海外公司并購范文

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篇1

關(guān)鍵詞：海外并購；風(fēng)險；風(fēng)險控制體系

1.引言

近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及加入WTO，越來越多的公司通過行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的并購來實現(xiàn)公司的快速發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾經(jīng)說過“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的”。可見，并購是公司成長為國際化大公司的必經(jīng)發(fā)展路徑。同時，并購是一個收益與風(fēng)險并存的發(fā)展模式，一方面，公司并購可以使公司趨近利潤最大化的發(fā)展目標(biāo)，另一方面，公司并購會使公司面臨諸多風(fēng)險，如信息不對稱、營運、整合等方面的風(fēng)險。

如何有效應(yīng)對公司并購過程中的諸多風(fēng)險是關(guān)乎并購能否取得成功的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而并購又分為國內(nèi)并購和國外并購兩種不同的模式，國內(nèi)并購和國外并購中的風(fēng)險既有相同點，又有不同點。本文以海外并購為出發(fā)點，在分析并購風(fēng)險特征的基礎(chǔ)上，提出如何建立有效的風(fēng)險控制體系，這對推動我國公司的并購發(fā)展過程具有重要的現(xiàn)實意義。

2.公司并購相關(guān)理論簡述

2.1 外部增長模型

通過合營、并購、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式取得外部資源來謀求發(fā)展的方式，外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是指并購，并購包括收購與合并兩種方式。外部增長模型具有能實現(xiàn)資源互補、降低行業(yè)進入壁壘、通過技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點；但外部增長模型也有風(fēng)險大、成本高等缺點。

2.2 并購風(fēng)險

企業(yè)并購風(fēng)險分為廣義和狹義兩種界定。廣義上是指企業(yè)并購帶來的未來收益的不確定性，即并購產(chǎn)生的未來實際收益與預(yù)期收益的偏差。狹義上是指企業(yè)并購帶來損失的可能性，這里的損失既可能是負(fù)收益，也可能是收益的下降。

2.3 風(fēng)險控制措施

風(fēng)險控制是指企業(yè)管理者采取各種措施和方法，降低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險發(fā)生時造成的損失。風(fēng)險控制措施具體包括風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險保留和損失控制四種基本方法。風(fēng)險回避是主動放棄風(fēng)險行為以規(guī)避風(fēng)險可能帶來的損失，是一種消極的風(fēng)險應(yīng)對措施；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是通過合同和保險等契約方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給第三方的一種風(fēng)險處理方式；風(fēng)險保留是指企業(yè)以其內(nèi)部資源來彌補損失的一種主動的風(fēng)險承擔(dān)方式，如將損失計入當(dāng)期發(fā)生的費用、建立風(fēng)險基金或借入資金等方式來承擔(dān)風(fēng)險；損失控制是指對于那些企業(yè)既不愿意放棄也不愿意轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，通過降低其損失發(fā)生的概率和損失發(fā)生的程度，從而使得風(fēng)險能為企業(yè)所接受的一種措施。

3.我國公司海外并購的發(fā)展過程與面臨的主要風(fēng)險

3.1 我國公司海外并購的發(fā)展階段與鮮明特征

第一階段：20世紀(jì)末期，是國有企業(yè)為主的海外并購嘗試階段。第二階段：以2001年中國加入WTO為標(biāo)志，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)實力的擴大，這一階段一些有實力的民營企業(yè)開始積極參與海外并購，國企和民企一同掀起了海外并購的浪潮。但是，國企由于其特殊身份，在海外并購過程中受到了一些非經(jīng)濟因素的阻礙，民營企業(yè)雖然組織形式靈活，但并購經(jīng)驗的不足導(dǎo)致民企海外并購成績有限。第三階段：2006年以來，我國企業(yè)進入到海外并購的跳躍式發(fā)展階段，國企和民營企業(yè)都取得了一定的成績。鑒于我國企業(yè)海外并購的發(fā)展?fàn)顩r，我國企業(yè)海外并購仍然處于初級階段，還將面臨許多的困難。

3.2 目前我國企業(yè)海外并購呈現(xiàn)出如下幾個鮮明的特征

1）并購規(guī)模和金額不斷擴大。一些國際化程度較高的公司，海外營業(yè)額在總營業(yè)額中已經(jīng)占據(jù)了較高的比例。例如，聯(lián)想公司2013-2014第二財季營業(yè)額98億美元，其中中國40%，亞太15%，歐洲、中東及非洲23%，美洲22%。

2）并購行業(yè)由第二產(chǎn)業(yè)為主體逐漸向高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展。我國企業(yè)海外并購初期，主要集中在能源、制造等資源或勞動密集型產(chǎn)業(yè)；近年來，我國企業(yè)積極參與金融、投資、電信、高端制造等高附加值領(lǐng)域的企業(yè)并購。

3）跨國并購的規(guī)模總體相對較小。我國企業(yè)很少有能力動用大量現(xiàn)金進行海外并購，而股票收購和發(fā)行債券收購又受到多方面的限制，因此我國企業(yè)跨國并購常采用較為靈活的方式，如并購大企業(yè)的子公司，然后借用并購公司的實力把自己做大做強。

4）并購方國有企業(yè)和民營企業(yè)并存。國有大中型企業(yè)具有規(guī)模大、經(jīng)營狀況穩(wěn)定、資金實力相對雄厚、更易獲得政府支持等優(yōu)勢，使國有大中型企業(yè)在跨國并購中具有比較優(yōu)勢；同時，民營企業(yè)也具有組織結(jié)構(gòu)靈活、運營效率高、發(fā)展速度快的優(yōu)點，使其在海外并購中取得了一定的成績。

3.3 我國公司海外并購所面臨的主要風(fēng)險

1）信息不對稱風(fēng)險。因信息不對稱難以對目標(biāo)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項做出準(zhǔn)確全面的判斷，跨國并購中的地域限制進一步增加了信息搜集的難度，使得對目標(biāo)企業(yè)的價值評估難度加大，難以確定合理的交易成本，進而提高了并購的風(fēng)險。

2）財務(wù)風(fēng)險。公司并購需要大量資金支持，選擇不同的融資工具會面臨不同的風(fēng)險。現(xiàn)金支付會影響企業(yè)日常的現(xiàn)金流且不能享受稅收優(yōu)惠；股票支付需要通過監(jiān)管部門嚴(yán)格審批，并且存在股價被低估或高估的風(fēng)險，還存在改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、稀釋大股東控制權(quán)的風(fēng)險；舉債融資則需要承擔(dān)還本付息的壓力，增加了公司的財務(wù)壓力。

3）社會政治風(fēng)險。由于東道主國家對本國企業(yè)的保護意識以及民眾對自己國家企業(yè)和產(chǎn)品的民族情結(jié)，會引致一些特殊的風(fēng)險，如征收風(fēng)險、外匯管制、限制外資進入某些領(lǐng)域的風(fēng)險、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂風(fēng)險、民族意識排擠風(fēng)險等。

4）戰(zhàn)略風(fēng)險。公司在選擇并購目標(biāo)時要符合公司長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能僅僅關(guān)注短期的財務(wù)利益而爭相并購利潤高的行業(yè)，同時，并購時機和并購路線的選擇在很大程度上影響著并購成本、并購風(fēng)險以及并購的效果。

5）跨國并購中的利率和匯率風(fēng)險。通常跨國并購涉及兩種或以上的貨幣，國際利率和匯率變動影響著跨國并購的成本。首先，國際利率變動會引起目標(biāo)公司的價值變動，從而影響并購成本；其次，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)所在國的貨幣相對于并購方所在國的貨幣升值時，可能需要支付較多的本幣。

6）法律風(fēng)險。東道國的相關(guān)法律政策對并購風(fēng)險的形成、并購能否取得成功將會產(chǎn)生重要影響，我國企業(yè)在進行海外并購時，需要特別關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在國有關(guān)反壟斷、公司并購等方面的法律規(guī)定。

7）并購整合風(fēng)險。并購以后需要進行財務(wù)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等多方面的整合，只有進行了有效的整合，才能產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、市場份額協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)驗共享互補效應(yīng)等效果。跨國并購因為中西文化和管理風(fēng)格的巨大差異，增加了并購后文化、管理等方面的整合難度，進而增加了公司并購后的整合風(fēng)險。

8）對海外公司監(jiān)管不利的風(fēng)險。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)由于處于不同的國家，會面臨著不同的市場環(huán)境和政府監(jiān)管政策，這些都增加了海外分公司經(jīng)營安全和現(xiàn)金結(jié)算體制方面的風(fēng)險。

4.我國公司海外并購的風(fēng)險控制措施

我國企業(yè)在進行海外并購時，面臨的風(fēng)險可以分為宏觀風(fēng)險和微觀風(fēng)險兩個層次，因此企業(yè)應(yīng)該從宏觀和微觀兩個層面設(shè)計風(fēng)險控制體系以有效應(yīng)對海外并購的風(fēng)險，提高海外并購的成功率。

4.1 宏觀方面的風(fēng)險控制體系

1）建立國家層面的政策支持體系。主要從國家風(fēng)險防范、簡化投資審批程序、提供信息服務(wù)和技術(shù)支持、簽訂政府雙邊協(xié)定等方面著手，具體指政治風(fēng)險評估、建立信息服務(wù)和技術(shù)支持平臺、商簽雙邊或多邊政府協(xié)定等措施。

2）構(gòu)建針對跨國并購的法律法規(guī)體系。一方面，在國內(nèi)推動建立并逐步完善有關(guān)對外直接投資的法律法規(guī)，另一方面，我國政府應(yīng)該同其他國家簽訂投資保護協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，從而為我國企業(yè)海外并購提供法律支持。

3）建立事后監(jiān)督管理制度。構(gòu)建針對海外并購的宏觀監(jiān)控數(shù)據(jù)指標(biāo)分析體系，規(guī)定并購企業(yè)定期向監(jiān)管機構(gòu)提交有關(guān)經(jīng)營業(yè)績、利潤分配的財務(wù)報告，從而保障跨國并購項目的海外正常經(jīng)營活動，維護國家利益。

4）構(gòu)建國際金融支持平臺。通過國際金融服務(wù)為我國企業(yè)海外并購提供通暢的融資途徑，較低的融資成本。例如，可以國有五大銀行為主導(dǎo)，采取逐步發(fā)展外匯市場、鼓勵有實力的國內(nèi)金融企業(yè)到海外設(shè)立分支機構(gòu)、健全海外并購保險制度等措施。

4.2 微觀方面的風(fēng)險控制體系

1）明確并購目的。我國企業(yè)在進行海外并購時要以公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，避免盲目跟風(fēng)，爭相并購利潤高的企業(yè)。同時，在跨國并購和內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)聯(lián)盟等方式之間進行戰(zhàn)略選擇，以保證企業(yè)正確的發(fā)展方向。

2）制定并購計劃。根據(jù)具體情況提出多種備選并購方案，然后對所有的并購方案進行評估分析，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針和對并購失敗的解決方法。通過制定完善的并購計劃來降低并購失敗的風(fēng)險。

3）加強與政府的溝通。一方面，深入了解東道國的各項政策和法律法規(guī)，研究當(dāng)?shù)氐奈幕私饽繕?biāo)企業(yè)適用的并購國際慣例，另一方面，積極與本國政府進行溝通，爭取本國政府的政策支持，從而為海外并購創(chuàng)造寬松的政治環(huán)境和市場環(huán)境。

4）聘請第三方中介參與并購。為了降低海外并購過程中復(fù)雜多樣的并購風(fēng)險，并購方應(yīng)主動聘請國際知名的投資銀行、咨詢公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機構(gòu)，積極聽取中介機構(gòu)的意見建議，充分利用第三方中介機構(gòu)豐富的跨國并購經(jīng)驗，從而為我國企業(yè)跨國并購提供服務(wù)，降低海外并購的成本和風(fēng)險。

5）利用國際金融手段降低利率和匯率風(fēng)險。一方面，可以充分運用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具降低利率和匯率風(fēng)險，另一方面，運用換股、辛迪加貸款等多種國際支付手段降低跨國并購對企業(yè)正常經(jīng)營活動的影響，通過多樣化的國際金融手段來降低并購風(fēng)險。

6）合同中設(shè)置附加條款。海外并購面臨的信息不對稱的風(fēng)險遠(yuǎn)大于國內(nèi)并購的信息不對稱風(fēng)險，并購方可以通過在合同中添加一些附加條款的方式來降低并購風(fēng)險。具體指陳述與保證條款、合同履行條款、索賠條款等內(nèi)容。

7）重視對目標(biāo)企業(yè)的整合。能否對目標(biāo)企業(yè)進行有效整合是關(guān)系并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在對目標(biāo)企業(yè)進行整合時，要以并購方整體的發(fā)展戰(zhàn)略為根本依據(jù)，在充分了解目標(biāo)企業(yè)文化、管理等方面特征的基礎(chǔ)上，本著、尊重包容的原則，對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等方面進行有效的整合，從而降低整合風(fēng)險。

8）完善資金結(jié)算體制。建立針對海外分公司資金往來的監(jiān)督檢查體系，特別需要關(guān)注應(yīng)收賬款是否及時到賬等日常運營資金流狀況。通過完善的資金監(jiān)督體系降低資金被挪用和占用的發(fā)生概率，保障企業(yè)資金安全。

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的進一步提高，在國家化潮流的推動下，將會有越來越多的公司通過海外并購這一外部發(fā)展模式來進入國際市場。建立針對海外并購的宏觀風(fēng)險控制體系和微觀風(fēng)險控制體系，既可以為我國公司海外并購保駕護航，也可以為我國經(jīng)濟的穩(wěn)定快速發(fā)展提供保障。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：中國油氣公司 海外并購 金融危機

一、金融危機給高負(fù)債率石油企業(yè)造成巨大的資金壓力

金融危機，是指一個國家或幾個國家與地區(qū)的全部或大部分金融指標(biāo)(如：短期利率、貨幣資產(chǎn)、證券、房地產(chǎn)、土地(價格)、商業(yè)破產(chǎn)數(shù)和金融機構(gòu)倒閉數(shù))的急劇、短暫和超周期的惡化。

金融危機不僅通過影響經(jīng)濟增長抑制石油需求，同時也給石油生產(chǎn)造成巨大的資金壓力。國際能源機構(gòu)執(zhí)行副總裁理查德·瓊斯日前表示，在全球金融危機爆發(fā)之前，石油行業(yè)許多上游開采項目就因為融資原因而延遲，金融危機的爆發(fā)更加劇了這一問題，特別是許多規(guī)模較小的石油公司因缺乏流動性而陷入危機。

國際能源機構(gòu)的一些報告也指出，盡管多數(shù)跨國石油公司能夠經(jīng)受住金融風(fēng)暴的沖擊，但在一些杠桿比率較高的國家（如俄羅斯、里海國家），石油投資正在受到影響。俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司日前表示，當(dāng)前的流動性危機可能會影響其債務(wù)再融資的能力以及未來現(xiàn)金流預(yù)期。該公司還表示可能會取消去年與秋明－英國石油公司達(dá)成的股份收購協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，俄天然氣工業(yè)股份公司將出資7億至9億美元購買后者持有的科維克塔天然氣田股份。英國石油公司則宣布暫時擱置其總額約5億美元、在美國特拉華州的液化天然氣設(shè)施建設(shè)計劃，理由是“市場條件短期內(nèi)并不支持這樣一個項目”。秋明－英國石油公司也表示，計劃將明年的資本支出縮減10美元。非洲產(chǎn)油大國尼日利亞也面臨同樣的資金壓力。尼日利亞國家石油公司此前計劃在2008到2012年間投入600億美元用于石油開發(fā)項目，其中一半以上資金需要借貸，而這在目前惜貸氣氛濃厚的金融市場上似乎并不容易。

二、油價暴跌對高度依賴石油的產(chǎn)油國財政產(chǎn)生重要影響

金融危機和由此引發(fā)的油價暴跌，還對中東、非洲和拉美一些完全依賴于“黑色金子”的國家財政產(chǎn)生了重要影響。 盡管油價不斷波動，但與2007年時相比，還是要低出很多。?

科威特財政大臣謝馬利曾表示，不斷下跌的國際油價將對該國明年財政支出和五年發(fā)展規(guī)劃造成不利影響。油價如果繼續(xù)下跌，將迫使科政府不得不考慮削減五年發(fā)展規(guī)劃的支出。委內(nèi)瑞拉的經(jīng)濟高度依賴石油，2009年委內(nèi)瑞拉的財政預(yù)算為每桶73.5美元，每減少1美元，該國的財政收入將減4000萬至5000萬美元。如果維持目前63美元的價格水平，委內(nèi)瑞拉的財政收入將減少4億至5億美元。

拉美第五大石油生產(chǎn)國厄瓜多爾政府的預(yù)算和收入則面臨著更大的落差，該國預(yù)算的制定標(biāo)準(zhǔn)為每桶82美元，而目前每桶原油僅售52美元。由于上述兩國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一，委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾政府只有依靠大幅削減公共開支和投資來應(yīng)對財務(wù)危機。

此外，金融危機造成了國際融資成本驟然上升，委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾通過發(fā)行國際債券填補財政空缺的希望也較為渺茫。國際市場原油價格暴跌將給尼日利亞2009年財政預(yù)算造成相當(dāng)?shù)膲毫Γ瑯O有可能造成尼政府財政危機。原油出口獲得的收入占尼日利亞外匯收入的98%左右，占尼日利亞政府財政收入的90%左右。一旦油價持續(xù)下跌,尼日利亞的政府收入將陷入入不敷出的境地，可能造成尼日利亞政府的財政危機。

三、我國油企應(yīng)積極謹(jǐn)慎地實施海外資產(chǎn)收購戰(zhàn)略

信用擴張、虛擬經(jīng)濟引起的經(jīng)濟泡沫破裂是金融危機的主要原因。次貸危機是導(dǎo)火線.實際次貸債券只有6000億美元，引發(fā)了這么大的金融危機，全是由于跟風(fēng)即人們的心理預(yù)期造成的。“羊群效應(yīng)”它是指市場上存在那些沒有形成自己的預(yù)期或沒有獲得一手信息的投資者，他們將根據(jù)其他投資者的行為來改變自己的行為。理論上羊群效應(yīng)會加劇市場波動，并成為領(lǐng)頭羊行為能否成功的關(guān)鍵。“羊群效應(yīng)”的背后，其實就有很多機會。

包括中國在內(nèi)的一些大型油企已在擇機購買油氣資產(chǎn)。早在2008年下半年，俄羅斯四大石油巨頭俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司、俄羅斯石油公司、盧克石油公司和TNK-BP控股公司，已向政府請求貸款，以償還外債并趁機購買海外新資產(chǎn)。俄羅斯著名商業(yè)日報《生意人報》去年10月報道，俄羅斯政府已允諾向4大油氣公司提供90億美元的貸款。

當(dāng)前的國際金融危機，也給中國石油集團加強海外資產(chǎn)收購帶來機遇。金融危機給依靠銀行貸款保證現(xiàn)金流的一些公司帶來困難，而中國石油的資產(chǎn)質(zhì)量與之相比有很大優(yōu)勢。針對國際金融危機影響實體經(jīng)濟，并帶動石油石化產(chǎn)品需求下滑的不利情況，中國油氣將進一步調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和開拓市場。從融資方面來看，目前資產(chǎn)負(fù)債率不足30%，低于很多國際石油公司，融資方面不會有任何問題。

篇3

理性專業(yè)是拐杖

我國在向海外并購2.0時代邁進的路上更應(yīng)該理性和專業(yè)。如果看近期萬豪競價喜達(dá)屋的案例，就不難發(fā)現(xiàn)海外標(biāo)的由于中國投行突然加入及爭搶，使得企業(yè)原股東在最終交易時多拿到了10%的錢款。2015年年底，萬豪給予喜達(dá)屋122億美元報價，安邦2016年年初介入交易，要爭奪喜達(dá)屋資產(chǎn)，出了129億美元，一直到2016年3月31日的時候，安邦出了140億美元。最終結(jié)果是安邦因為國內(nèi)的原因撤出交易，結(jié)束了競標(biāo)，但標(biāo)的價格被拉高了許多。

對此，紅杉資本中國基金合伙人王岑表示，完成大手筆海外并購的以國字頭企業(yè)居多，他們有錢有資源，且出手迅速。但對中國的本土并購或者跨境并購細(xì)分市場，如果了解不夠深刻，且其產(chǎn)業(yè)人脈不夠深刻，那么并購之后它的增長來自于哪里、怎么長？如果這點解決不了，跨境并購是有很多風(fēng)險的。

2008年全球金融危機后，海外資產(chǎn)價格大幅貶值，這給我國企業(yè)大量海外并購提供了機遇。然而，由于對投資所在地政策、法律、文化缺乏了解，自身在環(huán)保、風(fēng)險管控等領(lǐng)域不夠成熟，可以說中國企業(yè)的“海外之旅”充滿坎坷。

但是由于專業(yè)而獲得成功的案例也不在少數(shù)。

硅谷天堂資產(chǎn)管理股份有限公司董事、總經(jīng)理馮新向《經(jīng)濟》記者舉了一個例子。“2012年我們和國內(nèi)一家知名的實業(yè)機構(gòu)聯(lián)合起來在歐洲奧地利并購了一家柴油發(fā)動機公司，通過并購把國內(nèi)的柴油發(fā)動機技術(shù)一下子提升了十年。”這家海外公司還有點涉及軍事領(lǐng)域，他們一直給土耳其生產(chǎn)坦克的發(fā)動機。當(dāng)時硅谷天堂大概以3000萬歐元的價格賣給上市公司，交割的價格是4.6億元人民幣。

“我們團隊很努力，做了很多功課。我們當(dāng)時在天津建立了一個有限合伙公司，在武漢又注冊了一家全資公司，通過武漢這家公司我們把奧地利的公司百分百的股權(quán)拿到手里，這樣上市公司交割的時候避開了一些監(jiān)管和審核，我們用武漢的公司把項目公司的股權(quán)百分百賣給上市公司，利潤則體現(xiàn)在了天津的有限合伙公司里面，使得資金得到了快速回籠。”馮新說，“當(dāng)時還有印度的塔塔集團與我們競爭，但由于我方更快回籠了款項，而贏得了并購的主動權(quán)。”

馮新還稱，因為被收購的這家海外公司成立了上百年的時間，資產(chǎn)十分優(yōu)質(zhì)，所以硅谷天堂在定向增發(fā)階段還參與了50萬股的定增，這些股份后來翻了幾倍市值。“因為與我們的成功合作，國內(nèi)的聯(lián)合并購方變成了該公司的第一大股東，還成功避開了借殼重組的審批，因此在資本市場上這個案例受到了比較高的評價。”

鵬欣集團首席投資官洪濤則在2015年收購了澳大利亞一家面積相當(dāng)于浙江省的高端肉牛牧場，但中間因為政府介入遇到了波折。

他向《經(jīng)濟》記者表示，“我們在新西蘭和澳洲碰到的這些問題表明，民營企業(yè)走出去之前要有足夠的認(rèn)識和充分的準(zhǔn)備，還要有專業(yè)的第三方公司的幫助。現(xiàn)在像澳洲的資產(chǎn)、地產(chǎn)、牧場，以及新西蘭的酒店和牧場等收購項目，國家政策層面的影響越來越大。”

“這就要更專業(yè)才能順利地完成海外并購，目前在海外并購時許多上市公司和并購基金公司合作，這是因為雙方都有價值”，洪濤解釋稱，上市公司在做海外并購時，流程、審批要花很長的時間，這時需要基金公司幫企業(yè)沖在前面先把項目收下來，因為進行海外并購時，很多企業(yè)會親身體會到什么叫做“夜長夢多”，時間戰(zhàn)線拉得長了，期間的變數(shù)會很大程度上影響并購結(jié)果。“從PE角度來說，這些都很簡單，而且往往PE都很愿意和上市公司合作，原因是有上市公司有實體兜著底，將來退出也會有保障。”

專業(yè)投資機構(gòu)不僅為上市公司提供資金，還提供海外并購的經(jīng)驗和技術(shù)支持，與上市公司展開合作一并走出去。與此同時，專業(yè)投資機構(gòu)也會獨立操盤主導(dǎo)大宗海外并購交易。普華永道預(yù)計，未來我國專業(yè)投資機構(gòu)的交易數(shù)量將持續(xù)增長，目標(biāo)將集中收購擁有中國視角戰(zhàn)略規(guī)劃的海外企業(yè)。此外，更多中國企業(yè)也將以全球化布局為目的進行海外投資并購。

或產(chǎn)生更多行業(yè)巨頭

進行海外并購有很多好處，例如境外資產(chǎn)普遍比境內(nèi)資產(chǎn)估值低，對我國企業(yè)而言，在這種大環(huán)境下很多時候收購境外公司都是物超所值的。

此外，我國企業(yè)在收購境外公司后對其在北美、歐洲等地拓展市場也將會有很大的幫助，如果收購的是科技類企業(yè)，那還可以將其技術(shù)反過來導(dǎo)入我國市場，這樣可以在較短的時間內(nèi)在境內(nèi)市場上占據(jù)有利地形。這些無疑都是海外并購在境內(nèi)持續(xù)火熱的主要因素。

“未來中國將通過海外并購產(chǎn)生很多新興巨頭。”投中信息CEO陳頡向《經(jīng)濟》記者表示，美國在上世紀(jì)80年代末的時候，經(jīng)歷了一輪非常彪悍的并購潮，今天大家看到的頂級金融機構(gòu)或個人，如KKR集團、默多克等，都是在上世紀(jì)80年代美國并購潮當(dāng)中脫穎而出的。未來，我國也將會發(fā)生越來越多的超大型海外并購，而新興巨頭也將會產(chǎn)生于這些并購當(dāng)中。

“如果說今天中國的并購市場是一場風(fēng)暴，那我認(rèn)為海外并購是風(fēng)暴的，且比國內(nèi)并購更加兇猛。”陳頡說。

“2016年中國公司的跨境并購案數(shù)字占到了2016第一季度全球已宣布跨國并購案的50%。這顯示我國有非常高的溢價資本市場，也有很寬裕的資金，所以我國的企業(yè)及個人去海外的時候，往往會發(fā)現(xiàn)海外的企業(yè)性價比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過境內(nèi)企業(yè)。人民幣經(jīng)歷了從2008年到目前的升值之后，造成了海外并購的爆發(fā)。在整個海外并購的進程中我國企業(yè)可能會遇到一些挫折，但我國整體海外并購的步伐不會停止。”陳頡稱。

陳頡還向記者介紹稱，如果看一下資金配置，我國的資本在海外配資平均只有約2.5%，而美國、德國，他們平均配資在10%左右，如此看來，我國潛在海外配資增長空間是很大的。

“我們看海外并購的時候，發(fā)現(xiàn)其實日本的經(jīng)歷也可以為我國所借鑒。首先兩國都是亞洲國家，日本也曾經(jīng)歷過海外并購大時代，以上世紀(jì)80年代作為頂峰，特別是在1985年之后，日元大幅度飆升，造成了日元在全球的購買力大幅度增加。很多人當(dāng)時都認(rèn)為日本要買下美國，甚至買下全世界。因為日本在其經(jīng)濟巔峰的時候，東京日本天皇住所的地價甚至要比美國加州的地價都要高。”陳頡稱。

海外并購行為單從資產(chǎn)保值方面講，就給日本做了不小貢獻。“我們可以算一筆賬，假設(shè)日本在上世紀(jì)90年代沒有拋售資產(chǎn)而是放到今天，僅僅是不動產(chǎn)價格對比，美國上世紀(jì)90年代房地產(chǎn)到2015年已經(jīng)漲了若干倍，但東京今天的不動產(chǎn)價格比上世紀(jì)80年代末的價格則低很多。由此看來，日本當(dāng)年的海外并購是能夠起到資產(chǎn)保值作用的。”陳頡認(rèn)為。

也有行業(yè)人士表示，海外并購可以使用我國偏高的外匯儲備，減少國際貿(mào)易順差，促進國際收支平衡。同時可以鼓勵有實力的企業(yè)做大做強，增強世界影響力，不僅有利于世界經(jīng)濟早日擺脫衰退，對于全球經(jīng)濟和金融安全也將起到穩(wěn)定器的作用。此外，海外并購也可以幫助繞過各國的反傾銷關(guān)稅政策，增加國內(nèi)產(chǎn)品在國際市場上的銷售。

可以說，我國企業(yè)海外并購的持續(xù)活躍是必然的。通過海外并購可以完成轉(zhuǎn)型升級，不僅能提高競爭力，還能擴大市場銷售渠道，帶動企業(yè)持續(xù)向好發(fā)展。

國家也看到了國內(nèi)企業(yè)進行海外并購后的變化，在政策層面上同樣也給出了若干利好。國家發(fā)改委近日公布的對《境外投資項目核準(zhǔn)和備案管理辦法》進行修訂的征求意見稿便是其一，未來我國企業(yè)境外投資的審核流程有望得到進一步簡化。

篇4

中國平安保險集團董事長馬明哲宣布18.1億歐元入主比利時富通集團，成為后者單一第一大股東。這是中國保險業(yè)首個海外成功收購案例。馬明哲稱此并購為“具有中國保險行業(yè)里程碑式的重大意義”。

與此同時，中國人壽董事長楊超近日也表示，計劃收購歐洲或北美一家大型保險公司的戰(zhàn)略性股權(quán)。包括此前的工行、中信證券，今年以來中國金融巨頭接連成為國際金融界收購案的主角。這其中，固然有長期的戰(zhàn)略考慮，但在時機上或者也得益于次貸危機，使得歐美金融機構(gòu)變得相對廉價，為中國金融業(yè)海外并購提供了一個買入時機。

平安200億入主富通

手握數(shù)千億可用資金的中國平安終于出手海外并購。

11月29日，平安和富通集團同時確認(rèn)，中國平安人壽從二級市場直接購買富通集團約4.18%的股權(quán)，總代價18.1億歐元，折合人民幣逾200億人民幣，成為富通集團單一第一大股東。這是中國保險業(yè)第一次通過海外收購，更是首度通過二級市場進行海外收購的案例。在此消息刺激下，中國平安A股和H股勁升。

中國平安高層人士稱，本次交易是中國保險公司首次投資全球性金融機構(gòu)，也是中國金融企業(yè)至今為止對國際金融企業(yè)的規(guī)模第二大的投資，僅次于國家開發(fā)銀行對英國巴克萊銀行22億歐元的投資規(guī)模。

在成為富通集團單一第一大股東次日，中國平安與富通集團簽訂諒解備忘錄。根據(jù)該諒解備忘錄，平安有權(quán)向富通集團董事會提名一名非執(zhí)行董事。富通集團董事會同時決定邀請平安集團總經(jīng)理（COO）張子欣加入其董事會，并將根據(jù)慣例通過比利時監(jiān)管部門無異議審批的前提下在2008年4月的股東大會上申請股東批準(zhǔn)。

“對于中國平安而言，收購富通股權(quán)，將令其進一步優(yōu)化資產(chǎn)全球配置和提高投資收益。同時，這次投資還為中國平安將來開拓海外業(yè)務(wù)、發(fā)掘新的收入增長點提供寶貴的經(jīng)驗，可謂一舉多得。”財經(jīng)人士曹中銘認(rèn)為。

事實上，富通集團是一家以經(jīng)營銀行及保險業(yè)務(wù)為主的歐洲最大的國際金融服務(wù)提供商之一。截至2007年10月31日，富通集團的市值達(dá)到486億歐元，是歐洲前15大金融機構(gòu)之一。該集團通過自有渠道以及其它中介機構(gòu)和分銷合作伙伴為其個人、公司和機構(gòu)客戶提供一系列完善的產(chǎn)品和服務(wù)。

馬明哲也表示：“它將幫助平安提高競爭優(yōu)勢，獲得更快的可持續(xù)發(fā)展速度，并推動保險資金運用的創(chuàng)新。由于中國平安和富通集團的業(yè)務(wù)模式匹配，中國平安可以學(xué)習(xí)富通集團在交叉銷售、風(fēng)險管理以及產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新等方面的經(jīng)驗，令此次交易取得極具價值的協(xié)同效應(yīng)。”

馬明哲提到的“交叉銷售”，目前恰是中國平安在努力打造綜合性金融集團過程中的具體操作戰(zhàn)略之一。這一特點正是富通集團的強項。富通交叉銷售的結(jié)果是，其三分之一甚至更多的銀行客戶也是保險客戶。在海外市場，富通已經(jīng)成了銀行保險的代名詞。

保險業(yè)大舉海外并購

“中國公司正對收購海外企業(yè)的股份表現(xiàn)出日益濃厚的興趣，這樣做可以避免直接收購海外企業(yè)所面臨的政治和戰(zhàn)略阻力。”曹中銘表示。

包括此前的中國工商銀行，今年以來中國金融巨頭接連成為國際金融界股份收購案的主角。而中國平安也終于出手。中國平安集團投資者關(guān)系負(fù)責(zé)人金紹梁稱，7月份保監(jiān)會出臺的《保險資金境外投資管理暫行辦法》對保險資金境外投資要求相對寬松。政府也力推保險資金出境投資，因為海外公司目前估值比國內(nèi)的低，走出去有利于降低風(fēng)險。從人民幣升值因素考慮，投資歐元市場的公司還有非常大的獲利空間。此人士還透露，在目前環(huán)境下，平安還會繼續(xù)在海外尋找好的投資機會。

“中國人壽也有意作為金融投資者，買進海外公司的少數(shù)股權(quán)。”在獲批QDII資格，投資境外資產(chǎn)的同時，打起境外金融業(yè)主意的，還有中國人壽。中國人壽董事長楊超近日也表示，計劃收購歐洲或北美一家大型保險公司的戰(zhàn)略性股權(quán)，目前正在與幾個對象進行談判。他表示，一切雖然還沒有得到批準(zhǔn)，但政府仍然支持大型國有保險公司投資海外資產(chǎn)。

中國不斷擴大的富人和中產(chǎn)階層越來越需要讓資金在實現(xiàn)保值的同時獲得高于銀行存款利息的收益渠道，中國平安對富通集團的交易正是針對這一趨勢有的放矢。隨著頂級保險公司將目光投向傳統(tǒng)保險產(chǎn)品以外的領(lǐng)域，中國的保險業(yè)正在經(jīng)歷重新洗牌。

外界認(rèn)為，最有可能吸引中國保險公司注意力的企業(yè)，是英國第二大壽險公司――保誠保險，該公司已經(jīng)在中國乃至亞洲其他地方建立了強大市場地位。正在亞洲發(fā)展業(yè)務(wù)的英國保險公司英杰華（Aviva），也可以為中國投資者提供通向英國、歐洲大陸和美國的橋梁。外界認(rèn)為，其他潛在目標(biāo)，還包括法國保險集團安盛（Axa）和荷蘭國際集團（ING）。而許多國際保險公司都對中國人壽的戰(zhàn)略入股感興趣，因為這樣可以建立長期的合作關(guān)系，讓它們獲得進入繁榮的中國市場的通道。

業(yè)內(nèi)人士據(jù)此分析，保險業(yè)海外擴張大幕將由此拉開。從內(nèi)因上說，壽險公司目前資金比較充裕，走出去的愿望強烈。從海外環(huán)境來講，受美國次級債危機影響，歐美市場不少公司受傷很嚴(yán)重。一些知名公司的資金目前其實還很緊張，股價也下跌了很多。這些公司表現(xiàn)出了很強烈的增資需求，很歡迎中國資金的注入。這也是近期國內(nèi)金融機構(gòu)頻頻得手海外收購的原因。

“保險資金的海外擴張應(yīng)該還會繼續(xù)行動。”業(yè)內(nèi)人士表示。

借力次貸危機

市場分析人士評論說，中國平安此舉可以看作次貸危機中的一種戰(zhàn)略性抄底。

“次貸危機使得歐美金融機構(gòu)變得相對廉價，為中國金融業(yè)海外并購提供了一個買入時機。”馬明哲也認(rèn)為。

富通集團，同很多歐美金融機構(gòu)一樣，受美國次貸危機影響，其股價自今年4月于30歐元左右的高點階梯下行，其間即使與蘇格蘭皇家銀行等組團吃下荷蘭銀行，也未能挽回下降趨勢。

平安內(nèi)部人士稱，關(guān)于次貸危機的問題，其在交易過程中基于公開信息已進行了充分的考慮和評估，富通目前的市場價格也已經(jīng)把其在次貸危機方面可能受到的負(fù)面影響考慮了進去。據(jù)泛歐交易所資料，目前富通的股價所對應(yīng)的P/B僅1.16倍，P/E僅6.4倍，從今年4月的高點至今下降了近40%。

篇5

在整體經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下，諸多食品企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績下滑，這其中就包括山東一家股權(quán)較為集中的豬肉食品加工企業(yè)――得利斯。自2013年以來，得利斯凈利潤就持續(xù)負(fù)增長，今年前三季度歸母后凈利潤僅為2940.59萬元，比去年同期下降24.32%。

在凈利潤出現(xiàn)下滑情況下，僅以豬肉屠宰、加工為主業(yè)的得利斯寄望于重組來改善業(yè)績，在9月便公告稱，將收購一家名為Yolarno的澳大利亞牛肉食品加工企業(yè)，以此豐富其產(chǎn)品種類，改善財務(wù)狀況。然而，在并購重組的緊要關(guān)頭，得利斯于12月25日公告稱，因涉嫌信息披露違規(guī)，存在被暫停上市風(fēng)險。

得利斯近年來為何出現(xiàn)業(yè)績下滑？因哪些信息未合規(guī)披露而被證監(jiān)會立案調(diào)查，是否與收購Yolarno有關(guān)？12月28日，記者就相關(guān)問題向得利斯發(fā)去采訪提綱，得利斯董秘王松于12月30日回復(fù)記者稱，因得利斯正處于重組期，較為敏感，近期不太方便接收采訪。而監(jiān)管部門還未派駐相關(guān)人員前來得利斯核實，他們也不知因哪些信息違規(guī)披露而遭調(diào)查。

盈利水平持續(xù)三年惡化

得利斯全名為山東得利斯食品股份有限公司，位于山東省諸城市，創(chuàng)立于1986年，于2010年1月登陸深交所，現(xiàn)以生豬屠宰、冷卻肉、低溫肉制品、調(diào)理食品加工作為主營業(yè)務(wù)，曾被評為中國肉類十強企業(yè)。

據(jù)公開資料顯示，得利斯前任董事長鄭和平長期以來持有得利斯大部分股份。得利斯當(dāng)前最大股東諸城同路人投資有限公司、第二大股東龐海控股有限公司均為鄭和平持股控制。鄭和平現(xiàn)分別持有以上兩家公司90.28%與100%的股權(quán)，通過這兩家公司間接控制得利斯72.65%的股份。

鄭和平之女鄭思敏也在得利斯董事會中任職。2013年12月，鄭思敏擔(dān)任得利斯董事會秘書。2015年3月8日，鄭和平辭去董事長一職，其女鄭思敏“女承父業(yè)”，成為得利斯新任董事長。而鄭和平盡管辭去董事長，仍在得利斯擔(dān)任董事。

得利斯一方面股權(quán)過多集中于鄭和平手中，另一方面自2014年以來營業(yè)收入持續(xù)下降，2015年前三季度其營業(yè)收入為12.4億元，比去年同期下降1.96%。

早在營業(yè)收入表現(xiàn)出下降態(tài)勢前的2013年，得利斯的凈利潤便開始顯露下滑態(tài)勢。今年前三季度，其歸母后公司凈利潤僅為2940.59萬元，比去年同期下降24.32%。早在2007年上市前，得利斯的歸母后公司凈利潤已達(dá)到7245.53萬元，也就是說上市多年后其凈利潤反而不足上市前的40%。

對于業(yè)績?yōu)楹纬霈F(xiàn)下滑，得利斯曾在公告中坦承：“近年來公司銷售業(yè)績下滑明顯，致使公司盈利水平持續(xù)惡化。2014年以來，由于整體經(jīng)濟形勢低迷影響和公司營銷體系建設(shè)、市場開拓不足，主營業(yè)收入有所下滑。”

值得一提的是，盡管業(yè)績下滑，得利斯的債務(wù)規(guī)模一直維持在相對較低水平。而其資產(chǎn)負(fù)債率自上市來也均維持在20%以內(nèi)，今年前三季度其資產(chǎn)負(fù)債率僅為17.98%。

寄望海外并購改善業(yè)績

盈利水平持續(xù)惡化情況下，得利斯已決定不再固守豬肉產(chǎn)品這一條主線。得利斯曾公告坦言：“從2014年到2015年初，生豬價格持續(xù)下跌，公司的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)受了極大的考驗，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利水平逐年下降，亟需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。”

作為大型豬肉食品加工企業(yè)，得利斯將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略聚焦于收購海外牛肉食品加工企業(yè)上。

得利斯看上的是一家名為YolarnoPtyLtd（以下簡稱“Yolarno”）的澳大利亞牛肉屠宰、加工、銷售公司。2015年9月14日，得利斯就此次并購重組停牌，10月25日，得利斯與Yolarno及其股東簽署《股份出售和認(rèn)購協(xié)議》，并與Yolarno及相關(guān)方共同簽署了《托管協(xié)議》。

得利斯在公告中披露標(biāo)的公司2015年銷售收入為4.72億澳元，得利斯將以1.4億澳元（約6.3億元人民幣）收購Yolarno的45%股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅瑢⒊蔀閅olarno第一大股東。

此次收購能為得利斯帶來什么？得利斯曾在公告中表示：“本次交易完成后，將豐富公司的產(chǎn)品種類和盈利增長點，公司將從單一豬肉加工為主的食品加工企業(yè)拓展為集牛肉、豬肉并存的綜合肉類平臺公司，提升抵抗行業(yè)周期性波動風(fēng)險的能力，有利于公司改善財務(wù)狀況。”

對于得利斯，這樣一筆巨額收購?fù)瑯哟嬖陲L(fēng)險。其在公告中披露：“標(biāo)的公司流動比率較低，資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資金壓力較大，具有一定的償債風(fēng)險。并且此次交易采用現(xiàn)金方式，資金來源主要為銀行貸款，公司支付收購款項時將產(chǎn)生較大金額債務(wù)，屆時將提高公司資產(chǎn)負(fù)債率，增加財務(wù)風(fēng)險。”也就是說，得利斯較低的債務(wù)負(fù)擔(dān)狀況將在此次收購達(dá)成后被打破。

篇6

一、旅游企業(yè)國際化

旅游業(yè)是一個綜合性產(chǎn)業(yè)，是以為旅游者提供服務(wù)為核心，涉及食、住、行、游、購、娛等多個行業(yè)，并專門為旅游者提供導(dǎo)游、咨詢、交通、住宿等服務(wù)的經(jīng)營性組織，包括旅行社、以飯店為代表的住宿業(yè)、餐飲業(yè)、交通運輸業(yè)、游覽娛樂業(yè)、旅游用品和紀(jì)念品銷售行業(yè)等企業(yè)。旅游企業(yè)的國際化是以旅游活動的國際化為前提的。旅游企業(yè)的國際化包括兩種形式：一是內(nèi)引型旅游企業(yè)國際化，即作為國際旅游目的地，外國旅游企業(yè)通過合資、獨資等直接投資形式進入本國旅游市場，為投資國的旅游者提供到東道國的各項旅游服務(wù)。當(dāng)然也可以向東道國的國內(nèi)旅游者提供各項旅游服務(wù)。二是外推型旅游企業(yè)國際化，即作為旅游客源地，本國的旅游企業(yè)向旅游者出游選擇的目的地直接投資，為本國居民跨國界的旅游服務(wù)。外推型旅游企業(yè)國際化是一種旅游企業(yè)國際化的高級形式。

二、旅游企業(yè)國際化的發(fā)展的一般模式

1.客源依托型成長模式。它是指旅游企業(yè)利用本國較大規(guī)模的出境客源，跟隨他們的空間移動軌跡做產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，進而在多個地點獲取旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈上更多的收益點。這一成長模式的前提條件是旅游企業(yè)所屬國家必然為人口基數(shù)相對較大，經(jīng)濟發(fā)展水平較高而且還具備一定規(guī)模的出境旅游人口的國家，也就是大部分的旅游經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家。

2.資源獲取型成長模式。此種模式是指那些國土資源狹隘或者客源規(guī)模有限，或者本國爭奪客源市場競爭過于激烈的旅游企業(yè)利用自己的資本優(yōu)勢，通過直接設(shè)立、購買、并購等方式在國際旅游產(chǎn)業(yè)鏈條上來獲取利潤增長點來實現(xiàn)企業(yè)成長。一般適用于旅游企業(yè)所在的國家客源規(guī)模有限，旅游企業(yè)經(jīng)過國內(nèi)市場的發(fā)育擁有雄厚的資金基礎(chǔ)作為后盾。

3.競爭力外溢型成長模式。這一模式主要是指那些在多元化成長過程中利用其積累下來的豐富的經(jīng)營、寬闊的營銷網(wǎng)絡(luò)、公司的品牌的無形資產(chǎn)以及人力資源等方面所具有的競爭優(yōu)勢的外溢而快速進入國際化范疇的旅游企業(yè)。

三、我國旅游企業(yè)國際化的具體路徑

縱觀旅游企業(yè)國際化的發(fā)展的一般模式，結(jié)合我國旅游業(yè)現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為不同旅游部門其國際化的路徑選擇應(yīng)有所不同。

1.旅行社國際化的具體路徑

(1)集團化道路。旅游企業(yè)的集團化戰(zhàn)略總是被置于國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和前提地位的。集團化經(jīng)營關(guān)系到整個旅行社行業(yè)乃至旅游產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,這已成為各方共識。實踐中很多地方政府或部門往往憑借行政主導(dǎo)力量，通過資產(chǎn)無償劃撥或出臺相關(guān)政策,將原隸屬于旅游局、文物局、園林局、外事部門等的旅行社、景點、博物館等分離出來組建旅游集團公司。這些旅游集團或以龍頭旅行社為核心、綜合了旅行社業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè),實際上是通過縱向一體化來實現(xiàn)集團化經(jīng)營。筆者認(rèn)為綜合我國旅行社行業(yè)發(fā)展的歷史、水平等因素看,橫向一體化更優(yōu)于縱向一體化的選擇。(2)樹立自己的品牌。品牌的基本職能是把本企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)同其他企業(yè)區(qū)分開來，服務(wù)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)在這一點上是相同的。對于有形產(chǎn)品而言，產(chǎn)品品牌是最主要的，而對于無形的服務(wù)來說，公司品牌則是首要的。因為旅行社提供的服務(wù)具有服務(wù)產(chǎn)品的無形性特征，而且是這一特征使得服務(wù)產(chǎn)品的品牌化極為困難，因而，我國旅行社行業(yè)必須提高服務(wù)水平，樹立旅行社的品牌。

2.以飯店為代表的住宿業(yè)國際化的具體路徑。中國飯店業(yè)走向世界有以下路徑可循：

(1)隨海外旅游而布點。就是可以先在旅游旺線上擇地布點，與旅行社合作落實基本客源，這是走向海外的簡便方式。在中國的飯店集團中，目前首旅集團與法國雅高集團在歐洲合營兩家飯店，以出境旅游的中國人為主要服務(wù)對象，收費相對較低。(2)隨戰(zhàn)略合作而布點。就是可以和其他企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，在其他企業(yè)的海外項目中參股合辦飯店，形成雙贏局面。(3)隨海外上市而布點。海外上市的三部曲很簡單，一是設(shè)立海外公司;二是把國內(nèi)公司轉(zhuǎn)變成海外公司的子公司；三是物色合適的殼資源。(4)隨跨國并購而走向世界。并購是資產(chǎn)重組最常用的方法，具體表現(xiàn)為兼并和收購。兼并是以購買方式取得被兼并企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使之失去法人地位；收購則保持被收購企業(yè)的法人資格。企業(yè)并購方通過購并方式實現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目的是為了取得經(jīng)濟增長。

3.餐飲企業(yè)國際化的具體路徑。中國餐飲業(yè)國際化基本路徑是連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營作為一種較新的經(jīng)營方式，被跨國連鎖快餐集團引入中國并在實踐中取得了巨大的成功。國外餐飲連鎖店的發(fā)展和對我國餐飲市場良好前景的肯定，對我國餐飲行業(yè)起到了重要的啟示和示范作用。

我們在強調(diào)我國旅游企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的企業(yè)主導(dǎo)作用的同時,還應(yīng)重視政府的戰(zhàn)略扶持作用。政府應(yīng)該通過相應(yīng)的政策鼓勵旅游企業(yè)的國際化經(jīng)營,如:建立健全國際國內(nèi)市場開放戰(zhàn)略管理體制;加強管理模式創(chuàng)新;國家應(yīng)積極鼓勵更多的旅游企業(yè)與大型企業(yè)集團和高科技企業(yè)合作。當(dāng)然,在這一過程中旅游企業(yè)必須充分加強管理水平和把握市場的發(fā)展的機會,充分利用自己的特點選擇適合自己的發(fā)展路徑,只有這樣,我國旅游企業(yè)才能實現(xiàn)國際化的成長,進而提高我國旅游經(jīng)濟在世界競爭格局中的地位。

參考文獻:

篇7

盡管這樣的規(guī)模僅相當(dāng)于跨國巨頭的一筆買賣，但是“中國軍團”出手所帶來的震撼卻非常之大。聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM公司的個人電腦業(yè)務(wù)、TCL公司購入湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、上汽集團和英國著名的羅孚汽車公司的“歡喜姻緣”……這些國外的“金字招牌”被中國企業(yè)攬入囊中，無一不在當(dāng)?shù)匾鹆宿Z動。

市場調(diào)查機構(gòu)Dealogic發(fā)表的報告稱，2004年亞太市場的企業(yè)并購規(guī)模比上一年增長了50%，中韓日澳等國的企業(yè)成為主力軍；其中，中國企業(yè)的并購規(guī)模占15%。報告指出，盡管中國企業(yè)的并購規(guī)模目前尚不能與日韓企業(yè)相比，但由于政府鼓勵企業(yè)向海外投資，因此發(fā)展勢頭將最為迅猛，今后向海外投資并購的范圍還會繼續(xù)擴大。Dealogic認(rèn)為：2005年亞太市場的并購仍將保持旺勢，預(yù)計規(guī)模將比2004年增長10%―15%，來自中國的企業(yè)很可能將在這一市場上成為主流。

在瞬息萬變的全球經(jīng)濟一體化環(huán)境中，不出海發(fā)展遲早會面臨生存危機。但是，在遠(yuǎn)眺外邊世界風(fēng)景的同時，雄心勃勃的中國企業(yè)更要小心海面下的種種暗礁。

暗礁一：政策風(fēng)險不容忽視

前段時間，聯(lián)想集團與IBM雖然在交易上“你情我愿”，但由于美國政府對可能導(dǎo)致安全問題的擔(dān)心，險些“棒打鴛鴦”。盡管聯(lián)想高層曾表示，聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)是發(fā)展的最佳選擇，聯(lián)想“志在必得”，但也著實令人捏了一把冷汗。無獨有偶，上汽集團與英國羅孚公司計劃好的聯(lián)姻也遭遇到了阻力。一方面，羅孚公司可能裁員，希望在英國5月大選前完成交易，故要求中國方面盡快做出決定；與此同時，中國政府相關(guān)主管部門卻遲遲沒有為這起交易開啟綠燈。

由此可見，如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本“簡單”的并購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素，隨時有可能招致大麻煩。另外，國內(nèi)外的法律障礙也應(yīng)該引起中國企業(yè)充分的重視。

暗礁二：殼資源價值降低

專家介紹說，目前中國企業(yè)海外并購主要有買殼上市、協(xié)議收購等幾種方式。企業(yè)海外并購不僅要講究技巧，更要注意規(guī)避風(fēng)險。有的企業(yè)就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務(wù)。另外，中國企業(yè)并購的目標(biāo)目前大都是對方因戰(zhàn)略調(diào)整而剝離的資產(chǎn)，基本屬于人棄我取的“雞肋”，要想將其“變廢為寶”很難。

為了將企業(yè)并購風(fēng)險降到最低，首先要在企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)搜尋上下足功夫，應(yīng)明察市場變化，審視自身資源及弱點；其次，在并購交易的定價與談判上，最好要讓專業(yè)機構(gòu)展開客觀的調(diào)查，做到信息準(zhǔn)確而充分，且應(yīng)對篩選后的并購目標(biāo)進行比較；此外，還應(yīng)衡量內(nèi)部融資及外部融資方式的利弊，再制定出合適的融資方案來。

暗礁三：整合成本高企

目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損；IBM的個人電腦業(yè)務(wù)僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。

羅蘭?貝格管理咨詢公司認(rèn)為，并購整合方面的風(fēng)險不能被忽視，即便這些企業(yè)能安全度過并購磨合期，也未必能實現(xiàn)自己原來的戰(zhàn)略目標(biāo)。有證據(jù)顯示，從長遠(yuǎn)來看，大部分收購并不能讓股東受益。價值評估和溢價過高，往往導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)。

像聯(lián)想、TCL的做法，都對企業(yè)的自身能力及被并購的對象提出很高的要求，是高風(fēng)險、高回報的選擇。在中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，這種戰(zhàn)略是否最好值得商榷。即便是國外的頂級企業(yè)也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不僅需要企業(yè)家的大智慧，更需要激情之外冷靜的思考與籌劃。

暗礁四：文化差異導(dǎo)致沖突

目前，中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分，還必須要對放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素有足夠的心理準(zhǔn)備。在聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后，華爾街最擔(dān)心的也是文化的整合問題。此前，聯(lián)想曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職。據(jù)悉，其中主要的原因就是難以接受聯(lián)想的某些做法，如每天早晨做廣播體操、開大會之前高唱公司歌曲等。企業(yè)文化的整合已成為了中國企業(yè)實施海外并購的必修課，如果不能掌握跨國企業(yè)文化整合的方法和技巧并靈活運用，中國企業(yè)的海外并購只會“無功而返”。

并購是柄雙刃劍，海外并購見效快但是風(fēng)險也高。中國企業(yè)要真正駛向海外,首先要考慮的應(yīng)是風(fēng)險如何防范。在海外市場的深海中，暗礁隨時可能會出現(xiàn)。

另一方面，我國政府積極扶持和鼓勵中國企業(yè)更多地走出國門，向海外進軍。 估計中國企業(yè)的海外并購，在今后將主要圍繞著兩個主旋律展開：一是資源，二是品牌。

“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業(yè)在中國這個區(qū)域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標(biāo)很明確，就是要完成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。步伐太慢就沒有機會了，當(dāng)然步伐也不能太快，太快會摔跤。”TCL集團董事長李東生在談到海外并購時決心很大。

摩根斯坦利公司負(fù)責(zé)并購事務(wù)的執(zhí)行經(jīng)理愛德華表示，中國企業(yè)今后在并購海外公司時，采取的更多方式將是聯(lián)合投資，而不是全面收購，以便于分散責(zé)任和風(fēng)險。總之，不管是一種方式還是多種方式，中國企業(yè)的海外并購活動仍在進行當(dāng)中。

融勤國際中國研究院 黃欽：

海外并購的國際視角

海外并購--結(jié)合國內(nèi)國際優(yōu)勢

中國企業(yè)依賴低成本的競爭優(yōu)勢，進入了海外的市場，"made in China"的標(biāo)簽貼在了各種商品上傳播。然而中國企業(yè)在與跨國公司競爭時，面臨了許許多多的問題，貿(mào)易壁壘、資源饑渴、能源焦慮、技術(shù)缺乏、品牌弱勢，同時也面臨著將"中國制造"轉(zhuǎn)化為"中國創(chuàng)造"的挑戰(zhàn)。而中國公司擁有的是大量的資金與世界上成本最低的生產(chǎn)工廠。于是，很多企業(yè)，特別是電子、汽車零件、電器、紡織和服裝等有競爭力的行業(yè)，選擇了海外并購這條道路，將中國低成本的優(yōu)勢與全球的供貨網(wǎng)絡(luò)、高端的技術(shù)等結(jié)合起來，作為全球化的捷徑。

Bain&Co.公司的保羅.狄寶拉說："中國公司認(rèn)識到全球性的規(guī)模會降低成本，而且研究開發(fā)工作和品牌現(xiàn)在都是全球性的。在已經(jīng)全球化了的行業(yè)里，中國公司別無選擇，只能進軍海外。"

位于杭州的汽車零件生產(chǎn)商萬向集團過去的幾年中收購了10家海外公司。萬向集團總裁魯冠球說："我們把國內(nèi)和國際的優(yōu)勢結(jié)合起來加快發(fā)展。"這句話或許是對海外并購最佳的詮釋。

海外并購--實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級

溫州民企飛雕電器收購了意大利一家有50多年歷史的墻壁開關(guān)企業(yè)--ELIOS。飛雕電器無法進入歐美市場，主要是產(chǎn)品達(dá)不到歐美國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求。收購ELIOS公司后，歐美的訂單就可以在意大利生產(chǎn)，不僅能一步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，還節(jié)省運費和時間。利用海外并購，飛雕電器快速的跨越了國際標(biāo)準(zhǔn)，快速走向國際市場。

這是溫州民企首例進行海外并購的案例，可以給更多的民企以很好的啟示。中國的民企面臨著產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。升級已是國際經(jīng)濟一體化的內(nèi)在要求，如何在原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上嫁接品牌、技術(shù)的附加值，決定了中國制造的命運。利用海外并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，無疑是一種很好的方式。

海外并購-解決生存危機

企業(yè)進行海外并購，是發(fā)展問題，其實更是生存問題。在瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境中，不去發(fā)展就面臨著生存危機。

2004年，已經(jīng)連續(xù)9年占據(jù)中國市場頭把交椅的聯(lián)想，出現(xiàn)了市場份額下滑的趨勢。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2003年，聯(lián)想在國內(nèi)PC市場占有率從30.7%下滑到28%左右。而今年第一季度，聯(lián)想的市場份額更是跌至24%，原因是來自戴爾等跨國集團的沖擊。

從一定程度上來講，聯(lián)想的并購可以說是"不得已而為之"，而海外并購能為聯(lián)想帶來什么？

聯(lián)想得到的并非有形資產(chǎn)，而是蘊含于IBM品牌后巨大的無形資產(chǎn)、全球的營銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢、客戶資源和商譽。而聯(lián)想用12.5億美元去憑借自己的力量去獲得這些，是很難的。這就是聯(lián)想進行海外并購的意義所在。

進行海外并購只是一個開始，中國企業(yè)還面臨著更大的挑戰(zhàn)，舞臺大了，風(fēng)險也隨之加大，如何將中西企業(yè)更好的融合，如何將雙方的優(yōu)勢經(jīng)過互補更好的發(fā)揮出來，中國企業(yè)還有很長的路要走。

羅蘭?貝格管理咨詢公司中國區(qū)副總裁吳琪：

中國企業(yè)海外并購有四大短板

羅蘭?貝格管理咨詢公司中國區(qū)副總裁吳琪也認(rèn)為：“國內(nèi)市場已無力支撐中國企業(yè)在海外的彈跳。”但機遇的背后往往是更大的挑戰(zhàn)。“海外市場已發(fā)育成熟，中國企業(yè)面臨的競爭將不單單是通常國內(nèi)遭遇的價格戰(zhàn)，它會面臨研發(fā)、品牌、市場拓展等全方位的競爭。”

分析海外并購失利的原因，吳琪認(rèn)為，中國的企業(yè)是剛剛走上國際化發(fā)展道路的企業(yè)，失敗的并購案中要么是預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實現(xiàn)，要么是合并后企業(yè)的價值沒有得到真正提升，最終導(dǎo)致敗北而歸。

對于從事海外并購的國內(nèi)企業(yè)，吳琪分析至少存在著四塊短板。

首先是缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略。“在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭”應(yīng)該是海外并購前，所有企業(yè)思考清楚的問題。

過于關(guān)注收購價格是另一塊短板。吳琪分析，目前中國企業(yè)海外并購，多是將目標(biāo)定位于國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。但實際上，購買企業(yè)的交易價格只是考慮的一個方面，對于中國企業(yè)更重要的是被收購企業(yè)的價值提升潛力。

缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力是第三塊短板。中國企業(yè)優(yōu)勢往往體現(xiàn)于成本優(yōu)勢及本土市場優(yōu)勢，但是在管理水平、管理經(jīng)驗上都存在明顯不足，缺乏強大的自主研發(fā)能力及關(guān)鍵的核心技術(shù)。這些將會成為制約中國企業(yè)海外并購的因素。

缺乏并購后的整合能力，是另一個實際存在的問題。吳琪認(rèn)為，“如何進行內(nèi)部動員及溝通，以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進行監(jiān)督及控制，以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關(guān)注以保證競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)在并購后整合過程中所面臨的關(guān)鍵問題。”而如果不能很好地解決這三個問題，并購活動就會失敗并給企業(yè)帶來威脅。

吳琪表示，這正是中國企業(yè)海外并購與外國企業(yè)收購國內(nèi)企業(yè)目的不同之處。“中國企業(yè)海外并購更多的是希望獲得企業(yè)國際化發(fā)展所需要的優(yōu)勢和能力，如以技術(shù)和研發(fā)能力為關(guān)注點的并購，或通過沿價值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購。”

“在通過并購進入海外市場的過程中，絕大多數(shù)被并購方處在退出市場和雖然業(yè)務(wù)規(guī)模大但回報率過低兩個現(xiàn)象，如湯姆遜和IBM。這必然會要求中國企業(yè)加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進一步開放會加強國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業(yè)會利用其在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、管理及全球布局的優(yōu)勢，對中國企業(yè)在成本及技術(shù)上同時構(gòu)成威脅。在本土業(yè)務(wù)盈利能力有限，海外業(yè)務(wù)競爭力不強的情況下，同時支撐兩類市場競爭的難度可想而知。”吳琪表示。

普華永道會計師事務(wù)所合伙人陳少瑜先生：

海外并購謹(jǐn)防陷阱

始于上世紀(jì)80年代的中國企業(yè)海外并購活動在中國加入世貿(mào)后迎來了新的高峰，但海外并購案例的成功率僅為兩到三成。對此頗有研究，他在會上指出，海外并購成為國內(nèi)企業(yè)融資和謀求持續(xù)發(fā)展的有效途徑，但不要貿(mào)然“走出去”，為“走出去”而“走出去”，“走出去”前應(yīng)掃清“門前雪”，也就是說先要理清“家門口”的競爭，否則貿(mào)然出去只會鎩羽而歸。

目前中國企業(yè)海外并購主要有買殼上市、協(xié)議收購及法庭競標(biāo)三種方式。而企業(yè)海外并購要講究技巧，尤其要注意規(guī)避風(fēng)險。有的企業(yè)就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務(wù)。

陳少瑜建議，為了將企業(yè)并購風(fēng)險降到最低，要注意以下幾點：一、在企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)搜尋上，應(yīng)明察市場變化，審視自身資源及弱點；二、在并購交易的定價與談判上，最好讓專業(yè)機構(gòu)提供審慎性調(diào)查，使信息客觀、準(zhǔn)確而充分，向?qū)I(yè)評估機構(gòu)咨詢，了解合適的交易價格范圍，且對篩選后的并購目標(biāo)進行充分比較；三、要充分考慮國內(nèi)外的法律障礙；四、要充分比較內(nèi)部融資及外部融資方式的利弊，制定合適的融資方案。

著名的咨詢公司羅蘭?貝格公司：

大規(guī)模海外并購仍未到來

2004年聯(lián)想等企業(yè)掀起了一次海外并購的浪潮，中國企業(yè)走出去已是大勢所趨，但是在進入海外市場、擴大國際化經(jīng)營戰(zhàn)略方面，大規(guī)模的并購國外企業(yè)依然是中國企業(yè)的最后選擇。

日前，著名的咨詢公司羅蘭?貝格公司針對國際化戰(zhàn)略調(diào)查了50家中國領(lǐng)先企業(yè)，從本次調(diào)研結(jié)果來看，中國領(lǐng)先企業(yè)進行海外經(jīng)營時主要采取新建、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購三種方式，但這三種方式中，收購兼并排在最后僅為13%，新建的進入方式比例最高，達(dá)48%，其次是戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，占39%。

該次調(diào)查得出的結(jié)論是“國外企業(yè)較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但總體來看還較少被中國領(lǐng)先企業(yè)采用”。羅蘭?貝格公司分析，原因在于盡管并購的方式有利于企業(yè)加快其海外經(jīng)營的進程，但是對中國領(lǐng)先企業(yè)來說，雖然規(guī)模及經(jīng)營在國內(nèi)領(lǐng)先，但要一次拿出巨額的并購資金也并非易事。加上目前國內(nèi)金融市場融資渠道還不十分暢通，利用外部資金實現(xiàn)并購較為困難。此外，獲得收購?fù)赓Y許可的漫長的審批過程也是制約因素之一。所以說，目前實施大規(guī)模并購的時機尚未成熟。

調(diào)查顯示，對于中國企業(yè)而言，目前以兼并收購方式擴張的還主要集中在高科技企業(yè)以及能源和原材料領(lǐng)域。這是因為，對高科技企業(yè)而言，并購方式是進入技術(shù)水平較高的發(fā)達(dá)國家的有效形式，可以在較大程度上學(xué)習(xí)其先進技術(shù)、提升自身研發(fā)能力。而對資源依賴性企業(yè)來說，海外并購也可以成為確保資源穩(wěn)定供給的高效而便捷的方式。

關(guān)于另外兩種海外發(fā)展的方式，調(diào)查認(rèn)為，選擇新建方式，主要是因為中國企業(yè)相對資本運作，對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力更有把握。但是由于新建的方式周期長、收效慢、經(jīng)營風(fēng)險大、起步階段的業(yè)務(wù)開展困難等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟也成為了中國企業(yè)較為常用的方式。因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式賦予了合作雙方較高的靈活度，中資企業(yè)可以更有效地利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源，以及學(xué)習(xí)先進企業(yè)的經(jīng)驗。

篇8

關(guān)鍵字：交易費用內(nèi)部化國際化經(jīng)營跨國并購

科斯的交易費用理論，是以新制度經(jīng)濟學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)理論的開端，第一次全面地對企業(yè)存在的原因、企業(yè)的邊界、企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)等問題進行了深入的探討。交易費用概念的提出，不僅為理論創(chuàng)新提供了方向，導(dǎo)致了對外直接投資的內(nèi)部化理論的產(chǎn)生，而且還為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展提供了強有力的理論支持。

21世紀(jì)的今天，在中國的社會主義市場經(jīng)濟新體制的雛形在世界東方漸漸清晰的大環(huán)境下，萬向集團作為我國汽車零部件制造業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過了30多年的發(fā)展，近年來憑借企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營由國內(nèi)走向國際市場，在國際聯(lián)合、海外設(shè)立營銷公司等國際化經(jīng)營中取得了很大的成就。而其國際化經(jīng)營主要倚仗的方式——跨國并購，正是交易費用理論和內(nèi)部化理論在我國企業(yè)實踐中的一次成功的應(yīng)用。

交易費用理論在國際化經(jīng)營對外直接投資理論中的應(yīng)用——內(nèi)部化理論

自從20世紀(jì)60年代海默（StephenHerbertHymer）提出“壟斷優(yōu)勢理論”之后，研究跨國公司的理論就從以建立在完全競爭假設(shè)基礎(chǔ)上對于國際貿(mào)易進行宏觀分析的理論為主，變?yōu)橐越⒃诓煌耆偁幖僭O(shè)基礎(chǔ)上對于對外直接投資進行微觀分析的理論為主。這其中，以壟斷優(yōu)勢和市場不完善為理論分析的前提，用交易費用的概念來解釋跨國公司的形成及其運行，并形成內(nèi)部化理論，是20世紀(jì)70年代以來跨國公司理論發(fā)展的主要方向。內(nèi)部化理論的思想淵源是科斯的交易費用理論。1937年，科斯在《經(jīng)濟學(xué)》雜志上發(fā)表了題為《企業(yè)的性質(zhì)》一文，提出了企業(yè)均衡規(guī)模和市場交易內(nèi)部化的思想。

科斯認(rèn)為，市場交易過程不是沒有代價的。而企業(yè)的出現(xiàn)和存在正是為了節(jié)約市場交易費用。“建立企業(yè)有利可圖的原因似乎是，利用價格機制是有成本的。通過價格機制‘組織’生產(chǎn)的最明顯的成本就是所有發(fā)現(xiàn)相對價格的工作。”“市場的運行是有成本的，通過形成一個組織，并允許某個權(quán)威（一個‘企業(yè)家’）來支配資源，就能節(jié)約某些市場運行成本”。從這個意義上說，“企業(yè)的顯著特征就是作為價格機制的替代物。”

科斯還進一步分析了市場與企業(yè)的邊界問題。他認(rèn)為企業(yè)組織也是有成本的。通過公開市場進行交易的成本包括發(fā)現(xiàn)相對價格的成本，確定契約雙方責(zé)權(quán)的成本，交易和支付的風(fēng)險，以及繳付稅款等等。科斯指出：“企業(yè)的擴大必須達(dá)到這一點，即在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業(yè)家來組織這筆交易的成本。”

20世紀(jì)70年代之后，不少學(xué)者將科斯的思想引入到對跨國公司行為的解釋中來，形成了對外直接投資的“內(nèi)部化理論”。其基本思想是：①隨著生產(chǎn)分工和科技革命的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容和范圍都發(fā)生了很大變化，中間產(chǎn)品由傳統(tǒng)的原材料、半成品改變成以知識技術(shù)為主的信息產(chǎn)品；②外部市場缺乏交換中間產(chǎn)品的定價機制與交易機制，導(dǎo)致市場交易成本上升，降低公司全球生產(chǎn)的協(xié)調(diào)與經(jīng)營效率。導(dǎo)致對外直接投資的原因不僅僅是最終產(chǎn)品市場的不完全性，主要是中間產(chǎn)品市場的不完全性所至。為了謀求利潤最大化的目標(biāo)，企業(yè)使中間產(chǎn)品在其組織內(nèi)進行內(nèi)部化轉(zhuǎn)移，跨國公司是市場內(nèi)部化跨越國界的產(chǎn)物。

萬向集團國際化經(jīng)營簡介

萬向集團是一家以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)集團，始創(chuàng)于1969年。經(jīng)過三十多年的快速發(fā)展，歷經(jīng)了工場作坊式、多樣化生產(chǎn)的初創(chuàng)階段（1969年至1979年），生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化的成長階段（1980年至1989年）和企業(yè)集團化、經(jīng)營國際化的飛躍階段（1990年至今）這三個發(fā)展階段之后，萬向集團已經(jīng)成長為浙江省計劃單列集團、國家120家試點企業(yè)集團和520戶重點企業(yè)之一。

萬向集團現(xiàn)有總資產(chǎn)60多億元,員工近萬人,下屬32家經(jīng)濟實體。萬向集團是目前國內(nèi)最大的汽車零部件生產(chǎn)供應(yīng)商，其主導(dǎo)產(chǎn)品均通過了ISO9000和QS9000質(zhì)量體系論證。

萬向集團下屬四大公司——萬向集團公司、萬向錢潮股份有限公司、上海萬向投資有限公司和萬向美國公司。

其中萬向美國公司為萬向集團全資海外公司，1994年經(jīng)中國外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)正式成立，是集團跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的代表公司，負(fù)責(zé)萬向國際市場體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理，總部位于美國芝加哥西北部工業(yè)園區(qū)內(nèi)。

萬向美國公司致力于構(gòu)建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網(wǎng)絡(luò)，樹立“QC”產(chǎn)品的國際品牌地位，先后在美國、英國、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、巴西、加拿大等國設(shè)立了銷售公司。1997年8月，萬向美國公司與萬向錢潮股份有限公司通力合作，實現(xiàn)了產(chǎn)品與美國通用汽車公司的配套。由此，萬向?qū)崿F(xiàn)了繼1984年中國進入美國維修市場向進入美國主機配套市場的汽車零部件企業(yè)的飛躍。

萬向集團的國際化經(jīng)營起步較早。1984年其產(chǎn)品就銷往了美國。1986年，萬向被國務(wù)院確定為萬向節(jié)出口基地，擁有了自營進出口權(quán)。這以后，集團開始大批派人出國考察學(xué)習(xí)培訓(xùn)，骨干員工幾乎全都經(jīng)歷了“歐風(fēng)美雨”的洗禮。1992年，萬向開始籌備在美國開設(shè)公司，經(jīng)過兩年時間的準(zhǔn)備。1994年，外經(jīng)貿(mào)部正式批準(zhǔn)成立了萬向美國公司。1997年，萬向獲得了美國通用公司的定單，成為第一家進入國際主機配件配套線的中國零部件企業(yè)。接下來，福特、克萊斯勒、大眾等也相繼成為了萬向直接或者間接的配套廠。1995年銷售額350萬美元，1999年突破4500萬。除美國之外，公司的營銷網(wǎng)絡(luò)還遍及加拿大、南美、歐洲共50多個國家，跨國集團的雛形已經(jīng)基本具備。1999年8月萬向美國公司收購了美國QA1公司200萬美元的股權(quán)，成功實現(xiàn)以股權(quán)換市場。至2002年，萬向集團已收購了18家海外公司，擴大了海外市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。萬向從產(chǎn)品走出去，人員走出去到企業(yè)走出去，已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個國家辦了10家子公司，萬向美國公司成為目前在美國中西部發(fā)展最快、規(guī)模最大的中資企業(yè)。2000年萬向的營銷收入已達(dá)5000萬美元，2001年出口創(chuàng)匯突破1億美元。

萬向集團今后國際化的目標(biāo)，就是成為在國際經(jīng)濟舞臺上有地位、有影響的跨國集團。主要舉措就是實施“三接軌”：一是接軌國際大公司，按跨國公司規(guī)律進行運作，與其建立戰(zhàn)略同盟；二是接軌國際先進技術(shù)，在海外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)和技術(shù)中心，掌握世界的前沿技術(shù)；三是接軌國際主流市場，進一步完善海外營銷體系。

萬向集團國際化經(jīng)營的特點分析

中國企業(yè)走向國際化最難的就是產(chǎn)品怎么進入當(dāng)?shù)氐氖袌觯放圃趺幢粍e人認(rèn)可。對萬向來說，直到現(xiàn)在，擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，爭搶進入國際市場的渠道，仍然是其國際化經(jīng)營的首要目標(biāo)。而跨過并購作為萬向海外擴張最倚重的方式，其主要目的就是為了節(jié)約交易的成本而使當(dāng)?shù)氐钠嚵悴考N售企業(yè)內(nèi)部化，從而擴大萬向在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)。我們以萬向收購美國UAI公司為例來分析萬向集團國際化經(jīng)營的一些特點。

2001年9月，萬向集團宣布，其美國公司正式收購美國上市公司UAI，擁有其21％的股權(quán)，成為其第一大股東，同時被授權(quán)在必要時可以實際擁有58.8％的投票權(quán)，從而擁有了對UAI的絕對控制能力，此舉開創(chuàng)了我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司的先河。位于美國芝加哥的UAI公司主要制造與銷售制動器及零部件等系列產(chǎn)品，是美國維修市場該零部件的主要供應(yīng)商之一，客戶涵蓋美國所有各大汽車零部件連鎖店及采購集團。萬向美國公司與UAI公司在簽訂股權(quán)投資合同時，還簽訂了采購合同。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)（目前約2000萬美元/年），萬向美國公司享有第一否決權(quán)。

汽車零部件是萬向集團主業(yè)系列產(chǎn)品之一，UAI是美國維修市場制動器系統(tǒng)的主要供應(yīng)商之一，本次收購將使方向集團在這一領(lǐng)域進一步得到先進技術(shù)的支撐，也為萬向日后進入制動器零部件的美國主機廠供應(yīng)商行列作好準(zhǔn)備。

從此，萬向在國內(nèi)和海外都擁有了自己的上市公司，而且都是汽車零部件上市公司，既溝通了兩國的汽車零部件市場，又融通了兩個重要的資本市場，對萬向集團來說是一舉兩得。此次收購不僅將使萬向在這一領(lǐng)域進一步得到先進技術(shù)的支撐，打開新產(chǎn)品的國際市場渠道，也為萬向在海外融資拓展了更大的空間，從而使萬向跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大大向前推進了一步。

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關(guān)鍵詞：海外并購；機遇與挑戰(zhàn)；建議

一、海外并購帶來的機遇

1、可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。從數(shù)量型經(jīng)濟增長方式向注重效益、質(zhì)量、環(huán)保的經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的一個重要的方面。海外并購可以實現(xiàn)這一經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變：首先，海外并購使得企業(yè)在立足于國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上放眼于國際市場，可調(diào)動國內(nèi)外的有利資源，使資源的配置更加的徹底、合理，這不僅促進了原材料的節(jié)約、提高了經(jīng)濟效益，也有利于環(huán)保。其次，并購的海外品牌、核心技術(shù)，對擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)濟增長方式，促使依靠品牌和技術(shù)拉動經(jīng)濟增長、保護環(huán)境方面的作用也是不可估量的。海外并購雖然從形式上看像一種外延式的企業(yè)壯大，但是從內(nèi)涵上來講，它是企業(yè)轉(zhuǎn)變自身經(jīng)濟增長方式、提高國際管理水平的實際體驗。

2、可以獲得海外先進的技術(shù)。技術(shù)因素對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，掌握了核心技術(shù)就如同在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)了制高點。然而，在企業(yè)的發(fā)展成長過程中，自身力量畢竟是有限的，因此，通過海外并購可以為一個企業(yè)注入新鮮的活力，在技術(shù)上提供支持，促進企業(yè)的快速發(fā)展。如2009年吉利集團收購沃爾沃的事件。沃爾沃通過多年的發(fā)展，積累了十分豐富的汽車生產(chǎn)經(jīng)驗，生產(chǎn)技術(shù)也相當(dāng)?shù)某墒欤瘓F在收購沃爾沃之后，沃爾沃擁有的核心技術(shù)就可以為吉利集團所用，這無疑對吉利集團的發(fā)展起到了極大的推動作用。

3、可以利用海外知名品牌。品牌對一個企業(yè)的作用也是不言而喻的，品牌是連接企業(yè)與消費者的工具，是一個企業(yè)的名片，代表著企業(yè)的外在形象。許多海外的知名品牌的形成與發(fā)展是經(jīng)歷了很長的過程的，在這個過程中已經(jīng)被許多的消費者所熟悉和認(rèn)可。通過海外并購可以嫁接國際知名品牌為己所用，這樣不僅可以帶來眾多的消費者，也可以幫助自身的品牌盡快的走向國際市場，利用品牌效益帶來巨大的經(jīng)濟效益。

4、可以增強企業(yè)的市場競爭力。很多企業(yè)之所以走上并購重組的道路，究其原因無非是想得到1+1>2的結(jié)果，增強其企業(yè)的市場競爭力。現(xiàn)如今，經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展推動了市場的國際化，隨之而來的是國際資源與國際市場的爭奪。海外并購可以使兩個企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、人才等優(yōu)勢互補甚至強強聯(lián)合，使企業(yè)在國際資源與市場的爭奪中處于優(yōu)勢地位。例如，歐萊雅集團收購中國的小護士，小護士的中國市場與歐萊雅集團的品牌、研發(fā)等實力的完美結(jié)合，幫助歐萊雅集團迅速的進入了中國廣闊的大眾市場，增強了歐萊雅集團的市場競爭力。

二、海外并購的挑戰(zhàn)

1、債務(wù)風(fēng)險。許多海外的知名品牌在出售時，一般經(jīng)處于經(jīng)營管理不善、常年虧損的狀態(tài)，很多企業(yè)甚至都欠下了巨額的債務(wù)。因此，在確定收購海外品牌之前，最好做足財務(wù)調(diào)查，對重振收購品牌的資金做好合理的預(yù)期，否則就會陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機當(dāng)中。2004年上汽集團計劃出資10億英鎊收購英國的羅孚汽車公司，但是上汽對羅孚汽車公司做了充分的調(diào)查與評估之后發(fā)現(xiàn)羅孚汽車公司虧損過于嚴(yán)重，于是上汽集團放棄了對羅孚汽車公司的收購，不久，羅孚汽車公司宣布了破產(chǎn)。如果當(dāng)時上汽集團沒有做足財務(wù)調(diào)查評估而收購了羅孚汽車公司，那么上汽集團就會陷入巨大的債務(wù)危機中。

2、文化整合風(fēng)險。海外并購行為發(fā)生在不同的國家之間，由于種族的不同，民族文化與企業(yè)文化也存在一定的差異。差異的存在勢必會帶來一定的文化整合風(fēng)險。一般來說，企業(yè)在并購之后總是要經(jīng)歷一段時間的磨合才能實現(xiàn)最終的融合，所以在并購發(fā)生之前一定要充分的了解被并購企業(yè)所在國的文化，否則就會帶來嚴(yán)重的文化整合風(fēng)險，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致勞資矛盾等各種矛盾的出現(xiàn)。

3、產(chǎn)權(quán)糾紛風(fēng)險。很多企業(yè)經(jīng)過多年的兼并重組和交叉持股，所以這些企業(yè)的結(jié)構(gòu)一般比較復(fù)雜，當(dāng)有并購行為發(fā)生時，這些企業(yè)中原先的股權(quán)平衡就會被打破，因而容易引發(fā)潛在的股權(quán)利益糾紛。所以，在海外并購時一定要對被并購企業(yè)的股權(quán)關(guān)系有一定的了解，以免日后帶來復(fù)雜的股權(quán)利益糾紛。

4、管理風(fēng)險。管理問題也是企業(yè)并購后所面臨的一個大問題。由于很多被并購的企業(yè)都是負(fù)債累累、常年虧損的企業(yè)。因此，如何加強對它們的管理，使它們能盡快的融合進來，有條有理的運營是并購企業(yè)亟待解決的問題。想要管理好被并購企業(yè)，就需要對并購企業(yè)的文化、資金狀況、優(yōu)劣勢比較了解。否則，如果管理不當(dāng)，不僅被并購企業(yè)無法正常的經(jīng)營，就連并購企業(yè)也會收到很大的影響，甚至?xí)斐蓛蓴【銈木置妗?/p>

三、對海外并購的幾點建議

1、要擺正海外并購的動機。海外并購的動機可以是為自身發(fā)展的需要，或是為了擺脫日益逼仄的生存環(huán)境壓力，抑或是為了盡早上市，但是海外并購絕不能僅為了眼前的收益，過度的追求政府的優(yōu)惠，為了并購而并購，這樣做只會自己把自己逼入困境，中國的華源集團有限公司就是這方面的一個典型例子。華源集團的并購之路走的十分激進，可謂是“并購狂人”，但是它沒有清晰的戰(zhàn)略思想與規(guī)劃，僅僅是為追求政府優(yōu)惠、為并購而并購，最終“攤子做大了卻沒有做強”，積累了一大批的不良資產(chǎn)，這些不良資產(chǎn)也成為了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

2、 海外并購的手段要得當(dāng)。海外并購的手段會直接影響到海外并購的成功與否。在進行海外并購之前要評估哪種并購手段最合適、對自身的發(fā)展最有利。吉利集團并購沃爾沃的手段可謂是一個成功的例子，“不是一個人在戰(zhàn)斗”是吉利集團對沃爾沃并購手段的真實寫照。想要完全并購沃爾沃是需要巨大的資本支持的，吉利集團利用了吉利集團、吉利海外公司、海外戰(zhàn)略投資者、中國銀行浙江分行等盟軍的力量成功的收購了沃爾沃，這種并購手段無疑是明智的。它不僅可以在爭取最大主動權(quán)的基礎(chǔ)上降低風(fēng)險，而且吉利集團聚集中國經(jīng)濟力量的各個板塊來收購沃爾沃可以體現(xiàn)民族的意志，激發(fā)民族認(rèn)同感。

3、 要了解被并購企業(yè)的財務(wù)狀況。被并購企業(yè)的財務(wù)狀況與并購企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r聯(lián)系十分密切。如果被并購企業(yè)財務(wù)狀況良好，那么并購之后很可能會促使并購企業(yè)強勁發(fā)展，反之，不僅不會帶動并購企業(yè)發(fā)展，很可能會使并購企業(yè)自身的發(fā)展收到牽連。現(xiàn)實中，即將被并購的企業(yè)多處于經(jīng)營不善，財務(wù)狀況虧損的境地，因此，在進行海外并購之前，一定要調(diào)查評估被并購企業(yè)的財務(wù)狀況，對是否繼續(xù)并購做出最明智的選擇。

4、 對被并購企業(yè)所在國的文化有所了解。由于文化是一個民族長期生產(chǎn)、生活中積累形成的，因此文化因素往往是很難解決的因素。進行海外并購會牽扯到不同國家的文化，而有時候文化的差異會帶來一些誤解與矛盾。如中國勞動力豐富，因此在海外并購中傾向于用廉價的勞動力換取國外先進的技術(shù)，這樣就會使國外的工會以為我們想要把就業(yè)轉(zhuǎn)移的中國，加劇了他們對中國并購行為的不滿與敵意，從而引發(fā)嚴(yán)重的勞資矛盾。所以，對被并購國的文化有所了解也是十分必要的，這樣可以在并購行為中可以稍加注意，減少和避免一些不必要的誤會與麻煩。

5、 加強對被并購企業(yè)的管理。許多企業(yè)被并購之時往往存在著這樣那樣的問題，比如財務(wù)狀況混亂、企業(yè)經(jīng)營每況愈下、管理松散等。必須要對被并購企業(yè)加強管理，只有更好的管理才能改善被并購企業(yè)的不良局面，以促使其健康的發(fā)展，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)優(yōu)勢互補、搭配發(fā)力，共同促進其經(jīng)濟的增長，達(dá)到其海外并購的目的。（作者單位：河南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院）

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關(guān)鍵詞：我國企業(yè)；跨國并購；對策

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

自2001年我國加入世界貿(mào)易組織以來，我國企業(yè)大規(guī)模的跨國并購案頻頻發(fā)生，并購戰(zhàn)略有了一定的發(fā)展，并購的金額也在不斷地增加，很多企業(yè)都試圖進行跨國并購。同時，我國政府也提出了“走出去”政策，為我國企業(yè)的跨國并購帶來了機遇。

一、我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)跨國并購的數(shù)目在不斷地擴大。2003年中海油繼收購里海油田股權(quán)之后，又在5月斥資5.43億澳元收購了澳大利亞西北大陸架公司天然氣項目5.3%的股份，成為第一個被允許購買澳大利亞天然氣資源的中國公司。另外，TCL集團、海爾集團、萬向集團等企業(yè)也在積極拓展國際市場。2010年我國企業(yè)跨國并購金額達(dá)到了380億美元。其中，資源行業(yè)在我國海外并購中占據(jù)主導(dǎo)地位，采礦、金屬以及化工等原材料行業(yè)的跨國并購數(shù)目達(dá)67宗，在各行業(yè)中排名第一。

近年來，我國企業(yè)在不斷加大海外并購的投資，但其成功案例卻只有近1/3。2005年3月份，中國海洋石油有限公司收購美國優(yōu)尼科公司失敗；中石化2008年12月15日以每股30.58美元收購坦根依卡石油公司，卻由于定價的失誤而最終失敗。因此，在進行跨國并購時，既有積極效應(yīng)，也有消極效應(yīng)。

二、我國企業(yè)進行跨國并購效應(yīng)分析

為適應(yīng)我國工業(yè)化、現(xiàn)代化的進程，以推動生產(chǎn)要素跨境流動，在全球有更好的優(yōu)化資源配置，以提升我國企業(yè)的國際化水平以及國際競爭力，我國大型企業(yè)都在海外尋找并購機遇，以求通過并購獲得資金及技術(shù)等，但獲得機遇的同時也面臨著諸多挑戰(zhàn)。

（一）積極效應(yīng)。首先，由于跨國并購是與海外具有先進的管理水平及技術(shù)經(jīng)驗的公司合作，這有助于解決部分國企脫困的問題，使我國的企業(yè)獲得更多的技術(shù)及管理經(jīng)驗，從而提升我國企業(yè)的管理能力；其次，企業(yè)進行跨國并購后，將參與東道國市場的競爭，提高企業(yè)的效率，特別是有利于企業(yè)技術(shù)外溢，加速技術(shù)在企業(yè)間的流動，從而更好地掌握先進技術(shù)以及提高我國企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量；再次，跨國并購將有利于企業(yè)的勞動者待遇和技能的提高。通過跨國并購，我國企業(yè)將對員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)以適應(yīng)跨國公司的要求，這在一定程度上將提高我國勞動力的待遇，還將有利于推進我國科研結(jié)構(gòu)的市場化改革，使我國的科研人員向應(yīng)用型人才轉(zhuǎn)變；最后，將有利于降低我國企業(yè)的投資風(fēng)險。我國企業(yè)還能獲得企業(yè)發(fā)展所需的商譽、新產(chǎn)品、新技術(shù)和整套先進的設(shè)備。另外，可通過并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進行投資生產(chǎn)，繞過貿(mào)易壁壘，從而擴大我國企業(yè)在世界市場的占有份額。

（二）消極效應(yīng)。首先，跨國并購將使國內(nèi)部分人員失業(yè)，在完成跨國并購后的第一步就是進行企業(yè)間的整合，由于國外的高管理水平以及對技術(shù)的高要求，使得以勞動密集型為主的我國企業(yè)的部分員工將由于自身技術(shù)水平的低下而失業(yè)，進而導(dǎo)致我國失業(yè)率的上升；第二，企業(yè)之間對優(yōu)秀員工的競爭加劇。由于跨國并購是海外公司和國內(nèi)公司的融合，因此將加劇企業(yè)之間對優(yōu)秀人才的競爭；第三，并購后無法進行有效的整合以致并購最終失敗，這使得我國其他企業(yè)的并購計劃受阻。因此，我國企業(yè)必須全方位地分析跨國并購所帶來的效應(yīng)，以使我國企業(yè)成功地完成并購。

三、我國企業(yè)跨國并購中存在的問題

（一）企業(yè)并購戰(zhàn)略不合理。企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，以增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)必須注重戰(zhàn)略。而我國企業(yè)跨國并購的動機較為復(fù)雜，大都是大型國有企業(yè)，而國有企業(yè)不是在一個完全市場經(jīng)濟中參與競爭，所以在跨國并購的進程中不能完全按照價值進行分析和遵循商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，許多國有企業(yè)在“國家政策的鼓勵、填補技術(shù)空白和建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈”為由的前提下進行跨國并購，但是并未做出詳細(xì)的并購策略以致在跨國并購中不但沒有盈利，反而大大地增加了風(fēng)險。

（二）企業(yè)整合能力較弱。并購之后，并購方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的矛盾，實現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同。在這個整合過程中，若不能采取有效的方法使人力、物力、財力達(dá)到互補，不能使各項資源真正的進行有機結(jié)合，不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗的共享補充將導(dǎo)致并購失敗。從聯(lián)想并購案產(chǎn)生的虧損情況來看，由于目前我國很多企業(yè)事先沒有做好整合計劃，在并購后處理沖突的方式也欠妥等因素使得我國企業(yè)在跨國并購后均未達(dá)到預(yù)期效果。這顯現(xiàn)出我國企業(yè)的整合能力較弱，特別缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗水平的管理團隊，在并購后不能有效的、合理的管理而導(dǎo)致并購整合失敗。

（三）跨國并購人才匱乏。由于跨國并購人才的缺乏，在跨國并購的談判中我國企業(yè)受到嚴(yán)重影響，如中鋁并購力拓的功敗垂成，就是由于3個月窗口期內(nèi)市場環(huán)境的變化，最終使中鋁的并購以失敗告終。另外，我國企業(yè)的公關(guān)和傳播能力較為欠缺。我國企業(yè)在收購過程中通常采用比較低調(diào)甚至沉默的做法，而在國際經(jīng)濟的大環(huán)境下，這種做法將會導(dǎo)致我國企業(yè)在國外企業(yè)面前失去信任而喪失并購的好機會。

（四）金融保險體系不完善。在海外并購的進程中，我國企業(yè)可能遭遇到各種政治風(fēng)險和商業(yè)風(fēng)險。政治風(fēng)險將涉及到東道國的政治動蕩和社會不安、因東道國局勢惡化而無法實現(xiàn)的貨幣匯兌等情況。然而，我國還未建立完備的海外投資保險體系，不僅缺乏有關(guān)海外并購保護的法律法規(guī)，而且也未成立官方的海外投資保險機構(gòu)，缺乏有力的保險體系的保障。因此，我國企業(yè)在跨國并購進程中面臨著巨大的風(fēng)險。另外，政府的審批制度過于僵化，導(dǎo)致很多具有進行跨國并購實力的企業(yè)無法進行并購。

四、優(yōu)化我國企業(yè)跨國并購的策略

由于我國的跨國并購起步晚，在許多方面都沒有完善，因此應(yīng)采取相應(yīng)的策略，以使我國企業(yè)在跨國并購中獲得更多的盈利。

（一）建立跨國并購戰(zhàn)略體系。在進行跨國并購過程中，戰(zhàn)略是首位的，由于占據(jù)我國大部分市場的企業(yè)多為國有企業(yè)，而國有企業(yè)不是在完全競爭的市場環(huán)境中參與競爭的，所以在跨國并購中總是以失敗告終。因此，我國企業(yè)應(yīng)完善跨國并購戰(zhàn)略體系，以協(xié)助我國企業(yè)更好地完成跨國并購，并能進行有效地整合以使我國企業(yè)通過海外并購獲得先進的管理模式和先進的生產(chǎn)技術(shù)，進而提升我國企業(yè)的國際競爭力。

（二）提升企業(yè)整合力。在西方國家的公司并購理論中，公司的并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即公司并購時所呈現(xiàn)的兩個公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象。在并購之后，并購方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的矛盾，實現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同。因此，我國企業(yè)應(yīng)提升企業(yè)的整合力，有效地完成企業(yè)并購整合，進而推進企業(yè)的發(fā)展。

（三）培養(yǎng)跨國并購人才。由于我國企業(yè)欠缺并購技巧以及談判經(jīng)驗，使得我國企業(yè)的跨國并購大都失敗。如，公關(guān)的欠缺使得海爾跨國并購美泰克失利，海爾的沉默使美國公眾認(rèn)為海爾在回避問題，最終導(dǎo)致了海爾的敗北。因此，我國企業(yè)必須培養(yǎng)相關(guān)的跨國并購人才，以在談判過程中獲得更大的主導(dǎo)權(quán)。

（四）建立金融保險體系。隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及海外并購浪潮的侵襲，我國政府應(yīng)加大建立金融保險體系的力度，在政策上保護我國企業(yè)，如海外投資法等。我國政府應(yīng)建立官方的海外投資保險機構(gòu)，在東道國發(fā)生政治變動等風(fēng)險時能把損失減到最低。

另外，我國政府應(yīng)放寬跨國并購的審批制度，使有能力進行跨國并購的企業(yè)走出去。我國企業(yè)面臨的是一個世界產(chǎn)業(yè)寡頭瓜分和占領(lǐng)全球市場的“新寡頭市場”，這個環(huán)境下成功企業(yè)的特點為：全球擴張、市場壟斷、超大規(guī)模以及技術(shù)領(lǐng)先。而跨國并購已成為“全球風(fēng)”，是企業(yè)參與全球競爭的有效途徑。因此，我國企業(yè)應(yīng)把握并購時機，通過并購去獲得各種廉價的營銷渠道、技術(shù)以及有價值的品牌。

（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

主要參考文獻：

[1]寇小林.我國企業(yè)跨國并購探討.商場現(xiàn)代化，2011.