互聯網產品的盈利模式范文

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內容簡介

《互聯網企業成長與盈利模式創新研究》以網絡經濟運行規律為出發點，著眼于互聯網企業所采用的各種盈利模式，理性分析其構建和選擇等方面的問題，期望能圍繞加強互聯網企業的競爭力、實現企業的價值創造并帶來企業成長這一總目標，利用理論分析、走訪調查、文獻分析和案例比較分析等研究方法進行系統地研究，探討互聯網企業盈利模式創新與企業成長的規律。

本研究主要內容包括以下幾個方面：①互聯網企業的成長規律研究。探討一般企業的成長規律，提出基于核心能力的互聯網企業的成長邏輯。②研究互聯網企業的核心能力形成與盈利模式的相互作用機制。③互聯網企業盈利模式、途徑、規律以及構成要素研究。通過對目前互聯網企業盈利模式進行新的劃分，總結每種模式的特點并進行比較；通過對中國互聯網企業盈利模式以及對互聯網企業經營業務的分析，得出這些盈利模式的一些共性，并分析它們成功的原因。④互聯網企業盈利模式的創新途徑研究。研究網絡經濟的特性和網絡環境下競爭結構的變化，在此基礎上分析網絡經濟對企業盈利方式的影響。⑤基于盈利模式創新的互聯網企業成長研究。就互聯網企業根據自身的特點來選擇適合自身的盈利模式的具體案例進行比較分析和評價。

目錄

第1章 緒論

1.1 研究背景及研究問題的提出

1.1.1 網絡經濟的發展趨勢

1.1.2 網絡經濟的特征

1.1.3 互聯網企業盈利模式趨于多元化

1.1.4 盈利模式的困局及其對互聯網企業成長的影響

1.1.5 本書研究問題的提出

1.2 國內外研究現狀和發展趨勢

1.2.1 國外的研究發展狀況

1.2.2 國內的研究發展狀況

1.3 研究內容

1.4 研究方法

1.5 創新之處

第2章 基于核心能力的企業成長要素分析

2.1 企業成長的概念界定

2.2 企業成長外生論

2.2.1 競爭優勢外生論

2.2.2 環境要素影響論

2.3 企業成長內生論

2.3.1 企業成長進化論

2.3.2 組織控制論

2.3.3 資源基礎論

2.3.4 企業交易費用理論

2.3.5 企業認知發展論

2.3.6 企業文化控制論

2.4 基于核心能力的企業成長理論

2.4.1 多種企業成長理論與企業核心能力論的比較

2.4.2 企業核心能力論

2.5 互聯網企業成長系統的思想

2.5.1 網絡經濟兩大遞增規律

2.5.2 互聯網企業成長的路徑依賴

2.5.3 基于核心能力的互聯網企業的成長邏輯

第3章 互聯網企業盈利模式創新與核心能力形成

3.1 核心能力理論與盈利模式創新

3.2 互聯網企業核心競爭力影響要素分析——以第三方網上支付企業為例

3.2.1 資源要素分析

3.2.2 能力要素分析

3.2.3 環境要素分析

3.3 通過盈利模式創新提升互聯網產品的黏性

3.3.1 互聯網產品黏性的相關定義

3.3.2 用戶黏性影響因素

3.3.3 黏性與重復購買意向之間的關系

3.3.4 互聯網企業提高產品黏性的策略

3.4 通過盈利模式創新形成企業核心競爭力

第4章 互聯網企業盈利的途徑

4.1 互聯網企業盈利模式的分類

4.2 網絡廣告

4.3 增值服務

4.4 網絡游戲

4.5 產品銷售

4.6 即時通信

4.7 搜索引擎

4.8 多盈利模式結合

第5章 國內互聯網企業盈利的特點

5.1 免費

5.1.1 以免費的基礎業務吸引用戶

5.1.2 免費策略的經濟學分析

5.1.3 由“免費”產生的盈利危機

5.2 平臺化

5.2.1 基礎平臺加增值服務的模式

5.2.2 平臺注冊會員收費，提供差異化的服務

5.2.3 阿里巴巴平臺的收費模式

5.3 模仿中創新

5.3.1 模仿與創新

5.3.2 模仿、創新與自主研發

5.4 多元化戰略

5.4.1 企業的成長性高低與企業多元化程度

5.4.2 業務橫向或縱向的多元化

5.4.3 多元化的經濟學分析

5.5 差異化戰略

5.5.1 產品與服務的差異化

5.5.2 差異化基礎上的壟斷競爭

第6章 互聯網企業盈利模式的要素分析

6.1 梅特卡夫定律的困境及客戶價值論的提出

6.1.1 梅特卡夫定律的困境

6.1.2 客戶價值論的提出

6.1.3 互聯網企業的價值鏈

6.2 Web1.0環境下的三代互聯網盈利模式要素分析

6.3 Web2.0環境下用戶參與的互聯網盈利模式結構及特點

6.3.1 Web2.0環境下用戶參與的互聯網盈利主體關系結構

6.3.2 價值鏈的整合

6.3.3 淘寶網價值鏈的特點

6.4 互聯網盈利模式要素分析

6.4.1 利潤點分析

6.4.2 利潤對象分析

6.4.3 利潤源分析

6.4.4 利潤杠桿分析

6.4.5 利潤屏障分析

6.5 A8盈利模式要素分析

6.5.1 數字音樂市場現有的主要盈利模式

6.5.2 A8音樂業務系統

6.5.3 目標客戶和盈利模式

第7章 互聯網企業盈利模式的創新

7.1 界定和鎖定利潤對象

7.2 為客戶提供有核心價值的產品

7.3 打造具有足夠吸引力的利潤點

7.4 提高用戶的參與程度

7.5 關注特定線上空間個體之間關系的建立

7.6 盈利模式創新——基于3G手機網頁游戲

7.6.1 3C網頁游戲的特點

7.6.2 3G手機網頁游戲新盈利模式

第8章 基于盈利模式創新的互聯網企業成長

8.1 知識的溢出效應與盈利萎縮

8.2 網絡經濟市場秩序的失靈

8.3 網絡經濟條件下企業核心競爭力演變特點

8.3.1 網絡經濟特征影響企業核心競爭力的構建

8.3.2 分工和專業化協作的深化是構建企業核心競爭力的前提

8.3.3 以顧客價值為導向的業務流程重組是構筑企業核心競爭力的條件

8.3.4 企業管理模式創新是構筑核心競爭力的保證

8.3.5 企業信息網絡系統是構建企業核心競爭力的手段

8.4 基于知識資本的企業可持續成長的路徑選擇

8.4.1 以特殊性知識為切入點的路徑選擇

8.4.2 以整合性知識為切入點的路徑選擇

8.4.3 以配置性知識為切入點的路徑選擇

8.5 基于盈利模式創新的互聯網企業成長分析——以樂視移動傳媒網為例

8.5.1 網絡視頻行業產業鏈與盈利分析

8.5.2 樂視傳媒網提供的基本產品與服務

8.5.3 樂視傳媒網的盈利模式創新

8.5.4 樂視傳媒網核心競爭力的形成

8.5.5 基于盈利模式創新的樂視網成長途徑

第9章 騰訊公司的盈利模式創新與迅速成長

9.1 騰訊公司盈利分析

9.1.1 騰訊公司提供的產品與服務

9.1.2 盈利主要來源

9.1.3 收入結構分析

9.2 基于核心競爭力的騰訊戰略分析

9.2.1 騰訊戰略定位：以為中心，構筑產品金字塔戰略布局

9.2.2 基于技術與應用創新的騰訊競爭戰略

9.2.3 基于盈利模式創新的騰訊競爭戰略

9.2.4 基于創新的騰訊核心競爭力形成

9.3 騰訊成長路徑分析

9.3.1 網絡經濟下騰訊的成長框架

9.3.2 網絡外部性、正反饋與騰訊的壯大

9.3.3 基于盈利模式創新的騰訊成長

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那些主流的盈利模式

目前移動互聯網產品的主流盈利模式大概可以分為三類：廣告、IAP、Freemium。這三種盈利模式有各自的特點，在針對的收費人群以及收費策略上也各有不同。

廣告

應用內嵌入廣告的盈利模式可以說是移動互聯網產品使用的最普遍的一種盈利模式了，我們見到的一部分應用和大部分游戲均采用這種盈利模式。應用內嵌入廣告的模式操作起來相對簡單，只要將廣告條放置在應用界面的固定位置(通常是頂部或底部)即可。同時，不同的應用還提供了不同的去廣告方式。有通過付費下載去廣告版應用來實現向厭煩廣告的一部分用戶收費的目的，也有較為溫和的通過求捐助的方式在博得用戶同情的基礎上提供去廣告服務。糗事百科的iPhone客戶端就是求捐助去廣告方式的一個典型的例子。

應用內嵌廣告的方式缺點非常明顯。內嵌廣告質量參差不齊；大多數廣告與應用本身并不存在任何聯系；內嵌廣告占用了用戶的可視空間，影響了用戶體驗；盈利效果并沒有想象中的那么好。雖然缺點明顯，但仍然有相當一部分移動互聯網公司采用廣告這種盈利模式，在無法為自己的產品找到更好的盈利模式之前，內嵌廣告只能算作是一個權宜之計，無法長久維持。

IAP(In-App Purchase)

IAP(應用內購買)的模式更多見于手機游戲中，提供購買的也基本上是游戲中需要花費的金幣或其他消耗品。其他也有應用嘗試采用IAP的盈利模式，前一陣App Store應用推薦榜上有名的Repix就是一個很典型的使用IAP盈利模式的應用。Repix中初始包含了十分有限的一小部分濾鏡畫筆提供給用戶進行體驗，而更多的濾鏡畫筆包則設定為內購解鎖的形式。內購模式的基本思路是在應用中將最基本的功能開放給用戶使用。一旦用戶對應用的功能產生了興趣或形成了初步的使用習慣之后，應用內的內購可為用戶提供高級功能或附加特性的解鎖服務。IAP模式對用戶的初期體驗依賴非常強烈，如果開放的基本功能不能很好地吸引用戶或給予用戶較好的使用體驗，很難再讓用戶進一步為這個應用花費更多金錢。

相比其它類型的應用，手機游戲使用IAP模式更為普遍，且效果相對來講也更好。游戲相對來說可以更輕松地使特定用戶群(即針對特定游戲類型的玩家)產生一定的黏性，同時也能更方便地利用游戲玩家的心理和性格軟肋，再設置適當的內購價格，效果會明顯好于其他類型的應用。而工具類應用若不能很好地抓住用戶的根本需求，提供的內購很難達到預期的效果，甚至會遭到用戶的詬病。IAP模式可以為移動互聯網公司帶來一定的收益，但這種收益并不穩定，效果也不盡如人意。

Freemium

所謂Freemium模式，意思是通過一部分免費服務來吸引用戶，而后通過提供增值服務，將一部分免費用戶轉化為付費用戶。Freemium模式最常見于網盤、郵件客戶端、網絡相冊、云記事本以及網絡電話等多種不同類型的互聯網產品。這種模式的有點非常明顯，免費服務可以在最大限度上給用戶最好的使用體驗，即使是免費用戶也可以很好地使用應用的絕大部分功能，當一部分免費用戶產生了足夠的黏性后，有更高需求的用戶自然會轉變為付費用戶來享受增值服務。Freemium模式與IAP最大的區別就在于理念。IAP試圖通過限制較大部分的功能和附加屬性來強迫用戶付費，用戶使用這類應用時會有一種被綁架的感覺；而Freemium遵循的是“二八定律”，即80%的用戶均為免費用戶，僅有20%或更少比例的高端用戶會成為付費用戶。通過一個較長的使用過程，讓一部分用戶在毫無壓力或沒有被強迫感的基礎上自然地轉變為付費用戶，花錢購買增值服務。因此這個使用這個模式的應用在初期有一個用戶積累的過程，在這個過程中幾乎沒有付費用戶產生。當用戶量積累到一定程度的時候，使用習慣也基本形成了，此時付費用戶量才會開始增長。而僅僅是一小部分的付費用戶為公司帶來的收入即可彌補初期階段提供免費服務帶來的前期支出。

Evernote作為成功應用Freemium模式的最典型案例，為互聯網公司樹立了很好的榜樣。用戶可以免費使用Evernote的絕大部分功能，但云端空間拓展以及諸如移動設備密碼保護等高級增值功能需要付費使用。Evernote的付費用戶比例并不高，但單月收入已經讓很多互聯網公司望塵莫及了。Freemium模式目前被普遍認為是一種較好的互聯網公司盈利模式，同時也是最適合移動互聯網特點的一種盈利模式。

錢還能怎么賺

由于受到移動互聯網的特性的影響，針對移動互聯網的盈利模式也受到了一定的限制。在屈指可數的幾種盈利模式面前，互聯網公司真的沒有其他的選擇了嗎？下面有兩種思路，雖然并不一定適合所有類型的移動互聯網產品，但若能引發我們的思考，或許可以從中得到一些啟發。

長期以來，移動端產品帶來的收入大部分都來自于用戶，也就是說用戶需要為自己得到的一些服務付出金錢。而如果換一種思路，讓用戶得到一些而不是失去一些，同時從其它渠道得到收入，這樣既能讓用戶更容易接受，互聯網公司也可以從中盈利。

讓用戶得到而不是失去

“微差事”是前端時間上線的一個眾包形式的任務對接平臺APP，互聯網公司與其它品牌企業合作，將企業提供的勞務任務通過眾包的形式在APP中提供給用戶，而注冊用戶通過完成APP中提供的任務，領取差餉。

這個應用采用的眾包形式，實際上是通過讓用戶完成任務從而得到一定數額的獎勵，而公司的收入來自于與之合作的品牌企業。這種形式的一個優點就在于用戶使用自己的零碎時間完成任務可以得到相應的獎勵。從用戶心理學的角度來看，得到永遠比失去更容易讓用戶接受，雖然同樣付出了一定的勞動，但由于是利用零碎時間去完成任務，同時也有任務獎勵作為持續激勵，大多數參與到其中的用戶并不會感到有壓力。從互聯網公司的角度來看，將盈利對象從用戶轉換成為合作的品牌企業，也將用戶需要付出的代價降到了盡可能低的等級，同時還在一定程度上提升了用戶忠誠度。

眾包形式多種多樣，包括最簡單的問卷調查也屬于眾包范疇。但利用眾包形式有一定的局限性，并不適合所有移動互聯網產品，但包含在其中的思想是值得我們思考的：讓用戶得到而不是失去的同時還能從中盈利，可以最大限度地減輕用戶付出金錢時的心理壓力，同時也在一定程度上提高了用戶忠誠度。將角度轉變一下，達到盈利目的的同時讓用戶也能得到一些東西，何樂而不為呢？

利用用戶的創意和智慧

同樣不向用戶索取金錢，而是利用互聯網非常容易獲取的資源——群體智慧，來創造價值乃至利潤，也是探索盈利模式的一個方向。由于互聯網信息傳播的特性，群體智慧是非常容易獲取的一類資源。在倡導互助和分享的環境下，用戶的創意和智慧可以最大限度地被利用起來。

以糗事百科為例，網站與優酷合作推出的原創搞笑視頻大賽就是利用用戶創意和智慧的一個很好的方式。事實上類似這樣的比賽形式的活動在互聯網上面非常多，但我們往往被一些固有的思想限制住了。只有實實在在的從用戶兜里掏出來的錢才是價值嗎？海量用戶發揮創意和智慧所創造的價值的意義要遠遠高于他們口袋里的鈔票。

換一個角度思考，要求用戶去分享一個創意或者貢獻一點個人智慧要遠比千方百計讓用戶從口袋里掏出鈔票更容易，因為從心理學角度來看，付出類似創意或者智慧這類虛擬事物的心里代價要比付出包括金錢在內的現實物品小得多。通過一定的方法將這種虛擬價值轉化為實體價值是需要思考的問題，但很明顯有不少互聯網公司已經邁出了第一步。

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【關鍵詞】移動互聯網　網絡效應　業務整合　盈利模式

1　前言

移動互聯網業務將主要指構筑在IP數據網絡基礎之上的、具有開放型特征的移動信息服務應用，比如：移動搜索、移動定位、手機視頻、手機音樂下載、即時通訊的移動應用等業務。最近兩三年，移動互聯網的用戶規模和應用形態產生了爆發式的增長，據專業電信咨詢公司易觀國際的一項統計數據，我國WAP(Wireless Application Protocol，無線應用協議，手機上網的一種格式，類似www是電腦上網一樣，WAP是專門給手機上網制定的，只有手機才能瀏覽WAP開頭的網頁)活躍用戶數從2006年6月的2925萬猛升至2009年6月的1.5億。移動互聯網平臺的商業價值日趨明顯。傳統互聯網的移動化將為當前的電信業帶來前所未有的機遇和挑戰。

在移動互聯網這一融合的產業環境中，大量的服務提供商和內容提供商加入電信服務的領域，電信服務的價值鏈和產業規則都發生了根本轉變。融合的重要標志之一是：移動互聯網的產品盈利思路實際上融合了來自于通信業、互聯網業、軟件業甚至傳媒行業等多方面的啟示與經驗積累。在傳統的單邊市場盈利(如：交叉補貼)和雙邊市場盈利(如：交易分成、廣告)模式之外，本文將重點分析移動互聯網時代最具特色的網絡效應及業務整合盈利模式，主要表現為勞務交換、虛擬貨幣和贈予三種形式，以期為電信運營商順應變革、把握住機遇拓展思路和提供決策參考。

2　勞務交換模式

勞務交換模式是網絡經濟學思想在互聯網市場盈利模式方面的突出體現。試圖借助勞務交換的方式實現盈利的應用一般具備鮮明的Web 2.0特征。在該模式中，用戶所付出的“勞務”在一定條件下。將有可能使廠商獲得在競爭中居于不敗之地的難以被復制的資源和能力，用戶并不需要為享有的服務支付任何費用，但他們的參與(如：普通使用、點評、內容收集、信息整理等)卻有可能產生積極的外部性，從而通過其他多種創造性途徑為服務提供者做出貢獻，譬如服務數據的豐富與精煉、幫助產品改善服務質量等，上述貢獻的結果通常可進一步提升產品價值，從而實現產品提供者與其使用者之間的互惠雙贏。進而，產品提供者可利用上述勞務交換過程中用戶所產生的價值，轉而采用諸如廣告、交易市場、交叉補貼等其他盈利方法，實現最終的盈利。

從表面來看，這一模式在某種程度上類似于新產品的試用活動，用戶可以免費使用這些試用產品，但是其必須接受廠商的定期調查并提出自己對產品的意見和建議。但實際上，移動互聯網市場中的勞務交換模式與這類“試用活動”的理解仍存在著顯著差異，這主要體現在：首先，采用該模式的廠商一般傾向于使這種“試用活動”常態化。用戶正常使用產品的過程即“試用”的過程。而且用戶用來交換產品使用的“勞務”不僅局限于為產品提出改進意見；其次，該模式融合了80／20模式的基本思想，采用該模式的廠商普遍高度重視其產品的邊際成本控制，能夠以相對低廉的成本代價來換取海量用戶的參與是這一模式成立的先決條件，同時也是其區別于TD手機等實體產品試用的關鍵所在；其三，通過該模式實現盈利的核心，不僅在于合理的勞務交換方式，而且還在于用戶勞務面向實際利潤的二次轉化，二者相輔相成，缺一不可，因此，勞務交換模式一般必須與其他盈利模式結合使用，其應用在多數情況下并不體現為單獨起作用的形式。

實際上，借助“外部性”盈利是這種勞務交換模式的核心思想所在，海量用戶的參與行為將會帶動更多的用戶參與，從而導致其產品價值與市場規模的自發性增長，這對于產品的營銷推廣及其持續性發展而言，無疑是大有裨益的。

在移動互聯網中，由于其應用所具有的環境傳感性及其交互性本質，在無需人為過多介入的情況下，用戶對移動互聯網應用的參與往往能夠為應用提供更多的有價值信息，從而為勞務交換模式的實施提供了更多的便利，幾乎所有“用戶創造內容”(UGC)模式的移動互聯網服務中都會存在“勞務交換”的痕跡。比如：手機導航類應用中的生活類信息服務，用戶在免費使用其基礎導航服務的同時，也能察覺到當前人群密集的區域，以獲知城市街區的繁華位置、或及時獲悉社會熱點事件等；用戶在旅游景點手機拍照并免費上傳至網上與他人分享時，同時也捎帶上傳其所在物理位置，從而幫助更多的潛在游客通過網絡查詢和了解其周邊的景致等。盡管在總體思路上，移動互聯網中的勞務交換模式與傳統互聯網相差無幾，但在創意和可實施基礎方面，前者顯然更具潛在的發展空間。

大眾點評WAP網是一個典型的UGC移動網站，用戶可免費瀏覽其他用戶的點評(主要是針對餐館，也包括其他一些娛樂健身場所)，同時也可以自己做出點評供其他用戶參考。這種模式得以推廣的前提是：廠商必須采用一定的激勵機制，如積分、折扣、返利等，以充分激發用戶的參與性，鼓勵其主動提供勞務。大眾點評網在大量用戶點評的基礎上，進一步挖掘自身的營銷、渠道價值，推出了點評卡(用戶可憑卡在聯盟店鋪享受折扣優惠)、線下餐館指南書籍等多種服務，這實際上是一種勞務交換與精準廣告投放相結合、外加收入分成的綜合盈利思路。

3　虛擬貨幣模式

虛擬貨幣是應用、社區、游戲以及其他一些產品服務中的具有一定購買能力的等價交換單位。用戶可通過網站贈送或優惠支付等途徑獲得該貨幣，在某些虛擬貨幣體系中，也允許用戶通過普通貨幣來購買虛擬貨幣。

虛擬貨幣在金融市場及商旅、服飾、餐飲等大眾消費市場領域以積分形式廣泛的存在。從購買能力看，虛擬貨幣大致可分為如下三類：一類可以購買實體商品，但僅限于虛擬貨幣發行者所提供的有限商品類別(如：銀行信用卡積分)；一類只能購買虛擬物品如道具、特權(如：騰訊的Q幣)；一類則具有折現能力，但一般不是直接兌換現金，而是購買商品時可以折返部分費用(如：淘寶商城的積分)。從虛擬貨幣與一般貨幣的兌換能力來看，分為可直接以普通貨幣購買的虛擬貨幣和不可購買的虛擬貨幣。

消費積分返利更多體現為一種可控的軟性補貼策略，其兌換的解釋權仍歸虛擬貨幣發行方所有：一方面，當用戶以實物兌換或者是以再次消費折現的方式兌現其積分所對應的補貼價值時，其兌現行為本身便保證了積分回饋中所包含的特定營銷目的能夠被切實地實現；而另一方面，當用戶對其所獲積分采取置之不理的態度時，事實上，此時的虛擬貨幣發行方或產品提供方也并不會因此而承擔任何額外的實際補貼成本，這顯然有效地節省了其營銷成本。

虛擬貨幣的盈利價值主要體現在：有效的用戶激勵、用戶粘性與系統鎖定、多業務網絡效應的平滑遷徙 (將某一成熟業務的用戶群體平滑擴散或遷徙至新發展的業務之上)、通過積分返利平臺盈利、通過積分兌換平臺盈利、通過用戶的直接購買盈利和緩解現金流壓力等。

在移動互聯網中，絕大多數采用虛擬貨幣模式的服務應用均借鑒了互聯網游戲、社區、電子商務等服務中積分與虛擬貨幣系統的成功經驗。其與互聯網中的虛擬貨幣模式的最大差異不在于基本的盈利思路。而在于相關產業鏈的格局：當前，移動業務開展的特殊性使得電信運營商在虛擬貨幣相關產業鏈中異軍突起，正在成為一個最具產業控制潛力的“央行”角色。不少中小廠商也可能面臨著必須自建虛幣體系的困境；而移動電信運營商則擁有龐大的用戶數量和非常便利的銷售、兌換渠道，因而具備著統一發行、代售和管理虛擬貨幣的天然優勢。

中國移動動感地帶品牌下的M值專屬積分體系是當前國內移動互聯網中最具影響力的電信運營商虛擬貨幣產品之一。M值在功能上與全球通客戶積分類似，但其可兌換購買的實物和產品與全球通積分商城存在著一定差異；作為一套以用戶激勵為主要目的的虛擬貨幣系統，M值除了可通過常規業務的使用來獲得之外，也可以通過中國移動的業務營銷推廣活動來獲取，比如：通過網絡充值即可獲贈400M值等。M值具有前文所提到的絕大多數虛擬貨幣屬性，可用于承載多種形式的虛擬貨幣盈利模式，其所對應的積分貨幣體系的構建與完善現已成為中國移動培養自身移動互聯網差異化競爭實力的有力舉措之一。

4　贈予模式

贈予模式指的是基于一些用戶的利他心理，提供一個平臺，供其免費分發或贈送自身的勞務成果或物品。通常那些積極贈予他人物品的用戶也會通過該平臺接收他人的贈予。在當前的信息時代，這樣的贈予平臺一般均以相應的網絡平臺或社區形式存在，而贈予的物品也并不僅限于實物，還包括信息、經驗和知識的分享等；比如維基百科，其內容完全由熱心的用戶自發提供，這本身即可視為一種用戶對自身知識的贈予行為。

贈予經濟又稱禮物經濟，此概念的提出主要是為了駁斥傳統經濟學中認為人的行為始終理性這一基本假設。在贈予經濟中，禮品或服務的提供者一般并沒有明確的預期回饋對象，也沒有預期回饋的內容，其許多分享行為出自于非制式的習慣；而與此同時，禮物的施與受之間已轉換成一種未明確規定的義務，形成贈予者與收禮者之間的隱晦關系。贈予經濟也可被看作是一種債務經濟，在這種經濟中，交易者的目標是盡可能獲得更多的禮物債務人，進而獲得更多的關注、信譽和機會，而不像在商品經濟中以獲取最大利潤為目的。

作為贈予平臺運營者和贈予方其實并不期待通過贈予行為直接獲得金錢收入，而是希望獲得其他互聯網上的稀缺資源，比如關注、贊譽和機會等。贈予模式所獲得的注意力及其信譽價值可以為其平臺帶來實際利益，但這一目的通常需要其他的上層盈利模式與之配合方可實現，比如：廣告模式和勞務交換模式等。

在移動互聯網贈予模式當中，由于國內持有信用卡或者使用網銀的用戶量有限，因此當贈予禮品為現金時，通過互聯網平臺就相對困難，而手機話費則是相對比較容易的支付渠道。因此在5?12地震之后，中國移動隨即推出了捐贈電話，使得用戶可將話費直接變現捐贈。

此外，移動互聯網的應用環境使其還比較適合于個人信息、經驗的免費贈予。手機的隨身性可以把握住用戶瞬間的分享；中動，適合于一些旅游感受、餐飲服務體驗和其他類似生活信息分享；移動互聯網用戶還可通過手機拍照或攝影的方式，即時上傳其內容與評論，與他人分享自己的體驗。上述禮品形式及內涵不同，將有可能會對贈予模式其上層的二次盈利模式的選取產生一定的影響。

5　結束語

盈利模式旨在回答商業模式最為本質的問題，對電信運營商而言，是移動互聯網商業模式在價值創造方面最為關注的決策考慮因素。

正如前言所說，在具有多產業融合特征的移動互聯網行業中，電信運營商將面臨著更為多元化的市場挑戰和機遇。與復雜的市場環境相對應，移動互聯網的盈利模式并不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式。而應該被理解為一系列構筑在開放融合應用基礎上的盈利策略及思路的總和。移動互聯網中的多數業務盈利模式既進一步發展了傳統互聯網中野蠻生長、自由演進的敏捷性特點，同時也充分繼承了傳統移動通信網中壟斷生存、可控發展的統籌觀念。當前的各種移動互聯網盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯網作為一個融合產業所擁有的各方面產業經濟特色的綜合體現。我們完全有理由相信：隨著多種盈利思路之間不斷地碰撞與融合，繼勞務交換、虛擬貨幣和贈予模式之后，還將涌現出更多的創新盈利模式。

作者簡介

屈雪蓮：上海交通大學安泰經濟與管理學院，博士研究生，主要研究方向為市場營銷，曾發表近30篇論文。

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關鍵詞：書刊雜志；閱讀習慣；互聯網免費模式；信息內容；周邊產品

在人人都擁有智能手機，人人隨時都可以從網絡獲取信息的當今社會，人們的閱讀習慣已經有了很大的轉變。相比于需要在報亭或實體書店購買才能看的書籍雜志，人們更樂于直接在網上查閱文獻或者下載電子書在手機里閱讀。傳統的紙質書籍漸受冷落，實體書店的生存也越來越艱難，傳統的書籍雜志開始與時代脫節。

一、傳統書籍雜志面臨的困境

（一）制作工序長，信息內容滯后

一本傳統的紙質書籍雜志的售價中，首先要扣除書籍的材料費，然后扣除印刷廠工人的人工費用，然后扣除書報亭/書店的工作人員的工資和宣傳費用，中間所有的物流費用等，才是雜志編輯社實際上的利潤。制作紙質實體書的工序長，利潤分攤多，這部分分攤出去的利潤卻要由讀者來買單，無形中也提高了價格門檻，不利于雜志的長遠發展。而且工序長同時也意味著信息的時效性不佳。在現在這個信息爆炸的時代，稍微晚一天就可能讓你的雜志內容的價值大幅縮水。

（二）不適應讀者的閱讀方式、習慣變化

當今世界，互聯網已經融入大多數人的生活，成為生活中不可或缺的一部分。辦公、購物、閱讀都可以在網上完成。只要擁有一臺可以上網的終端和良好的網絡環境，幾乎所有的讀者都可以免費在網上找到自己想要閱覽的文章。比起花費時間和金錢去書店購買一本紙質書籍，直接在網上閱覽明顯是更優的選擇。現在人人都會在身上揣一部手機，但是身上帶著書本的卻寥寥無幾。讀者的閱讀習慣已經發生了劇變，傳統書籍雜志的轉型已迫在眉睫。

二、傳統書籍雜志的經營轉型方向――數字化書籍雜志

傳統報刊雜志的優勢――優秀的編輯隊伍和作者

首先是媒體的轉變。一本好的雜志，讀者最感興趣的永遠是它的內容而不是它用的載體是什么。換言之可以把雜志的內容看作核心競爭力，在保有核心競爭力的前提下將內容全部電子化并在網絡上供人閱覽。比較成功的例子就有Amazon kindle。這并不意味著舍棄傳統紙質書本，而是兩者相結合相促進的一種創新。實體書可以繼續發行，畢竟也總有偏愛紙質書的讀者，同時紙質書本也有自身的收藏價值，但是量可以少很多。實體書在量很少的情況下可以在雜志自己的網站上進行網上售賣方便控制庫存。

數字化書籍雜志的優勢――渠道、閱讀便利優勢

電子化的雜志，省去了需要繁雜工序加工制作的紙質媒體，節約了中間的工本費和人工費用以及物流費用，只剩下了雜志內容編輯的人力和時間成本、作者稿費等固定成本，使成本大大降低。這就為讀者創造了優惠，降低了價格門檻，使得潛在讀者愿意來看、來體驗，有利于雜志本身用戶群的發展。同時信息時效性高，可以在第一時間將編輯好的雜志。而紙質書籍不易攜帶等問題電子化的書籍雜志也完全不需考慮。這個轉型也符合了現在新讀者的閱讀習慣。相較于越發落后、缺點日漸明顯的紙質書籍雜志，雜志電子化必將是未來書籍雜志繼續生存發展的必經之路。

優秀的編輯隊伍與數字化渠道整合――新型報刊雜志經營管理模式

新型的報刊雜志的經營管理模式，應該是講傳統的書籍雜志與數字化媒體有機結合，取兩者長處互補。在保持本身優秀的編輯隊伍和投稿作者的前提下，將雜志的載體從傳統紙質書籍改為電子化的文件，將發行渠道從書刊報亭改為在網站，或者制作成手機app定時更新內容。這樣就能在保有核心競爭力的前提下，與落后的媒體帶來的缺點告別，迎合現在讀者的閱讀習慣，有利于更進一步擴大消費者群體。而隨著載體的轉變，盈利模式肯定也要發生變化。舍棄了紙質書本即意味著舍棄了傳統的賣一本書賺一本書的錢的盈利方式。而電子雜志在內容完全編輯好的狀態下，多增加一次下載所產生的邊際成本趨向于零，這也就為向新的商業模式――互聯網免費模式轉型創造了前提條件。

三、互聯網免費模式

什么是互聯網免費模式呢？在《我的互聯網方法論》一書中，周鴻 對互聯網免費做了如下解釋：“免費，英文詞就是free。我覺得free是互聯網的重要精神，它有三層含義。第一層含義是免費。我不掙老百姓的錢，但免費可以為我帶來最大的市場份額，可以為我帶來忠誠的用戶群，帶來品牌的知名度與價值。第二層含義是自在、便利。無論是做軟件還是做服務，都應該讓人感到網絡生活的自在、便利。第三層含義是自由。在互聯網上，你要放開了去想去創新，想到了就去做，而不模仿他人。”而第一層定義便是對互聯網免費商業模式的定義。

傳統的書籍雜志的盈利方法就是賣實體書。利用吸引人的故事能增加雜志的讀者，而每增加一個讀者，就多帶來一份銷量，同時也意味著一份利潤。這種利潤是單薄的、平面的。而在免費模式下，我們完全可以舍棄落后的實體書利潤，將書刊電子化，免費提供給讀者，并將讀者群體視作龐大的用戶群體――而且不少傳統的書籍雜志都已經有相當大的讀者群。有了用戶群體就可以通過廣告、增值服務、開發周邊產品等多樣化的盈利方式來獲得利潤。這與傳統的實體書利潤相比，有利于增加讀者群體，同時也讓讀者群體享受到了優惠，便有利于雜志自身的發展。

四、互聯網免費模式的成功案例

在當今互聯網環境下，互聯網免費模式早已有成功的案例。其中不少成功的例子都有可以借鑒之處，最典型的就是360的免費模式。

以往的應用軟件都是要花錢買的，殺毒軟件一般幾百元一套。但你向用戶收費，無形之中你就設置了一個價格門檻。雖然你可以從中獲取利潤但用戶總數量卻難以發展起來――不是所有人都覺得你的軟件能值你的價格，覺得不值就不會去買，去體驗你的軟件，成為你的用戶。所以就算后來殺毒軟件的價格有所下降，依然有很多人寧愿用幾元錢的盜版軟件甚至裸機，都不愿意去買幾百元錢的正版殺毒軟件。而360則徹底顛覆了以往殺毒軟件只靠賣軟件來盈利的盈利模式，選擇免費推出產品來爭取用戶群體，那之后再想辦法在用戶群體上獲得盈利。雖然一開始也是困難重重，但是重新定位產品，迎合了用戶需求之后，立馬得到了廣大用戶群體的支持。這不僅開拓了自己的市場，同時也將整個殺毒軟件行業進行了徹底的顛覆。有免費好用的殺毒軟件用，誰還會花幾百元錢去買其他殺毒軟件呢？被360搶走市場以后，金山、瑞星等傳統大廠商也趕緊效仿360，紛紛向免費模式轉型。今天看來，免費的殺毒軟件已經占據了絕大多數的市場。

其他還有網絡游戲向免費模式的轉型，例如現在最火的網游LOL（英雄聯盟）。以前玩網游是要買點卡，按小時收費的。在當初那個年代能有能上網的電腦已屬不易，而網絡游戲的主要對象青少年又未必有那個購買力持續購買點卡，為自己的游戲體驗埋單。這種盈利模式實際上也是生命力不長久的。但在互聯網如此普及的今天，網絡游戲也開始向互聯網免費模式轉型了。騰訊的網游英雄聯盟則是和騰訊qq一樣，基礎服務免費，個性化服務收費――比如你想給自己在游戲里買一個漂亮點的皮膚，就要花錢了。因為游戲本身免費而且游戲內容也確實很吸引人，加上騰訊本身的用戶數量多，推廣效果好，英雄聯盟很快就成了青少年人人皆知的熱門游戲，騰訊也靠著英雄聯盟獲得了巨大的利潤。

五、傳統書籍雜志盈利模式的轉變的建議

傳統書籍雜志靠賣實體書的利潤來盈利，多賣一本多賺一本的錢，這種傳統盈利模式十分落后且不利于讀者群體的發展。我們借鑒騰訊、360的成功經驗，我們可以將盈利模式向如下方式轉變：

（一）廣告盈利模式

通過在雜志的網站和手機app中投放廣告，收取廣告費用來獲取收益。更進一步，可以直接在雜志內容著手，直接在文章內容里添加植入式的廣告。但植入式廣告也不能盲目亂加，要根據雜志本身內容風格和讀者喜好等因素綜合考慮。

（二）vip服務收費盈利模式

比如充值會員可以看到本期雜志被刪改內容，在網站的留言板上充值會員可以使用特殊的字體，可以每期免費獲得實體書刊，定期獲得周邊產品等等。

（三）開發周邊產品來盈利的模式

在網站/實體店銷售一些周邊產品來盈利。例如印有小說插畫/漫畫人物的茶杯、文具等日常用品，根據漫畫小說中人物制作的人偶或者道具，或者cos服飾、卡牌之類忠實粉絲會喜歡并購買的衍生類產品等。利用雜志內容的影響力來為其他類型的衍生商品做推廣，這一盈利模式早在迪士尼于20世紀30年代經濟大蕭條時期創造的奇跡證明了可行性。

（四）將雜志的優秀內容多平臺移植的盈利模式

可以將優秀作品在N、A、C、G（novel、anime、comic、game）之間跨平臺制作來獲取多方向的立體的利潤。例如好的小說劇本可以改編漫畫，好的漫畫又可以成為優秀的游戲的素材，而受人喜歡的游戲又可以做成動畫或者解說視頻等等在不同的平臺上進一步擴大用戶群體的范圍，爭取更多的獲得盈利的機會，形成良性循環。日本的娛樂產業早已開始用這種模式反復榨取一個優秀作品的剩余價值，一些是受人歡迎的游戲，甚至內容并沒多大改變就在多種硬件平臺上反復的移植，而且這種移植作品總有粉絲買賬。

（五）與廠商共贏的盈利模式

介紹衣服、飾品、化妝品之類的時尚雜志，則可以和內容相關的產品商或者實體店鋪進行合作，用雜志來幫某些品牌或店鋪做宣傳；而店鋪也是和讀者接觸，獲得讀者信息，了解讀者感受的一個重要渠道。同時也為雜志的口耳相傳起了積極推動作用，兩者之間互惠互利。

（六）與平臺合作的盈利模式

和電子刊物平臺合作，資源優勢共享。雜志入駐平臺就能收獲平臺用戶這個廣大的讀者群體，而雜志又反過來能充實平臺的內容提升平臺的價值，達成兩者互惠共贏的局面。

結語

對于生存狀況岌岌可危的紙質書籍雜志，轉型已經刻不容緩。相信很快這種向電子化、免費化的轉型會成為書籍雜志的主流生存形式。但是轉型方式不是單一的，盈利模式也是多種多樣。我們應該結合書刊本身的特點和面對的讀者類型來策劃轉型方案。并且可以預料到，在讀者群體的意識轉變、網上推廣、與廠家和平臺的合作等方面都可能會遇到一些困難。而且也不是所有的雜志都適合電子化、免費化。希望不同的雜志能按照自己本身和讀者群體的實際情況，選擇最適合自己的生存和盈利模式進行轉型，也希望本文能在傳統書籍雜志轉型過程中盡一絲綿薄之力。

參考文獻：

[1]周鴻 .我的互聯網方法論[M].北京：中信出版社，2014.

[2]申音.免費的終結[J].創業時代，2011（01）

[3]吳越.重新認識消費者 構建多維閱讀城――試討論實體書店商業模式轉型[J].中國出版，2011（04）

篇5

【關鍵詞】互聯網 微博 門戶網站 實體經濟

中國互聯網的發展已經迎來第二波，傳統的四大門戶網站紛紛轉型朝著微博進軍，新浪微博和騰訊微博打得火熱的時候，搜狐又拋出“搜狐=微博”概念。連國內最大的SNS社區開心網在上個月也推出微博。微博到底是是什么，各大門戶網站為何趨之若騖？

一、門戶網站發展趨勢與微博

微博是互聯網之爭的未來，是圈地之爭，圈地的辦法是依靠通行證策略，以及關系型產品。從目前，幾大門戶紛紛推出微博就可以看出端倪，在IM時代沒有把握住機會，微博是個機會，而且微博也能做出手機客戶端，在移動互聯網成熟的時候，手機客戶端必將流行。

我一直都將微博稱之為社會，而且由于他的雙向開放性，讓所有人都感覺到自己身處社會之中。這種感覺是IM、群等產品所不具備的。所以微博的意義重大，畢竟互聯網的發展也是社區化發展的過程，將現實社會網絡化的過程，而社會最為關鍵的是生產和交流，微博起到了交流的作用，是一種通用工具。

現在微博已經開放性的嵌入到任何一款互聯網產品中，無論是IM、電子商務、郵箱、網絡游戲、個人博客等等。微博的社會屬性變得更加明朗。微博成了虛擬社會的紐帶，這與IM發展的軌跡何其相似。而這也大大增加了微博的風險性，需要完善的約束機制和法律法規，否則微博社區將面臨嚴重的犯罪欺詐。

由于微博這一社區屬性，讓微博很難做到盈利。因為有商業摻雜的微博，會失去公正性。在國外，twitter遲遲未能夠找到不影響微博社區屬性的盈利模式，在中國微博仍然面臨盈利的難題。這個題目很大，也很難找到解決的辦法。但是持續做公益微博，貌似不是任何一家互聯網公司所希望的。

互聯網的盈利模式，無非是廣告、增值服務收費、電子商務，一個是向企業收費，一個是向用戶收費。微博是社區，因此任何人都有免費進入社區的權利，所以微博給個人用戶收費非常困難。向廣告主收費，微博目前這個平臺還不具備做廣告的條件，twitter正在向這個方向發展，或許他們能找到合適的方式。

對于微博盈利模式，門戶微博打通了與每個頻道、產品之間的墻壁，可以為每個頻道增加大量的流量，而每個頻道也都具備靠廣告盈利的條件。微博幫助門戶網站增加粘性，同時構建競爭壁壘。因為互聯網之爭的最后結果是圈人之爭，足夠多的用戶，然而為他們提供所有的互聯網服務，這些服務可以盈利。

從這一點上講，門戶微博的盈利模式或許無需深度探究。畢竟相比twitter，門戶網站無需急迫的依靠微博賺錢，而微博只是聚攏人氣的工具。因此，微博會成為一個插件產品，而并非主件產品，微博就如同502膠水一樣，利用其粘性，讓門戶網站更具有凝聚力和整體作戰能力。

二、門戶網站與實體經濟

需要說明的是，其實安全軟件公司不能叫做互聯網公司，不在互聯網公司未來發展討論的范疇之內。無論是利用云計算技術也好，不再需要用戶去軟件商店購買光盤也好，安全廠商只是類是實體企業的公司，就是生產產品，銷售產品，無任何其他平臺型盈利模式可言，不符合互聯網公司免費經濟的范疇。

那么，中國互聯網的未來到底是什么？當前中國網民已經達到4億，總數已經超過了美國等國家的總人口，中國互聯網市場的巨大令全球都汗顏，而且還有10多億人沒有上網，其潛力十分可觀。

但是中國互聯網似乎不會有新的互聯網公司能夠后來居上，因為寡頭壟斷的趨勢已經形成。中國互聯網的未來或許只屬于七家公司：馬化騰的騰訊、馬云的阿里巴巴、李彥宏的百度、曹國偉的新浪、張朝陽的搜狐、丁磊的網易、陳天橋的盛大。因為我們看到這七家企業正在進行戰略趨同的競爭模式，但誰都不會造成壟斷。

七家企業都在依靠一個通行證賬號捆綁盡可能多的業務，然后將更多的網民留在自己的平臺之上，這無異于讓其他單一互聯網公司都無可奈何，這就是所謂的集群作戰。在這里我只舉騰訊的例子。騰訊依靠QQ號碼可以將門戶、游戲、電子商務、社交、支付，所有的業務捆綁到一起，從而為用戶提供“在線生活”。

我們看到無論是郵箱、門戶、搜索還是電子商務，向其他對手的領地進犯，從而構建自己的在線生活平臺，網易的游戲、微博、IM、有道搜索；新浪的IM、郵箱、微博、樂居；百度的社區、博客、IM、有啊、掌上百度等；阿里巴巴的淘寶、支付寶、淘江湖、旺旺、淘寶搜索等。由此，我們看到了這些企業的戰略趨同：在線生活。至于最終誰將獲勝，在這里就不多談。但是可以肯定的是這七家企業必將主導中國互聯網的未來十年。

七家互聯網公司的創始人多數不足40歲，因此正值壯年，他們的影響力仍會繼續。但是這并不意味著中國互聯網沒有新的增長點，也不會有新人出現（新人不意味著可以挑戰這七家企業的地位）。我個人認為，如果要說中國下一個互聯網的熱點，我個人感覺應該屬于實體經濟向互聯網的延伸。

以上七家企業均是非實體經濟企業，他們都是搞虛的，但是我們也看到一個非常明顯的趨勢，那就是實體經濟互聯網化，也就是所謂的融合。無論是三網融合，還是物聯網，還是云計算，這些大趨勢，都在告訴我們，互聯網的最終落腳點必須是實體經濟。因此，我說互聯網的下一個增長點在于實體經濟。

在物流、通信、信息化發達的今天，互聯網與實體經濟結合已經具備條件，正如大忽悠馬云所講：十年之內如果不進行電子商務，將無生意可做。任何企業都要考慮一下自己與互聯網的結合點，這將給自己的企業帶來更高的回報。

最后，我總結一下，中國互聯網未來發展創新點在于實體經濟，而非虛擬經濟。互聯網大佬們或許已經看到了這個方向，也已經厲兵秣馬的開始行動。我們期待互聯網公司可以為我們提供更多的服務，讓我們的生活真的實現網絡化。

篇6

Web2.0技術不僅帶來互聯網理念和思想體系的升級換代，還實現了互聯網產品和服務的大眾化，改變了社會經濟的增長方式和人們的生活方式。SNS作為Web2.0技術的產物，"以真實人際關系為基礎，結合現實社區和虛擬社區的優點，成為人們競相追捧的新交互平臺。"[1]在Facebook、Myspace等影響下，全球網絡社區都開始SNS化運動，掀起了一場轟轟烈烈的"互聯網革命"[2]。國內SNS熱潮風起云涌，不僅構筑了一個龐大的網絡社會，還為其帶來無限商機，其盈利模式逐漸形成，盈利能力也漸入佳境。

二、SNS盈利模式

目前各大SNS逐漸形成自己的盈利模式，比如Facebook是"定制廣告+虛擬禮物+收費調查"，開心網則是"廣告+名人企業賬戶收費+與第三方合作獲得利潤分成+虛擬貨幣"。筆者綜合這些模式的共同點，將其分為三大類：一是廣告盈利，相當于傳統的媒體，幫助廣告主制作或廣告而盈利；二是銷售盈利，相當于傳統的店鋪或集市，自己銷售產品或服務，或者幫助生產商銷售產品或服務，通過差價或者租金而盈利；三是渠道盈利，利用SNS搭建渠道銷售產品或者提供服務而盈利。

1、廣告盈利

廣告是SNS主要的盈利模式，廣告盈利模式包括三種。

傳統圖文廣告。"傳統的廣告模式是那些SNS網站最初就存有的愿望和做法。"[3] SNS通過一些廉價的圖片、文字聯盟廣告來盈利，或者通過投置圖片和文字鏈，搞一些讓用戶參與的活動以期獲益。這種盈利模式和傳統互聯網站沒有多大區別。

定向廣告。SNS采取實名制注冊，詳細記錄了用戶的年齡、性別、興趣、文化層次等信息，企業可以依靠SNS精確尋找目標消費者，再根據用戶的差異性來投放廣告。"一對一傳播"的廣告效果遠遠優于傳統門戶廣告，因為這種有針對性的傳播，可以避免不相關用戶對廣告信息的反感，而且能夠實現與用戶的互動，從而更好地挖掘用戶的需求。

體驗式廣告。SNS已成為購買行為后分享購買心得的重要途徑。這種分享一則是對所購買產品或服務的肯定，二則是影響其他人購買行為的開始，體驗式廣告通過客戶來影響客戶，大大增強了產品的可靠性。

2、銷售盈利

銷售盈利的SNS相當于傳統的店鋪或集市，主要利用SNS平臺銷售產品或者服務一獲以取收入，主要有兩種。

會員費模式。指SNS通過提供服務從中收取會員費獲得收入的盈利模式，主要有兩種做法：一種為對所有注冊會員收費；另一種是只對高端會員收費。如百合網，針對VIP高端用戶收費，收費在3680至30000元不等，會員可以享受到更多服務，比如可以查看一些用戶照片，還能與專業的愛情顧問直接溝通等。

虛擬物品交易模式。在通過免費提供一般會員服務抓住用戶，保持SNS粘度的情況下，一些 SNS 網站開始探索挖掘虛擬物品的潛力：一是出售虛擬物品獲取收益，類似于騰訊QQ秀。如人人網的虛擬物品銷售鮮花物語、酒店大亨等，結算工具是"人人豆"，"人人豆"的獲取除網站贈送外還可以現金購買。不過[4]。二是推出讓會員獲得更多交友機會的虛擬物品。

3、渠道盈利

近年來，SNS通過開放平臺與游戲運營商、電信運營商和金融理財服務機構等合作分成已成為一種趨勢，這種"平臺開放實現'共享用戶，聯合運營'的模式為SNS社交網絡服務提供商的摸索出新型的盈利模式打下了基礎"[4]，這種盈利模式主要是利用SNS平臺的渠道來創造和共享價值，所以屬于渠道盈利。

與游戲運營商結盟。SNS與游戲運營商結合，推出網頁游戲平臺，實現多贏。網頁游戲與SNS有機融合后，對SNS本身的收入以及用戶粘性都是有很大幫助。如人人網允許用戶在其平臺上推廣自行設計的各類應用程序(App) ，允許APP開發者接入"人人豆"支付系統，并推出獎勵增值計劃，APP 開發者通過"人人豆"支付系統所得獲利，和人人網分成。

與金融理財服務結盟。SNS通過與金融理財服務聯盟，許可支付運營商直接在SNS上開展這項業務，使用戶在SNS便捷地借助銀行支付系統進行交易，SNS作為方獲得在線交易、金融產品選購的中間費用。

三、SNS盈利模式的問題

為何出現"人氣旺盛但財氣低迷"的尷尬呢？筆者認為是盈利模式的問題。

盈利模式不清晰。盈利模式不清晰是國內SNS發展凸顯的主要問題。傳統的婚戀型SNS，以婚戀交友為目的，盈利模式較為清晰，以會員收費、廣告、活動贊助等取得收入。商務類SNS如天際網、若鄰網，專門為商務人員創造人脈關系平臺，盈利模式也較清晰，主要通過高級會員費、企業會員費、組織機構會員費、廣告及贊助等形式取得收入。但其它類別SNS在盈利模式探索上仍沒有實質性突破。

盈利能力有限。國內SNS的盈利狀況不盡人意，即便是人氣旺盛的人人網和開心網，盈利狀況也不容樂觀。用戶流量、產品營銷是SNS價值之所在，但這并未極大提高SNS的盈利能力。用戶流量上，SNS的總體流量無法與門戶網站和搜索引擎比拼；產品營銷上，SNS網絡的廣告銷售受到前后夾擊：傳統網站和搜索引擎廣告已被大多數廣告主所認同且流量巨大，手機廣告有獨特的精準性，適合中小廣告主；視頻網站則是憑借流量增長和豐富的表現形式，逐漸取得大廣告主的認同。因此，SNS網絡廣告僅憑單個用戶黏度高、個人信息豐富但總體流量不大的特點，仍難吸引大廣告主的廣告投放。另外，渠道盈利模式也并非十全十美，網頁游戲模式可能會給SNS帶來新利潤增長點，但相比其它游戲，網頁游戲對用戶的長久吸引力不足，影響到盈利模式的持續性。另外，目前國內大多數用戶不愿意接受付費會員的方式，原因在于：一是我國SNS處于成長期，各大網站都采用非收費會員的方式提供服務，培養了用戶免費的習慣；二是網站提供服務的差異化并不大且服務項目不能吸引用戶為其支付費用，所以該"盈利模式目前不太適合中國SNS發展現狀"[5]。

經歷幾年發展，國內SNS百家并起的時代告一段落，已經具備一定用戶基礎和業務模式的SNS得到新一輪更大規模的投資，再度抬高了SNS網絡的估值，也加大了盈利壓力。盈利模式不明晰是SNS發展越來越凸顯的問題。SNS必須明晰自己的盈利模式，依托于社交外的其它服務才能解決盈利的問題。"未來SNS的盈利模式不太可能局限于目前這些方式，新盈利模式將會不斷出現。"[6]國內SNS在各種盈利模式均有涉獵的情況下，急需抓住用戶需求特性，針對不同層次的用戶群提供相應的服務，從而挖掘新盈利點，創造適合自己且不能被復制的盈利模式，以此獲得長遠發展。

參考文獻：

[1]閆幸、常亞平.SNS研究綜述[J].情報雜志，2010，11:44-46.

[2]西門柳上、馬國良、劉清華.正在爆發的互聯網革命[M] .北京：機械工業出版社，2009

[3]于明.SNS網站的六大贏利模式[J].軟件工程師，2009，4：61.

[4]王亮.SNS社交網絡發展現狀及趨勢[J].現代電信科技，2009，6：9-11.

[5]王建業、馬玉潔. 國內社區網站盈利模式初探[J].商業經濟，2010（5）：44-45.

篇7

關鍵詞 門戶網站 發展 盈利 戰略門戶網站是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統。根據門戶網站所提供信息服務的特點，可將其分為綜合型門戶網站與垂直型門戶網站兩大類。垂直型門戶網站主要靠提供某特定行業的信息、服務獲得盈利。本文側重對綜合型門戶網站的發展歷程和盈利策略進行分析，從而為未來門戶網站的發展提供參考。

1 門戶網站的發展歷程按門戶網站提供的主流服務的不同，可將其發展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：第一階段，檢索服務階段。此階段互聯網剛剛興起，門戶網站主要提供搜索服務和網絡接入服務，引導網民利用互聯網的信息資源。第二階段，內容服務階段。此階段互聯網規模不斷擴大，側重信息內容提供服務的門戶網站開始成為市場主流，憑借其“內容優勢”，吸引用戶注意、提高網站瀏覽量，通過網絡廣告盈利。但盈利模式過于單一，使其盈利能力較弱，難以承擔市場風險。第三階段，多元化服務階段。此階段互聯網技術進步迅速，網絡用戶需求漸趨多元化，門戶網站開始提供包括網絡游戲、電子商務、短信彩鈴、網絡社區等多樣化的服務。目前，隨著web2.0的推廣與應用，互聯網開始進入整合時期，門戶網站將更為注重為用戶提供個性化的服務，如博客、空間、播客、社區等。

2 綜合型門戶網站的盈利分析門戶網站作為商業型網站，盈利是其核心目標。本文從利潤指標、盈利模式構成要素及發展戰略三方面對四大綜合型門戶網站“新浪、網易、搜狐、tom在線”進行比較分析，探知影響門戶網站持續盈利的因素及其獲得競爭優勢應采取的策略。

2．1 從利潤指標進行分析基于利潤相關指標對四大綜合型門戶網站進行比較（見表1），可以看出，在收入和利潤水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，網易和tom在線則獲得較快增長；網絡廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源，tom在線依靠無線互聯網服務獲得了可觀收入，網易則憑借網絡游戲獲得了豐厚收益，并搶得門戶網站的“頭把交椅”。四大門戶網站在業務上有不同的側重，從盈利指標來看，在無線互聯網服務、網絡游戲等商業模式的挑戰下，廣告商業模式的市場影響力趨于平緩。

2．2 從盈利模式的構成要素分析盈利模式是指企業通過一系列業務流程創造價值，形成產品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業系統。盈利模式的核心是利潤，其基本構成要素是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障（見圖2）。

（1）利潤點：指企業獲得利潤的產品或服務。產品或服務必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網站的產品或服務基本上都包含網絡廣告、收費郵箱、手機無線業務（短信、圖鈴、彩信等）、網絡游戲、網上商城等，但各大門戶有所側重。

（2）利潤對象：指客戶。企業應著力分析并發掘現有的及潛在的客戶需求，注重對客戶的個性化服務。綜合型門戶網站面向各個年齡層次、各種職業的互聯網用戶，網站設置多種欄目、提供多種服務來吸引不同類型的用戶。相對而言，網易、tom在線對年輕用戶更具吸引力，新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。

（3）利潤源：指獲取收入的渠道方式。企業應不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看，網絡運營商是門戶網站主要的信息和服務的宣傳、發行和交流平臺；支付可在電子中間商（電子支付）、移動運營商（手機支付）完成，在線下也設有充值網點。但與各大門戶合作的網絡運營商、電子中間商、移動運營商分布廣，種類多，不盡相同，工作流程也有差別。

（4）利潤杠桿：指為吸引客戶、獲取收入采取的相關活動，對企業的關鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網站為吸引用戶，樹立網站形象，廣泛開展了與網站價值創造相關的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務、網上交互空間（論壇、交友、聊天室、社區等）、圖片等大量免費增值服務，但品牌各異，有新浪愛問、網易泡泡、搜狐nba中國官方網、tom在線寬頻等，還通過線下舉辦活動或提供贊助，集聚網站人氣。

（5）利潤屏障：指企業為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網站提供多樣化的綜合型服務，具有較強的規模經濟效應；且由于市場容量有限，許多成熟用戶對網站已形成一定的習慣與忠誠度，因此，對新進入者來說行業進入門檻較高，風險較大。盡管如此，騰訊、貓撲等網站仍然進入姿態強勁，門戶網站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網站的盈利模式同質化現象明顯的背景下，門戶網站必須著力實現差異化，建立利潤屏障。現今，網易的網絡游戲存在一定技術壁壘；tom在線與skype形成了聯盟合作壁壘。

2.3 從發展戰略進行分析在激烈競爭中，四大門戶借助各自的資源和優勢，提出了各自的發展戰略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業務主線，包括網絡新聞及內容服務的新浪網（）、移動增值服務的新浪無線（sina mobile）、社區及游戲服務的新浪熱線（sina online）、搜索及企業服務的新浪企業服務（）、網上購物服務的新浪電子商務（sina e-commerce）。目前，上海盛大網絡公司是新浪的最大股東，業界對這兩大巨頭能否實現業務整合和優勢互補正翹首以待；②網易在互聯網應用、服務及技術開發方面保持著業界領先。它通過oem的方式借google、搜房網等來豐富自己的產品線，而更專注于自身核心能力的塑造，特別是對大型網絡游戲的自主開發與經營；③搜狐提出建立“2c”模式，即企業客戶業務線（corporate business）和個人用戶業務線（consumer business）。2003~2004年間，搜狐并購了青年社區、網絡游戲門戶、房地產網站、手機增值服務提供商.cn以及“圖行天下”五大公司，試圖打造最全面的網絡資產組合和網絡服務平臺；④tom在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業務相結合的新型門戶網站模式，形成其在移動增值業務上的特色和競爭力。tom在線正與skype合作搭建tom-skype平臺，并與umpay結成策略，以期捕獲長遠商機。

3 綜合型門戶網站未來的發展策略3．1 獲得更多互聯網用戶的關注，是獲得盈利的基礎任何商業模式的利潤均來源于客戶，從根本上講，客戶是門戶網站的中心，吸引客戶的關鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值，然后采取相應策略來實現這些價值。綜合型門戶網站應充分發揮網絡效應，吸引更多用戶關注，提高網站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。

3．2 在多樣化基礎上尋求差異化，是獲得盈利的保證門戶網站的盈利模式經歷了從單一化向多樣化的發展過程。面對互聯網內容與商務整合時期的到來，各大門戶應基于多樣化服務的廣闊平臺，分析用戶需求，細分市場領域，進一步抓住核心用戶，挖掘潛在客戶，提供個性化、差異化的服務。將多樣化與差異化結合，利用差異化建立利潤屏障，從而獲得行業競爭優勢。

3．3 追求創新、提升核心競爭力，是獲得盈利的條件網絡經濟存在可復制性，一個好的盈利模式容易被模仿；互聯網上成熟的信息服務可替代性強，用戶的選擇范圍廣，轉換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網站的品牌認知，必須追求思路上、技術上、戰略上的不斷創新，通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養產生新的盈利點來避免門戶網站盈利模式的同質化現象，形成門戶網站的核心競爭力。只有這樣才能使網站在激烈的市場競爭中實現可持續發展。

3．4 整合資源，尋求聯盟合作，是獲得盈利的手段網絡環境下，信息處于大而無量狀態，產品服務開發需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網站所能控制和掌握的信息、技術和資源都是有限的。因此，資源整合能力成為企業發展的核心能力，它為門戶網站的盈利模式創造新的發展契機。事實上，在資源整合的過程中企業產生利潤的可能和手段會更多。門戶網站不僅應加大企業內部資源的整合，還應積極尋求與其他企業合作，借助其他企業的技術、客戶、資本等優勢，擴大業務量，形成資源優勢互補，產生系統效應，以獲得更大的競爭優勢。

4 結語基于以上分析，得出綜合型門戶網站的發展已進入成熟期，其盈利前景非常廣闊。與此同時，互聯網行業中各網站間為爭奪用戶、獲取盈利，其間的競爭與博弈十分激烈。因此，在為用戶提供多樣化信息與服務的平臺的基礎上，尋求網站的差異化、特色化，抓住關鍵盈利點，加強合作，不斷創新，形成核心競爭力，將是綜合型門戶網站下一階段發展的重要目標。

參考文獻

1 倪娟。電子商務的盈利模式研究[m]. cnki優秀博碩論文庫，2005

2 張曉潔。門戶：拿什么賭明天[j].it經理世界。2005（5）

篇8

關鍵詞門戶網站發展盈利戰略

門戶網站是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統。根據門戶網站所提供信息服務的特點，可將其分為綜合型門戶網站與垂直型門戶網站兩大類。垂直型門戶網站主要靠提供某特定行業的信息、服務獲得盈利。本文側重對綜合型門戶網站的發展歷程和盈利策略進行分析，從而為未來門戶網站的發展提供參考。

1門戶網站的發展歷程

按門戶網站提供的主流服務的不同，可將其發展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：第一階段，檢索服務階段。此階段互聯網剛剛興起，門戶網站主要提供搜索服務和網絡接入服務，引導網民利用互聯網的信息資源。第二階段，內容服務階段。此階段互聯網規模不斷擴大，側重信息內容提供服務的門戶網站開始成為市場主流，憑借其“內容優勢”，吸引用戶注意、提高網站瀏覽量，通過網絡廣告盈利。但盈利模式過于單一，使其盈利能力較弱，難以承擔市場風險。第三階段，多元化服務階段。此階段互聯網技術進步迅速，網絡用戶需求漸趨多元化，門戶網站開始提供包括網絡游戲、電子商務、短信彩鈴、網絡社區等多樣化的服務。目前，隨著Web2.0的推廣與應用，互聯網開始進入整合時期，門戶網站將更為注重為用戶提供個性化的服務，如博客、空間、播客、社區等。

2綜合型門戶網站的盈利分析

門戶網站作為商業型網站，盈利是其核心目標。本文從利潤指標、盈利模式構成要素及發展戰略三方面對四大綜合型門戶網站“新浪、網易、搜狐、TOM在線”進行比較分析，探知影響門戶網站持續盈利的因素及其獲得競爭優勢應采取的策略。

2．1從利潤指標進行分析

基于利潤相關指標對四大綜合型門戶網站進行比較（見表1），可以看出，在收入和利潤水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，網易和TOM在線則獲得較快增長；網絡廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源，TOM在線依靠無線互聯網服務獲得了可觀收入，網易則憑借網絡游戲獲得了豐厚收益，并搶得門戶網站的“頭把交椅”。四大門戶網站在業務上有不同的側重，從盈利指標來看，在無線互聯網服務、網絡游戲等商業模式的挑戰下，廣告商業模式的市場影響力趨于平緩。

2．2從盈利模式的構成要素分析

盈利模式是指企業通過一系列業務流程創造價值，形成產品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業系統。盈利模式的核心是利潤，其基本構成要素是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障（見圖2）。

（1）利潤點：指企業獲得利潤的產品或服務。產品或服務必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網站的產品或服務基本上都包含網絡廣告、收費郵箱、手機無線業務（短信、圖鈴、彩信等）、網絡游戲、網上商城等，但各大門戶有所側重。

（2）利潤對象：指客戶。企業應著力分析并發掘現有的及潛在的客戶需求，注重對客戶的個性化服務。綜合型門戶網站面向各個年齡層次、各種職業的互聯網用戶，網站設置多種欄目、提供多種服務來吸引不同類型的用戶。相對而言，網易、TOM在線對年輕用戶更具吸引力，新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。

（3）利潤源：指獲取收入的渠道方式。企業應不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看，網絡運營商是門戶網站主要的信息和服務的宣傳、發行和交流平臺；支付可在電子中間商（電子支付）、移動運營商（手機支付）完成，在線下也設有充值網點。但與各大門戶合作的網絡運營商、電子中間商、移動運營商分布廣，種類多，不盡相同，工作流程也有差別。

（4）利潤杠桿：指為吸引客戶、獲取收入采取的相關活動，對企業的關鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網站為吸引用戶，樹立網站形象，廣泛開展了與網站價值創造相關的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務、網上交互空間（論壇、交友、聊天室、社區等）、圖片等大量免費增值服務，但品牌各異，有新浪愛問、網易泡泡、搜狐NBA中國官方網、TOM在線寬頻等，還通過線下舉辦活動或提供贊助，集聚網站人氣。

（5）利潤屏障：指企業為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網站提供多樣化的綜合型服務，具有較強的規模經濟效應；且由于市場容量有限，許多成熟用戶對網站已形成一定的習慣與忠誠度，因此，對新進入者來說行業進入門檻較高，風險較大。盡管如此，騰訊、貓撲等網站仍然進入姿態強勁，門戶網站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網站的盈利模式同質化現象明顯的背景下，門戶網站必須著力實現差異化，建立利潤屏障。現今，網易的網絡游戲存在一定技術壁壘；TOM在線與Skype形成了聯盟合作壁壘。

2.3從發展戰略進行分析

在激烈競爭中，四大門戶借助各自的資源和優勢，提出了各自的發展戰略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業務主線，包括網絡新聞及內容服務的新浪網()、移動增值服務的新浪無線(SINAMobile)、社區及游戲服務的新浪熱線(SINAOnline)、搜索及企業服務的新浪企業服務()、網上購物服務的新浪電子商務(SINAE-Commerce)。目前，上海盛大網絡公司是新浪的最大股東，業界對這兩大巨頭能否實現業務整合和優勢互補正翹首以待；②網易在互聯網應用、服務及技術開發方面保持著業界領先。它通過OEM的方式借Google、搜房網等來豐富自己的產品線，而更專注于自身核心能力的塑造，特別是對大型網絡游戲的自主開發與經營；③搜狐提出建立“2C”模式，即企業客戶業務線(CorporateBusiness)和個人用戶業務線(ConsumerBusiness)。2003~2004年間，搜狐并購了青年社區、網絡游戲門戶、房地產網站、手機增值服務提供商以及“圖行天下”五大公司，試圖打造最全面的網絡資產組合和網絡服務平臺；④TOM在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業務相結合的新型門戶網站模式，形成其在移動增值業務上的特色和競爭力。TOM在線正與Skype合作搭建TOM-Skype平臺，并與UMPay結成策略，以期捕獲長遠商機。

3綜合型門戶網站未來的發展策略

3．1獲得更多互聯網用戶的關注，是獲得盈利的基礎

任何商業模式的利潤均來源于客戶，從根本上講，客戶是門戶網站的中心，吸引客戶的關鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值，然后采取相應策略來實現這些價值。綜合型門戶網站應充分發揮網絡效應，吸引更多用戶關注，提高網站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。

3．2在多樣化基礎上尋求差異化，是獲得盈利的保證

門戶網站的盈利模式經歷了從單一化向多樣化的發展過程。面對互聯網內容與商務整合時期的到來，各大門戶應基于多樣化服務的廣闊平臺，分析用戶需求，細分市場領域，進一步抓住核心用戶，挖掘潛在客戶，提供個性化、差異化的服務。將多樣化與差異化結合，利用差異化建立利潤屏障，從而獲得行業競爭優勢。

3．3追求創新、提升核心競爭力，是獲得盈利的條件

網絡經濟存在可復制性，一個好的盈利模式容易被模仿；互聯網上成熟的信息服務可替代性強，用戶的選擇范圍廣，轉換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網站的品牌認知，必須追求思路上、技術上、戰略上的不斷創新，通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養產生新的盈利點來避免門戶網站盈利模式的同質化現象，形成門戶網站的核心競爭力。只有這樣才能使網站在激烈的市場競爭中實現可持續發展。

3．4整合資源，尋求聯盟合作，是獲得盈利的手段

網絡環境下，信息處于大而無量狀態，產品服務開發需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網站所能控制和掌握的信息、技術和資源都是有限的。因此，資源整合能力成為企業發展的核心能力，它為門戶網站的盈利模式創造新的發展契機。事實上，在資源整合的過程中企業產生利潤的可能和手段會更多。門戶網站不僅應加大企業內部資源的整合，還應積極尋求與其他企業合作，借助其他企業的技術、客戶、資本等優勢，擴大業務量，形成資源優勢互補，產生系統效應，以獲得更大的競爭優勢。

4結語

基于以上分析，得出綜合型門戶網站的發展已進入成熟期，其盈利前景非常廣闊。與此同時，互聯網行業中各網站間為爭奪用戶、獲取盈利，其間的競爭與博弈十分激烈。因此，在為用戶提供多樣化信息與服務的平臺的基礎上，尋求網站的差異化、特色化，抓住關鍵盈利點，加強合作，不斷創新，形成核心競爭力，將是綜合型門戶網站下一階段發展的重要目標。

參考文獻

1倪娟.電子商務的盈利模式研究[M].CNKI優秀博碩論文庫,2005

2張曉潔.門戶：拿什么賭明天[J].IT經理世界.2005（5）

篇9

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

成功商業模式的主要特征

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想

從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

篇10

前不久，博客中國網站在首頁上騰出一個角落，打上了“博客中國十周年”的紀念標志，但訪客仍然很難從中看到喜慶的跡象，紅色的“十周年”三個字在這個緊湊而又單調的頁面上甚至略顯凄涼。

無論這十年間經歷過多少繁華與凋敝，博客中國現在的模樣都是方興東所始料未及的。

2002年8月，方興東創建了博客中國網站。彼時他滿懷信心與激情，在網站誕生之時便賜予了它一個光榮的使命——做“全球第一博客門戶網站”。

從2002年到2005年，博客中國的用戶增長率從未低于30%，并在2005年一度排名全球第60多位；同年7月，“博客中國”正式更名為“博客網”，開啟了互聯網第二代門戶的時代。

仍然是在2005年，方興東在北京世紀壇廣邀嘉賓和媒體，宣布“博客時代的來臨”，并提出了博客網將“一年超新浪，兩年上市”的目標。

此后一年，博客網翻開了它有史以來最為輝煌的篇章：業務范圍不斷擴大、各種名譽與頭銜紛至沓來、融資規模越來越大。

這成功來得似乎太過迅猛，以至于在2006年年末，新浪、搜狐、網易等門戶網站的博客力量完全超越了博客網等專業博客網站時，方興東仍然沒有預感事情會變得更加糟糕。

2008年，博客網入選中國互聯網最差網站；2009年，在由搜狐IT發起的第二屆《中國互聯網公司年度評選活動》中，入席五年來十大投資最失敗網站之一。

機遇和陷阱

方興東屬于最早對博客進行研究的那批人之一。從事IT分析工作的他認為博客將會是一股潮流，并認定這是一個千載難逢的機遇。

2000年，博客開始進入中國。盡管這一舶來品隨著互聯網時代的來臨迅速發展，但在互聯網界博客業務一直成績平平，各大門戶網站對此并不看好。

方興東屬于最早對博客進行研究的那批人之一。從事IT分析工作的他認為博客將會是一股潮流，并認定這是一個千載難逢的機遇。

博客中國創建伊始的主旨是“影響有影響力的人”，受眾定位偏向高端，并邀請汪丁丁、李希光、倪光南、姜奇平、許知遠、段永朝等眾多知名專家學者撰寫專欄，精英化的傾向不言而喻。

這種傾向吸引了一個人——軟銀亞洲投資基金合伙人羊東。羊東常去逛博客中國，興趣漸濃，于是最終在2004年7月給方興東發了一封電子郵件，兩人開始見面。

一個月后，軟銀亞洲就對博客中國投資了50萬美元。

這筆小投資只是拉開了博客中國融資的序幕。一年后，2005年9月8日，博客中國宣布獲得包括軟銀賽富、GGV在內的四家VC的1000萬美元的投資。更名“博客網”也正是在這次融資之后。

“我沒有看到有其他哪一個行業，每月用戶數量連續增長超過10%”，時任軟銀亞洲賽富基金中國區的負責人閻焱希望博客網能成為人們生活中的一部分，這也是他作為投資人對項目的預期效果。

21世紀初的中國互聯網存在著太多的未知，這對于風險投資這一行來說，既意味著一個充滿誘惑的未知金礦，又埋藏著一個個看不清的陷阱。博客中國也不例外，互聯網的迅速發展讓他們有足夠的理由滿懷愿景，卻忽視了當時博客網的一個問題：缺乏一個清晰的盈利模式和管理模式。

內憂外患

2005年，博客逐漸在互聯網界顯露頭角后，似乎一夜之間就成了各大門戶網站的“寵兒”。

拿到1000萬美元的融資后，博客中國開始招兵買馬，員工從40人迅速擴張到300人。方興東缺乏大型網站的運營經驗，于是聘用了十多位副總裁以上的高管。

在博客中國的“業績”蒸蒸日上之時，矛盾也開始浮現。“后期管理沒有跟上，內部架構顯得凌亂無序”，一位曾經的博客中國員工說。

事實上，就連當時的博客網CEO方興東、前總裁王俊秀在接受媒體采訪時也表示：“在管理節奏控制上不夠。”

管理秩序的混亂所引發的員工離職熱潮也悄然而至。

2005年，一則題為《博客網內斗升級，高管接連出走，銷售部集體辭職》的帖子在網上流傳。帖子以內部人的口氣，詳細列出了離職人員的名單：4月，產品部總監猛小蛇辭職；8月，多媒體事業部總經理李安科辭職；10月底，上海分公司總經理王吉鵬等離職……

2005年8月，一位從博客網離職的員工在自己的博客中寫到：“我在這個叫博客中國的網絡公司里，感受不到大公司的有序運作，也感覺不到欣欣向榮般的發展跡象，只是一群無知狂人，當然我見不到方興東，雖然我是如此崇拜他。”

2006年10月發生，沈楓接替博客中國的創始人之一的王俊秀，被任命為博客網總裁。

內禍未平，外亂又起。2005年，博客逐漸在互聯網界顯露頭角后，似乎一夜之間就成了各大門戶網站的“寵兒”。

在新浪高調推出了Blog2.0的公測版、成為國內首家向專業網站“開火”的門戶網站后，又以名人效應“圈地”博客新運動，短短兩個月內用戶數量突破百萬。

騰訊、搜狐、百度緊隨其后，都把博客作為一項戰略業務來發展。到2006年末，新浪、搜狐、網易等門戶的博客力量完全超越了博客網等專業博客網站。

失敗的盈利模式

“博客這個產品的實際價值，有目共睹，但是遺憾的是，它只是一款產品，無法成為商品。”

經歷這次重大挫折后，2007年方興東決定進行戰略轉型，并將此次轉型概括為“新生活方式”，試圖找到一個清晰的盈利模式。

方興東當時制定的盈利模式是——廣告、互聯網增值服務、電信增值服務和博客出版的融合，但由于活躍用戶的數量并不多，使得博客網在執行廣告、電信增值服務等以流量為基礎的收費模式時面臨窘境。

“當時國內博客網站的規模較小，銷售收入尚不明朗，不足以支撐專業博客網站的生存”，對如此境況，賽迪顧問有限公司分析師張林強評價說。

除了新浪、搜狐這樣財大氣粗的傳統門戶網站外，純粹的博客網站每月成本少則幾萬元，多則上百萬元，而收入卻屈指可數。

在互聯網評論人士楊雷看來，中國的web2.0主要分成兩個方向——社區和工具，但他們的盈利模式都不清晰，“web2.0用戶的價值被大大低估，商業價值也沒有被挖掘出來，廣告絕對不是web2.0的盈利模式”。

另一位不愿具名的互聯網評論家則表示，專業博客網站的失敗，不是操作技術上的失敗，不是人力因素的失敗，而是由于博客本身的產品特性，使得它雖然有存在的價值，并且在相當長一段時間內仍將是互聯網的主流應用之一，不會輕易被淘汰，也不存在落伍之說，但卻難以完成從產品到商品的轉化，所以在資本逐利本能的選擇中，不可避免被打入冷宮。“或許，對于博客，甚至不應該用失敗來界定，因為這個產品的實際價值，有目共睹，但是遺憾的是，它只是一款產品，無法成為商品。”但從企業的角度來說，它是失敗的。