產業鏈分析方法范文

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【關鍵詞】灰關聯分析法；財務風險；風險控制

一、引言

眾所周知，房地產業同其他行業相比，具有典型的高投資、高風險、高收益的特點，并逐步發展成為國民經濟的支柱產業，其發展好壞也直接影響相關產業的發展，對整個國民經濟都影響深遠。然而從當前的經濟形勢來看，房地產企業的發展前景面臨著很大的不確定性。自08年金融危機造成的房價下降局面結束后，面對從09年開始迅速上漲的房價，國家出臺了很多針對房地產業的政策，力度之大前所未有。如果房價久居高位，企業很有可能面臨資本周轉的問題，陷入財務危機。于是對房地產業財務風險的控制研究顯得尤為重要。

財務風險是企業在經營過程中必然要面對的風險，其在企業的融資、投資、資金流轉等財務活動中普遍存在，并深刻影響企業財務目標的實現。對企業來說，財務風險作為一種必然存在的風險，如果其積累到一定程度而無法采取及時的化解措施，或采取了效果較差的化解措施，企業就會陷入財務危機。因此必須在了解企業財務風險的特點和產生原因的基礎上，進行合理地分析評價、根據財務風險的變動趨勢，識別可能存在的問題，并在此基礎上采取適當的控制和防范措施，使損失降至最低，實現最大收益，追求企業長久的創新和發展。

當前房地產業發展迅速，國內外相關學者也對房地產企業財務風險控制進行了相關研究。李薇在《我國企業財務風險的成因及其防范研究》一文中提出要進行市場調研，防范外部環境帶來的風險；謝志華在《內部控制、公司治理、風險管理：關系與整合》一文中提出要加強企業內部控制，處理好內控、公司治理和風險管理的關系，有效防范財務風險等。

二、構建灰關聯分析法的風險控制模型

灰關聯分析屬于灰色系統分析方法中的一種，其基本思想主要是根據系統動態過程的發展態勢，即以前有關統計數據的幾何關系及相似的程度，來判斷其聯系是否緊密，曲線越接近，各比較序列與參考序列之間的關聯度就越大，反之則越小。灰色關聯度的計算是灰色關聯分析法的核心，對灰色關聯度的分析主要是通過比較幾種曲線間幾何形狀的相似程度進行的。在對企業財務風險進行分析評價時，選取一個理想化的最佳樣本作為參考序列是至關重要的，通過計算樣本序列與參考序列的關聯度，來衡量某一房地產企業各項財務風險度量指標與參考序列的關聯度及其動態變化趨勢。關聯度下降，說明其與參考序列的偏離度增大，財務風險上升；關聯度上升，說明其與參考序列的偏離度減小，財務風險下降。

1.灰關聯分析法的計算原理

（1）按照時間順序生成參考數列和比較數列。參考數列是反映系統行為特征的因素組成的數列，比較數列則是影響系統行為特征的因素組成的數列。

（2）對參考數列和比較數列進行同向化和無量綱化處理。無量綱化的方法一般有初值法、均值法、標準化法等，本文主要采用初值法來處理。

（3）求參考數列與比較數列的灰色關聯系數，并計算灰色關聯度r，即對采取求平均值的方法來計算得到r值，最后對關聯度進行排序來比較優劣。

2.財務風險控制模型的構建

本文根據房地產企業的特點，從償債能力、營運能力、盈利能力、成長能力以及現金能力這五個方面，來重點選取十個財務比率進行灰色關聯分析。在參考序列的選取上，選取了40個房地產上市公司相對應的十個財務比率的均值作為行業參考值，與所要分析的代表企業進行灰色關聯度的計算，其中，選取的十個財務指標分別為流動比率（F1）、速動比率（F2）、現金流動負債比（F3）、股東權益比率（F4）、存貨周轉率（F5）、 總資產周轉率（F6）、經營凈利率（F7）、凈資產收益率（F8）、凈利潤增長率（F9）和現金主營業務收入比（F10）。

三、案例應用

本文根據2011年在滬深兩市上市的房地產企業的綜合實力排名情況，選取了45個A股上市房地產企業，將其分成非常好、較好、中等、較差和非常差五個等級，從每一等級中選出一個代表企業，最后選定的代表企業的股票簡稱分別為萬科A（SZ，000002）、濱江集團（SZ，002244）、華發股份（SH，600325）、中糧地產（SZ，000031）和泛海建設（SZ，000046）。另外，由于房地產行業的發展受宏觀經濟形勢和國家宏觀調控的影響較大，本文在時期選擇上，選定較近的2008年到2011年4個會計年度，現以選定的五家上市公司2008年～2011年的年度財務會計報告及2012年季度財務會計報告中部分數據為依據進行分析。

首先需要確定參考數列的具體數值。本文根據這40家企業2007到2010年的財務報告，把計算所需原始數據選取出來，求40家企業的平均數，然后帶入相對指標計算公式求出這十個指標每一年的行業指標值，再進行4年的平均即可。具體計算過程主要通過Excel表格計算得出，由于數據量較大且計算過程比較繁瑣，在此直接將計算結果列出，如表1所示。

表1 行業均值的計算與確定

行業 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根據灰色關聯度的計算原理，本文對所需原始數據進行初值化處理和相應計算，分別得出了5個樣本公司在2008年～2011年各年每一個財務指標相對應的灰色關聯系數，根據前面所述灰色關聯度的計算公式，便可以得到5個樣本公司2008年～2011年各年的灰色關聯度，如表2所示。

表2 五個樣本公司各年的灰關聯度

關聯度 萬科A 濱江集團 華發股份 中糧地產 泛海建設

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

為了進一步進行房地產企業財務風險的分析，本文將在灰色分析的基礎上，對5個樣本公司灰色關聯度的計算結果做深入地分析，并且引入風險值的概念，來揭示企業財務風險的變化態勢，通過對樣本公司的分析結果，來驗證基于房地產企業財務報表提取的評價指標與上市公司經營過程中面臨的財務風險水平之間的相關性，說明了本文所建立的風險評價指標體系的有效性。

為了更清晰直觀地反映出5個樣本公司這4年財務風險水平的變化趨勢，本文引入下列定義，令：各年的風險值=1/各年的關聯度（即取關聯度的倒數），據此分別得到這4年每年相應的風險值，風險值越大，與行業標準偏離度越大，風險越高，如表3所示。

表3 五個樣本公司各年的風險值

風險 萬科A 濱江集團 華發股份 中糧地產 泛海建設

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

與此同時，依據表格中所列示的各年風險值的相應數據，選擇年份作為橫軸，風險值作為縱軸，畫出5個樣本公司2008年～2011年各年的風險變化趨勢圖，得到圖1。

圖1 5個樣本公司2008年～2011年的風險趨勢圖

從圖1可以清晰地看到，在行業中屬于綜合實力最強的萬科A（SZ，000002）和較強的濱江集團（SZ，002244）在這4年里風險水平整體上都呈下降趨勢，其對風險的控制能力較強。而實力相對較差的中糧地產（SZ，000031）和泛海建設（SZ，000046）在4年里風險水平波動較大，且整體上成上升趨勢，特別是泛海建設，從2009年開始其風險上升幅度較快，2011年甚至超過了實力強大的萬科A，說明其對風險的控制能力較低，且沒有很好地控制企業在發展過程中出現的財務風險。屬于綜合實力中等的華發股份（SH，600325）在4年里的風險水平雖然有所波動，但其整體趨勢是下降的，結合該公司經營現金流量持續為正且呈上升趨勢的情況，說明其有一定的風險控制能力，能根據企業在發展中出現的問題及時調險水平。

通過以上論述我們可以看出，建立財務分析模型對房地產企業進行控制財務風險有很重要的作用，它可以定期了解企業的財務狀況及盈利能力，及時發現問題，并采取有效地措施降低企業的財務風險。

參考文獻：

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在處理企業與顧客和供應商的“三角鏈接”中以及分析企業的價值活動時,邁克爾?波特比較偏重于單個企業的觀點。如何讓企業在競爭中取得優勢?如何用現代視角解釋現代產業鏈的完整含義,筆者認為,可以概括如下:(1)企業在處理各種事務或者舉辦各類活動時一定要使各個事件之間密切聯系;(2)每項事務或者活動一定能或多或少給企業帶來一定的價值或者知名度;(3)處理好“三角鏈接”的關系對于企業的各項活動尤為重要。

在業內,英國學者肯尼斯?西蒙德關于“戰略成本管理”一詞的定義比較權威:“通過企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析,為管理者提供戰略決策所需的信息”。

20世紀80年代末90年代初,國際上開始了對“戰略成本管理”的研究,在國內,對“戰略成本管理”雖然還沒有統一的定論,但以發展持續競爭優勢為主要目標、企業外部和內部信息收集為競爭手段,通過分析企業自身、行業市場以及競爭對手的財務和非財務、數量和非數量信息來發展和實施企業戰略的現代成本管理體系已經被絕大多數企業所接受。

一、價值鏈分析與戰略成本管理的關系

(一)戰略成本管理中價值鏈分析的作用

企業的戰略目標是取得持久的競爭力,而“戰略成本管理”的核心價值就在于滿足企業的持久競爭優勢。“戰略成本管理”的兩個基本因素包括價值鏈分析和作業成本管理,兩者相互作用,在企業的戰略決策中發揮著不可替代的相互依存的作用。

(二)價值在價值鏈與戰略成本管理中的意義

企業的目標是為顧客創造價值,而幫助企業提高競爭優勢又是戰略管理要做的工作,他們的關系是一種遞進、一種類推。價值鏈分析就是在分析價值鏈的構成的每項價值活動的地位以及相互關系的基礎上,對價值鏈上每項價值活動的成本及動因、占用的資產和盈利狀況進行分析,發現并改進問題從而優化價值鏈。實際上就是“增加價值”的觀念,以戰略成本管理為基礎的價值鏈分析方法,有助于提升企業的整體的競爭優勢和核心價值。

(三)以企業的全局為對象

通常“戰略成本管理” 把企業內部結構和外部環境綜合起來,根據企業總體發展戰略,以企業的全局為對象制定企業的發展規劃。企業的“戰略成本管理”一定要從企業所處的競爭環境出發,而價值鏈分析的基礎就是對企業內部、企業所處行業和競爭對手的價值鏈進行分析。在實際運用中,企業的價值鏈分析與戰略成本管理都應該注重全面性,價值鏈分析有助于企業洞察全局,從而制定企業的戰略規劃。

二、價值鏈分析的方法

(一)根據戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍、調整,以降低成本、增加價值

價值鏈分析的前提是將企業分解成獨立的價值活動。企業內部價值鏈分析的步驟包括:(1)確認單項價值活動應分攤的成本;(2)確認價值鏈中的單項價值活動;(3)找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系,評估單元價值鏈之間聯系的協調性;(4)評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻;(5)采取改進活動。

(二)企業價值鏈和供應商價值鏈之間的聯系

分析的目的在于降低成本、確立競爭優勢、同供應商建立長期友好的戰略合作伙伴關系。在產業價值鏈的整個分析過程中,企業不但要對供應商也要對自身價值鏈之間聯合的合理性進行分析,同時還要了解供應商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企業才能采取戰略改進活動。另外,對企業價值鏈與購買商價值鏈之間的分析可以幫助企業與購買商建立起一種長期的戰略關系,從而擴展企業產品在市場上的占有份額,不斷增強企業的市場競爭力,同時形成穩定的銷售渠道。在分析過程中,企業還要了解最終消費者整體的購買能力、支付能力,并對購買商的盈利水平進行分析,評估購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的合理性,并采取戰略改進行動。

(三)競爭對手價值鏈

對競爭對手的價值鏈進行分析可以測算出企業同行對手的成本水平、構成、支出情況等,與自己進行全面比較,從而分析出自己與對手的競爭優勢的優劣,達到利用不同的優勢選擇不同的戰略,揚長避短爭取更大的發展。

三、價值鏈分析法在企業戰略成本管理中的應用

(一)價值鏈分析法的運用

企業的價值活動主要包括五種主要活動:外部后勤、市場營銷、生產經營、內部后勤、服務。四種輔助活動:人力資源、采購、技術開發、基礎設施。

(二)優化內部價值鏈活動

通過企業內部的價值鏈分析,找出企業內部不增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進,從而降低成本的過程簡稱內部價值鏈優化。大體包括:(1)價值鏈的確定。企業通過對自身價值鏈的全面分析,了解優勢環節和薄弱環節,優選、整合價值鏈。(2)資源消耗的降低。當企業確定自己的核心競爭力以后,就必須考慮如何降低企業總的成本,減少企業價值鏈的資源消耗。(3)再造業務流程。要求企業打破原有部門職能的界限,盡量去掉企業經營中一些繁瑣的業務流程,將分工過細的職務、工作,根據業務流程的性質重新組合,以精簡機構提高效率,使企業各個業務流程的各個步驟按其自然的順序來進行。

(三)企業的價值活動即成本行為,是從企業價值鏈來歸集和分攤成本

以成本管理的視角看。管理者抓住企業成本的主要組成部分,那些目前所占比例較小,正處于增長狀態且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視,把價值鏈分析方法應用于成本管理,可能克服這一點。

(四)建立戰略聯盟,重構企業間價值鏈

不同企業在各自價值鏈的不同環節上擁有不同的核心專長,有些是企業的薄弱環節,有些活動是企業的優勢所在,企業既可以與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢,也可以優化與協調內部活動。

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【關鍵詞】產業價值鏈；電子信息；概念；特征；現狀；發展趨勢

【中圖分類號】F045.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0174-01

1 產業價值鏈的概念

1985﹒年，美國哈佛商學院的邁克爾波特Michael E. Porter提出了價值鏈的概念：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”一方面，所有現代企業的價值鏈都由貫穿于原材料獲取到產品消費的各個相互聯系、相互影響的環節創造價值的活動。基于此，波特提出了價值鏈分析方法，通過研究活動環節及其相互之間的關系挖掘企業的競爭優勢。此外，波特認為價值鏈不是孤立的，它存在于整個價值鏈系統（供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈）之中。價值鏈并不是一成不變的：它反映著企業的發展歷史、戰略和實施戰略的方式。后來學者的研究重點轉移到技術發展（信息技術、因特網以及電子商務）對價值鏈的影響，進一步提出了虛擬價值鏈和價值網的概念。但是另一方面，不管價值鏈的形式怎樣變化，他的本質不變——價值鏈是由一系列滿足顧客需求的價值創造活動組成，這些活動通過信息流、物流和資金流聯結在一起。隨著產業分工不斷向縱深發展，傳統產業內不同類型的價值創造活動逐漸由以一個企業為主導變成多個企業共同的活動，這樣企業之間形成了上下游關系，彼此合作，共同創造價值。

從現代工業的角度看，一個完整的產業鏈包括原材料加工、產品生產、成品組裝、銷售和服務等多個環節，并且各個環節發揮著不同的作用。目前還有相當部分較大規模的企業，尤其是跨國大公司，參與了多環節的價值創造活動，產業鏈上各環節相互影響，每個環節包含多個相似的企業，因而這種價值創造活動具有相似性。當價值鏈理論的分析對象由一個特定的企業變成某個產業時，便形成了產業價值鏈——企業內部和企業之間為滿足用戶特定需求或進行特定產品生產或者提供服務。它從全局角度分析了產業鏈中各個環節的價值創造活動以及影響價值創造的主要因素。產業價值鏈與產業鏈、價值鏈的關系表現在從價值鏈的角度或者利用價值鏈分析方法來考察產業鏈。電子信息產業價值鏈是針對電子信息行業，根據該產業的特性而形成的，其產業鏈構成一般處于動態變化發展之中。

2 產業價值鏈的特征

（1）各個環節技術關聯強、且具有層次性。從系統方面看，標準制定（或設備開發）終端產品有不同的技術層次。從環節方面看，存在著芯片、組件、整機組裝的技術層次：芯片技術是核心，組件需根據芯片的性能和參數開發，而整機組裝環節技術含量較低，主要解決器件篩選和零組件匹配問題。

（2）各個環節增加值和盈利水平有較大差異性。例如一臺PC：元件生產35%，產品設計5%，組裝15%，市場開發10%，銷售30%，售后服務5%，由此可知盡管產品設計的增加值不大，但卻是最重要的贏利環節。

（3）其各個組成部分是一個有機的整體，相互聯結、相互制約、相互依存。每個環節都有許多同類企業構成， 產業上游和下游有著大量的物質、信息和資金方面的關系，是一個價值傳遞的過程。此外，產業價值鏈之間相互交織，往往呈現出多層次的網絡結構。電子信息產業價值鏈具備上述搜有特點。

3 電子信息產業價值鏈的構成

電子信息產業內容豐富， 涉及了制造業和服務業兩大領域，包括微電子、光電子、電子元器件、計算機、軟件、網絡、消費電子、通信以及信息服務業等眾多行業。電子信息產業基本分為三大類：第一，基礎產業：微電子、光電子和其他電子器件產業；第二，核心產業：計算機和軟件產業；第三，信息應用產業：通信和網絡產業以及消費類信息產品、信息咨詢業以及與各行各業相結合的信息服務業。

4 全球電子信息產業價值鏈的發展現狀及趨勢

4.1 電子信息產業價值鏈的發展現狀

第一，軟件，集成電路和新型元器件正在成為電子信息產業價值鏈的核心競爭領域。雖然集成電路和新型元器件作為電子信息產業鏈的基礎，軟件是電子信息產品的靈魂，但它們都有技術含量高、附加值高的特點，在電子信息產業價值鏈上都處于較高的地位。從某種意義上來說，美日等發達國家在電子信息產業上居于領先地位的原因就是他們掌握并控制著核心軟件以及關鍵元器件的標準和技術。目前，世界各國相繼重視這些領域的發展，并加大了對這些領域的投資，以期減少對發達國家核心產品的依賴程度。

第二，組織模式趨向扁平化。目前，企業間協同發展的虛擬生產網絡正逐漸形成。大小企業之間的合作變多，使電子信息產業的組織模式發生了巨大變化，又由于電子信息產業對技術創新依賴程度高、研發成本投資高、風險難度大，各環節企業增強合作。

第三，構成電子信息產業價值鏈的主體企業的專業化與綜合化發展并存。一方面，更多的企業立足于產業鏈某個具體環節，并在該環節發展突出，走環節專業化道路，另一方面， 整合后的產業鏈上下游環節，形成了集研發、生產、銷售、服務等價值創造活動于一體的綜合化現狀。

4.2 全球電子信息產業價值鏈的主要發展趨勢

（1）制造與服務環節融合發展的趨勢明顯，表現出制造產品服務化和服務內容產品化的雙重發展趨勢；

（2）產品本土化設計產銷服務的趨勢加強。為了優先占領國際市場、準確掌握本地需求、快速反應以節省成本，很多跨國公司都大力推行本地化戰略即在發展中國家和地區建立生產基地，并配備相應的產品設計中心；

（3）技術影響減弱，市場成為電子信息產業價值鏈發展的新增動力。在電子信息產業發展的最初階段，技術在電子信息產業鏈上處于主導地位。但隨著時代的變化，技術發展相對穩定發展，技術對產業價值鏈的推動作用減弱，市場即挖掘并滿足客戶需求成為推動產業鏈發展的主力。

（4）電子信息產業價值鏈呈現出全球化和區域化趨勢。全球化進程加速使產業內國際分工得到深入發展，為了獲得最大利潤，產業鏈各個環節上的企業在全球范圍內尋找最優地區。電子信息產業尤其如此：全球采購、全球生產、全球經銷。例如，一臺電腦的CPU產于美國英特爾公司，硅片產于日本，主板來自中國臺灣地區，顯示器來自韓國，產品組裝在中國， 銷售在香港。另一方面，由于企業間的依賴關系，使得電子信息產業價值鏈上的各環節在某些地區集聚發展，呈現出區域化趨勢。如：21世紀初，美國和日本是計算機的標準制訂中心、研發設計中心，臺灣主要是新產品和核心部件的生產中心，而我國的珠三角地區則是零部件的生產基地和部分整機的組裝基地。

結束語：

電子信息產業是一個全球化程度較高的產業，是在電子科學技術發展和應用的基礎上發展起來的，電子信息產業在現代戰爭中越來越重要。電子信息產業鏈中核心企業差異化戰略的驅動因素，電子信息產業的發展面臨的動態競爭環境，且區域化和全球化發展趨勢明顯。

參考文獻

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關鍵詞：價值鏈 戰略成本 管理

傳統企業間的競爭模式在全球經濟一體化、現代用戶需求個性化、企業更注重合作的環境下，已經發生了變化。企業不再僅僅局限于產品或服務方面的價格戰，而是逐漸演變為企業競爭優勢之爭。價值鏈在企業戰略成本管理中的有效應用能夠為企業創造出成本優勢，這種成本優勢主要來源于企業內部價值鏈活動的整合管理，以及企業內部資源與外部環境的相互協調。由此，基于價值鏈的戰略成本管理方法在企業中的應用日益廣泛。

一、戰略成本管理理論

（一）戰略成本管理理論的主要思想

為維持企業長期健康發展，傳統的成本管理手段因為其固有的局限性，已不能滿足企業的發展需要。所以此時便產生了與傳統理論相比更具有指導作用的戰略成本管理理論。企業實施和制定成本管理戰略主要是以企業能夠長時間可持續發展為目的。戰略成本管理理論不單單只是重視如何將企業生產成本降低的問題，而且還深入研究企業內外部行為與環境之間互相影響的關系，并科學合理地控制企業每個環節投入的比重從而達到使企業能夠創造更多效益的目的。

（二）戰略成本管理理論的特點

戰略成本管理理論的特點主要體現為戰略成本管理的全局性。戰略成本管理不再過于強調企業產品在生產制造過程中的顯性成本，而是對所有利益相關者的信息進行全面掌握，更加深入認識不可量化的隱性成本和機會成本，實現對產品設計、研發、試驗等前期投入以及銷售、售后服務、客戶關系維護等后期成本進行全面控制，進而實現對企業內部各個環節產生的所有成本進行充分全面的管控與調整，以便研究成本的降低會對企業整體效益及日常運行活動的影響。

二、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用

（一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈

傳統的價值鏈一般是指企業內部的價值鏈，內部價值鏈是以波特提出的價值鏈理論作為其主要理論基礎。內部價值鏈認為企業內部的各個運行環節與每一個職能部門所具有的價值目標是相同的，都是為企業創造價值而服務的。

企業在運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈時應首先對價值鏈中的單項價值活動進行識別，并對增值作業和非增值作業進行區分，然后將非增值作業去除以便確認企業待優化的價值鏈，最后對增值活動的有效性進行分析并建立數學模型優化價值鏈。

（二）運用縱向價值鏈分析發現新的利潤源

縱向價值鏈是指將企業的終端產品看成企業系列生產的集合目標。企業產業鏈中的每一個上下游企業都是產業鏈中必不可少的環節。縱向價值鏈的分析，主要是將戰略管理的目標轉移到企業的外部。

新利潤源實際上是指通過運用縱向價值鏈分析方法發現的能夠提高企業整體利潤水平的一些價值活動，因為價值鏈上的不同價值活動其資產利潤率也不同。確定縱向價值鏈的價值活動并確定實際從事這些活動的企業，是運用縱向價值鏈分析發現新利潤源的主要思路。其中對于特殊的混合型企業要科學地利用一些計算方法，根據企業實際從事的價值活動對企業的資產和利潤進行分解。最后對行業內每一項價值活動的利潤和資產進行匯總，并在此的基礎上將各價值活動的資產利潤率計算出來。這樣一來，行業價值鏈內各價值活動的相對成本信息對企業來說就一目了然了，能夠幫助企業更好更準確地發現新的利潤源。

（三）運用橫向價值鏈分析明確企業的競爭成本地位

橫向價值鏈關注的是企業在本行業中所處的地位和擁有的影響力，認為企業在實施戰略決策和進行管理時，應當將目光投向企業外部，時刻關注本行業競爭對手的信息和市場變化。通過掌握競爭對手的價值鏈信息并與企業自身的價值鏈信息進行對比分析，來確定企業實際競爭成本地位的方法在理論上雖然可行，但無法將其運用到實際中，因為企業不可能完全得到競爭對手的全部成本信息。因此，企業在實際運用橫向價值鏈分析方法時，應首先確定出企業的具體競爭對手并對其進行分類，確認出企業真正的核心競爭對手，然后收集核心競爭對手的有關信息并進行信息處理，確定出重點，最后對其關鍵環節進行重點分析并編寫出對比分析表。這樣，本企業相對于核心競爭對手的優勢、劣勢，成本地位一目了然。

三、基于價值鏈的企業戰略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰電氣股份有限公司作為案例企業，來研究價值鏈在企業戰略成本管理中的應用。根據SWOT分析的最終結果，來判斷出企業中現存的威脅，并采取相關措施將其消除，再來考慮并選擇能夠讓企業具有成本優勢的管理戰略。正泰電氣股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于價值鏈的企業戰略成本管理在正泰電氣股份有限公司中的應用

以正泰電氣股份有限公司在西北咸陽設立的區域工廠為例來分析正泰公司基于價值鏈的戰略成本管理的各種效果。

（一）稅收上的優惠

企業所得稅率按15%計征：咸陽市與秦都區兩級留成的增值稅、企業所得稅、土地使用稅、房產稅四項稅種享受“兩免三減半”的優惠政策：咸陽市與秦都區為支持項目建設，扶持企業技術研發，助推企業快速發展，承諾筆者所在公司享受市、區兩級地方留成部分“兩免三減半”的優惠政策。即：企業自繳納稅收年度起前2年按實際上繳稅收市、區兩級留成部分全部給予獎勵，后3年按50%給予獎勵。

（二）人力成本上的節約

上海一線員工的基本薪酬、社保及加班費等，高于類似咸陽地區32.6%-34.8%，基于地方薪酬的計件定額標準也會大幅下降。在咸陽建立廠區招收工人產生的人力成本明顯低于一線城市的人力成本。人力成本是企業成本的主要組成部分，能夠科學合理地控制企業人力成本對企業日后經濟效益的提高具有重要作用。企業想要能夠在市場的激烈競爭中占有一定的地位就必須對企業成本的控制加強力度，人力成本的節約也是降低企業勞動消耗的重要途徑。

（三）物流成本上的節約

建立總部、區域工廠立體式物流發運調度，實現就地化、短路徑發運，減少物流費用。西北區域及以咸陽為中心500公里左右物流半徑的省份以咸陽區域工廠生產為主，物流成本相比上海松江總部發運可節約0.7個百分點。大散件運輸在當地組裝的物流成本與成品運輸相比物流成本可以下降45.5%。在西北區域咸陽當地進行建廠能夠大幅度地降低企業的物流成本，從而使企業整體成本都能夠有明顯的降低。

（四）就地采購及售后服務優勢

就地采購對企業在控制和節約成本上具有重大意義，原材料、零部件及在產品、產成品等的流動資金占用上平均約110天，OEM/ODM如果按預付30%，剩余三個月支付的話，可節約資金15萬元。企業選擇在咸陽本地建設廠區能夠突出企業的售后服務優勢。一方面正常發運后的安裝、調試實現就地化，另一方面一旦出現售后問題，區域工廠可在第一時間上門檢查、維修，及時響應用戶需求，迅速解決實際問題，大大降低售后物流成本的同時，售后服務的實效性也更強。

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[3]林應.石油價格波動對中國經濟增長影響的研究[D].浙江大學，2012：5-8.

篇5

【關鍵詞】成本控制；價值鏈；價值鏈優化；控制策略

一、價值鏈理論概述

（一）價值鏈理論的發展階段

1.傳統價值鏈思想

哈佛大學Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈貫穿企業的經濟活動中：上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的價值鏈理論揭示，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串的、企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一單項活動的競爭。”

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。與波特的價值鏈相比，Hines的價值鏈與傳統價值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價值鏈把顧客對產品的需求作為生產過程的終點，把利潤作為滿足這一目標的副產品；并把原材料和顧客納入價值鏈。

2.虛擬價值鏈

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業在兩個世界中競爭，即物質世界和虛擬世界，分別稱為市場場所（Market Place）和市場空間（Market Place）。在市場場所中，企業運用傳統的物質資源來為顧客生產、提供有形的產品或服務；而在市場空間中企業通過對信息的加工和利用來為顧客創造無形的產品或服務。價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分；市場場所基于物質資源的增值活動和市場空間基于信息資源的增值活動，分別獨立地構成傳統價值鏈和虛擬價值鏈。

3.互聯網及電子商務的影響

互聯網的出現使得價值鏈理論更進一步。研究者認為與虛擬價值鏈與實物價值鏈并行，前者可用于后者的各個階段，水平地使價值增值。企業應致力于把實物價值鏈上的各個環節結合到它的虛擬價值鏈上以盡可能地提高效率。價值鏈開始只涉及產品的制造方面，價值增值被認為只有通過產品裝配和制造技術才能得到實現。但到1970s，價值增值已經可以通過服務得以實現。信息時代，價值越來越多地建立在信息和知識上。通過互聯網，電子商業以前所未有的方式集成傳統商業活動中的物流、資金流和信息流，同時使得企業將供應商、客戶以及員工聯系在一起。

4.價值網

價值網是由客戶、供應商、合作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。它是由真實的顧客需求所觸發，能夠快速可靠地對顧客偏好作出反應的一個網狀架構。價值網的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內根據顧客需求來組成一個由各個相互協作企業所構成的虛擬價值網。所有參與者——企業、供應商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協作的、數字化的網絡而運作。

價值網絡促進了所有成員在完全統一基礎上的聯系，這種電子方式的聯系可使得各成員共享資源（包括數據、信息、知識、系統、工藝等），利用彼此的互補優勢，共同開發、實施和完成業務。

（二）價值鏈分析

價值鏈活動可分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其轉移給客戶和售后服務的各種活動，可分為五個類別：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷和服務。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源管理以及各種企業范圍的職能以相互支持的各種活動，可分為四類：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

價值鏈包括為顧客提品或服務所發生的所有作業。為了滿足管理當局的要求，應從不同層次進行價值鏈的研究。根據價值活動的空間特點，可以把價值鏈分為企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈優化是在價值鏈分析的前提下進行的。價值鏈分析通過識別、利用內部和外部的聯系，尋找契機以鞏固和提高企業的核心競爭能力。

1.內部價值鏈分析：找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業，并根據企業的戰略目標進行價值作業間的取舍、調整，以降低成本、增加價值。對于不增加價值的作業要盡量予以消除，對于可增加價值的作業也要盡可能地提高其運作效率，使得企業能夠通過最經濟有效的方式滿足顧客需要。

2.產業價值鏈分析：企業的成本競爭力不僅取決于該企業的內部活動，還取決于一個更大的體系——產業鏈。企業應充分分析自身與上游（供應商）、下游（分銷商和顧客）價值鏈的關系，調整自身在產業價值鏈中的位置和范圍，把握成本優勢。

3.競爭對手價值鏈分析：通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清對手的成本水平、構成與成本項目支出情況，與本企業的情況一一對比，找出差距，采取措施，以更主動地面對市場競爭。

二、基于價值鏈優化的成本控制策略

（一）基于價值鏈優化的成本控制基本思路

基于價值鏈優化的成本控制包括基于外部價值鏈優化和基于內部價值鏈優化的成本控制。前者的基本思路是：通過對結構性成本驅動因素的分析，加強優勢價值鏈環節、剝離劣勢價值鏈環節，從而構筑具有相對成本優勢的外部價值鏈；后者的基本思路是：通過結構性成本驅動因素和經營性成本驅動因素兩種因素的分析，加強優勢單元價值鏈和優勢價值鏈環節、剝離劣勢單元價值鏈和劣勢價值鏈環節，從而構建具有成本優勢的企業內部價值鏈。

（二）基于價值鏈優化的成本控制基本方法

企業存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價值。價值鏈成本控制的根本目的是更好地創造顧客所需的價值，提供顧客滿意的價值，并由此間接實現自身剩余價值最大化。基于價值鏈優化的成本控制方法主要有兩種：“價值——成本分析”和“成本動因分析”。

1.價值——成本分析

企業價值鏈的增值能力分析本質上是企業作業鏈有效性的分析，根據“生產耗費作業，作業耗費資源”的基本思想，對作業鏈的各構成環節的價值增值能力進行研究。基于價值鏈的成本控制是通過價值鏈分析控制資源的投入和耗費。“價值——成本分析”法是指，基于價值鏈成本觀，通過價值鏈分析方法實現價值鏈的優化。其基本程序包括：

（1）識別、構建企業價值鏈。首先識別企業生產經營中所有與價值創造有關的活動，確認企業基本作業鏈；然后將其按職能和重要性進行分類整合，建立企業整體價值鏈

（2）價值鏈聯系分析。價值鏈是由相互聯系的作業構成的系統。這些作業間聯系的存在使得一般可以用一種活動和其成本量的改變導致另外一種活動和其成本量的改變。這種聯系為優化價值鏈提供了依據。

（3）價值鏈“價值——成本”分析。基于價值鏈成本觀和價值鏈成本控制觀，企業通過對價值鏈各構成環節的價值增值能力分析，了解每一環節各項活動的價值與成本。

（4）價值鏈優化。指利用價值鏈各環節內部以及各環節之間存在的聯系，改變企業價值活動的時間或空間安排，從而創造出更有價值而成本可能更低的產品或服務。

2.成本動因分析

判定每種價值活動的成本驅動因素能夠使企業對其相對成本地位的根源和它如何被改變有一個深刻的認識。不同的驅動因素決定了價值活動的不同成本。因此，控制成本動因是企業取得競爭優勢的重要途徑。成本動因包括結構性成本動因和經營性成本動因。

（1）結構性成本動因分析

大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因，它們決定組織基礎經濟結構。波特認為結構性成本動因主要包括以下十種：規模經濟或不經濟；學習與溢出（技術成熟度）；生產能力利用模式；聯系（價值活動之間）；相互關系（共享其他價值活動）；整合；時機選擇；自主政策（企業戰略）；地理位置；機構因素（社會經濟環境）。

通過對以上動因的分析，企業可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來源，也可以采取措施，比如整合、戰略選擇、技術改進來控制企業的成本。

在對結構性成本動因分析進行分析時，應特別注意把握成本動因間的聯系。比如，整合常常會影響到規模經濟的效果，也有可能影響到生產能力利用模式這一因素，甚至影響到機構因素。企業必須在成本動因加強時協調其它的動因以求達到期望的效果。

（2）經營性成本動因分析

生產經營性成本動因（執行性成本動因）指與企業作業程序有關的動因。它一般包括：全員參與；全面質量管理；生產能力利用（前提：產銷平衡）；企業各價值活動間關聯；工廠布局的效率。

從對生產經營性成本動因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業各價值活動間的關聯”這一動因出發，可以通過協調和最優化的策略來提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價值活動間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達到整體效率的提高。比如在生產作業和內部后勤這兩個價值作業之間，可以通過生產車間和后勤部門的配合，即時互動地分享物料需求和使用狀況。

（三）基于價值鏈優化的成本控制策略

本節對價值鏈優化的策略作了比較全面的總結，并從價值鏈優化空間，即在企業內部還是外部進行優化的角度進行歸類，一類是企業內部價值鏈優化，成本控制的策略包括業務流程重組、組織結構再造和文化變革等。第二類是企業外部價值鏈優化，包括業務外包、產業價值鏈整合以及競合策略等成本控制策略。

1.基于企業內部價值鏈優化的成本控制策略

（1）業務流程重組

Lester Thurow指出：“在過去的年代誰能發明新產品，誰就能在市場上取勝。但在21世紀，持續的競爭優勢將更多地來自新的流程技術，而不是新的產品技術。發明新產品變成了次要任務，發明和完善新流程則變成了首要任務。”企業流程重組是一種基于經營性成本動因分析的成本控制策略，其理論依據是對“企業各價值活動間關聯”這一成本動因的分析。

企業可以通過以下的方式實現業務流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業務流程的先后次序，以達到縮短工作時間，加快顧客需求響應速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產生價值增值的環節剝離，或者把繁瑣、重復的環節進行優化。（c）自動化。將工作流程用信息技術代替手工作業，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統反應速度。當前自動化的途徑有：電子商務、數據交換系統、衛星通訊系統等。

（2）組織結構再造和企業文化變革

流程重組往往需要企業組織結構的變革和文化變革來與之相適應。組織結構的變革包括：建立跨部門小組、設置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現，其將不同類型的專業人員協同工作才能完成的作業加以整合，以便以更高的效率完成某些業務。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認知，企業流程重組的成功離不開企業文化重塑的支撐，在此過程中應著力引導以顧客需求為導向的價值觀的形成。“全員參與”這一經營性成本動因分析是這一策略的主要理論依據。

2.基于企業外部價值鏈優化的成本控制策略

（1）業務外包

業務外包是對企業價值鏈環節的重新定位。手段是縮小經營范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業務外包給外部的專業服務機構，從而將企業資源集中于企業最具優勢的領域，以鞏固其核心競爭優勢。這一成本控制策略集中采用了基于價值鏈優化的成本控制的兩種基本方法。

業務外包節約了管理當局花費在該外包業務方面的時間，使其更集中精力于核心業務，而且也減少了人力資源成本。美國知名的運動品廠商耐克只負責研發與營銷兩個附加價值最大的環節，而將其余的產品生命周期環節都交給外部廠商完成。降低風險是實施業務外包的另一個驅動因素，尤其在企業需要開發新技術、新產品，或復雜系統的零部件方面時更是如此。

（2）產業價值鏈整合——供應商協同、分銷商協同

與企業處于同一產業鏈的經濟主體是其供應商、分銷商和顧客。產業價值鏈整合將各自具有競爭優勢的資源通過組織結構和價值鏈內在聯系而把供應商、分銷商和顧客聯結起來，這種策略可大幅度降低協調成本，增強產業鏈上下游所有企業的競爭優勢。具體地，可以分為供應商協同、分銷商協同。產業價值鏈整合的理論基礎主要來自企業的結構性成本動因分析。

1）供應商協同

供應商選擇的時機“先期定源”，即在產品設計階段就選定供應商，并明確其責任，相關責任一般包括設計零部件或工程系統、協助產品組裝、新產品的零部件供應。

供應商選擇標準和評價標準 供應商產品質量、交付產品及時性、管理水平，價格優勢是選擇供應商最主要的衡量標準。在雙方的合作過程中，應及時評估供應商創造的價值，尤其注重評價其協同作業的能力和意愿。

供應商協同控制成本的思路 協商一個優惠的價格；為供應商制定成本節約目標，幫助其實施目標管理；通過整合雙方優勢資源共同研發產品；雙方共享核心企業物料需求信息，以便其準時交付貨物；雙方共同研究改進運送方式，節約物流費用。

2）分銷商協同

分銷商選擇標準 在確定細分市場，了解顧客需求的基礎上，尋找在該市場上具有或潛在具有營銷優勢的分銷商。在此過程中，應特別注重評估分銷商價值鏈與本企業價值鏈的對接關系。

分銷商協同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業價值鏈，節約運營成本，降低最終消費者的購買成本，贏得市場占有率；核心企業和分銷商研究分析雙方價值鏈對接方式，節約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過價值鏈整合對分銷商實施兼并。

分銷商協同既是一種有效的基于價值鏈的成本控制策略，也體現著市場導向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個性化的需求；再比如引導模式，幫助培訓其員工，提供企業問題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業和其顧客間的聯系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。

（3）競合策略

鏈條中的企業都有各自獲得超額利潤的核心競爭力，然而這些核心競爭力從力量、本質、范圍等方面來說往往是相對的，沒有哪一個企業可以做到“一統天下”，所以有時在競爭對手間也會合作。這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的妥協，以避免過度競爭，比如壟斷化程度較高的行業中企業的合作。通過競合可以減少因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的不斷斗爭甚至是惡性斗爭循環中去。

企業競合就是指企業一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作。企業之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環節能夠得到擴展并持續保持核心競爭力，通過不同企業異質資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務成本（共享服務網絡）等等。

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篇6

關鍵詞：集群；戰略成本管理模式；桑克模式

成本管理就是通過成本信息，為管理者決策提供依據。成本管理的發展變化源于企業環境的變化和管理理論與方法的創新。傳統成本管理通過標準成本、本量利分析以及責任會計等手段，以單個企業內部價值耗費為對象，是一種面向企業內部以成本降低為目標的成本管理模式。隨著現代科技發展和市場競爭的日益激烈。企業經營環境發生了很大的變化，企業獲取競爭優勢的方式從單純降低成本變成了通過價值鏈競合滿足客戶個性化需求，在獲取價格優勢的前提下降低成本。集群是多變環境下的企業組織創新模式，在集群環境下，企業可以利用集群資源組織柔性生產以實現多元化的市場需求。因此，在集群環境下，企業財務人員必須從戰略角度分析和管理企業成本，以獲取并保持企業競爭優勢。

一、戰略成本管理模式的研究現狀與評價

桑克(1992)、庫珀和斯拉莫得(1998)認為，戰略成本管理是運用戰略管理思想，通過價值鏈分析確定戰略定位，再通過戰略成本動因分析。提高企業價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。張鳴(2005)認為。戰略成本管理的創新主要表現在三個方面：戰略目標注重建立和保持企業長期競爭優勢；管理過程注重外部價值鏈分析；關注事先的“成本避免”。筆者認為，戰略成本管理是從戰略決策層面將成本管理與企業戰略相結合。從保持企業長期競爭優勢角度關注與控制企業整體價值鏈成本。是與管理控制成本和作業控制成本相對應的成本管理范疇。

戰略成本管理產生以后，國內外許多學者對戰略成本管理模式進行了研究。桑克(J．K．Shank)等(1992)在波特價值鏈理論的基礎上，將企業戰略與管理會計相聯系。從價值鏈分析出發，通過戰略定位分析與成本動因分析，構建了基于價值鏈的企業戰略成本管理模式――桑克模式。托尼?格蘭迪(Tony Grundy，1995)則認為，企業成本管理是一種經驗過程，要綜合考慮戰略、財務、作業三個層面，需要通過團隊合作。運用各種分析工具，如競爭者分析和標桿瞄準、行業分析以及成本動因分析等來評估面臨的挑戰，進而確定自身目標，以提高企業競爭力。羅賓?庫珀(1998)以作業成本為基礎，將作業成本與戰略管理相結合，從企業內部各部門、企業外部和競爭對手價值鏈等方面全面運用作業成本，以準確的成本核算資料向不同部門的人員展示一幅更廣闊的企業成本競爭地位的圖景，構建了一種以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。20世紀90年代，日本理論界和企業界提出的成本企劃模式運用產品生命周期理論和“源流”管理思想，將成本管理從傳統的生產現場擴展到開發設計階段，運用工程學的方法和技術對成本進行監控和管理。國內學者對戰略成本管理模式的研究源于19世紀。王耕(2000)、李從東(2002)、田亮(2006)等運用實證方法，將戰略成本管理模式應用于企業和企業間聯盟，認為戰略成本管理可以糾正成本信息失真、提高作業活動效率、完善定價決策，提高了企業競爭能力。

總結國內外學者對戰略成本管理模式的研究成果，筆者認為，相對于傳統成本管理模式而言，戰略成本管理模式不是基于企業內部的短期經營情況，不依賴賬戶系統，更多地關注外部環境(如經濟政策、產業價值鏈、區域資源優勢)和企業長期競爭力的構建。然而，由于每一項理論和方法的提出都有其特定的現實和理論背景，因而學者們關于戰略成本管理模式的研究具有不同的關注點和研究視角，如桑克模式是基于價值鏈分析角度；格蘭迪模式則關注管理的層次性和企業核心競爭力的構建；羅賓?庫珀模式以作業成本為基礎；成本企劃模式則運用產品生命周期理論來提出。總體來看，目前國外的研究成果主要通過成本管理視野和方法的拓展來提供單個企業戰略決策有用的成本信息，主要分析單個企業如何面對外部環境進行戰略成本管理，沒有注意到特殊組織(集群)對企業戰略成本管理模式的影響；而國內學者多局限于引進或運用西方的理論與方法，較少關注戰略成本管理模式的產生背景和應用基礎。忽略了戰略成本管理的本土化問題。

二、集群及其對企業成本管理的影響

企業集群指在某種產業領域內相互聯系的、在地理位置上相對集中的企業和機構的集合體，集群組織的產生幫助企業克服了規模與產品研發方面的劣勢，為企業提供了快速發展的外部產業環境，對企業的競爭優勢產生了重大影響。許多學者從集聚經濟、交易成本、創新、資本積累等宏觀方面對集群優勢進行了論說(蓋文啟、朱華晟，2001；魏守華、趙雅沁，2002)，但從企業微觀角度尤其從成本管理角度對集群企業進行研究的文獻甚少。筆者認為。與單個企業比較。集群對企業成本管理尤其是戰略成本管理產生了重要影響。

(一)集群對企業成本管理理論的影響

馮巧根(2005)認為。企業集群是以減少單個企業的機會成本為動因。以減少企業間交易成本為目的。以企業間合作與信任為條件的組織形式。有效實現中小企業集群的區位優勢，加強集群企業間的成本管理至關重要。筆者認同馮的觀點，認為與單個企業比較，集群對企業成本管理理論產生了重大影響。集群對企業成本管理理論的影響主要體現在以下三個方面：1、集群改變了成本管理的研究視角。傳統成本管理關注的是企業內部的價值耗費；集群迫使企業關注集群價值鏈對企業戰略成本的影響。研究視角從企業內部擴展到企業集群環境。2、集群改變了成本管理的研究方法。傳統成本管理以企業個體作為考察對象，從理性經濟人追求個體利益最大化出發來解釋企業的成本管理行為；集群價值網絡降低了企業間的交易成本和生產成本，使企業的成本研究方法從企業個體分析發展到集群網絡分析。3、集群改變了成本管理模式。與單一企業相比，集群企業成本管理模式更注重利用集群資源獲取低成本優勢，形成其特殊的戰略成本管理模式。

(二)集群對企業日常成本管理的影響機理分析

集群是一種動態的企業聯盟，通過將企業內部生產過程外部化為不同企業的協作而形成集群產品供應鏈。提高了研發、生產、商貿和物流企業的專業化程度，形成一種具有高度柔性和敏捷性的制造系統，實現了低成本的多品種、小批量生產。與單個企業價值鏈比較。集群在同行業各企業間建立了緊密的供應商一客商關系網絡。形成了“無形大工廠”。群內各企業在經濟和組織上雖相互獨立，但在組織生產和經營過程中，卻如同在同一企業內。經常交流技術和信息，按時交貨，導致整個產業鏈長期平均生產成本降低，實現了外部規模經濟優勢和外部范圍經濟優勢。集群內部公共資源的共享和結構性整合幫助集群企業獲

得群體協同效應，降低了企業的研發、制造、營銷以及物流投入。浙江集群主要以家族企業為基礎構成。集群價值鏈資源的分配主要通過以家族血緣關系為核心的社會關系網絡展開，社會資本的大小將直接影響一個企業在集群價值鏈中資源獲取的多寡。從而會影響企業各項資源的取得成本。因此，集群價值鏈實現了柔性生產背景下的低成本優勢。具體體現在以下幾個方面。

1、集群內部完整的產業價值鏈，導致其研發、制造、營銷以及物流企業共處一地(如圖1)，有利于實現經營專業化，通過價值鏈優化降低成本。隨著社會分工和專業化的發展。生產技術變得越來越細密，專業化經營可獲得低成本和差異化優勢。企業集群后。同一產業的不同價值鏈企業同處一地，可以利用地理上接近的獨到優勢，形成經營專業化；通過企業間正式或非正式的交流與合作，可以協商價值鏈之間的業務整合，減少非增值作業；利用集群資源的投資和政府政策支持，可以降低各個企業在新技術開發、新產品研制等方面的成本與風險。

2、集群企業的專業化分工也降低了企業縱向一體化程度，節約了企業的管理成本(如圖2)。由于集群企業專業化分工的深入，集群企業縱向一體化程度不斷降低，導致各企業的組織結構更趨于扁平化。扁平化的企業組織減少了信息傳遞的中間環節，指令下達、信息傳遞的速度加快。使得企業能夠對市場和競爭動態作出快速反應。同時。高度的專業化不僅簡化了各種關系。還有助于明確權利和責任，直接或者間接地降低了管理費用。另外。集群的專業化分工提高了企業生產經營效率，降低了人工成本。專業化和規模化使得工藝的復雜性降低，員工工作的熟練度大幅度提高，員工的培訓成本得到極大降低。

3、集群的社會關系網絡和集群生命周期影響了企業戰略定位，從而影響到企業的成本戰略。(1)集群的社會關系網絡導致企業不同的資源取得成本。從而會影響到企業在產業價值鏈中的戰略定位。(2)動態演化中的集群具有生命周期，集群成長會給企業帶來較多的投資機會和低成本優勢，集群衰退也會影響企業的發展。在集群的不同發展時期，集群規模、價值鏈完整程度及整合優勢各不相同，會對企業戰略定位和成本管理產生重大影響。

三、集群背景下的企業戰略成本管理模式創新

集群實質上是一種動態的企業聯盟，通過將企業內部的生產過程外部化為不同企業的協作而形成產業集群價值鏈。不僅提高了研發、生產、商貿和物流企業的專業性，而且形成了一套可轉換的柔性制造系統。對企業戰略成本管理產生了重大影響。集群企業的戰略成本管理模式應該從集群價值鏈視角出發，結合企業長期發展戰略來建構。實際上，“桑克模式”從產業角度出發，構建了一個企業戰略成本管理模式的基本框架，即通過價值鏈分析了解產品的戰略成本結構；根據集群生命周期從行業、市場和產品三個層面進行企業戰略定位分析；通過戰略成本驅動因素分析，尋求降低成本的戰略途徑，最后實現企業的競爭戰略目標。筆者運用“桑克模式”基本思路，結合集群的特點及其對企業成本管理的影響，提出一個集群背景下的企業戰略成本管理模式的基本框架(如圖3)。

(一)通過集群企業價值鏈分析進行跨組織成本管理

每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節。產生作業鏈，而各類企業間的作業鏈形成了競爭戰略上的價值鏈。波特認為，廣義的價值鏈由行業價值鏈、企業價值鏈與競爭對手價值鏈組成。由于產業集群內部有眾多相互聯系的、在地理位置上相對集中的企業和機構，他們聚合在一起形成了完整的產業價值鏈，導致集群企業必須站在集群價值鏈視角進行分析。集群價值鏈分析要求企業戰略成本管理的范圍不能只局限于企業內部。要突破企業自身價值鏈，充分利用集群內部上、下游價值鏈關系獲取集群資源，調整企業在行業價值鏈中的定位及范圍。進行超越企業邊界的跨組織成本管理。1、企業應該分析集群上、下游價值鏈(如紡織原料、織造、染整等)的產品特征、成本和利潤構成、企業競爭優勢和劣勢。確定企業在行業價值鏈中的位置及范圍；2、在集群價值鏈分析的基礎上，進行企業內部價值鏈分析。確定每個單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍，調整內部價值鏈之間的關系；將企業內部每個單元價值鏈的效益與群內其他企業的單元價值鏈效益進行比較。通過價值鏈業務外包的方式優化企業價值鏈，使企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手，獲取戰略成本優勢。3，開展競爭對手價值鏈分析。確定企業戰略優勢。集群企業應該從集群整體出發確定行業競爭者，將集群內部從事同一價值鏈的企業視為戰略合作者。以集群整體資源對抗外部競爭。通過競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，確定企業戰略定位，揚長避短，以取得成本優勢。

(二)根據集群生命周期確定并調整企業戰略定位

一般來說。企業的戰略包括成本領先、差異化和目標集聚三大戰略。而從集群角度看，企業戰略定位不僅要關注集群價值鏈。更要根據集群的不同生命周期進行調整。注重企業核心能力的培育。在集群成長期，隨著生產同類型產品企業數量的不斷增加，在集群內形成了良好的競爭環境，企業可實施低成本戰略，通過擴大生產規模、提高市場占有率來降低和控制成本，獲取競爭優勢。在集群成熟期，伴隨著完整的、配套的產業鏈體系的形成，集群開始擁有數目眾多的與產業配套的相關企業。構建成一個完整的產業價值體系。在產業價值體系內部，盡管相關企業的勞動分工明確，各企業之間的競合關系也變得穩定，但群內企業之間的同質化問題和生產能力過剩問題日益突出。此時。集群企業應該采取差異化戰略，通過創新產品、服務與管理方式來避免產品同質化的低價競爭，獲取競爭優勢。從集群成熟期后期開始。由于集群逐步走向衰退，企業應收縮投資。調整投資產業和投資區域，通過開發高技術含量的新產品或開辟新的市場(比如邊遠或經濟相對落后的地區)。通過集聚戰略獲取相對競爭優勢。

(三)分析戰略成本動因并控制關鍵成本動因

成本動因是引起成本發生的根本原因，它包括微觀的作業成本動因和戰略成本動因兩方面，作業成本動因是影響企業作業層(車間)成本的因素，而戰略成本動因影響企業長期戰略決策，包括結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。在集群環境下，戰略成本動因對企業成本的影響比重比較大，可塑性也大。因此，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業日常經營中的大量潛在的成本問題。

1、通過結構性成本動因分析從“源流”控制成本。

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的相關成本動因，如長期投資等。結構性成本動因的形成常需要較長時間，往往發生在生產開始之前，它既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產

經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。集群企業的結構性成本動因主要包括規模經濟、整合程度、學習與溢出、地理位置與技術等五個方面。

規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。集群企業應利用集群的規模經濟優勢，通過合資、合作或建立聯盟等方式共同進行生產、銷售等價值活動采購及運輸成本；或通過專業市場等共同銷售中心，降低企業產品的運輸、庫存成本。

規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業為了使自己所負責的業務領域更廣泛、更直接。在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。企業可以利用集聚經濟。使部分生產和管理外部化，降低企業投資成本和風險；也可以通過共同使用公共設施，減少分散布局所需的額外投資，并利用地理接近性而節省相互間物質和信息流的運移費用，從而降低交易成本。

企業價值鏈活動。可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。弗里曼(1991)認為。集群內部存在知識溢出效應，該效應的存在是促進集群創新網絡發展和集群經濟增長的最根本動力是集群創新產出和生產率提高的源泉。產業集群完整的價值鏈促進了競爭者、供應商、顧客之間的信息流動和知識溢出，能夠應對快速變遷的技術和市場，為企業開發新產品創造了良好的環境。

技術和地理位置對企業成本也產生了重要影響。集群內部高度專業化分工以及內部共享的技術基礎設施等，為集群企業的技術創新提供了條件，促使企業運用技術降低成本。而經營同一產業的企業間的地理接近性。為企業內部的知識溢出創造了良好的環境，從而推動了企業技術的不斷創新。

2、通過執行性成本動因分析控制或外化成本。

執行性成本動因分析是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的，這些成本動因多數不能量化，對成本的影響因企業而異。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。集群企業的執行性成本動因主要可以從生產能力運用模式、聯系、全面質量管理等三方面來分析。

生產能力運用模式是指固定資產的使用方式。它會通過固定成本而影響企業的成本水平。產業集群后，企業可以將固定資產外部化，通過租賃或外包等形式利用群內企業的生產能力，從而降低本企業的戰略成本和經營風險。

聯系是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。集群內部制造企業和供應商及客戶同在一地，促使采取協調和最優化兩種策略，通過高效的信息交互系統不僅可以保證供貨質量，而且加快了供貨速度，降低了企業庫存及運輸成本等。

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關鍵詞：建筑企業；成本競爭；管理措施

隨著市場經濟的發展，尤其是我國加入后，建筑市場總體規模、外商投資建筑公司市場占有率、建筑管理體制、建筑業組織結構及生產要素配置方式、建筑企業的核心競爭力等都發生了很大的變化。降低企業成本，提高企業的成本競爭優勢，越來越得到建筑施工企業的重視。本文筆者首先分析了建筑企業成本管理特征，探討了基于價值鏈分析的建筑企業成本管理。

1.建筑企業成本管理特征分析

1.1建筑企業成本管理的一般特點

首先，建筑企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品。建筑產品隨設計圖紙變化而無統一標準，導致建筑企業的生產非標準化，一個建筑企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，而建筑產品所需材料成千上萬。因此建筑企業的成本管理，尤其是制造成本以下稱成本管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業是項目導向型企業，而且項目的周期較長，短則一年，長則數年甚至十數年。因此，建筑企業的管理突出的表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業進行施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業的生產和管理水平。因此工程項目成本管理是企業成本管理的重要內容。

最后，進度、成本和質量稱為建筑項目管理的三大控制目標，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統一體。工程項目控制的理想狀態是同時達到最短的工期、最低的成本和最高的質量，即實現總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進度、質量的管理密切結合，才能最終實現成本管理的目標。

1.2建筑企業具有明顯的雙重成本管理的特點

建筑業的生產特點使得建筑企業普遍實行項目管理制度，一個正常運行的企業一般同時設立數個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業進行成本管理的重心。但是，建筑企業不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業必須存續經營，因此企業層面的成本管理對建筑企業亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業層面的成本管理則主要解決企業全面成本管理、戰略成本管理問題。企業能否利用規模優勢，如何連結戰略與成本，如何實現全面成本管理等，這些都是企業在市場競爭中生存和發展的重要問題。

1.3企業成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業的生產方式是固定的產品、流動的生產線。每個建筑項目都有自己的成本發生機制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結束而結束，不再重復發生。

從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數據積累，不利于成本管理學習效應的體現。

2.基于價值鏈分析的建筑企業成本管理體系構架

針對建筑企業成本管理復雜、成本發生中心地域分散以及企業范圍和項目范圍的雙重成本管理的特點，價值鏈方法為建筑企業解決成本管理問題提供全面、系統的思路框架。基于價值鏈的建筑企業成本管理模式的主要理論基礎是價值鏈思想，出發點是從價值的角度考慮來成本，包括對價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結來進行深入分析，以尋求成本的降低和價值的增加。框架中三個層面的價值鏈分析建筑企業進行企業管理的時候，最先做戰略分析，決定長遠發展計劃，在此過程中，結合整個行業發展狀況，借助價值鏈分析的方法進行建筑業價值鏈、企業內部價值鏈及外部價值鏈分析、項目價值鏈分析，這三個層次的價值鏈分析構成了基于價值鏈的建筑企業成本管理模型的主要內容。行業價值鏈分析使企業把成本管理的視角放在企業與外界的聯系上來。行業價值鏈分析結合競爭戰略分析，可以清楚的認識到企業的競爭環境，判斷產業鏈的價值轉移情況。企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析所要解決的問題是資源如何在企業進行最優化的配置，達到最大限度降低成本和增加價值的目的。通過對企業內部價值鏈的分析，深入了解企業各項價值活動的主要內容以及這些價值活動彼此間的支持通過與競爭對手價值鏈的比較，進而認識到哪些活動需要加強，哪些活動可以削減成本。項目價值鏈分析使成本管理能深入到最基本的項目層面，項目成本價值鏈分析包括采購成本優化，作業成本法核算工程預算，工期預測，質量成本的價值工程分析。

3.基于行業價值鏈的企業成本管理

3.1戰略成本管理

企業的競爭優勢不僅體現在某一期間，而應在經營期間始終保持其競爭優勢，這時就應采用行業價值鏈為綱，價值鏈上的價值環節的企業價值鏈為本的原則來進行戰略分析，企業總是處于行業價值鏈上的某一點或某幾點，也有可能跨越不同的行業價值鏈從事經營活動，不同的企業分布在不同的行業價值鏈上，每一價值鏈上各點都有可能產生成本優勢，其優勢之和構成整個行業的成本優勢來源。

3.2全面成本管理

我國建筑企業的成本管理一直沿用的是傳統制造業制造企業的成本管理方式，重視對生產制造環節的成本控制。但是，建筑企業與傳統的制造業具有很大的不同，因而，通過對價值鏈和競爭對手價值鏈分析而確定成本競爭優勢的方法就比較適應于建筑企業的成本管理。日前，我國許多建筑工程企業通過對內部價值鏈分析和對日標競爭對手的價值鏈分析，認識到公司應更多的重視除基本生產外的其它作業活動，包括企業基礎設施建設、技術優勢的構建、人力資源等力面，而使企業的競爭力更多的是源于企業價值鏈的各個環節的整體競爭能力。

3.3施工項目成本管理

建筑企業是一種特殊的制造業企業，它的成本很大一塊都集中在產品的生產過程中，而建筑企業的產品生產全過程，則是一個個工程項目，而在建設項目的施工過程中，由于工程工期長、風險大，并且在施工前期沒有合理有效的確定目標成本，同時也缺乏一套科學合理且簡便易行的確定目標成本的方法體系，常常出現施工費用超標的情況，這就意味著，建筑企業在產品-建筑工程項目的成本控制，就成為建筑企業成本控制的重點。結合我們前邊提到的觀點，通過對工程項目價值鏈的分析，應用作業基礎成本法制定出一套管理工程造價的控制方法將是非常有意義的。通過對項目價值鏈的分析，可以發現，項目成本控制的重點在于項目采購和施工兩個價值環節，而項目的市場環境，管理人員配備，技術支持等價值鏈中的輔助環節則以間接的形式滲透到以上兩個環節的成本控制中。新晨

4.結束語

成本管理必須為企業戰略服務，必須適應企業發展的需要。隨著企業面臨的社會經濟環境的變化，傳統的成本管理方法己經越來越不能適應在快速多變的市場競爭環境中企業發展的需要。而基于價值鏈的成本管理，因為從價值的角度來進行成本則容易抓到成本的優勢環節。通過行業價值鏈分析，能夠幫助企業在更廣闊的背景下考慮戰略成本定位，而這也是建筑企業生產經營特點所決定的企業成本管理重點，保證企業從最基層貫徹執行其成本戰略。

參考文獻

[1]林萬祥，《現代成本管理理論》，中國財政經濟出版社，2005

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【關鍵詞】 傳統成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產力的發展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業產品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業長久發展的成本戰略。不同的經營環境下,我國企業的成本管理依次經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發展階段。從一定意義上講,企業的成本管理本質上是對價值的管理,我國企業經歷的三大成本管理模式就表現在對價值管理具體內容的把握上。

一、傳統成本管理中的價值管理

傳統成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。企業成本管理的主題是控制,即根據企業經營目標和經濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。傳統的成本管理圍繞價值管理體現在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額;后者是指企業以上年末單位成本為基礎,依據計劃年度內采取的成本降低措施,測算求得的預計節約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經實現的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額,逐級進行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;費用控制實行費用指標分解到責任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。

(三)成本計算

運用定額比例法平行結轉分步法,進行完工產品和在產品之間的成本分配問題,實現成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日常控制問題,并對產品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。

(四)成本分析

一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發展到同行業成本指標的對比分析;三是從以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析,并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展,豐富了成本分析的內容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業在產品層面進行價值管理。隨著企業經營環境的變化,傳統成本管理過多地局限于生產領域,忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制,已無法適應現代成本管理的需要,一種將企業成本管理與經營戰略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰略成本管理。它是企業為了適應變化了的環境,在成本管理中引入戰略管理,并把二者有機結合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰略的視角分析成本因素,從而進一步發現降低成本的途徑,其目標是營造企業的持久競爭戰略。價值鏈分析作為戰略成本管理的一種有效工具,將企業價值管理從原料采購擴展到產成品銷售與服務全過程,從單一企業的內部延伸到企業外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾?波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品生產起輔助作用的一系列作業的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業各項活動之間都有密切聯系;二是每項活動都能夠給企業帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業內部多鏈式活動,還包括企業外部活動。因此,企業價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業了解自身經營各環節的價值增值情況,掌握各作業環節資源消耗和該作業的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業自身類似的杠桿,了解競爭對手作業環節設計以及各個作業階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現在內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業戰略密切相關的過程或活動,找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰略意義的過程或活動的績效,來實現企業的競爭優勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業價值鏈分析)是根據企業在行業中所處位置,上下游經營情況以及產業作業鏈中各企業的關鍵成功因素和風險所在,對企業所處的產業鏈的整合。企業和供應商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質上講就是通過對關鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈,對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理,提高企業、供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

價值鏈存在優化的選擇,從成本戰略角度而言,主要分為內部價值鏈優化和外部價值鏈優化兩類。

優化企業內部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上,結合整個行業以及競爭的情況對企業整個價值活動進行改進和調整,協調各部分、各環節的關系,從而拓寬業務、實物、資金和信息的流通渠道,為企業創造最大化的價值增值,關鍵在于價值鏈各運行環節的協調與調整,形成整體價值優勢。企業內部價值鏈優化的方式主要包括優化業務流程、組織結構及信息技術基礎建設。

外部價值鏈優化的關鍵在于提升整個行業價值鏈的業務流程能力。企業流程能力的改善不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新,還要統籌協調與供應商、中間商、經銷商的經營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協調地反應,內部的研發、生產、后勤以及上下游企業的關系都是價值鏈優化需要加強的環節。企業必須站在整個行業系統的角度,綜合考慮參與價值創造的各主體的利益,保證價值運動在數量上達到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節點之間合理分配,實現多方共贏。具體而言,行業價值鏈優化的方式包括:價值鏈聯盟(聯盟戰略)、價值鏈分解(外包戰略)以及價值鏈整合(并購戰略)等。

戰略成本管理優于傳統成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統的業績指標主要是面向作業的,缺少與戰略方向和目標的相關性,因此,須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標;另外,戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。它既要能肯定內部業績的改進,又借助外部標準衡量企業的競爭能力,既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的業務過程。總之,戰略成本管理業績計量與評價,應圍繞戰略目標進行,促進戰略目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經濟的深入發展,進入21世紀,價值創造的基本思維邏輯已經發生了改變,企業在價值鏈上的定位在今天已經過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創造機制的構造,為成本戰略管理提出了新的命題和挑戰。

價值星系是一個企業間的中間組織,是一個企業引力集合的創造價值的系統。系統的各成員,包括作為“恒星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關系的重塑,經由新的角色,以新的協同關系再創價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛星構成,價值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業、“行星”企業、“衛星”企業三個層次所構成的一個價值創造系統,這些成員企業共同“創造”價值,是一種“聚集”創造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創造模式的區別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現為其提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的B to B電子商務平臺與所有供應商、銷售商進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。

基于以上價值星系創造價值的新特征,星系內各企業間形成了以“恒星”企業為中心的包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡,各個主體之間具有長期穩定性的戰略伙伴關系,目的是實現聯合價值共創。為了確保價值星系戰略成本目標的實現,則要求以“恒星”企業為主導推動建立價值星系內有效企業間市場,提高星系內企業間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進行源頭管理。

四、傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

由于不同的環境,我國的成本管理經歷了傳統成本管理、以價值鏈為理論基礎的成本管理的階段,現代企業特別是大中型企業又在向著價值星系成本管理發展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。

傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業不同時期產生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環境的產物,共同之處在于均是從企業價值入手,在不同側重點上通過不同方式對成本進行控制,實現企業的發展和競爭優勢。

【參考文獻】

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[關鍵詞]宏觀調控；房產企業；風險管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.155

1 研究背景

在目前國家宏觀調控政策中，我國房地產行業早已完成買方與賣方市場的轉變，特別是最近限購及限貸相關政策不斷實施，房地產行業所面臨的市場發展環境也日趨激烈，在資金呈現不斷匱乏的同時，各方面均有完善的樓盤卻銷售情況不良，一些中小房地產企業資產負債率居高不下，即將面臨破產的風險，然而也有些房地產企業卻能從風險中尋求發展機會，在不斷開發的新樓盤中處于優勢地位，成為行業的領軍者，由此可以發現，環境給企業帶來的影響僅是一方面，對于房地產開發項目來說財務風險的控制才是發展的關鍵，和房地產開發是否成功有直接關系。

隨著我國經濟體制改革的不斷深化，房地產領域企業形式和經營產品品種的不斷革新，為我國房地產領域中企業的財務風險管理帶來了新的難度。近年來，我國政府不斷出臺新的政策來促進房地產行業的發展和去庫存，為房地產行業帶來了新的發展機遇，但同時，房地產公司的資金來源問題以及內部財務風險管理模式陳舊的問題成了房地產公司發展和業務革新的桎梏，因此，本文依托價值鏈分析方法對于房地產公司的財務風險管理方式提出了理論建議并構建了操作程序體系，并依托我國房地產上市公司的實例，分析了這一理論模式的可行性，為廣大房地產公司在財務風險管理模式升級上提供了參考。

2 我國房產企業價值鏈財務風險分析

2.1 基于我國房產公司產業鏈的縱向價值鏈分析

我國房產公司當前的發展，結合國內房地產行業的發展特征，以“做強銷售、做大外包、拓展管理”為目標，加快產業布局，目前，大多數房產企業已形成房地產開發、建設外包、租賃與管理三大主業，能夠在住宅、商業用地、商鋪、建筑建設、住宅管理等領域，為客戶提供高品質產品與服務，為客戶提供開發―產品―銷售―服務的一站式服務，業務鏈與管理詳見下圖。

對我國房產公司而言，其縱向價值鏈更多的是對于財務成本管理的分析，在整個價值鏈過程中，其基本成本分析表如表1所示。

由上表可看出我國房地產企業在整個產業鏈上的利潤率是比較平均的。

為了能夠促進公司更好地化解財務風險，提高公司盈利能力，我國房產公司應當進一步探究其利潤率平均的主要原因，并根據原因進一步分析后期的應對措施。

2.2 基于我國房地產公司內部價值鏈背景下的財務分析

所謂的我國房產公司內部價值鏈戰略，即我國房產公司通過對公司內部當前現有的各種財務資源以及其他資源進行整合，從而實現提高公司核心競爭力水平的一種發展戰略。

本文的分析，綜合考慮我國房產公司所處的行業環境以及其自身所具有的特性，通過引入SPM 公司財務戰略矩陣以及生命周期耦合象限的公司內部價值鏈戰略分析方法，來對我國房產公司的整個內部價值鏈發展戰略進行分析和說明。

根據我國上市房產公司 2011―2014年的平均相關財務數據，本文分析得出了我國房產公司內部價值鏈分析的相關指標，具體情況如表2所示。

分析上表中的數據，能夠發現：

對于我國房產公司而言，在2011―2014年經歷了一個較高的增長時期，但在2011年由于政府部門相關房地產調控政策的制定和實施，導致了公司的經營受到嚴重影響，公司經營的虧損導致了公司各項指標的嚴重下滑。而這種境況也迫使我國房產上市公司尋求業務的多元化發展與轉型。

2009―2012年，剔除國家宏觀調控的影響，根據所處公司財務矩陣與生命周期耦合象限來看，公司所處象限均在Ⅱ象限，表明公司的持續增長能力是極強的，在企業生命周期中是成長型企業，但現金短缺，籌資壓力大。

因此，對于我國房產公司而言，其財務風險管理應當專注于保障其財務戰略的實施上，對其價值鏈中財務風險的管理當集中在其財務戰略中的關鍵環節上，保證企業在整個價值鏈業務中的經營平穩性。

3 我國房產企業財務風險管理建議

3.1 內部價值鏈財務風險管理

（1）成本控制管理的建立。通過內部價值鏈分析，我國房產公司當前EVA水平較不理想，因此為了能夠提升公司財務水平，我國房產公司應當注重成本控制的建立。具體而言，應當做到平衡效益與質量的關系、降低工程成本、提高工程效益、建立成本核算明細賬以及完善內部成本管理體系，依靠科技創新等方面來實現成本控制。

（2）資本結構優化。基于價值鏈的資本結構優化戰略，主要是指企業在籌資上實施資本結構優化戰略，根據與價值鏈依存度的關系，合理確定融資戰略。

在當前房地產“去庫存”成為主基調的市場環境下，通過資產證券化模式來優化資本結構、降低資金成本，已成為房地產開發商和業主的新選擇，房地產資產證券化將呈現井噴式增長。有關專家甚至斷言，隨著國內房地產資產證券化業務趨于成熟，房地產行業的商業模式也將隨之改變。

近年來，我國房地產證券化市場已進行了許多探索和創新。從市場情況看，房地產資產證券化產品大致可分為標準的房地產信托投資基金（Real Estate Investment Trusts，REITs）、準REITs（或類REITs）、住房抵押類貸款支持證券、涉及收益權和債權的基礎資產發行的資產支持證券等。

多種新型房地產金融工具的出現，都為我國房產公司資本結構的優化提供了良好的外部基礎，能夠在很大程度上實現資本結構的優化。

3.2 外部價值鏈財務風險管理

外部價值鏈戰略是指價值鏈的核心企業通過協調以其為核心的價值鏈企業群整體的財務資源來達到提升整個價值鏈核心競爭能力的策略。

當前我國房產公司已經形成了一整套圍繞客戶所展開的價值鏈體系，能夠為客戶提供一系列的價值服務。因此對于我國房產公司而言，其外部財務風險的管理應當注重合作伙伴的選擇，從而實現共贏。

（1）公司戰略伙伴與競爭者策略。對于我國房產公司而言，在橫向價值鏈中的合作中，應當通過吸引更多的戰略伙伴以及合作伙伴來實現公司技術以及銷售渠道的不斷拓寬；在縱向價值鏈的合作中，應當通過產業鏈的不斷整合來實現公司業務價值鏈的不斷拓寬。

（2）生命周期戰略。價值創新生命周期財務戰略，主要是基于價值鏈創新具有生命周期，不同的生命周期階段需要采取相應的財務戰略予以配合。

我國房產公司在籌資戰略上采取權益籌資戰略，以鞏固財務基礎，以支撐經營戰略；在投資上應集中財力，投資于最急切、最關鍵的環節上；分配上，應注重好激勵及內源性資金，抵御財務風險。

參考文獻：

[1]Steven Li.Future Trends and Challenges of Financial Risk Management in the Digital Economy[J].Managerial Finance，2006：Vol.30，Iss.11.

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[3]姚文韻.公司財務戰略――基于企業價值可持續增長視角[M].南京：南京財經大學出版社，2011.

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關 鍵 詞：全球產業鏈；品牌戰略；貼牌生產模式。

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892(2007)02-0071-05

一、產業鏈的全球化配置及貼牌生產模式

產業鏈主要是指產業價值鏈，而價值鏈是指企業創造價值的過程可以分解為一系列相互關聯的經濟活動，包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和營銷、服務等五種基本活動以及采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等四種輔助活動[1]。隨著產業內分工不斷向縱深發展，傳統的產業內部不同類型的價值創造活動逐步由一個企業為主導，分離為多個企業的活動，這些企業相互構成上下游關系，共同創造價值。圍繞服務于某種特定需求或進行特定產品生產(及提供服務)所涉及到的一系列互為基礎、相互依存的上下游鏈條關系就構成了產業鏈。

隨著經濟全球化浪潮不斷推進，由于各國的要素稟賦結構不同，國與國之間的優勢主要體現為在價值鏈上某一特定環節的優勢，這樣國家比較優勢就成為產業鏈在空間進行配置的決定性因素，也就形成了產業鏈的全球配置。[2]全球產業鏈實現的主要形式是分工，而產品內分工是產業鏈的主要分工形式。[3]

早年的先進企業在價值鏈的研發、生產和營銷環節上，是一體化于企業內部的幾個重要部門， 一個企業既是生產主體又是研發、營銷主體，研發―生產―營銷這個序列也是企業必須遵守的基本活動流程。隨著產業鏈全球化配置，研發―生產―營銷這個一體化價值鏈序列開始出現分離，就產生了貼牌生產模式。[4]

貼牌生產模式OEM(original equipment manufacture)，是近年來迅速崛起的一種生產模式。它是指一種委托生產加工關系，品牌擁有者不直接生產產品，而是利用其掌握的優勢品牌、核心技術、創新設計、市場銷售渠道等，委托專業的代工廠商進行生產，然后再將產品冠以自己的品牌在市場上進行銷售。本文為研究方便將貼牌生產中的品牌擁有者稱為發包方，另一方稱為代工方，即代工企業。

發達國家的先進企業由于其在技術創新和品牌運作上的競爭優勢，多數成為發包方，因此趨向發展產業鏈的兩端，即營銷和研發功能，處在產業鏈中附加值較高的位置，形成所謂的微笑曲線，如圖1。

圖1產業價值鏈的微笑曲線

而中國代工企業的技術水平和企業的組織能力，與發達國家的先進企業之間存在著較大的差距，多數成為代工方，但是在某些要素的成本，如勞動力成本和土地成本等方面，卻擁有比較優勢，因而對追求制造效率、強化核心業務能力和降低生產成本的先進企業具有天然的吸引力。[5]中國代工企業由于其研發能力和品牌運作能力的差異， 只能爭取來自處于先進企業的代工訂單業務，以勞動力密集的規模經濟優勢降低生產成本，并保證能夠提供物美價廉、交貨及時的服務，處于產業價值鏈中低端的生產環節，呈現一種與微笑曲線相反的苦笑曲線(見圖2)。

圖2苦笑曲線

為什么中國代工企業會呈現苦笑曲線?以下采用博弈模型進行分析。

二、貼牌生產模式的經濟學分析

下面將用多個企業的庫諾特博弈模型從數理上探討在代工企業合作的條件下發包方和代工方之間的產品價格及代工企業和發包企業的利潤狀況，從而研究微笑曲線和苦笑曲線的經濟學意義。

假設有一國外A企業欲向國內多家代工企業下訂單，能夠并愿意接單的代工企業有n家(n≥1)。代工企業生產制造該產品的成本為c1，且n家企業具有相同的成本。國外A企業的國外營銷成本為c2。

還需假定各企業生產同質的產品。在代工中， 各企業提供的是同質的產品， 在A企業同一個品牌下銷售。令qi ( i =1，2， …， n) 為國內從事貼牌生產的企業供應量；q=q1+q2+…+qn=∑qi是所有代工企業的總產量。p1表示OEM的國內企業與國外企業的成交價格。再假設國外A企業在國際市場的反需求函數為p(q)=a-q，其中a 是常數項。國外企業只做貼牌生產的產量q，且假設產品的進出口無關稅。[6]

國外A企業的利潤函數為：

在(2)式中，可以發現n是影響代工企業利潤的因素之一。而n與產品的技術特點和市場進入壁壘密切相關。與市場壁壘有關的因素如規模經濟、資本需求、分銷渠道、政府政策限制、專有技術、原材料來源優勢及地理位置優勢等都會影響到n的大小。例如，假設國內某一代工企業在生產制造環節有規模經濟的優勢，在貼牌生產上處于壟斷地位，可以有效地阻止其他競爭者的進入該市場，因此n = 1，對上述模型的推導可以發現該企業的利潤比國外發包商的利潤還多(a-c2-c1)2。其次，可以發現降低代工企業的成本c1，也可以提高企業的利潤。從中我們可以認識到：若中國代工企業在生產環節上能夠實現規模經濟， 貼牌生產模式有利于代工企業的發展。

但是，貼牌生產模式除開隨著代工企業數量的不斷增加， 代工企業的利潤將越來越少以外，還存在以下風險：

其一、發包企業隨時可能將訂單轉移到成本更低的國家和地區，由于發包企業控制著品牌和分銷渠道，代工企業缺乏分銷控制權。尤其對于那些沒有分銷網絡的代工企業，代工訂單和市場控制在發包企業手中，而且代工優勢很容易轉移到成本更低廉的國家和地區去。

其二、品牌知名度和技術能力決定在價值鏈中所能夠分配到的利潤水平。只有聲名顯赫的品牌，才能帶來較高的附加值，代工企業由于沒有響亮的品牌，就沒有多大的附加值。

其三、在貼牌生產模式中，若發包企業割斷代工企業與市場之間的聯系，代工企業可能被鎖定在代工關系中，導致代工企業難以建立自主品牌和營銷渠道，從而更加依附發包企業的訂單，在談判中失去討價還價的能力。

所以，代工企業發展戰略的必然選擇是創建自主品牌。

三、代工企業的自主品牌戰略及路徑選擇

品牌戰略是企業整合各種生產要素，為提高品牌競爭力而進行的，圍繞品牌而展開的謀劃活動。它是在現狀的基礎上，描述企業未來方向的總體構想。它包括企業的研發戰略、成本戰略、市場戰略、人才戰略、組織戰略等。

代工企業實施品牌戰略，創建自主品牌，是其必然的選擇。依據上述產業鏈分析可知，從事代工業務的代工企業其競爭優勢在產業鏈的生產和制造環節，因此，代工企業要創建自主品牌，必須考慮企業在產業鏈上的分工。[7]另一方面企業在產業鏈上的分工也反映了企業的競爭優勢，企業占據產業鏈的研發和營銷環節，說明企業有較強的競爭能力，所以，代工企業創建自主品牌與代工企業占據產業鏈的高端環節是一致的，其目的都是提高企業的競爭能力。

代工企業創建自主品牌的路徑，可以依據企業在產業價值鏈的不同，而用以下三個重要的概念來說明：即OEM、ODM和OBM。

OEM 前文已有論述。ODM (original design manufacture)是指代工企業除了承擔制造活動外，也進行深度加工組裝和產品設計等活動。原先處于后進地位的企業，在通過早期的OEM或者代工方式后，因為學習能力不斷增強，對上游工序和客戶的要求等了解和掌握越來越多，發包者逐漸會交給他們更多的職能和責任，可能逐步承擔包括產品設計、進一步深加工、售后服務等在內的更加廣泛的工序、環節和職能。但是，ODM的品牌這時仍然為發包者所有或控制，進行深度加工組裝和產品設計的活動，仍然具有代工性質，不過是一種較高級的代工形式。OEM和ODM兩者的相同點在于它們都是貼牌生產，即加工制造出來的產品貼的是委托企業的品牌，不同點在于，代工企業完全只是按單生產，而在ODM中制造商則加入了自己的設計開發。

OBM(own brand manufacture)是指代工企業不僅進行深度加工組裝和產品設計活動，還擁有自主品牌。

它與OEM或者ODM之間的根本區別在于：

1. 它不是簡單地通過代工賺取加工費，而是在自有品牌運作的基礎上賺取更多的品牌收益；

2. 從OEM向ODM轉化，雖然是產業鏈的延伸，但是發包者與代工者之間的契約關系從性質上來說并沒有真正改變，而只有到OBM，則原代工者就會終止與原發包者之間的契約關系，契約的鏈條就會發生斷裂，原代工者就可能轉化為發包者，建立新的獨立的發包者與代工契約；

3. 從OEM向ODM轉化、再向OBM轉化，需要代工企業更多更強的投資、學習和組織能力。

以上關系可用下表1表示：

表1在價值鏈中發包方與代工方的分工關系

四、代工企業品牌戰略的實施重點

一旦代工企業選擇了創建自有品牌的戰略，就必須調整自己的經營管理體系，整合企業的各種資源，選擇OEM―ODM―OBM的路徑，提高代工企業在價值鏈中的位置，逐步使代工企業走向價值鏈的高端，將苦笑曲線變為微笑曲線(如圖3)。

1. 在OEM階段：實施成本領先的戰略，建立和強化生產與制造流程中的優勢。

我們已在前文中論述了如何減少(2)式的n，可以通過提高市場進入壁壘的方法。規模經濟是企業提高市場進入壁壘的有效手段之一。所以，代工企業實施成本領先的戰略，通過規模經濟和提高效率，爭取更多的外包業務和代工訂單。其次，代工企業要提高產品質量，強化企業質量控制能力；最后，代工企業要提高管理能力，尤其是按時交貨的能力。[8]

格蘭仕被稱為代工企業的典范。格蘭仕原從事羽絨服生產。1993年轉向微波爐。從1998年開始，大力推行其國際化戰略。1998年將微波爐的生產做到“世界第一”。2003 年年產銷微波爐1600萬臺，內外銷比例約為3：7，全球市場占有率突破40%。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。目前，格蘭仕國際化品牌戰略是“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。為實現這一戰略目標，格蘭仕的主要做法是：通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現擴張。將國際知名品牌的生產線搬到中國，由格蘭仕組織生產，所生產的產品再按照比這些名牌企業自己在本國生產的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網絡在國外銷售。目前格蘭仕已經同240多家跨國公司建立了合作關系，這240多家國際知名品牌的企業不少已將自己的生產線轉移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產的產品也主要是外銷。目前格蘭仕正在逐步進行戰略的轉變，它正從單一的OEM階段逐漸走向ODM階段。

2. 從OEM轉向ODM的階段：從成本領先戰略逐步轉向產品差異化戰略

在這個時期，代工企業要從成本領先戰略逐步轉向產品差異化戰略。

(1)代工企業要認真進行市場調研，掌握市場營銷現狀，尋找消費需求的熱點及動向，在產品的品質、包裝、顏色和式樣等方面實施產品的差異化。同時，原發包者會逐漸對代工者提出新的要求，會逐步加大代工者的分工責任，把包括與生產相關的零部件采購、產品設計、售后服務等功能都交給原代工者承擔。

(2)代工企業要提高組織學習能力。在這一階段，要求代工企業“邊干邊學”，合理調整企業的組織結構，盡快建立快速追趕先進企業的學習能力和組織能力，要注重于生產規模和時效，注重學習如何在價格、質量、交貨期、售后服務等方面滿足買主的需求，以降低生產和時間成本為競爭手段，努力建立與發包者之間的互動關系和誠信關系，大力發展規模經濟和速度經濟，逐步形成快速的產品創新的組織能力。

3. 從ODM轉向OBM的階段：實施產品差異化戰略

OBM意味著原來的代工者在不斷的學習模仿中，增強了產品創新能力和組織能力，因而最終取代了原發包者的地位，自己從頭至尾負責產品的創新、生產和經營。從ODM轉向OBM的階段，關鍵是要能夠獨立承擔國際分工的“微笑曲線”的兩端――產品創新和品牌經營這兩個環節。

(1)代工企業要以技術創新和差異化為競爭的主要手段，而不是以規模和成本為主要的競爭手段。要加強組織間的互動，組織之間的社會互動是知識的創造、共享和利用的源泉。代工企業要通過開發組織的學習能力，將組織外部知識的獲取、分解、轉化，與組織內部知識融合在一起，實現對新知識的獲取和對現有知識的有效利用，從而使企業具有比競爭者更快地創造和復制新知識的能力。要建立學習型組織，學習過程也是組織之間解決不協調與沖突，達到相互適應與共同發展的過程，可為組織間開展合作創新奠定基礎。通過組織間的學習推動產品的技術創新，從而推動自主品牌的創建。

(2)產品的技術創新要密切關注市場需求動態，因此企業要以市場營銷觀念為導向，視顧客為上帝，提供給顧客提供獨特的價值，而不是僅僅強調經營效率，更不能在彼此模仿下尋求超過對方。單憑以價格戰、廣告戰為基礎的競爭，會使競爭者之間的戰略趨向一致，彼此會相互毀滅，不利于企業自主品牌的創建。

圖3代工企業品牌戰略的路徑選擇

五、政府應該為代工企業創建自主品牌，培育制度環境

(1) 鼓勵代工企業的技術創新。

政府應鼓勵代工企業進行產品的技術創新，代工企業自主品牌創建取決于企業的技術創新能力，而技術創新能力與一個國家或地區對技術創新的激勵機制關系密切，健全的知識產權保護體系有利于企業通過技術專利獲得壟斷利潤。

(2) 培育促進品牌成長的市場環境。

市場是品牌生存的土壤，目前，國內市場的條塊分割和扭曲的市場機制不僅阻礙了品牌企業的規模化、集團化發展，而且助長了一些企業的不正當競爭行為。而統一、開放、有序的市場才是品牌孕育、生存和發展的最適宜環境，這就要求政府在加速市場化改革，消除地方保護主義，形成全國統一大市場等方面發揮作用。

(3)為代工企業創建自主品牌培育人才。

政府要大力培養具有知識管理與創新管理、市場分析與產品創新、信息科技與電子商務、品牌經營與客戶服務、銷售渠道開發與物流管理等領域的專業人才，為代工企業創建自主品牌奠定人才基礎。

(4)優化代工企業的融資渠道。

代工企業創建自主品牌需要大量的資金，面臨融資渠道不暢、融資成本過高等問題，政府應優化代工企業的融資渠道，鼓勵中小金融機構加大對代工企業融資力度。

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