醫(yī)藥營銷思路范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥營銷思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

年1-6月新市場銷售116000盒，老市場115736盒。

上半年的主要完成的重點(diǎn)：

1、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面：

新開發(fā)了廣東、廣西、云南、湖北、湖南、北京、天津、江蘇、安徽、遼寧、河南、山西、內(nèi)蒙、浙江、新疆等省，完成了地區(qū)經(jīng)理的招聘、考察工作，達(dá)到了網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)的效果，為下半年的點(diǎn)面發(fā)展奠定了一定的基矗

2、市場控制：

通過公司的大力支持，關(guān)閉了太和市場，保證了銷售價格的上升，釋放了市場開拓費(fèi)用，基本上遏制了低價沖貨、竄貨、為市場的進(jìn)一步發(fā)展提供了保障，也給以前老業(yè)務(wù)員提供了一定的信心，市場在穩(wěn)定發(fā)展。

3、費(fèi)用與貨款回收：

上半年年公司銷售費(fèi)用除了一次武漢會議、武漢試點(diǎn)會議費(fèi)用、出差費(fèi)用外，公司對市場投入較少，但貨款回收基本上實(shí)現(xiàn)了60天內(nèi)90%以上。

年全年計(jì)劃銷售70萬盒，力爭100萬盒，需要對市場問題進(jìn)行必要的分析，對進(jìn)行更細(xì)致的劃分，并進(jìn)行必要的工作指導(dǎo)和要求。

一、目前市場分析：

目前在全國基本上進(jìn)行了點(diǎn)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但因?yàn)榱闶蹆r格過低，18.00元/盒,平均銷售價格在11.74元,共貨價格在3—3.60元,相當(dāng)于19—23扣,部分地區(qū)的零售價格在17.10元/盒,因?yàn)闉樾缕放?需要進(jìn)行大量的開發(fā)工作,而折合到單位盒的利潤空間過小,造成了商業(yè)或業(yè)務(wù)員不愿意投入而沒有進(jìn)行必要的市場拓展.

經(jīng)過與業(yè)務(wù)員的大量溝通,業(yè)務(wù)員缺乏對公司的信賴,主要原因是公司管理表面簡單,實(shí)際復(fù)雜,加上地區(qū)經(jīng)理的感情及不合適的溝通措辭其他相關(guān)因素,造成了心理上的壓力,害怕投入后市場進(jìn)行新的劃分、或市場的失控，造成沖貨、竄貨的發(fā)生，不愿意進(jìn)行市場投入，將變?yōu)榍楦械匿N售，實(shí)際上，因?yàn)榈屠麧櫟脑颍@樣的情況將可能持續(xù)到每個市場的潤利潤在10000以后才有所改變。

如果強(qiáng)制性的進(jìn)行市場的劃分，因?yàn)楣緵]有進(jìn)行必要的投入、更沒有工資、費(fèi)用的支持，加上產(chǎn)品的單一、目前利潤很少，并沒有讓業(yè)務(wù)員形成對公司的依賴、銷售代表對公司也沒有無忠實(shí)度，勢必造成市場競爭的混亂，相互的惡意競爭，不僅不能拓展市場，更可能會使市場畏縮。

二、營銷手段的分析：

所有經(jīng)營活動必須有一個統(tǒng)一的營銷模式，而不是所謂的放任自流，憑借商的主觀能動性去把握和操作市場，因?yàn)楫a(chǎn)品價格定位、產(chǎn)品用途的定位、同類產(chǎn)品的競爭分析等綜合因素的考慮，更不可能期望于業(yè)務(wù)員替換單盒利潤空間大的某個產(chǎn)品，事實(shí)上也是如此，與我來公司的前提出的以0TC、以農(nóng)村市場為目標(biāo)市場的市場銷售定位為主、以會議營銷實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的組建和管理，迅速提高市場的占有率。而依據(jù)業(yè)務(wù)員的自覺性來任其發(fā)展，公司只能聽?wèi){市場的自然發(fā)展，失去主動性。

三、公司的支持方面分析：

到目前為止，公司對市場支持工作基本上為0，而所有新產(chǎn)品進(jìn)行市場開拓期，沒有哪個企業(yè)沒有進(jìn)行市場的適當(dāng)投入，因?yàn)槟壳?a href="http://m.kouzhikai.cn/haowen/204701.html" target="_blank">醫(yī)藥市場的相對透明，市場開拓費(fèi)用的逐步增加，銷售代表在考慮風(fēng)險的同時，更在考慮資金投入的收益和產(chǎn)出比例，如果在相同投入、而產(chǎn)出比例懸殊過大，代表對其的忠實(shí)度也過底。而比較成功的企業(yè)無疑在新產(chǎn)品進(jìn)入市場前期進(jìn)行必要的支持與投入。

四、管理方面分析：

新業(yè)務(wù)員及絕大部分業(yè)務(wù)員對公司管理存在較大的懷疑，幾乎所有人的感覺是企業(yè)沒有實(shí)力、沒有中外合資企業(yè)的基本管理流程，甚至彼此感覺缺乏信任、沒有安全感。

企業(yè)發(fā)展的三大要素之一是人力資本的充分發(fā)揮、組織行為的絕對統(tǒng)一、企業(yè)文化對員工的吸引及絕對的凝聚力。

管理的絕對公平和公正、信息反饋的處理速度和能力的機(jī)制的健全。而目前公司在管理問題上基本還是憑借主觀的臆斷而處理問題。

根據(jù)以上實(shí)際情況，為了保證企業(yè)的健康發(fā)展、充分發(fā)揮各智能部門的能動性、提高銷售代表對企業(yè)的依賴性和忠實(shí)度，對年下半年工作做出如下計(jì)劃和安排：

一、市場拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：

目前市場基本上實(shí)現(xiàn)了布點(diǎn)的完成工作，通過近半年的彼此磨合與考察，對目前所有人員的資性程度應(yīng)該得到認(rèn)可，為了絕對回避風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該確定其管理的主要地位，然后適當(dāng)進(jìn)行必要的誘導(dǎo)和支持，進(jìn)行市場的拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作，具體要求如下：

1、北京、天津

銷售主管工作計(jì)劃·銷售部工作計(jì)劃·房產(chǎn)銷售工作計(jì)劃·年銷售工作計(jì)劃

下半年銷售任務(wù)：52800盒、實(shí)際回款45600盒公司鋪底7200盒

2、上海

建議：公司必須進(jìn)行市場的投入，對上海實(shí)行單獨(dú)的操作模式，實(shí)行底薪加提成的薪金制度，作為公司的長線投資市常

3、重慶

其從事新藥推廣時間短，地區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)不足，但為人勤奮，經(jīng)濟(jì)能力弱，可能會扣押業(yè)務(wù)代表的工資、費(fèi)用，挫傷業(yè)務(wù)代表的積極性。根據(jù)以往的工作經(jīng)歷，喜歡沖貨、竄貨。

市場要求：

必須保證有1000個以上終端，對目前的市場進(jìn)行必要的摸底，然后要求招聘招商。注意了解貨物流向。

下半年銷售任務(wù)：37200盒實(shí)際回款：30000盒公司鋪底：7200盒

4、黑龍江

5、遼寧

有較長時間的OTC操作管理經(jīng)驗(yàn)，市場熟悉，但遼寧市場混亂，尤其是OTC競爭激烈，一般要店促銷人員很多，費(fèi)用過大，需要提醒向農(nóng)村市場轉(zhuǎn)移。

下半年銷售任務(wù)：36000盒實(shí)際回款28800盒公司鋪底7200盒

篇2

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥市場特點(diǎn)；醫(yī)藥人才的培養(yǎng)；醫(yī)藥營銷的發(fā)展方向

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、醫(yī)藥市場的特點(diǎn)

1.專業(yè)性：醫(yī)藥對于現(xiàn)今的人們來說是非常重要的，用“健康所系，性命相托”形容絕不為過。這就要求作為醫(yī)藥營銷人員不但要有高超的營銷才能，更需要系統(tǒng)的醫(yī)藥專業(yè)知識，對于藥品的適應(yīng)癥、不良反應(yīng)、配伍禁忌、藥代動力學(xué)、半衰期、體內(nèi)分布、用法用量等專業(yè)因素要認(rèn)真掌握，這關(guān)乎人的生命，是第一位的。

2.復(fù)雜性：既然作為一個行業(yè)，那么消費(fèi)者和銷售者就是必不可少的，醫(yī)藥市場營銷的需求對象包含以下幾方面：處方醫(yī)生、藥店店員和一般消費(fèi)者，這些影響因素就會因醫(yī)生的處方習(xí)慣、消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和患者的病情等等而各不相同。這就要求醫(yī)藥營銷人員的營銷理念和設(shè)計(jì)思路要順應(yīng)不同的需要，要多層次、多角度考慮。在營銷模式上要不斷推陳出新。

3.差異性：醫(yī)藥市場的差異性主要有以下影響因素：消費(fèi)者的年齡、文化與消費(fèi)層次、城鄉(xiāng)區(qū)域的消費(fèi)差別、產(chǎn)品的附加值高低、品牌的價值度和知名度、營銷模式的設(shè)計(jì)等。文化層次、消費(fèi)層次高的患者更加注重療效好、安全性高的產(chǎn)品，而農(nóng)村消費(fèi)層次相對低的則會更看重經(jīng)濟(jì)型的產(chǎn)品。因此針對不同的消費(fèi)人群要設(shè)計(jì)不同的營銷思路。

4.特殊性：患者的消費(fèi)需求直接或間接地都是通過醫(yī)生的處方實(shí)現(xiàn)的，是一種被動消費(fèi)，因此醫(yī)藥營銷只能通過業(yè)務(wù)員對醫(yī)生的介紹，再由醫(yī)生向病人推薦藥品從而達(dá)到最終的銷售目的。隨著社會經(jīng)濟(jì)水平和文化水平的提高，人們無論是消費(fèi)意識還是消費(fèi)質(zhì)量都發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，更加注重品牌的價值度，因此醫(yī)藥市場營銷要隨著消費(fèi)需求的變化而不斷調(diào)整，充分了解熟悉人們對需求的理性態(tài)度，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)有效的服務(wù)。

二、 醫(yī)藥人才的培養(yǎng)和醫(yī)藥營銷的未來發(fā)展

1.醫(yī)藥人才的培養(yǎng)

隨著醫(yī)藥市場的蓬勃發(fā)展，醫(yī)藥營銷人才隊(duì)伍也在不斷壯大，然而在這個龐大的隊(duì)伍中從業(yè)人員的素質(zhì)和能力良莠不齊。特別是與國際大型醫(yī)藥企業(yè)相比，我國醫(yī)藥企業(yè)面臨的問題不僅在于研發(fā)水平落后，還在于缺乏有效的營銷手段和營銷人才。

目前我國醫(yī)藥企業(yè)從事醫(yī)藥營銷的人員可分為三類：

一是經(jīng)驗(yàn)型。這類營銷人員既沒有醫(yī)藥教育背景，又缺乏市場營銷學(xué)知識，營銷手段簡單、重復(fù)，效率低下。

二是醫(yī)藥型。這類營銷人員畢業(yè)于醫(yī)學(xué)或藥學(xué)專業(yè)，醫(yī)藥學(xué)知識豐富，具備較強(qiáng)的學(xué)術(shù)推廣能力，但營銷能力有所欠缺。

三是營銷型。這類營銷人員具備營銷專業(yè)知識，但缺乏醫(yī)藥學(xué)知識，無法領(lǐng)會醫(yī)藥營銷的重點(diǎn)和特點(diǎn)，且難以勝任學(xué)術(shù)推廣工作。

面對國際國內(nèi)的競爭、知識的快速更新、企業(yè)對醫(yī)藥營銷人才的嚴(yán)格要求等挑戰(zhàn)，未來的醫(yī)藥營銷人才應(yīng)是創(chuàng)新能力型、主動思維型、開放型、合作型的復(fù)合型人才。

2.醫(yī)藥營銷的未來

未來藥品競爭更加的慘烈，商戰(zhàn)和真正的戰(zhàn)爭唯一區(qū)別就是沒有硝煙。每一個企業(yè)要面臨的不光是同類的國內(nèi)企業(yè)還有勢力強(qiáng)勁的外資企業(yè)，我們?nèi)绾蚊鎸σ院蟮母鞣N挑戰(zhàn)，我覺得國內(nèi)的企業(yè)整合是必然的，走規(guī)模化是一個必然的趨勢，整合之后有了資金，能夠有更好的科技環(huán)境，更具競爭能力。

未來的藥品營銷，首先要提高產(chǎn)品本身的科技含量有自主研發(fā)的能力，增加產(chǎn)品的競爭力，其次要改變企業(yè)本身的制度，改變以前將市場作為企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)的老套路。醫(yī)藥代表這個行業(yè)以后應(yīng)該更加的正規(guī)化更加的專業(yè)化，不光要有與人溝通的能力，還要有過硬的專業(yè)知識，才能適應(yīng)將來市場的競爭。

公司的品牌可以說就是公司的生命，做為未來的銷售必須有品牌意識，不僅要擴(kuò)大自己公司的品牌影響，還要充分保護(hù)自己的品牌，不能讓品牌形象受損，現(xiàn)在國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)意識到品牌的重要性，開始關(guān)心自己的知識產(chǎn)權(quán)，這是非常重要的。隨著社會的不斷進(jìn)步，醫(yī)藥企業(yè)也會得到蓬勃的發(fā)展，所有的銷售技巧和銷售策略都要得到進(jìn)一步的升華，不能單靠醫(yī)藥代表與終端用戶的交流，公司要把重點(diǎn)放在產(chǎn)品的推廣，贊助大型會議，開品牌推廣，作臨床實(shí)驗(yàn)，這些都將成為新的營銷手段。

在科技快速發(fā)展的現(xiàn)代社會，醫(yī)藥一直是一個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，作為人不可能不生病的，生了病就要看病吃藥，所以醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展是必然的，技術(shù)的日趨成熟也是必然的，前面我也提到國內(nèi)企業(yè)的整合是必然的，因?yàn)橐粋€企業(yè)必須增加自身的核心競爭力才能在商戰(zhàn)中立于不敗之地，規(guī)模化專業(yè)化也是企業(yè)發(fā)展的第一位。世界十大品牌，世界500強(qiáng)企業(yè)，為什么？專業(yè)塑造完美，醫(yī)藥企業(yè)也是如此。

3.醫(yī)藥營銷的發(fā)展

將來醫(yī)藥營銷的發(fā)展，就是品牌和專業(yè)化程度的競爭，在將來老百姓對醫(yī)藥知識的了解就是通過企業(yè)的品牌來認(rèn)知；作為醫(yī)院銷售和藥房銷售道理是一樣的，都是要靠代表的專業(yè)化去宣傳，所以我覺得在未來我們要做的就是完善自身，樹立品牌形象。

我們?nèi)绾胃闲箩t(yī)改的步伐，分享改革的成果，這就要求醫(yī)藥企業(yè)適當(dāng)調(diào)整營銷戰(zhàn)略，將產(chǎn)品準(zhǔn)確定位，積極開拓市場，在新一輪的市場競爭中，搶占市場份額。

1.培育企業(yè)的核心營銷能力。

2.拓展?fàn)I銷區(qū)域，進(jìn)軍農(nóng)村市場。

3.貼近百姓生活，進(jìn)行社區(qū)推廣。

4.力塑良好的品牌形象，占領(lǐng)OTC市場。

5.完善創(chuàng)新機(jī)制，明確創(chuàng)新方向。

6.宏觀政策調(diào)控，推動中醫(yī)藥發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]邵蓉，馬勇.對醫(yī)藥代表問題的重新認(rèn)識[J].中國藥房，2004.

篇3

“終端市場”就是OTC營銷的戰(zhàn)場，透過她你會發(fā)現(xiàn)，終端不僅僅是一種銷售的最終場地，不單單是賣場的包裝營銷氛圍的營造，店員的工作、促銷等等。終端她賦予了我們新的理念和含義。終端既是一種營銷手段，更是一種營銷思考，終端的精髓在于她教導(dǎo)我們“萬丈高樓平地起”的道理，時時刻刻提醒著我們工作要從小入手，從工作的細(xì)節(jié)開始。終端更是營銷的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，是有形的促銷宣傳，更是無形的營銷思想和意識，是我們把握市場脈搏的“寸、關(guān)、尺”。

終端在變，每時每刻都在變，尤其是2003年的醫(yī)藥終端變得讓人無法緊緊跟隨。2003年又是太多的坎，先是“非典”的襲擊，后又有國藥準(zhǔn)字換發(fā)的困擾……，終端藥店兼并重組，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)大舉進(jìn)軍醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，并搞跨省連鎖經(jīng)營……仿佛我們的營銷思維無法及時適應(yīng)這市場的變化。走終端，尋找靈感，去深入了解這個市場變化。

目前OTC生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)隨著零售藥店的各項(xiàng)變化及時調(diào)整我們終端藥店工作方法和思路，給我感觸最深的、與傳統(tǒng)OTC營銷管理不同的、已經(jīng)隨著市場變化了的主要是以下幾個方面：

一、零售終端藥店分類管理模式改變：

零售藥店的逐漸規(guī)范，并初具規(guī)模，大型平價醫(yī)藥超市、醫(yī)藥商場的崛起，徹底打破了我們終端藥店的管理模式。以藥店?duì)I業(yè)額、營業(yè)面積、營業(yè)員人數(shù)、地理位置等綜合因素的傳統(tǒng)藥店分級管理，即A、B、C三級藥店的分級管理的營銷思路已經(jīng)不再適應(yīng)目前市場變化的要求。以前的規(guī)模小的個體藥店大都屬于C級藥店，而隨著市場零售終端的格局變化，C級終端藥店的劃分已經(jīng)沒有意義了。通過市場競爭的洗禮，目前能夠生存和經(jīng)營的終端藥店都是我們應(yīng)該去作工作的藥店。因此，市場上我們OTC代表能夠跑到的藥店都是我們工作的重點(diǎn)，終端拜訪的時間和頻率上不應(yīng)該太大的差異，工作僅存在重點(diǎn)和次重點(diǎn)之分。

二、零售終端藥店經(jīng)營理念的悄然改變：

各地區(qū)新生的大型醫(yī)藥超市、平價超市、醫(yī)藥商場的崛起，給平靜的醫(yī)藥零售市場掀起了波瀾。價格戰(zhàn)還是信譽(yù)、誠信戰(zhàn)，零售藥店的品牌樹立在贏得消費(fèi)者方面的重要性……等等零售藥店經(jīng)營理念的變化，給我們終端工作帶來了新的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、 在營業(yè)員工作中，產(chǎn)品的質(zhì)量和療效與營業(yè)員促銷費(fèi)用的平衡關(guān)系。

單純依靠高額的營業(yè)員促銷費(fèi)用而忽略產(chǎn)品本生質(zhì)量和療效，很難在營業(yè)員推廣中持續(xù)、長久地開展。而產(chǎn)品品牌地建立是最好樹立產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的質(zhì)量和療效地位的途徑。因此，營銷管理中產(chǎn)品生命周期的中、長遠(yuǎn)計(jì)劃應(yīng)該考慮，不要未單純的眼前獲利而迷惑。

2、隨著零售藥店各項(xiàng)管理的規(guī)范、深入地開展，營業(yè)員工作需要更加隱蔽和靈活。

目前各個OTC生產(chǎn)企業(yè)均在藥店終端開展?fàn)I業(yè)員促銷工作，明目張膽地OTC代表的活動越來越受到限制，這些不便因素也導(dǎo)致OTC代表在傳統(tǒng)的OTC銷售管理的模式下，工作不到位或無法開展工作。因此，營業(yè)員工作內(nèi)容的細(xì)致管理必須提到營銷管理范疇上來。例如，目標(biāo)藥店最佳拜訪時間的確認(rèn)，營業(yè)員促銷費(fèi)用兌付的方式和需要規(guī)定的時間、地點(diǎn)；與目標(biāo)店員臨時約定碰頭時間還是約定一個長期約定的時間；藥店?duì)I業(yè)員拜訪時間上的合理安排，不一定在重點(diǎn)藥店中拜訪的時間越長越好，拜訪的頻率越高越好；藥店?duì)I業(yè)員工作拜訪可以在某種程度上學(xué)習(xí)一下醫(yī)院醫(yī)務(wù)代表的拜訪技巧等等。

3、零售藥店管理者對經(jīng)營的藥品利潤貢獻(xiàn)的要求對營業(yè)員推薦藥品的影響。

尤其是現(xiàn)在零售藥店的價格競爭愈演愈烈，零售藥店的經(jīng)營管理者對所經(jīng)營的藥品的利潤管理越來越細(xì)致，藥店經(jīng)營者會從藥品利潤程度和銷售額大小來指導(dǎo)營業(yè)員重點(diǎn)推薦某些產(chǎn)品。在這種情況下，不考慮經(jīng)營我們產(chǎn)品的零售藥店的利潤和公司對產(chǎn)品綜合市場推廣能力（如人員、費(fèi)用、廣告等因素的投入）帶來的銷售量提升，靠單純的增加營業(yè)員的促銷費(fèi)用。產(chǎn)品在藥店經(jīng)營管理者的行政規(guī)定下，作為下屬的營業(yè)員很難大力推薦你的產(chǎn)品，最終導(dǎo)致產(chǎn)品銷量無法到達(dá)你的預(yù)期目標(biāo)。

4、、營業(yè)員工作持續(xù)、穩(wěn)定、誠信的做法與零售藥店不靠單純價格戰(zhàn)，還利用品牌效應(yīng)、質(zhì)量過硬、誠信經(jīng)營贏得消費(fèi)者同出一轍。

我們同樣不能掉入相互攀比營業(yè)員促銷費(fèi)用高低的怪圈中去，講究信譽(yù)，及時兌付，營業(yè)員促銷工作步入一個良性地、穩(wěn)定地、持久地工作中去，才能最終使?fàn)I業(yè)員成為我們產(chǎn)品真正的促銷推廣員。

三、新型格局的零售藥店建筑風(fēng)格和店內(nèi)擺設(shè)的改變需要我們適當(dāng)調(diào)整我們終端工作的方式：

篇4

但是，另一方面，中國醫(yī)藥市場正以較高的速度發(fā)展，中國已經(jīng)成為全球第二大醫(yī)藥市場，2012年底，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產(chǎn)值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學(xué)藥品原藥3305億元，同比增長16.6%;化學(xué)藥品制劑5089億元，增長24.7%;中藥飲片1020億元，增長26.4%;中成藥4136億元，增長21.3%;生物生化藥品1853億元，增長20.5%;醫(yī)療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)工業(yè)增加值增長14.5%，高出工業(yè)增速4.5個百分點(diǎn)。

筆者史立臣認(rèn)為中國制藥工業(yè)企業(yè)面臨兩個極端：大型企業(yè)和特色專業(yè)企業(yè)滿是雄心壯志，大戰(zhàn)拳腳，四處開展收購，投資和多元化發(fā)展；中小制藥企業(yè)內(nèi)心惶恐，或得過且過，或試試探探的進(jìn)行局部調(diào)整。

與此同時，外資藥企在國內(nèi)也大肆進(jìn)行收購藥企。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1-8月份，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購案30多起，外資企業(yè)占一半。

一方面大型國企和外資合資企業(yè)看好國內(nèi)醫(yī)藥市場，一方面中小藥企發(fā)展前景迷

在面臨發(fā)展迷茫的境況下，中小制藥企業(yè)還面臨認(rèn)證日期日益緊迫的新版GMP認(rèn)證，新版GMP認(rèn)證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)通過新版GMP認(rèn)證365家，核發(fā)483張證書，占總數(shù)27.7%；3839家非無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)中，通過認(rèn)證（不含醫(yī)用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發(fā)846張證書，通過率18.0%。

在國家行業(yè)政策環(huán)境、市場競爭環(huán)境和中小制藥企業(yè)自身資源能力較弱的情境下，怎樣規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略？

首先我們來看一下中小制藥企業(yè)自身存在的問題。

一． 中小制藥企業(yè)目前在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上還沒真正形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

很多中小制藥企業(yè)的主銷產(chǎn)品基本是普藥產(chǎn)品為主，市場競爭能力差，規(guī)模化生產(chǎn)能力低，這種情況下，中小制藥企業(yè)很難在單純的產(chǎn)品競爭上獲得優(yōu)勢，這一點(diǎn)也正是中小制藥企業(yè)最為關(guān)鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業(yè)本身擁有很多的儲備產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以通過科學(xué)篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產(chǎn)品甚至產(chǎn)品組合，但是，中小制藥企業(yè)缺乏專業(yè)的人才或者缺乏專業(yè)的思路。我們做過一個制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，其中就有產(chǎn)品線規(guī)劃，我們在對這家制藥企業(yè)的儲備產(chǎn)品進(jìn)行綜合評估時，發(fā)現(xiàn)了兩個專科產(chǎn)品，這兩個專科產(chǎn)品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內(nèi)，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業(yè)也曾經(jīng)寄希望與這兩個產(chǎn)品，但其銷售隊(duì)伍習(xí)慣于流通和招商，對產(chǎn)品的具體運(yùn)作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態(tài)，銷售隊(duì)伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實(shí)際銷量，所以，銷售體系對這兩個產(chǎn)品也沒興趣。經(jīng)過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以這兩個產(chǎn)品為核心，在保證原銷售體系政策運(yùn)作的情況下，另建一支專業(yè)隊(duì)伍，專門做這個產(chǎn)品系列，并結(jié)合一定的營銷策略，經(jīng)過3個月運(yùn)作后，這兩個專科產(chǎn)品從基本為零的狀況下，銷售額達(dá)到1000多萬，后期筆者史立臣項(xiàng)目組融合這兩支隊(duì)伍，持續(xù)放大專科營銷的效果。

中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，就不能走大眾化路線，而要做到專或者精，要有自己獨(dú)特的發(fā)展思路，不是用沒特色的產(chǎn)品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優(yōu)勢去參與行業(yè)的發(fā)展。

二． 資源能力獲取和配置能力較低

目前中國的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭向資源競爭過度，任何國內(nèi)制藥企業(yè)都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業(yè)也存在這個問題，比如上海醫(yī)藥，產(chǎn)品群整合能力低，競爭性產(chǎn)品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產(chǎn)品資源和市場資源，依靠這些龐大的產(chǎn)品資源和市場資源自身的競爭力，發(fā)展的不溫不火。目前上海醫(yī)藥正在進(jìn)行營銷體系整合，但是，缺乏內(nèi)部產(chǎn)品的規(guī)劃和外部市場的資源布局和規(guī)劃，效果不會太好。

中小制藥企業(yè)在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業(yè)對自身的資源視而不見，經(jīng)營狀況差的原因歸結(jié)于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經(jīng)營能力強(qiáng)。

中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發(fā)展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業(yè)的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應(yīng)該匹配的能力。

三． 經(jīng)營體系效率低下。

中小制藥企業(yè)經(jīng)營效率低下的問題普遍存在。經(jīng)營企業(yè)就是內(nèi)部控制成本，花小錢辦大事，外部算計(jì)成本，預(yù)算內(nèi)的錢要達(dá)到預(yù)期的目的。目前一些制藥企業(yè)雖然業(yè)績有所增長，但是，生產(chǎn)成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規(guī)劃，市場購買隨機(jī)性強(qiáng)，質(zhì)量和價格參差不齊，生產(chǎn)上，到處跑冒滴漏，過程浪費(fèi)嚴(yán)重。

有些企業(yè)雖然生產(chǎn)浪費(fèi)低，但是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為前提。我參觀過一家企業(yè)，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產(chǎn)流水線時，卻看見大量發(fā)霉的中藥原材料被粉碎后填入生產(chǎn)槽，中途破損的產(chǎn)品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業(yè)的老板，但老板不以為意，后來發(fā)生了系列質(zhì)量問題被相關(guān)部門查處，目前這家企業(yè)已經(jīng)不存在了。很多好產(chǎn)品已經(jīng)被賣掉，老板已經(jīng)轉(zhuǎn)行做其他生意。相信這種情況一些企業(yè)是存在的。

四． 投機(jī)心理強(qiáng)

一些中小制藥企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營上投機(jī)心理太強(qiáng)，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產(chǎn)品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業(yè)，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準(zhǔn)字號產(chǎn)品說成能根治癌癥，預(yù)防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業(yè)歷經(jīng)多年，仍然龜速發(fā)展，其企業(yè)人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。

有些中小制藥企業(yè)為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業(yè)的想法去經(jīng)營自己的企業(yè)，而不是想短期發(fā)財(cái)。投機(jī)性強(qiáng)的老板很難或者基本不可能做成大企業(yè)，通過投機(jī)行為形成的業(yè)績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。

五． 營銷模式單一。

現(xiàn)在營銷模式很多，但很多中小制藥企業(yè)基本就是用招商、流通或者沒規(guī)劃 的銷售隊(duì)伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業(yè)，就是簡單的通過電話聯(lián)系合作客戶，后期簡單的收款發(fā)貨。銷售隊(duì)伍基本是定好指標(biāo)，分好區(qū)域撒出去，坐等收獲。

這種現(xiàn)象與中小制藥企業(yè)自身的營銷規(guī)劃能力有關(guān)，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內(nèi)涵少，適合自身的優(yōu)勢模式就很難建立。

好的制藥企業(yè)的營銷模式一般是綜合性的，細(xì)分性的，會根據(jù)不同產(chǎn)品特點(diǎn)采取不同的營銷模式，會根據(jù)不同的市場特性采取差異化的區(qū)域營銷模式。

模式是為經(jīng)營服務(wù)的，制定適合企業(yè)、適合產(chǎn)品、適合區(qū)域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。

上述五點(diǎn)反應(yīng)了中小制藥企業(yè)主要存在的問題，那么，中小制藥企業(yè)怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？

面對國內(nèi)醫(yī)藥市場的新形勢，中小制藥企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識醫(yī)藥行業(yè)諸多政策和新的競爭態(tài)勢帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，正確分析評估自身的資源和能力，構(gòu)建真正適合自己的核心競爭力。

中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

中小制藥企業(yè)做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要，現(xiàn)在很多中小制藥企業(yè)的決策層習(xí)慣于跟風(fēng)，那個疾病種類用藥量大就奔那個領(lǐng)域去，于是，很多企業(yè)都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領(lǐng)域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰(zhàn)略發(fā)展。比如我們給一家企業(yè)做營銷項(xiàng)目時，發(fā)展這家企業(yè)請咨詢公司制定的戰(zhàn)略就是進(jìn)入腫瘤、糖尿病、中樞神經(jīng)和心腦血管領(lǐng)域，但是這家企業(yè)自身在這些領(lǐng)域基本沒有優(yōu)勢，產(chǎn)品也較少，研發(fā)基本空白，這種戰(zhàn)略就是形式主義，按照這個戰(zhàn)略發(fā)展下去，這家企業(yè)肯定跑死，我們叫這種戰(zhàn)略為死亡戰(zhàn)略。所以，如果找咨詢公司做戰(zhàn)略，對方的合伙人一定要對醫(yī)藥行業(yè)極度熟悉，最好在醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)十幾年，否則風(fēng)險很大。

好的戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業(yè)機(jī)會，那塊機(jī)會最大就去那一塊，結(jié)果，絕大部分企業(yè)都去那一塊，最終成立陪襯。

筆者史立臣認(rèn)為中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要從六個方面入手：

1. 從自己的資源和能力入手。

你有什么資源，擁有什么能力，這是戰(zhàn)略選擇的根本。在實(shí)際的土壤上做的規(guī)劃要遠(yuǎn)比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規(guī)劃未來可獲得的資源和能力，現(xiàn)在和未來的結(jié)合就形成了戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這時就要聚集資源，構(gòu)建核心競爭力，形成具備現(xiàn)實(shí)意義的企業(yè)愿景。

2. 要構(gòu)建核心競爭力

制藥企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。制藥企業(yè)的核心競爭力，包括技術(shù)創(chuàng)新，模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新等等。核心競爭力的構(gòu)建離不開創(chuàng)新。

比如揚(yáng)子江藥業(yè)就是通過營銷創(chuàng)新獲得了長足發(fā)展，后期又開始構(gòu)建研發(fā)創(chuàng)新能力，現(xiàn)在的揚(yáng)子江藥業(yè)研發(fā)能力很強(qiáng)。

核心競爭力是有層次性的，現(xiàn)在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。

核心競爭力構(gòu)建在戰(zhàn)略里必須描繪出逐步建立的構(gòu)件圖。

3. 營銷模式要有創(chuàng)新

目前的醫(yī)藥行業(yè)，三甲以上的高端醫(yī)療市場是外資合資企業(yè)為主體，國內(nèi)藥企短時間內(nèi)很難有所突破，而醫(yī)藥商業(yè)賄賂問題層出不窮，代金的學(xué)術(shù)營銷仍然是主要模式。基層醫(yī)療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業(yè)博弈能力日益加強(qiáng)，很多原有的模式和已經(jīng)作用漸衰。

未來醫(yī)藥市場競爭取決于市場布局立體化細(xì)分、品牌建設(shè)、營銷體系重構(gòu)、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢等企業(yè)綜合實(shí)力的較量。為此，制藥企業(yè)的營銷創(chuàng)新必須在以下四個方面重點(diǎn)突破:

1)聚焦核心產(chǎn)品

制藥企業(yè)的營銷模式創(chuàng)新一定要和核心產(chǎn)品或者主要發(fā)展產(chǎn)品吻合，不能脫離。比如企業(yè)的主要規(guī)劃產(chǎn)品是專科醫(yī)院，那么做專科醫(yī)院的模式就和普遍的醫(yī)院開發(fā)模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經(jīng)嚴(yán)重不適合制藥企業(yè)的產(chǎn)品銷售。

2)聚焦重點(diǎn)市場

通過立體化的市場布局，對制藥企業(yè)的市場做一次真正的徹底的梳理，根據(jù)自身的產(chǎn)品資源和營銷能力，決定進(jìn)入哪些區(qū)域、哪些層級、哪類終端市場進(jìn)行競爭。制藥企業(yè)一定要對重點(diǎn)市場、目標(biāo)市場進(jìn)行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而形成有效的競爭策略。

3）要和國家和各省醫(yī)藥政策匹配

隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，各級醫(yī)療市場逐步走向規(guī)范。兩票制和反商業(yè)賄賂的諸多政策，將會 加強(qiáng)藥品生產(chǎn)流通秩序的整頓力度，制藥企業(yè)將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機(jī)會參與市場競爭。

同時，基本藥物目錄、定點(diǎn)生產(chǎn)目錄、城市職工醫(yī)療保險目錄、新農(nóng)合目錄、社區(qū)用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業(yè)在政策性市場的主要目標(biāo)。

4）要和營銷體系和營銷團(tuán)隊(duì)特性匹配

4. 要形成真實(shí)的路徑。

很多中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)建基本就是目標(biāo)和愿景，缺乏實(shí)際的路徑，沒有路徑的戰(zhàn)略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實(shí)很簡單但也很復(fù)雜，這不僅要具備熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，更要熟知醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

5. 要進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃。

醫(yī)藥行業(yè)中，產(chǎn)品是戰(zhàn)略的真實(shí)載體，可以說沒產(chǎn)品線規(guī)劃的戰(zhàn)略根本就沒有戰(zhàn)略，現(xiàn)在很多企業(yè)做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃，這是戰(zhàn)略巨大的漏洞。企業(yè)自己做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是由于企業(yè)沒想清楚，而請咨詢公司做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。

產(chǎn)品線規(guī)劃是巨大工程，主體是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人士，包括研發(fā)、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產(chǎn)品線規(guī)劃要在充分研究整個市場的基礎(chǔ)上反復(fù)討論，逐步深入，最終確定。

什么是產(chǎn)品線規(guī)劃？產(chǎn)品規(guī)劃是指產(chǎn)品規(guī)劃人員通過調(diào)查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機(jī)會與風(fēng)險以及市場和技術(shù)發(fā)展態(tài)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司自身的情況和發(fā)展方向，制定出可以把握市場機(jī)會，滿足消費(fèi)者需要的產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）以及實(shí)施該遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的過程。產(chǎn)品規(guī)劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品各類別結(jié)構(gòu)規(guī)劃，產(chǎn)品系列化規(guī)劃，各機(jī)型定位規(guī)劃，產(chǎn)品長度和寬度規(guī)劃，產(chǎn)品生命周期規(guī)劃等。

6. 要形成戰(zhàn)略步驟。

戰(zhàn)略步驟就是在戰(zhàn)略路徑基礎(chǔ)上根據(jù)財(cái)務(wù)年度進(jìn)行劃分，每個財(cái)務(wù)年度做什么，那個部門或者領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，具體責(zé)任和權(quán)利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略領(lǐng)先，行動才可以致勝。

篇5

［關(guān)鍵詞］醫(yī)藥市場營銷；醫(yī)藥市場特點(diǎn)；人才

［中圖分類號］D913 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）27-0166-02

我國對中藥知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)還剛剛起步,但《藥品管理法》明文規(guī)定,國家實(shí)行中藥品種保護(hù)制度,而現(xiàn)行的中藥品種保護(hù)制度存在著諸多不足,制約了中藥產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。WTO 對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)將促進(jìn)我國中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展,并將為我國對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作提供更高的保險系數(shù)。

1 醫(yī)藥市場特點(diǎn)

(1)專業(yè)性：就像我們醫(yī)學(xué)院的口號“健康所系,性命相托”一樣,醫(yī)藥對于現(xiàn)今的人們來說是非常非常重要的,這就需要非常熟悉專業(yè)知識的營銷人員,對于藥品的適應(yīng)癥、配伍禁忌、不良反應(yīng)、藥代動力學(xué)、半衰期、體內(nèi)分布、用法用量等專業(yè)因素認(rèn)真地掌握。它不像一般消費(fèi)品營銷,任何人只要掌握一定的營銷知識、營銷技能便可開展,醫(yī)藥市場營銷人員必須是專業(yè)人士,這是由對消費(fèi)者的社會責(zé)任感和生命價值所要求的。

(2)復(fù)雜性：醫(yī)藥市場營銷的需求對象包含以下幾方面：處方醫(yī)生、藥店店員和一般消費(fèi)者,由于受到產(chǎn)品類別的不同、處方醫(yī)生的處方習(xí)慣不同、消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣的差異和患者病情的差異,醫(yī)藥市場營銷的設(shè)計(jì)思路各不相同；另外,越來越多的新產(chǎn)品上市,加劇了市場的競爭性,營銷需要多層次、多角度考慮；再者,隨著社會化營銷的不斷發(fā)展,醫(yī)藥市場營銷也不斷推出新的營銷模式和新的思路。因此,醫(yī)藥市場營銷的設(shè)計(jì)與實(shí)施變得越來越復(fù)雜。

(3)特殊性：醫(yī)藥市場營銷的特殊性表現(xiàn)在：患者的消費(fèi)需求大多是通過處方醫(yī)生開出的處方實(shí)現(xiàn)的,處方醫(yī)生是消費(fèi)的載體,患者的醫(yī)藥消費(fèi)是通過處方醫(yī)生實(shí)現(xiàn)的,是一種被動消費(fèi),這與一般的主動消費(fèi)是完全不一樣的。隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高,人們的醫(yī)藥消費(fèi)意識不斷增強(qiáng),需求也在不斷提升,無論在消費(fèi)意識、消費(fèi)數(shù)量方面,還是在消費(fèi)質(zhì)量方面都有很大的改變。全國現(xiàn)階段醫(yī)藥消費(fèi)總量為8000億,比30年前增加了幾十倍。過去人們在接受處方的時候不論是何種產(chǎn)品、哪個廠家的只要治療某種疾病便按方購買,現(xiàn)在的消費(fèi)意識已有明顯改變,人們不僅要看什么產(chǎn)地、什么生產(chǎn)商、什么價格、什么包裝、有效期等消費(fèi)細(xì)節(jié),還要注意產(chǎn)品的品牌價值度如何。這是醫(yī)藥市場消費(fèi)需求進(jìn)步的重要表現(xiàn),因此醫(yī)藥市場營銷要隨著消費(fèi)需求的變化而不斷調(diào)整,充分了解熟悉人們對需求的理性態(tài)度,不斷改變盲目依賴處方的習(xí)慣,促進(jìn)醫(yī)藥市場需求的進(jìn)步,為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

(4)差異性：醫(yī)藥市場營銷的差異性主要受以下因素影響：消費(fèi)者的年齡、文化與消費(fèi)層次、城鄉(xiāng)區(qū)域的消費(fèi)差別、產(chǎn)品的附加值高低與品牌價值度、營銷模式的設(shè)計(jì)等。由于我國實(shí)行計(jì)劃生育以來,出生率下降,老年人比例不斷上升,醫(yī)藥市場消費(fèi)的結(jié)構(gòu)主要以老年患者為主。文化層次、消費(fèi)層次高的消費(fèi)者更加注重療效好、安全性高的產(chǎn)品需求,城市與農(nóng)村的消費(fèi)需求差別很大,營銷的設(shè)計(jì)與組織需要嚴(yán)加區(qū)別,高附加值、高品牌度的產(chǎn)品需求大,產(chǎn)品周期長,消費(fèi)者忠誠度高,市場營銷的延伸度長,醫(yī)藥市場營銷由過去單純事件營銷慢慢過渡到關(guān)系營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷,并逐漸向綠色營銷方向發(fā)展。

(5)綜合性：醫(yī)藥市場營銷研究的對象是藥品,因?yàn)樗幤返奶厥庑?導(dǎo)致進(jìn)行醫(yī)藥市場營銷時需要更多方面的知識,這些知識除了常規(guī)的營銷管理知識外,還包括患者心理學(xué)知識、藥品法規(guī)知識、常規(guī)的藥學(xué)知識和醫(yī)學(xué)知識,即在一般管理學(xué)知識的基礎(chǔ)上,還要學(xué)習(xí)很多醫(yī)學(xué)、藥學(xué)、心理學(xué)等方面的知識。

2 中醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)類人才現(xiàn)狀分析

2.1 我國中醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)類人才的培養(yǎng)狀況

我國知識產(chǎn)權(quán)法學(xué)專業(yè)教育起步于20世紀(jì)80年代初期,到目前為止,全國對知識產(chǎn)權(quán)類人才的培養(yǎng)狀況還不容樂觀,設(shè)置知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院的高校有北京大學(xué)、上海大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、暨南大學(xué)和華東政法學(xué)院等五所高校,還有華中科技大學(xué)和中國政法大學(xué)設(shè)立了知識產(chǎn)權(quán)系。其中,除北京大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院和上海大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院成立時間較長(分別成立于1993年10月和1994年秋天)之外,其他院校的知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院(系)都還是近兩年成立的新生事物,短期內(nèi)還無法滿足社會發(fā)展的需要。

據(jù)統(tǒng)計(jì),我國目前高校中每年培養(yǎng)的知識產(chǎn)權(quán)法學(xué)專業(yè)的人才還不足千人,已經(jīng)畢業(yè)的受過正規(guī)教育的知識產(chǎn)權(quán)人才總共只有2000人左右,上過知識產(chǎn)權(quán)選修課的學(xué)生不到學(xué)生總數(shù)的5％。這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足各行各業(yè)對該知識產(chǎn)權(quán)專業(yè)人才的需求。

2.2 中醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)類人才培養(yǎng)目前存在的問題

①對中醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)類人才培養(yǎng)的緊迫性認(rèn)識不足。②知識產(chǎn)權(quán)課程還沒有完全走進(jìn)中醫(yī)院校。③中醫(yī)藥企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)類人才的培養(yǎng)態(tài)度不積極。④社會各界對中醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)類人才的培養(yǎng)沒有形成合力。⑤缺乏必要的教材和合理的課程結(jié)構(gòu)。⑥不注重對學(xué)生技術(shù)背景的要求。

3 中醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)對策

3.1 增強(qiáng)產(chǎn)權(quán)國地位

總體來看,我國“自主知識產(chǎn)權(quán)”的擁有及利用上,不占優(yōu)勢,而要增強(qiáng)我們的地位，至少使我們避免處于劣勢的地位,有兩條路可走。一是力爭在國際上降低現(xiàn)有專利、商標(biāo)、版權(quán)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)水平；二是力爭把中國占優(yōu)勢而國際上還不保護(hù)(或者多數(shù)國家尚不保護(hù))的有關(guān)客體納入國際知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的范圍,以及提高中國占優(yōu)勢的某些客體的保護(hù)水平。從《伯爾尼公約》的修訂過程和TRIPS協(xié)議的形成歷史看,走第一條路幾乎不可能。

就第二條路來說,現(xiàn)有知識產(chǎn)權(quán)制度對生物技術(shù)等高新技術(shù)成果的專利、商業(yè)秘密等保護(hù),促進(jìn)了發(fā)明創(chuàng)造；現(xiàn)有知識產(chǎn)權(quán)制度對計(jì)算機(jī)軟件、文學(xué)作品(包含文字作品及視聽作品等)的版權(quán)保護(hù),促進(jìn)了工業(yè)與文化領(lǐng)域的智力創(chuàng)作。但在保護(hù)今天的各種智力創(chuàng)作與創(chuàng)造之“流”時,人們在相當(dāng)長的時間里忽視了對它們的“源”的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù),則不能不說是一個缺陷。而傳統(tǒng)知識,尤其是民間的表達(dá)成果,正是這個“源”的重要組成部分。

3.2 加強(qiáng)“地方傳統(tǒng)醫(yī)藥”的保護(hù)

“地方傳統(tǒng)醫(yī)藥”的保護(hù),雖然亞、非一些發(fā)展中國家早就提出,卻是在1998年印度學(xué)者發(fā)現(xiàn)了某些發(fā)達(dá)國家的醫(yī)藥、化工公司把印度的傳統(tǒng)藥品拿去,幾乎未加改進(jìn)就申請了專利這一事實(shí)后,在發(fā)展中國家引起了更大的關(guān)注。

篇6

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥營銷 模式 利弊

在我國，醫(yī)藥營銷行業(yè)無論是在營銷渠道還是在渠道管理方法方面都已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和方法。然而，隨著新醫(yī)改的頒發(fā)，醫(yī)藥營銷行業(yè)必然面臨著行業(yè)的洗牌，其市場會出現(xiàn)大幅度的調(diào)整，市場競爭過程中出現(xiàn)更明顯的優(yōu)勝劣汰現(xiàn)象，營銷渠道的管理在很大程度上被重新調(diào)整和完善，轉(zhuǎn)型了營銷思路，將醫(yī)藥帶進(jìn)了一個新的營銷時代。

一、醫(yī)藥營銷渠道模式的利弊分析

（一）全國總經(jīng)銷模式

（1）全國總營銷模式的涵義：醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在全國范圍內(nèi)以一家總商為主，專門推廣和銷售藥廠中的一種或多種品牌藥品。（2）全國總營銷模式的優(yōu)勢：分工明確、利益明確是全國總營銷渠道的顯著優(yōu)點(diǎn)；總具備非常雄厚的資金以及豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，其主要職責(zé)是市場推廣和宣傳其品牌，新品的研發(fā)和其他藥品的推廣是現(xiàn)階段醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的重點(diǎn)工作；醫(yī)藥營銷問題作為全國總所負(fù)責(zé)的事情，使醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品風(fēng)險得到了解決，全國總擔(dān)負(fù)了一些資金貨款的風(fēng)險[1]。（3）全國總營銷模式的缺點(diǎn)：全國總掌握了醫(yī)藥生產(chǎn)廠商的經(jīng)濟(jì)命脈，因此其很容易被脅迫；并且一些總可能會為了短期利益而不顧醫(yī)藥的品牌形象，此外，醫(yī)藥廠商不能全面監(jiān)督和管控總的市場營銷，因此在很大程度上影響了醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（二）區(qū)域總營銷模式

（1）區(qū)域總營銷模式的涵義：藥廠采取自行解決的辦法進(jìn)行分銷，將區(qū)域總的地區(qū)優(yōu)勢充分的利用起來，保證醫(yī)藥產(chǎn)品可以強(qiáng)勢進(jìn)駐市場。（2）區(qū)域總營銷模式的優(yōu)勢：此模式可以在產(chǎn)品風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁的時候，避免商出現(xiàn)集權(quán)的情況，可以對醫(yī)藥品牌的宣傳力度和效果進(jìn)行時時監(jiān)督。（3）區(qū)域總營銷模式的缺點(diǎn)：區(qū)域總同時多個品牌是比較常見的事情，因此商的精力比較分散，沒有搭理宣傳藥廠醫(yī)藥，欠缺營銷力度，導(dǎo)致藥廠失去市場先機(jī)。

（三）醫(yī)藥廠家自銷模式

（1）廠家自銷模式的涵義：此種模式是諸多模式中最常見的渠道模式之一。藥廠組建自己的營銷中心或營銷公司，對區(qū)域市場銷售和營銷渠道維護(hù)親自負(fù)責(zé)。大規(guī)模，資金雄厚的大中型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)可以采取此種營銷模式，他們利用自己的銷售團(tuán)隊(duì)宣傳自己的品牌宣傳，進(jìn)行市場推廣和維護(hù)。（2）廠家自銷模式的優(yōu)勢：此模式可以實(shí)現(xiàn)品牌的自主銷售，銷售與藥廠生產(chǎn)站保持一致，藥廠的意志起決定性作用，有益于貫徹落實(shí)藥廠的管理政策；藥廠可以對市場的動態(tài)及時了解，方便動態(tài)整改營銷策略；藥廠與客戶終端的直接交流在很大程度上加強(qiáng)了，可以很好的維護(hù)營銷渠道[2]。（3）廠家自銷模式的缺點(diǎn)：此種模式需要耗費(fèi)很大的人力、物力、財(cái)力，由生產(chǎn)開始一直到售后需要管理的事情太多，流程比較復(fù)雜。

二、醫(yī)藥營銷模式的加強(qiáng)對策

（一）醫(yī)藥營銷中間商的改進(jìn)

營銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜、覆蓋面大是醫(yī)藥營銷行業(yè)具備的特點(diǎn)，各種營銷中間商都混雜在市場中，因此會出現(xiàn)很多不確定的因素，醫(yī)藥行業(yè)會因?yàn)檫@些不確定的因素發(fā)展緩慢。所以要慎重選擇中間商，將中間商選擇的標(biāo)準(zhǔn)把握住，注意其具備的銷售經(jīng)驗(yàn)，渠道規(guī)模，經(jīng)營實(shí)力等。與此同時，中間商需要不斷的采取措施將自身的營銷實(shí)力強(qiáng)化。第一，人員素質(zhì)的提高，培養(yǎng)人員的醫(yī)藥專業(yè)知識和營銷技巧，將人員的綜合能力提高。第二，網(wǎng)絡(luò)營銷資源的開發(fā)，樹立與時俱進(jìn)的營銷理念，將信息時代的高科技網(wǎng)路營銷應(yīng)用其中，將藥品的市場流通率增加，同時將銷售成本降低。根據(jù)上述操作就可以實(shí)現(xiàn)中間商發(fā)揮自己在醫(yī)藥營銷市場與藥廠間的強(qiáng)力合作作用，從而免于被市場淘汰。

（二）營銷活力的提升

與醫(yī)院終端市場相比，第三方終端市場的門檻較低，在新醫(yī)改政策的推動下，第三方終端市場的巨大的潛力將顯示出來。由于巨大的市場潛力與低下的醫(yī)療機(jī)構(gòu)購買能力之間存在比較尖銳的矛盾，企業(yè)知識片面的追求市場利潤，大量廉價產(chǎn)品涌入到市場中，出現(xiàn)用藥品種單一等不利因素，面對第三終端市場部分醫(yī)藥企業(yè)無計(jì)可施。部分醫(yī)藥企業(yè)與商業(yè)渠道、物流公司合作實(shí)現(xiàn)營銷資源的共享，由于對方具備比較完善的配送渠道，因此其實(shí)現(xiàn)了雙贏。除此之外，其還可以在農(nóng)村開展一些相關(guān)的宣傳活動，將企業(yè)的營銷活力提升，以塑造良好的品牌形象。

（三）將導(dǎo)向設(shè)置為顧客價值最大化，實(shí)現(xiàn)資源的高效整合

最大限度地提高終端顧客的讓渡價值就是顧客價值營銷管理。企業(yè)采取措施為終端顧客創(chuàng)造價值，將終端需求拉動起來，同時培養(yǎng)終端顧客的品牌偏好，將市場占有率提高，企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要應(yīng)該采取措施實(shí)現(xiàn)自身的資源的有效整合[3]。進(jìn)行企業(yè)的整合營銷時，必須分析可以提高企業(yè)實(shí)力的資源，進(jìn)行有效的整合，將顧客的整體價值提升就是整合的目的所在，從而將顧客的貨幣、時間、體力以及精神等成本降低。通過整合營銷實(shí)現(xiàn)顧客價值最大化的市場營銷模式的構(gòu)建。

三、結(jié)束語

在我國，醫(yī)藥營銷行業(yè)無論是在營銷渠道模式還是在市場環(huán)境方面都已經(jīng)發(fā)展的比較成熟了，新醫(yī)改推動了醫(yī)藥營銷行業(yè)的蓬勃發(fā)展。醫(yī)藥營銷渠道模式的改革工作不斷深化，醫(yī)藥營銷渠道的管理不斷得到完善。未來發(fā)展過程中，醫(yī)藥營銷行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出多元化、全面化的特點(diǎn)，人們會看到一個全新的醫(yī)藥行業(yè)，隨著醫(yī)藥營銷渠道模式的不斷創(chuàng)新發(fā)展，更加保證了老百姓的需求可以得到滿足。

參考文獻(xiàn)：

[1]屈伸，陳玉文.新醫(yī)改背景下的醫(yī)藥第三終端市場發(fā)展趨勢探討[J].中國藥業(yè)，2013，（08）.

篇7

傳統(tǒng)的醫(yī)藥保健品（以下簡稱藥品）三級分銷體系是指藥品出廠后，嚴(yán)格遵從由多級經(jīng)銷商（通常是省級總經(jīng)銷、地級經(jīng)銷商、縣級醫(yī)藥站）批發(fā)轉(zhuǎn)賣到醫(yī)院和藥店等藥品零售終端，然后再由零售終端出售給用藥消費(fèi)者的一種銷售模式（見表1）。因?yàn)檫@種模式，從上游到下游呈漏斗型，它包含了由生產(chǎn)廠家到多級經(jīng)銷商、由多級經(jīng)銷商到零售終端、再由零售終端到最終消費(fèi)者這三個層級的分銷環(huán)節(jié)，所以通常稱之為三級分銷體系。

顯而易見，三級分銷模式是一種高重心的營銷模式。在這個分銷體系中，從上游到下游呈漏斗型。上游的分銷客戶總是比下游的分銷客戶規(guī)模要大，實(shí)力要強(qiáng)。整個分銷體系的重心處在位于流通渠道上游的中間商（即省、地、縣級經(jīng)銷商），這也就決定了在藥品銷售過程中，該體系的重點(diǎn)客戶是經(jīng)銷商而非零售終端，更不是消費(fèi)者。重點(diǎn)工作是向經(jīng)銷商批量調(diào)撥藥品，而不是協(xié)同零售終端使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)最終銷售。

傳統(tǒng)三級分銷體系弊端凸現(xiàn)

眾多的藥品生產(chǎn)廠家之所以普遍采取三級分銷模式，除了歷史原因外，更重要的是這種營銷模式實(shí)現(xiàn)的是經(jīng)銷大戶的批量銷售，銷售數(shù)量多、業(yè)務(wù)筆數(shù)少，客戶規(guī)模大、數(shù)量小；區(qū)域營銷的主要管理對象就是總經(jīng)銷商，非常便于市場營銷工作的開展和客戶日常管理工作的進(jìn)行；在降低應(yīng)收賬款管理成本和風(fēng)險上具有其他深度分銷、密集分銷等模式所不能及的優(yōu)勢。

但是，隨著營銷環(huán)境的變化以及整體營銷水平的發(fā)展，三級分銷這種營銷模式的弊端也日漸顯現(xiàn)出來：

首先，它雖然帶來了“批量銷售”，但那并非真正意義上的銷售，而只是存放產(chǎn)品的倉庫發(fā)生了轉(zhuǎn)移而已；同時，這些所謂的批量銷售也都是產(chǎn)品的自然銷售，而非通過藥品供應(yīng)商的主動推廣宣傳來實(shí)現(xiàn)。

其次，由于流通環(huán)節(jié)太多，從總經(jīng)銷商到二、三級經(jīng)銷商，產(chǎn)品每進(jìn)入下一個流通環(huán)節(jié)，其銷售價格勢必上揚(yáng)，層層加價使得經(jīng)營藥品的利潤空間逐級縮小，到了醫(yī)院、藥店等銷售環(huán)節(jié)，利潤空間對經(jīng)營者毫無吸引力，這非常不利于藥品、特別是成熟的大眾普藥的銷售。

第三，從表1中我們不難發(fā)現(xiàn)，藥品從生產(chǎn)廠家的倉庫到消費(fèi)者手上，通常必須經(jīng)過5個大的流通環(huán)節(jié)。過多的流通環(huán)節(jié)會影響產(chǎn)品的上市速度，特別是大大降低了新特藥品進(jìn)入終端與消費(fèi)者見面的速度，從而延誤了產(chǎn)品最佳的銷售時機(jī)，延長了資金的回籠周期。

多元化分銷格局逐漸形成

催生醫(yī)藥多元化分銷格局形成的主要原因是，我國的醫(yī)藥行業(yè)的宏觀營銷環(huán)境發(fā)生了“多元性”的變化： 首先，醫(yī)藥企業(yè)體制的多元化。原有的國有體制的醫(yī)藥企業(yè)逐步退出醫(yī)藥市場的主導(dǎo)地位，取而代之的是按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度經(jīng)營，按照先進(jìn)的營銷理念運(yùn)作的三資企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營企業(yè)等新的生力軍。這些企業(yè)運(yùn)行機(jī)制靈活，能緊跟先進(jìn)的營銷思想，運(yùn)用先進(jìn)的營銷工具，有一種打破不適應(yīng)市場發(fā)展需要的舊營銷體系進(jìn)行營銷創(chuàng)新的欲望。

其次，醫(yī)藥市場的多元化。醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展至今，既有傳統(tǒng)的醫(yī)藥批發(fā)市場，也有新興的醫(yī)藥物流市場；既有買方掌握主動權(quán)的醫(yī)藥經(jīng)銷市場，也有賣方掌握主動權(quán)的招商市場；同時，還有現(xiàn)款、現(xiàn)貨、現(xiàn)場辦公的現(xiàn)實(shí)醫(yī)藥市場，以及通過互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)等手段實(shí)現(xiàn)的虛擬醫(yī)藥交易平臺。不同形式的醫(yī)藥市場呼喚與之匹配的分銷模式誕生。

第三，分銷主體需求的多元化。主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

1.上游生產(chǎn)商的需求發(fā)生了變化，他們要的是產(chǎn)品的最終銷售而不是“庫存轉(zhuǎn)移”。生產(chǎn)商對經(jīng)銷商的要求不僅僅是接貨、回款、把貨發(fā)給下游的商戶。他們開始強(qiáng)調(diào)終端銷售，要求經(jīng)銷商必須像呵護(hù)自己的孩子一樣，對經(jīng)銷的產(chǎn)品進(jìn)行精心培育，對目標(biāo)市場進(jìn)行精耕細(xì)作，否則，經(jīng)銷商的產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，特別是新產(chǎn)品的權(quán)最終將被挑剔的生產(chǎn)商慢慢收回。

2.下游分銷商的需求發(fā)生了變化，他們不僅要求物美價廉還要求品種齊全。如果上游批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品價格低廉但品種并不齊全，它同樣會使下游分銷商四處求購而加大采購成本。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變得與降低供貨價格同等重要。上游經(jīng)銷商“有什么賣什么”的運(yùn)作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其下游分銷商多品種一步到位的采購要求。收集自己下游分銷商的產(chǎn)品需求信息，代替下游分銷商采購并儲存，做下游分銷商的“采購商”，這樣的上游供應(yīng)商勢必越來越受下游分銷商的青睞。

第四，流通行業(yè)結(jié)構(gòu)的多元化。藥品自選式大賣場和24小時社區(qū)藥店等藥品零售終端在快速成長，其規(guī)模之大、價格之廉、品種之多、管理之嚴(yán)格、服務(wù)水準(zhǔn)之高，可以說已經(jīng)成了經(jīng)銷商的競爭對手而非合作伙伴。制造商的密集深度分銷和渠道扁平化直營政策，大大縮短了藥品的流通渠道。這使得經(jīng)銷商前有堵截（興起的零售終端）、后有追兵（營銷重心直接面對終端的生產(chǎn)廠家）。新的市場游戲規(guī)則給處于藥品供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的營銷主體提出了新的營銷課題。

本來就弊端凸現(xiàn)的三級分銷體系，在這種多元化的宏觀營銷環(huán)境下，勢必由市場營銷的舞臺中央退向舞臺邊緣，取而代之的是多元化的分銷體系。

多元化分銷體系的主要模式及特點(diǎn)分析

在新的營銷環(huán)境下，醫(yī)藥分銷呈現(xiàn)出多元化的格局，其中幾種占主要地位的分銷模式是：經(jīng)銷商組合模式、終端直營模式、廠商終端聯(lián)盟模式、經(jīng)銷直營結(jié)合模式和直銷模式。

經(jīng)銷商組合模式

采取這種營銷模式的藥品供應(yīng)商，大多數(shù)會綜合考慮經(jīng)銷商的配送半徑、主推品種類型、主要下游客戶類型等與產(chǎn)品銷售掛鉤密切等因素，挑選那些在傳統(tǒng)的三級分銷模式中處于二、三級地位的醫(yī)藥經(jīng)銷商，建立一個由2家～3家有助于自身產(chǎn)品銷售工作開展的經(jīng)銷商組成經(jīng)銷商組合。雖然單個的組合經(jīng)銷商的實(shí)力、規(guī)模不一定強(qiáng)過原來的總經(jīng)銷商，甚至還要弱很多，但他們卻能將產(chǎn)品的銷售工作依照供應(yīng)商的要求和思想做細(xì)做透。一些實(shí)力較弱規(guī)模較小的中小型生產(chǎn)商，在產(chǎn)品銷售過程中通常得不到那些強(qiáng)勢一級經(jīng)銷商的重視與支持，就更應(yīng)選擇這種適合自己“胃口”的經(jīng)銷商來進(jìn)行組合。組合后的這些經(jīng)銷商，每一家都直接與生產(chǎn)廠家建立買賣關(guān)系，不再是以前三級分銷體系中的那種上下游的供銷合作關(guān)系，而是一種并列的平等競爭關(guān)系（見表2）。

終端直營模式

終端直營是指藥品生產(chǎn)廠家從源頭上壓縮產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，拋開各級中間商，直接運(yùn)作藥品零售終端，特別是醫(yī)院終端。這樣，產(chǎn)品銷售的利潤空間就掌握在生產(chǎn)商手中。這種做法一方面有利于生產(chǎn)廠家將終端促銷、客情維護(hù)、賣場陳列、營業(yè)員培訓(xùn)等實(shí)現(xiàn)最終銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都做到位；另一方面，也有利于集中人、財(cái)、物宣傳自身企業(yè)，建立品牌形象，最終形成品牌產(chǎn)品的營銷優(yōu)勢。這種模式比較適合于那些銷售新特藥品或資金實(shí)力較雄厚的醫(yī)藥企業(yè)，因?yàn)樗枰欢ǖ睦麧櫩臻g和營銷經(jīng)費(fèi)作為支持（見表3）。

廠商終端聯(lián)盟模式

越來越多的省級總經(jīng)銷商開始在自有市場上自建終端營銷隊(duì)伍，越過二、三級批發(fā)商或區(qū)級配送商，將銷售矛頭直接指向零售終端。這樣，一方面便于對的產(chǎn)品進(jìn)行精耕細(xì)作，以贏得更多更好的產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)；另一方面，以更加精細(xì)化的服務(wù)吸引能給自己帶來最終銷售的終端型客戶。從實(shí)際情況來看，很多生產(chǎn)商都樂意與這樣的經(jīng)銷商結(jié)成一種營銷聯(lián)盟：由熟悉渠道的經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)渠道疏通工作（主要是產(chǎn)品的進(jìn)場、分店的配送、藥品的上柜等讓消費(fèi)者“買得到”的前期工作）；自己因?yàn)槭煜ぎa(chǎn)品（或產(chǎn)品的營銷思路和政策），則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的促銷工作（主要是軟硬終端的建設(shè)、客情關(guān)系的維護(hù)、終端賣場的促銷等，讓消費(fèi)者“愿意買”、讓營業(yè)員“愿意賣”等后期跟進(jìn)工作）。對醫(yī)藥生產(chǎn)商特別是那些對目標(biāo)市場還不太熟悉、對目標(biāo)客戶還不能牢牢掌控的生產(chǎn)商來說，終端聯(lián)盟模式可以說是一種可行的雙贏合作模式（見表4）。

經(jīng)銷直營結(jié)合模式

經(jīng)銷直營結(jié)合模式是指生產(chǎn)廠家的第一供應(yīng)商既有經(jīng)銷商，也有零售商，區(qū)域市場的供應(yīng)鏈有長有短。經(jīng)銷直營結(jié)合模式產(chǎn)生的直接原因主要有兩點(diǎn)：

首先，是新興的交易方式的推動，如招商。由于招商是一種由生產(chǎn)商掌握主動權(quán)，方承擔(dān)一定風(fēng)險但享受較大利潤空間的現(xiàn)款現(xiàn)貨的藥品營銷模式。招商主體關(guān)注的是分銷客戶是否是現(xiàn)款進(jìn)貨，并不關(guān)注它是經(jīng)銷商還是零售商,因此大多數(shù)招商的生產(chǎn)廠家，既向經(jīng)銷商、又向零售終端供貨。

其次，是生產(chǎn)廠家在不同市場的不同操作思路。比如，有實(shí)力的生產(chǎn)廠家為了把市場做深做透，常常實(shí)施通路精耕策略，自己操作終端；實(shí)力不夠的生產(chǎn)廠家，在目標(biāo)市場上只好借助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)；此外，還有些廠家有重點(diǎn)市場與非重點(diǎn)市場之分，重點(diǎn)市場抓到了終端層面，而非重點(diǎn)市場只顧及到經(jīng)銷商這一級(見表5)。

直銷模式

直銷模式是指生產(chǎn)廠家跳過所有經(jīng)銷商、零售商環(huán)節(jié)，直接向最終消費(fèi)者出售藥品的一種銷售模式（見表6）。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥營銷；關(guān)系營銷；應(yīng)用

近年來，醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展，成為我國的一個朝陽產(chǎn)業(yè)。醫(yī)藥營銷不斷轉(zhuǎn)變營銷模式，由以管理為本的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咝Я蛥f(xié)同執(zhí)行能力的現(xiàn)代模式。正是隨著藥市場規(guī)范化、規(guī)模化、法制化，醫(yī)藥營銷的管理化、系統(tǒng)化、學(xué)術(shù)化也不斷加快步伐來適應(yīng)醫(yī)藥營銷所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。本文是為提高醫(yī)藥營銷的業(yè)務(wù)水平，如何引進(jìn)關(guān)系營銷，轉(zhuǎn)變其宗旨，提高服務(wù)質(zhì)量做出的闡述。

1、 關(guān)系營銷是市場營銷觀念的一次理性成長。

關(guān)系營銷是對傳統(tǒng)營銷觀念的發(fā)展。它是以持久地把握隱藏其背后的復(fù)雜利益關(guān)系為關(guān)鍵，從而持久的贏得一個市場，創(chuàng)造使這種利益關(guān)系牢固保持和發(fā)展的條件、環(huán)境和內(nèi)在機(jī)制。首先，在宏觀上，關(guān)系營銷概念表明：市場營銷將會產(chǎn)生一系列影響在眾多領(lǐng)域。其次，在微觀上，市場營銷的重心已經(jīng)從交易轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)系，企業(yè)與顧客的相互聯(lián)系發(fā)生質(zhì)的變化。總之，由于企業(yè)營銷是一個與消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商、競爭者、政府組織、社會組織互動作用的過程，因此企業(yè)的營銷發(fā)展必須放在社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中考慮

企業(yè)營銷始終應(yīng)該將建立與發(fā)展同相關(guān)個人及組織的關(guān)系作為營銷的重中之重，研究人員發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅要重視滿足消費(fèi)者需要，更要注重隱藏在復(fù)雜與廣泛的銷售背后的不可控因素。尤其是在營銷過程中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該兼顧傳統(tǒng)4p營銷組合與人員管理、進(jìn)程管理、顧客服務(wù)等匹配過程。人們認(rèn)為，企業(yè)營銷就是企業(yè)利用可控內(nèi)部因素；對不可控外部因素做出相適應(yīng)的調(diào)整步驟，從而促進(jìn)產(chǎn)品銷售的過程。基于上述認(rèn)識，關(guān)系營銷概念是市場營銷的一次發(fā)展，一次升級，是一個更廣泛的概念。

2、 我國醫(yī)藥營銷運(yùn)作中存在的主要問題

現(xiàn)在，我國的醫(yī)藥企業(yè)在營銷運(yùn)用中存在諸多問題：

問題1：缺乏對客戶以外的各種關(guān)系的明確認(rèn)識。很多醫(yī)藥企業(yè)只顧當(dāng)前客戶，不善于開發(fā)與當(dāng)前客戶有關(guān)聯(lián)的潛在客戶。

問題2：沒有明確的市場定位理念。

問題3：忽視醫(yī)藥營銷中的員工彼此關(guān)系。完整的醫(yī)藥體系尚未健全，人為因素影響重大，因此，員工溝通一直是企業(yè)關(guān)系的重中之重，醫(yī)藥企業(yè)卻往往忽視員工彼此間的聯(lián)系。

問題4：實(shí)施基本客戶戰(zhàn)略缺乏相應(yīng)的策略，對客戶僅僅是單純的物質(zhì)投入，缺乏必要的溝通技巧。

3、 醫(yī)藥營銷的實(shí)質(zhì)關(guān)系營銷

第一、醫(yī)藥的市場營銷也是關(guān)系營銷的一種，這就表明醫(yī)藥營銷不能只在傳統(tǒng)上和方法中營銷，而應(yīng)順應(yīng)潮流，從產(chǎn)品出發(fā)，以4P基礎(chǔ)為契機(jī)、兼顧服務(wù)管理、人事管理和市場力量匹配管理。原因如下：①醫(yī)藥產(chǎn)品的同質(zhì)性、服務(wù)與產(chǎn)品的同一性等，使醫(yī)藥企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，這就要求醫(yī)藥企業(yè)不斷改進(jìn)以滿足客戶多層次需要。②進(jìn)程管理是重要因素，由于不同要素協(xié)同作用性較強(qiáng)，使得對營銷的分析和全過程的協(xié)調(diào)管理顯得尤為重要。③因?yàn)獒t(yī)藥營銷人員與顧客經(jīng)常接觸，員工素質(zhì)和工作表現(xiàn)是經(jīng)營成果的重要因素因而人員管理成為營銷管理的重要內(nèi)容。

第二、由于醫(yī)藥營銷的各個關(guān)系主體至關(guān)重要，使醫(yī)藥產(chǎn)品的市場必須把握協(xié)調(diào)、優(yōu)化與各種關(guān)系主體的中心環(huán)節(jié)，充分注意各種力量的協(xié)調(diào)，從而決定了營銷各個關(guān)系主體對關(guān)系營銷的實(shí)質(zhì)有著決定性的影響。其原因如下：①醫(yī)藥營銷過程的中心是維護(hù)與客戶的關(guān)系②處理好與醫(yī)藥管理部門、同業(yè)、媒體的關(guān)系是醫(yī)藥企業(yè)良好發(fā)展的保證。③能否處理好企業(yè)與員工關(guān)系是醫(yī)藥企業(yè)營銷成敗與否的將決定因素。

總之，優(yōu)化協(xié)調(diào)基本關(guān)系是醫(yī)藥營銷活動的基本環(huán)節(jié)，是醫(yī)藥企業(yè)營銷的核心。

4.關(guān)系營銷在醫(yī)藥營銷中的運(yùn)用

為了保證關(guān)系營銷在醫(yī)藥營銷中有效運(yùn)作，須考慮多種因素：

第一、解決好市場定位問題，在關(guān)系營銷中，市場定位就是醫(yī)藥企業(yè)與特定顧客群體的定位，在確定自身市場定位時，需考慮市場環(huán)境，自身特色等各種綜合因素。在我國，由于各種實(shí)力、歷史形成格局以及自身?xiàng)l件的差異，在確定市場定位時做出如下策略：①采用市場滲透策略，利用自身優(yōu)勢積極開拓新市場和海外市場等方式來適度擴(kuò)大市場規(guī)模②根據(jù)客戶需要增加藥品種類，提高服務(wù)質(zhì)量；增設(shè)辦事處，并密切注意競爭對手的動向，及時做出調(diào)整，以此方式來保持和擴(kuò)大市場份額③采取成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。

第二、注意內(nèi)部營銷，創(chuàng)造發(fā)展動力。樹立“以人為本”的實(shí)施戰(zhàn)略，做到“善待顧客，首先善待員工”。這就要求必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威和員工自主性的，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共同參與意識、共同的價值理念、共同的歸屬感，并且為員工提供發(fā)展機(jī)遇和條件。與此同時，處理好行業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系，應(yīng)明確責(zé)任分工，各司其職，在做好本職工作的同時注重合作，共同創(chuàng)造企業(yè)利益。

第三、維護(hù)好客戶群體。任何一家醫(yī)藥企業(yè)都會注重基本客戶的維護(hù)，再選準(zhǔn)客戶后，建立長期關(guān)系的基礎(chǔ)和條件，并在此基礎(chǔ)上建立互惠互利，彼此充分了解和信任的合作關(guān)系。隨著時代的進(jìn)步，不僅要注重基本客戶的維護(hù)也應(yīng)注重與基本客戶關(guān)聯(lián)的潛在客戶的發(fā)掘，因此應(yīng)全面建立健全對客戶的關(guān)系全面、科學(xué)的管理，而這種關(guān)系管理的核心是通過醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一的運(yùn)作，達(dá)到對客戶信息的集中收集、及時傳達(dá)、迅速反饋，服務(wù)顧客，使顧客滿意。

第四、注重開拓“大顧客”和“大市場”，營銷者不僅關(guān)注自己的消費(fèi)群體，同時應(yīng)注意與自己有重大利益關(guān)系的主體，把與自身有聯(lián)系的關(guān)系主體看做營銷對象，實(shí)施整體的營銷戰(zhàn)略和策略。為此應(yīng)做到以下三點(diǎn)：正確處理與上級部門關(guān)系；正確處理與同業(yè)關(guān)系；媒體的紐帶關(guān)系至關(guān)重要，也是獲得信息的重要途徑，因此也要正確處理與媒體關(guān)系。（作者單位：寶雞天健醫(yī)藥有限公司）

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一言以蔽之，大家都希望在日益縮小的份額中攫取一塊豐腴的“肥肉”，抓住絕佳時機(jī)。在這種大環(huán)境下，差異化市場理念逐漸被眾多企業(yè)家信奉為救世主，但是究竟如何來實(shí)現(xiàn)差異化營銷？差異化市場理念如何做到有所為，有所不為？什么境況下實(shí)行，何時何地實(shí)行……這些細(xì)節(jié)都是值得坐下來仔細(xì)探討的重大事情，也是營銷實(shí)現(xiàn)差異化進(jìn)而最大化創(chuàng)造價值的根本。

差異化營銷策略，企業(yè)的追求

曾經(jīng)有許多從事OTC、保健品生產(chǎn)的企業(yè)向藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)咨詢，近年來醫(yī)藥保健品市場競爭激烈，好多產(chǎn)品只做一、二年就死了！新興中小企業(yè)則不斷往上擠，競爭壓力日益加大。在這樣的背景下，他們不希望成為市場的落伍者，更不愿意被市場所淘汰，因此，希望能夠找到一種產(chǎn)異化的發(fā)展思路，從目前大眾化的營銷模式中找到一個新的定位點(diǎn)，從而推動企業(yè)的迅速發(fā)展。

作為醫(yī)藥保健品企業(yè)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較普通，以O(shè)TC、保健品和普通食品為主，屬于大眾化的藥補(bǔ)、食補(bǔ)體系，這在企業(yè)中實(shí)在是平淡無奇。所以，很多企業(yè)都在走一條差異化營銷之路——切入醫(yī)藥保健品專業(yè)市場，打造一個專業(yè)化的強(qiáng)勢品牌，從而形成品牌、產(chǎn)品、商標(biāo)、利潤四位一體的結(jié)構(gòu)。

然而，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)對此有不同的看法。從思路上看，一些企業(yè)希望通過差異化的市場定位，在行業(yè)中針對特定市場打造專業(yè)化的品牌，從同質(zhì)化的競爭格局中脫穎而出，這是一條通向快速成長的正確方向，但是，如果繼續(xù)采用一成不變的策略細(xì)分市場進(jìn)行營銷定位，將企業(yè)品牌打造成與其他企業(yè)相似的專業(yè)品牌的思路，無疑，沒有跳出圈子來，存在4個局限：

一、市場局限。醫(yī)藥保健品的消費(fèi)群購買行為和態(tài)度多樣化，市場產(chǎn)品眾多，市場難以在同質(zhì)化競爭中走出來，需要差異化的市場策略。

二、規(guī)模局限。OTC、保健品市場定位與區(qū)隔異常明顯，具有人群特定性和客戶不穩(wěn)定性，企業(yè)要做出規(guī)模，急需差異化的產(chǎn)品定位，以此來吸引一部分潛在消費(fèi)市場，提高整體盈利水平。

三、競爭局限。市場中的主打品牌和低端產(chǎn)品，將對新興企業(yè)帶來雙重壓力，面對前有狼后有虎的競爭格局，企業(yè)要走創(chuàng)新、差異化道路，擺脫受困局面。

四、機(jī)會局限。由于市場相對縮小，抵御風(fēng)險能力大大下降，企業(yè)因此在國內(nèi)外市場競爭中失去一部分有利的機(jī)會。

其實(shí)，中國醫(yī)藥保健品市場本身的容量和發(fā)展空間是相當(dāng)可觀的，只是行業(yè)品牌非常分散，營銷運(yùn)作體系很粗放，整體競爭水平還處于較低的層次，致使企業(yè)仍然在較大的機(jī)會面前顯得捉襟見肘。就目前而言，企業(yè)的整體營銷運(yùn)作模式非常粗放，基本上屬于依靠模仿推出同質(zhì)化的產(chǎn)品，制定較低的供貨價格，提供進(jìn)貨返利和年終返利等銷售政策，主要依賴經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)體系，通過批發(fā)流通體系進(jìn)行廣泛分銷。

模式的陳舊，產(chǎn)品的單一，僅僅依靠價格驅(qū)動，導(dǎo)致企業(yè)對市場的駕馭能力非常薄弱，其實(shí)，企業(yè)完全可以依靠系統(tǒng)的營銷運(yùn)作來提升核心能力，不必通過狹窄的細(xì)分市場策略來運(yùn)營。如果在這個階段定位于單一的功效細(xì)分市場，只有同質(zhì)化而忽略差異化，等于過早將自己局限在有限的市場空間內(nèi)，進(jìn)而喪失其他更大容量的市場，同時也會失去快速成長的機(jī)會。

目前，一些企業(yè)希望全力拓展細(xì)分的功效市場的戰(zhàn)略思路，與是否將企業(yè)品牌作為一個專業(yè)品牌并沒有直接的關(guān)聯(lián)，而更多取決于企業(yè)的區(qū)域和渠道拓展戰(zhàn)略，只要在消費(fèi)市場建立完善的區(qū)域差異化分銷體系，合理設(shè)計(jì)差異化區(qū)域渠道分銷結(jié)構(gòu)，構(gòu)建核心經(jīng)銷商體系，強(qiáng)化對各級分銷渠道和藥店終端的掌控能力，就可以推動OTC、保健品的廣泛分銷覆蓋。這個階段無須采取差異化的營銷運(yùn)作模式。

因此，企業(yè)要贏得市場機(jī)會，采取差異化的營銷模式很重要，重要的是準(zhǔn)確判斷企業(yè)目前所處的市場環(huán)境和發(fā)展階段，然后采取最恰當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略和運(yùn)作模式。

個性化、差異化的訴求戰(zhàn)術(shù)

由于中小企業(yè)資源受到限制，這個方面，那個方面都需要資金來支撐，它們不可能在資金投入上“一擲千金”。

老總們十分強(qiáng)調(diào)錢的使用是否到位，十分強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比是否合理，他們最終關(guān)心的是企業(yè)最終是否會贏利。所以，在整合運(yùn)用宣傳手段上一定要強(qiáng)調(diào)個性化的定位和差異化的訴求。特別是文字宣傳方面不能拐彎抹角，東拉西扯，要減少技術(shù)型的、抽象型的倫理和說教，要一針見血，直入根本，要最大限度的吸引眼球，引發(fā)公眾注意力，在促銷活動上，主題除了鮮明有賣點(diǎn)外，事件營銷、新聞營銷等等別出心裁、獨(dú)樹一幟是十分重要的。

作為藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)首席顧問的于斐先生曾就“差異化實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作”時指出，無論什么性質(zhì)的差異化策略在考慮資源的基礎(chǔ)上，還必須考慮競爭者和顧客。因?yàn)椋扇〔町惢呗缘母灸康氖菭I造比對手更強(qiáng)的優(yōu)勢，贏得顧客的認(rèn)同。從這個角度，我們可以把差異化策略歸為兩大類:運(yùn)作差異化和利益差異化。

運(yùn)作差異化策略包括定位差異化和機(jī)制差異化;利益差異化策略包括動機(jī)利益差異化和差別利益差異化。這兩種差異化策略再從兩個維度細(xì)分，即需求導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向。這樣，我們就可以從這個差異化中找到任何所需要的策略了。

他還向從北京、上海、深圳、山東等地前來咨詢學(xué)習(xí)的企業(yè)家、經(jīng)理們談了具體的方法:

定位差異化策略。主要包括:品牌定位、行業(yè)角色(競爭導(dǎo)向)等。

執(zhí)行差異化策略。主要包括:消費(fèi)者溝通模式差異化(需求導(dǎo)向)和營銷執(zhí)行體系、機(jī)制、人員配置等差異化(競爭導(dǎo)向)。

需求差異化策略。主要包括:產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、價格等差異化(需求導(dǎo)向)以及中間商利益、渠道等差異化(競爭導(dǎo)向)。

個性差異化策略。主要包括:產(chǎn)品包裝、附加服務(wù)、品牌個性差異化(需求導(dǎo)向)以及品牌名稱、角色、賣點(diǎn)等差異化(競爭導(dǎo)向)。

就差異化策略而言，關(guān)鍵在于你問卷設(shè)計(jì)水平和座談會主持人的水平怎樣。問卷設(shè)計(jì)一般是企業(yè)的事情，所以要看企業(yè)里負(fù)責(zé)策略的人;座談會主持一般是調(diào)研公司的事情，主要是看主持人的主持能力。兩者合拍才會有效。

推行差異化策略，避免同質(zhì)競爭

但在中國市場上，許多行業(yè)，諸如：飲料行業(yè)、糖煙酒行業(yè)、快速消費(fèi)品等都面臨著同質(zhì)化的問題。因此，營造一個與眾不同的營銷戰(zhàn)略，形成差異化市場理念是順應(yīng)潮流的發(fā)展模式。

不少企業(yè)尋找差異化策略流于表面，希望通過會議討論找到差異化策略，其實(shí)，真正的差異化策略來自市場中。

有家心腦血管產(chǎn)品的二級商成立時間不長，剛開始也沒有什么優(yōu)勢，但他們在差異化策略上成功了。當(dāng)前，醫(yī)藥保健品存在著二個現(xiàn)狀:一是品質(zhì)一般，價格貴，多數(shù)消費(fèi)者消費(fèi)不起;二是產(chǎn)品質(zhì)量并沒有宣傳的好，品質(zhì)不穩(wěn)定，消費(fèi)者有疑慮，處在徘徊觀望的狀態(tài)。

這家公司分析消費(fèi)者對二種現(xiàn)狀的擔(dān)憂，果斷推出了vxx健血衛(wèi)士膠囊，結(jié)果大獲成功。vxx健血衛(wèi)士膠囊獨(dú)創(chuàng)的“清毒、凈血、養(yǎng)血”功效訴求點(diǎn)形成了區(qū)隔于同類競品的最大差異化，體現(xiàn)了產(chǎn)品的獨(dú)特效果，同時在營銷模式上走“專賣+會員”的特色渠道，給消費(fèi)者提供一個人性化的服務(wù)平臺，使人們很容易感覺到產(chǎn)品具有較高品質(zhì)的保障，讓人信得過，值得青睞，而且價格比市場中的同類競品具有優(yōu)勢。正是公司做到兼顧了二種現(xiàn)象的優(yōu)越之處，所以受到消費(fèi)者接受。

避免同質(zhì)化，適可而止

產(chǎn)品同質(zhì)化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然過程。很多行業(yè)都面臨著同質(zhì)化的問題。

其實(shí)，產(chǎn)品同質(zhì)化是企業(yè)一窩蜂的跟進(jìn)獲得成功的產(chǎn)品企業(yè)的最終結(jié)果。因?yàn)樾麻_發(fā)的市場往往第一批吃螃蟹的人看作是塊大蛋糕，而且進(jìn)入門檻也相對較低，故頗具誘惑力。再說，很多行業(yè)一直沒有一個健全的領(lǐng)頭羊型的大企業(yè)，所以大家就一哄而上，盲目的跟進(jìn)，手法一直缺乏創(chuàng)新，更談不上由什么差異化的策略而言。

于是，從產(chǎn)品市場銷售，到產(chǎn)品包裝、定位，到廣告內(nèi)容及形式都高度一致。

這樣看來:產(chǎn)品同質(zhì)化是一個行業(yè)的處在發(fā)展階段的外在表現(xiàn)，尚待健全、成熟的機(jī)會來臨。隨著行業(yè)的成熟及企業(yè)智商的提高，這種現(xiàn)象可以緩慢減退。隨著國內(nèi)市場逐步向國際化方向發(fā)展，品牌之間的市場細(xì)分更加理性，大家都掌握不同市場上的生存和發(fā)展規(guī)律，就不會再出現(xiàn)盲目跟風(fēng)或盲目差異化。

差異化營銷重在決策和執(zhí)行到位

決策層面差異化更多是定位的概念，這種差異化貴在持之以恒，勇往直前不怕別人趕超也不怕趕超別人。例如，哈藥集團(tuán)所生產(chǎn)的系列的品牌定位就是決策層面的差異化。據(jù)了解，哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是做大做強(qiáng)主業(yè)，加快實(shí)施大醫(yī)藥國際商貿(mào)戰(zhàn)略調(diào)整、實(shí)現(xiàn)特色差異化品牌經(jīng)營，努力把哈藥集團(tuán)建設(shè)成為國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模最大，市場網(wǎng)絡(luò)最廣，綜合實(shí)力最強(qiáng)的國際化大公司。哈藥集團(tuán)董事長公開表示，要充分發(fā)揮哈藥集團(tuán)品牌及整體競爭優(yōu)勢，強(qiáng)化哈藥集團(tuán)產(chǎn)品進(jìn)入市場力度，不斷擴(kuò)大哈藥集團(tuán)產(chǎn)品市場份額，強(qiáng)化對商業(yè)網(wǎng)絡(luò)下游終端促銷有效性工作力度，不斷整合集團(tuán)整體市場營銷工作。

作為國內(nèi)的大腕企業(yè)“哈藥集團(tuán)”尚且如此，一些正在發(fā)展壯大的中小型企業(yè)更應(yīng)該投入大量的精力和時間。而中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該相信自己有魄力，自信自立，不怕自己創(chuàng)新的東西被別人搶著學(xué)去，不怕競爭對手模仿這個策略，不因?yàn)閷κ指M(jìn)而放棄這個概念。執(zhí)行層面差異化更多是不折不扣的執(zhí)行的概念，這種差異化根據(jù)企業(yè)資源可以隨時更新，但是要求每個員工要聽從安排，遵守公司的規(guī)章制度。比如，產(chǎn)品功能差異化的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，可以根據(jù)時機(jī)不斷掌握產(chǎn)品知識，但不能與戰(zhàn)略層面差異化策略有沖突。

以資源為基礎(chǔ)，大搞差異化

篇10

2006年3月底的一份中國連鎖藥店銷售額排行榜顯示：全國一百家連鎖藥店2005年銷售額已超過三百四十四億二千四百二十二萬元人民幣，名列榜首的湖南老百姓大藥房連鎖有限公司銷售達(dá)二十一億八千萬元人民幣，亞軍中國海王星辰連鎖藥店有限公司則為十六億元，第三名遼寧成大方圓醫(yī)藥連鎖有限公司為十四億五千萬元人民幣。發(fā)展迅速的連鎖藥店正越來越象醫(yī)藥市場的“主力軍”。

與此相比，單體藥店無論是銷售規(guī)模還是企業(yè)實(shí)力都與這些“主力軍”相去甚遠(yuǎn)，只能在夾縫中生存。一方面是“老百姓”等平價藥房大打價格戰(zhàn)，原來單體零售藥店的大部分消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)移購買地點(diǎn)，一方面是國家推出的處方藥分類管理辦法和18道“降價令”，使單體藥店的經(jīng)營品種和零售利潤都大受影響。

在競爭中，單體藥店不但受到同行的“擠兌”，還要遭到藥品生產(chǎn)企業(yè)的冷眼。因?yàn)橘Y金實(shí)力小，銷量小，經(jīng)營場地小，大品牌的醫(yī)藥企業(yè)往往不愿意將單體藥店作為主要終端，認(rèn)為投入產(chǎn)出比不合理，既無人員支持，也無促銷支持。這進(jìn)一步將單體藥店推向了尷尬的境地。

后GSP時代的單體藥店如何生存，成為人們廣泛關(guān)注的話題。

轉(zhuǎn)換思路：揚(yáng)長避短走差異

對于單體藥店而言，最重要的是如何避開連鎖藥店和平價藥店的競爭鋒芒，不在規(guī)模和銷量上與之抗衡，而是尋找到自己能夠掌握、有一定控制力的新領(lǐng)域。

雖然單體藥店是“爹不疼，娘不愛”，沒有國家政策的支持，也沒有龐大的資金實(shí)力，但相比那些“航空母艦”型、側(cè)重走“大、全、廉”路線的連鎖藥店和平價藥品超市，單體藥店最重要的優(yōu)勢是具備“船小好掉頭”的5大優(yōu)勢：經(jīng)營更加靈活多變，決策更加自如簡單，成本費(fèi)用更加低廉，品種調(diào)整更加自主方便，資金周轉(zhuǎn)更加快捷有效。

許多原來的單體藥店在投身于大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)后開始抱怨，不但藥品采購常常要依賴總部的統(tǒng)一配送，影響了個別原來暢銷品種的補(bǔ)貨，而且促銷、價格上也都不如以前靈活，在平價藥房的低價沖擊下應(yīng)對乏力。

平價藥房在學(xué)習(xí)家電業(yè)“國美”、日用品“沃爾瑪”，采取大而全的路線后，也要求企業(yè)資金儲備更加充足，各種藥品更加齊全，周轉(zhuǎn)頻次更快更多，這無疑也是對企業(yè)整體運(yùn)作能力提出了更高要求，營銷投入、人員費(fèi)用、廣告開支也隨之直線攀升。

具備“船小好掉頭”優(yōu)勢的單體藥店當(dāng)然這些煩惱要少得多，但在經(jīng)營中面臨的最大問題是如何通過差異化的競爭，開創(chuàng)自己的市場，留住自己的顧客，并保持自己的贏利水準(zhǔn)。正如全球暢銷書＜＜藍(lán)海戰(zhàn)略＞＞中所描述的，企業(yè)必須在競爭慘烈的紅海中脫身，轉(zhuǎn)而專注經(jīng)營自己的“藍(lán)海”。

單體藥店的“藍(lán)海”在哪里？如何開辟？一位從事藥品營銷多年的資深人士一針見血地指出，相對其他醫(yī)藥銷售形態(tài)來說，單體藥店最大的特點(diǎn)就是可以更加精準(zhǔn)地鎖定自己的顧客群，以特色產(chǎn)品和特色服務(wù)來維持自己的競爭優(yōu)勢。

即使是在大型連鎖藥店最有優(yōu)勢和影響力的采購環(huán)節(jié)，單體藥店也可以“以聯(lián)盟對抗規(guī)模”，開辟自己的價格談判空間來。象2005年，由貴州一樹、上海第一醫(yī)藥商店、湖南民生堂、安徽豐原等9家發(fā)起單位共同發(fā)起的中小型連鎖藥店采購聯(lián)盟PTO（Pharmacy Trade Organization）就已經(jīng)異軍突起，正釋放著自己的影響力，找到了與藥企對話的新模式。

模式創(chuàng)新，單體藥店新形態(tài)倍受青睞

除了在思路上不受限制、看到自已獨(dú)具的優(yōu)點(diǎn)外，在實(shí)際操作中，單體藥店還可以參考以下幾種模式，在經(jīng)營上進(jìn)行創(chuàng)新。事實(shí)證明，對單體藥店來講，最重要的還是營銷策略的突破，只要找到突破口，并形成自己的特色品牌，市場終究不會是鐵板一塊。

模式一：多元化經(jīng)營開辟新的利潤點(diǎn)

面對殘酷的市場競爭，大部分單體藥店改弦更張，放棄藥品零售而轉(zhuǎn)營其他行業(yè)。還有很多單體藥店不忍割舍經(jīng)營多年的藥品生意，在此基礎(chǔ)上，采取多元化經(jīng)營模式以保證生存。據(jù)了解，在美國，多元化經(jīng)營模式是單體藥店非常成熟的方式，很多藥店除了經(jīng)營藥品外，附帶經(jīng)營化妝品、日常用品、學(xué)習(xí)用品等商品，甚至還承擔(dān)了干洗、膠卷沖印等業(yè)務(wù)。

中國的單體藥店由于大多身處社區(qū)或是街頭巷尾，與居民百姓有著千絲萬縷的聯(lián)系，也是日常生活消費(fèi)最便捷的終端之一，完全可以根據(jù)所在區(qū)域的不同需求，開辟自己的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)。如成都同仁堂在中藥材經(jīng)營的基礎(chǔ)上還推出藥膳餐廳，使其中藥材經(jīng)營方面的品牌成功地向餐飲業(yè)延伸。

模式二：專業(yè)化經(jīng)營建立更強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

與第一種模式采取“做加法”的經(jīng)營思路相反，這一種模式是做減法，通過聚集在特定的顧客和業(yè)務(wù)上打造自己的專業(yè)競爭優(yōu)勢，這類藥店往往需要有較強(qiáng)的專業(yè)特色和差異化賣點(diǎn)，專科藥房就是這樣一種定位思路，例如：廣州百濟(jì)抗腫瘤藥房、上海腫瘤藥房和冠心病藥房，上海專營糖尿病類藥物的魯班藥房，老字號同仁堂，以及參茸店、蜂蜜產(chǎn)品專營店等等。由于這類藥店專業(yè)品牌的建立和增值服務(wù)的強(qiáng)化，往往能夠獲得消費(fèi)者更強(qiáng)的信賴，從而建立高毛利、低流量的經(jīng)營模式。在此基礎(chǔ)上，專業(yè)藥店還可以通過對特定顧客群的相關(guān)需求分析，適當(dāng)引進(jìn)更多的品類，進(jìn)行組合式的銷售。比如在以銷售中藥為主的藥店，可以銷售煎藥機(jī)，在以女性消費(fèi)者為主的藥店，可以增加女性護(hù)理產(chǎn)品等等。這樣的話，可以在特定顧客群上創(chuàng)造多種消費(fèi)機(jī)會，為藥店帶來更好的現(xiàn)金流。

模式三：相關(guān)化經(jīng)營創(chuàng)造更強(qiáng)凝聚力

在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，還有更多的單體藥店也在不斷探索，走出了更豐富的經(jīng)營形式，其中將藥店和門診相結(jié)合的相關(guān)化經(jīng)營模式就非常有實(shí)效。在當(dāng)今社會的實(shí)際情況下，醫(yī)療費(fèi)用始終居高不下，消費(fèi)者甚至害怕走進(jìn)大醫(yī)藥，一次小感冒也要花去200－300元。因此更多的消費(fèi)者往往傾向于在有些“小毛病”時，能夠簡單解決。單體藥店向衛(wèi)生部門申請執(zhí)照往往比較容易，可以在此基礎(chǔ)上開展一些常規(guī)醫(yī)療服務(wù)，不但可以方便社區(qū)居民，也可以帶來更多贏利機(jī)會。還有一些藥店走得更遠(yuǎn)，采取跟美容院相結(jié)合的路線，提供平衡減肥、經(jīng)穴按摩、中醫(yī)皮膚美容等特色服務(wù)，只要管理得當(dāng)，合法經(jīng)營，也不失為一種新思路。

模式四：差異化服務(wù)，創(chuàng)造顧客回頭率。