如何提高企業的核心競爭力范文

導語：如何才能寫好一篇如何提高企業的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：核心競爭力；創新；以人為本

一、企業核心競爭力的定義

《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。作者認為，企業核心競爭力是一定制度框架下，企業所擁有的、基于獨特知識技術積累的一種競爭能力。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業核心競爭力。企業核心競爭力主要分為基于整合觀的核心競爭力，基于組合觀的核心競爭力，基于知識觀的核心競爭力和基于文化觀的核心競爭力。

二、培育企業核心競爭力的重要性和迫切性

現代企業之間的競爭，已不是簡單的一般競爭力之間的競爭，而是企業核心競爭力之間的競爭。一個企業能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要最關鍵的就是企業是否擁有核心競爭力。

隨著中國經濟的不斷發展，中國企業已經置身于全球經濟一體化的大背景中，國外資本和先進技術大量進入我國，跨國公司也以其雄厚的資本和先進的技術優勢在中國搶灘，中國企業在日益殘酷的競爭環境中生存發展，越來越迫切的感受到企業應盡快培育自己的核心競爭力。經濟全球化為我國企業提供了更多獲取新的科技、技術、市場及金融服務的機會，因此它們比以往任何時候更具有“外向型”發展的前景。同時它們又不得不面對來自低價格進口產品以及設立在當地的國外公司的競爭。貿易壁壘的不斷消除，國內市場也逐漸溶入國際市場，而此時我國企業就不得不按照國際市場的標準、價格、質量來提品或服務。企業為了能夠很好地迎接經濟全球化進程中日趨嚴峻的挑戰，除了需要得到政府及其他組織機構的支持外，從長遠發展的觀點來看，構建并提高自身的核心競爭能力應該成為其首選，也是必然選擇。

三、提高企業核心競爭力與以人為本的理念

以人為本是現代管理理論的基石。企業管理是企業的靈魂。縱觀國內外大型企業管理已經從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，從而越來越突出人在企業生存和發展中的作用和力量；以人為本是企業發展的原動力。以人為本能有效培養職工的主人翁意識，讓職工參與企業的管理，最大限度地調動職工的積極性。從而將職工的榮譽得失與整個公司的命運緊密結合起來，將企業目標和員工的個人目標有效地結合起來，增強企業的向心力、凝聚力。以人為本增強企業的市場競爭力；企業要生存、要發展，就必須具備競爭力。“以人為本”不斷增強廣大職工的自立意識、競爭意識、效率意識和開拓創新精神，不斷提高他們的專業技術水平和管理素質。

四、提高企業核心競爭力的對策

在眾多觀點的基礎上，一般認為核心競爭力來源于以下幾個方面：企業的人力資本、核心技術、企業聲譽、營銷技術、營銷網絡、管理能力、研究開發能力和企業文化。

（1）堅持創新是提升企業核心競爭能力的關鍵。企業核心競爭力的產生、維持和拓展，涉及技術、管理、制度等多方面的因素，但無論何種因素，創新是關鍵。有利于提升企業核心競爭力的創新，主要包括技術創新、管理創新和制度創新。其中技術創新是企業核心競爭力的重要途徑，管理創新是強化企業核心競爭力的重要手段，制度創新是企業核心競爭力的重要保障。技術創新是形成和提升企業核心競爭能力的關鍵要素。離開技術創新，企業核心競爭能力就成為無源之水、無本之木。它是企業核心競爭力所不可或缺的重要組成部分，更是企業持久競爭優勢的源泉。技術和管理是現代企業發展的兩個輪子。從技術創新、技術開發、到技術學習、技術積累，再到技術擴散，也就是整個技術創新過程，都離不開管理。企業核心競爭力的培育，以及技術創新和管理創新，都是在某種制度環境中發生發展的，需要一定的制度保證。制度通過影響信息、資源的可獲性，塑造動力，以及建立交易規則等方式來影響企業和產業發展。

（2）塑造富有特色的企業文化。富有特色的企業文化能有效地提高企業的競爭層次和競爭品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業核心競爭力，企業文化發揮著根本的作用。建立以人為本的企業文化，應該具有明確的企業價值取向。要實現這一目的，企業應注重戰略研究。在研究企業發展戰略中，首先要明確企業的價值取向和奮斗目標并盡可能取得員工的理解與支持。

（3）樹立以人為本的理念。以人為本的企業管理理念認為，在企業生產的諸要素中，人是起決定作用的要素，樹立以員工為中心的觀念，堅持員工重于產品，應把人作為企業的核心，重新認識人的本質和心理活動，重視人性、人的價值、地位和作用，一切管理理念都應圍繞著人是最寶貴的資源，企業管理應采取以人為本的企業文化方式，對物的管理應通過對人的管理來實現并通過協調組織目標和個人目標，激發人的內在動力，促進人們自覺地發揮潛能來達到組織目標。并建立良好的人才激勵和約束機制，不斷增強企業凝聚力。

參考文獻：

[1]吳建南、李懷祖.論企業核心競爭力[J].經濟理論與經濟管理，1999，（1）：60～64.

[2]史東明.企業如何培養、提高核心競爭力[M].北京大學出版社，2004.

篇2

關鍵詞：核心競爭力;企業;市場

據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1.市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7%。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。

2.企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60%，從業人員占城鎮從業人員的70%，投資占全社會投資的比重也超過了50%，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。

3.企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。

因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業的核心競爭力的提出與特征

1.核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額;可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品;小的樹枝是經營單位;樹葉、花朵、果實是最終產品;提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。

2.企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。三、企業核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區

誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。

誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業核心競爭力的途徑

1.引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。

2.制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1/4;又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1%。

3.全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”;有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98%法則：品牌的98%是文化;經營的98%是人性;資源的98%是整合;矛盾的98%是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心;用制度駕馭人性;用品牌成就人生。

4.加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1.采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。

篇3

關鍵詞：認識；構建；企業；核心競爭力

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼： A文章編號：1671-1297(2008)09-127-02

核心競爭力是在企業的成長與發展壯大中所形成的一種核心競爭能力，最早是由美國經濟學家普拉哈拉德(C K Prahalad)和哈默(Gary Hame1)于1990年在《哈佛商業評論》上提出的，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。隨著經濟的發展和企業管理理念的逐步加強，核心競爭力越來越被企業的管理層加以重視，他們開始認識到，核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力，核心競爭力的強弱，決定了一個企業在市場競爭中的地位和命運。本文擬就如何構建企業核心競爭力發表自己淺薄的看法。

一、核心競爭力的含義及特征

（一）核心競爭力的含義

目前理論界對核心競爭力的含義還是眾說紛紜，不同的學者或者同一學者從不同角度出發都會得出不同的看法，比如說，就不同角度而言，有的從經濟學的角度強調資源的成本優勢；有的從管理學角度，關注戰略管理的重要性；有的從創新經濟學角度，關注技術創新的發生發展等等。所以說，給核心競爭力下個比較準確的定義是很難的，但是存在一些基本的共識，那就是強調資源的整合，說明企業本質上是一個能力集合體，強調它的獨具性和持續發展的優勢，說明企業擁有的核心競爭力是企業長期競爭優勢的源泉，同時，他們基本都認為：保持和運用核心競爭力是企業的長期根本性戰略，所以企業核心競爭力本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。企業核心競爭力應該是是企業獨特擁有的競爭對手難以模仿和復制的、能為消費者帶來特殊效用并能為企業帶來持久超額利潤，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力源。基于以上對核心競爭力的一般理解，可以說核心競爭力是核心技術、管理能力、組織學習及客戶知識、營銷知識的總和。

（二）核心競爭力的特征

普拉哈拉德和哈默指出識別核心競爭力的三個指標：(1)能為企業提供通向多樣化市場的潛在途徑；(2)能最終為顧客帶來價值；(3)讓競爭者難以模仿。在這三個可識別指標中，難以模仿的特性是構成企業核心競爭力最獨有的特性，核心競爭力對一個企業而言一旦形成，由于其形成有其獨特的歷史經歷和條件，并且與社會文化、環境價值觀念習俗傳統密切相關，所以它就不能被其它企業所模仿或學習或者模仿和學習的成本很高。具體來說，主要是因為它的資源或能力的稀缺性、結構復雜性以及它的因果模糊性等等。

這三個指標大致歸納了核心競爭力的特征，但是隨著人們對核心競爭力的重視程度的不斷提高，人們發現，要真正成為企業的核心競爭力，并且保持其旺盛的活力和持久性，它還應具有如下特征：1、資源整合性。一個企業通常擁有多方面的技術、技能和知識，當這些資源單獨存在時，不能發揮最大的競爭優勢，而核心競爭力就可以發揮資源整合性，通過優化、調整企業內部的資源結構，產生整體效應。2、動態持久性。隨著產品和技術的生命周期不斷縮短，外部環境的不斷變化，企業里大部分有形資產的持久性大大地降低了，而核心競爭力作為無形資產卻能持續地創造利潤。3、延伸性。核心競爭力能夠幫助企業不斷地開發新產品和新服務。一個成功的企業不僅要維護已有的核心競爭力，還要培育新的核心專長，以保持旺盛、持久的生命力。

二、構建企業核心競爭力

核心競爭力是企業在市場競爭中取得優勢的保障。是一個組織內部各種資源的有效集成組合，是企業在生產經營中獲得長的可持續的競爭能力的優勢，企業必須要做多方面努力來實現核心競爭力的形成和發展。

企業構建屬于自己的核心競爭力，大致上分為三步：

第一步，正確認識核心競爭力，識別企業目前核心競爭力的狀況，因為如果本身就存在核心競爭力，那就談不上構建的問題；

第二步，識別后，如果沒有這樣的競爭力，構建企業的核心競爭力；

第三步，形成并維持自己的核心競爭力，使企業具有持續、穩定的競爭優勢。

（一）識別核心競爭力

核心競爭力是保持企業持續競爭優勢的源泉，正確識別是企業發展培育核心競爭力的前提，管理者必須能夠正確識別它，以便就如何培養和開發它做出決策。識別核心競爭力，基本原則是：企業的現存的競爭力是否符合核心競爭力的特征并發揮其效用，但由于企業核心能力深植于企業產品、技術、生產流程，企業文化和制度之中，并與它們整體互動，這使得它們難以與企業中其他因素分離和度量，尤其要分析鑒別它的細節(或要素)則更困難。筆者認為主要可以從如下三個方面來識別：

1、是否存在無形的專用型資產

無形的專用資產主要包括商標、人力資源和知識產權資產等等，這些資產本身所固有的特征和企業核心競爭力的特征是吻合的，那就說明企業中這些資產的存在是企業核心競爭力的強大支撐。

2、是否存在自己的核心能力

核心競爭力是通過核心產品向最終產品延伸的，而要識別核心能力 必須從對具體產品的分析中得出。因此核心競爭力的識別順序要從終端產品開始，從中找到貫穿于多個產品的核心能力。

3、是否存在企業所擁有的關鍵資源

企業的核心競爭力是建立在企業所擁有的關鍵資源上，企業的資源是基礎性的，沒有資源就失去了競爭能力的基本條件，但企業僅有資源優勢還不足以形成核心競爭力，還要把資源優勢轉換成為能力優勢。因此，識別企業核心競爭力可以從關鍵資源的識別入手，通過對關鍵資源的識別歸納出企業擁有的能力。

（二）構建企業核心競爭力

如何構建企業核心競爭力，無論對認為自己企業存在或不存在的企業都是非常重要的。

1、創建企業特色管理模式

管理是提高企業核心競爭能力的重要途徑。只有加強管理，才能把企業機制改革的活力和技術進步的威力充分地發揮出來。并注重以信息化提升企業管理水平，新世紀的經濟是信息化的經濟，信息技術在企業核心競爭力中居于越來越重要的地位。形成有特色的管理模式有利于培育企業的核心競爭力。

2、注意品牌戰略

品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，就難以形成持久的企業核心競爭力，一般競爭力的企業未必要有品牌戰略，但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。從戰略角度來看，企業必須具備戰略意識，企業所有的經營活動都是在打造品牌，實施品牌戰略，這對企業是根本性的；同時，要有品牌戰略的制度安排。

3、追求自主創新

自主知識產權是自主創新的重要環節。加強企業自主知識產權，是加強自主創新、增強企業核心競爭力的最基本途徑，與企業核心競爭力相關的知識產權主要包括，專利權、商標權、商業秘密和地理標志。

4、追求知識管理創新

知識管理是以知識為核心的管理，按照協作和信任的原則建立起開放的企業內外部交流環境，通過知識共享和應用集體的智慧提高企業應變和創新能力的一種全新的管理模式，不確定的激烈的市場競爭中，企業持續保持競爭優勢的根源在知識，企業的核心競爭力越來越多的取決于員工和組織部門發現問題、分析問題和解決問題的能力，以及不斷創新、提高效率和效果、降低風險的手段和方法，而這些都有賴于企業的知識管理創新。

（三）形成并維持企業核心競爭力，加強核心競爭力的管理

對于一個企業來說，培育和構建自身的核心競爭力并不是一件很容易的事情，企業須根據戰略目標，調動并整合好人力、物力、財力，這樣才有助于自身核心競爭力的形成。為此，企業必須加強對已形成的核心競爭力的管理，也即企業在形成核心競爭力后，在一段時間內，當其核心競爭力仍與企業內外部因素相匹配時，企業通過先進的管理理念、機制、方法和手段來維護、鞏固和運用其競爭優勢。企業要有先進的管理體制，并且要加強對核心競爭力的應用，而當企業核心競爭力不再“核心”時，企業可以迅速利用其擁有的強大的整合力，重新整合其產品或技術，形成新的核心競爭力。

參考文獻

[1]鄒祖緒，鄧彥兵.大力加強企業核心競爭力的構建[J].集團經濟研究，2007，（1）.

[2]詹杰，張華展.提升企業核心競爭力的關鍵在于知識管理[J].集團經濟研究，2007，（1）.

篇4

關鍵詞： 房地產企業 核心競爭力 提升策略

1.引言

20世紀90年代以來，企業核心競爭力開始成為企業管理尤其是戰略管理研究和實踐的新視角，日益受到國內外企業管理理論界和實踐界的關注。隨著國際經濟一體化和中國加入WTO，我國房地產企業不僅面臨著市場消費主體、市場供求關系、消費者需求等方面的不斷變化，而且將面臨國內其他企業和國外大型房地產企業進入我國房地產市場的競爭威脅。市場競爭日趨激烈，要想從根本上提升我國房地產企業的市場競爭力，在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優勢，就要打造和提高企業核心競爭力，這是我國房地產企業生存、發展的必由之路。

2.房地產企業核心競爭力及其構成要素

2.1房地產企業核心競爭力。

核心競爭力是企業文化、質量意識、設計水平、新產品開發能力、品牌運作、營銷及廣告等一系列專長的有機整合；是指一種能將企業競爭力諸要素有機組合起來，并使企業獲得持續競爭優勢的力量和能力［1］。

對房地產企業而言，房地產核心競爭力應該是房地產企業技術創新能力、人力資源能力、資源整合與開發能力、管理能力和土地儲備能力等為基本內核的某些關鍵資源或關鍵能力與企業運行機制的有機整合，使房地產企業在一定時期內在房地產行業中保持穩定的競爭優勢的合力。

2.2房地產企業核心競爭力的構成要素。

房地產開發企業的核心競爭力將最終表現為出色的土地資源、人力資源、創新能力、資源整合和開發能力、企業品牌效應、客戶服務及管理能力。

3.提升房地產企業核心競爭力的策略

3.1完善管理體制，實施國際管理標準。

我國房地產企業經過了二十幾年的發展，在管理體制、理念、方法和手段上已經漸漸趨于成熟，但和西方企業，尤其是大型的跨國房地產公司相比還相差甚遠。加入世WTO后，中國的經濟結構的調整和發展面臨很大的沖擊和挑戰：我國房地產企業如何在國內和國際兩個市場上應對國際市場競爭的挑戰；如何進一步加大其國際化力度，參與國際競爭；如何面對國外的一些大型的房地產企業的入侵？［2］這就需要我國房地產企業在管理制度、管理體制上進行完善，實施國際管理標準，提升核心競爭力。

3.2提升市場價值理念，創造市場競爭優勢。

房地產企業是高投入、高風險的行業，只有確立價值在市場的地位和作用，樹立責任意識，通過建造高質量、高信譽，市場認可、消費者滿意的樓盤，才能打造出企業品牌，真正實現產品的最大價值，在市場競爭中不斷優化價值理念，為提高企業核心競爭力奠定經濟價值基礎。要提升核心競爭力，企業就必須建立和完善市場調研、營銷體系，認真研究市場經濟發展規律，善于掌握瞬息萬變的市場和需求，把握行業的市場發展趨勢，了解競爭對手的市場變化，根據市場的需求，科學合理地制定企業發展戰略，確定產品定位和營銷策略，為提高企業核心競爭力創造市場競爭優勢。

3.3開發人力資源，加強人文管理。

房地產企業要把人力資源的開發擺到戰略高度去認識、去實施。企業發展依靠技術進步、科技創新，更要強化人力資源的合理整合和有效開發，重視人才的培育和引進，選好人才、用好人才，留住人才。要建立以企業經營人才為核心，專業技術人才為主體，優秀員工為骨干的最佳人力資源整合機制，充分發揮經營者謀略和決策作用，充分調動廣大員工的積極性和創造性，為提高企業核心競爭力奠定人才優勢。對于房地產企業來說，如果能以較少的人才所積聚的價值為企業創造較大的價值的話，就可以說該企業具有人才競爭優勢。

3.4加快技術創新，創造技術優勢。

目前我國房地產業如不采用新材料、新工藝，產品成本就降不下來，在市場競爭中就沒有優勢可言。創新始終是房地產企業發展的主題。房地產業是知識密集型行業，具有技術含量高、技術標準高和技術要求高的特點，隨著城市化的不斷推進和發展，開發商要不斷滿足消費者的多元需求，不斷提高新產品研究開發能力，提高建筑產品的科技含量，在住宅的戶型設計、功能設置、區域劃分等方面充分體現“以人為本”，在規劃、設計和實施過程中高度重視消費者的健康、安全、環保、綠化、節能、便捷，以及個人生活的私密性，等等，注重新技術、新材料的應用，不懈追求科學合理，充分彰顯產品個性，提升技術創新理念，為提高企業核心競爭力創造技術優勢。

3.5提升產品質量，強化客戶服務，增強品牌核心競爭力。

樓盤開發的質量和客戶服務尤為重要。品牌競爭力是房地產企業最為重要的核心競爭力，而產品質量又是品牌的生命。因此，提升產品質量是增強品牌競爭力的前提條件之一。強化客戶服務也是增強品牌核心競爭力不可缺少的條件之一，Pulte Homes的成功一部分要歸功于它能確保客戶滿意度，該公司建立了一套客戶滿意度監測系統，通過這一系統與每一個購買住房的客戶進行溝通以確保滿足他們的需要，成為唯一一個全美客戶滿意度連續四年排名第一的房地產公司［3］。公司將質量和客戶滿意度作為企業的品牌競爭優勢進行精心維護，不僅樹立起了品牌核心競爭力，還贏得了客戶的青睞。

3.6加強信息化管理。

以經濟全球化、信息網絡化與創新精神為特征的三股時代力量，正深刻地影響并改變著當前的房地產企業。房地產行業信息化管理是動態的、全面的集成管理，以個性化、靈活的、隨需應變的產品模式，所以，信息化管理是房地產企業發展的必然趨勢。

4.結語

如何提升核心競爭力對房地產企業來講具有重大意義，為此還需要進一步研究核心競爭力的評價指標和體系，使其進一步完善和趨于合理。

參考文獻：

［1］李建明.企業核心能力［M］.法律出版社，1998.9.

篇5

關鍵詞：企業文化核心競爭力硬件軟件

企業核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨勢，是一個極富挑戰性的前沿課題。加入WTO后，我國企業面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰，生存與發展的形勢將更加嚴峻,提高企業的核心競爭力刻不容緩。

企業文化與核心競爭力的基本理念

企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的，由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、規章制度等的總和。

核心競爭力是企業各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，它主要體現在為客戶創造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優勢能力。可以通過如個人能力、組織能力更有效的發揮，使企業在產品開發、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢并獲得穩定超額利潤的競爭力,是企業獲得長期競爭優勢的基礎。

關于企業的核心競爭力，企業界和學術界眾說紛紜。有人認為技術是企業競爭力的核心，有人認為管理是企業競爭力的核心，也有人認為人才才是企業的核心競爭力。實際上，企業核心競爭力不僅受到技術、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業文化這一軟件因素密切相關。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業內部的凝聚力來提升企業的核心競爭力，強化企業的競爭優勢。當前，從我國成功企業的成長經驗來看，企業核心競爭力的打造離不開優秀的、獨特的企業文化，而缺乏優秀的企業文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術，也無法塑造企業的核心競爭力，企業的發展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。

硬件部分。企業核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。

軟件部分。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。

核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候遇到的阻力。

使命。使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”思想：為客戶，聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務社會文明進步，承擔企業公民義務。再如，昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是企業生存意義的清晰界定。

愿景。愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象，它創造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業的核心價值，在于愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。當組織行為出現疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和動力。

企業文化與核心競爭力的關系模型構建

企業與企業核心競爭力關系模型的外層元素指企業文化的功能，包括以下內容：

指導力。即企業文化對企業經營的指導功能，企業文化為企業經營活動確定正確的指導思想和決策方向。

推動力。企業文化在企業中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業的發展。

改善力。企業文化是企業管理的發展和完善，是在對企業管理不斷改善的基礎上形成的。企業文化使企業管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。

導向力。企業文化對企業意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業目標相一致。

凝聚力。企業文化通過塑造企業主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業產生強大的凝聚，構成企業成功的基石。

激勵力。企業文化對員工具有一種無形的精神驅動力。

約束力。企業文化是不成文的約束，對企業和員工的思想、行為具有約束功能。

力。企業通過企業文化所具有的共同價值觀念，在員工中起作用和相互協調作用。

開發力。人創造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構建。其中企業文化也促進了人力資源開發。

感應力。企業文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產生一種感應功能。

企業與企業核心競爭力關系模型內層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎層，主要是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業核心競爭力的形成發揮平臺效應和起到支撐作用。第三層面，轉換層，主要是把企業核心競爭力實化和物化。

企業文化可提升企業核心競爭力

企業文化對于企業核心競爭力的提升，起著核心和實質的作用。因此，企業核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構建一整套行之有效的文化體系，形成以企業價值觀為核心的優秀的精神文化。只有創建富有個性的獨創的企業文化，企業的整體素質和綜合能力才能夠得到提升，企業才會擁有自身持續發展的競爭優勢。

（一）構建獨特的、難以模仿的企業文化

獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續的競爭優勢的基礎之上的。IBM的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務，這是IBM企業文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產生積極的反應，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經濟學家在評論IBM時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了IBM的企業文化，IBM的企業文化造就了一個成功的IBM公司。可見,獨具特色的企業文化是企業保持自身優勢并持續發展的重要保障。

（二）學習型團隊的建設

20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，形成了系統的學習型組織的設計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領導及企業組織應該如何學習，如何以學習促進有效的企業管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發組織實現最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統思考五個方面。組織學習包括兩方面的內容：一是學習來自對經濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設的途徑，首先應從企業價值觀提升入手。這是企業文化的核心，是企業的精神要素。企業的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質是人才的競爭，提高全員的人才素質是企業整體素質提升的關鍵。

（三）注重人才和技術資源的積累

知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業帶來預期的超額收益，但知識的更新、知識資產價值的發揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發揮人才的群體優勢，提高人才的整體素質，誰就能擁有未來，贏得領先地位。企業技術資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術是企業管理、企業創新、企業發展的基本內容之一，技術水平是檢驗企業素質與能力最直觀的標準，它構成了企業核心競爭力的核心要素。

在21世紀，離開技術創新，任何企業都無法在市場中立足。如海爾、海信等優秀企業，都擁有自己的技術研究機構，形成了獨具特色的核心技術能力。因此，培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境，就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。

總之，在信息時代，企業只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發展戰略，形成富有個性、獨具特色的企業創新文化，才能長期獲得競爭優勢。

參考文獻：

1.趙光忠.企業文化與學習型組織策劃[M].北京:中國經濟出版社,2003

2.詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波勒斯.基業長青[M].北京:中信出版社，2002

3.周楠，張小華.企業文化與企業核心競爭力[J].肇慶學院學報,2005（3）

篇6

【關鍵詞】公路運輸企業；競爭力；建議；技術開發

改革開發以來，我國的公路運輸企業取得了極大的進步。無論是高速公路、城市道路還是鄉鎮公路都和國際上的國家大大地減少了差距。但是，我國的公路運輸企業由于受到等因素的影響，起步相對于其他國家都比較遲，起點也低，所以公路運輸企業的發展依然存在著很多的問題。企業的核心競爭力都還不夠突出，企業的真正潛力都還沒有發展出來。

一、我國公路運輸企業的核心競爭力情況

（1）缺乏合作的意識。我國公路運輸企業在競爭和發展中常常都會出現忽視合作的情況，由于地方保護主義的出現，很多企業之間都存在這條塊分割的情況。一系列重復建設、豆腐渣工程的情況時常出現，不僅極大地浪費了資源，也降低了民族企業在國際上的核心競爭力。（2）創新水平低。我國很多的交通運輸企業都是依賴國外的技術，很少企業有自己的核心技術，自主創新能力極低，技術開發能力薄弱，公路運輸行業也不例外，導致了自身的核心競爭力的降低。（3）公司制度沒有落實到實際情況中。我國的企業目前仍然受到很多歷史因素的影響，很多的企業仍然存在著“所有者缺位”的情況，政企不分的父子關系依然存在，極大地影響了企業的效率。企業的市場化行為和國際存在著極大的差距，嚴重地影響了企業的核心競爭力的發展。尤其是公路運輸企業這種特殊的行業，政府過度地對它們進行保護和限制。事實上，沒有競爭的企業是沒有競爭力的，企業想要提高自身的競爭力，就必須參與到各種各樣的競爭中去，這樣才可以形成屬于自己的核心競爭力。所以，作為交通運輸行業的公路運輸企業，一定要有規范公司運作的公司制度作為保證，這樣才可以形成自身的價值。（4）文化素質不夠高。有很多公路運輸企業的經營者都文化素質不夠高，學習能力也不夠強。企業嚴重缺乏了具有技術的管理復合型的人才。很多員工都是依靠關系等原因進入到企業中，沒有經過正式的崗位培訓，缺乏技術能力。這些都是嚴重制約我國公路運輸企業核心競爭力的原因。在經濟全球化的時代里，我國的交通運輸行業想要生存和發展，必須提高自身的文化素質，勇于學習和創新，實現經營戰略的轉移，大力地提高自身的核心競爭力。

二、公路運輸企業核心競爭力的評價體系

我國公路運輸行業的核心競爭力主要體現在以下四個方面：（1）公路運輸企業的學習能力。公路運輸企業的學習能力高低直接影響到企業對知識的積累和創新的能力的強弱以及企業潛在競爭力的高低。主要包括一下的三個重要方面：第一，企業工作人員的平均文化程度；第二，企業員工的人均培訓費用；第三，企業的經營費用占企業銷售收入比重的大小。（2）公路運輸企業的生產經營能力。公路運輸企業通過自身的管理和生產經營之間的協調，把目前現有的潛在競爭力的優勢轉化為企業的服務和產品，從而增加企業的市場占有率。公路運輸企業的生產經營能力主要包括四項重要的指標：第一是生產設備的配備水平；第二是技術人員的技術水平和熟練的程度；第三是資源的調配能力的高低；第四是管理者的管理水平高低。（3）公路運輸企業的組織協調能力。公路運輸企業的組織協調能力也包含四項重要的指標：第一是企業的總體生產水平；第二是企業的核心產品的價值占到整個企業的銷售收入的比例；第三是其它產品的產值占到整個企業的銷售收入的比例；第四是企業的平均產值。（4）公路運輸企業的企業文化。公路運輸企業的企業文化作為這個企業的文化底蘊和潛在力量，它的存在可以極大地幫助前面三個因素的發展。公司企業文化的情況如何，我們完全可以從企業員工的價值觀、企業的競爭規范程度和企業的信息技術普及率上考察到。以上的四點都是直接反映一個企業的核心競爭力的重要因素，它們之間是相互作用和相互聯系的，它們是一個共同的整體，是整個公路運輸企業的核心競爭力的體現。

三、提高我國公路運輸企業核心競爭力的措施

（1）提高公路運輸企業核心競爭力的管理能力。目前，我國很多的公路運輸企業的管理水平都存在著極大的問題，管理水平普遍都是很低的。很多的公路運輸企業都是在傳統的同種類企業上傳承或者轉變過來的，企業的組織能力都是比較差的，控制力也不夠強大。有些企業不但沒有盈利，甚至虧損嚴重。不可否認，經濟體制是影響它們的一個重要因素，但是企業的管理能力更是影響它們的最主要因素。因此，企業想要提高自身的管理，形成屬于自己的核心競爭力，必須從各方面提高企業的管理能力，提高企業的整體水平。嚴格按照《公司法》的規定，對企業的組織機構、人力資源開發和管理和企業的戰略管理等領域進行合理規劃和管理。對外來投資企業方面，設定相應的管理規定。（2）開發新的技術能力，提高企業的競爭優勢。由于歷史原因，我國的公路運輸企業在很多方面都發展得比較落后，在這個信息化和電子商務化的時代，落后的公路運輸企業更加是顯得力不從心。過去，我國的交通運輸企業的服務對象主要都是以人和物為本，單純強調的是企業的物流流動性。如今，現代的公路運輸企業強調的卻不僅僅是人和物，還有信息資源的共享、收集和傳遞。近些年來，我國出臺了新的的高速公路收費法，規定在節假日的時候免收高速公路費。這一政策的出臺本意是好的，是為人民著想的，但是最后卻有點弄巧成拙。由于免收費用，導致每年的節假日，我國高速公路的出行車輛大量增加，很多高速公路都變成了“低速公路”，出現嚴重塞車的情況。這些都說明了我國公路運輸企業本身存在的技術缺乏問題。唯有提高企業的技術能力，企業才能夠快速靈活地應變和解決這些情況。（3）增強公路運輸企業的資源獲取能力。資源的獲取直接影響到一個企業的正常運作情況，一個企業只有擁有充裕的資源，才有資格去談及其他的發展，沒有了原始的資源作為基礎，企業想要提高自身的核心競爭力也是扯淡。增強企業的資源獲取能力，主要涉及市場營銷能力、資源整個能力和企業戰略能力等方面。企業想要獲取充裕的資源，必須提高這幾個方面的能力，才能夠無后顧之憂。（4）提高企業的創新能力和學習能力。學習和創新無論是對于哪個時代的企業和哪個行業的企業來說，都是必須的，不可缺少的。一個有創新的企業，才有資格去談提高核心競爭力和未來。沒有創新，公路運輸企業的核心競爭力就成為了無木之本、無源之水。創新主要有三個方面的重要內容：第一是管理創新、第二是技術創新、最后是制度創新。技術的創新是提高一個企業的核心競爭力的最重要方式，制度創新是確保一個企業有一個穩定和諧的發展環境的重要保障，管理創新則是直接影響企業核心競爭力的最重要的手段。這三個創新都是缺一不可的，它們之間相互聯系，相互影響，相互滲透著。正是因為有著它們的完美結合，企業的核心競爭力才可以得以不斷提高。

在新時代的要求下，我國的公路運輸企業一定要結合企業自身的實際情況，從資源獲取能力、提高自主創新能力、提高自身管理能力和提高創新和學習能力各個方面去重新塑造企業的核心競爭力。一個有核心競爭力的企業，才是一個具有生命力的整體，才是一個充滿活力的組合，才能夠生生不息地前進和發展，在世界的激烈競爭中始終走在前列。

參 考 文 獻

[1]王璞.流程再造：企業如何通過業務流程再造提高核心競爭力[M].中信出版社，2005-12-01

篇7

關鍵詞：中小企業；核心競爭力培育；人力資源管理

在市場經濟發展的大環境下，中小企業間的競爭非常激烈，發展現狀也十分嚴峻，如何樹立并保持自己獨特的核心競爭力對企業而言十分重要，通過本文的淺析，我們可以從中看到企業核心競爭力的必要性，如何更好的提升企業的核心競爭力，使中小企業更加穩健地適應激烈的市場競爭。

1.分析

1.1中小企業發展現狀的基本概述

在我國，中小企業是國民經濟結構中重要的組成部分，中小企業的發展在一定程度上決定著我國經濟發展的總體水平。近年來，我國中小企業發展迅速，企業數量逐年增加。雖然中小企業日漸成為我國經濟發展中的重要支柱，但是不少中小企業在市場中經營困難，究其原因是核心競爭力薄弱和忽視了企業人力資源管理的重要性。

1.2中小企業發展中核心競爭力的必要性分析

中小企業要發展，要擴大規模，在激烈的市場競爭中不被淘汰，必須擁有自己的核心競爭力，核心競爭力是企業發展的源泉，這關系到企業的未來和市場地位。如果產品策略，產品技術，管理理念總是模仿他人，沒有自己的創新和改善，會遭到市場冷酷的淘汰。因此，中小企業應該擁有自己強有力的核心競爭力，才能占領市場。

2.國內中小企業核心競爭力的培育

2.1中小企業培育核心競爭力的途徑和方法

2.1.1從企業管理方面培育核心競爭力

建立現代企業制度，提高管理能力，實施科學的人力資源管理。創新用人機制，提高人才待遇，充分發揮各類人才的社會作用，用新的方式培養和交流人才，用新的觀念認識和選拔人才。不僅著眼于科學研究人才、技術開發人才，而且要著眼于管理人才，最大限度地發揮人才的創造性。

2.1.2從企業文化建設方面培育核心競爭力

從企業文化建設方面培育核心競爭力，要建立企業文化體系。企業文化是核心競爭力的重要因素，它的好壞決定了企業核心競爭力的力度， “海爾文化”構建了海爾的核心競爭力，它使海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優勢。企業文化能培育出企業獨有的核心競爭力，并且在企業發展進程中，更加穩固企業的核心競爭力。

2.2中小企業核心競爭力培育中存在的問題

2.2.1企業管理原因

在迅速壯大發展的中小企業中，企業經營管理者們大部分靠的是快速抓住了市場的既得利益，他們缺少經營管理經驗和科學的管理方法，大部分的中小企業仍為家族企業，管理方式隨意性很大，造成了管理上的混亂。管理手段原始、制約機制不完善

2.2.2輕視人力資源管理在企業管理中的重要性

目前，我國的許多中小企業都非常希望快速擴大生產經營規模，卻忽視了人力資源管理的長遠發展和戰略眼光。中小企業的制度建設相對不夠完善，中小企業各方面的制度建設比較欠缺，優秀的人力資源管理能在企業管理中起到貫穿始終，輔助企業營運的作用。

3.人力資源管理在中小企業核心競爭力中的作用

3.1人力資源是企業最核心的競爭力

我國中小企業大部分都是自主創業，很多方面不完善，其發展仍然受到多因素的制約，大部分中小企業的人力資源管理仍然停留在人員招聘、薪酬核算等單一的人事初級管理內容，人力資源管理沒有發揮相應的作用、對人力資源規劃的重要性認識不夠，人力資源管理隨意和人力資源管理不合法等問題，是中小企業健康發展過程中核心競爭形成的主要障礙。

3.2如何在中小企業中提高人力資源的管理水平

3.2.1確立人力資源管理是企業管理核心工作的理念

人力資源管理是企業管理的核心工作，切實可行的人力資源規劃是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、項目執行層和人力資源管理部門之間科學分工協作的管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與落地實施。

3.2.2確立人力資源管理是以人為本的理念

中小企業要從狹隘的“我發錢，你干活”的用人理念調整為以人為本，以團隊核心競爭力建設為重的觀點上來。重視人才的需要，鼓勵員工為主，并且利用自己的企業文化，企業資源培養員工的工作責任感，激發員工的工作積極性，提高自己的特長優勢，并且讓人才全面發展，從實現人的全面發展

4.結論

綜上所述，一個優秀的企業，擁有核心競爭力，應該有自己的企業文化，使人力資源管理更加科學化、系統化、人性化。中小企業在人才吸引方面具有自己的優勢，運用多種形式，吸引和留住人才。相對于大企業而言，中小企業應該實行靈活的薪酬制度，提供良好的發展空間，創造其他人性化方式吸引人才，形成企業自己的核心競爭力。

參考文獻：

[1]呂勇斌，蔡根女.我國中小企業發展與核心能力培育[J].改革論壇，2002

[2]張振勇.淺析我國中小企業核心競爭力的培育途徑[J].經濟師，2011

[3]張德玲，倪慶紅.中小企業的比較優勢及戰略選擇[J].理論觀察，2004

篇8

[關鍵詞] 核心競爭力 培育 競爭優勢

在激烈的市場競爭中，有的企業曇花一現，有的企業卻長盛不衰。出現這種現象的原因不是單方面的，筆者認為最關鍵的是核心競爭力。凡成功的企業，無不緣于其創新能力、管理模式等各方面具有獨特的核心競爭力，它是企業的長期競爭優勢的根源和基礎。例如德國西門子的電機制造技術、索尼的微型化等核心競爭力為各自企業帶來巨大經濟效益。

核心競爭力是由美國密執安大學商業管理研究院的管理學教授普拉哈拉德和英國倫敦商學院的戰略管理學教授哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中首次提出，認為企業核心競爭力是組織中的積累性學識，尤其是協調組織中各種技能的學識和有機結合多種技術的學識。文中指出日本NEC公司之所以能獲得長期競爭優勢，奧秘就在于它遠見卓識地培養了核心競爭力，由此掀起了世界研究核心競爭力的熱潮。根據哈默爾和普拉哈拉德的描述，核心競爭力是組織中的集體學習，尤其是學習如何把不同的產品、技能統一起來并把多種技術有機結合。核心競爭力是企業各種資源或能力綜合作用而產生的一種合力，是關系到企業生存與發展的重要資產，是企業特殊的長期持續經營能力。它具有無形性與動態性、系統性與整合性、專有性與不可復制性，是企業個性化的“管理遺產”。其構成要素包括核心技術與技術創新、資源優勢、環境條件、營銷網絡、管理協調、企業文化和經營理念等。可表現為企業響應能力、戰略決策能力、核心生產制造能力、核心市場營銷能力，組織協調能力，核心品牌形象能力，核心服務能力等各方面的能力。

企業的特殊資源、自然稟賦、一次成功的技術發明并不是企業的核心競爭力。企業核心競爭力以企業整體為載體，是企業長期積累的結果，并非通過市場交易就能真正獲得；其關鍵是協調和有機結合，不是分散的技術或技能。

一、培養核心競爭力，增強企業競爭優勢

核心競爭力理論是戰略理論發展的一個新階段，是企業適應環境變化的必然選擇，是企業競爭力的著眼點。在市場競爭日益加劇、全球經濟一體化的今天，培育核心競爭力是我國企業建立競爭優勢，在國內國際市場競爭中取勝的法寶。培養和發展企業核心競爭力并不是一件容易的事，它涉及核心競爭力的識別、培養、發展和更新等一系列的問題，是一個循環往復螺旋上升的過程。

1.樹立核心競爭力的觀念，識別核心競爭力

核心競爭力往往是一個組合的概念，是由多種技術和能力形成的一種合力，因此其識別應當是由各戰略業務單位的管理者和相關人員進行，以便于對此核心競爭力的認識進一步細化到具體的技術、人力資源等各種能力上。同時應采用與競爭對手比較分析等多種方法，識別出企業的主要核心競爭力及其構成要素，利于核心競爭力培育的可操作性。

2.核心競爭力的形成與培育

(1)企業核心競爭力的內部培育――核心競爭力的主要來源

第一，企業的高層管理人員應高度重視核心競爭力的培養。它關系到企業未來戰略發展方向，因此高層領導應給予高度重視，制定核心競爭力的培養戰略，有意識地培養和學習，有利于企業經營戰略的制定。第二，是讓企業戰略業務單位的管理者和全員共同參與核心競爭力的培養。只有學習型的組織才可能形成企業的核心競爭力。第三，以核心競爭力為中心配置企業的資源和能力，保障核心競爭力的提升。第四，重視核心競爭力的不斷積累。核心競爭力的構建需要長期培育，更多地依靠經驗和知識的積累，并非某項重大發明所能造就。最后，創建相應的企業文化和組織結構，為企業核心競爭力的提升創造良好環境。

(2)外部并購與聯合開發――核心競爭力培育的加速器

企業的核心競爭力具有動態性、開放性。企業在發展過程中的不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷地調整、變化、擴充。如果企業能夠迅速吸收外來資源，則可能在短期內獲得必要的競爭力要素，贏得商機。可通過外部并購和聯合開發等方式快速獲得某種核心競爭要素，但要使其真正成為企業的核心競爭力，還必須注意學習與積累使其內化。

二、培育核心競爭力應注意的問題

1.加強人力資源管理，才能發展企業核心競爭力

哈佛商學院出版副總裁喬納森?D?利維先生所提出的“企業的人力資源和知識管理能力才是企業最重要的核心競爭力”的觀點得到了業界普遍的贊同。企業人力資本的多寡、知識管理能力的強弱才是制勝因素。因此不斷給員工施肥、讓更多人得到知識，建立學習型組織是企業核心競爭力培養的關鍵因素。

2.注意區分核心競爭力與有競爭力的產品、獨特資源等

核心產品或獨特資源并不等于核心競爭力，而應以此為基礎進行核心競爭力的開發。

3.正確看待企業合并、戰略聯盟對企業核心競爭力的作用

筆者認為，合并與聯盟對短期內提升核心競爭力有一定的作用，但只有積極主動地從聯盟中進行知識的學習和積累，才能真正地長期地提升核心競爭力。如日本與美國的合資企業通過在聯盟中的學習與積累，大大提升了日本企業的核心競爭力。

4．注意培養核心競爭力的保護意識

企業核心競爭力是通過長期發展和強化建立起來的無形資產，一旦喪失將帶來無法估量的損失。例如傳統工藝景泰藍就是被日本參觀人員學習、模仿而流失，并最終導致產品在國際市場上一敗涂地。因此企業必須通過持續、穩定的支持和保護以避免核心競爭力的喪失。首先，應自行設計、生產核心產品。二是要加強對核心能力攜帶者的管理和控制，提高他們對企業的忠誠度，消除本位主義思想，對核心能力攜帶者進行合理配置。最后，應謹慎處理某些可能包括具有潛在價值的核心能力及其組成部分或核心能力攜帶者的經營業務。

總之，加大人力資源管理，通過內部和外部兩方面進行核心競爭力的培育，是企業在復雜的市場競爭中取得成功的關鍵。培育核心競爭力，增強企業競爭優勢，企業才能立于不敗之地。

參考文獻:

[1]付明喜:左右企業命運的12大選擇,北京地震出版社，2005年

篇9

關鍵詞：新經濟；民營企業；供應鏈；供應鏈建構

中圖分類號：F270

文獻標識碼；A

文章編號：1009-2374(2009)04-0130-02

一、新經濟的到來與民營企業的發展

(一)新經濟時代

隨著20世紀后半期信息技術的發展，新經濟浪潮在美國已經興起，并席卷全球。所謂新經濟，即利用信息、知識、因特網等技術，使企業的經營模式、流程等得到優化，使相關企業信息共享，提高企業的市場競爭力，實現企業效益的增長，并提高企業對顧客的服務水平。所以信息、知識、網絡等技術是區別新經濟與舊經濟的主要標志。

面對新經濟的到來，企業必須樹立新經濟的經營觀念，充分利用信息、知識、因特網等技術，提高企業市場競爭力。在新經濟的環境下，企業的運作模式與舊經濟相比較發生了巨大的變化。企業必須注重信息、利用信息、依靠信息進行創新，網絡技術的發展與應用將使企業與企業及企業與顧客之間的溝通更準確、更快速。不但能提高企業的效益，降低企業運作成本，也提高了顧客服務水平。

(二)民營企業的發展狀況

第二次世界大戰以后，國有企業民營化的發展十分迅速。例如，20世紀40年代下半期，美國政府曾把“二戰”時期國家投資的大部分軍工企業先后轉賣給私人壟斷組織。20世紀50年代初期，英國保守黨上臺后不久，就把鋼鐵企業和部分長途運輸企業民營化。到了20世紀70年代末80年代初，在貨幣學派和供給學派的自由開放思想影響下，西方資本主義國家全面實現企業民營化。與此同時，拉美、中歐、東歐、非洲和亞太地區的許多發展國家的民營化也漸趨活躍起來，進人20世紀90年代以來，民營化浪潮已波及100多個國家。

我國民營企業解放后有過一定程度的發展，特別是改革開放后，民營企業有了很大程度的發展，但仍然緩慢。黨的十五大后，中國民營經濟有了前所未有的快速發展。特別是近幾年來，隨著我國WTO的加入，民營企業發展十分迅速。但是由于時間較短，又受我國計劃經濟的影響，民營經濟在經營模式、思想觀念、經營理念等方面與世界發達國家的民營經濟還有一定的差距，所以我國民營企業要努力學習外國先進的管理理念、經營理念，要學會“走出去”，才能在經濟全球化的今天，在激烈的市場競爭中占有一席之地，并發展壯大。其中，供應鏈管理思想即是當今企業提高市場競爭力的最好理念。

二、供應鏈管理在新經濟時代的作用

(一)供應鏈管理理論概述

供應鏈是指由原材料供應商到最終消費者的各個環節所組成的一個有機的鏈條，其中包括資金流、商流、物流及信息流等。在實際當中，供應鏈一般由多個中間環節構成，形成復雜的網狀結構，稱為供應網。

供應鏈管理是指對供應鏈的各個環節進行管理，對供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者之間的商流、資金流、物流及信息流進行計劃、組織、協調、控制等，使整個供應鏈成本最低，價值最大，并提高顧客服務水平，使顧客的效用最大化的全過程。

通過供應鏈管理，一方面提高顧客的服務水平，另一方面增強了企業的競爭力和整個供應鏈的競爭力。典型的供應鏈管理模型如下圖所示：

(二)新經濟下供應鏈管理的作用

1．供應鏈管理是在信息技術比較發展的基礎上建立起來的，通過各種信息技術及網絡技術，使企業與企業之間能夠及時溝通、信息共享，提高了工作效率，增強了供應鏈整體競爭力。

2．供應鏈管理能夠改變上下游企業的庫存狀況，大大降低企業庫存成本，并降低整個供應鏈企業的運作成本，減少資源浪費。

3．通過供應鏈管理能提高企業對客戶的服務水平，通過信息技術、網絡等技術，企業能夠與客戶及時溝通，了解客戶的需求，及時應對，提高對客戶的服務質量。

三、民營企業如何構建自己的供應鏈系統

民營企業由于在資金、規模等方面相對較弱，在全球化市場競爭中，依靠單個企業難以取勝，必須建立自己的供應鏈系統，變單個企業的競爭力為整個供應鏈的競爭力。然而構建供應鏈系統不是一朝一夕之事，必須具有一定的條件和步驟。

(一)建立企業核心競爭力是構建供應鏈系統的第一步

我國民營企業發展比較晚，無論在資金、管理、資源等方面都不及國有大型企業和外國民營企業，所以我國民營企業不能像它們那樣依靠資金搞專業化、規模化生產，必須建立自己的核心競爭力。所謂企業核心競爭力，是指在擁有高素質人才的條件下，以技術創新為根本，并通過管理創新、營銷創新、服務創新的交互作用所表現出來的企業不斷產生綜合優勢或某一方面的絕對優勢，從而獲得長期的競爭力。核心競爭力還包括“協調”能力和“結合”能力等。核心競爭力具有價值創造性、可延展性、難以模仿性和學習性等特征。民營企業只有具有核心競爭力才能在市場中不斷地發展、壯大。

那么，企業如何獲得并提高企業核心競爭力?具體措施有以下六個方面：

1．開發人力資源是培養企業核心競爭力的首要措施。企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業核心競爭力離不開高素質的人才。有一批對企業忠心耿耿的生產經營和業務骨干，企業才能保持核心競爭力并不斷開發出體現核心競爭力的核心產品。

2．技術創新是培養企業核心競爭力的根本措施。當代科學技術發展到今天，各種技術已經全面滲透到各行各業，產品的更新換代越來越快，產品的生命周期越來越短，在這種情況下，企業核心競爭力必然要體現在技術創新能力上。在激烈的市場競爭中，企業只有在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，其高質量的產品才能在市場上獲得消費者的青睞。而企業要在生產技術上保持一定的先進性和獨特性，就必須具備較強的技術創新能力，這正是企業競爭力的根本所在。

3．管理創新是培養企業核心競爭力的關鍵措施。當前，世界經濟已經進入全球信息化的時代，民營企業需要打破傳統思維模式，從家族式管理走向民主管理，不僅要按照現代企業制度的要求做到規范化，創建先進的、科學的管理程序和制度，而且要在管理手段上做到信息化和網絡化，以培養核心競爭力。

4．營銷創新是培養企業核心競爭力不可缺少的措施。隨著信息技術的廣泛應用，市場的開拓、創新、規劃、競爭都需要有新的經營理念和前瞻的視野。知識經濟不僅改變著市場，而且也改變著企業的經營觀念。沒有創新的營銷理念，沒有適應知識經濟時代的經營手段，民營企業就不可能有強有力的核心競爭力，進而在市場中取得成功。

5．服務創新是培養核心競爭力的重要措施。民營企業除了建立完善的產品售前、售中、售后的企業共體系外，還要建立給予顧客產值以外的增值服務的差異化體系，從而大大提高企業核心競爭力。

6．發展“戰略聯盟”是提高競爭力的重要手段。民營企業要構筑與供應商、經銷商利益共享的“戰略聯盟”，幫助客戶實現自身的價值最大化，以培養企業核心競爭力。

(二)供應鏈系統的選擇

前面已經提到，供應鏈系統由原材料供應商、一般供應商、制造商、批發商、零售商及顧客組成的復雜系統。作為一個企業，一般處于其中的某一環節。構建自己的供應鏈系統一般分為兩種情況：

1．以自己為核心企業發展供應鏈。此時，本企業處于供應鏈的核心地位，主導著整個供應鏈系統的運作。以核心企業為制造商為例，本企業根據產品、管理等特點，選擇合適的供應商和適當的供應商數目，選擇合適的經銷商及其數目，通過信息技術等實現信息共享，以提高供應鏈整體競爭力，滿足最終用戶的需求。

2．把核心企業作為供應鏈的一部分。此時企業除了具備自身的核心競爭力以參與供應鏈外，沒有主導權力，但此企業仍是整個供應鏈系統中的一個重要環節，必須做好此環節的工作，才能使整個供應鏈具有穩定而發展的競爭力。

(三)優化供應鏈，提高價值鏈增值

篇10

一、企業核心競爭力基本問題

企業資源說認為，企業是一個“被行政管理框架協調并限定邊界的資源集合”。企業市場競爭能力是組合、歸集進而整合資源，形成產品和服務的技能的體現。其中部分為企業所獨有、能夠帶來相對于競爭對手的競爭優勢的能力，普拉哈拉德和哈默爾稱之為企業核心競爭力。在長期競爭中，企業需要不斷構建動態能力以保持長久的競爭優勢。由于同時考察企業資源和組織資源的方式對企業經營業績的影響，企業競爭能力的差異能夠充分解釋企業市場表現的差異。長期動態競爭能力的培養可以保證企業根據環境變化調整核心能力的組成要素，使其在動態競爭中保持優勢。

企業競爭能力作為解釋企業差異的原因已得到廣泛接受，但究竟什么是企業競爭能力，如何構建競爭能力，卻依然頗具爭議。普拉哈拉德和哈默爾認為核心能力是企業形成競爭優勢的主要來源，是蘊含于企業生產經營環節之中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能的組合；斯多克等人則認為企業能力表現為組織成員的集體技能和知識，以及員工間相互交往方式的組織程序；巴頓認為核心能力是識別和提供優勢的知識體系；桑切斯、希恩和托馬斯提出把組織資產和資源配置的管理過程看作企業競爭能力。綜合各種觀點，杜蘭德對構成企業競爭能力的要素做了全面的總結與歸納，他認為，企業競爭能力的范圍應該超越核心競爭能力，包括企業將資源轉化為產品和服務的所有技能。

本文關注的重點是企業核心競爭能力對企業價值的影響，為此需要考慮企業價值報告中核心競爭力的披露問題。究竟應該披露怎樣的核心競爭力，或者說哪些屬于企業的核心競爭力，是比較難以判斷的。披露企業核心競爭力信息，應該以核心競爭力的共同特征作為判斷基準，即：（1）獨特性與難模仿性。企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有的。核心競爭力是企業在長期生產經營活動中經過戰略設計、領導策劃、組織管理等多層次、多環節的實踐，不斷提煉、總結、創新而培育和積淀形成，孕育于企業文化并深深融合于企業內質之中的。獨特性還保證了企業核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特征。（2）延展性。企業的核心競爭力能夠推衍出一系列新產品和新服務，以滿足新客戶的需求。而且，它不僅能為當前提供某種特殊的產品和服務，還能為企業下一步開發新產品、新品種提供支持，有力地支持企業向更有生命力的領域延伸。（3）價值優越性。企業核心競爭力是企業價值的源泉。它一方面能顯著提高企業的運營效率，使企業在創造價值和降低成本等方面做得比競爭對手更加優秀，另一方面能實現和創造顧客所看重的價值，給消費者帶來長期的、實質性的利益和效用，因而具有獨特的價值。

二、企業核心競爭力與企業價值相關性判斷

隨著經濟全球化、信息化和高科技化，企業經營環境面臨著前所未有的變化。企業概念也不再局限于企業內部組織，而是擴展到外部更廣的范圍。衡量企業優劣的標準不再是利潤或投資報酬最大化，而應該是一個綜合的競爭能力指標，即“企業的價值”。2

（一）企業核心競爭力終極目標是企業價值最大化。美國著名管理學家錢德勒指出，企業戰略是研究影響和決定企業的長期目標與目的，選擇企業達到既定目標所遵循的路線和途徑，并為此對企業已有資源進行最優化配置的科學。3企業發展的真正目標是不斷實現企業價值增值，達到企業價值最大化。因此，企業價值最大化即是企業戰略的最終目標。

（二）企業核心競爭力是增加企業價值的途徑。從價值評估的角度來說，企業價值是企業現有基礎上的獲利能力價值與潛在獲利機會價值之和。其中，企業現有基礎上的獲利能力價值又受企業未來凈現金流量、加權平均資本成本和持續經營期影響。

1、企業核心競爭力保證獲得穩定的凈現金流量。這是由企業核心競爭力的三個基本特征所決定的。第一，企業核心競爭力的延展性決定了它能夠推衍出一系列的新產品和新服務以滿足客戶需求。不僅如此，它還能為企業下一步開發新產品、新品種提供支持；第二，對用戶而言，企業核心競爭力的價值優越性決定了由企業核心競爭力推衍出來的新產品和新服務具備用戶所感知的價值，能為用戶帶來實惠；第三，其獨特性保證了新產品和新服務不可能被競爭對手所模仿。用戶要想獲得此種新產品和新服務，就必須購買本企業的產品和服務，這就保證了企業在未來能獲得穩定的凈現金流量。

2、企業核心競爭力能降低企業的資本成本，從而增加企業價值。根據加權平均資本成本模型，企業的資本成本實際上取決于兩個因素：一是資本結構；二是單位融資成本，包括負債成本和股權成本兩個方面。從企業籌資的角度來說，企業的核心競爭力將轉化為企業擁有高素質的財務管理人員，他們具備與顧客、供貨商、金融機構、政府部門等相關利益集團建立良好關系的能力。因此，他們能以較低的單位融資成本獲得企業所必須的資金，同時還可以抓住好的投資項目，及時剝離不良資產，有效配置資金以進行資產重組，通過優化資本結構來降低資本成本和經營風險。資本成本的降低最終導致企業價值增加。

3、企業核心競爭力確保企業持續經營。企業持續經營問題是探討企業核心競爭力對企業價值培育所做貢獻的最初起點，因為它解釋了所有長期或正在發展的企業的絕對秘密。企業核心競爭力是企業能夠獲得長期持久凈現金流量的源泉，它使企業能夠長期保持競爭優勢，顯著提高企業的運營效率，使企業在創造價值和降低成本等方面做得比競爭對手更加優秀。

4、企業核心競爭力實現企業的潛在獲利機會價值。企業核心競爭力本身就是企業所具有的潛在獲利機會，無論它由技術、產品或是服務等何種形式的最終產品來表現，它自身的價值就是潛在獲利機會的價值。對于企業而言，企業的核心能力越強，企業所擁有的潛在獲利機會越多，企業的潛在獲利機會價值就越大。

三、企業核心競爭力與信息披露

企業核心競爭力與企業價值極為相關，而價值是什么、如何表現價值及其成長則是經濟學界與財務學界一直努力研究卻尚未解決的問題。因此，長期以來，構建能夠表現企業價值以及盡可能真實地模擬價值成長的財務指標——核心財務指標——即成為一種現實的選擇。將核心財務指標傳遞給企業價值相關者，構成核心財務信息的供給與需求，與之相關的，是企業核心競爭力信息的披露問題。

（一）披露核心競爭力與企業價值的成長正相關。企業存在的根本目的在于創造價值。企業價值是企業效率的綜合體現。價值是什么，以什么來表現和衡量價值創造，長期以來一直是人們研究的課題。工業時代的理論家們認為追逐利潤最大化就等同于追逐價值，因此，當時的核心財務指標多半是一些反映利潤創造的指標。隨著經濟的發展和企業組織的演進，公眾持股的上市公司登上歷史舞臺之后，人們對企業價值本身和其影響因素的認識進一步深化，發現利潤與企業價值并非完全正相關，因而必須追求更好的價值衡量方式。由此發現，真正與價值成正相關的，是核心競爭力指標。

（二）披露核心競爭力信息協調價值相關者的利益。現代企業契約理論認為，企業實際是一組契約的聯結體，股東、債權人、員工（包括管理人員）均是企業契約的主體，因此從嚴格意義講，企業并沒有所有者，因為并沒有另外一個主體來組織股東、債權人、員工簽訂這些契約，并對契約發生影響。這些股東、債權和員工在現代財務理論中被稱之為“利益相關者”。實質上，將其稱為“企業價值相關者”更為合適。無論是利益相關者還是價值相關者，其利益目標函數并不完全一致。因此，嚴格地講，要披露能夠同時反映各企業價值相關者利益的財務指標是不現實的。但是，根據前述分析，無論企業價值相關者身居何處，也無論他們之間的價值取向是否一致，企業核心競爭力一定是他們共同的追求。

（三）披露核心競爭力信息體現企業可持續發展的能力。企業的持續存在，既是對投資者利益的最好保障，又是整體社會保持穩定和繁榮的重要基礎。因此，衡量企業綜合效率必須考慮長期性這一特征。企業追求利潤這一目標的最大缺陷在于它不能夠包容企業持續存在這一目標要素。另外，可持續發展的含義還包括另外一個方面，即未來性。事實上，投資者不僅看重現有投資產出的累積結果，更看重未來時期投資所得的收益是否能滿足投資者的要求。成功的企業管理應當懂得重視未來，并且科學地規劃未來。只有不斷創新才能使企業長遠地發展。企業是否具有創新能力，是否在未來能夠得以發展，企業應如何規劃前景，都需要對現行的體現為企業核心競爭力方面的內容進行披露，以掌握現狀，未雨綢繆。

————————

注：

1、Prahalad，C.K. and Hamel.G，1990， The Cord Competence of the Corporation， Harvard Business Review 66(May/June).

2、王慶芳：“價值管理時代的核心財務指標特征解析”，《當代經濟科學》，2004（5）。

3、小艾爾弗雷德.D.錢德勒：《看得見的手——美國企業的管理革命》，北京：商務印書館，2000。