企業(yè)文化差異范文

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篇1

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化差異;四個緯度;人力資源

DOI:10.14097/ki.5392/2015.36.047

一、引言

隨著時代的發(fā)展和科技的進(jìn)步,企業(yè)文化的作用越來越明顯,也越來越受到廣泛的關(guān)注。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要支柱力量。一個沒有“文化”的企業(yè)是做不強的企業(yè),是走不遠(yuǎn)的企業(yè)。

二、不同國家企業(yè)文化差異的四維度分析

筆者通過自身對幾家公司的調(diào)研經(jīng)歷(包括日本公司、美國公司和中國公司),發(fā)現(xiàn)不同國家的企業(yè)文化,由于其社會文化背景不同而存在很大差異。本文運用霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度,即權(quán)力距離、個體主義—集體主義、陽剛氣質(zhì)—陰柔氣質(zhì)、不確定性規(guī)避四個維度,初步分析了不同國家的企業(yè)文化差異。并提出跨國公司應(yīng)當(dāng)充分考慮各國員工在文化上存在的客觀差異,結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕扇∽钣行У募畲胧?才能保持人力資源的可持續(xù)發(fā)展。本文發(fā)現(xiàn)在權(quán)力距離這一維度上,日本公司與中國公司的權(quán)力距離相對較高,而美國公司的權(quán)力距離較低。故日本與中國公司會盡可能地把權(quán)力集中到少數(shù)人手中,上級享有特權(quán),上下級之間的聯(lián)系是上級主動而下級接受。從工資制度上看,上下級之間收入差距較大。美國公司上下級之間較為平等,制度的建立完全是為了工作的方便。上級在做出與下屬有關(guān)的決策之前通常要詢問下屬的意見。上下級之間工資差別相對較小。在個體主義—集體主義這一緯度上,日本公司及中國公司的集體主義程度較高,而美國公司的個人主義程度較高。即日本與中國公司的員工會根據(jù)自己群體的利益來行事,而這種群體利益可能與他的個人利益不一致,人際關(guān)系勝過工作任務(wù)。美國公司中,員工往往希望按照自己的興趣行事,只有當(dāng)雇主利益與員工個人利益一致時,員工才會追求雇主的利益,工作任務(wù)重于人際關(guān)系。在陽剛氣質(zhì)—陰柔氣質(zhì)這一緯度上,日本公司與美國公司的企業(yè)文化更傾向于陽剛氣質(zhì),而筆者調(diào)研的這家中國公司的企業(yè)文化更偏向于陰柔氣質(zhì)。日本與美國公司的管理方式是:決斷和進(jìn)取,通過“強者獲勝”的方式來解決沖突。認(rèn)為生活是為了工作,人們偏好更多的金錢。而在陰柔氣質(zhì)文化中,管理方式是:直覺和共識,通過妥協(xié)和談判來解決沖突。認(rèn)為工作是為了生活,人們偏好更多閑暇時間。陰柔氣質(zhì)文化為女性管理者提供了機會,因為女性管理者可能比男性更能融合管理的陽剛特征和陰柔特征,把工作導(dǎo)向和人員導(dǎo)向視為相輔相成。在不確定性規(guī)避這一緯度上,日本公司和中國公司更偏向于強不確定性規(guī)避的企業(yè)文化,而美國公司更傾向于弱不確定性規(guī)避的企業(yè)文化。即日本與中國公司的員工較少更換雇主,服務(wù)期限較長。在工作上比較信賴專家意見,組織中擁有更多的專業(yè)人員。員工更傾向于受到安全和歸屬需要的激勵。而美國公司的員工較頻繁地更換雇主,服務(wù)期限較短。人們喜歡放松的生活,認(rèn)為只有需要時才努力工作。員工更傾向于受到成就和尊重需要的激勵。

1、筆者自身的調(diào)研經(jīng)歷

筆者曾經(jīng)對幾家公司進(jìn)行調(diào)研,包括日本公司、美國公司和中國的一家咨詢公司。在不同的公司感受到截然不同的企業(yè)文化。日本公司留給我最深的印象就是,每天早上必須排隊做廣播體操,接著唱“公司之歌”,每天派一位同事給大家簡要傳達(dá)公司內(nèi)部新聞,最后大家齊聲高喊:“讓我們努力工作吧”！下午工作間隙時間,又開始播放廣播體操音樂,每位員工都要在辦公桌前做體操。從日本公司的人力資源結(jié)構(gòu)圖上可以看出,工作時間越長的員工,級別越高。公司對忠誠度高的員工給予高度贊賞。筆者還發(fā)現(xiàn),日本方那些中高層領(lǐng)導(dǎo)平時很少與中方企業(yè)員工溝通,只是幾個部門負(fù)責(zé)人會定期向他們匯報工作。偶爾碰到領(lǐng)導(dǎo)下樓視察工作時,見每位員工都起立,非常恭敬地向其鞠躬,并用簡單日語向領(lǐng)導(dǎo)問好。美國的這家公司留給我的印象是,工作壓力大,節(jié)奏快、職責(zé)分工很細(xì),以至于每個崗位的工作顯得單調(diào)枯燥。員工就像大生產(chǎn)機器的一顆螺絲釘,整天在流水線上操作,工作缺少思考和挑戰(zhàn)。另外人與人之間都是工作導(dǎo)向,很愛自我表現(xiàn)。公司缺少人文氣息,缺少對中國傳統(tǒng)文化及藝術(shù)的探討及愛好。中國傳統(tǒng)文化中的低調(diào)、內(nèi)斂,在這家公司就非常不適用,被看作是太“soft”,提倡員工應(yīng)該“tough”些。中國這家公司的總裁是位寬容豁達(dá),文化底蘊深厚的領(lǐng)導(dǎo)。可能是“物以類聚,人以群分”的緣故,公司招聘的多數(shù)員工及中層領(lǐng)導(dǎo)都具有某些同質(zhì)特點,低調(diào)、內(nèi)斂,有文化底蘊,且某些員工還具有藝術(shù)愛好,精神世界豐富充實。同時,領(lǐng)導(dǎo)在管理中講究藝術(shù)性,充分調(diào)動員工的積極性與主動性。整個公司經(jīng)常聽到有笑聲,工作中雖然也有壓力,但由于能充分發(fā)揮自己的主動性,再加工作環(huán)境輕松自然,故不覺得疲憊。領(lǐng)導(dǎo)也會合理安排工作任務(wù),盡量考慮員工工作與生活的平衡,很少安排加班。公司內(nèi)部充滿了人文關(guān)懷,領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常象朋友一樣噓寒問暖,關(guān)心員工的生活及情緒。在公司一面大墻上,還貼著醒目的寶寶照片,都是員工們的孩子。讓員工在工作之余,看看自己的寶寶,或猜猜是誰家的寶寶。綜上,從筆者自身的調(diào)研經(jīng)歷看,美國、日本、中國等不同國家的公司企業(yè)文化具有很大差異。

2、不同國家的企業(yè)文化特征

(1)日本企業(yè)文化特征日本企業(yè)文化的典型特征是:以“忠孝”學(xué)說為依據(jù),實行終身雇傭制和年功序列制。企業(yè)內(nèi)員工工資收入按工齡拉開檔次,逐年增長,一般在退休時可達(dá)到最高峰。日本企業(yè)文化的另一特征是:強調(diào)集體主義,倡導(dǎo)團隊精神。致力于建立員工共同的道德觀、價值觀,培養(yǎng)高度的敬業(yè)精神。這一點在上文提到的每天早上唱“公司之歌”并喊“努力工作”的口號中已得到很好體現(xiàn)。(2)美國企業(yè)文化特征以泰羅為代表的古典管理學(xué)家創(chuàng)建的“科學(xué)管理”體系,使美國成為科學(xué)管理的發(fā)源地。故美國的企業(yè)文化基本特征是:嚴(yán)格的管理制度與現(xiàn)代化的管理手段與方法;強調(diào)個人價值,承認(rèn)效率差異;以個人主義、功利主義和實用主義為核心,講求自由、平等和競爭;較為松散的人際關(guān)系。這一點與日本企業(yè)文化正好相反。(3)中國企業(yè)文化特征中國是一個具有五千年歷史的文明古國,素以歷史悠久而著稱于世,中華民族因擁有優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化尤其是儒家文化而為世人矚目。故中國的企業(yè)文化帶著濃厚的傳統(tǒng)文化色彩。人們追求和諧、安穩(wěn)、平和的生活方式;在為人處世方面崇尚中庸之道,講求“溫、良、恭、儉、讓”的君子風(fēng)度。人們具有較強的從眾心理,缺乏自我表現(xiàn)和開拓、創(chuàng)新精神。

3、不同國家的企業(yè)文化差異原因

吉爾特.霍夫斯泰德(GeertHofstede)以自己在20世紀(jì)60年代末對一家跨國公司在40多個國家的分公司的研究為基礎(chǔ),開創(chuàng)性地提出了分析國家文化的四個緯度:權(quán)力距離、個體主義—集體主義、陽剛氣質(zhì)—陰柔氣質(zhì)、不確定性規(guī)避。(1)權(quán)力距離緯度分析霍夫斯泰德提出,在高權(quán)力距離的組織中,上下級認(rèn)為彼此之間天生就不平等,等級制度就是以這種不平等為基礎(chǔ)的。組織機構(gòu)盡可能地把權(quán)力集中到少數(shù)人手中,上級享有特權(quán),上下級之間的聯(lián)系只能是上級主動而下級接受。從工資制度上看,上下級之間收入差距大。在低權(quán)力距離組織中,上下級認(rèn)為彼此天生平等,所謂的等級制度不過是角色不同而已,制度的建立完全是為了工作的方便。上層人物享受特權(quán)是不受歡迎的,上級在做出與下屬有關(guān)的決策之前通常要詢問下屬的意見。上下級之間工資差別相對較小。從權(quán)力距離緯度我們可以看出,日本公司和中國公司的權(quán)力距離較高,而美國公司的權(quán)力距離相對較低。(2)個體主義—集體主義緯度分析霍夫斯泰德認(rèn)為,在個體主義文化中,員工往往希望按照自己的興趣行事,工作應(yīng)該按照一種既符合員工利益又符合雇主利益的方式進(jìn)行組織。工人們被看成是“經(jīng)濟人”,只有當(dāng)雇主利益與個人利益一致時,員工才會追求雇主的利益。在個體主義文化中,工作任務(wù)重于人際關(guān)系。相反,在集體主義文化中,員工們會根據(jù)自己群體的利益來行事,而這種利益并不總與他的個人利益一致。在這種文化中,為了群體利益而犧牲自我被認(rèn)為是應(yīng)有之舉。在集體主義文化中,人際關(guān)系勝過工作任務(wù),因此首先應(yīng)該建立人際關(guān)系。從個體主義—集體主義緯度分析,日本公司及中國公司的集體主義程度較高,而美國公司的個人主義程度較高。(3)陽剛氣質(zhì)—陰柔氣質(zhì)緯度分析霍夫斯泰德認(rèn)為,在陽剛氣質(zhì)文化中,管理方式是:決斷和進(jìn)取,通過“強者獲勝”的方式來解決沖突。以公平為基礎(chǔ)進(jìn)行獎勵,認(rèn)為生活是為了工作,人們偏好更多的金錢。這種文化在制造業(yè)和大型化工業(yè)更有優(yōu)勢。而在陰柔氣質(zhì)文化中,管理方式是:直覺和共識,通過妥協(xié)和談判來解決沖突。以平等為基礎(chǔ)進(jìn)行獎勵,認(rèn)為工作是為了生活,人們偏好更多閑暇時間。這種文化在農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)更有優(yōu)勢。陰柔氣質(zhì)文化為女性管理者提供了機會,因為女性管理者或許比男性更能融合管理的陽剛特征和陰柔特征,把工作導(dǎo)向和人員導(dǎo)向視為相輔相成。從陽剛氣質(zhì)—陰柔氣質(zhì)緯度分析,日本公司與美國公司的企業(yè)文化更傾向于陽剛氣質(zhì),而筆者調(diào)研的這家中國公司的企業(yè)文化更偏向于陰柔氣質(zhì)。(4)不確定性規(guī)避緯度分析霍夫斯泰德認(rèn)為,在強不確定性規(guī)避的組織文化中,員工較少更換雇主,服務(wù)期限較長。人們在工作上比較信賴專家意見,組織中擁有更多的專業(yè)人員。高層管理者更關(guān)注企業(yè)的日常運作,側(cè)重決策的內(nèi)容。員工善于執(zhí)行,不善于發(fā)明,在激勵方面,員工更傾向于受到安全和歸屬需要的激勵。在弱不確定性規(guī)避的文化中,員工較頻繁地更換雇主,服務(wù)期限較短。人們喜歡放松的生活,認(rèn)為只有需要時才努力工作。在此種文化中,比較信任通用人才和經(jīng)驗常識。高層管理者更關(guān)注戰(zhàn)略,側(cè)重決策的過程。員工善于發(fā)明,不善于執(zhí)行,在激勵方面,員工更傾向于受到成就和尊重需要的激勵。從不確定性規(guī)避緯度分析,日本公司和中國公司更偏向于強不確定性規(guī)避的企業(yè)文化,而美國公司更傾向于弱不確定性規(guī)避的企業(yè)文化。綜上我們可以看到,不同國家的企業(yè)文化由于其產(chǎn)生的歷史背景不同,在霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度中存在很大差異,故跨國公司應(yīng)當(dāng)充分考慮到各國員工在文化上存在的客觀差異,了解其文化特色,并結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕扇∽钣行У募畲胧?才能提高員工滿意度,保持人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)論

筆者通過對自身調(diào)研的幾家公司企業(yè)文化的分析(包括日本、美國和中國公司),認(rèn)為不同國家的企業(yè)文化,由于其產(chǎn)生的歷史背景不同,在霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度中存在很大差異,具體包括權(quán)力距離、個體主義—集體主義、陽剛氣質(zhì)—陰柔氣質(zhì)、不確定性規(guī)避四個維度。故跨國公司應(yīng)當(dāng)充分考慮到各國員工在文化上存在的客觀差異,了解其文化特色,并結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕扇∽钣行У募畲胧?同時倡導(dǎo)一種“以人為本”的公司文化,更加重視員工精神文化、心理需求的滿足,讓工作本身更加具有趣味性和挑戰(zhàn)性,讓員工在工作中獲得更多的成就感,才能最大限度提高員工滿意度,保持人力資源的可持續(xù)發(fā)展,并提高公司生產(chǎn)效率。

參考文獻(xiàn):

[1]吉爾特.霍夫斯泰德(GeertHofstede),格特.楊.霍夫斯坦德(GertJanHofstede)著《文化與組織:心理軟件的力量(第二版)》,李原、孫健敏譯中國人民大學(xué)出版社.2010.6

[2]沙蓮香主編,《社會心理學(xué)(第二版)》,中國人民大學(xué)出版社.2006.10

[3]胡君辰主編,《組織行為學(xué)》,中國人民大學(xué)出版社.2014.4

篇2

[關(guān)鍵詞]跨國并購；企業(yè)文化差異；文化整合

[中圖分類號]F213

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1005-6432(2008)48-0057-03

近年來，中國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的主角。例如：聯(lián)想并購IBM；TCL并購法國湯姆遜和阿爾卡特；中國石油天然氣集團公司在加拿大成功收購哈薩克斯坦PK石油公司；等等。美國《商業(yè)周刊》撰文認(rèn)為，未來中國企業(yè)將進(jìn)行大規(guī)模的跨國并購，從而將改變世界企業(yè)競爭的整體格局。

然而，要實現(xiàn)成功的跨國并購取決于眾多因素，并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合，并購后的管理、企業(yè)內(nèi)外部的溝通等都影響到企業(yè)并購能否最終成功。例如TCL和阿爾卡特(Alcatel)牽手僅7個月，因整合不力帶來的巨額虧損，TCL最終無法成功整合合資公司業(yè)務(wù)，而不得不宣告對阿爾卡特并購失敗。在政治風(fēng)險、價值風(fēng)險、融資風(fēng)險等并購風(fēng)險中收購后的整合風(fēng)險是最大的，而企業(yè)文化整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，因為文化的整合涉及對人的行為、行為規(guī)則乃至價值觀的改變。畢馬威會計事務(wù)所的一項調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在并購成功的因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的因素中，文化的差異性則位居首位。文化整合對并購成功的關(guān)鍵性可見一斑。

1　跨國并購中面臨的文化差異

1．1　人力資源的跨文化管理是跨國并購能否獲得成功的關(guān)鍵

文化差異會影響人力資源在一個企業(yè)組織中的產(chǎn)出效率，而人力資源的產(chǎn)出效率已成為公司競爭力的核心。企業(yè)間的競爭日益轉(zhuǎn)向技術(shù)與人才的競爭，而技術(shù)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用最終又都是通過人進(jìn)行的，人才是公司最寶貴的資源。文化差異對人力資源效用的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。因此，并購企業(yè)必須認(rèn)識到文化差異的存在，并對這種差異進(jìn)行控制管理，使之促進(jìn)人力資源的效率和效益。

實施跨文化管理的主體也是人，即公司的經(jīng)營管理人員。能否獲得適合的人員擔(dān)當(dāng)跨文化管理重任，對于并購的成功同樣也十分重要。例如，大連機床集團全資收購了美國機床制造業(yè)知名公司英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，成立了大連機床集團英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，這個具有“美國血統(tǒng)”的中國公司保留了原廠的全部管理人員，中方僅派遣一名股東代表常駐美國。深圳集裝箱公司并購并成立了美VANGUARD集裝箱拖掛車制造公司，收購?fù)瓿珊螅蟹街慌汕布夹g(shù)人員，企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、銷售均由當(dāng)?shù)毓蛦T負(fù)責(zé)，中方作為股東著重把握企業(yè)盈收、技術(shù)交流以及部分產(chǎn)品國內(nèi)配套等問題。這都是比較成功的中國企業(yè)并購案例。

1．2　跨國并購企業(yè)存在著國家文化差異

霍夫斯坦德的國家文化模型提出國家文化差異可分為四個維度：權(quán)力距離(Power Distance)，不確定性避免指數(shù)(Uncertainty Avoidance IndeX)，個人主義與集體主義(Individualism Versus Collectivism)以及男性度與女性度(Masculine Versus Feminality)。例如，美國是權(quán)力距離相對較小的國家，美國企業(yè)員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級通常認(rèn)為上級是“和我一樣的人，’。所以在美國企業(yè)中，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權(quán)力距離較大的國家，中國企業(yè)中上級所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模@種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)力的實施。這些特點不利于企業(yè)員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而管理者有必要有意識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會更好地實現(xiàn)管理目標(biāo)。國家文化差異很難改變，需要并購雙方企業(yè)互相尊重對方國家文化傳統(tǒng)，并學(xué)習(xí)對方國家文化的優(yōu)點。

1．3　跨國并購企業(yè)存在著企業(yè)文化差異

從企業(yè)文化差異角度分析，由于并購雙方企業(yè)所在的國家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異。首先，企業(yè)文化的隱性層面的差異主要表現(xiàn)為企業(yè)成員的信仰和價值觀等方面；其次，企業(yè)文化的顯性層面的差異主要表現(xiàn)為企業(yè)行為規(guī)范和管理風(fēng)格等方面。企業(yè)文化顯性層面的差異容易被跨國并購雙方所認(rèn)識和改變，而企業(yè)文化隱性層面的差異卻難以被察覺和改變，需要通過并購整合過程中高層管理人員的模范帶頭作用和并購后企業(yè)業(yè)績的上升，才可能逐漸形成企業(yè)員工共同的信仰和價值觀。從上面的分析可以看出，與國內(nèi)并購不同的是，企業(yè)實施跨國并購，在文化整合上存在國家文化差異和企業(yè)文化差異。

中國企業(yè)在跨國并購的過程中，一方面，由于中國企業(yè)高層管理人員通常不愿意在文化整合上做出任何有損于國家文化的決策；另一方面，如果中國企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達(dá)國家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得這種做法也無法真正獲得成功。正是由于這兩方面的原因，使得實施跨國并購后的中國企業(yè)必然處于一種多元文化并存的狀態(tài)，這種狀況加大了文化整合的難度。

2　跨國并購中的文化差異整合策略

文化整合是并購雙方企業(yè)文化優(yōu)勢互補、互相學(xué)習(xí)的過程，而不是簡單的文化復(fù)制和替代。跨國并購文化整合就是要在整合過程中最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，增加文化差異帶來的文化價值，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工的全球化思維，從而在跨國企業(yè)中形成多元性和整體性的統(tǒng)一，增強跨國公司的全球競爭優(yōu)勢。

2．1　企業(yè)在并購前階段，做好全面的審慎調(diào)查

傳統(tǒng)的并購調(diào)查注重于對雙方財務(wù)情況的分析，而全面的審慎調(diào)查要求在實施并購中，企業(yè)要成立專門的團隊，完成必要的目標(biāo)企業(yè)選擇、前期調(diào)研，分析研究并購后企業(yè)的整合等工作。在收購?fù)瓿汕埃①張F隊?wèi)?yīng)該擬訂一個統(tǒng)合計劃，在并購?fù)瓿珊螅M快地把被收購企業(yè)融入到收購企業(yè)的企業(yè)文化中。統(tǒng)合計劃的制訂和實現(xiàn)，是在選擇理想的收購對象，并且妥善回避了上述的收購風(fēng)險后，最后影響收購成敗的關(guān)鍵。在成立自己的專門團隊的同時，還必須借助國際上專業(yè)的中介力量參與并購，包括金融、保險、法律、理財、審計、教育與培訓(xùn)以及公關(guān)公司等機構(gòu)，利用他們的優(yōu)勢，全面了解并購方所在國的有關(guān)政治、經(jīng)濟形勢，以及并購目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息及其企業(yè)文化，以便于預(yù)測、分析并購中可能發(fā)生的問題，盡量消除阻力以促使并購成功。

因為文化具有隱蔽性的特點，不管是國家文化還是企業(yè)文化從技術(shù)層面很難用語言概括，從意識的角度也難以察覺，所以并購研究小組必須通過訪談、焦點小組、問卷

調(diào)查、第二手資料研究等方式多方面獲取并購雙方的主要文化信息，調(diào)查的重點放在企業(yè)的價值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等方面。在了解雙方企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，比較兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙。

除了分析企業(yè)文化外，還必須對雙方的國家文化進(jìn)行審慎分析。因為企業(yè)文化是植根于一定社會文化之上的，受到社會文化的深刻影響。由于管理者、員工受轉(zhuǎn)型社會中多元文化不同的影響，直接深刻地影響企業(yè)文化的形成。跨國并購后的新企業(yè)，其員工來自不同的國家，具有不同的文化背景、價值觀念、態(tài)度和行為，從而導(dǎo)致了文化差異的存在。因此，對文化差異的管理成為影響跨國公司成敗的關(guān)鍵因素之一。能了解雙方國家文化之間的差異和共性，收集這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計劃、建立有效的跨文化團隊以及更有效地實施這些計劃。

最后，把所有文化審慎調(diào)查的結(jié)果和并購整體戰(zhàn)略、商業(yè)計劃、整合計劃、整體溝通計劃等一起綜合分析。如果分析結(jié)果顯示兩個企業(yè)因為文化原因無法實現(xiàn)并購整合計劃，并購行動就應(yīng)該放棄；反之，則繼續(xù)執(zhí)行并購行動。

2．2　跨文化培訓(xùn)是公認(rèn)的實現(xiàn)文化整合的一項基本手段

許多國外的跨國公司普遍認(rèn)為中國經(jīng)理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但是他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作。因此，要把解決問題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧列為中國經(jīng)理人最重要的技能。同時，并購企業(yè)對彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識，這對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合過程也十分重要。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

(1)對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解，包括研討會、課程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等方式。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。

(2)文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰Γ宄?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈模莆债?dāng)?shù)匚幕木琛］^為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對當(dāng)?shù)匚幕纬善姟?/p>

(3)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，或者把他們留在國內(nèi)，與來自不同文化背景的人比如總部的外籍員工相處，員工可以通過實踐經(jīng)歷和海外出差獲取應(yīng)對其他文化的技能。

(4)語言培訓(xùn)。

(5)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)，建立各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道。

(6)關(guān)系建立。通過引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使不同文化的更快適應(yīng)。

這類培訓(xùn)的具體目的主要有：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力。通過跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景的計劃和步驟，同時通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認(rèn)同。這一點至關(guān)重要，許多著名的并購案例，都是由于在并購后整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購，從而不能相互正確認(rèn)識、理解和接受，最終導(dǎo)致并購失敗，其最基本的原因在于未能有效達(dá)成對未來共同的期望。

2．3　選擇適合企業(yè)雙方的文化整合模式

篇3

關(guān)鍵詞：中日文化差異；企業(yè)管理；沖突

當(dāng)前，中國和日本之間的商業(yè)往來越來越密切，越來越多的日本企業(yè)在中國設(shè)立自己的分公司。而在華的日資企業(yè)的增加，也必然有著很多的中國員工服務(wù)其中，這也是在中日文化差異的條件下不可避免的狀況。當(dāng)前的中日企業(yè)之間的管理協(xié)調(diào)上，應(yīng)該更進(jìn)一步的探索有益的即是在當(dāng)前的狀況下，中日兩國之間的關(guān)系，特別是中日雙方的歷史文化等因素都多少對其產(chǎn)生影響。因此，在中日文化差異的條件下，如何協(xié)調(diào)好企業(yè)管理過程當(dāng)中的沖突，考驗著當(dāng)前涉及到中日跨國貿(mào)易企業(yè)的發(fā)展空間問題。在當(dāng)前的管理過程當(dāng)中，中日跨國企業(yè)應(yīng)該正視中日文化差異，并且更進(jìn)一步地協(xié)調(diào)中日文化差異條件下的企業(yè)管理，推動企業(yè)不斷深化發(fā)展。中日兩國之間的政治經(jīng)濟往來會隨著當(dāng)前世界經(jīng)濟的發(fā)展越來越密切，對于這一問題的探索有益于推動中日兩國的商貿(mào)經(jīng)濟往來逐漸密切，促進(jìn)商貿(mào)經(jīng)濟往來模式的不斷優(yōu)化。

一、文化差異對企業(yè)管理的影響

文化實際上是一個人類社會不斷發(fā)展過程當(dāng)中必然出現(xiàn)的抽象產(chǎn)物，不同的區(qū)域之間的政治、經(jīng)濟等因素的不同，也會造成一定的文化差異。這種文化差異在于很大程度上將會對人員和企業(yè)之間的往來造成一定的影響，在不同的文化區(qū)域內(nèi)進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營，也必然會面對這樣的文化差異所造成的沖突。因此，跨文化的管理成為當(dāng)前跨國企業(yè)經(jīng)常運用的一種管理手段，通過跨文化管理的模式，能夠促進(jìn)文化的融合和成功的進(jìn)行運營，利用跨文化的優(yōu)勢將不同文化之間所產(chǎn)生的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，以此更好地進(jìn)行跨國運營。不同的國家在發(fā)展的過程當(dāng)中，都有其文化上的差異，而不同的差異實際上都應(yīng)該被尊重。在這種文化差異的條件下，對于企業(yè)的管理應(yīng)該更進(jìn)一步地進(jìn)行協(xié)調(diào)和發(fā)展。從很多跨國公司失敗的案例上看，其最大的問題不在于其沒有正視其盈利與成本之間的關(guān)系，而是忽視了在他國運營的過程當(dāng)中所客觀存在的文化差異，對于文化差異的理解所造成的誤區(qū)，導(dǎo)致了很多跨國企業(yè)在運行的過程當(dāng)中最終失敗，因此，正視文化差異對于企業(yè)管理的影響，對于企業(yè)而言有著非常大的作用。

文化是具有兩面性的文化的差異，雖然給雙方國家的交流帶來一定的阻礙，但是同時文化的差異也給兩個國家的政治、經(jīng)濟、文化上的往來帶來一定的空間。因此，文化差異既是一種機遇，也是一種挑戰(zhàn)。在進(jìn)行跨文化管理的過程當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該正視當(dāng)前文化所存在的差異性，并且從這種文化差異找到發(fā)展的契機。因此，在企業(yè)面對不同文化的沖突過程當(dāng)中，正確的解決矛盾以及沖突能夠帶動企業(yè)管理不斷發(fā)展，推動企業(yè)在持續(xù)性地優(yōu)化自身管理模式，以此形成企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

二、中日文化差異下的企業(yè)管理沖突具體表現(xiàn)

第一方面，在企業(yè)的管理上，中日文化有著明顯的差異。因為日本的企業(yè)，無論是索尼或者松下，這一類的企業(yè)在管理的過程當(dāng)中，主要采用的是事業(yè)部制。事業(yè)部制是一種日本企業(yè)廣泛采用的管理方式，這種管理方式讓事業(yè)部長擁有最高的領(lǐng)導(dǎo)決定權(quán)，而且他在這一個事業(yè)部的管理過程當(dāng)中也有絕對的權(quán)力。事業(yè)部相對于總公司而言，它是獨立核算的，但是他并不承擔(dān)母公司的經(jīng)營風(fēng)險。而中國的企業(yè)在管理的過程當(dāng)中，通常是采用最高領(lǐng)導(dǎo)的決策模式，然后再進(jìn)行任務(wù)分解，所有的工作特別是重點工作，最終都應(yīng)該由中國企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)者去決定。所以，日資企業(yè)在中國的運營過程當(dāng)中，如果采用事業(yè)部制，則不利于他們強化對于各個部門的管理，而業(yè)務(wù)部門的高度自治也無法促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，所以影響了日資企業(yè)在中國管理科學(xué)性。

第二方面，在企業(yè)的員工提拔和激勵方面，也有著明顯的中日文化差異。日本的企業(yè)文化當(dāng)中，對于人的管理主要是采取年資的方式進(jìn)行管理，企業(yè)當(dāng)中的員工，擁有一定職位之后，一般都很少進(jìn)行調(diào)整，所以他們的晉升機會也相對比較少。這也導(dǎo)致很多中國的員工在日資企業(yè)的工作過程里遇到“天花板”的效應(yīng)，不愿意積極地配合日資企業(yè)進(jìn)行工作，他們的工作過程積極性較低，一旦晉升到某個職位無法繼續(xù)晉升，往往這類員工會選擇轉(zhuǎn)移到其他的公司當(dāng)中。而且日資企業(yè)對于員工的定量工作指標(biāo)相對比較少，工資的增長也相對比較慢，這些都在很大程度上影響了員工在工作過程的積極性。日資企業(yè)當(dāng)中很多中國員工都沒有辦法得到更多的激勵，這也影響了他們在工作方面的積極性。

第三方面，日資企業(yè)對于員工的信任程度和信用文化與中國企業(yè)也有所不同。日資企業(yè)對于中國的員工信任程度并不是十分高，在工作過程里涉及到保密技術(shù)方面往往都不愿意透露給中國員工。這樣也很難培養(yǎng)中國員工的忠誠程度，而且也不利于他們在中國擴大生產(chǎn)。雖然也有很多日本的企業(yè)選擇把自己的生產(chǎn)基地放在中國，但是他們往往把自己的核心工藝放在自己的國內(nèi)，而中國的員工在參與到日資企業(yè)當(dāng)中，只能夠做一些低端的技術(shù)性工作，而高端核心的技術(shù)往往還是由日本的技術(shù)專家親自處理。所以在這樣的一種技術(shù)保密的情況下，也很難獲得中國員工對于日資企業(yè)的支持和信任，所以，這樣的一種信任模式也極大程度上挫傷了中國員工的積極性。

第四方面，在人才的培養(yǎng)過程當(dāng)中，日資企業(yè)并沒有協(xié)調(diào)好和中國文化之間的矛盾與沖突。很多日資企業(yè)當(dāng)中高級的管理人員都是由日本總公司直接委派，但是在歐美的國家，中國企業(yè)的員工往往是能夠直接到總部進(jìn)行學(xué)習(xí)，但是日本企業(yè)很少為選派中國員工到總部進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種人才的培養(yǎng)機制上有一定的問題，沒有辦法真正地調(diào)動中國員工的積極性。日本企業(yè)與中國文化之間的銜接上，其主要的沖突和矛盾在于其管理本土化的程度比較重，沒有辦法真正融合到中國文化當(dāng)中，特別是在人才培養(yǎng)上，也是比較側(cè)重于本土人才的提拔和培訓(xùn)，往往忽視了中國員工的提拔和培訓(xùn)需求。

第五方面，日本企業(yè)在工作和休息時間的管理上，也與中國的企業(yè)文化存在一定的差別。由于很多的日本企業(yè)都將工作視為自己人生重要的一部分，所以往往是在正常的工作時間之外，也有很多額外的義務(wù)加班，這些加班也造成了很多員工工作上的疲態(tài)，他們往往要工作到比較晚的時間。而這樣的方式在中國的很多員工看來是無法接受的，中國的員工更注重會選擇輕松安逸的工作，也希望能夠得到勞逸結(jié)合的調(diào)整，所以在這樣的一種工作安排下，他們的心態(tài)和觀念和中國的員工之間也產(chǎn)生了一定的文化沖突，這樣也是不利于兩國的企業(yè)管理模式互相兼容。

三、基于中日文化差異的企業(yè)管理路徑思考

雖然中國的文化和日本的文化之間有著一定的相似性，讓去中日文化之間的客觀差異仍然是不容忽視的。日資企業(yè)在中國的管理過程當(dāng)中，一定要把握好中日文化之間的差異性，從中日文化的差異性出發(fā)，更進(jìn)一步地調(diào)動中國員工的積極性，多層次性地培養(yǎng)中國的人才，以此來推動日資企業(yè)在中國的擴大化生產(chǎn)。同時，對于中國員工而言，接受日本企業(yè)的一些新的管理理念和管理方法，也能夠幫助他個人實現(xiàn)自己的價值，從而更好地推動中日的商貿(mào)經(jīng)濟往來。所以對于日資企業(yè)而言，要正視中日文化之間存在的客觀差異，調(diào)整自身的企業(yè)管理方式，更進(jìn)一步地推動企業(yè)在中國生產(chǎn)和經(jīng)營的擴大化。日資企業(yè)要充分分析在華的利與弊，充分地把握自身的優(yōu)勢，以自身的優(yōu)勢彌補這種中日文化之間的差異，更進(jìn)一步地推動自身的管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。因此，結(jié)合當(dāng)前日資企業(yè)管理的實際，基于中日文化差異的企業(yè)管理路徑主要包括以下方面：

第一方面，要把握好對于企業(yè)的管理模式調(diào)整。對日資企業(yè)而言，在華進(jìn)行企業(yè)的運營，應(yīng)該充分地聯(lián)系當(dāng)前中國員工的實際狀況，以更加科學(xué)的方式進(jìn)行企業(yè)管理。尤其是日資企業(yè)在中國的各個分部應(yīng)該加強內(nèi)部管理，由在華的日資公司提供一個總的決策方向，強化對各個事業(yè)部門的管理，以此來強化公司對于各個部門的盈利和虧損的負(fù)責(zé)程度。日資企業(yè)要正視自身的管理模式，在中國出現(xiàn)的問題調(diào)整其模式當(dāng)中不適應(yīng)中國發(fā)展的一些狀況，彼此更好地適應(yīng)中國市場的發(fā)展。松散的管理結(jié)構(gòu)是無法應(yīng)對中國市場的各種挑戰(zhàn)，因此日本企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際狀況加強內(nèi)部管理，特別是對內(nèi)部的風(fēng)險控制上要有一定的制度，以此來推動自身的發(fā)展。

第二方面，日資企業(yè)應(yīng)該更進(jìn)一步地注重對中國員工的激勵、晉升和培訓(xùn)。日資企業(yè)應(yīng)該充分地分析當(dāng)前中國員工的心理狀態(tài)，把握好中國員工的發(fā)展?fàn)顩r，推動他們在工作上面更加積極地參與其中。尤其是日資企業(yè)，應(yīng)該注重對于中國員工的職位激勵和薪酬激勵。在企業(yè)的內(nèi)部要加強員工的流動，形成能上能下機制，讓優(yōu)秀的員工能夠逐步的成為企業(yè)的核心力量，與企業(yè)共進(jìn)退，真正的發(fā)揮出其個人的價值。而且對于核心技術(shù)的傳授，也應(yīng)該根據(jù)在華員工的忠誠程度進(jìn)行選擇，有意識地培養(yǎng)一些優(yōu)秀的異國人才，對于企業(yè)自身的發(fā)展而言也有積極的意義。因此，日資企業(yè)應(yīng)該調(diào)整自身的忠誠價值觀，讓更加優(yōu)秀而且忠誠的中國員工能夠接觸到核心的管理與核心的技術(shù)，讓他們真正能夠以企業(yè)的利益為先，將個人價值和集體價值達(dá)到一個共同的水平，以此來幫助他們建立起員工互相信任的模式，以此來推動企業(yè)的發(fā)展。

第三方面，在對于人才的具體管理上，日資企業(yè)應(yīng)該結(jié)合中國人才的實際狀況，為中國的人才設(shè)定一個科學(xué)的晉升和發(fā)展途徑，讓這些人才能夠真正發(fā)揮自身所長，而且也能夠降低員工的流失率。日資企業(yè)在管理的過程當(dāng)中，要給予中國籍的員工充分的信任，讓他們感受到企業(yè)對其關(guān)心與支持。正如中國古代的哲人所說，“用人不疑，疑人不用”，真正忠誠的員工愿意服務(wù)于企業(yè)，應(yīng)該給予其機會，讓其不斷發(fā)展。因此，日資企業(yè)應(yīng)該改變自身的人才管理模式，真正地適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展潮流與信任互助的方式，推動中國員工本進(jìn)一步的貢獻(xiàn)出自己的力量。

第四方面，日資企業(yè)應(yīng)該在勞逸結(jié)合方面，充分結(jié)合中國的企業(yè)文化。日資企業(yè)在進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，應(yīng)該正視自身發(fā)展的不足，尤其是在中國進(jìn)行日常的管理過程當(dāng)中，應(yīng)該更進(jìn)一步地調(diào)整自身的管理模式中不適應(yīng)中國的狀況，特別是不應(yīng)該過多地增加加班時間，讓員工能夠勞逸結(jié)合，得到充分的休息，以此更好地發(fā)揮出個人的工作能力。在工作時間上，要充分尊重中國的企業(yè)文化，讓中國員工真正發(fā)揮出積極性。

四、結(jié)束語

中日之間的企業(yè)文化差異是客觀存在的，但是這并不一定是阻礙日資企業(yè)或中資企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這一種文化差異可以成為中日企業(yè)進(jìn)行商貿(mào)經(jīng)濟往來的重要機遇。因此，對于中日之間企業(yè)管理的實際狀況而言，應(yīng)該正視自身發(fā)展的實際，并且客觀地面對當(dāng)前中日文化之間所產(chǎn)生的差異，有針對性地調(diào)整自身的管理模式和管理文化當(dāng)中不適應(yīng)日常管理的一些部分，以此更好地適應(yīng)當(dāng)前中日企業(yè)經(jīng)濟與文化當(dāng)中的客觀環(huán)境。對于中日企業(yè)而言，只有真正的面對實際調(diào)整自身的管理方式，才能夠更好地抓住發(fā)展機遇，從而推動自身的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李楠楠.中日文化的差異對人力資源管理的影響[J].青年文學(xué)家，2011（23）.

篇4

關(guān)鍵詞：文化差異；并購；整合

一、文化差異的表現(xiàn)形式

文化差異是指不同文化之間的不同特點。文化差異既存在于文化的各個層次上，也存在于企業(yè)的環(huán)境、組織之間、組織及經(jīng)營等各個層次上。

1　并購企業(yè)的自身文化差異

不同的企業(yè)在成長過程中逐步形成和摸索出來的適合自身發(fā)展的管理模式，由于員工的自我保護(hù)意識、習(xí)慣性等原因，在企業(yè)并購后并不能在短時間內(nèi)通過“凌越”和“妥協(xié)”進(jìn)行整合，而是在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，并購雙方各恃一端，導(dǎo)致了沖突在所難免。

2　并購企業(yè)的區(qū)域背景差異

文化的異質(zhì)性不僅體現(xiàn)于企業(yè)文化的差異，而且體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、產(chǎn)業(yè)及地域的差異上。

(1)治理理念的差異。在經(jīng)營管理中，西方管理者的根本出發(fā)點是企業(yè)效益，而中方企業(yè)的管理者要綜合多方面因素考慮。中國文化以關(guān)系為導(dǎo)向，崇尚人際關(guān)系的和諧，是一種以情為特質(zhì)的軟管理。而國外很多企業(yè)則更注重以“法”治企，將法律條文作為其行為的根本依據(jù)。因此，企業(yè)購并后，“情治”與“法治”激烈沖突。

(2)價值觀的差異。國內(nèi)企業(yè)由于傳統(tǒng)的管理模式，員工形成了知足常樂、隨遇而安、抱殘守缺的價值觀，卻易使得外方管理者認(rèn)為其因循守舊、墨守成規(guī)、不思變革，創(chuàng)新意識不強等。國外企業(yè)員工長期以來形成了以機會均等和冒險挑戰(zhàn)為特色的價值取向，表現(xiàn)在更習(xí)慣于主動工作，堅持己見。可能被認(rèn)為紀(jì)律性差，缺乏群體意識等。

(3)人員管理的差異。中國企業(yè)強調(diào)情感溝通，員工歸屬感較強，對待成績和責(zé)任習(xí)慣由集體接受，不輕易突出個人作用。在西方企業(yè)，人員關(guān)系由等級和職位來確定，強調(diào)的契約和理性，人與企業(yè)之間為簡單的契約關(guān)系，歸屬感較弱。

3　并購企業(yè)的員工個體文化差異

每個員工在其成長過程中，都逐漸形成了其獨特的個性特征。而這種個性由于其存在年限及員工自身的習(xí)慣性導(dǎo)致了其根深蒂固的特性，不論通過公司的嚴(yán)格培訓(xùn)，還是個別思想教育，都較少由于并購而被沖淡或消失，而這些在并購過程中極有可能引起沖突而增加并購的困難。

二、文化差異對企業(yè)并購的影響

文化差異一直被認(rèn)為是影響企業(yè)并購成功的重要因素，我們應(yīng)該正確看待其對企業(yè)并購的雙重作用。

1　文化差異對企業(yè)并購的積極作用

(1)企業(yè)文化差異促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)文化差異是文化多樣l生的體現(xiàn)，可通過各方共管促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)營模式、管理模式甚至技術(shù)方面創(chuàng)新。不同文化能擴大員工的視野，激發(fā)員工的靈感，更好的挖掘員工潛力，逐漸聚合成―種新的適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的運行機制和管理模式，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步創(chuàng)新和發(fā)展。

(2)企業(yè)文化差異有助于人們客觀審視企業(yè)不足。企業(yè)并購后，由文化差異導(dǎo)致的文化沖突可以讓原來安于現(xiàn)狀、盲目發(fā)展的企業(yè)看到自身比較隱蔽的問題。對于大企業(yè)，它可以提醒其盲目自信，從而從機構(gòu)規(guī)模精簡的小企業(yè)中學(xué)習(xí)。對于中小企業(yè)，也可以幫其樹立信心。因此它可以增進(jìn)人們的理性態(tài)度，借助于新的視角和思維方式，暴露企業(yè)存在的問題，同時揚長避短，有助于解決阻礙企業(yè)發(fā)展的問題。

(3)企業(yè)文化差異能增強企業(yè)活力，豐富員工生活。并購企業(yè)中呈現(xiàn)出多種多樣的文化和豐富多彩的生活方式，使得員工感受到公司的人本關(guān)懷，同時企業(yè)文化差異的碰撞也增加了員工的閱歷，為員工提供了文化選擇和生活方式選擇的空間，最終為整個企業(yè)的文化注入了活力。

2　文化差異對企業(yè)并購的消極作用

(1)文化差異易產(chǎn)生“文化沖突”，影響并購企業(yè)發(fā)展。由于并購企業(yè)雙方在并購前都已經(jīng)形成自己的管理模式和經(jīng)營模式及企業(yè)核心價值觀，因此，并購之后，如果不能很好的做到文化融合，則容易疏遠(yuǎn)員工之間的社會距離，進(jìn)而影響溝通，由文化差異導(dǎo)致“文化沖突”。

篇5

一、企業(yè)文化“雷同化”的幾種表現(xiàn)

一是載體形式上的。主要是許多企業(yè)借助于咨詢公司搞企業(yè)文化設(shè)計時，采用了象形、視覺等體系的模板大體一致。二是內(nèi)容上的。主要是使命、理念、價值觀層面口號化、缺乏差異，沒有表達(dá)出企業(yè)文化的實際內(nèi)涵。三是語言上的“雷同化”。企業(yè)文化主要靠用語言文字來表達(dá)，而許企業(yè)的語言用詞沒有突出自己的個性，有的甚至標(biāo)識也與其他企業(yè)相似。

二、造成企業(yè)文化“雷同化”的主要原因

從原因來看，是多種多樣的。就其主要原因來說，有以下幾點：

第一，對企業(yè)文化理解膚淺、片面。企業(yè)文化是全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式，能保證企業(yè)一般員工積極性和知識、技能的充分發(fā)揮。企業(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能。但在現(xiàn)實生活當(dāng)中，有的認(rèn)為企業(yè)文化是老板文化，老板在制定企業(yè)規(guī)章制度等方面具有決策權(quán)，因此，企業(yè)無論怎樣借鑒、提練、推廣、學(xué)習(xí)、傳播都在體現(xiàn)著老板的意圖。而在許多企業(yè)內(nèi)部，特別是民營企業(yè)內(nèi)部，由于勞資雙方“天然”的矛盾，造成企業(yè)不可能形成包括老板在內(nèi)的所有員工共同的價值觀。

第二，把企業(yè)文化與員工文化等同起來。在有些國有企業(yè)，或是國有改制企業(yè)，則把企業(yè)文化與員工文化等同起來，認(rèn)為企業(yè)文化就是學(xué)習(xí)，提高員工素質(zhì)，或是提高企業(yè)的執(zhí)行力。因此，有的認(rèn)為建立學(xué)習(xí)型組織，爭做學(xué)習(xí)型員工就是企業(yè)文化。有的甚至把企業(yè)文化庸俗化，認(rèn)為吹拉彈唱，打球照相等職工文化娛樂活動就是企業(yè)文化。

第三，沒有抓住企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化其實是以企業(yè)價值觀為核心的一個完整的體系。包括企業(yè)的愿景與使命，企業(yè)的經(jīng)營理念與發(fā)展戰(zhàn)略，組織制度與行為習(xí)慣等，以及在企業(yè)發(fā)展過程中，表現(xiàn)出來的企業(yè)的個性、精神與經(jīng)營哲學(xué)。從本質(zhì)上講，企業(yè)文化具有如下特性：一是價值性。它本身是一個價值觀體系，同時又具有引導(dǎo)和規(guī)范的作用。在這種引導(dǎo)和規(guī)范作用下，保證企業(yè)為社會創(chuàng)造有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的需求。二是獨特性，即個性。企業(yè)文化是獨樹一幟的，是不易也不能被行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)所模仿的。三是整合性。將來自不同年齡、文化、專業(yè)、閱歷的人，不同的知識、技術(shù)、技能和資本，整合成為一個有機整體，形成企業(yè)的競爭力。四是能動性。特別是在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)波動時具有能動的支持和調(diào)節(jié)作用。五是動態(tài)性。在企業(yè)生命周期的不同階段，有著不同的價值觀，發(fā)揮著不同的作用。一般來講，在企業(yè)的上升周期，表現(xiàn)為先進(jìn)的企業(yè)文化，而在下降企業(yè)則相反。

三、建立具有競爭性的“差異化”的企業(yè)文化

一要圍繞增強企業(yè)核心競爭力建立企業(yè)文化。說到底，任何一個企業(yè)的存在必然是為了自身的生存與發(fā)展。失去了生存和發(fā)展，企業(yè)也就失去了存在的必要。因此，企業(yè)文化必須有利于促進(jìn)企業(yè)的核心競爭力，也應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的核心競爭力來建設(shè)。如滲透在海爾經(jīng)營理念和管理模式中的海爾文化，為提升海爾競爭力奠定了基礎(chǔ)。海爾文化是在中國傳統(tǒng)文化底蘊的基礎(chǔ)上，吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創(chuàng)新競爭意識而成的獨特的企業(yè)文化。核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求，以企業(yè)對用戶的誠信度獲得用戶對企業(yè)的忠誠度，這也是海爾文化的真正價值所在。正是通過塑造具有個性化的核心價值觀，通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求的一致，企業(yè)文化才能夠引導(dǎo)全體員工把個人的目標(biāo)和理想聚焦在企業(yè)的目標(biāo)和理想上，使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認(rèn)同感；能夠減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧寬松的人際關(guān)系，培養(yǎng)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的團隊精神；能夠充分調(diào)動起企業(yè)內(nèi)部每個員工的積極性和創(chuàng)新熱情，增強企業(yè)員工的榮譽感和責(zé)任感，自覺維護(hù)企業(yè)的聲譽；能夠以內(nèi)在的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準(zhǔn)則，約束企業(yè)員工的言談舉止，規(guī)范企業(yè)行為，從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。因此，上述企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范功能，無不植根于企業(yè)文化獨具個性的核心價值觀，這才是企業(yè)文化的本質(zhì)所在。也只有形成了獨具個性的企業(yè)文化，才可能用長遠(yuǎn)的眼光去優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源和能力，從而獲得持久的核心競爭力。

篇6

原因很多，但共同的一條就是"自我參照準(zhǔn)則"在起作用。所謂"自我參照準(zhǔn)則"是指"無意識地參照自己的文化價值觀"。也就是說，這些公司忽略了海外市場文化環(huán)境中可能存在的差異。

營銷學(xué)表明，營銷不僅是經(jīng)濟行為，也是文化活動。

由于歷史上各國和地區(qū)相對封閉，使得與之相聯(lián)的文化環(huán)境有著明顯的規(guī)律性和差異性，所以，在國際市場營銷中，文化因素的敏感性更大，對文化環(huán)境的漠視便成了一些公司失敗的決定性原因。

一、審美心理差異

審美心理指一定人群的審美標(biāo)準(zhǔn)和審美能力，它潛移默化地來源于造型、表演以及文學(xué)等藝術(shù)形式，對營銷活動影響顯著。美國人在選擇服裝時注重張揚個性，追求標(biāo)新立異；中國人則不同，追求典雅含蓄、合群合體。不同的美學(xué)追求往往迫使企業(yè)對商品的造型、包裝以及廣告藝術(shù)形式作出適應(yīng)性調(diào)整。

一些事物在一定文化背景中有著獨特的象征意義，而且，在不同國家或地區(qū)，其象征意義可能會完全不同。中國人喜愛荷花，因為它出污泥而不染，象征高潔，但不喜歡烏龜，因為其形象粗陋。日本人則不同，他們常把荷花與死亡聯(lián)系在一起，象征不幸，卻認(rèn)為烏龜善于忍耐且象征頑強和長壽。這種在歷史上形成并積淀在當(dāng)代人頭腦中的美學(xué)追求還很多，如意大利人忌諱送給別人，法國人不喜歡綠色，美國人喜愛牛仔形象等等。在國際營銷中，企業(yè)必須謹(jǐn)慎地評估這些審美心理可能產(chǎn)生的影響。

隨著大眾文化的興起，人們的審美心理日益多變，對企業(yè)來說，這既是挑戰(zhàn)，更是機遇。在這個"感性消費"時代，能滿足消費者的審美心理并成為大眾文化的弄潮兒，無疑對營銷活動有事半功倍之效。

二、宗教信仰差異

多數(shù)國家歷史上信仰某種宗教，宗教信仰構(gòu)成了其文化的重要組成部分。

由于傳統(tǒng)上的支配地位，宗教信仰對一國的國民性的塑造起了重要作用，國民性表現(xiàn)為一個穩(wěn)定的價值觀體系。基督教倡導(dǎo)節(jié)儉和勤奮工作，易導(dǎo)致追求效率的氛圍，并易產(chǎn)生實用主義人生哲學(xué)。佛教強調(diào)精神修養(yǎng)，貶低物欲，易導(dǎo)致對技術(shù)的忽視和對和諧的人際關(guān)系的追求。這些價值觀的形成并滲透到人們的日常生活當(dāng)中，對消費需求的內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及消費模式產(chǎn)生了或明或暗的影響，這種影響是持久的強烈的。

一些風(fēng)俗習(xí)慣源自宗教活動。風(fēng)俗習(xí)慣一方面可以轉(zhuǎn)化為特殊的商業(yè)規(guī)范，另一方面，也使得某些商品的銷售季節(jié)性很強。一些宗教現(xiàn)象甚至直接形成了特殊的消費文化景觀，圣誕老人招引過往行人便是一例。

宗教都有其特有禁忌，伊斯蘭教最多。印度教崇拜牛，忌食牛肉，伊斯蘭教忌諱婦女拋頭露面，不允許其出現(xiàn)在商業(yè)圖像中，基督教認(rèn)為"13"為不吉之?dāng)?shù)。盡管現(xiàn)代科學(xué)已昭示這些禁忌毫無根據(jù)，但營銷人員也只好寧可信其有了。

宗教勢力已無往日顯赫，但現(xiàn)代文明的種種缺憾導(dǎo)致了人們在心靈深處對自然的回歸和對神秘的某種向往，宗教影響仍不可忽視。

應(yīng)該指出，文化要素之間密不可分，相互滲透。而且，要素清單還可以更長，廣義的文化概念幾乎無所不包。在一定情況下，對這些要素的研究確屬必要。

還應(yīng)該說明，即使對語言、宗教信仰以及美學(xué)的上述分析也還遠(yuǎn)不夠精細(xì)。但重要的是，這可以使?fàn)I銷人員認(rèn)識到海外文化環(huán)境的差異性，從而可能使他們擺脫自己的"自我參照準(zhǔn)則"。而且，通過進(jìn)一步的分析，這里還期望能對企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定有所啟示。

三、文化差異與企業(yè)形象塑造

企業(yè)形象關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。有了良好的形象，企業(yè)能夠迅速取得與消費者進(jìn)行溝通的機會，進(jìn)而獲得他們的信賴和認(rèn)同。在變幻莫測的競爭中，良好的形象可以使企業(yè)從容應(yīng)戰(zhàn)、擺脫困境。相反，形象低劣的企業(yè)在市場中則幾乎寸步難行。在國際營銷中尤其如此。海外消費者對企業(yè)的具體情況是陌生的，企業(yè)形象往往促成了他們的先人為主之見。事實上，一些公司跨國經(jīng)營的成功，不僅取決于其雄厚的實力后盾，其良好的形象也是銳利武器之一。

許多公司運用 CI系統(tǒng)成功地塑造了企業(yè)的形象。CI是"企業(yè)形象"的英文縮寫，五十年代產(chǎn)生于美國，后傳入日本并與那里的文化環(huán)境相適應(yīng)被完善為三個層次。

居于核心地位的是經(jīng)營理念系統(tǒng)，也就是以某種價值觀念作為經(jīng)營的最高準(zhǔn)則和員工共同的精神信仰與行動指南。其在內(nèi)部經(jīng)營管理中的作用已廣受重視，在營銷中則有被忽略的傾向。

事實上，經(jīng)營理念系統(tǒng)就是企業(yè)的內(nèi)在形象，是企業(yè)的靈魂，正如心靈美好的人容易永遠(yuǎn)受人尊敬和信任一樣，成功的經(jīng)營理念系統(tǒng)是營銷活動的永不枯竭的內(nèi)在動力源泉，可以為營銷創(chuàng)造無可比擬的優(yōu)越條件。

人以類聚，毫無疑問，企業(yè)的經(jīng)營理念應(yīng)能被消費者所認(rèn)可。正如前文所述，世界上各國和地區(qū)消費者的文化價值觀往往互不相同，企業(yè)不能在不同市場上表現(xiàn)出不同的經(jīng)營理念，況且，理念一旦確定則不易改變。

因此，跨國經(jīng)營的企業(yè)所確立的經(jīng)營理念，既應(yīng)保持統(tǒng)一性，也應(yīng)具有廣泛適應(yīng)性。這必須借助于對人類核心文化價值觀的研究。

所謂人類的核心文化價值觀，可以理解為處于支配地位且代表人類發(fā)展趨勢的價值觀念。比如說，中國在傳統(tǒng)上就以仁義禮智信作為做人標(biāo)準(zhǔn)，同樣，這些標(biāo)準(zhǔn)也可用來衡量企業(yè)，盡管企業(yè)常要結(jié)合自身特點對這些價值觀作必要的轉(zhuǎn)換。

應(yīng)該強調(diào)，人類的核心價值觀從形式上看是穩(wěn)定的，但并非一成不變，新時代往往賦予它們以新內(nèi)容。因此，經(jīng)營理念實際上是抽象的，越能反映人類發(fā)展趨勢的價值觀越具有可塑性、兼容性。當(dāng)理念轉(zhuǎn)化為營銷中的一兩句口號時，更是如此。也只有如此，才能使其以"不變應(yīng)萬變"。

CI系統(tǒng)的第二個層次是行為識別系統(tǒng)，即通過企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)等實際行動來塑造企業(yè)的形象。行為識別系統(tǒng)以經(jīng)營理念系統(tǒng)為指導(dǎo)，是其具體化過程。

理念是抽象的，行動卻是具體的，二者的一致化過程必然受制于具體的文化環(huán)境。形式相同的價值觀，不僅隨時間的而且也隨著空間的變化而變化。差異常可以從一國的核心價值觀的不同中得到解釋。

梁漱溟先生從哲學(xué)高度精辟概括了三種核心價值觀：西人的意欲向前，中國人的居身求和以及印度人的反身向后。世界上多數(shù)國家和地區(qū)的核心價值觀可以用三者來概括，盡管多數(shù)時候它們居于三者之間。

因此，同樣的行動并不能導(dǎo)致相同的理解，而相同的經(jīng)營理念需要不同的行動加以說明。不難理解 IBM公司在美國和中國市場上營銷的差異，撇開其它因素，從文化角度看，IBM在美國強調(diào)服務(wù)的效率，在中國則更致力于營銷渠道的完善和與中間商的良好合作是貼切的。

第三層次是視覺識別系統(tǒng)，就是以企業(yè)的產(chǎn)品牌號廣告等塑造企業(yè)的形象。

視覺識別系統(tǒng)致力于企業(yè)外表的完善，最高境界是"表里如一"。成功的視覺識別系統(tǒng)不僅可以使消費者對企業(yè)形象的認(rèn)識固定在符號認(rèn)定上，從而方便購買，而且可以創(chuàng)造性地強化前述兩個系統(tǒng)所塑造的企業(yè)形象。

完善視覺識別系統(tǒng)所遇的困難產(chǎn)生于語言、美學(xué)方面的國別差異。多數(shù)跨國公司以某一比較抽象的符號作為企業(yè)形象的統(tǒng)一標(biāo)志，而在不同市場上則顧及到差異性。以大眾汽車公司的牌號為例，其產(chǎn)品在全球市場上以"Volkswagon"統(tǒng)一命名，但小轎車在歐洲大陸以"Golf"(高爾夫)命名以示顯貴，在美國則以"Babbit"(野兔)表示輕松自然。

篇7

（1）精神層面的差異：

構(gòu)成銀行企業(yè)文化內(nèi)核的是理念文化和精神文化，是銀行存在和運行的精神支柱和發(fā)展的動力資源。它們的建立和形成是一個較長的漸進(jìn)過程，與銀行的發(fā)展歷史、民族文化是分不開的。

①農(nóng)行沒有沉淀出有利于農(nóng)行長遠(yuǎn)發(fā)展的理念體系

經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。理念的作用是將全體員工的事業(yè)心和成功欲望化為具體的目標(biāo)、信條和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理念和手段，其格式就是把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖，升華為企業(yè)價值和經(jīng)營理念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)行為。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營理念都各有特點，如中國人壽保險公司提出的“雙成”理念(即成己為人，成人達(dá)己)；海爾公司的三個理念(服務(wù)理念是“真誠到永遠(yuǎn)”，用人理念是“賽馬不相馬”，質(zhì)量管理理念是“無缺陷”)。

渣打銀行的理念體系是“平衡追求發(fā)展與嚴(yán)格控制成本和風(fēng)險”與“客戶至上”。其所有的制度、行為、物質(zhì)方面的制定和創(chuàng)新都是圍繞這個理念體系而運作。而農(nóng)業(yè)銀行自建行以來，由于業(yè)務(wù)范圍和工作重心頻繁調(diào)整，其職能定位幾經(jīng)改變，使得農(nóng)發(fā)行經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖體現(xiàn)階段性特點，也造成農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化定位基礎(chǔ)不牢固。再加上農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)長期處于自發(fā)狀態(tài)，因此，沒有能積淀出有利于農(nóng)發(fā)行長期發(fā)展的理念體系。

②農(nóng)行核心理念缺乏特色與差異性

農(nóng)業(yè)銀行目前的核心理念是2006年對外公布的“至誠服務(wù)、有效發(fā)展、以人為本、構(gòu)建和諧”理念。其精神文化建設(shè)主要包括主人翁精神、敬業(yè)盡職精神、團隊精神、競爭和創(chuàng)新的精神等內(nèi)容。這個理念盡管表達(dá)了企業(yè)精神和作風(fēng)，但是同樣由于國家對農(nóng)發(fā)行的職能定位和業(yè)務(wù)范圍尚在進(jìn)一步明確中，因而這個核心理念顯得既缺乏金融行業(yè)特色，又缺乏農(nóng)發(fā)行個性和創(chuàng)意，放在任何金融單位、任何企業(yè)甚至任何機構(gòu)均可通用，在農(nóng)發(fā)行分支機構(gòu)也很難得到理解上的統(tǒng)一。而渣打銀行把風(fēng)險和收益擺在同等高度，明顯帶著金融銀行業(yè)特有的風(fēng)險與收益并存，風(fēng)險越大、收益越大；風(fēng)險越小、收益越小的特征，其特色的企業(yè)文化，不僅具有自身特色的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略，也具有自身特色的經(jīng)營手段與獨樹一幟的經(jīng)營成果。

③農(nóng)業(yè)銀行缺乏員工正確價值觀的培養(yǎng)

商業(yè)銀行員工的價值觀對于商業(yè)銀行文化建設(shè)具有重大的內(nèi)驅(qū)力，渣打銀行在全球雇員中建立一套根深蒂固的價值理念，渣打銀行的每一位員工都深知銀行所倡導(dǎo)的堅毅不拔、反應(yīng)敏捷、創(chuàng)意無限、信譽可靠、國際視野的5個價值觀，并將它們當(dāng)做自己工作的指南，無處不體現(xiàn)著渣打銀行的品牌價值。企業(yè)文化作為內(nèi)部員工所認(rèn)同的價值觀念能否被廣大員工認(rèn)同，能否幫助員工樹立正確的價值觀，對能否從本質(zhì)上解決奉獻(xiàn)與索取、局部與全局、數(shù)量與質(zhì)量、效率與公平等諸多方面的矛盾具有決定性的作用。優(yōu)秀的銀行文化只有能夠幫助員工樹立正確的價值觀，才能樹立起“行興我興，行衰我衰”的利益共同體與事業(yè)共同體。目前，農(nóng)業(yè)銀行只有三化口號，缺乏員工正確價值觀培養(yǎng)銀行文化建設(shè)。

④產(chǎn)品服務(wù)差異

金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行物質(zhì)文化建設(shè)的重要方面，包括金融理念、金融產(chǎn)品、金融制度、金融工具的創(chuàng)新。渣打等外資銀行為了在競爭中擊敗對手，占據(jù)有利地位，在金融創(chuàng)新方面做了很多努力。比如二十世紀(jì)70年代起的可轉(zhuǎn)讓存單、萬能保險單等到二十世紀(jì)80年代的金融資產(chǎn)的期貨期權(quán)、商業(yè)票據(jù)現(xiàn)金管理賬戶、ATM等再到二十世紀(jì)90年代指數(shù)期貨、貨幣與利息互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等，金融衍生產(chǎn)品的創(chuàng)新可謂五花八門。而目前農(nóng)業(yè)銀行的金融創(chuàng)新還處于起步階段，主要集中在商業(yè)銀行的國際業(yè)務(wù)和個人銀行業(yè)務(wù)的部分業(yè)務(wù)中，金融產(chǎn)品比較單一。

⑤制度層面的差異

1.企業(yè)制度存在缺陷

渣打等外資商業(yè)銀行企業(yè)制度構(gòu)筑的邏輯前提是：產(chǎn)權(quán)清晰——人格獨立——信用紐帶——法制完善——經(jīng)理階層——市場環(huán)境。在農(nóng)業(yè)銀行中，這個邏輯前提還未完全具備，即制度發(fā)育不良，而制度發(fā)育不良可能造成農(nóng)行運營出現(xiàn)如下無序情況：

2.產(chǎn)權(quán)模糊——資產(chǎn)增值乏力——偏移利潤最大化目標(biāo)——商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)滿足于行政級別升格。具體來說，不少農(nóng)行分支行領(lǐng)導(dǎo)追求的不是經(jīng)濟目標(biāo)而是政治目標(biāo)。

3.法人治理機構(gòu)虛設(shè)——權(quán)力不受監(jiān)督——掠奪性經(jīng)營——職工股金成為交際費用——“敗家子”行為。具體來講就是銀行所有者缺位，必然導(dǎo)致經(jīng)營權(quán)不受監(jiān)督，即便形成了法人治理機構(gòu)也是形同虛設(shè)。

4.權(quán)力干預(yù)——經(jīng)濟行政運作——經(jīng)濟空殼化、泡沫化。

 

⑥員工行為規(guī)范差異

行為文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括銀行經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。這是銀行經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是銀行企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。

1.農(nóng)業(yè)對“客戶至上”的服務(wù)行為準(zhǔn)則認(rèn)識存在誤區(qū)：“客戶至上”是農(nóng)業(yè)銀行和渣打銀行共有的行為準(zhǔn)則。所謂客戶至上，就是以客戶為中心，強調(diào)關(guān)注客戶的需求，按照消費者的需求開發(fā)和設(shè)計金融產(chǎn)品和服務(wù)。渣打銀行的經(jīng)營活動、服務(wù)規(guī)范都是全方位圍繞客戶來開展的，讓客戶從內(nèi)心體會到“上帝”的感覺。而農(nóng)業(yè)銀行對“客戶至上”的理解基本還停留在微笑服務(wù)、規(guī)范著裝等表層現(xiàn)象上。不少農(nóng)業(yè)銀行分支還存在不同程度的“店大欺客”的現(xiàn)象，其員工的一舉一動、一眼一樣都極其惡劣，嚴(yán)重?fù)p害了客戶的感情和農(nóng)業(yè)銀行的形象。

2.缺少員工的學(xué)習(xí)娛樂活動：農(nóng)業(yè)銀行缺少“以人為本”的管理思想，把員工當(dāng)作賺錢的工具，重物質(zhì)獎勵、輕精神獎勵，重現(xiàn)成人才招聘、輕現(xiàn)有人才培養(yǎng)。甚至不少支行把員工超八小時工作當(dāng)作“無私奉獻(xiàn)的精神”，除了上班，很少組織員工進(jìn)行團隊的學(xué)習(xí)娛樂活動。

3.隊伍建設(shè)薄弱：由于管理上的行政色彩和目前人才市場處于買方市場的現(xiàn)狀，農(nóng)發(fā)行用人樹人理念相對薄弱。不但沒有著手人才儲備，而且確立的市場化用工機制讓新來的員工缺乏歸屬感和家園感。對員工培訓(xùn)也是按照行政級別進(jìn)行安排，舉辦的知識培訓(xùn)一般限于中高級管理人員，操作層參加的全是技能培訓(xùn)，參加知識培訓(xùn)的機會很少，充電嚴(yán)重不足。

（2）風(fēng)險管理差異

不論法律干預(yù)還是國家權(quán)力干預(yù)，權(quán)力在社會經(jīng)濟生活中的作用越大，法律就越遠(yuǎn)離經(jīng)濟生活。在農(nóng)業(yè)銀行的一些分支機構(gòu)由于缺乏完善的制度秩序，制度發(fā)育不良，法律精神不足，不良資產(chǎn)始終高居不下，經(jīng)營乏力。風(fēng)險管理文化方面：渣打銀行在風(fēng)險管理方面卓有成效，但我國農(nóng)業(yè)銀行的風(fēng)險管理還存在很多問題，特別是在信貸風(fēng)險管理方面。我國農(nóng)業(yè)銀行長期以來一直堅持重財務(wù)報表、稅務(wù)申報表、土地房屋抵押品的信貸模式，但是不僅中小企業(yè)的市場占有率低，壞賬率還是居高不下。比如2007年，　農(nóng)行不良貸款合共為8179.73億人民幣，較2006年末增加826.86億元，不良貸款率從23.43%略升至23.5%。如此高的壞賬率嚴(yán)重影響了農(nóng)業(yè)銀行的健康、穩(wěn)定、持續(xù)性的發(fā)展。

①法制不全——市場競爭無序——“灰色經(jīng)濟”行為膨脹——規(guī)范管

理成本過大。

②違規(guī)問題依然存在：雖然農(nóng)業(yè)銀行堅持從嚴(yán)治行，建立了分片巡視制度，制定了違規(guī)違紀(jì)處理辦法和經(jīng)濟處罰辦法。但是有章不循、違規(guī)操作現(xiàn)象仍然較為普遍，執(zhí)行文件帶有隨意性，各類經(jīng)濟案件時有發(fā)生。

③風(fēng)險防范意識不強：隨著金融業(yè)務(wù)的日益創(chuàng)新，其風(fēng)險也日益復(fù)雜。而農(nóng)業(yè)銀行并沒有像渣打銀行那樣把風(fēng)險防范擺到企業(yè)文化層面上去，內(nèi)控機制薄弱，風(fēng)險防范意識薄弱。

   （3）客戶導(dǎo)向差異

篇8

差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、營銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。道路運輸企業(yè)應(yīng)集中資源，逐步形成自己在經(jīng)營管理、車輛設(shè)備、營銷、服務(wù)等諸多方面與同行的差異，通過專注、忠誠和持續(xù)投入，苦心經(jīng)營，精心培育，把它作為企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的根本戰(zhàn)略。在與其他運輸方式之間形成上述諸多方面的差異之后，就可能逐步形成自己的獨特的可以提高旅客認(rèn)同度的產(chǎn)品和服務(wù)，從而爭取到更多的客源。在市場需求多樣化的今天，我們更應(yīng)尋找自己的潛在能力和市場，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養(yǎng)起來，進(jìn)行差異化經(jīng)營與管理，培育企業(yè)核心競爭能力。

一、經(jīng)營管理差異化

首先是要抓好內(nèi)部管理，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。譬如在車站衛(wèi)生方面，為旅客提供清潔、衛(wèi)生的乘車環(huán)境是最基本的要求，但要把這項工作干好并不容易，車站是公共場所，流動性大，各種層次的人員匯集于此，如何保潔，如何建立監(jiān)督獎懲等日常管理機制非常重要。無錫汽車站是個站場面積非常緊張，客流量較大的車站，但其售票大廳、侯車大廳等場所卻能做到地面潔凈如新，室內(nèi)空氣清新，不渾濁，旅客置身其中猶如來到賓館的接待大廳，給人以一種賓至如歸的感覺，雖然這是一項很普通的管理工作，但是沒有一套完整的運行機制是不可能達(dá)到這種效果的，和大多數(shù)車站一樣，我們就沒有優(yōu)勢和特色而言。

二、車輛設(shè)施差異化

旅客越來越追求出行的舒適性和快捷性，提高車內(nèi)設(shè)施檔次是吸引旅客的重要手段，特別是長途班車，有火車開行的線路，更應(yīng)考慮改善乘車條件。費改稅已經(jīng)實施，為車輛選型提供了廣闊的空間，選用座間距大的車型，以提高舒適性，是必然選擇。一些流量，商務(wù)出行旅客多的班線，可以采用開行商務(wù)班車的做法滿足不同層次旅客的需要，引導(dǎo)旅客消費，也為鐵路規(guī)劃建成后，積極參與競爭作好準(zhǔn)備。再如，淮汽集團為所有車輛統(tǒng)一安裝的車載播放器，雖然節(jié)約了成本，但旅客普遍反應(yīng)廣告內(nèi)容偏多。播放內(nèi)容長短途應(yīng)有所區(qū)別，長途班車音像播放器插播的廣告應(yīng)少一些，這是因為長途班車旅途時間長，旅客容易疲勞，如果音像內(nèi)容再枯燥乏味，旅途的舒適性就會大打折扣。

三、營銷差異化

道路客運特點非常明顯，其覆蓋面廣，通達(dá)性強，能實現(xiàn)門對門運輸，在短途運輸中發(fā)揮著主要作用，同時也是航空和鐵路的主要集散運輸方式，在這樣的現(xiàn)狀下，我們應(yīng)該揚長避短，充分發(fā)揮汽車客運的優(yōu)勢，滲透到其無法觸及的角落，才能夠在激烈的競爭中奪得重要的席位，我們不能滿足于現(xiàn)有站點的建設(shè)和管理，而應(yīng)該投入人力財力，利用交通管理部門進(jìn)行規(guī)劃和建設(shè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)站點資源形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，通過網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營來提高我們的經(jīng)濟效益和社會效益，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營面向的發(fā)展重點應(yīng)該是農(nóng)村和集鎮(zhèn)，包括網(wǎng)絡(luò)站點的建設(shè)和經(jīng)營，網(wǎng)絡(luò)站點之間的線路建設(shè)，采取聯(lián)合經(jīng)營，風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營方式。蘇南部分地方試行聯(lián)票制的經(jīng)營策略就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的一種方式。

營銷手段可謂是多種多樣，票價的制定是營銷的一個重要方面，在票價問題上要與市場接軌，采取聯(lián)動機制，隨油價變化、淡旺季節(jié)、一天的淡旺時間變化而變化，并考慮同鐵路票價的相對平衡性，通過專題研究，達(dá)成共識。我們已在一些長途班線實行了特殊票價政策，通過一段時間的運行，已經(jīng)收到了較好的效果，鞏固了站點客源，穩(wěn)定了班線經(jīng)營。淮寧高速特價票的推出，為旅客出行提供了另一種選擇，吸引了此線路上部分在外乘坐“黑車”出行的旅客進(jìn)站乘車。

四、服務(wù)差異化

篇9

關(guān)鍵詞：中西方文化 個性差異 現(xiàn)代企業(yè)管理 融合

一、中西方文化中的個性差異表現(xiàn)

中國傳統(tǒng)文化的集體主義和西方文化的個人主義是中西方兩種文化個性差異的集中體現(xiàn)，前者滲透著含蓄、人文關(guān)懷、中和及群體性等特點，傾向于感性的人文文化，而后者更表現(xiàn)為突出個性張揚、獨立奮斗、開拓精神和個體性，強調(diào)理性，是屬于科學(xué)文化。二者的個性差異可以從以下幾個方面來分析：

（一）個性張揚與含蓄;

（二）個性獨立和人文關(guān)懷;

（三）開拓創(chuàng)新與中庸之道;

（四）個性自由和團結(jié)協(xié)作。

二、中西方文化中的個性差異在現(xiàn)代企業(yè)管理中的凸現(xiàn)

中西方的文化個性這種特質(zhì)差異在現(xiàn)代企業(yè)管理中凸現(xiàn)出了不同特點，在各自文化的影響下，企業(yè)管理理念、模式和風(fēng)格，都呈現(xiàn)出了不同的傾向，或各持一端，或相去甚遠(yuǎn)。

（一）管理者的決策方式不同――個體傾向和群體傾向的差異

在突出個性張揚、獨立的文化背景影響下，西方管理者的決策風(fēng)格表現(xiàn)為決策上奉行個人主義，西方企業(yè)上下級之間的權(quán)力距離較小，把彼此都置于平等的個性中考慮，下級通常認(rèn)為上級是平等的個體。他們信奉誰最了解問題，誰最有發(fā)言權(quán)。

中國企業(yè)管理者的決策風(fēng)格與西方企業(yè)完全相反。一方面，管理者不善于對下級進(jìn)行授權(quán)。由于傳統(tǒng)的君臣關(guān)系等級制度的影響，集體意識的影響，個人都將自己置于有序的等級的組織中來定位，企業(yè)上下級之間存在較大的權(quán)力距離。企業(yè)內(nèi)部等級秩序嚴(yán)格，權(quán)力越大，享受的特權(quán)就越多，下屬對上級有強烈的依附心理。另外，在決策上奉行集體主義，受“和為貴”思想的影響，中國企業(yè)的管理者通常群眾觀念較強，形成了民主集中的群體決策風(fēng)格。

（二）管理理念的區(qū)別――理性冷漠與感性人文的差異

西方企業(yè)管理強調(diào)以法管理的理性的、科學(xué)的管理法則。他們并不很重視依靠人與人之間的倫理關(guān)系或道德來維系加以實施，而是主張不論親疏、不分遠(yuǎn)近，一律統(tǒng)一于整齊劃一的組織制度和紀(jì)律，理性管理在其管理理論中占據(jù)絕對地位。不管是泰勒的科學(xué)管理，福特的流水線管理，斯隆的事業(yè)部制管理或馬斯羅、赫茲伯格的行為管理，都強調(diào)一個制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、都主張管理與倫理分開。

中國的企業(yè)管理則以感性為特質(zhì)的。以儒家文化為代表的中國傳統(tǒng)管理思想，是以“推己及人”的方式來看待整個社會。認(rèn)為人性都是善的，人的本性都是愛他人，處處體現(xiàn)人本思想和人文關(guān)懷感情的感性的管理理念。因而企業(yè)的管理模式建立在以人文關(guān)懷為本位的社會倫理秩序的基礎(chǔ)之上，以人本、關(guān)愛及中和為原則，滲透著感性的人文關(guān)懷。

（三）管理模式不同――權(quán)變管理和保守的管理的差異

西方文化中滲透著開拓精神和銳意進(jìn)取的思想，受此影響，西方的管理模式傾向于變革和發(fā)展，即管理的體制、管理理念及管理技術(shù)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變動而變化的權(quán)變管理方式。權(quán)變的管理方式具有靈活性和開放性，要求根據(jù)情境的變化來調(diào)整管理方法，開拓進(jìn)取，開創(chuàng)新空間，是致力于不斷獲得新發(fā)展空間的動態(tài)管理過程。

中國傳統(tǒng)文化以中和性為特征，講究規(guī)矩，行中庸之道，體現(xiàn)在管理中就是推崇以穩(wěn)定、固定化為特征的保守管理模式。即一種管理體制被確定下來，就會成為固定的管理模式，其管理理念不容易改變，管理模式在很長的一段時間內(nèi)能夠保持穩(wěn)定不變，管理模式的變革是只能通過一個長期的、階段性的改革過程，采納突變的、新的管理方案往往被認(rèn)為是叛逆之舉，管理層中保守者常常是大大多于變革者。

（四）績效管理目標(biāo)區(qū)別――個人奮斗和團隊合作兩種價值取向的差異

西方文化中最典型的特質(zhì)是提倡個性自由，獨立奮斗，以實現(xiàn)個人價值，因此，企業(yè)管理者在管理中善于培養(yǎng)員工的獨立開創(chuàng)能力，管理目標(biāo)傾向于提高個人的工作績效，其衡量員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)也是以個人為企業(yè)的所做貢獻(xiàn)的大小為基準(zhǔn)的。因為管理者和員工都習(xí)慣認(rèn)為，工作績效是靠個人努力奮斗得來的，員工通過自我奮斗獲得收益正是他們追求的個體價值和非凡自我的個性過程。

而與之相反的是，中國文化強調(diào)集體協(xié)作，傾向于團隊合作，個人是集體中的一分子，因而，中國企業(yè)管理者在管理過程中注重發(fā)揮團隊協(xié)作的精神，培養(yǎng)員工們的團隊意識和協(xié)作能力，管理目標(biāo)傾向于提高員工的整體的工作績效，往往以某個團隊在一定時期內(nèi)所取得的工作績效大小、合作程度來制定團隊的獎懲制度，激勵團隊的工作績效。員工們也是將自身定位于團隊中的一員，追求默契合作和共同努力來實現(xiàn)自己團隊的最大價值。

三、中西方不同的管理思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中走向融合

中西文化的個性差異在現(xiàn)代企業(yè)管理中凸現(xiàn)了不同的管理風(fēng)格和管理理念，使得兩種文化的管理在很多方面表現(xiàn)了異質(zhì)，但隨著世界經(jīng)濟的全球化和一體化的步伐加快，各種不同的文化也在不斷的交流和融合，以各種文化為背景的管理理念和管理模式在相互借鑒，不斷的融合，各國都在尋求最優(yōu)的管理模式。 以下分別從 決策方式、管理理念、管理模式和管理目標(biāo)四個方面來闡述中西方文化個性差異在現(xiàn)代管理中走向融合的趨勢及表現(xiàn)。

（一）個體決策和群決策兩種不同決策方式的融合

西方的管理決策方式是傾向于平等決策和經(jīng)驗豐富者的個人決策，其優(yōu)點在于決策參與者都是平等的個體，經(jīng)驗豐富的管理決策者能不受約束的提出自己的觀點和方案，這十分有利于決策過程中決策源的擴大和決策方案的優(yōu)化，避免了低決策能力者的獨斷性決策機制的滋生。其缺陷在于，西方文化重個體，再加上一些企業(yè)的管理者擁有豐富的管理理論和實踐經(jīng)驗，所以在決策時主觀性比較強，往往出現(xiàn)少數(shù)人統(tǒng)治情況，因此風(fēng)險性較大。[6]R132~134

中國的企業(yè)管理決策方式是傾向于領(lǐng)導(dǎo)決策和群體決策，其優(yōu)點在于決策的風(fēng)險性較小，不會有越軌、離奇的決策方案出現(xiàn)，決策的可靠性和實用性較強，但是群決策容易出現(xiàn)責(zé)任不清，屈從壓力等問題，而且完成決策所耗時間和精力較多，在現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)外環(huán)境瞬息變化的情況下，這種群決策方式必然要改善。

正是基于不同的優(yōu)勢和缺陷，兩種決策方式正在相互借鑒，不斷的融合。在決策過程中既要鼓勵個人提出優(yōu)化方案參與決策，擴大決策源，增加決策的科學(xué)性和民主性，防止決策壟斷，出現(xiàn)決策風(fēng)險，又要注重發(fā)揮群決策的優(yōu)勢，通過專門的監(jiān)督機構(gòu)篩選出優(yōu)秀決策方案，把優(yōu)秀的決策者組織起來，組建管理決策小組，縮小決策的群體范圍，而增加了決策的有效性，最大限度地減小了決策失誤。目前歐美企業(yè)較流行的馬蹄形管理決策方式就是集二者之優(yōu)勢優(yōu)化決策方式的典型代表。

（二）理性和感性的管理理念的融合

強調(diào)以法管理的理性的、科學(xué)的管理的西方企業(yè)管理理念能夠規(guī)范管理體制，注重理性科學(xué)的管理程序，在很多程度上有效的避免管理中的任人唯親，近親繁殖的弊端。但這種管理的理念容易產(chǎn)生人與人之間的冷漠和感情的淡化，在實踐中也暴露出其本質(zhì)的弱點――對員工的忽視，管理者缺少對員工工作環(huán)境、家庭生活和個人感情等方面的關(guān)心，很難最大程度的激勵員工的工作積極性，領(lǐng)導(dǎo)和員工以及員工之間只是簡單的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，這可能導(dǎo)致管理者和員工之間、員工與員工之間缺乏信任和溝通障礙。

以感性為特質(zhì)的中國管理理念深刻的體現(xiàn)著人文關(guān)懷，注重感情維系領(lǐng)導(dǎo)和員工的之間的關(guān)系，可以激發(fā)員工工作的積極性和效率，自覺地努力為公司奉獻(xiàn)，還可以節(jié)省監(jiān)督、管理和激勵職工的成本。但是重感情的管理容易產(chǎn)生人際關(guān)系的復(fù)雜化，處理事務(wù)也會因此受到牽連，常常出現(xiàn)決策猶豫不決而降低了管理的效率，會給管理者帶來了很大困難。

將二者結(jié)合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，可以有效的避免不利的因素。以理性的科學(xué)的管理

理念來建立具體的管理體制，規(guī)范管理的程序，制定管理制度，這有利于明確管理責(zé)任，使人際關(guān)系清晰、明朗，提高工作效率；此外，把對員工的人文關(guān)懷滲透到實際的管理中，關(guān)心員工的生活狀況，關(guān)注員工的情緒變化，以對員工的關(guān)愛來激勵員工不斷努力，能夠充分的調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮其潛能。

（三）權(quán)變管理模式和保守的管理模式的融合

西方的權(quán)變的管理模式強調(diào)了在變化的內(nèi)外環(huán)境中實行管理的體制、管理理念及管理技術(shù)的不斷變化創(chuàng)新，以此來實現(xiàn)企業(yè)管理模式能夠不斷創(chuàng)新、適應(yīng)新的變化需求。西方的權(quán)變的管理模式主張管理者的管理模式應(yīng)指向情境變化而非個體，如豪斯、弗羅姆、耶頓和杰戈都反對把管理者的行為看作是固定不變的，應(yīng)根據(jù)不同的情境調(diào)整他的風(fēng)格。[權(quán)變的管理模式優(yōu)勢很明顯，尤其是在今天瞬息變化的時代競爭中，能夠不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的生存空間。其不足在于，如果管理不慎，一味的追求變化、創(chuàng)新容易偏離正常的管理軌道，背離企業(yè)原先的核心文化，新的管理模式?jīng)]有實現(xiàn)，原先的模式又被舍棄，其危害較大。

中國保守的管理模式注重穩(wěn)定的模塊管理，不善于根據(jù)情境來改變其管理模式，改革也得需要經(jīng)過長期的循序漸進(jìn)的階段性的變化過程，來最終獲得管理模式的變革。這有利于穩(wěn)定企業(yè)管理秩序，保持企業(yè)管理體制不會偏離正軌，但會因其制約著管理者的進(jìn)取心和創(chuàng)新積極性而缺乏創(chuàng)新動力，因此導(dǎo)致管理體制的滯后和僵化，管理技術(shù)進(jìn)步緩慢，使得企業(yè)管理模式很難適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境中。長期以來，我國國有企業(yè)的管理體制缺乏權(quán)變的管理思想，以致很難適應(yīng)激勵的市場競爭。

如何將二者綜合起來，取長補短是現(xiàn)代管理的重要課題。以中國穩(wěn)定的管理模式為指導(dǎo)，

抓住企業(yè)的核心文化和特色管理模式，深化企業(yè)的強文化建設(shè)，增強本企業(yè)文化的凝聚力，這有力地保證企業(yè)的管理模式不會失去重心，偏離正軌；在穩(wěn)定企業(yè)核心文化，強化本企業(yè)管理特色的同時，貫徹權(quán)變的管理思想，利用變革的方法來根據(jù)情境的變化來調(diào)整具體的管理技術(shù)和程序，使企業(yè)在不失去的核心文化的同時又能夠不斷的適應(yīng)新的競爭環(huán)境，獲得新的生命力和新的生存空間。

（四）個人奮斗和團隊合作兩種績效管理目標(biāo)價值取向的融合

在提倡個性自由、獨立奮斗的西方管理文化的背景下，管理者鼓勵員工的獨自開拓進(jìn)取，善于培養(yǎng)員工的獨立開創(chuàng)能力，提高個人的獨創(chuàng)能力的工作績效管理目標(biāo)有利于發(fā)揮員工的個人潛能，不斷的提高個人的工作能力；但隨著現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的分工日益精細(xì)，以致完成某一項工作或程序需要多個員工默契的合作，以團隊的組織形式來完成，此外，現(xiàn)代企業(yè)注重自身的核心文化建設(shè)，只有注重團隊精神培養(yǎng)，確立團隊理念才能實現(xiàn)企業(yè)強文化的建設(shè)。

強調(diào)集體協(xié)作的中國管理文化，特別注重合作和協(xié)調(diào)，中國企業(yè)管理者在管理過程中提倡充分發(fā)揮團隊協(xié)作的精神，培養(yǎng)員工們的團隊意識和協(xié)作能力，績效管理目標(biāo)傾向于提高員工的整體的工作能力，員工們在這種管理文化中也會不斷的追求默契合作和共同努力來實現(xiàn)自己團隊績效最大化；但長期的提倡集體管理，步調(diào)一致又無形中抹殺了個人的獨創(chuàng)精神，不利于提高員工個人工作能力。

因此，個人奮斗和團隊合作的兩種傾向必須走向融合，揚長避短,一方面要致力于培養(yǎng)企業(yè)員工的個人獨創(chuàng)能力，尤其是企業(yè)的中、高層管理者，企業(yè)的發(fā)展需要一大批高素質(zhì)的精英人才，他們的不斷開拓創(chuàng)新，是企業(yè)不斷獲得生機的關(guān)鍵之所在；另一方面，團隊合作能有效的完成既定任務(wù)，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，構(gòu)建企業(yè)的強文化，更大程度的激勵員工的積極性。20年前，當(dāng)沃爾沃（Volvo）、豐田、通用食品（General Foods）等公司把團隊引入它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當(dāng)時沒有幾家公司這樣做，而現(xiàn)在情況相反了，不采用團隊管理方式的企業(yè)會成為熱點。可見，西方管理者早就注重將兩種不同風(fēng)格的管理模式融合起來了。

篇10

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化沖突；文化剛性；文化勢能；路徑分析

0引言

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的顯現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，大規(guī)模的企業(yè)并購行為成為世界經(jīng)濟中最引人注目的現(xiàn)象之一．但大多數(shù)企業(yè)在并購過程中出現(xiàn)了問題．根據(jù)國際著名企業(yè)咨詢公司凱尼公司的調(diào)查，約有70%的并購沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%甚至出現(xiàn)利潤下降的情況．在我國企業(yè)并購的成功率尚不足10%．此外，Coopers~Lyberand會計咨詢公司所作的一項調(diào)查顯示，在企業(yè)并購成功的貢獻(xiàn)因素中，企業(yè)文化的優(yōu)化組合排第三位；而在企業(yè)并購失敗的決定性因素中，文化差異性位居首位．

目前，國內(nèi)外對企業(yè)并購中的文化沖突的研究主要集中于文化沖突的概念、表現(xiàn)形式、類型、原因、對企業(yè)并購產(chǎn)生的影響等理論性研究，實證研究很少見，特別是企業(yè)文化沖突傳導(dǎo)機理方面的實證研究非常欠缺．不少學(xué)者如夏兆敢、李君、沈青等認(rèn)為企業(yè)文化沖突源自于不同企業(yè)的價值觀、管理行為、管理制度等方面的文化差異，但對于文化差異與文化沖突水平(文化沖突狀況)的作用關(guān)系并沒有深入地進(jìn)行實證研究．本文從實證角度出發(fā)，以陜西省傳統(tǒng)紡織行業(yè)XH紡織企業(yè)的典型并購行為作為研究對象，依據(jù)文化四層說對文化差異的各方面進(jìn)行了細(xì)化，引入了文化沖突傳導(dǎo)變量，提出了文化差異與文化沖突的相關(guān)假設(shè)，并在實證研究中進(jìn)行了驗證．在此基礎(chǔ)上提出了文化沖突的整合措施，以便于解決并購企業(yè)文化沖突問題，增強企業(yè)的競爭力．

1理論與假設(shè)

企業(yè)并購中的文化沖突是指企業(yè)在并購過程中不同特質(zhì)的文化相互接觸、交流時產(chǎn)生的撞擊、對抗和競爭．企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生是由諸多復(fù)雜的因素引起的，其中最重要的是不同企業(yè)文化之間的差異．按照當(dāng)前最為流行的劉光明的“企業(yè)文化四層說”觀點來看，企業(yè)文化的差異主要表現(xiàn)為以下4個方面：精神層文化差異、行為層文化差異、制度層文化差異和物質(zhì)層文化差異．文化沖突的大小不僅僅與企業(yè)文化差異有關(guān)，還與企業(yè)文化的沖突傳導(dǎo)機制有關(guān)．行為科學(xué)家勒溫認(rèn)為，對于一項變革而言，組織中始終存在著兩種力量，一種是推動力，它是有助于改變現(xiàn)實的力量，能引發(fā)一場變革或?qū)⒆兏锍掷m(xù)下去；一種是阻力，它是阻止或降低推動力的力量．企業(yè)文化的變革也同樣存在著這樣兩股力量，即文化剛性和文化勢能．文化剛性是指堅守舊文化，拒絕變革，不敢創(chuàng)新，將企業(yè)“鎖定”(Lock—in)(黑伊登等，2004)于某種僵局的狀態(tài)，對企業(yè)外部環(huán)境的變化缺乏必要的響應(yīng)能力．文化勢能則指在特定時期內(nèi)，一個基于更強綜合實力或獨特文化異質(zhì)性而獲得相對強勢地位的文化體對其他相對弱勢的文化體在心理上產(chǎn)生的吸引、可信任和可接受程度的總和．當(dāng)文化差異被個體感知后，文化剛性力圖使企業(yè)文化保持原來的形態(tài)，阻礙、延緩企業(yè)文化的變動，進(jìn)而在組織中形成溝通差異、人格差異、結(jié)構(gòu)差異．文化勢能趨向于改變現(xiàn)狀、與其他文化相互認(rèn)可、融合，力圖實現(xiàn)企業(yè)文化的更新和自我發(fā)展．正是這兩種力量對企業(yè)文化差異的影響導(dǎo)致了多種多樣的企業(yè)文化沖突態(tài)勢．企業(yè)變革的成功與否，決定于哪種力量取得優(yōu)勢．

基于上述理論分析，將文化剛性、文化勢能作為文化沖突傳導(dǎo)變量，對企業(yè)并購文化沖突傳導(dǎo)機理作如下假設(shè)：

(1)文化剛性對文化沖突有正向影響，可以強化沖突；

(2)文化勢能對文化沖突有負(fù)向影響，可以緩和文化沖突；

(3)文化勢能、文化剛性在文化沖突傳導(dǎo)中具有交互作用．

2問卷編制與施測

采用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行．問卷由3個量表組成，包括：企業(yè)文化沖突因素識別量表、文化沖突傳導(dǎo)量表及文化沖突測量量表．這些量表主要借鑒學(xué)界在企業(yè)文化測評方面現(xiàn)有的研究成果而設(shè)計，并經(jīng)過多次測試后修訂而成．用修訂好的問卷對陜西XH紡織企業(yè)的員工進(jìn)行了問卷調(diào)查．共發(fā)放問卷220份，回收198份，其中有效問卷185份，問卷有效回收率84．1%．問卷發(fā)放對象包括企業(yè)高層主管、中層管理者、基層管理者、普通員工，中高層發(fā)放比例約為總數(shù)的50%．

由于紡織產(chǎn)業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，是我國的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，但長期以來，陜西紡織企業(yè)國有比重大、歷史包袱重，產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級與并購重組是紡織行業(yè)“做精做強”難以回避的現(xiàn)實．而要實施成功的并購重組，就要妥善解決好并購中的文化沖突，實施有效的文化整合．XH紡織企業(yè)(簡稱XH)屬于外資對國有企業(yè)的并購，面對的文化沖突及整合的問題比較突出，具有一定的代表性，故選為本文的研究對象．

運用CronbachAlpha系數(shù)來測度量表的內(nèi)部一致可靠性．各量表的系數(shù)基本在0．6以上，屬于可以接受范圍，表明各量表數(shù)據(jù)的可靠性較高，能滿足研究要求．本研究測量量表基本情況如表l所示

3企業(yè)文化沖突傳導(dǎo)機理分析

(1)文化沖突狀況利用文化沖突測量量表和文化沖突傳導(dǎo)量表研究了XH紡織企業(yè)的文化沖突狀況．調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，XH紡織企業(yè)文化沖突樣本總平均為3．49；文化剛性總平均得分為3．65，文化勢能總平均得分2．54．總體而言，XH企業(yè)的文化沖突處于中等偏上水平，沖突較為突出(3．O0分表示文化沖突為中等)．在文化沖突傳導(dǎo)中，文化剛性更凸顯(文化剛性總平均得分高于文化勢能總平均得分)．

(2)文化沖突影響因素的識別經(jīng)分析，文化沖突因素識別量表中各子量表的KMO值分別為0．853，0．765，0．768，0．875，各變量間的相關(guān)性較強，適合作主成分分析．基于此，對精神層文化、行為層文化、制度層文化、物質(zhì)層文化各子量表進(jìn)行主成分分析，確定了文化沖突主要影響因素，其貢獻(xiàn)率反映了這些影響因素在并購中對文化沖突的影響強度，見表2．

(3)文化剛性、文化勢能的交互作用作為文化沖突傳導(dǎo)機制的關(guān)鍵變量，文化沖突、文化勢能在文化差異(文化沖突影響因素)發(fā)展演變?yōu)槲幕瘺_突的過程中起著承接轉(zhuǎn)換的作用．為對文化沖突傳導(dǎo)機理進(jìn)行有效的分析，首先須確定文化剛性(G)與文化勢能(S)是否具有交互作用．現(xiàn)以沖突狀況E1作為獨立變量，運用GLM(GeneralLinearMode1)分析，結(jié)果如表3所示．

GLM單因變量多因素方差分析顯示，文化剛性、文化勢能對文化沖突有顯著的影響，而文化勢能和文化剛性之間的相互作用則沒有達(dá)到顯著水平，因此，拒絕文化勢能、文化剛性兩個文化傳導(dǎo)變量有交互作用的假設(shè)(3)．

(4)文化沖突傳導(dǎo)路徑以文化沖突影響因素作為外生變量，以文化沖突影響因素主成份平均值作為自變量輸入數(shù)據(jù)，文化剛性和文化勢能平均值作為中間變量，通過逐步回歸(Stepwise)的方法考察了這兩類變量與文化沖突的作用關(guān)系．以通徑系數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)Bate)的顯著性及顯著性水平

其中，G、S列通徑系數(shù)分別表示文化沖突影響因素對文化剛性和文化勢能變量的作用；E1列通徑系數(shù)表示文化沖突影響因素對文化沖突的直接作用；列通徑系數(shù)表示文化沖突影響因素通過文化沖突傳導(dǎo)變量對文化沖突的作用．

從表4可以看出，文化沖突影響因素中，核心理念(A)、理念的可操作性(A。)、領(lǐng)導(dǎo)行為(B)、工作氛圍(B2)、企業(yè)形象(C2)、人力資源(D。)在文化沖突傳導(dǎo)中起到了較明顯的作用．其中，企業(yè)核心理念、理念的可操作性、領(lǐng)導(dǎo)行為對文化剛性有預(yù)測作用，并通過文化剛性對文化沖突產(chǎn)生影響；工作氛圍、企業(yè)形象、人力資源對文化勢能有直接預(yù)測作用，并通過文化勢能對文化沖突產(chǎn)生影響．這表明企業(yè)文化的外層(即行為文化、制度文化、物質(zhì)文化3個層面)均可通過文化勢能間接緩解文化沖突、趨向文化融合．文化沖突傳導(dǎo)中，文化剛性(G)、文化勢能(S)對文化沖突(E)的通徑系數(shù)分別為0．403和一O．235，表明文化剛性對沖突因素有正向傳導(dǎo)作用，文化勢能對沖突因素有負(fù)向(緩解、減小)傳導(dǎo)作用．這和假設(shè)(1)、(2)一致．在文化剛性作用下，文化核心理念的可操作性對文化沖突的作用明顯增強，通徑系數(shù)由0．223變?yōu)?．244，這進(jìn)一步說明了文化剛性在沖突傳導(dǎo)中的正效應(yīng)．在文化勢能作用下，工作氛圍對文化沖突的通徑系數(shù)由0．395減小至0．208，而企業(yè)形象對文化沖突的影響由顯著變?yōu)椴伙@著．這說明文化勢能明顯緩和工作氛圍、企業(yè)形象所引發(fā)的沖突；也說明了文化沖突影響因素在不同的沖突傳導(dǎo)機制中會導(dǎo)致不同的沖突結(jié)果．