是按設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范經(jīng)業(yè)主復(fù)核后計算的，括號內(nèi)的單價是按定額綜合單價估算的。若此錯誤的工程量清單發(fā)給了投標(biāo)單位，且被投標(biāo)方發(fā)現(xiàn)，就會使用不平衡報價法，在工程量少計時投標(biāo)方可把單價調(diào)高，投標(biāo)方不僅降低了投標(biāo)報價，取得中標(biāo)資格。由于承包合同采用的是單價合同，通過增加工程量最終獲取超額利潤。如此問題，一旦被投標(biāo)方發(fā)現(xiàn)和利用，則會給業(yè)主帶來損失

可見，招標(biāo)文件是招標(biāo)投標(biāo)的核心，而工程量清單是招標(biāo)文件的關(guān)鍵，是確定合同價款、計算工程變更價款、追加合同價款、支付工程進(jìn)度款、竣工結(jié)算和處理索賠的依據(jù)。準(zhǔn)確、全面和規(guī)范的工程量清單既有利于工程費用的管理，為合同訂立提供可靠依據(jù)，也有利于業(yè)主對工程系統(tǒng)目標(biāo)的控制。

3.4完善合同履行過程中的動態(tài)跟蹤管理

根據(jù)建筑工程的特點，合同的實施過程是一個很長的過程，實施的時間越長變化就越大，管理的難度越大。合同實施中涉及工程造價變化的主要因素為工程質(zhì)量、工期、工程付款、工程變更、材料、設(shè)備價格的異常變化、竣工結(jié)算、風(fēng)險、索賠等。如果管理不好，工程造價難以控制，甚至不可收拾。

合同管理不能陷入僵硬的程式化，它是一個動態(tài)的過程，應(yīng)在實踐中探索及歸納項目合同管理的技巧，尋找新方法，解決新問題，促使參建各方自覺履行合同約定的條款，承（發(fā)）包商均可因合同變更等所造成的損失，進(jìn)行合理索賠，以確保自己的合法權(quán)益。從而降低建筑市場風(fēng)險，切實維護建筑市場的秩序。

4、建設(shè)項目合同中的風(fēng)險管理、變更管理、索賠管理

4.1風(fēng)險管理

建設(shè)工程項目規(guī)模大，功能要求高，項目現(xiàn)場條件復(fù)雜，施工技術(shù)難度大等存在技術(shù)風(fēng)險；資金供應(yīng)不足，周轉(zhuǎn)困難以及經(jīng)濟環(huán)境的不利變化像通貨膨脹等存在經(jīng)濟風(fēng)險；法律風(fēng)險，主要是合同所依據(jù)的法律發(fā)生變化。合同條文不全面、不完善、不嚴(yán)密，沒有預(yù)計到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況而導(dǎo)致的風(fēng)險；合同條款過于苛刻而造成的負(fù)面影響等，合同簽定前應(yīng)盡可能充分預(yù)見風(fēng)險，

風(fēng)險的對策通常有四種即：風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險分散與分離。

4.2變更管理

幾乎在每一個項目的實施中都要或多或少地發(fā)生工程變更，工程變更及簽證是一個復(fù)雜的問題，也是工程造價難以控制的主要所在，合同管理應(yīng)在各環(huán)節(jié)把好關(guān)，有些因素在合同中可以具體明確規(guī)定。例如：某項工程投標(biāo)合同造價為2500多萬元，結(jié)算時則達(dá)到2700多萬元，其中200多萬元為工程變更簽證。如原外墻立面鋼筋混凝土線條施工難度大，投標(biāo)報價相對較低，承包方以難以保證立面效果經(jīng)設(shè)計、業(yè)主同意變更為GRC半成品線條，工程造價明增約20萬，同時施工方也成功規(guī)避了損失和風(fēng)險。對工程變更及簽證進(jìn)行有效管理，就要明確工程變更、簽證的管理程序，各個環(huán)節(jié)各負(fù)其責(zé)分別把關(guān)，相互制約。事前審方案，事中計量，事后按規(guī)定計算，則可將變更所發(fā)生的工程造價達(dá)到最有效的控制。

4.3索賠管理

常有承包人往往以低投標(biāo)價爭取中標(biāo)，而以高索賠來獲取企業(yè)額外利潤，所以索賠管理也是控制工程造價的關(guān)鍵之一。索賠管理中首先必須增強索賠意識，在合同分析、監(jiān)督和跟蹤中發(fā)現(xiàn)索賠機會。另外索賠講究的是要有證據(jù)，所以平時要注意證據(jù)的收集與積累；索賠要求要客觀、合法、合理。在分析好了索賠事件的原因和理由之后，要及時提交索賠報告。索賠管理要與合同管理、成本管理和文檔管理結(jié)合在一起，在制定項目計劃時就應(yīng)明確規(guī)定索賠程序，這樣才能進(jìn)行有效的索賠管理。索賠是合同雙方均有的權(quán)利。

風(fēng)險管理、索賠管理、變更管理貫穿于合同管理的始終。應(yīng)將它們的檢查、監(jiān)督、與合同管理的檢查、監(jiān)督等過程融合在一起。

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通信工程監(jiān)理經(jīng)過近十年的發(fā)展，工程監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)在國家經(jīng)濟社會建設(shè)中是不可缺少的，并且取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。

1工程監(jiān)理和工程項目管理的區(qū)別

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合同的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行若干階段或全過程的管理服務(wù)。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

2通信工程監(jiān)理現(xiàn)狀

2.1政府部門管理不完善，導(dǎo)致目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。

政府管理部門的職能在體制改革中雖然已有很大突破，但是首先是站在各自角度去一系列規(guī)章制度，并且了一系列規(guī)章制度前，管理部門間缺少溝通，導(dǎo)致在企業(yè)執(zhí)行時造成諸多不便。比如：國內(nèi)工程管理資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)就無所適從，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，有時間也只好打打擦邊球，比如一個地市的全網(wǎng)絡(luò)建設(shè)牽涉?zhèn)鬏敗o線、交換、土建配套（含小機房建設(shè)、外電、塔桅鋼結(jié)構(gòu)等）等各專業(yè)一體化全過程項目管理。但是通信甲級資質(zhì)的企業(yè)面對土建配套就存在了資質(zhì)難題，包括少部分業(yè)主提出來要相應(yīng)的企業(yè)資質(zhì)，試問全國有幾家通信監(jiān)理企業(yè)有通信、土建、消防、電力等齊全資質(zhì)的？當(dāng)然監(jiān)理企業(yè)絕對有相應(yīng)工作能力及職稱的人員滿足工程項目管理需求。但是又問：在通信系統(tǒng)內(nèi)，除通信相關(guān)專業(yè)外，工民建、電力等從業(yè)人員，有幾個考試成績合格后能申請到信產(chǎn)部的監(jiān)理工程師？所以，現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)要真正成為工程項目管理單位，需要監(jiān)管部門全力支撐。

2.2業(yè)主行為的不規(guī)范性。

工程項目管理企業(yè)本身是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，通信監(jiān)理企業(yè)由于實行的時間有限，自身缺陷也很明顯，所以更需要一個好的環(huán)境去培育、培養(yǎng)，但是在現(xiàn)有的競爭環(huán)境中，很少有建設(shè)單位站在培養(yǎng)合作伙伴的高度來為監(jiān)理行業(yè)創(chuàng)造發(fā)展條件。業(yè)主的最低價中標(biāo)、每年都要比上年節(jié)約投資的管理思路等等，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)的低價惡性競爭。同時業(yè)主工作的不規(guī)范性也直接影響整個工程項目管理的推進(jìn)，相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，要不僅僅以質(zhì)量為主，要不就安排眾多的非監(jiān)理職責(zé)內(nèi)的工作，有的甚至成了部分管理人員轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的工具。

2.3通信監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)的問題

目前通信監(jiān)理企業(yè)良莠不齊。有掛靠的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有不把監(jiān)理工程當(dāng)回事的。花樣繁多，造成了不良影響，因此相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的“四控，二管，一協(xié)調(diào)”， 與真正意義上的項目管理有很大差距，大都未進(jìn)入前期統(tǒng)籌策劃范圍。同時也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟、管理和法律等方面的人才，也包括市場調(diào)研人才，方案審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才以及熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。另外對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，以及監(jiān)理費的取費的不規(guī)范性等，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量很難滿足監(jiān)理工作的需要，因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不盡合理，素質(zhì)不高，加之部分監(jiān)理單

轉(zhuǎn)貼于

位考核激勵機制及培訓(xùn)機制不健全等,使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

3工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。 

3.1建立高素質(zhì)人才隊伍。

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

3.2建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。

項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

3.3努力開拓市場。

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。

篇4

關(guān)鍵詞：項目；管理；工程；質(zhì)量

一、前言

一個工程項目從立項、規(guī)劃、設(shè)計、審核到施工及竣工驗收，資料歸檔管理，整個流程，環(huán)環(huán)相扣，任何環(huán)節(jié)都不能有絲毫閃失，否則其所引起的損失均是難以估量的。作為工程項目施工的施工方，在項目管理中涉及范圍廣，是一個極其復(fù)雜的過程，影響工程質(zhì)量的因素很多，如設(shè)計、材料、機械、地形、地質(zhì)、水文等，均直接影響著工程項目的施工質(zhì)量。

二、項目管理對工程質(zhì)量的影響

公路建設(shè)工程的項目法施工對推進(jìn)建設(shè)工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責(zé)任制和質(zhì)量責(zé)任終身制的實行和完善，可以說是對工程質(zhì)量起到了保證作用，但是項目施工是施工組織的最小機構(gòu)，它的健全與完善取決于項目部自身的發(fā)展，影響項目部發(fā)展的因素就使項目管理產(chǎn)生對工程質(zhì)量的影響。

1、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響

公路施工企業(yè)雖然進(jìn)行了不同程度的改革，但是企業(yè)與項目在管理上的關(guān)系還沒理順，還沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下移，企業(yè)的管理職能有所減弱，致使項目上出現(xiàn)的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調(diào)動項目部參建人員的積極性，難以保證施工過程的嚴(yán)肅性、規(guī)范性，也就無法保證工程質(zhì)量。

2、要完善項目經(jīng)理部隊伍管理

實行項目管理的目的是提高工程質(zhì)量，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部每個參建人員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務(wù)水平低，一個項目經(jīng)理承包多個施工工程，或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理掛牌承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工，都會影響工程質(zhì)量。

首先要提高施工人員的質(zhì)量意識。按照全面質(zhì)量管理的觀點，施工人員應(yīng)當(dāng)樹立五大觀念：質(zhì)量第一的觀念、預(yù)防為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念、用數(shù)據(jù)說話的觀念以及社會效益、企業(yè)效益綜合效益觀念。

其次是個人的技術(shù)素質(zhì)。管理干部、技術(shù)人員應(yīng)有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、施工組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力；生產(chǎn)人員應(yīng)有精湛的技術(shù)技能、一絲不茍的工作作風(fēng)，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程的法制觀念。提高個人素質(zhì)，靠質(zhì)量教育、靠精神和物質(zhì)激勵的有機結(jié)合，靠培訓(xùn)和優(yōu)選。

三、采取有效措施提高整體素質(zhì)

推行項目管理，是促進(jìn)工程項目建設(shè)重要的一步，它對高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效益地搞好工程建設(shè)具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，把工程質(zhì)量建設(shè)推向一個新臺階。

1.轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系

項目管理實施以后，管理重心下移，企業(yè)管理和項目管理的矛盾日益突出，因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系成為推進(jìn)項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理，目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，使企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)有序進(jìn)行，推進(jìn)現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。

（1）作為項目管理者的企業(yè)自身要做到牢固樹立質(zhì)量意識,創(chuàng)施工質(zhì)量“零缺陷”工程。企業(yè)管理者對工程質(zhì)量要有足夠的認(rèn)識，并建立起一整套行之有效的質(zhì)量管理體系，形成上下一致、齊抓共管的質(zhì)量管理模式。在當(dāng)今公路建設(shè)市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境發(fā)生一系列變化的條件下，業(yè)主的要求愈加復(fù)雜和多樣化，并對工程質(zhì)量提出更高更精的要求，由此引發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營方式的變化。企業(yè)管理者應(yīng)以提高工程質(zhì)量效益為中心，將質(zhì)量效益寓于管理活動之中，建設(shè)質(zhì)量文化，實施科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)和管理。

（2）從工程實際出發(fā)施工項目經(jīng)理部做好施工前技術(shù)準(zhǔn)備工作,按“零缺陷”團隊管理、明確分工、各負(fù)其責(zé)、做到高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。公路工程承攬后，要根據(jù)工程特點和業(yè)主的要求，制定一個先進(jìn)合理、結(jié)合公司實際、因地制宜的施工方案，以保證整個工程施工有計劃、有步驟地進(jìn)行，全面實現(xiàn)合同目標(biāo)，并取得良好的社會效益和經(jīng)濟效益。為保證工程質(zhì)量，施工中要求依據(jù)工程特點和施工方案，制定相應(yīng)的單項技術(shù)和質(zhì)量保證措施，并以技術(shù)交底形式向有關(guān)施工人員詳細(xì)交底。交底應(yīng)根據(jù)不同的工程特點，進(jìn)行不同內(nèi)容的技術(shù)交底。

（3）從源頭抓起把住進(jìn)場材料的質(zhì)量關(guān),確保進(jìn)場材料“零缺陷”。工程中使用的各種材料的質(zhì)量和性能是直接影響工程質(zhì)量的主要因素。也可以說，原材料的好壞是關(guān)系到工程能否合格完工的重要前提。為此，要求質(zhì)檢員具備較高的業(yè)務(wù)能力，同時具備良好的思想道德素質(zhì)，不為利所動。對每一批進(jìn)場材料均遵循嚴(yán)格的報驗制度，抽樣送檢，檢驗合格后才允許使用，對關(guān)系到結(jié)構(gòu)安全和建筑物使用功能的關(guān)鍵材料，必須采取抽樣和普檢相結(jié)合的原則，確保用材質(zhì)量。

2.提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)

項目經(jīng)理合格與否是保證項目管理成敗的關(guān)鍵。提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)，第一是實行項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，實現(xiàn)人盡其才；第二是實行項目經(jīng)理答問制度，對任何工程的投標(biāo)或承包施工，都應(yīng)由評委根據(jù)工程特點和需要提出問題讓項目經(jīng)理回答，再根據(jù)回答問題的情況，確定是否中標(biāo)或承擔(dān)施工；第三是加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理，通過詳細(xì)、全面的資料，全面反映其管理水平，并運用市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則，把外部壓力變?yōu)閮?nèi)部動力，促進(jìn)項目經(jīng)理自身素質(zhì)的提高。

強化質(zhì)量檢查檢驗，實行“三檢”制度，在施工過程中項目經(jīng)理部要堅持班組自檢、質(zhì)檢人員專檢、監(jiān)理工程師終檢的方法，實施工程質(zhì)量全員、全方位、全過程的管理。企業(yè)內(nèi)部要注重質(zhì)檢工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，要有一套先進(jìn)的質(zhì)檢手段，保證檢查結(jié)果真實可信。前一道檢查手續(xù)不完善或發(fā)現(xiàn)問題未處理的，后一道工序就不能開始施工，實現(xiàn)步步把關(guān)，層層負(fù)責(zé)。

3.加強項目內(nèi)部管理

項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點。加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權(quán)到位、管理到位、責(zé)任監(jiān)督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責(zé)任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系，把工程項目質(zhì)量落到實處。高水平的項目經(jīng)理班子是工程項目實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。施工項目管理是施工企業(yè)管理的重心。施工企業(yè)是技術(shù)和勞動比較密集的企業(yè)，項目經(jīng)理部，特別是項目經(jīng)理和項目總工程師在項目管理中起著核心作用，技術(shù)決策正確與否關(guān)鍵在于技術(shù)管理者。因此要建立靈活合理的組織機構(gòu)，組建精干高效的管理班子，讓項目經(jīng)理和項目總工程師切實做到工作及時、認(rèn)真、投入、到位，保證技術(shù)管理體系的有效運行，進(jìn)而保證工程質(zhì)量的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

工程質(zhì)量是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，是項目管理水平的重要標(biāo)志，質(zhì)量是企業(yè)的生命線。施工現(xiàn)場的管理是一項較為復(fù)雜的工作，必須事無巨測，隨時做好防備工作，方方面面均需有所準(zhǔn)備，同心協(xié)力，才能按時保質(zhì)地完成施工任務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：工程物資管理；成本控制；優(yōu)化措施

一、前言

工程建設(shè)行業(yè)是事關(guān)國家基礎(chǔ)建設(shè)大局的重要產(chǎn)業(yè)。截止2015年底，全國有施工生產(chǎn)的建筑施工企業(yè)80911家，除有限責(zé)任公司和集體企業(yè)數(shù)量有所增長外，其余經(jīng)濟類型企業(yè)數(shù)量呈下降趨勢[1]，反映了建筑施工市場的競爭激烈。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對建筑施工企業(yè)自身的管理機制提出了更為嚴(yán)格的要求。從建筑施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，項目物資管控體系的不健全和管控方法落后，已經(jīng)影響企業(yè)的健康發(fā)展。對此，如何提升項目物資管理質(zhì)量和成本控制能力，成為建筑施工企業(yè)提升整體管理水平過程中所要面對的問題。

二、工程項目物資成本管理工作的現(xiàn)狀

作為建筑工程的重要生產(chǎn)要素,物資成本及其相關(guān)費用在工程成本構(gòu)成中占比達(dá)60％～70％,有效的物資管理對于工程項目的順利進(jìn)行,降低工程成本提高企業(yè)效益,起著至關(guān)重要的作用。雖然很多企業(yè)在工程項目的施工管理過程中，出臺了許多管理制度、辦法等等，但這些制度、辦法或流于形式，或脫離于施工生產(chǎn)實際的需要，可控性和可操作性較差。比如，對供應(yīng)商管理沒有嚴(yán)格、規(guī)范的準(zhǔn)入制度和退出機制，采購、庫存成本居高不下，物資管理手段落后等，這些問題都需要從整體上加以改善。通過對工程項目物資管理問題的梳理，我們大致可以分內(nèi)、外兩個因素對工程項目物資管理工作進(jìn)行探究。首先，對施工企業(yè)管理產(chǎn)生影響的外因很多，既包括宏觀的政策、市場也包括微觀具體的經(jīng)濟活動和企業(yè)乃至個人，如供應(yīng)商作為諸多外因中一個重要的因素，供應(yīng)商管理也是工程項目物資管理的重要一環(huán)。雖然很多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)建立了供應(yīng)商管理制度，但往往受企業(yè)格局所限，管理上存有局限，甚至摻雜個別管理人員的私利；而在對供應(yīng)商進(jìn)行評價時，沒有科學(xué)、規(guī)范地評價標(biāo)準(zhǔn)，主觀性較強；準(zhǔn)入制度和退出機制也不盡完善，導(dǎo)致供應(yīng)商隊伍良莠不齊，責(zé)任利益不明確，影響供貨質(zhì)量。而影響施工企業(yè)物資管理問題的內(nèi)因也很多，如企業(yè)物資管理體系的建立，從業(yè)人員和軟硬件的配備，物資采購和庫存控制的模式等等，都會對項目物資管理的可控性和可操作性產(chǎn)生直接影響。從建筑工程的施工過程來看，質(zhì)量、進(jìn)度和成本問題往往是建筑企業(yè)在工程項目管理中所關(guān)注的重點問題[2]。這些問題和工程項目物資管理息息相關(guān)，也是工程物資成本管理工作需要重點控制、解決的問題。

三、工程物資管理及成本控制的優(yōu)化措施

（一）工程項目物資管理優(yōu)化措施

隨著建筑市場競爭日趨激烈，一些有實力的施工企業(yè)開始嘗試BT、BOT、EPC、PPP等新的工程項目建設(shè)模式。工程造價是否合理往往會對工程的施工進(jìn)度和施工質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。為了避免與工程造價有關(guān)的不利因素，項目物資管理部門可以工作前移，積極參與規(guī)劃、報價階段的相關(guān)工作，為造價部門提供準(zhǔn)確的物資市場價格信息，這既是對工程項目物資管理機制進(jìn)行的完善，又有利于今后項目實施過程中對物資管理的控制，也可以讓物資管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。從工程項目物資管理問題的細(xì)節(jié)要素來看，合理準(zhǔn)確的施工預(yù)算是工程規(guī)劃環(huán)節(jié)對工程成本費用進(jìn)行控制的有效方式，工程設(shè)計和圖紙內(nèi)容是施工預(yù)算過程中不可缺少的兩大要素。在工程所需的預(yù)算確定以后，相關(guān)部門還需要對工程設(shè)計、圖紙和施工流程進(jìn)行優(yōu)化，物資部門在對相關(guān)物資市場價格充分了解的基礎(chǔ)上，落實各項優(yōu)化工作，從而在項目工程管理體系層面更多地實現(xiàn)管控職能。

（二）工程項目物資成本控制優(yōu)化措施

工程項目物資成本管控制施很多，常見的采購環(huán)節(jié)的“貨比三家”詢價制度、物資采購招標(biāo)制度，物資庫存管理環(huán)節(jié)的保管、領(lǐng)用制度、ABC分類法等等不一而足，都是管理控制項目物資成本的有效手段。隨著工程項目的大型化、建設(shè)模式的多樣化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及物流、供應(yīng)鏈行業(yè)整體水平的提高，為工程項目物資成本的管理控制提供了更多的應(yīng)用手段。比如早期在相關(guān)行業(yè)出現(xiàn)的物料需求計劃（MRP）和在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的企業(yè)資源計劃（ERP），基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的（RFID）倉庫管理系統(tǒng)和（VMI）供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)等，雖然因行業(yè)不同差異有別，但其核心都涉及“物”的管理，對施工企業(yè)工程項目物資成本管理同樣具有借鑒意義。以筆者在項目應(yīng)用過的PowerON（目前已升級為PowerPMS）管理系統(tǒng)為例，通過對系統(tǒng)的整合應(yīng)用，可以實現(xiàn)項目物資管理工作水平的較大提升和對項目物資成本的有效控制。該系統(tǒng)從項目物資需求計劃、物資采購申請發(fā)起，涵蓋包括供應(yīng)商管理、采購招標(biāo)管理、合同管理和物資入庫、出庫領(lǐng)用及報表生成等各個環(huán)節(jié)。同時系統(tǒng)的應(yīng)用也為物資部門提供了多方位參與項目成本管理的渠道。比如在基于費用工作表的管理方法條件下，項目成本控制部門根據(jù)工程合同，建立能夠合理反映項目費用構(gòu)成的費用科目體系后，將合同預(yù)算對應(yīng)到相應(yīng)的費用科目，然后就可以在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)物資采購合同、物資采購付款記錄、物資領(lǐng)用記錄等進(jìn)行實際費用分?jǐn)偅瑢㈨椖繄?zhí)行過程中發(fā)生的各項物資費用歸集到相應(yīng)的費用科目，最終反映到費用工作表上，從而實現(xiàn)對項目費用的全方位管理。由于采用過程記錄控制，任意一個科目上費用的盈虧情況都能實時體現(xiàn)出來，同時發(fā)現(xiàn)問題后還可以通過對記錄進(jìn)行回溯來查找費用超標(biāo)的原因。

四、結(jié)論

工程項目物資管理與成本控制是一項系統(tǒng)性工作，對其優(yōu)化需考慮工程特點、項目管理體系、質(zhì)量進(jìn)度要求等方方面面的因素，始終以“物和成本”為中心，創(chuàng)新運用各類管理理論和技術(shù)手段，特別是當(dāng)代信息技術(shù)的優(yōu)秀成果，實現(xiàn)工程項目物資管理與成本控制工作的有效提升。

參考文獻(xiàn)

[1]住建部，中國建筑業(yè)協(xié)會.2015年中國建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析.

[2]陳開德.淺談工程物資管理及成本控制[J].數(shù)字化用戶,2013,11:115+117.

篇6

關(guān)鍵詞：工程項目；統(tǒng)計；指標(biāo)

一、工程項目的統(tǒng)計管理工作

（一）項目招投標(biāo)過程中的統(tǒng)計

在項目招投標(biāo)過程中，如果不能夠掌握充足的相關(guān)資料，就無法對項目作出合理的有效的評價，就無法明確相應(yīng)的經(jīng)濟指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，繼而降低投標(biāo)工作的中標(biāo)率。因此，必須在投標(biāo)之前必須掌握詳實的資料，而這些資料需要通過統(tǒng)計工作來獲取，并需要統(tǒng)計工作來分析作出合理的決策。

（二）成本控制中的統(tǒng)計

施工項目所需要的材料、設(shè)備與人力是影響項目成本的重要因素，降低成本需要從此著手，且離不開統(tǒng)計工作。首先在工程項目中，應(yīng)當(dāng)以工程需要的人財物的實際情況為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計資料并決策，其次對完成后的當(dāng)期的施工任務(wù)要進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)計，并將人財物的使用數(shù)量與工程完工數(shù)量進(jìn)行對比，從而為接下來的工作是否需要改進(jìn)提供依據(jù)或借鑒。

（三）工程項目組織管理中的統(tǒng)計

工程項目管理要想發(fā)揮最高的成效，必須要有一個完善、高效的管理機構(gòu)。這樣一個管理機構(gòu)的職能、組織、結(jié)構(gòu)及制度等方面的建設(shè)全部離不開統(tǒng)計工作，只有具備準(zhǔn)確的統(tǒng)計信息并通過信經(jīng)過數(shù)量性和綜合性的分析，才能建設(shè)出一個科學(xué)合理完善的管理機構(gòu)，有效的指導(dǎo)項目管理工作。建立管理機構(gòu)后，在整個項目管理過程中，管理人員都要通過統(tǒng)計工作掌握現(xiàn)場的更好情況與信息，減少未知因素造成的不良影響。還可以在關(guān)鍵點設(shè)置檢查項目，讓管理人員對其開展隨時監(jiān)控，從而在問題發(fā)生后，能夠及時發(fā)現(xiàn)并作出處理。總之，就是要以統(tǒng)計信息為基礎(chǔ)，建設(shè)項目工程管理的路徑，并將責(zé)任與工作內(nèi)容下分給各級工作細(xì)目，事項項目工程的全方面、全時段溝通。

（四）施工項目進(jìn)度計劃的統(tǒng)計

在工程項目進(jìn)行中，要想實現(xiàn)進(jìn)度控制，統(tǒng)計人員就必須當(dāng)定期地對施工實際進(jìn)度情況進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計，首先要對施工項目進(jìn)度的相關(guān)材料進(jìn)行收集，其次要對計劃與當(dāng)前進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計整理與對比分析，及時糾偏。

（五）在質(zhì)量管理中的統(tǒng)計

當(dāng)前施工企業(yè)為了提升核心競爭力都進(jìn)行了質(zhì)量管理體系認(rèn)證，其中，統(tǒng)計技術(shù)作為一個重要的質(zhì)量體系要素被提出。實際上，開展統(tǒng)計工作可以將影響工程質(zhì)量的一些技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，更好的了解質(zhì)量變異的性質(zhì)、程度與原因，從而使工程質(zhì)量處于受控狀態(tài)。

二、工程項目統(tǒng)計管理工作現(xiàn)狀

（一）對統(tǒng)計工作認(rèn)識不清

很多施工企業(yè)認(rèn)為統(tǒng)計是計劃經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，是反映計劃完成情況、為計劃而服務(wù)的，市場經(jīng)濟條件下統(tǒng)計的地位和作用應(yīng)該弱化。同時對統(tǒng)計工作的內(nèi)容了解不夠，認(rèn)為統(tǒng)計是為政府統(tǒng)計部門和上級主管部門服務(wù)的，只是為了完成上報任務(wù)，工作越多企業(yè)負(fù)擔(dān)越重。統(tǒng)計工作僅停留在簡單的數(shù)據(jù)收集，沒能進(jìn)行很好的分析利用。還有對統(tǒng)計工作的作用了解不全面，認(rèn)為統(tǒng)計僅反映生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模，對經(jīng)營決策沒有太多實際意義。

（二）統(tǒng)計指標(biāo)過于煩瑣

一些施工企業(yè)統(tǒng)計月報報表指標(biāo)設(shè)置太多、太復(fù)雜，不夠簡練，沒有突出重點；對一些統(tǒng)計快報，沒有必要設(shè)置那么多指標(biāo)；上報時間也太倉促，往往會計報表還沒報出，就要求企業(yè)上報統(tǒng)計報表了。特別是一些實行定額稅的小規(guī)模企業(yè)，會計報表不用上報其主管部門，因此，急于要求企業(yè)上報統(tǒng)計報表，形成稅務(wù)部門、財政部門與企業(yè)統(tǒng)計部門上報報表的時間不統(tǒng)一，報表中相同指標(biāo)結(jié)果有誤差，造成企業(yè)管理中運用指標(biāo)數(shù)據(jù)混亂，缺乏決策的可用性。

（三）統(tǒng)計隊伍素質(zhì)不達(dá)標(biāo)

在項目管理中統(tǒng)計工作一直地位不高，統(tǒng)計人員的待遇也不高，所以當(dāng)前很多項目的統(tǒng)計人員都是兼職的，專業(yè)的固定的統(tǒng)計人員數(shù)量很少。這些兼職人員素質(zhì)一般，甚至一些沒有受到過專業(yè)的統(tǒng)計工作培訓(xùn)，加之不是項目的本單位人員，對于工作的態(tài)度不認(rèn)真，不積極，造成統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不及時。

三、做好工程項目統(tǒng)計管理工作的措施

（一）提高認(rèn)識，增強統(tǒng)計責(zé)任意識

責(zé)任心是做好一切工作的前提，統(tǒng)計人員必須堅定“統(tǒng)計數(shù)據(jù)無小事”的責(zé)任意識。要提高對統(tǒng)計工作重要性、嚴(yán)肅性的認(rèn)識，增強責(zé)任感，細(xì)心、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙Υy(tǒng)計工作的每一個環(huán)節(jié)，防止發(fā)生錯漏現(xiàn)象，并對各類數(shù)據(jù)從平衡關(guān)系、邏輯關(guān)系、對比關(guān)系、銜接關(guān)系等多方面進(jìn)行科學(xué)評估，確保質(zhì)量。

（二）調(diào)整與擴展統(tǒng)計指標(biāo)體系

施工企業(yè)統(tǒng)計工作要發(fā)展，必須改變以服務(wù)政府統(tǒng)計為主的服務(wù)模式。施工企業(yè)統(tǒng)計的服務(wù)對象轉(zhuǎn)到以服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理為主后，僅僅圍繞政府統(tǒng)計的一套指標(biāo)體系是不夠的，必須下功夫建立一套與企業(yè)經(jīng)營管理相耦合的指標(biāo)體系，這套指標(biāo)體系完全涵蓋了政府統(tǒng)計指標(biāo)體系，也可以說這套指標(biāo)比政府統(tǒng)計指標(biāo)體系其內(nèi)容要多，范圍要廣。

（三）加強教育培訓(xùn)，提高統(tǒng)計人員整體素質(zhì)

統(tǒng)計工作要求統(tǒng)計工作人員同時具備良好的統(tǒng)計理論與領(lǐng)過的統(tǒng)計方法，因此，為提高統(tǒng)計人員素質(zhì)需要不斷的開展培訓(xùn)工作，提高統(tǒng)計人員的理論水平，并且通過項目實踐工作，不斷增加統(tǒng)計人員的統(tǒng)計經(jīng)驗，在工作中發(fā)現(xiàn)問題及時改善統(tǒng)計方法。

這里重點介紹統(tǒng)計分析報告的撰寫能力培養(yǎng)。要提高統(tǒng)計人員的

統(tǒng)計分析報告的撰寫能力首先要聘請統(tǒng)計方面的專業(yè)講師對統(tǒng)計分析方法進(jìn)行講授，這些專業(yè)的講師一般都具有豐富的撰寫經(jīng)驗可以把這些經(jīng)驗傳授給學(xué)員。其次，項目組應(yīng)該將統(tǒng)計及分析報告的數(shù)量和質(zhì)量作為統(tǒng)計工作考核評比的重要項目，對其進(jìn)行定期的考評和獎懲，從而激發(fā)統(tǒng)計人員的學(xué)習(xí)與工作積極性。

（四）完善統(tǒng)計管理辦法，規(guī)范統(tǒng)計工作秩序

為搞好工程項目統(tǒng)計工作，保障統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性和及時性，發(fā)揮統(tǒng)計在生產(chǎn)和經(jīng)營管理中的作用，更好地為發(fā)展電力市場經(jīng)濟服務(wù)，根據(jù)統(tǒng)計法，必須編制工程項目統(tǒng)計管理制度，從統(tǒng)計工作的主要任務(wù)、統(tǒng)計工作的分工和內(nèi)容、統(tǒng)計管理、統(tǒng)計工作的質(zhì)量要求、全廠各專業(yè)之間的聯(lián)系制度等方面進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，尤其是要將統(tǒng)計工作詳細(xì)分解到各個部門、各個人員，并明確規(guī)定各相關(guān)部門完成工作并相互報送報表的時間，以減少統(tǒng)計工作中的推諉扯皮現(xiàn)象，規(guī)范并理順各部門的統(tǒng)計工作，全廠的統(tǒng)計工作才能得以有條不紊地進(jìn)行。

（五）加強統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析

有了比較精準(zhǔn)及時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，作為統(tǒng)計人員還必須善于利用統(tǒng)計分析的方法從指標(biāo)數(shù)字入手，對工程項目生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分析研究，得到最終實用的統(tǒng)計分析成果，如通過對某一項目的產(chǎn)值、合同履約、施工進(jìn)度情況分析，找出影響進(jìn)度的因素，適時調(diào)整人員設(shè)備等資源投入，確保工程滿足進(jìn)度要求；通過對成本、質(zhì)量、安全等方面的統(tǒng)計進(jìn)而分析企業(yè)項目管理中存在的問題；通過對不同地區(qū)、不同時期等材料采購情況、機械效率、人員構(gòu)成、施工生產(chǎn)率、資金投入等建立數(shù)據(jù)庫，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)方面的利弊，通過縱橫比較，逐步建立適合本企業(yè)實力的企業(yè)定額，增加企業(yè)在投標(biāo)階段成本的把握，減少投標(biāo)報價的盲目性，提高經(jīng)濟效益。諸如此類的分析，可以是對某一信息的簡單分析，也可以是綜合分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞，找到提高管理的切入點。真正使統(tǒng)計從“統(tǒng)計報表型”向“統(tǒng)計管理型”轉(zhuǎn)變。達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

參考文獻(xiàn)

篇7

關(guān)鍵詞：電力工程 項目委托管理 工程檔案管理

中圖分類號：C271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-217-01

隨著項目管理變得越來越普及，為探索提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益的途徑，提高企業(yè)在全行業(yè)的競爭力，中電投電力工程有限公司率先在電力行業(yè)實行項目委托管理制試點，取得了令行業(yè)矚目的成果。其中，在工程檔案管理方面實現(xiàn)了其管理目標(biāo)，從確定目標(biāo)到實現(xiàn)目標(biāo)，涉及項目立項、可研、初步設(shè)計、核準(zhǔn)、采購、施工安裝、監(jiān)理、調(diào)試、性能驗收和竣工達(dá)標(biāo)環(huán)節(jié)等復(fù)雜的各個系統(tǒng)交叉管理的過程記錄文件。為整個項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供了軟管理的保障。在國家規(guī)定質(zhì)量終身制，誰建的誰負(fù)責(zé)，工程檔案的可追溯性和可鑒定性在竣工驗收時所起到的定論作用不言而喻。工程檔案管理工作與工程建設(shè)是如此的一致性和相輔相成，促使項目管理者把追逐管理的目標(biāo)定格在了管理好工程檔案這個軟管理環(huán)節(jié)。

電力工程參建單位多，建設(shè)工期長，形成的工程檔案數(shù)量大，內(nèi)容龐雜，客觀上給項目工程檔案收集工作帶來一定難度，要確保項目工程檔案的完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)就要特別重視檔案的過程收集與集累，將項目檔案管理從末端前移，把檔案工作從一個工作環(huán)節(jié)擴展為貫穿始終的全過程控制的記錄體系，將項目檔案工作和項目建設(shè)一樣納入項目管理程序，與項目建設(shè)的各階段同步進(jìn)行，從項目開工前就應(yīng)籌劃檔案管理，直至竣工驗收，使工程檔案形成首尾相接全程控制的記錄體系。實踐證明，抓好工程項目檔案管理與工程建設(shè)管理的“三同步”，就可以實現(xiàn)工程檔案完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)化。

以河南某兩個大型電力基建項目為例，實踐中，為了實現(xiàn)電力工程項目委托管理階段的工程檔案管理工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理，確保工程檔案的完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、規(guī)范整理，安全保管和有效利用的目標(biāo)，作為項目建設(shè)階段的管理方從項目開始就著手對工程檔案管理進(jìn)行了策劃，組建了有效的管理團隊，機構(gòu)編制隸屬工程部，借鑒國際國內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，根據(jù)項目的具體特點編制了相應(yīng)的工程檔案管理實施細(xì)則，對檔案管理人員進(jìn)行了相關(guān)的培訓(xùn)。實踐證明，這些舉措從機構(gòu)、人員配備和管理制度上為實現(xiàn)項目工程檔案管理目標(biāo)做了充分準(zhǔn)備。

實踐中，項目管理方與項目參建方實施了項目合同制。例如，與項目公司（兩大發(fā)電有限公司）簽訂了項目委托管理合同，與設(shè)計、安裝、監(jiān)理、調(diào)試等單位簽訂了相關(guān)的委托合同。以合同制來約束各方的職責(zé)和利益關(guān)系，其中，就約定了合同主體與相對方在工程檔案管理方面的職責(zé)和相互關(guān)系，明確合同各方的職責(zé)。例如，委托管理合同中約定，項目公司職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)前期文件、設(shè)計基礎(chǔ)文件、工程管理性文件（征地文件）的收集整理及其歸檔工作。（2）負(fù)責(zé)工程竣工驗收交接文件收集、整理及其歸檔工作。（3）負(fù)責(zé)考核期運行資料的收集整理及歸檔工作。委托管理合同中還約定工程管理公司職責(zé)：（1）認(rèn)真履行管理范圍內(nèi)檔案工作的統(tǒng)一組織和管理的職能，負(fù)責(zé)對項目部各職能部門以及參建各方檔案工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和驗收工作；（2）負(fù)責(zé)制定《項目竣工檔案管理實施細(xì)則》，提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的檔案裝具和管理設(shè)施；（3）負(fù)責(zé)工程管理性文件（包括招投標(biāo)文件、合同、協(xié)議、來往文件、會議紀(jì)要）、工程未完工項目文件的收集整理歸檔工作；4、負(fù)責(zé)按管理合同的要求向項目公司移交竣工檔案資料。設(shè)計合同中約定設(shè)計單位的職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)按工程建設(shè)要求，及時提供工程設(shè)計文件并編制施工圖總清冊；（2）負(fù)責(zé)按設(shè)計合同要求提供設(shè)計文件的歸檔資料；（3）負(fù)責(zé)對匯總的設(shè)計變更文件進(jìn)行最終審核。保證其完整、準(zhǔn)確編制竣工圖；施工合同中約定施工單位職責(zé)：（1）建立單位工程總清冊，并按細(xì)則要求編制單位工程竣工檔案；（2）負(fù)責(zé)自購材料的資料收集整理工作；（3）每臺機組移交前，及時整理完整、準(zhǔn)確的設(shè)計變更單和與設(shè)計變更有關(guān)的工程聯(lián)系單等有關(guān)編制竣工圖的依據(jù)，在機組移交試生產(chǎn)后一周內(nèi)提交工程管理公司項目工程管理部，由工程管理部和檔案資料室共同組織有關(guān)單位審核，匯總后及時移交設(shè)計單位編制竣工圖；設(shè)備材料代管理方職責(zé)：負(fù)責(zé)設(shè)備技術(shù)文件的收集整理工作。

實踐中，項目管理方制定了一整套科學(xué)、合理、適用和操作性強完善的工程檔案管理細(xì)則，從機構(gòu)、人員、培訓(xùn)措施到領(lǐng)導(dǎo)管理體系、職責(zé)分工等行政職能層面和對檔案的收集整理、分類組卷等等業(yè)務(wù)職能層面進(jìn)行了分項規(guī)范。實踐證明，制定完善的項目檔案管理制度，是實現(xiàn)項目檔案管理目標(biāo)的保障，使各參建單位在收集和編制竣工檔案時做到有章可循、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、職責(zé)分明。

實踐中，項目管理方的檔案主管編制了管理方內(nèi)部各有關(guān)部門的歸檔范圍、歸檔時間以及歸檔的質(zhì)量要求，定期對文件的產(chǎn)生和收集、檔案編制工作進(jìn)行檢查、指導(dǎo)。項目管理方通過這種內(nèi)部的職責(zé)分工和過程控制，首先做出了表率作用，各個職能部門在實施作業(yè)的過程中把好了每一個重要的文件收集、編制和歸檔節(jié)點，形成了能夠起表率作用和行為標(biāo)準(zhǔn)的工程檔案卷冊，完成了既定目標(biāo)。以此為標(biāo)準(zhǔn)，約束和引導(dǎo)整個項目參建單位過程文件的收集歸檔管理。實踐證明，項目管理與引導(dǎo)作用是項目參與單位檔案管理規(guī)范化的保證。

實踐中，項目管理方的檔案主管加強了與各參建單位的溝通協(xié)調(diào)力度和檢查過程管理，對參建單位的檔案主管進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。兩個項目成立由發(fā)電有限公司（項目公司）、項目管理方（工程公司）及主要參建單位領(lǐng)導(dǎo)組成的項目竣工檔案管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)竣工檔案管理工作；組織檢查組，對竣工檔案資料管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，領(lǐng)導(dǎo)和組織竣工檔案預(yù)審及竣工檔案移交工作。項目管理方（工程公司）工程部具體負(fù)責(zé)竣工檔案工作，建立項目檔案管理網(wǎng)絡(luò)，不定期地組織監(jiān)理公司及工程公司的技術(shù)人員對各參建單位的過程資料進(jìn)行了檢查評比，保證了檔案的真實性、完整性和及時性，做到了移交精品工程的同時移交高標(biāo)準(zhǔn)的工程檔案。在項目所有參建方的檔案管理過程統(tǒng)一采用了PAP工程管理系統(tǒng)軟件并多次對各參建單位的檔案管理人員進(jìn)行了檔案專業(yè)知識及PAP檔案資料管理模塊使用的培訓(xùn)，既減少了協(xié)調(diào)的頻率，又提高了管理效率。規(guī)范化的電子文檔提高了檔案信息的實效性和檢索的便捷性，實現(xiàn)了在參建單位之間資源共享，也對檔案編研工作起到了快速整合作用。管理過程中還嚴(yán)把案卷質(zhì)量關(guān)，按照對原件、抄件、供應(yīng)商資質(zhì)報審附件、質(zhì)量驗評文件、工程技術(shù)記錄表式等的歸檔要求，對施工、監(jiān)理、設(shè)計、調(diào)試等單位的檔案組卷情況進(jìn)行了嚴(yán)格的過程檢查，實踐證明，采用先進(jìn)的管理模式、有效控制案卷質(zhì)量、遵循合理化的組卷原則，大大強化了項目管理各方的檔案管理，其結(jié)果使得工程檔案更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，統(tǒng)一化。

通過以上的行政和業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，項目管理方組織各個參建方完成了約定的168小時后三個月期限內(nèi)的基建工程檔案的整體移交，實現(xiàn)了項目工程檔案全方位的管理和既定目標(biāo)（完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、規(guī)范）的實現(xiàn)。以此為契機，管理方將此兩個項目管理中的檔案控制經(jīng)驗經(jīng)過系統(tǒng)的梳理總結(jié)，形成完整的理論與實踐相結(jié)合的項目委托管理工程檔案管理手冊并在項目實施過程中與企業(yè)內(nèi)部的各個在建項目交流完善，不斷擴大應(yīng)用項目范圍，造就了企業(yè)各個參建項目管理的檔案控制風(fēng)險，最終實現(xiàn)了企業(yè)項目管理和經(jīng)濟效益的雙贏。

篇8

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理措施

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

前言

工程項目是建筑企業(yè)的"窗口"，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是建筑企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前建筑企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

1.項目管理的含義與特點

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。

從國內(nèi)外現(xiàn)實來看，對工程建設(shè)管理可分為兩大類或兩個方面，一是政府（通過相關(guān)部門和機構(gòu)）的管理，二是項目業(yè)主及參建各方的管理。

從實質(zhì)的、完全的意義和與國際接軌的理解來講，項目管理是作為項目發(fā)起人的業(yè)主通過訂立合同或協(xié)議，聘請有能力有資格作為項目經(jīng)理的咨詢工程師為其服務(wù)，代表他負(fù)責(zé)管理項目的實施。FIDIC認(rèn)為項目管理是多種資源的利用與活動的協(xié)調(diào)，將各部分的單獨工作綜合成多專業(yè)、多方面的整體努力，在"協(xié)議"約定的時間、預(yù)算、質(zhì)量限度內(nèi)達(dá)到業(yè)主的目標(biāo)，因此給項目管理的定義是"在一個統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下，對一個多專業(yè)（人員）組成的小組動員（發(fā)揮各自職能），以使項目建設(shè)在業(yè)主要求達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量與費用目標(biāo)內(nèi)完成。"顯然，這樣的解釋比較原則，具體的項目管理工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)要在業(yè)主方與被聘者簽訂的《服務(wù)協(xié)議》中一一明確。

2、項目管理對工程質(zhì)量的影響

2.1、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響。

建筑企業(yè)雖然進(jìn)行了不同程度的改革，但是企業(yè)與項目在管理上的關(guān)系還沒理順，還沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下移，企業(yè)的管理職能有所減弱，致使項目上出現(xiàn)的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調(diào)動項目部成員的積極性，難以保證施工過程的嚴(yán)肅性、規(guī)范性，也就無法保證工程質(zhì)量。

2.2、要完善項目經(jīng)理隊伍管理。

實行項目管理的目的是提高工程質(zhì)量，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務(wù)水平低，一個項目經(jīng)理承包施工多個工程，或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工，都會影響工程質(zhì)量。

2.3、在項目采購管理中降低采購成本

梅瑞狄斯在《項目管理--管理新視角》中提到："在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。"在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個"最"字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。

3、加強項目管理的措施

推行項目管理，是促進(jìn)工程項目建設(shè)重要的一步，它對高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效益地搞好工程建設(shè)具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，把工程質(zhì)量建設(shè)推向一個新臺階。

3.1、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的"龍頭"

作為項目的指揮者，項目經(jīng)理要擔(dān)任的職責(zé)是對項目的計劃、組織和控制。無論民用住宅、工業(yè)廠房，還是公共建筑，一棟高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的建筑工程，從工程技術(shù)、施工管理的角度，各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)與配合，是至關(guān)重要和不容忽視的。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的"龍頭"來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3.2、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系

項目管理實施以后，管理重心下移，企業(yè)管理和項目管理的矛盾日益突出，因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系成為推進(jìn)項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理，目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，使企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)有序進(jìn)行，推進(jìn)現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。

3.3、加強項目內(nèi)部管理項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點

加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權(quán)到位、管理到位、責(zé)任監(jiān)督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責(zé)任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系，把工程項目質(zhì)量落到實處。

要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、"一崗多責(zé)、一專多能"的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立"王國"，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

3.4、提高專業(yè)管理人員、施工人員業(yè)務(wù)水平、綜合素質(zhì)

企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與從業(yè)人員的水平素質(zhì)不可分。在搞好管理的同時，應(yīng)加強企業(yè)管理人員的技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)水平的提高，以及對新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細(xì)致的工作作風(fēng)，施工中不遺瑣碎，不留后患。

3.5、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的"核心"

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。在項目采購管理中降低成本中，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)該是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達(dá)到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

3.6、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

3.6.1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實"重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告"的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行"廠務(wù)公開"，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

4、結(jié)語

很多建筑物，就其各專業(yè)本身，如建筑的外形、使用功能、結(jié)構(gòu)型式、安全合理性等，不論在設(shè)計，還是在施工方面的質(zhì)量，都能得到很好的控制和保證。但各專業(yè)工程施工中的交叉配合與協(xié)調(diào)工作，經(jīng)常處理得不盡人意。到了工程施工的后期，由于這些問題，往往出現(xiàn)返工，造成工程投資的極大消費，影響工期，有的還會影響到建筑物的使用功能，嚴(yán)重的甚至帶來質(zhì)量問題和安全隱患。可見，工程施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)管理工作不僅很重要，同時也很必要。因此，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是建筑企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。

參考文獻(xiàn)

[1]《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》.（GB/T50326-2001）.

篇9

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理；控制

如何做到對工程項目科學(xué)的管理和有效的控制，這是每一個項目管理者都在潛心研究的課題，這也需要我們在工程管理的實踐中逐步累積經(jīng)驗，并通過不斷的學(xué)習(xí)來提高對工程項目管理的認(rèn)識水平和控制能力，以推動項目的順利實施。以下從幾個方面進(jìn)行分析：

1 任何項目開始實施前須制定一個項目的總計劃。通過項目計劃來分析項目所面臨的風(fēng)險和機會，并制定出項目的具體方案和風(fēng)險應(yīng)對計劃。

項目計劃的目的是保證項目在合理的工期內(nèi)，以最低的成本，高質(zhì)量地完成任務(wù)。一般，較大工程的項目計劃的內(nèi)容主要包括：

1.1 明確項目要達(dá)到的期望和結(jié)果，預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并將項目需要達(dá)到的總體目標(biāo)逐層分解成具體的并便于實施的子目標(biāo)。同時，確定項目的工作內(nèi)容和活動范圍，明確項目的各種制約因素。

1.2 確定項目工作結(jié)構(gòu)圖中各項工作和活動的人員安排，明確項目成員的職責(zé)和權(quán)利，同時制定項目成員工作績效的考核指標(biāo)和辦法。

1.3 根據(jù)項目的總體要求，明確項目的交付使用時間，按照合理的順序安排項目實施的進(jìn)度。在編制項目進(jìn)度計劃的過程中，可利用非關(guān)鍵路線上的工作和活動的自由時差進(jìn)行施工時間的調(diào)整，以平衡對不同時期的資源需求，提高項目的經(jīng)濟效益。

1.4 對完成項目所需的各種資源例如：人力、物力等的費用進(jìn)行合理估算，得出項目的總成本估算。再為項目的每一項獨立工作分配費用，結(jié)合進(jìn)度計劃，來度量和監(jiān)控項目實施過程中費用的支出，以達(dá)到對項目成本的合理控制。

1.5 明確項目實施所需要的各種機器設(shè)備、原材料的供應(yīng)及采購安排。在計劃中對所需物資的名稱、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求進(jìn)行明確，確定物資運輸及進(jìn)場的時間，確定物資采購的相關(guān)信息。

1.6 實施風(fēng)險應(yīng)對的計劃，針對項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險和緊急情況制定風(fēng)險識別、控制和管理計劃。引起項目風(fēng)險產(chǎn)生的因素復(fù)雜而且多變，風(fēng)險發(fā)生的頻率和程度往往在制定項目計劃時無法做出確定的估計，因此，在制定項目計劃時應(yīng)該給予充分的考慮，并留出一定的資金或工期寬限，以補償當(dāng)發(fā)生這些事件時而造成的意外損耗。同時應(yīng)多方面采取措施盡量減少風(fēng)險的產(chǎn)生，規(guī)避風(fēng)險帶來的破壞和損失，為項目的順利掃清障礙。

1.7 確定項目的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量方針，制定項目質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任歸屬、管理程序及過程。通過對項目實施管理的過程實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。

2 對項目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控：業(yè)主對項目質(zhì)量通過合同的方式進(jìn)行了規(guī)定和體現(xiàn)。因此，項目質(zhì)量除了必須滿足相關(guān)的法規(guī)以外，還必須滿足合同規(guī)定的條款。項目合同是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的重要依據(jù)。

對項目的質(zhì)量管理工作，主要依賴于質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證及質(zhì)量改進(jìn)等措施，來進(jìn)行對質(zhì)量方針的執(zhí)行，對質(zhì)量目標(biāo)的完成以及對質(zhì)量責(zé)任的履行。

2.1 首先應(yīng)制定項目質(zhì)量計劃，明確項目的總整體質(zhì)量要求，制定各分項目、各單項工

程質(zhì)量控制點應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)，明確質(zhì)量控制的責(zé)任人，制定質(zhì)量控制的方法和程序，明確質(zhì)量改進(jìn)的措施。

2.2 建立一套質(zhì)量控制的制度，抓住項目建設(shè)過程中幾個主要的質(zhì)量控制點，采取由監(jiān)理公司指派的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行監(jiān)控及委托政府有關(guān)部門進(jìn)行強制性檢查或檢測相結(jié)合的方法，同時要求施工單位根據(jù)規(guī)范建立自檢程序和檢測規(guī)范。同時，業(yè)主應(yīng)定期對監(jiān)理單位、施工單位工程質(zhì)量的檢查檢測情況進(jìn)行檢查。

2.3 定期召開會議分析項目質(zhì)量的情況，將檢查的情況作為對施工單位考核的依據(jù)，做到對工程項目質(zhì)量的有效監(jiān)控。

做好質(zhì)量控制，重要的是要確定好質(zhì)量的制點，只要把影響這些質(zhì)量控制點的主要因素克服了，項目的質(zhì)量也就有了保證。針對影響質(zhì)量的主要因素采取措施，把握項目建設(shè)過程中各分項目、各單項中的質(zhì)量控制點，通過對已采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，對照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來判定是否存在質(zhì)量問題，如存在則分析影響質(zhì)量的原因，作出相應(yīng)的對策與措施，使項目質(zhì)量處于受控狀態(tài)。

3 做好對項目進(jìn)度的控制：在項目實施過程中，計劃和實際狀態(tài)之間總會出現(xiàn)不符，而進(jìn)度控制就是要對項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。即：比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整，使項目向有利的方向發(fā)展。

進(jìn)度控制一般可以分成四個步驟：計劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段和調(diào)整階段：

3.1 首先進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的制定，然后進(jìn)入執(zhí)行階段。

3.2 在計劃執(zhí)行階段，重視對工作任務(wù)的委派，任務(wù)委派時要做到明確時間、工作內(nèi)容、明確責(zé)任人。執(zhí)行過程中項目經(jīng)理要及時與項目部具體責(zé)任人、設(shè)計人員、施工單位技術(shù)人員溝通，交流施工情況，了解施工進(jìn)度，協(xié)調(diào)資源，處理設(shè)計變更和應(yīng)付意外。這些工作開展得順利就有利于項目正常進(jìn)行。

3.2 檢查階段就在執(zhí)行過程中根據(jù)進(jìn)度計劃對主要進(jìn)度控制點進(jìn)行檢查，檢查的方法就

是比較實際情況與計劃的差異來確定當(dāng)前的狀態(tài)。可以通過召開例會、現(xiàn)場檢查等形式，也可以是通過檢查完成的投資情況來分析項目進(jìn)度的完成情況。還可以通過檢查工程產(chǎn)品的質(zhì)量和提交情況、變更記錄等來了解項目的進(jìn)度。

3.4 調(diào)整階段就是根據(jù)檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題提出整改的措施。如發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)延期，需要采取一些措施進(jìn)行控制，例如：增加人力、設(shè)備的投入，采取加班或指派更有經(jīng)驗的人來施工和管理；采用新的施工工藝和技術(shù)來提高效率，等等。

對項目進(jìn)度的控制是在不斷的計劃、執(zhí)行、檢查和調(diào)整的過程中來進(jìn)行控制實施的。

4 要做好工程項目的成本管理。項目成本管理是為了確保項目在核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、保質(zhì)、經(jīng)濟高效的完成既定的目標(biāo)而開展的的項目管理過程。

4.1 要使項目在實施過程做好項目成本的監(jiān)控，首先應(yīng)對項目的成本組成進(jìn)行分析。作為業(yè)主方，其成本與施工方的成本組成有所不同。但就其項目成本的估算、預(yù)算、成本的控制方法卻是相同的。業(yè)主方在進(jìn)行項目建設(shè)時，其項目總成本分為直接成本和間接成本。其中，直接成本一般包括：項目組人員工資獎金福利的支出，甲方供料的主要材料費，施工費，設(shè)計費，土地征用費，監(jiān)理費等。間接成本一般包括：現(xiàn)場辦公費、檢驗費、招標(biāo)費用、保險費用、工程建設(shè)咨詢費用，等等。業(yè)主方在進(jìn)行成本控制時主要應(yīng)對材料費和施工費進(jìn)行有效的監(jiān)控，這是在成本構(gòu)成中影響直接成本的主要構(gòu)成費用。

4.2 項目管理過程中，如果成本出現(xiàn)偏差，應(yīng)通過分析和評價，把成本控制與項目實施、技術(shù)及經(jīng)營管理各方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析，找出項目成本發(fā)生偏差的原因，做出正確的成本決策，制定可行的成本控制措施來控制項目成本、提高項目經(jīng)濟效益。

總之，應(yīng)根據(jù)項目自身的特點，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)工程項目在實施過程的不同時期簽訂的合同及合同性文件等，調(diào)動綜合資源進(jìn)行全過程控制，做到對工程項目有效的管理，以使項目順利實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵字：建筑工程項目成本管理

中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建筑工程項目的成本管理是一個全員、全面、全過程的成本動態(tài)管理過程，是建筑工程項目管理的主要組成部分，是最大限度實現(xiàn)建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的途徑。目前，在建筑市場競爭日益激烈的形勢下，建筑企業(yè)的生產(chǎn)越來越趨向于專業(yè)化、個性化和國際化，為了更好的適應(yīng)激烈的市場競爭，就必須通過做好建筑工程項目的成本管理，來優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，克服自身的資源劣勢，進(jìn)而增強自身的核心競爭力。

一、目前建筑工程項目的成本管理現(xiàn)狀

1、項目成本管理缺乏全面組織問題

目前建筑工程項目的成本管理通常走向了兩個方面的極端。一方面成本的管理意識缺乏，工程項目的成本管理部門等同于核算部門的職能，項目的成本管理也只是簡單的處在核算的水準(zhǔn)上；另一方面，只是追求強勢的地位，認(rèn)為通過權(quán)威機構(gòu)和部門，能夠達(dá)到降低造價，控制成本的目的，而忽視了自身的成本管理。

2、項目成本管理宗旨和原則不明確問題

具體體現(xiàn)在只是簡單的將成本核算、成本管理和成本控制劃上了等號，沒有對其進(jìn)行深入的探討和細(xì)分。導(dǎo)致了在傳統(tǒng)的定額模式下，只是簡單的追求算量準(zhǔn)、算的快和定額數(shù)的正確，而忽視了對成本控制經(jīng)驗和知識的沉淀積累，使得成本管理不當(dāng)或者不利現(xiàn)象的發(fā)生。

二、做好建筑工程項目成本管理的措施

1、建立完善建筑工程項目成本管理體系

將成本管理工作納入到建筑工程項目管理的各個方面，建立建立全員的、整體的、全過程的成本管理體系，通過一系列的科學(xué)管理工作，以不斷挖掘出項目的成本潛力，盡量減少無謂的消耗，進(jìn)而實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

（1）全員的成本管理

全員成本管理，指的是發(fā)揮出人的主觀能動性，讓所有員工都能參與到建筑工程項目的成本管理中來。在工程項目的建設(shè)過程中，應(yīng)始終堅持以人為本的原則，并不斷提高廣大員工的成本管理意識，通過將每位員工的個人目標(biāo)和職責(zé)同企業(yè)的目標(biāo)和職責(zé)相結(jié)合，以真正實現(xiàn)項目的全員化成本管理。

（2）整體的成本管理

整體的成本管理，指的是在建筑工程項目的建設(shè)過程中，對所有發(fā)生的成本費用支出，進(jìn)行系統(tǒng)性和科學(xué)性的組織、預(yù)測、核算、計劃、分析等一系列的科學(xué)管理工作。整體成本管理的有效實施，需要企業(yè)中所有部門和管理單位的通力配合。

（3）全過程的成本管理

建筑工程項目成本的形成過程與工程產(chǎn)品的形成過程具有密切的相關(guān)性。全過程的成本管理，不僅包括了工程項目中的采購和合約管理，而還包括了在工程各個階段的成本管理，具體有立項階段的成本管理、策劃階段的成本管理、設(shè)計階段的成本管理、發(fā)包階段的成本管理、施工階段的成本管理和竣工階段的成本管理。

2、加強建筑工程項目中的采購和合同管理

（1）建筑工程項目中的采購管理

建筑工程項目項目的采購，并不是購買普通的商品，其包括了通過努力以不同方式從企業(yè)外部獲得貨物、建筑工程和服務(wù)的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購項目的設(shè)備材料，還包括了聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)和雇用承包商來實施建筑工程等。

（2）建筑工程項目中的合同管理

建筑工程項目中的合同管理是建筑工程項目成本管理的核心。工程的一切都是在成本、質(zhì)量、工期這三方面要素的指導(dǎo)下，通過承包合同的紐帶，以完成合同所規(guī)定的義務(wù)。合同管理是成本管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、法律、工程管理的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素是：技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計文件及圖紙管理，法律與商務(wù)方面用合同條件管理以及經(jīng)濟方面用工程量清單和計量支付管理。

3、加強建筑工程項目各個階段的成本管理

（1）建筑工程項目立項階段的成本管理

此階段的成本管理的要點是項目經(jīng)濟性評價和成本測算，其具體的成本管理要點，是設(shè)計中心提供擬建項目的規(guī)劃指標(biāo)值，如總建筑面積、層數(shù)、道路和綠化面積等；由營銷中心提供開發(fā)周期、市場定位、售價等指標(biāo)；由項目開發(fā)管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費用測算數(shù)據(jù)；以及做出作出建筑工程項目的可行性估算。

（2）建筑工程項目策劃階段的成本管理

此階段的成本管理的要點是制定產(chǎn)品的目標(biāo)與發(fā)展計劃以及選擇性價比最好的產(chǎn)品。其具體的成本管理要點，是建立專項的成本調(diào)研和材料設(shè)備專題研究；應(yīng)堅持以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，對項目進(jìn)行成本分解和合同規(guī)劃；目標(biāo)成本的制定以及與運營、財務(wù)、營銷的協(xié)調(diào)；對主要材料設(shè)備進(jìn)行初步的選型定板。

（3）建筑工程項目設(shè)計階段的成本管理

此階段的成本管理要點是做出成本的概算、制定最經(jīng)濟合理的方案、保證施工圖紙的質(zhì)量和進(jìn)度、材料設(shè)備的合理選型。良好的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范能有利于縮短工期和降低項目投資，為建筑工程項目帶來效益。其具體的成本管理要點，是負(fù)責(zé)做出成本的概算；由財務(wù)管理中心根據(jù)項目企業(yè)定編情況，下達(dá)項目企業(yè)的經(jīng)營管理費，并根據(jù)可行性研究報告的開發(fā)周期，估算貸款利息；進(jìn)行前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理；預(yù)定目標(biāo)成本和工程量的清單應(yīng)相對應(yīng)；主要材料設(shè)備進(jìn)行選型并嚴(yán)格進(jìn)行價格管理。

（4）建筑工程項目發(fā)包階段的成本管理

此階段的成本管理是建立完善的合同，并通過市場競爭找到合適的價格和承包單位。發(fā)包階段的成本管理主要包括了項目總發(fā)包和設(shè)備材料采購發(fā)包兩種。其具體的成本管理要點，是文件編制工作應(yīng)注意以下相關(guān)的要點：技術(shù)和材料的標(biāo)準(zhǔn)、合同范圍及發(fā)包人要求的約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結(jié)算的約定、合同之間的邊界責(zé)任約定等等；通過采購方式和其他相應(yīng)配套方案，制定招標(biāo)進(jìn)度計劃和招標(biāo)模式，并嚴(yán)格控制成本；通過對圖紙的研究，了解技術(shù)商務(wù)的要求和合同的范圍；工程口和設(shè)計應(yīng)及時的提供完整的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)工程需要提出相應(yīng)的施工工藝和方法的要求。

（5）建筑工程項目施工階段的成本管理

此階段的成本管理要點指的是合同管理，其主要包括了簽證、變更和支付的管理。其具體的成本管理的要點，是合理使用外部造價咨詢單位；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；建立完善的資料管理；成本管理人員應(yīng)定期進(jìn)入現(xiàn)場檢查監(jiān)督，及時做好記錄；做好現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更的管理；使用信息化系統(tǒng)和臺帳月報對工程項目動態(tài)進(jìn)行成本監(jiān)控；做好材料以及設(shè)備的核價；做好工程預(yù)結(jié)算方面的管理；階段性總結(jié)近期的成本管理工作。

（6）建筑工程項目施工階段的成本管理

此階段的成本管理的要點是索賠處理和進(jìn)行結(jié)算工作。其具體的成本管理要點，是負(fù)責(zé)工程項目的結(jié)算審查；對資金進(jìn)行有效的索賠處理；通過與設(shè)計階段、施工階段所定目標(biāo)成本進(jìn)行分析對比，從而找出實際成本與目標(biāo)成本的偏差，并分析和找出其中原因，并進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

結(jié)論

建筑工程項目的成本管理是建筑工程管理的主要組成部分，是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，在建筑市場競爭日益激烈的今天，建筑施工企業(yè)要想得到健康可持續(xù)的發(fā)展，就必須正視建筑工程項目的成本管理現(xiàn)狀，對建筑工程項目的成本進(jìn)行科學(xué)、合理和有效的管理，來克服建筑施工企業(yè)資源的劣勢，實現(xiàn)其內(nèi)部資源的合理配置，增強建筑施工企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而帶來良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)

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