財務戰略與預算范文
時間：2023-11-07 17:30:39
導語：如何才能寫好一篇財務戰略與預算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、我國財務風險防范預算管理現狀分析
由于我國經濟改革不斷深化，從而逐漸加快國際市場競爭力，預算管理才得以在我國各個企業會計管理工作中獲得廣泛運用，其相關理論也逐漸受到人們重視。總之，通過預算管理理論者與實踐者共同分析，企業在財務風險防范中戰略預算管理仍需不斷推廣優化，由最初理論形成逐漸演變為務實實踐，并由實踐作為戰略預算管理的初始點。此外，在戰略預算管理理論中，國內根據市場實際情況了較多關于戰略預算管理理論性的文章，其中包含有根據企業管理特點制定與企業相符的管理機制，以及以職能管理方向提出和其管理相符的協調方案、業績考核、控制策略等。同時包括了；財務風險防范管理、戰略預算管理等，從而實現戰略目標；但在當前我國財務風險防范預算管理中只有全面實現企業資金流量、業務流量、人才流量等各項整合，才能保障企業發展經營管理，才能降低風險管理。
二、財務風險防范的戰略預算管理的優化探討
（一）目標優化
1、明確戰略目標
在財務風險防范中戰略財務管理其優化重點在于目標優化，而目標優化中重點是提高企業市場價值并創造市場價值，只有明確戰略目標，才能保證戰略財務管理的先進性、有效性、科學性以及可操作性。要明確戰略目標并充分實現戰略目標應嚴格按照以下幾項進行。以企業目標制定戰略目標，并讓戰略目標嚴格按照企業經營實施工作，從而加快預算管理工作與戰略目標有機結合；根據企業不同發展階段來制定不同的戰略目標，也可以隨不同階段的變化而轉換戰略目標，根據轉換做出合理調節；雖然戰略目標是根據財務管理特點進行確定，但都具備提高企業市場價值以及創造企業市場價值的作用，由于戰略目標與財務管理兩者間具備一定層次，在不同層次中的員工代表著不同職能，所以，在明確戰略目標期間必須符合各個層次的管理工作，這樣才能充分發揮戰略預算管理作用。
2、戰略預算管理方法與創新
戰略預算管理方法中戰略預測方法，明確戰略目標主要是將企業預算管理方法具體化、細分化，所以，戰略預測方法重點是依據企業發展戰略以及企業發展規劃的方式來實現戰略目標。在市場調查分析基礎下對內部財務資源給予分析，詳細預測不同階段中的預算目標在整體戰略中作用與地位，讓后期戰略預算管理工作可以相互銜接，全面實現企業戰略目標。此外，可根據企業實際狀況以及前期預算工作預測出最新信息，讓企業及時制定防范措施，利于保證企業措施和激烈的競爭市場發展形式需求相符，利于避免出現措施漏洞；運用科學性預測模型，為完全符合企業戰略管理的要求，可建立有效的預測模型，同時為確保預測數據的真實性、準確性，模型建設過程中可采用假設條件、環境隱私進行建立；戰略預算管理方法在創新中全面落實市場機制創新理念，以戰略管理標準作為創新目標，將創新思想完全落實到每一個細節。
（二）編制優化
1、起點選取
財務風險防范的戰略預算管理中編制優化，先以起點選取出發，從而根據企業生產預算進行優化，主要內容包含有：財務規劃、主要預算等，從明確生產任務出發，以常規假設進行生產定銷。這一觀點逐漸在國內經濟發展中獲得廣泛使用，但隨著市場競爭不斷激烈，市場漸漸由買家轉換為賣家，這樣的觀點已經不適應當前市場經濟。但生產編制措施仍可以在激烈的競爭市場中運轉自如。起點選取過程中，預算編制應與企業發展目標相一致，并將其合理分配到企業各個部門，由各個部門責任人員進行管理監控，以此做到提高企業績效、完成發展目的；編制預算作為企業戰略預算管理的初始點，同時也是影響企業發展的關鍵因素，利于確定企業各個部門工作責任。
2、方法與創新
采用零基預算方法主要是對企業內部工作給予考核、分析、總結，屬于在全部預算支出中零的前提下進行預算編制的一項方法。實施零基預算期間，假設企業現使用資金在當前運行的項目中獲得運用發展，在進行年度總結工作時企業必須保持已有水平，并在財務管理基礎上增加費用。而傳統預算方法中包含有預算調整、定期預算、固定預算這三項，編制預算工作在企業中通常是一年一次，其屬于定期預算；預算調整在實施過程中則需要對企業預算特點進行分析，充分考慮預算管理中會出現的變化，并在原有的基礎上對資金進行加減；固定預算主要是對某一期的業務信息進行常規編制工作，這屬于一項較為有效的預算方法。
篇2
（一）戰略預算編制。
在整體平衡、相互協作、全面參與的要求下確立企業戰略預算的統一組織實施與分組歸口管理原則。在進行企業戰略預算編制前，要明確戰略預算編制的組織機構，并對戰略預算編制的影響因素進行深入分析，結合企業戰略目標與產品規劃進行戰略預算編制過程的預算評審，評審主要圍繞幾個方面進行：預算目標與規劃目標的一致性，業務銷售總方案是否合理，利潤總額及業務附加值與預算目標是否一致，業務返利水平與競爭對手差距，項目性投入與公司規劃及收益目標是否一致等。確定戰略預算編制的指標。
（二）預算執行與實施。
在戰略預算編制完成之后，企業根據自身狀況及市場風險信息進行具體的執行與實施，在執行與實施過程中，為使實施過程更具有靈活性，將年度預算分解為月度預算編制計劃，并采用滾動預算編制方法，在月度預算目標的基礎上每季度重新進行一次預算編制，用來調整與糾正月度預算編輯與年度預算編制的偏差。
（三）預算調整。
預算單位可以對戰略預算進行適當的調整，但是涉及調整的客觀因素、影響程度以及調整幅度都需要向預算管理委員會做出具體的分析說明，且需做出詳細的預算調整方案。
二、企業預算管理的改進與創新
（一）預算管理流程的改進與創新。
在企業中，戰略預算管理流程多為扁平型結構，這種結構對于個管理環節間的信息傳遞容易造成不流暢的現象，并且在財務風險防范的理念中，扁平結構的戰略預算管理流程對各環節間相互支撐力度不夠，因此可對企業戰略預算管理流程進行改進與創新。
（二）預算管理業務有機整合。
在企業內部，戰略預算管理是企業管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協調進行才能確保企業以最優模式運營，并且在風險防范基礎上，戰略預算管理不僅需要與業務計劃管理實現有機結合，還需要與財務預算、公司發展規劃、業務計劃、會計核算、預算管理實現無縫對接，進而確保戰略預算管理為企業運營決策提供必要、實時、準確的支持信息。
（三）預算管理信息技術支撐。
經濟全球一體化趨勢下，信息技術的運用成為企業戰略預算管理的關鍵，這對于提升戰略預算管理水平具有積極的意義。企業戰略預算管理的信息化技術支撐優化需要明確目前企業遇到的信息化瓶頸是什么，然后進行針對性的優化。信息優化的出發點是保證生產作業信息及時轉化為財務核算信息和預算管理信息，這就需要實現戰略預算信息的實時傳輸、網絡對接、信息反饋等全程控制。基于風險防范理論，企業戰略預算管理的信息化支撐優化需著重從企業內部網絡平臺建設、企業局域網建設、電子信息商務平臺建設等幾個方面進行。電子商務信息平臺是基礎平臺，其包括內部控制、客戶關系管理、企業資源計劃與知識管理四個模塊。企業戰略預算管理的信息系統在總體框架構建方面可由四個層面構成，企業信息門戶為中心，對算對象數據庫與客戶關系管理為基礎層，企業業務預算過程控制、戰略預算過程控制與戰略預算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統總體框架能夠有效的實現風險防范基礎上的戰略預算管理的信息支撐。
（四）預算管理文化氛圍培育。
篇3
關鍵詞：戰略財務管理；預算管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01
一、強化預算管理實施的必要性
隨著茂名移動全業務運營的不斷深入，我們的業務結構、網絡結構等將會發生很大變化。業務結構將從單一移動業務向全業務擴展，從電信業務向移動互聯網發展。網絡結構從單一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四網融合。我們不僅要關注公司當前的經營情況，而且更要關注公司未來的發展前景，特別是公司的盈利能力和發展能力。在這種情況下，為了適應公司戰略財務管理的需要，我們必須加強對公司運營的控制和規劃，預算管理是企業正常運作的關鍵。因此，加強預算管理是公司新形勢下的必然選擇。
二、公司預算管理的內容
1.預算管理的要義及目的
預算是企業在一定的時期內(一般為一年或一個既定期間內)各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算、財務預算、資本預算三大部分。預算管理目的確保公司戰略目標達成。預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。
2.預算管理的作用
(1)與戰略管理銜接的作用。通過與戰略銜接，能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化和計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。
(2)與績效銜接的作用。績效是公司員工具體工作成果的展現，通過加強預算管控作用，使公司的每一位員工清楚他們自己如何通過自己的決策及行動而為公司創造價值，為公司實施績效管理奠定基礎。
(3)與資源銜接的作用。預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。通過預算的實施，將資源配置工作從抽象的概念轉換為實際的、日常應用的商業決策，例如公司的資源如何分配、應向何處分配等等，以確保公司整體目標的實現。
(4)與風險銜接，預算是公司進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，有效規避公司日常的經營風險。
三、目前預算管理狀況分析
1.移動通信企業預算總體要求
對比傳統預算管理，戰略財務管理下的預算管理工作要求更加和精細化，這是在全業務競爭、低成本管理、財務集中、價值化管理等新形勢下提出的更高要求。茂名移動預算管理工作銜接廣東移動預算管理要求，貫徹預算管理、精細化管理，以經營目標為導向、業務項目為切入點而開展。
2.目前公司預算管理存在的問題
(1)全員預算意識淡薄：業務項目預算的核心是預算責任到部門、責任到個人，預算項目負責人對業務項目整個生命周期的預算及執行工作負責到底。但是，在實際工作中，預算責任人往往只對業務層面工作跟進，預算層面管理工作參與不多，如對業務項目的后續預算申報(季度、月度)，成本執行等工作往往參與度不高。缺乏過程控制以及反饋分析。
(2)線條歸口管理部門對所屬線條預算管理的專業指導工作不夠：公司專業管理部門預算管理工作更多的著眼于本部門的預算，而對于歸口專業指導的工作的全局性、前瞻性、及時性的指導工作做得還是相對較少。整體資源控制力度較弱。
(3)預算管理工作粗放：雖然精細化要求，但是公司目前各部門預算管理工作仍較為粗放。人、財、物等戰略資源未能很好協同，側重單一業務的資源配置，與全業務、3G網絡等的融合度不夠；資源的分配、有效使用、控制、反饋、考核等閉環管理工作尚待加強。
四、基于戰略財務管理下的移動通信企業預算管理的模式思考
1.戰略財務管理。在全業務運作模式下，移動戰略財務管理將站在公司戰略上通盤考慮未來公司的業務發展方向，走在市場變化前端，注重資源配置投入的同時，考慮所有利益相關者的需要和所要承擔的社會責任，強化財務以及非財務指標的設計和評價。從價值鏈共享出發，用速度和創新去贏得決策先機，用價值驅動企業運營。
2.預算管理面臨的挑戰。全業務運營時代，未明因素較多。3G牌照的發放，中國移動并沒有占據優勢品牌。在當前的成熟的市場下，競爭將會越演越烈，中國移動原有的網絡優勢、成本優勢、用戶規模優勢逐漸削弱。茂名移動情況也不容樂觀，隨著成本的收緊，用戶選擇的機會增多，新業務的開展駐足不前，全業務開展尚未形成氣候，資源投放何去何從目標尚未找準等因素影響，為我們推行預算管理帶來極大挑戰，具體來說，就是要如何用創新的眼光去建立基于戰略財務下的預算管理模式來保證公司的持續運營的挑戰。
3.建立基于戰略財務管理下的預算管理模式
(1)市場驅動。全業務運營時代的來臨，促使了預算管理創新步伐的加快，有效管理資源和促使財務價值貢獻對當前而言顯得尤為重要和迫切。單就網絡成本配置來看，已顯得捉襟見肘。茂名移動網絡線條方面除了租賃電路減少外，其余包括設備資產總值、基站數、載波數等年年增幅，這些規模擴張是網絡成本增長主要原因。
篇4
關鍵詞：平衡計分卡 戰略地圖 全面預算
在目前的市場競爭環境下，制定并實施全面預算是企業取得競爭優勢的重要工具。然而，傳統的預算管理模式以財務指標為核心，對非財務因素關注不夠，使預算失去了戰略相關性，不能對企業戰略提供有效的支持。上世紀90年代，美國學者卡普蘭和諾頓共同提出了平衡計分卡績效評價指標體系，向企業績效評價系統注入了一種平衡觀，在突出財務指標地位的同時，強調了非財務指標在企業績效評價指標體系中的重要性。平衡計分卡提出的的這一平衡思想，可以被引入到全面預算體系，從而實現預算與戰略的融合，并對企業戰略提供有力的支持。
一、傳統預算管理模式的缺陷
現代企業的經營環境是多變和復雜的，這就要求增強企業管理系統的柔性和敏捷性，以及時響應市場的變化，戰略管理因而日益受到重視。就預算管理而言，要具有開放性和動態性，以便為戰略管理提供支持。然而傳統預算管理是以在一個封閉的內部系統中運行的，它是以經營環境的穩定性為假設，其缺陷主要表現在以下兩個方面：
（一）傳統預算與戰略脫節
與戰略脫節，缺少戰略導向，是傳統預算管理模式的主要弱點之一。創造和保持競爭優勢是維系企業生存和發展的基礎，而提出成功的戰略并將其貫穿于企業管理全過程，則是企業通向成功的關鍵。企業戰略是以獲取競爭性資源，取得和保持競爭優勢為目標的，它是在企業多變的市場環境下產生的一種管理思想和管理工具，然而傳統預算管理以企業外部環境相對平穩為假設，以利潤最大化為邏輯基礎的，更多地專注于短期財務目標的實現，而不是長期競爭優勢的獲取。因傳統預算模式必然會與企業戰略管理脫節，不能為戰略管理提供有效支持，預算成為了一堆沒有實際意義的數字和表格。
（二）傳統預算誘發企業行為短期化
預算是對企業財務和經營活動規劃和控制的工具，它理應能夠對企業戰略提供有效的支持，以幫助企業獲取長期競爭優勢。然而傳統預算主要是通過財務指標規劃企業經營活動的，并且將財務指標作為控制和考核企業經營績效的依據和標準。由于傳統預算局限于財務指標，目標定位于當期利潤，未考慮驅動企業價值長期增長的非財務因素，如市場開拓和創新活動等。盡管非財務因素的績效會通過財務指標體現出來，但它畢竟只是一個結果性指標。從平衡計分卡的角度來看，財務指標只是一組短期指標，只重視財務指標只會使預算管理成為一種事后考評的工具，進而引發企業短期行為，不利于企業長期競爭優勢的培育和維護。
二、基于平衡計分卡的預算管理模式的優勢
（一）基于平衡計分卡的預算管理模式的概念
與傳統預算評價模式相比，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡有兩個明顯的優勢：其一，它為業績評價注入了一種平衡觀，整合了財務和非財務兩方面的指標，彌補了傳統業績評價只關注財務績效的缺陷，并通過非財務指標的三個維度（客戶維度、內部維度、學習與增長維度），在業績評價體系中導入了因果關系鏈，明確了財務與非財務指標的關系，使業績評價更為合理和全面。其二，它通過戰略執行圖，將企業戰略轉化為各個層面的平衡計分卡，然后通過與關鍵成功因素的聯系確定關鍵績效指標，從而驅動戰略目標的實現。
（二）基于平衡計分卡的預算管理模式的優勢
相對于傳統預算管理，平衡計分卡通過其四個層面的指標，為企業戰略構建了一個框架。為了進一步幫助企業全面地描述戰略，增強管理者之間，以及管理者與員工之間對企業戰略的溝通，以達成對戰略的共識，卡普蘭和諾頓于本世紀初在平衡計分卡戰略框架的基礎上，提出了戰略地圖的概念。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。借助戰略地圖，員工能很好地理解企業的戰略，并清楚地了解到自己的工作與組織目標之間的聯系，這就為加強企業內部協調和合作提供了基礎。從預算的角度看，戰略地圖可以展示一個組織如何把它的戰略規劃與各種資源轉化為財務績效。
1、增強了戰略與績效評價的關聯性
通過戰略地圖，平衡計分卡建立了企業戰略目標與財務和非財務指標之間的因果關系，它突出了企業層面預算指標體系與企業整體戰略的戰略關聯性，并要求各責任中心和和個人的業績指標與組織戰略具有關聯性，從而使預算管理超越了傳統的業績評價的范疇，成為實施企業戰略的支持系統。基于平衡計分卡的預算以企業戰略為邏輯起點，根據平衡計分卡所分解的各層面戰略目標及其行動計劃，對所需資源進行綜合平衡，最終形成以企業戰略目標為內容的全面預算，從而把長期的戰略目標轉化為階段性的財務指標。
2、建立了業績指標之間的因果關系
借助于戰略地圖，平衡計分卡建立了財務層面指標與非財務層面指標之間的因果關系，使期望實現的財務結果與驅動這些財務結果的原因相關聯，使預算的執行者不僅關注財務結果，而且還關注非財務層面的驅動因素的變化，及時發現相關驅動因素的變化并加以調控，增強了預算的實效性。
3、化戰略為預算
基于平衡計分卡的預算管理系統，通過戰略地圖，從戰略過程到戰略結果對企業的整個價值創造過程進行全方位的平衡管理，并在戰略地圖的引導下，幫助企業尋找其成功的關鍵因素和對應的關鍵績效指標。通過戰略地圖建立的因果關系鏈，將企業的長期戰略目標層層分解為短期目標，再將各短期目標轉化為預算指標，從而化戰略為預算。并通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間的相互作用，化戰略為行動。
三、基于平衡計分卡的預算管理模式的構建
預算框架的功能之一是在企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系，從而通過績效考核，使戰略付諸于行動。預算的任務是運用戰略地圖的思想，將企業的戰略分解為一系列戰略主題，勾畫出其戰略地圖并形成不同層面的戰略目標；然后，運用平衡計分卡將戰略地圖目標轉化為指標和目標值；最后，為實現特定指標的目標值，制定戰略行動方案并落實預算。
（一）確定戰略目標
企業戰略目標是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是對企業使命的進一步具體化，它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如競爭地位、業績水平、發展速度等等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征和時間界限，而戰略則是為達到其戰略目標而采取的行為。企業必須根據其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基礎上確定自己的戰略目標。
（二）對戰略進行描述
平衡計分卡在結構上將戰略表述成為四個層面的指標，而戰略地圖將平衡計分卡四個層面的目標納入到了一條因果鏈內，從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素很好地聯系了起來。戰略地圖的核心思想可以表述為：企業通過學習與成長能力的提升，優化內部流程，從而為客戶創造價值，進而實現股東價值最大化這一財務目標。即平衡計分卡的作用在于描述戰略實現的過程及其實現程度，并用以評價和激勵員工，而戰略地圖的作用在于描述戰略實現的因果關系：學習與成長層面的提高，推動了企業運營水平的進步，從而優化了企業在客戶層面的表現，最終提升了企業在財務層面的表現。
（三）化戰略目標為預算
—個企業能否取得競爭優勢取決于有無正確的戰略，而戰略能否有效地執行則取決于能否對資源進行合理的規劃以及對戰略執行過程實施有效的控制，并對其財務結果進行正確的評價。因此，把戰略轉化為預算是實現企業戰略的關鍵。這就要求首先用平衡計分卡繪制戰略地圖，然后運用戰略地圖描述戰略實施方案，并為每個方案設定目標和關鍵指標，再通過關鍵指標的評價，把戰略目標轉化為企業層面的平衡計分卡，再分解為責任中心和個人層面的平衡計分卡；最后，在平衡計分卡的基礎上，將預算目標轉化為預算指標和指標值。
在構建企業預算的過程中，首先要注意為每個指標設置彈性目標，并留下一定的缺口，以發揮激勵作用；然后確定實現正常預算目標以及預算缺口所需的資源，從而促進彈性目標的實現；最后將這些資源需求納入預算之中，從而形成預算指標值，作為評價戰略實現程度和激勵員工實施戰略的工具。
參考文獻：
[1]汪星，卜華.基于價值創造的企業整合預算模式初探.財會月刊（理論版），2008
篇5
關鍵詞：平衡記分卡戰略預算
隨著市場競爭日益激烈，企業的經營環境變得日益復雜多變和難以預料，企業的生存和發展越來越受到環境的挑戰和威脅。然而現有的戰略預算編制方法日益暴露出未將非財務指標納入其中的內在缺陷，對此，筆者在分析傳統戰略預算編制方法的內在缺陷的基礎上，提出將平衡記分卡運用于戰略預算編制的構想，以期通過指標體系來改進和克服傳統戰略預算編制的缺陷。
一、傳統戰略預算編制的局限性
企業有無科學的戰略是企業成敗的重要條件，但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實，通過預算控制對戰略執行的財務結果實施控制。預算是企業管理過程中核心的控制機制，是企業設定目標、分配資源及評估績效的主要管理基礎。隨著經濟的發展，市場競爭的加劇以及買方市場的逐步形成，傳統的戰略預算編制方法逐漸暴露出以下局限性。
1、傳統戰略預算缺少戰略導向。傳統戰略預算側重于結果的預算和控制，對結果后面的動因并不關注，注重的是滿足指標之間的勾稽關系，這自然不會去關注戰略。由此我們不難發現，傳統戰略預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的。在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制戰略預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以追求利潤最大化為目標的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。
2、傳統戰略預算編制內容片面。由于傳統戰略預算編制在業績衡量標準上局限于單一的財務指標，未考慮驅動企業價值增值的非財務因素，編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會給企業帶來嚴重的不良后果，主要是可能引發短期行為，不利于企業對長期競爭優勢的培育和維護。
3、傳統戰略預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本預算是戰略預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統戰略預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用、銷售費用以及管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接材料成本為成本主體，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據美、日成本資料顯示，產品成本構成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給戰略預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。
面對復雜多變的企業環境，現行的戰略預算編制方法不利于反映企業價值的創造，在戰略實施上易產生偏差，與業績評價脫鉤。為了應對買方市場出現的顧客化及市場競爭化，筆者建議將平衡記分卡引入戰略預算編制，為提高企業績效提供持續推動力。
二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內涵
“平衡記分卡”是哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛.P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績效管理方法，即BSC作為一種戰略執行工具認為公司經營業績的提升不單單局限于財務指標，而是從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長等四個層面來綜合評價企業業績，BSC四個層面的戰略指標不是孤立的，而是一系列因果聯系，從企業整體的成長水平、客戶滿意、盈利和學習等多方面來對企業的業績進行評價，彌補了傳統單單依賴財務指標的不足，具有明顯的戰略思想，因而不但在衡量公司績效方面發揮著重要的作用，更可以發展成為企業戰略預算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財務目標和非財務目標、長期目標和短期目標、先行指標和滯后指標、結果目標和過程目標、組織績效和個人績效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業而言并非可有可無，而是生死攸關的。這主要由于企業不再僅僅作為追求利潤最大化的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業自身在現代社會就失去了存在的基礎。為了提供最大化價值，企業必須從原來單一重視財務表現的思維中脫身，對其在客戶面、內部業務流程面及學習與成長面予以關注。同時，企業不得不擺脫過去那種對短期經營業績的過度關注，轉而重視一些對企業長期經營業績產生影響的因素如客戶滿意度、員工素質、組織信息系統建立等等。
三、平衡記分卡與戰略預算結合的可行性研究
1、二者都體現了全局思想。從平衡記分卡看來，企業要想取得良好的業績，就必然要求財務部門、銷售部門、采購部門、生產部門和人事部門等的合作，否則企業戰略預算目標就無從實現。企業戰略預算也同樣需要一整套一系列的標準和相互聯系指標體系進行多方位多層次的評價。
2、戰略預算是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略預算目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略預算的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從平衡記分卡的四個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃，以促進具體目標的實現，最終填平缺口。比如三年內企業要實現增加利潤3000萬元的戰略目標，一個重要方面企業可能要求新產品的創利的比例要增加到50%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃，銷售部門要采取提高產品市場占有率的措施，生產部門要合理安排最佳采購量、最佳生產批次及顧客需求反應時間等，這樣才能保證戰略預算的有效執行。
3、二者都體現戰略管理的思想
平衡記分卡是把公司的戰略和一套財務性與非財務性的評估手段聯系在一起的一種手段，它突出強調指標體系的戰略相關性，要求部門和個人業績指標要與組織的整體戰略密切關聯，從而超越了一般業績評價系統而成為一個綜合的戰略實施系統。從企業戰略預算的實際效果來看，戰略預算是以企業戰略為編制起點，根據平衡記分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，是戰略目標的數字化形式。
四、戰略平衡預算的編制
編制戰略平衡預算需要對企業的預算目標進行層層分解，以BSC為導向，以財務指標當中的盈利指標（如所有者權益報酬率）為起點，分別從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個層面的績效指標及其具體目標來制定戰略預算目標,目標之間可用因果關系描述。BSC各項戰略性經營行動決定了預算的主要內容。確定經營行動優先排序后，即產生清晰的資源需求，為支持這些行動，企業必須對其財務、人力及實物等資源作出分配，編制戰略預算。戰略預算考核的時候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核，這是綜合平衡預算的核心思路。通過將BSC引入戰略預算編制可以合理安排用來支持戰略性行動計劃所需的費用支出，如幫助企業發展新產品與服務、開拓新市場、培養新的能力、建立及拓展新的客戶關系、擴充產能等。戰略平衡預算可以從以下幾方面來進行編制。
1、財務層面的預算。企業所有的改善都是為了提高競爭力，創造出更大的價值，并最終體現在財務目標上。同時財務也為戰略實施提供資本和財務資源支持，使戰略實施有保障。另外，財務層面的指標直接和公司業績相銜接，能體現股東利益。財務指標不但可以顯現企業過去的營運表現，也可以看成企業在戰略的設定與執行的績效。財務層面的預算目標要體現企業戰略目標的階段性要求，要針對企業產品不同的生命周期采取不同的財務權重衡量，處于成長期企業的發展戰略是盡量擴大市場份額，財務指標的權重要落在銷售業績的指標上，比如處于維持期企業的發展戰略是獲取利潤最大化，財務指標的權重要落在銷售利潤成長指標上，處于衰退期企業的發展戰略是現金回流最大化，財務指標的權重要落在資產利用指標上。財務層面的預算指標主要包括：凈資產收益率、EVA、經營現金流量及收益增長率等。
2、客戶層面的預算。客戶是企業營運收入的來源，企業業績的取得來自于創造出來受客戶青睞的產品或服務。一個不了解客戶需求的企業是無法在市場競爭中求生存的，企業只有更好地發現、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創造更好的經濟效益，其可持續經營能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預算，預算指標不僅要反映企業向現有客戶銷售現有產品或提供勞務，還要反映企業向新客戶銷售現有產品或提供服務和向新老客戶銷售新產品或提供新服務的情況，后者是企業戰略在銷售中的體現，是企業可持續增長的戰略措施。在客戶需求不斷變化的環境中，企業成長與繁榮是通過開發和投資新產品和新工藝實現的。客戶層面的預算指標主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場占有率等。
3、內部業務流程層面的預算。BSC在構建順序上，應先了解股東期望和客戶的需求，再來構建內部流程層面的預算，因為只有當企業內部業務流程價值鏈的各個環節真正創造了價值，企業才有可能實現良好的財務業績，滿足客戶多樣的需求，實現股東價值。內部業務流程層面預算指標主要包括：及時發貨率、客戶需求反應時間及每筆交易平均成本等。
4、學習與成長層面的預算。企業為了實現長期的財務目標，滿足客戶的需求，僅僅利用現有的技術和能力是不夠的，需要持續改善，企業只有創新和學習才能不斷革新，實現其長期的成長及在客戶和內部業務經營層面建立企業當前和未來成功的關鍵因素。學習與成長主要來源于員工的再培訓和組織創新，人力資源投資是企業學習成長的保障。比如通過原料創新可以突破原材料的限制，通過技術創新可以使企業獲得技術上的優勢，通過市場創新可以使企業突破市場容量的限制，通過對員工進行不斷的培訓可以為企業的持續發展提供寶貴的人力資源。學習與成長層面預算指標為：新產品開發周期、每位員工培訓投入、員工滿意度、內部信息溝通能力、激勵指數、員工建議數和人均創收等。
綜上所述，筆者認為戰略平衡預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，戰略平衡預算必將成為企業戰略預算發展的趨勢。
參考文獻：
1、黎明等.基于平衡記分卡的預算框架構建探討.《中國農業會計》，2006.8
篇6
一、企業集團類型與預算管理控制體系
對于企業集團發展而言，其發展戰略的關鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰略定位及各子公司的經營戰略與中長期規劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調整、權力配置來管理和協調集團內部業務關系，以保持集團整體經營戰略的實施，并保證其整體收益最大化。
從企業集團戰略定位上，我們可以將企業集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業集團，其總部的作用在于進行投資規劃與產權管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產業型企業集團，則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母子之間、子公司之間存在很強的業務關聯度，管理總部的主要任務是戰略定位、業務協調及資源配置，因此它同時要求對戰略、產權和業務三方面進行全方位管理。
針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內部管理控制風格與體系，及其這些內部管理機制對其整體業績的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團母公司管理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關鍵因素之一。也就是說，產業相關性很高的企業集團，如果母公司總部不能有效地強化其內部管理控制，也可能無法將其潛在協同效益發揮出來，因此產業間的高協同性并不完全代表整體高效益；反之，產業相關性很低的企業集團，如果母公司總部能夠強化其內部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現。
為此，goold和campbell等以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。goold和campbell關于企業集團管理控制分類方法，對企業集團的預算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業集團，母公司總部都應將預算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導向的企業集團，其預算控制導向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點闡述企業集團預算控制模式。
二、企業集團預算控制模式及總部管理重點
（一）戰略規劃型企業集團-集權預算模式
戰略規則型企業集團的主要特征是業務關聯度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。基于此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內部的統一的資源規劃系統；第二，集團內部信息反饋系統和作業控制系統；第三，企業集團內部業績控制系統。
這種定位的目的在于通過集權化預算控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。在戰略規劃型企業集團看來，戰略目標的實現是第一位的，集團內部的所有分部或經營單位都是實現公司整體戰略的重要組成部分。從預算與戰略管理的結合來看，這類集團的預算控制系統一般具有以下特征：
（1）預算導向必須符合母公司產業發展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向（如占有率）及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據；
（2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；
（3）總部具有對下屬經營單位的預算控制權，下屬經營單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；
（4）資本分配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有投資決策權，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；
（5）詳細地規定了下屬經營單位的作業程序與財務運作規則（財務與非財務指標相結合），在考核預算時主要根據各子公司所占有資產總額的收益情況來進行；
（6）強調總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業集團的預算管理是全面的，它既強調預算管理的戰略目標導向，同時又強調預算的全程規劃與全程控制、財務（預算）與非財務（作業）統一性等特點。
（二）財務控制型企業集團-分權預算模式
這類集團的主要特征是下屬各子公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的預算控制體系是基于業績上的財務控制而做出的。
其預算導向及相關特征主要表現為：
（1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（roe）會成為子公司業績預算目標的起點，目標控制與目標管理成為預算管理的主要特征；
（2）子公司根據母公司集中認定的預算目標來編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經營戰略，母公司對預算形成沒有統一的指導意見；
（3）利用預算監控來保證預算目標的實現，但預算監控以不損害-各子公司獨立財務運作為前提；
（4）預算指標是核心式的關鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結果考核指標很嚴，預算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據；
（5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務上看各子公司是否已達到了母公司所規定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。
經營上的分權必然要求財務控制上的相對集權。在這類企業集團看來，結果考核上的集權是其主要控制特征，預算控制是實施財務控制的主要手段，“用預算數據說話”成為一種管理文化。但由于它只強調結果而不考慮過程，因此，短期預算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導向都不利于集團整體的盈利和可持續發展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關注的焦點。
（三）戰略控制型企業集團-折中預算模式
戰略控制型企業集團試圖將上述兩種模式的優勢整合在一起，即在關注戰略目標導向和過程控制的同時也關注預算結果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰略管理由戰略規劃轉向戰略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各子公司分配財務資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業績。
在這種管理控制模式下，預算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：
（1）母公司作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略，提出母公司戰略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產品領域、這些領域的銷售增長率或利潤增長率等；
（2）根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的投資應當追加，追加多少等）；
（3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；
（4）重點審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控；
（5）加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。等等。應該說，戰略控制型管理導向是當代企業集團管理的主要方式，預算模式擺脫了“事無巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征。
三、我國企業集團預算控制的基本取向：折中預算模式
預算管理已成為我國企業管理的一種機制，為此國家有關部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業推行全面預算管理的政策與辦法。對于企業集團而言，我們認為預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的研究工作必須做。其中，最為關鍵的工作是明確我國企業集團預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。
（1）從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機也是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權式的財務控制型管理導向不可能成為這類企業集團管理之首選。在母公司管理內容上，戰略管理、產權管理和業務協調管理三位一體，這一特征就決定了企業集團管理控制模式是戰略規劃型，或是戰略控制型。
（2）從集權與分權角度看。在全球范圍內，企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，相對集權和高度分權模式都是可供選擇的。這就意味著，戰略規劃型和戰略控制型兩種管理控制導向都是可取的，與之相對應的預算管理模式也可能是戰略規劃型預算控制模式，或者是戰略控制型預算控制模式。
（3）從母公司的管理能力看。母公司預算控制能力是在戰略規劃型或者戰略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰略規劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調動、母公司預算是否具有權威性值得懷疑等）。相反，戰略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注戰略、關注重點業務規劃、關注結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現實。
四、國企業集團折中預算模式下需要關注的兩個重要問題
（一）關于預算權
從公司治理角度，預算作為監督、控制經營者行為的一種機制，其預算權（包括預算目標的確定、預算審批權限、預算追加權限和預算考核權限）均由公司董事會行使，經營者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權力并直接對下屬子公司下達經營預算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經營戰略通過預算方式來實現，即如何實現戰略控制型管理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過以下方面來體現：（1）通過戰略來影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經營戰略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導向會通過母公司預算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應有的法律地位；（3）母公司預算管理部門具有對子公司經營預算進行業務審核的權力，從而保證子公司預算管理不偏離母公司的戰略控制目標。
（二）關于短期經營戰略與年度經營預算的整合：預算大綱
集團發展離不開戰略，戰略規劃有長有短。適用于年度預算的是短期經營戰略或規劃，它以集團長期發展戰略為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現，對所有成員企業具有約束力。母公司在戰略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：
（1）市場導向還是利潤導向。市場導向以市場占有率或增長率來體現，在預算管理思想中，它要求將子公司業務量或業務額作為核心指標，圍繞市場預測來編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（ebit）、息稅前利潤加折舊（ebitda）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現目標利潤實現所需要的業務規劃、資源配置、作業安排等一系列預算過程中。不同的導向還帶來不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系。
（2）財務導向與經營導向。財務導向要求一切為財務目標而服務，預算目標即為短期財務目標的體現，財務目標的實現以預算實現為保障，財務業績及財務數據成為評價子公司經營好壞的唯一或主導標準；財務導向還要求預算規劃必須穩健，經營活動的發展速度以不超過財務資源所能提供的支持為限（即不高于財務上的可持續增長率），同時負債規模必須控制在一定的額度之內；利潤的質量要求以相應的現金流為評價標準，經營現金流量利潤率等指標會成為預算考核的關鍵指標之一。經營導向的預算體系以經營活動為重，一切圍繞經營活動的開展而配置資源，財務資源成為經營戰略的支持系統，預算管理的核心是經營規劃及相應的作業規劃，財務規劃是次要的。
五、本文小結
企業集團預算控制是強化企業集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區分，以及預算模式的選擇，為我國企業集團預算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現很多更為具體的問題，如預算與計劃、預算管理與目標管理、預算委員會的定位與權責等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業文化等而存在不同的預算解決辦法。
主要參考文獻
王斌、張延波。2000.《企業集團組建與運行中財務與會計問題研究》，財政部1999重點會計科研課題。
王鳳彬。2000.集團公司產權管理中幾種組織模式比較。改革。5
fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.
goold & campbell. 1987. strategies and style：the role of the center in managing diversified corporation. oxford，basil blackwell.
goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.
bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.
篇7
關鍵詞：航空業 香港機場管理 財務管理職能
一、 香港機場財務管理
如何支持企業戰略的實施，香港機場財務的職能主要體現在以下四個方面――決策支持、內部控制、匯報職能、交易處理。
（一）決策支持：包括成本及表現分析、策略性計劃支持等，具體表現在：一是為戰略及業務計劃的制訂與調整提供財務支撐；二是協助將企業戰略指標量化并合理分配；三是協助將分解了的量化指標進行績效掛鉤考核；四是為企業戰略的實施合理配置資金、資產、成本等財務資源。
香港機場財務職能中，決策支持所占比重隨企業戰略從10%向22%轉變。香港機場財務逐漸從后臺走向前臺，財務部門承擔更多的管理和戰略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財務提供的支持。同時，財務部門將價值管理引入到公司管理中，在戰略計劃的制訂過程中適當的將價值管理和戰略計劃相結合起來，為公司的價值增長和戰略計劃實現提供良好的保證。
（二）內部控制：包括司庫管理、預算管理等，主要體現在：一是均衡職責，董事會與行政管理人員之間維持適當的均衡職責，在目前的組織架構下，董事會負責監督機場的總體事務、策略方向及表現，行政管理人員負責管理及處理機管局的日常運作。二是內部監控，設立了審計委員會、建立了內部監控制度、以及周年檢討、權利轉授、財務規劃及監控等制度。三是制定了《職業道德操守》，并落實對職工符合其經營責任要求的培訓計劃。四是建立全面預算管理體系，通過預算控制、標準成本管理以及有效的內部審計等來監督公司戰略的執行。
（三）匯報職能：包括提供財務報表、年報等財務報告。這些財務報告用來解答如下問題：一是評價企業經營業績 ，如“企業的盈利能力如何、 影響企業盈利能力的主要因素是哪些、企業的自我可持續增長能力如何、影響企業自我可持續增長能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業的財務健康狀況，如“企業的負債狀況如何、企業否具有財務風險、企業的經營風險如何、企業是否面臨財務困境或破產風險”等。三是計劃未來的經營策略和財務政策 ，如：評價和決定企業未來的投資項目；調整和制定企業未來的資本結構；調整和制定企業未來的融資和籌資政策；調整和制定企業未來的利潤分配政策等。
香港機場財務職能中，匯報職能從20%向25%轉變。財務部門首先確定自身是業務伙伴的角色，通過財務報告他們具體做到：按月審閱各部門的財務報告及滾動預算，分析說明預算與實際財務表現的差異；協助月末及年末預提費用程序；協助各部門主管每月向管理委員會報告；審核預算/成本重分配/變更及預算項目的合理性；協助各部門每年預算及五年財務計劃制定等。
財務部門通過上述工作，對香港機場戰略量化后的各項關鍵指標進行過程跟進，協助各部門戰略目標的實現。
（四）交易處理：指財務帳務處理等。香港機場財務開發運用了甲骨文財務系統、甲骨文物業管理系統、機場收費系統、預算及未償付承擔查詢系統、預算及財務報表系統等信息系統，由于科技在管理中的運用，大大提高了帳務處理效率。香港機場財務職能中，交易處理職能從40%向23%轉變。
二、 香港機場財務管理的啟示
在與香港機場財務同仁的交流中，我們體會到，香港機場財務部通過財務工具，積極參與、配合、協助機場戰略的制定、實施和推進，逐步實現了由傳統財務職能向適應公司戰略的財務職能的轉型，有效地支撐了公司戰略的實施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：
加快財務轉型，建立適應公司戰略的財務職能。在過去長久的思維中，財務部門被認為只是核算、記帳、做報表。這是傳統財務職能內容。 隨著市場化發展和競爭的加劇，這種觀念已經在很多的企業變得越來越無法生存下去。財務已經從原來的數據匯總、整理和記錄逐步轉變為公司戰略支持者、決策者和公司變革的積極推進者和主導力量。
從香港機場的財務職能來看，它已建立起適應公司戰略的財務職能雛形，在香港機場戰略的實施中發揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財務仍屬于傳統的會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性，對財務管理的重點未形成系統的財務信息庫，不能有效支持企業戰略的實施；對公司價值及業務風險的維護、公司戰略及業務計劃的制訂及調整關注度不高，不能充分發揮公司戰略實施的“助推器”作用。因此，有必要加快財務轉型，建立適應公司戰略的財務職能。
第一，要轉變觀念，樹立全局觀念、服務意識、資源和戰略意識三種意識。首先，財務人員應從企業的使命和目標的高度來理解財務管理是企業管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據企業戰略制定財務戰略，從封閉式管理向開放式管理轉變，從靜態式管理向動態式管理轉變。其次，要樹立服務意識，財務管理要從被動支撐向主動服務轉變，要從財務資料的搜集者和提供者轉變為對財務信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務和交易信息為主，向為業務部門提供更多決策支持的信息分析轉變。
第二，要建立財務提前介入的機制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財務信息和財務論證引起的，建立財務提前介入的機制，可以大幅減少戰略管理在財務方面的失誤。
第三，提升信息化程度，解放財務部門的生產力。通過信息化，建立業務、財務數據的無縫連接，保證財務信息的有效提供，提高財務管理的工作效率和工作質量，這也是財務從會計核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。
第四，優化財務工作程序，調整財務工作重心。通過優化流程，健全授權管理等機制，降低日常財務處理的比
重，提高參與和支持決策、以及實施風險控制的比重，充分發揮財務在企業管理和經營決策中的作用。
三、立全面預算管理體系，促進企業戰略目標的實現
全面預算管理體系是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，處于企業內部控制系統的核心位置。香港機場全面預算可借鑒之處主要表現在：
1、重視預算編制環節，突出企業戰略導向
香港機場在進行預算前期，會使各預算單位了解明確公司的整體戰略、配合公司戰略的各預算單位的分戰略，給予各預算單位如下資料――整體經濟環境、行業趨勢、理解公司價值、進行SWOT（優勢/劣勢/機會/挑戰）分析等。
各單位在明確公司的整體戰略、分戰略、內外部環境情況下，進入預算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個前提假設，如是否計劃進入新市場或采用新的銷售策略、供應商的價格是否調整等；第三，評估現在及未來可能的項目以及相關的收入、費用；最后，各單位都要檢討自己編制的預算，如是否忽略了公司的整體目標、預算是否具有自辯性、論據是否令人信服等。整個預算采用由上至下，再由下至上開展。
由此可以看出，香港機場對預算編制環節相當重視，始終圍繞企業戰略，確保了各單位預算與分戰略、以及企業戰略的一致。
2、強化預算控制，確保企業戰略目標的實現
預算編制下達后，香港機場強化對預算的控制，以確保企業戰略目標的實現。其預算控制的原則主要包括：
（1） 責任清晰、路徑明確――清晰制定管理責任、并且有行動方案去配合預算。
（2）預算剛性原則――強調管理者有責任堅守其預算，只有在獲得管理層準許后才可偏離預算。
（3）過程監督與控制――所有實際執行與預算的差異必須有解釋，按月按單位進行財務評估，及時溝通。
（4）考核到位――制定出與預算執行結果相對應的考核體系和獎懲措施，并予以嚴格執行。
香港機場通過對預算的編制、執行、監控和考核全過程控制，確保了企業戰略在日常生產經營中的貫徹實施。
四、開展財務評估，支持企業決策
投資活動對于一個公司而言是至關重要的 ,投資本身要以財務分析與評估的結論為依據。所以 ,財務分析與評估的質量將直接關系到公司投資決策的質量以至成敗。
香港機場十分重視財務評估工作。所有投資遵守項目預算管理程序，需求方提出資源要求，財務部門對項目進行分析給出建議，管理者以財務評估結果作為立項的主要依據。香港機管局對財務評估的要求是：（1）項目預算的加權平均資本成本/內部要求的回報值是10%；（2）持續使用統一的評估方法，公平有效地評估不同的投資項目。由于事先制定了統一的規則，保證了財務評估的客觀公正性，為企業科學決策提供了依據。
參考文獻：
篇8
摘 要 在現代化企業經營中，預算管理在財務管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業中財務預算管理存在的普遍問題，提出相應的解決對策。
關鍵詞 財務預算管理 問題 對策
財務預算是從經營、資本、財務等方面對企業一定時期內制定的總體計劃，以貨幣的形式將企業的全部經濟活動表示出來的一種管理方式。通過財務預算制度的實施使各部門協調一致，激勵各部門及時的完成經營目標，加強了企業的內部控制，有效的控制成本費用，達到利潤最大化的目的。財務預算管理不僅將企業各職能部門的奮斗目標量化，而且還在一定程度上使企業規避財務風險。
一、當前財務預算管理中存在的問題
1.財務預算與企業戰略目標相脫節
財務預算管理的目標就是企業最終的戰略目標，編制預算其目的就是為了更好地規避風險，從而實現企業的經營目標。目前很多企業的發展戰略目標卻和其財務預算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長期利益受損。一些經營者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當年進行確認，而將費用支出推遲到年后去確認，從而粉飾公司短期財務狀況，使財務預算缺乏銜接性和可持續性。
2.財務預算管理體系不完善，控制不足
目前大多數企業并沒有專門設立預算管理部門，財務預算工作仍然由財務部門進行，編制預算時銷售部門都不參與,這樣的預算很難在實踐中有較強執行力度。一部分企業領導者對于財務預算是陌生的，在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業在編制預算時皆側重生產,在控制上形而上學，不分析市場變化，不考慮價格浮動，不對比前因后果。這種以不變應萬變的預算方法，使財務預算脫離了實際目標，最終預算無法實現。
3.過分強調問題，獎懲不合理
財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。很多企業在預算管理中單純的以預算標準來考核責任部門和責任人，以考核結果來執行獎懲，過于強調客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導致企業業績評價不夠公正，獎懲不合理，嚴重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財務預算管理不能發揮出作用。
三、解決財務預算管理問題的對策
1.樹立以戰略目標為導向的財務預算管理體系
以企業戰略目標為導向，以價值增值為目標的財務預算管理體系要求企業突破原有的預測框架,將價值增值的戰略目標貫穿于企業經營活動的每一個環節。各期編制的預算與企業執行的中長期戰略目標要合理銜接,預算的制定和執行要有助于企業中長期戰略目標的實現,避免造成預算管理與企業戰略目標相互偏離,無法取得預期的預算效果的現象。以企業戰略目標為基礎,根據企業不同發展階段的戰略要求,確定采購―生產―銷售―售后服務等整個業務流程及產品開發管理、技術管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各環節、各階段的財務預算,并體現企業戰略目標與財務預算管理的緊密結合。
2.構建全面預算管理的組織體系
（1）強化財務預算管理制度。全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。成立預算管理組織機構，各單位、部門的主要行政負責人為預算管理第一責任人，切實加強領導、明確責任、落實措施。企業可設立預算發展部,負責根據發展戰略的要求,審查批準整個企業的財務預算方案,協調預算的編制、調整、執行、分析和考核。
（2）建立全面的財務預算管理組織體系。明確財務部門是財務預算管理的綜合歸口部門，主要財務預算的日常管理的制度的起草修訂及財務預算方案、結算報告的編制，財務預算的監督實施及執行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經濟論證評價。審計部門要充分發揮檢察職能，對企業財務預算的編制和執行進行審計監督,并對所屬企業的預算進行審計。要做到全員、全過程、全方位的實施財務預算管理，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。
3.建立行之有效的財務預算考評體系
現代企業財務管理,已由過去的事后反映和監督為主,轉向事前預測和決策為主,只有正確地進行財務預算和決策,才能事先估計出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財務工作的盲目性,增強預見性,為提高企業經濟效益提供前提條件。財務預算是加強財務計劃管理的前提和重要環節,通過財務預算,確定財務目標與相應的實施方案,才能為財務計劃的編制與執行打下了基礎,為財務管理奠定基石。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節支增效上。在進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲，不打折扣。這樣才能保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現，真正確立財務預算管理在企業管理中的核心地位。
參考文獻：
[1]劉偉.強化企業財務預算管理和控制的探討.商場現代化.2010(4):144.
篇9
20世紀80年代,企業外部環境變化頻繁,競爭不斷加劇,甚至威脅到戰略的實施,使企業認識到必須在環境分析的基礎上進行MCS設計。企業所處的生命周期階段是選擇績效考核指標時要考慮的因素,處于成長期的企業比成熟期的企業更少運用財務指標進行績效考核,戰略、技術、規模、經營環境是影響MCS的權變變量[3]。但是,這些框架強調企業外部環境變量對MCS設計的影響,卻忽視了組織結構、員工行為與能力、企業文化等內部環境因素對MCS設計的作用,不利于企業正確制定和實現其戰略。
20世紀90年代以來,經濟全球化進程加快,顧客需求呈現個性化特征,知識資本和組織創新的重要性日趨增強,很多學者開始探討MCS與組織創新的關系。RobertSimons(1995)認為企業面臨的環境是動態的,管理者須依據環境和企業戰略不斷調整MCS,開展組織對話、鼓勵創新,提出交互式MCS的應用有助于創新理念的產生和創新戰略的實施[4];LouiseKloot(1997)認為MCS通過在組織中交流與傳遞信息,推動組織創新與組織學習,但是,MCS需要拓寬范圍,不能受制于傳統的預算與會計系統[5];Otley(2003)認為MCS的適當使用有助于推動強調創新的組織戰略的執行[6];陳國輝,崔剛(2004)認為管理控制有利于開展創新活動,保證創新活動的有效性,創新水平的提高有助于增強企業管理控制能力[7]。綜上所述,MCS框架是隨著時代環境變化不斷發展完善的,管理控制對企業創新具有重要的促進作用。但是,如何使MCS更好地發揮這一作用,以往的研究側重于強調財務業績的評價體系的改進,而沒有結合企業的具體創新戰略和創新特征設計MCS,不利于發揮MCS對企業創新績效的促進作用。至于如何構建支持企業創新戰略的MCS框架,如何對現有MCS各環節的運作方法進行創新與整合等問題有待于進一步探討。
創新導向的管理控制系統框架的構建
管理控制系統本質上是以內外部環境及信息系統為基礎,上接企業戰略、下連流程與活動的計量與監控、伴隨戰略管理全過程的體系,其一般框架包括戰略規劃、預算控制、偏差分析、業績評價與激勵4部分[8-11],比較有代表性的是Anthony構建的MCS框架[1,8]。Anthony以系統論、控制論為基礎,提出MCS的4個要素:計量、評估、執行、溝通,就像自動調溫裝置中的探測器、評定器、受動器與傳輸網絡。探測器(計量)的作用是向管理層報告組織中正在發生的事情;評定器(評估)是用來比較任務實際完成結果與預算標準;受動器(執行)用來糾正實際結果與標準之間的偏差;傳輸網絡(溝通)向管理層報告出現偏差的具置。但是,該模型存在一系列先驗性假設,要求決策信息的確定性、控制主體與受控對象的確定性、控制目標與標準的確定性,也沒有提供一種有效的戰略目標分解機制,過分強調財務指標的作用,忽略組織管理機制、人力資源素質等影響戰略實施的重要因素,這使得他的MCS模型在指導當時企業管理控制實踐方面遇到了一定障礙。創新導向的MCS的主要目標是促進創新理念的產生、實施企業創新管理戰略、提升創新能力。因而,需要從一般MCS的控制理念、過程與方法方面著手,在一般框架的各環節突出創新導向,以將管理者與員工的行為和注意力轉移到產生創新理念、實施創新戰略、提高創新能力方面。基于此思路,建立如圖2所示的創新導向的MCS框架。
1創新導向的戰略規劃
在創新導向的戰略規劃環節中,關鍵問題是確定創新戰略總目標的分解方法。從Anthony開始,以往的MCS總是過分強調財務指標的作用,而忽視其他因素。我們在進行創新導向的戰略規劃時,將創新戰略總目標分解為財務目標與非財務目標兩方面,并針對這兩大方面分別制定具體戰略目標及相應的績效指標。這也是對Anthony的MCS框架沒有提供有效戰略目標分解機制的一種完善。財務具體戰略目標及相應績效指標借鑒一般MCS的控制標準從以下方面確定:增加利潤———利潤總額;擴大銷售規模———銷售增長率;提高資產利用效率———應收賬款周轉率;提高投資報酬率———經濟增加值[12]。非財務方面的目標內容廣泛,我們首先將非財務目標分解為人力資源素質、組織管理能力、市場開拓能力3項[13]子目標,然后再分別確定各子目標的具體戰略目標及相應的績效指標,以保證目標及績效指標的針對性。各子目標的具體戰略目標及其績效指標的確立,借鑒MichaelH•Zack(1999)提出的戰略缺口與知識缺口分析框架[14]。他認為企業競爭能力與競爭目的之間的缺口稱為戰略缺口,體現為企業已具備知識與實現其戰略目標所須具備的知識之間的缺口。依此原理可以找到人力資源素質、組織管理能力、市場開拓能力各自不同的戰略缺口,確立非財務目標的各項具體戰略目標及績效指標。以某高新技術企業為例,其主營業務是個人電腦和軟件開發、軟件外包、系統集成等,企業通過分析人力資源現狀及實現其戰略所須具備的人力資源素質,發現人力資源素質方面的戰略缺口體現在經驗豐富的高素質員工缺乏、自有工程技術人員比例較低、員工工作效率有待提高。因此,人力資源素質方面的具體戰略目標確立為:提高員工素質、提高專業人員比例、提高員工效率;相應績效指標分別為:員工培訓時間、自有工程技術人員比例、每位員工增加值[15]。組織管理、市場開拓能力方面具體戰略目標及績效指標的確立與上述過程類似。組織管理能力方面的具體戰略目標及相應績效指標:提高技術開發能力———科技經費投入率;提高產品開發能力———產品開發投入率;提高自主研發能力———自主知識產權比重;提高知識共享程度———內部知識庫點擊率。市場開拓能力方面:提高開拓新市場能力———自有產品市場占有率;提高顧客滿意度———顧客品牌忠誠度;獲取新客戶———新客戶增加數;增強合作能力———戰略聯盟數[16]。當然,不同企業應根據其行業特征、業務特征和不同戰略缺口,選取不同的戰略目標及績效指標。具體戰略目標和相應績效指標確立后,必須將這些目標分解至企業各部門,向各層管理人員和全體員工傳遞各自的目標與責任,確保創新戰略目標的實現。
2創新導向的預算控制
創新戰略總目標制定及具體戰略目標分解后,企業要在預算控制環節為具體戰略目標的實現提供資源支持和保證,把企業財務與非財務兩方面戰略目標結合起來編制戰略預算,進行創新導向的資源配置以執行預算。企業創新導向的預算控制包括非財務預算與傳統財務預算兩部分,并應努力實現二者的整合。其中非財務預算的編制遵從“目標———行動———資源”的思路,根據非財務戰略目標制定預算目標,規劃企業在目前情況下實現這些目標需要的創新管理活動和努力,估算這些活動和努力所需要的資源支持及投入數量。另外,非財務預算與傳統財務預算要從形式和內容方面進行整合:形式上可將兩類預算呈現于一張表格中;內容上,將實現非財務目標擬耗費的資源作為現金流出的一個方面,與其他現金流出一并構成該作業環節的現金流出總額。最后,根據各作業環節的整合預算編制企業的總體財務預算,如現金預算、預計資產負債表、預計損益表等,以形成包括企業財務預算與非財務預算的全面預算體系。全面預算體系的重點在于執行預算,基于已編制預算所要求的行動和資源基礎采取措施,把戰略目標轉化為現實。
3創新導向的偏差分析
偏差分析環節,管理者需對創新戰略具體目標完成情況及預算執行情況進行適時監控,依據創新戰略執行與預算控制結果進行偏差分析。通過戰略執行過程中產生的定期或不定期報告和數據資料,分析戰略實際完成情況與預期標準之間的偏差,調整管理行為或預算標準以糾正偏差,保證完成目標任務,并將這些信息作為業績評價與激勵的依據。戰略及預算執行過程中產生的各項數據和資料來源于基礎工作,主要包括書面報告和各項考核指標。書面報告包括月度/季度/年度收入、成本、費用等預算執行情況表;考核指標主要包括財務指標和非財務指標2個方面,財務考核指標主要有利潤總額、銷售增長率、凈資產、現金流量、資產周轉率、資產負債率等與企業經營密切相關的指標,非財務考核指標主要是依據戰略缺口原理制定的人力資源素質、組織管理能力、市場開拓能力3項子目標對應的具體戰略目標。
4創新導向的業績評價與激勵
在此階段,企業要依據財務與非財務具體戰略目標的完成情況、預算執行結果和偏差分析結果進行創新導向的業績評價和報酬激勵,把企業推進創新的業績表現納入管理者與員工行為的業績評價與激勵系統中。同時,將業績評價和偏差分析結果逆向反饋,管理者根據反饋信息調整戰略目標和預算編制,而戰略目標的調整又會引發MCS其他各環節的動態調整。企業創新導向的業績考核與評分的關鍵是確定財務與非財務各項績效指標的權數。各項評價指標權數的確定通常采用專家意見法和層次分析法。運用專家意見法時,應根據企業創新戰略類型、自身業務特征及其所處環境特點確定財務與非財務戰略目標的權數及各具體指標的權數。利用層次分析法確定各指標權數時,(1)建立包括業績評價總體目標、財務與非財務具體指標在內的階梯層次結構;(2)向管理人員和部分員工發放問卷,根據被調查者對各層次指標重要程度的判斷結果構造判斷矩陣,計算出財務與非財務各自權重以及各具體指標的權數;(3)結合評分標準計算實際得分[17-18]。在完成業績評價之后,還需對管理者及員工進行與業績評價結果協調的報酬激勵,制定合理的激勵方案。傳統的責任會計系統按管理人員的職責分為成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心4個主要類型,重在考核與激勵各責任部門的管理者[19],這種做法不利于各部門之間信息的共享及交流。創新導向的MCS,需要培育創新理念與創新知識生成與共享所依賴的參與、合作、創新型文化。所以,企業應以部門整體、價值鏈各環節的綜合為對象進行業績評價與激勵,鼓勵企業部門內部和部門之間的合作創新。
篇10
關鍵詞:中小企業;財務戰略;戰略實施
中圖分類號:F224.5文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0071-02
一、中國中小企業財務戰略的實施現狀
隨著中國財務戰略理論研究的不斷深入,特別是財務戰略在實踐運用中為企業發展帶來的巨大成功,使人們對財務戰略重要性的認識逐步提高。目前,已有一些企業開始重視制定并實施財務戰略,像中國的“中國鋁業股份有限公司”、“蒙牛集團”等企業,其發展壯大,無一不是成功實施財務戰略的結果。“蒙牛集團”,從1999年一個銷售收入只有3 730萬元的中小企業發展到2005年銷售收入超百億的超大型集團,實現了蒙牛人乃至中國企業界為之自豪的“蒙牛速度”,其原因就是成功地實施了擴張型財務戰略。當然,蒙牛選擇擴張型財務戰略不是偶然的,這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。在中國,像上述企業一樣能高度重視財務戰略的制定與實施的企業還為數不多,中小企業更是如此。
二、中國中小企業財務戰略實施中存在的問題
(一)缺乏科學、規范的財務戰略
主要體現在以下三個方面:一是財務戰略目標背離企業整體戰略目標,財務戰略置于企業整體戰略之外;二是把財務戰略等同于財務計劃,忽視了財務戰略的全局性和綜合性特征;三是財務戰略的制定沒有從企業長期發展的目標出發,隨意性大。
(二)忽視戰略環境分析,財務戰略目標制定不合理
財務戰略環境分析既是企業財務戰略生成的前提,也是財務戰略實施的保證。財務戰略環境分析包括內部環境分析和外部環境分析兩部分,其中內部環境是企業財務戰略制定的內在依據和實施的基礎。當前,相當一部分中小企業沒有認識到戰略環境對財務戰略制定和實施所產生的重要影響,不注重對企業財務戰略環境的分析,特別是對企業內部戰略環境的分析,因此,所制定的財務戰略目標往往脫離實際,不夠合理,這也從根本上制約了財務戰略的有效實施。
(三)弱化了財務預算在財務戰略實施中的作用
財務預算在企業財務戰略實施中的作用主要體現在兩方面:一是預算能夠把財務戰略思想進一步明確化、具體化,使財務戰略便于企業員工理解和實施;二是預算為控制企業日常經營活動以及業績提供了標準。由于預算以數量化的形式反映了財務戰略目標,在日常經營活動中,能通過對比實際執行結果與預算標準之間的差異體現財務目標與實際存在的差異,及時分析原因并采取有效措施。從目前中國中小企業的現狀來看,大部分企業沒有包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、損益和資本支出預算及現金預算等在內的系統的、完整的預算體系,即使有也存在著預算編制不夠嚴密、預算執行不夠嚴格的問題,嚴重削弱了財務預算的作用,影響了財務戰略的實施。
三、中國中小企業財務戰略實施問題的原因分析
(一)內部控制制度不健全
中小企業普遍存在著內部控制制度不健全的情況,突出表現在:多數中小企業沒有建立內部控制制度或內控制度不完善,形同虛設,不能從制度上有效地約束企業的經濟行為。另外,多數中小企業也沒有設置內部審計機構,有的企業即使有,也很難保證它的相對獨立性,造成企業內部監控乏力。這些不僅影響了企業財務管理工作的正常開展,也阻礙了企業財務戰略的有效實施。
(二)缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系
從融資體系看,目前中小企業還缺乏較為獨立的、渠道多元化的融資體系,這也在很大程度上制約著企業融資戰略的實施。表現在:第一,國家沒有專設中小企業管理扶持機構,國家的優惠政策未向中小企業傾斜,使其在融資上長期處于不利地位。第二,大多數中小企業是非國有企業,有些銀行受傳統觀念和行政干預的影響,對其貸款不夠熱心,貸款條件苛刻。第三,中介機構不健全,缺乏專門為中小企業貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構。第四,多數中小企業不具備直接融資權,無法發行股票和債券。
(三)企業投資能力弱,投資缺乏可行性研究
中小企業注冊資金不足,生產經營資金有限,投資所需資金缺乏,投資能力嚴重不足。大部分企業只能局限于追求短期目標,盡快收回投資,很少考慮到擴大生產經營規模,難以做大做強。同時,中小企業也沒有專門研究市場的機構,投資往往是憑直覺,故盲目性大、方向難以把握。由于企業本身規模較小,決策者不能全面掌握市場經濟的特征及運行法則,也不懂得如何尋求合理運籌資金市場。對于企業收縮與擴張戰略、選擇籌資渠道模式與結構、確立新的投資方向等缺乏可行性研究。這些也都在很大程度上影響和制約了企業財務投資戰略目標的制定與實施。
四、改進中國中小企業財務戰略實施的對策
(一)確定正確的理財目標,確立牢固的戰略意識
企業理財目標,既是企業理財工作努力的方向,也是評價企業財務決策是否正確的有效標準。確定正確的理財目標,有助于企業整體戰略目標的實現。生存、獲利和發展是每一個企業的基本目標,根據這一基本目標及當前企業所處的環境,應把實現企業價值最大化作為企業的理財目標。在這一目標指導下,企業首先應確立財務管理在企業管理中的核心地位,堅持以財務管理為核心,重視籌資管理、投資管理和收益分配管理,充分考慮企業的償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力,通過控制資金、成本和利潤等,引導企業生產和資本經營的各個方面。
戰略管理意識要求企業上下必須遵循競爭優勢宗旨,圍繞戰略管理核心,處理好企業利益與社會利益的關系、企業整體利益與局部利益的關系、長期利益與眼前利益的關系,充分認識戰略管理對企業發展的重要性及財務戰略的重要地位。
(二)實行預算控制,保證財務戰略的有效實施
預算控制是將企業財務戰略目標落實為具體的行動方案,并使之實現的保障條件與關鍵。中小企業實行預算控制,首先應在財務戰略指導下,在財務預測基礎上,科學合理地編制各種財務預算。這些預算包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現金預算等。
(三)規范理財行為,加強財務管理
1.加強企業內部控制制度建設,強化財務監督和內部審計工作。建立和完善企業的內部控制制度,制定相應的財務風險控制指標,對企業籌資、投資、資產管理、收益分配等環節都要進行控制。對于企業的所有生產經營活動也都要實行嚴格的事前、事中和事后監督。要設立內部審計機構,專門進行嚴格的內部審計,確保財務工作健康有序。
2.加強會計基礎工作,提高會計信息質量。會計信息質量是經濟決策的主要信息來源之一,必須做到全面、準確、客觀和及時。因此,企業要重視并加強會計的基礎工作,確保會計信息披露的質量,講求誠信。
3.強化資金管理,提高資金使用效益。在投資管理上,中小企業應加強對市場調查研究,面向市場,對投資的項目進行可行性研究。在投資規模上應立足于自身規模和實力;在投資形式上要以對內投資為主;在投資方式上應盡量避免過度分散資金,待企業積累的資本達到一定規模后,再搞多元化經營。
在資金使用效率上,一要加強現金管理,既要保證生產經營的需要,又要避免現金閑置;二要控制存貨和固定資產,防止存貨積壓和固定資產閑置而帶來的資金浪費;三要使資金來源和資金運用得到有效配合;四要合理地進行資金分配,流動資金和固定資金的占用應配置合理,這樣才能產生最佳經營效果;五要加強應收賬款的管理,防止呆賬,并充分預測資金收回和支付的時間,做到收支平衡。
4.加強財會隊伍建設,提高財務人員素質。財務人員素質的優劣直接影響著企業財務管理水平的高低,因此,中小企業必須重視加強企業財會隊伍建設,把好用人關,對財務人員進行政治思想、法律法規、職業道德方面的教育和專業知識的培訓,不斷提高他們的業務素質和實踐技能。
(四)努力營造良好的財務戰略環境,并重視環境分析
中小企業財務戰略環境的好壞,不僅影響到企業的理財,也影響到財務戰略的制定與實施。
雖然目前國家出臺了一系列鼓勵、引導和支持中小企業發展的各種政策、措施,中小企業發展的內外部環境正在逐步得到改善,但還遠遠不夠。國家應大力發展地方中小銀行和中小金融機構,建立支持中小企業發展的金融體系;建立健全有效的中小企業貸款擔保體系;積極創造條件讓優質中小企業發行股票和債券,大力拓寬直接融資渠道;鼓勵發展風險投資事業,促進高新技術企業成長;從完善制度和加強組織建設兩方面入手,加大金融機構對中小企業的扶持力度;成立中小企業基金,集中支持中小企業的發展。從企業自身看,要不斷提高素質,增強信用觀念,改善信用狀況,創造良好的信用環境。
(五)建立財務危機預警系統,有效控制財務風險
通過收集與企業經營相關的產業政策、市場競爭狀況等方面的信息,設置并觀察一些敏感性財務指標,運用預警模型,及時地為企業提供有可能引起財務危機的信號,便于企業采取措施進行有效地防范和控制。
財務危機預警系統建立的關鍵是如何確定預警指標和判斷預警的境界線。預警指標一般有現金狀況預警指標、流動比率預警指標、債務狀況預警指標、經營狀況預警指標、信用狀況預警指標、周轉狀況預警指標、投資狀況預警指標、成本費用狀況預警指標、盈利狀況預警指標、環境狀況預警指標等;建立的方式一般有多變量模式和單一變量模式兩種。企業應根據自身實際,建立預警指標體系,并選擇不同的系統模型建立方式。
參考文獻:
[1]劉志遠,劉超.中小企業財務戰略與控制[M].天津:天津人民出版社,2003.
