供應鏈管理中的供應商管理范文

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[關鍵詞] 供應商關系管理 供應鏈 信息系統

一、引言

在信息技術的催化之下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態。世界經濟一體化、企業經營全球化、以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求令企業與顧客、企業與供方的關系更加密切和復雜。企業常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度的同時，還需要處理更多的變化，更迅速地做出反應。供應鏈企業的關系管理在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業管理與信息技術應用的"熱點"。本文正是以供應商關系管理(SRM)作為研究對象，探討SRM系統的基本功能及有關問題，以期推動供應商關系管理在實際中的應用和發展。

二、供應鏈中的供應商關系管理

1.供應商關系管理的內容

供應鏈是從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的鏈條，所有節點企業建立在一個合作信念之上，即它們能夠分享信息和共同計劃使整體效率得到提高。在供應鏈中，對供應商關系的管理與傳統的采購管理模式在諸多方面存在著根本的不同。供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一種致力于實現與供應鏈上游供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式。它以多種信息技術為支持和手段，在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及供應信息完整有效的管理與運用的基礎上，考慮如何對供應商、產品或服務、溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的優化管理與支持。這種對合作關系的”主動管理”，可以更好地理解供應商，反過來又幫助公司確定最好的供應商，改進供應鏈整體業績。

供應商關系管理可以分為事務型和分析型兩種，兩種類型的管理范圍不同。

事務型SRM設計用來執行和跟蹤與供應商之間的業務溝通過程，譬如下訂單、訂單支付、退貨以及缺陷產品的回收等。事務型SRM主要把重點集中在事件驅動性的、短期的信息和報告上，管理內容包括：供應商信息的收集與評審；確定供應商；采購詢價和訂單確認；采購訂單的下達和跟蹤處理；訂單到貨驗收入庫；費用結算處理；采購數據的調整。

分析型SRM解決有關供應商關系的未來運行等戰略性問題。分析型SRM運用每個供應商和產品的歷史數據對供應商信息進行分析，從整體上檢查供應商的基本情況，把握更有價值的供應商。其管理內容包括：評價供應商的能力(財務、質量、交付)；選擇和調整供應商；產生并分析需求；協同采購和庫存策略的制定與實施。

2.供應鏈環境下供應商關系管理的特點

在供應鏈環境下，SRM的重點放在提供對企業獲利能力重要性各不相同的產品和服務供應商之間交互所需的理解和服務上。SRM需要在整個生命周期內對公司與供應商的關系提供支持，也就是：一是吸引新的供應商；二是通過采購和購置流程的自動化推銷自己的需求，建立持續有效的供應商關系；三是通過交易全面了解從戰略到執行的流程，優化供應商的選擇；四是供應商的保持和發展：保持最好的供應商是維持競爭優勢最好的保障。

三、供應商關系管理系統的需求分析

經過對供應商關系管理的內涵和特點的分析，認為SRM系統應該建立在信息技術與先進管理思想相結合的構思體系上，為企業實現采購交易的自動化、業務流程的改進，支持決策者優化決策，實現跨業務協同提供先進的運作平臺。

1.功能需求分析

供應商關系管理系統的主要功能是允許供應商、合作伙伴和制造商協作完成核心供應過程，包括：

(1)供應商注冊。允許供應商接入企業，使采購人員掌握及時、準確的供應商信息，以制訂更好的采購決策。

(2)供應商選擇與評估。通過采用預置的選擇策略與供應商協作，最大程度降低采購風險，增強供應基礎監控，并且評估供應商績效。

(3)計劃驅動的采購。通過將采購與供應相集成，實現核心業務流程中對物料采購需求的快速響應。

(4)花費分析。通過整理物料與供應商信息，提高對采購費用和基礎數據的及時了解。

2.業務流程分析

供應商關系管理的基本業務流程可以總結如下：

收集和調查貨源，建立供應商檔案，記錄有關信息；確定選擇標準，對供應商資質進行評審和認證；接受企業各部門的采購需求指示，制定采購計劃，選擇合適供應商，確定價格和供貨方式；核準并下達采購訂單，采購人員應將所要采購材料的質量、數量及交貨期要求通知供應商；跟蹤訂單，驗收貨物，采購部門協助倉管部門對采購的材料進行驗收，對驗收不合格物品退貨、退款、補充貨品等處理；采購訂單結算；對采購完成狀況和供應商績效進行分析和評價，包括費用差異分析、按時交貨情況、質量、服務過程評估等。

整個系統的業務流程圖如圖1所示。

四、供應商關系管理系統設計

1.系統結構

在需求分析的基礎上采用C/S與B/S相結合的模式來構建供應商關系管理系統。C/S部分是系統的主體，完成供應商關系管理的大部分功能。B/S部分主要是為企業提供查詢和上報需求信息功能，并為供應商提供注冊和供應信息等服務功能。這種結構綜合了安全性和靈活性的考慮，具體如圖2所示。

圖2 供應商關系管理系統結構圖

2.功能模塊設計

系統C/S部分劃分為5個模塊，其各個子模塊的簡要說明如下：

(1)基礎資料模塊。主要是SRM系統的一些基礎數據，如公司資料、部門、物料信息、采購人員、退貨原因等數據的設置。采購系統的運行參數如采購策略、訂單生成策略也是系統運行的重要數據。

(2)供應商管理模塊。主要包含供應商的基本信息維護、供應商評審、供應信息維護、供應商績效分析和供應商調整等功能。根據供應商提交的申請表建立檔案，記錄供應商代碼、名稱、地址、聯系人等基本信息，以及物料供應的基本情況。管理部門確定評審因素和方法，生成合格的供應商名單，開出通知；經評審合格的供應商提交供方物料名稱、規格、價格、批量要求、付款條件、發貨方式等詳細信息，儲存于供應商情況數據庫。采購完成后，調用采購管理模塊生成的業務信息建立供應商信譽記錄，對按時交貨情況、質量等進行績效分析，以此為依據調整供應商等級數據。

(3)采購管理模塊。主要是完成對采購全過程的業務處理，包括物料的請購處理、采購訂單生成及處理、采購到貨處理、結算處理及相關的查詢和預警管理功能。根據企業各部門的物資需求信息編制采購計劃表，也可以由生產計劃和物資需求計劃自動產生采購需求計劃。采購需求結轉生成請購單，進行審核和調整。通過物料詢價處理，或根據預置的定點供應策略，請購單結轉生成對供應商的采購訂單（按照供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。經審核確認后正式下達，并生成收貨通知。供應商到貨后，進行驗收和入庫處理，對不合格的物料生成退貨通知。同時根據實收情況登記應收賬款，采取及時結算或分次結算方式，開具結算單，記錄采購費用。

管理部門還可設定預警界限，根據觀測因素值的變化給出示警信息。示警信息包括訂單將要超出確認時間、送貨將要超出確認時間、庫存異常、送貨數量短缺、質檢合格率過低等。

(4)報表查詢模塊。主要提供相關業務的統計分析報表信息。

(5)系統維護模塊。主要提供系統管理功能，如用戶權限、密碼修改、數據備份、初始化及用戶上機日志等功能。

系統web應用的主要功能模塊包括：供應商注冊管理、采購信息管理、供應信息的及采購響應、信息查詢等功能。供應商通過注冊系統，根據不同的類別將基本信息注冊到供應商數據庫。對于篩選合格的供應商系統自動生成供應商自主操作平臺，并自動對供應商按照不同的類別進行管理和分類。企業可以有選擇地向供應商提供采購計劃和需求信息，供應商可以最新的價格、數量等物料供應信息，也可以對已經的采購信息進行響應回復。

3.技術特性需求

供應商關系管理系統的突出特點就是，不但重視信息的充分共享，同時更強調各方面相互之間的協作，以及協作過程中的數據分析，因此系統應具備一定的技術要求。首先，要有公共的系統接入平臺和技術。要考慮支持網絡應用的能力以及與供應渠道集成的能力。其次，采用公認的表現技術。就是以共同約定或者容易被接受的常用技術手段滿足供應商伙伴的業務需求。第三，數據管理和分析能力。供應商供應過程產生的數據有兩種，一種是歷史數據，另一種是現行數據。這兩種數據除了滿足日常業務處理需要外，還要用于數據分析與預測。第四，數據公共接口。要有數據公共接口整合企業內部的關鍵信息系統，企業內部原有的ERP系統也應該納入供應商關系管理，在數據接口方面應該很好的處理。除了這四項基本必須的技術手段外，業務的特點決定了用戶在某個時段要作共同的處理，系統還必須滿足多用戶并發訪問的需要。

五、結束語

篇2

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指運用集成的管理思想和方法，以實現供應鏈整體效率為目標，在整個供應鏈系統中，對與產品相關的物流、資金流、信息流進行的管理活動[1]。

供應鏈上成員之間相互關系的好壞程度、緊密程度對供應鏈的運行具有重要影響。主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系是集成化供應鏈管理的關鍵。因此，供應鏈上成員的關系管理就顯得十分重要。供應鏈管理的重要成功因素之一是成員間的相互信任關系，如果沒有好的關系管理，供應鏈就無法真正整合。

供應商關系是一種供應鏈合作伙伴關系，即供應商與制造商之間，在一定時期內的信息共享、共擔風險、共同獲利的合作關系。對上游外部供應鏈上成員的關系管理即為供應商關系管理。制造企業長期以來一直視它們的采購業務和與供應商的關系為一個較難處理的問題，在企業應用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，雖然在業務處理方面得到了一定的改善，但也只是對其業務過程在一定程度上進行了管理，并未上升到對其關系進行管理的高度。因此，人們一直在理論和實踐方面進行不懈的努力，試圖找出一種較好的解決方案。

隨著管理理論和實踐的不斷發展，企業界正在以新的觀念和理論尋求新的管理方法。在過去數年中，許多企業已放棄了傳統的買賣關系，并且大幅削減供應商的數目，

試圖以能維持長久關系的少量供應商取代原有數目過多的供應商。 有關數據表明，與

10年前相比，目前大部分企業的供應商數目縮減了近三分之二。例如，福特汽車公司

將其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；Scott航空公司將該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。

合作伙伴供應商在一個特定長的時間內與其客戶就某些產品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享、分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險，也就是說，合作伙伴關系要在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的關系效果，這種關系就必須建立在合作和信任之上。合作伙伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢，他們漸漸地固結于這種更具效率與效益的商業關系中，并且逐步地提高自己的競爭能力。而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為伙伴的企業間能夠持續地追求更低成本與更多的新增價值時，他們也創造了一種傳統交易形態無法與之匹敵的優勢[2]。

在供應鏈管理環境下，供應商和制造商之間是合作伙伴關系，通過合作和協商協調相互的行為，以達到雙贏的目的，這種關系具有以下特點:

(1)較好的信息溝通和及時的信息反饋使制造商和供應商提高了雙方共同應付市場需求變化的能力。

(2)長期的信任與合作取代短期的合同關系使制造商和供應商在供應鏈管理環境下建立起相互信任、相互合作的長期伙伴關系，大大減少了雙方交易談判的時間和次數，降低了交易成本。

(3)制造商和供應商相互合作，制造商協助供應商改進產品質量，降低產品成本，加快產品開發進度，提高供應商的快速反應能力。

2. 供應商選擇的原則及步驟

與供應商建立雙贏的合作關系是實施供應鏈管理的宗旨，也是企業實現集成化供應鏈管理的關鍵。供應商選擇是建立合作伙伴關系的基礎，如果供應商選擇不當,極有可能使整個供應鏈處于無效率的運作狀態，形成較大損失。所以供應商選擇應依據一定的原則及步驟的進行。供應商選擇可遵循以下原則：

(1)供應商必須擁有各自的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心能力，并使各自的核心能力相結合，才能使整條供應鏈的運作具有顯著的效率和效果。

(2)擁有相同的企業價值觀及戰略思想。合作企業是強調投資的快速回收，還是注重長期的市場占領；是注重質量還是強調價格，不同的經營觀念對合作的成敗起著決定性的作用。

(3)合作伙伴必須少而精。企業應削減過多的供應商數量，強化質與量相結合的供應基礎。

供應商的評價選擇應按以下步驟進行：

(1)分析市場環境。分析市場環境的目的在于確認有必要建立供應鏈合作關系的有效的合作領域或產品。

(2)建立供應商選擇目標。供應商選擇目標要與企業的經營目標相一致，建立合理的供應商選擇目標可為供應商評價提供科學的依據。

(3)制定供應商評價標準。對供應商進行綜合評價需要建立綜合評價指標體系，而這一指標體系的建立要依據相應的評價標準。

(4)設計綜合評價指標體系。依據評價標準，從定性、定量兩方面綜合考慮企業的經營目標以及對供應商的要求，設計具有可操作性的評價指標體系。

(5)成立評價工作組。評價工作組的任務是控制和實施供應商評價。工作組成員要具有較強的合作精神和專業技能，主要來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門。

(6)供應商參與。在這一階段評價工作組應與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。

(7)評價供應商。在全面調查、收集有關供應商生產運作方面的信息的基礎上，利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價。在評價過程中，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回第2步重新開始評價選擇。

(8)實施供應鏈合作關系。合作關系的實施應是一個動態過程，企業要根據市場環境及供應商的變化，及時修正供應商評價標準和評價指標，動態地進行供應商評價選擇和供應鏈管理。

3. 供應商綜合評價指標體系

供應商選擇的關鍵環節之一是建立一套科學、合理、完善的供應商評價指標體系。依據科學性、全面性、實效性、靈活性、和操作性的原則，本文從供應商的產品競爭優勢、企業發展潛力、組織管理水平、人力資源和企業兼容性五個方面考慮，設計了如下表3-1所示的評價指標層次體系。

4. 應用AHP評價選擇供應商

層次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是將決策問題的有關因素分解成目標、準則、方案等層次，并在此基礎上進行定性與定量綜合分析的一種決策方法。這種方法的特點是，在對復雜問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析后，構建一個層次結構模型，然后利用一定的定量信息，把決策思維過程數學化，從而為求解多目標、多準則或無結構性的復雜決策問題提供一種簡便的決策方法[3]。運用層次分析法進行供應商評價選擇的步驟如下：

(1)建立供應商評價的AHP結構模型

將供應商選擇結構模型分為四個層級。第一級為目標層,表示決策者要達到的目標，即選擇最佳供應商作為合作伙伴；第二級為準則層,表示是否達到目標的判斷準則，即5項準則（B1產品競爭優勢、B2企業發展潛力、B3組織管理水平、B4人力資源、B5企業兼容性）；第三級是指標層，表示具體評價標準；最后一級為方案層，指侯選供應商。

(2)構造判斷矩陣

運用Delphi法和 1-9標度法來構造判斷矩陣。Delphi法是利用專家組的知識和經驗，對那些帶有很大模糊性、較復雜的非定量問題，通過調查的形式取得測定結論的方法。

我們首先選擇幾位專家對各指標的相對重要程度進行評價，再由內部的幾個供應商管理專家根據公司的情況進行綜合，建立判斷矩陣，判斷矩陣的元素反應了指標間的相對重要程度。判斷矩陣如下所示。

(3)層次單排序

層次單排序是指根據判斷矩陣計算對于上一層某一因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值。它是本層次所有因素相對于上一層次的重要性進行排序的基礎。

(4)單排序的一致性檢驗

計算層次單排序向量必須對計算所依據的判斷矩陣進行一致性檢驗。檢驗結果若在允許范圍內，則排序結果有效；否則需要重新調整判斷矩陣。

(5)層次總排序

利用同一層次中所有層次的單排序結果，可以計算針對上一層次而言，本層次所有因素重要性的權值，即層次總排序。層次總排序需要從上到下逐層順序進行，對于最高層下面的第二層，其層次單排序就是層次總排序。

(6)綜合評價結果分析

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關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理概述

供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。

現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理體系的優化

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

(一)實施新的經營管理模式

實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。

(二)建立戰略合作伙伴關系

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

(三)有效降低企業運營成本

在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

(四)適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。

(五)合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]王保新.用供應鏈打造價值優勢[J].電子商務世界,2004(12).

[2]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業研究,2004(11).

篇4

關鍵詞:供應鏈；戰略；模式；管理

一、引言

隨著信息技術的高速發展，極大的加快了全球經濟一體化的步伐，企業形成無國界的經營愈來愈明顯。高新技術的迅猛發展在提高生產效率，縮短了產品更新換代周期的同時，也加劇了市場競爭的激烈程度。在過去那種以擴大生產產量、降低生產成本，或者以擴大銷售作為核心競爭力來獲取利潤的時代已經過去，應運而生了供應鏈管理。供應鏈管理是通過建立供、產、銷及客戶間的戰略合作伙伴關系。最大程度地減少內耗與浪費，充分利用企業的外部資源，實現供應鏈整體效應，并最大化來獲取利潤。用企業之間的通力合作，共同增強企業競爭實力。正如專家所言，二十一世紀的競爭不在是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業只有構建良好的供應鏈體系才能在未來的競爭中搶占機遇獲取利潤。現在的企業轉變了過去的經營模式，建立全球范圍內與供應商和經銷商建立最佳合作關系，從而形成一種戰略聯盟，結成利益共同體，構成一條從供應商、制造商、分銷商到最終客戶的供應鏈。

二、供應鏈管理

1．供應鏈的涵義及結構

供應鏈(SupplyChain)是指企業的整個業務流程是由多個企業共同參與的。并且是上一個業務流程為下一個業務流程提供物料或服務，由此形成了一個環環相扣的鏈條。鏈條上的企業所組成的序列或企業業務流程網絡形成了企業的供應鏈。供應鏈的網絡結構圖1所示。

2．供應鏈的特征

供應鏈是一個圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網鏈結構。一個企業就是一個節點，節點企業之間是一種需求與共給關系。所以供應鏈的特點在于網絡結構，由客戶需求拉動，高度一體化的提品和服務的增值過程，且每一個節點代表一個經濟實體以及供需的兩方面，具有物流、信息流、和資金流三種表現形態。并體現出以下特征：

復雜性；動態性；多層次性；竟合性；面向客戶需求；交叉性。

3．供應鏈管理

供應鏈管理是一個新集成的管理理念。是ERP的管理信息集成部分。供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向客戶交貨等。我國對供應鏈的管理主要是指利用計算機和網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。供應鏈管理被定義為一種協同性戰略，目標是整合上游和下游的操作，以消滅非增值成本、基礎結構、時間和行為，以競爭性地為最終客戶提供更好的服務。供應鏈管理是取得競爭優勢的關鍵。

4．供應鏈管理的基本途徑

（1）.加強企業內部管理。供應鏈管理的模式是多種多樣, 企業在決定實施供應鏈管理時, 應仔細分析自身的狀況,要從承載能力和實際出發,明確認識實施目標,，如何加強企業的內部管理, 設計和改變在舊的環境下形成的管理模式和考核機制,對現有的業務流程進行調整, 以便減少生產過程中的資源浪費、節約能源。企業高層領導也要轉變觀念, 積極地把經濟目標、環境目標和社會目標恰如其分地同供應鏈聯系在一起考慮,盡量根據企業的需求,采購原材料和零部件, 減少原材料和零部件庫存量, 對有害材料,盡量尋找替代物,對企業的多余設備和材料要充分利用。還要加強企業員工自身素質的提高，加強企業人力資源的管理。

（2）加強供應商的環境管理。供應鏈的管理過程也對供應商提出了更高的要求。首先, 要根據制造商本身的資源與能力、戰略目標對評價指標加以適當調整,設置的指標要能充分反映制造商的戰略意圖。其次, 強調供應商與制造商在企業文化與經營理念上對環境保護的認同,這是實現供應鏈成員間戰略伙伴關系形成的基礎; 其次, 供應鏈成員具有可持續的競爭力與創新能力。這樣有利于在多個潛在的供應商之間擇優比較。

三．供應鏈管理中的戰略

供應鏈管理是為了進一步發揮供應鏈管理中的潛在作用，必須將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮。供應鏈管理中的戰略要從兩方面來考慮；一個是供應鏈管理中的競爭戰略。另一個是供應鏈管理中的協作戰略。

（1）供應鏈管理中的競爭戰略。隨著IT 技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的全球市場競爭環境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯。因此使得響應時間成為第一位的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取的難度、社會利益的壓力（如環保要求）、客戶在產品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費需求的變化等，對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須要建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各個環節中的作用，提高整個供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的成本、庫存和物資儲備成本，滿足客戶的各種需求。

（2）企業核心競爭力。市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢之源。一個企業擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報；就能生機勃勃、不斷發展；核心競爭力是企業贏得競爭的基礎關鍵，是企業的立足之本，尤其對供應鏈來說，加強企業核心競爭力的培養是企業應對供應鏈管理所面臨的競爭最為重要的支撐條件。如何提升企業核心競爭力，首先應鎖定目標、集中資源、提高和儲備知識技能、戰略定位等作起。

基金項目：編號 2004D602 ，遼寧省教育廳A類課題。

作者單位：沈陽化工學院經濟管理學院

參考文獻：

篇5

進入世紀年代以來，供應鏈管理逐漸成為企業增強競爭力的重要途徑，供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應顧客需求， 實現共同目標，最大程度發揮鏈上各企業核心競爭能力。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。

供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還包括戰略供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應鏈管理是從大系統思想出發，研究跨越各個企業組織之間的相互協調、合作的伙伴，這樣可以對資源進行重新整合，以期達到“雙贏”的目的。

供應鏈競爭優勢的組成要素

供應鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，那么它就需要具備以下要素：

一、供應鏈必須是以一個完整的體系在市場中進行競爭，它需要將供應商、制造商、分銷商和零售商有機組合起來。

二、供應鏈要不斷引入先進的網絡和信息交換技術，確保業務的不斷創新。一個有競爭優勢的供應鏈必須能夠對需求、生產計劃等信息準確掌握，及時對市場的需求做出反應，保持企業在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發供應鏈新技術，特別是要重視網絡和信息交換技術的開發。

三、要注意平衡供應鏈中供應商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優勢，要將這種優勢長期保持。

五、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售是用價值聯系起來，要獲得價值，就必須不斷的對現行思維方式進行創新，用創新的思維來看待和解決市場競爭中出現的各種問題，最終達到價值增值和成本降低的目的。

提高供應鏈管理水平，打造企業核心競爭力

供應鏈管理水平的高低，對于企業的競爭力有著至關重要的影響，具體說來要做好以下幾個方面的工作：

一、供應鏈中涉及的企業要緊密合作，化競爭為合作。供應鏈管理的出現和發展，使得傳統的企業間的競爭演變為供應鏈間的競爭。在這種背景下，企業就不能只重視自身的發展，它必須與供應鏈中的其它企業建立戰略性合作關系，在不斷加強自身競爭力的同時也要關注合作伙伴的發展，使得各個企業最大化的發揮自身優勢，最終達到共贏的局面。

二、基于供應鏈的BPR戰略。BPR戰略強調的是企業在發展時，不能要求面面俱到的發展，要通過調研和分析放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優勢的供應鏈中，要求的是供應商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強的競爭力，而不是一個面面俱到但卻什么都不強的企業。具有競爭優勢的供應鏈，要求所有成員建立緊密的戰略合作關系，通過內部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優勢的供應鏈，重視

權利的分散，使得各個成員都能最大限度的發揮自身的優勢。隨著供應鏈的出現和發展，企業的只能從多遠化逐漸演變為核心化。因此基于供應鏈的BPR戰略，能夠促使企業轉型，使得企業能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關系，制定出適合自身的發展規劃，詳細劃分業務范圍和流程，放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規劃階段，流程網絡結構的優化并非只限于企業內部，它更重視企業外部的資源建立配置聯系，放眼于整個供應鏈，重構流程以實現多贏。

三、構建產業鏈。企業是以追求利益的最大化為經營目標的，這就決定了企業必須與市場緊密結合，密切關注市場動態，及時調整自身的發展規劃，在不斷鞏固國內目標客戶群體時，還要重視開發國外的用戶。市場要求企業不斷審視與客戶、供應商、采購商和經銷商之間的關系，與他們建立緊密合作，形成以競爭合作為中心的供應鏈管理。在這種背景下，“供應鏈”――“市場鏈”――“供應鏈”的管理，使得企業達到利潤增值和成本降低的目的。同時，國際化進程的不斷加快，促使企業產業鏈的形成和完善。企業從單純的供應鏈演變為產業鏈，應該制定怎么的發展規劃來保持自己的競爭優勢呢？此時，企業要不斷進行創新，將產品的生產到交付結合形成一個完整的鏈條，同時加入科學合理的管理，不斷進行自身的創新，始終在激烈的市場競爭中保持自身的競爭優勢。

（作者單位：天津工業大學管理學院）

企業供應鏈管理水平的提高

文/謝伯楠

供應鏈及供應鏈管理含義

進入世紀年代以來，供應鏈管理逐漸成為企業增強競爭力的重要途徑，供應鏈上各企業緊密合作，信息共享，各自資源發揮最大效率，快速響應顧客需求， 實現共同目標，最大程度發揮鏈上各企業核心競爭能力。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。

供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還包括戰略供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應鏈管理是從大系統思想出發，研究跨越各個企業組織之間的相互協調、合作的伙伴，這樣可以對資源進行重新整合，以期達到“雙贏”的目的。

供應鏈競爭優勢的組成要素

供應鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，那么它就需要具備以下要素：

一、供應鏈必須是以一個完整的體系在市場中進行競爭，它需要將供應商、制造商、分銷商和零售商有機組合起來。

二、供應鏈要不斷引入先進的網絡和信息交換技術，確保業務的不斷創新。一個有競爭優勢的供應鏈必須能夠對需求、生產計劃等信息準確掌握，及時對市場的需求做出反應，保持企業在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發供應鏈新技術，特別是要重視網絡和信息交換技術的開發。

三、要注意平衡供應鏈中供應商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優勢，要將這種優勢長期保持。

五、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售是用價值聯系起來，要獲得價值，就必須不斷的對現行思維方式進行創新，用創新的思維來看待和解決市場競爭中出現的各種問題，最終達到價值增值和成本降低的目的。

提高供應鏈管理水平，打造企業核心競爭力

供應鏈管理水平的高低，對于企業的競爭力有著至關重要的影響，具體說來要做好以下幾個方面的工作：

一、供應鏈中涉及的企業要緊密合作，化競爭為合作。供應鏈管理的出現和發展，使得傳統的企業間的競爭演變為供應鏈間的競爭。在這種背景下，企業就不能只重視自身的發展，它必須與供應鏈中的其它企業建立戰略性合作關系，在不斷加強自身競爭力的同時也要關注合作伙伴的發展，使得各個企業最大化的發揮自身優勢，最終達到共贏的局面。

二、基于供應鏈的BPR戰略。BPR戰略強調的是企業在發展時，不能要求面面俱到的發展，要通過調研和分析放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優勢的供應鏈中，要求的是供應商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強的競爭力，而不是一個面面俱到但卻什么都不強的企業。具有競爭優勢的供應鏈，要求所有成員建立緊密的戰略合作關系，通過內部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優勢的供應鏈，重視

權利的分散，使得各個成員都能最大限度的發揮自身的優勢。隨著供應鏈的出現和發展，企業的只能從多遠化逐漸演變為核心化。因此基于供應鏈的BPR戰略，能夠促使企業轉型，使得企業能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關系，制定出適合自身的發展規劃，詳細劃分業務范圍和流程，放棄企業本身不擅長且無競爭優勢的業務，重點發展自身擅長且競爭優勢強的核心業務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規劃階段，流程網絡結構的優化并非只限于企業內部，它更重視企業外部的資源建立配置聯系，放眼于整個供應鏈，重構流程以實現多贏。

篇6

[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術優化的藝術——業內人士談供應鏈[J].中國儲運，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業‘十二五’發展之基”系列之八——怎樣贏在供應鏈[J].施工企業管理，2011（19）.

[3]張東梅.供應鏈環境下零售企業采購模式的優化對策研究[J].商品與質量，2011（S6）.

[4]李志勇.供應鏈管理的實施要點與運行思考[A].第四屆全國高校物流教學研討會論文集[C].2010（4）.

篇7

【關鍵詞】 SCM供應鏈管理 企業信息化 ERP企業資源計劃

隨著競爭的激烈和市場的完備，企業將面臨著一個兩難的處境，一方面隨著資源在全球范圍的流動和配置大大加強，企業面臨的國內和國際市場的競爭更加激烈；另一方面企業在材料、人工等等生產方面可供降低的余地已經很小或者說已經沒有余地。基于這些方面的考慮，作為市場競爭主體的企業，必須與時俱進、開拓創新。要堅持不斷的制度創新、科技創新和管理創新。供應鏈管理（SCM）就是應對越來越復雜經濟環境的企業競爭和管理的工具。本文主要介紹SCM的內涵，并對SCM的我國的發展前景做出一個展望。

一、SC供應鏈及其SCM供應鏈管理的涵義

供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）這一名詞最早出現于20世紀80年代是由咨詢業提出來的。后來，又引起學術界的注意，20世紀90年代初期，學術界試圖給出一個SCM的概念架構。

尹文斯的定義是“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。

菲利普認為：“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。”

供應鏈世界論壇給出的定義：“供應鏈管理是從提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。”

而美國供應鏈協會對供應鏈的概念給出了最權威的解釋：“供應鏈，目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶。”

由以上定義可以看出，它們的基本思想都強調一種集成的思想，把供應鏈各個環節都包括在內并實現有機結合以實現整體效率最高的目標。

供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、執行、控制和優化的各種活動和過程，供應鏈管理的內容是提品、服務和信息來為用戶和股東增加價值，是從原材料供應商到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理，它的主要目標是要將客戶所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status），以正確的價格（Right Price）送到正確的地點（Right place），并實現總成本最小。

轉貼于

供應鏈管理是新型的管理哲理理念，是從供應商、供應商的供應商到企業自身，到分銷商，到客戶，以及最終客戶之間的關系，是合作、協同、信息共享、全程優化、利益均沾、風險分擔的盈利伙伴關系。從20世紀80年代末到現在，供應鏈管理的內容出現了很大的變化，新型的供應鏈管理與傳統的企業信息化管理之間的差異如表1所示：

當供應鏈上的成員不斷增加時，該供應鏈的管理也變得非常復雜。供應鏈中的每個環節都能利用上下游間的相關信息來協同的進行管理，實現產品從起點開始就以盡可能快的速度，最小的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的最終目標。

篇8

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件是浪潮公司憑借多年的企業管理軟件開發經驗，同時充分吸取了國外企業管理軟件的管理思想，鼎立推出的一套管理集中、數據集中、決策集中的ERP

全面解決方案。

集團型企業在企業規模不斷發展壯大的過程中，地域覆蓋范圍一般也在不斷地擴大，成員單位眾多，很容易出現信息不及時、數據不準確的問題，給集團物資管理上帶來了難題。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件全面支持Internet，充分地利用技術優勢解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸。

系統功能

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件支持集中采購、分散采購等多種采購模式，可以提供多層次的物料視圖，系統分別從集團、公司、庫存組織、倉庫、貨位、工廠、采購組織等不同的層次維護同一物料不同層面的屬性，更符合集團管理的特征。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件提供了詳盡的采購主數據，包括物料、供應商、貨源清單、采購信息記錄等，可以支持向內部供應商、外部供應商等不同類型的供應商采購。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件提供了供應商合伙人功能，從而可以支持供應商為一個集團企業的多個公司進行采購以及結算等業務處理。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件提供多種采購訂單類型，可以滿足不同業務流程和不同類型物料創建采購訂單的需要，同時采購訂單可以通過手工錄入、采購申請生成、采購合同生成等多種方式創建。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件提供了對收貨時過量或者欠量收貨的容差處理，以及發票檢驗時的數量價格差異處理。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件提供對每筆業務的管理跟蹤功能，可以跟蹤采購申請、采購訂單、采購發票等單據的執行情況以及當前狀態。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件在設計時充分考慮了物料管理的多樣性，對項目庫存、寄存庫存(供應商庫存)、貨位、批次、序列號、物料擴展項、庫存狀態都提供較好的支持。系統支持庫存可用量配置及查詢和分庫存組織核算，同一公司下不同的庫存組織(工廠)可以分開核算。

浪潮ERP-SCM供應鏈管理軟件還支持多種計價方式，包括：計劃價、移動平均、月加權平均、先進先出、后進先出、個別計價。

篇9

首先，我國服裝企業還缺乏科學、明晰、合理的供應商綜合評價指標體系。供應商綜合評價指標體系就是選擇供應商的標準，在眾多的供應商里邊，服裝企業要選擇哪家企業作為長期合作伙伴要根據一定的標準來決斷。但是，我國服裝企業在選擇合作伙伴時，決策者的主觀成分較多，根據印象、感覺來判斷，甚至有時候是根據一些個人因素來決定。即使有的服裝企業制定了評價標準，卻也存在著評價標準不夠全面、合理的問題，比如將考慮的重點放在產品的價格、質量等方面，而忽視了交貨準時性、提前期等問題。

其次，供應商選擇方法不科學。在供應商選擇中，服裝企業可以采用直觀判斷法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法等多種方法，服裝企業要根據所采購物質的重要性、時間要求、質量要求等確定合適的供應商選擇方法。我國服裝企業供應商選擇方法還不夠合理，比如采用招標法、協商選擇法，特別是采用采購成本比較法的企業還不多。以采購成本比較法為例，采購成本不僅包括售價，還包括采購費用、運輸費用等顯性成本，以及培訓、維修、可靠性等方面的隱性成本。這種方法較為合理地將顯性和隱性成本都考慮進去，但是，我國服裝企業采用此法的較少。

最后，我國服裝企業不注重供應商關系的維護。供應商關系管理不是一勞永逸的事，在供應商關系建立之后，還要進行供應商關系的維護與改善，以及供應閃關系的績效評價和持續改善等工作。因此，服裝企業供應商關系管理作為供應鏈管理的重要方面需要持續不斷地進行，而不是通過一紙合同確立了合作關系就結束了。實際上，后續的溝通、維護、改善等工作對雙方之間的合作關系具有舉足輕重的影響。但是，我國部分服裝企業忙于應付市場變化、應付對手的市場競爭而忽視了對供應商關系的維護，這不利于雙方之間的透明化、同步化運作的實現，從而影響了供應商和服裝企業合作共同響應市場需求變化的能力。

2 庫存管理的不足服裝企業供應鏈管理存在的問題，除了供應商管理之外，庫存管理的不足也較為嚴重。庫存管理本身是供應鏈管理的重要方面，在供應鏈鏈條上存在著供應商、制造商、分銷商、零售商等節點企業，相鄰的兩個節點企業之間的關系都可以理解為供需關系，上游企業為下游企業提供某種產品或者零部件、原材料。而企業具有保護自己、封閉自身信息的天然本能，因此，節點企業不愿意將過多的自身信息透露給上下游的企業，以免自己在合作關系中處于被動的地位。這就造成了雙方之間溝通的不暢，而為了保證自身能夠滿足下游企業的需求，節點企業偏向于保持一個較高的庫存水平，各個節點企業的行為就造成了整條供應鏈運作成本的增加，供應鏈效率的降低。從總體上看，我國服裝企業庫存管理存在著以下幾個方面的問題：

首先，與上下游企業之間缺乏協作精神。供應鏈管理最終要達到節點企業之間的透明化、同步化運作才能起到提升節點企業市場競爭力的作用，這就要求節點企業具有高度的協作精神，實現信息的共享。但是，當前我國服裝企業供應鏈之間缺乏信息共享，供應商和制造商之間，制造商和分銷商之間，都還缺乏協作意識和信息共享意識。供應鏈本身就是一條物流、資金流、信息流，既伴隨著物品的流動，也伴隨著資金的流動和信息的流動。市場需求信息沿著供應鏈從下游往上游傳送，物品流動則沿著供應鏈從上游往下游流動。因為缺乏協作精神、信息共享意識，信息被人為地割斷，相鄰節點企業之間缺乏必要的信息溝通，這就造成了居高不下的庫存水平，實際上加大了供應鏈上節點企業的總體成本，影響了節點企業的市場競爭力。

其次，缺乏現代化的庫存管理系統。庫存管理是項復雜的工作，牽扯到市場需求變化的預測，上下游企業生產能力的調整和協同，也牽扯到安全庫存水平的確定等等內容。因此，在當前激烈的市場競爭中，企業要想很好地適應市場需求的變化就需要構建現代化的庫存管理系統。但是，從當前我國服裝企業的整體情況來看，還沒有形成現代化的庫存管理系統。這會導致庫存責任不清，庫存盤點不及時，甚至以批量訂貨的方式采購以獲得訂貨折扣，而不考慮實際的市場需求的變化和企業的庫存狀況。這又會導致庫存加壓，庫存管理成本的增加，影響了服裝企業的發展。面對瞬息萬變的市場需求，服裝企業沒有現代化的庫存管理系統做支撐很難在庫存管理成本和適當的訂貨量之間取得平衡，導致嚴重的后果。

最后，市場預測不準帶來庫存水平過高的問題。需求預測是節點企業進行決策的基礎，在服裝企業供應鏈庫存管理中存在著因為信息不準確而帶來的需求從需求方到供應方逐層放大的現象，即牛鞭效應。最末端的客戶節點相當于鞭子的根部，最上游的供應商節點相當于鞭子的梢部，根部的一個輕微抖動傳遞到末梢端就會產生很大的波動，就像蝴蝶效應一樣無形中增大了供應鏈中上游供應商的生產、供應、庫存管理及市場營銷風險，進而導致企業產、供、銷活動的混亂和經營成本的增加。市場預測不準，零售商的訂貨的偶爾增加會給分銷商帶來需求增加的暗示，于是分銷商向制造商提出比例更大的訂貨需求，而制造商則向供應商提出比例更大的需求，需求經過層層過濾之后被嚴重地放大了，導致了整體的庫存水平過高的問題。

3 供應鏈管理缺乏信息支撐信息技術對供應鏈管理具有重要的影響，供應鏈管理產生和發展的一個重要的背景和條件就是信息技術的發展。信息技術包括基礎信息技術和應用信息技術，基礎信息技術包括條碼技術、自動識別與數據采集技術、電子數據交換技術、互聯網技術，應用信息技術包括銷售時點信息系統、電子自動訂貨系統、計算機輔助設計、企業資源計劃、客戶關系管理、電子商務、全球衛星定位系統、地理信息系統。信息流是供應鏈管理的重要方面，通過信息技術可以實現供應鏈節點企業之間的信息共享，促進信息及時、準確地傳遞，真正實現節點企業之間的透明化、同步化運作，共同應對市場需求的變化。但是，我國服裝企業供應鏈管理卻存在著缺乏信息支撐的問題，對信息技術的應用還不充分。具體來看，我國服裝企業供應鏈管理存在以下幾個方面的問題：

首先，信息技術投入不足。信息化是個系統的工程，需要服裝企業從內部到外部都做出相應的調整，促進企業內部各個部門之間的溝通和交流，同時加強服裝企業和上下游企業之間的溝通和交流。這就要求服裝企業加大對信息技術的投入力度，做出各項鋪墊工作，為信息的流動和傳遞做好準備。但是，目前我國服裝企業不重視對信息技術的投入，這就造成了信息技術應用缺乏根基。信息技術投入的不足導致我國服裝企業整體上對信息技術的應用不足，影響了信息在供應鏈上節點企業之間的傳遞。

其次，信息技術較為落后。信息技術的應用本身就代表了供應鏈管理發展的方向，充分地應用信息技術，促進供應鏈上節點企業之間的交流和溝通。這就要求服裝企業不斷地更新信息技術，比如引入EDI技術，可以實現供應商和制造商之間，或者制造商和分銷商之間的信息實時共享。信息實時共享對于促進供應鏈上節點企業之間的同步化、透明化運作意義重大，但是，我國當前服裝企業卻存在著信息技術較為落后的問題。服裝企業還沒有完全認識到信息、信息技術在供應鏈管理中的重要性，對信息技術的引進重視不夠。這些情況都導致了服裝企業供應鏈管理缺乏信息支撐，節點企業之間的信息溝通不暢，難以有效地響應市場需求的變化。

4 缺乏對供應鏈設計的整體思考服裝企業供應鏈要進行總體的設計才能得到優化，綜合考慮供應商、制造商、分銷商、零售商的關系，做好供應鏈的物流、信息流、資金流管理工作，通過良好的庫存管理、供應商管理、需求管理、信息管理等來提升供應鏈節點企業的協調水平，增強節點企業的市場競爭力。因此，服裝企業的供應鏈管理要進行總體的設計，以達到總體的優化。但是，我國服裝企業供應鏈管理恰恰是缺乏整體的思考和設計，供應鏈管理較為凌亂，做好了這頭的工作而忽視了那頭的工作。供應鏈設計缺乏整體思考主要表現在以下幾個方面：

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[關鍵詞] 分銷企業 供應鏈管理

有人說21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。每個企業都是供應鏈的環節，每個企業都與供應鏈相互依存，同生共榮。分銷企業作為供應鏈的中間環節上游連接供應商，下游連接零售商，是連接生產與消費的紐帶。大型分銷企業更具有成為供應鏈中核心企業的能力，能將上游的眾多供應商與下游的各級營銷渠道聯系起來，其供應鏈管理效率在整個供應鏈中將起到舉足輕重的地位。

一、供應鏈管理

我國《物流術語》國家標準是這樣定義供應鏈的，供應鏈即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。供應鏈管理，即利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

供應鏈管理（SCM）的實現，將把供應商、生產商、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都整合在一起，優化配置人、財、物等諸多因素，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，送達到有消費需求的消費者手中。實施供應鏈管理將使企業減少盲動性，可以幫助零售企業隨時掌握各經營網點（或賣場）的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，合理規劃安全庫存的最佳水平，合理調整企業的廣告策略和價格策略，提高資金利用率；還可以幫助供應商合理安排生產數量、時間以及運輸等問題，實現按單生產、及時交貨、避免了生產效率的損失。具體到分銷企業，通過利用電子數據交換技術和網絡技術，實現供應鏈管理，將促使分銷企業與上下游供應商之間實現最便捷、最快速的進行訂單處理、單證交換、網上對帳和預結、銷售和庫存等業務數據的共享等，進而促使供應鏈上每個節點的企業整體效益的增值。

二、供應鏈環境下的分銷企業

分銷企業就是將產品通過分銷渠道從生產者轉移到最終用戶的從事分銷服務的企業，它們一般擁有廣泛而縱深的營銷網絡，管轄眾多的分支機構（如分公司、辦事處、配發中心等）、經銷商、二級經銷商及零售企業（店中店、專賣店），形成了龐大、跨地域、多層級營銷體系。供應鏈環境下分銷企業上游連接供應商，下游連接零售商，是連接生產與消費的紐帶，位于供應鏈的中間環節是供應鏈中的重要環節，其在供應鏈中的地位日益重要，而大型分銷企業可能具有成為供應鏈中核心企業的能力，將上游的眾多供應商與下游的各級營銷渠道聯系起來，其供應鏈結構圖如下所示。

分銷企業的供應鏈結構圖

如上圖所示，從核心分銷企業到消費者所有條分銷鏈上的節點企業都屬于分銷企業范疇。

隨著經濟的全球化、競爭的加劇,以及供應鏈的迅速發展，供應鏈環境下的分銷企業呈現出了不少新的特點和問題：

1.大型分銷企業不斷涌現。經過20余年的市場經濟發展，我國商品流通行業發展并成長出一批規模化的大型分銷企業，這些企業普遍采用跨區域、大規模、多網點發展的方式。并通過設立數目眾多的分支機構、辦事處、業務網點，在生產規模、統一采購、分銷渠道、服務網絡、物流配送、品牌形象等方面建立了企業核心競爭能力，在某些品類或業態也取得優勢性的市場地位。但是隨著分銷體系結構的龐大、復雜，多個分銷機構之間呈現出網狀的多層次狀態，，易出現管理過程的盲區問題。

2.隨著商品經濟的發展，商品的品種、數量日益繁多，商品交換的范圍和規模日益擴展，分銷企業的管理難度越來越大。

3.分銷企業處于最終消費者與商品生產企業間，是信息、資金、物流等集散地。多種形式的訂單流、物流、資金流走向（一般情況下，在手工管理模式下：訂單流層層上報、物流層層下發、資金流層層上交）過程十分復雜。

4.隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，企業之間的合作日益加強，跨地區甚至跨國合作成為趨勢。分銷企業不但應該管理由采購部門、倉儲部門、銷售部門等組成的內部供應鏈，而且應該管理由生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的外部供應鏈。

5.分銷企業扮演著最終消費者與商品生產企業間橋梁的角色，最為貼近市場，受市場影響最大也最直接。因此如何整合內外部資源，將上游的眾多供應商與下游營銷渠道聯系起來提高資源配制效率，在供應商、各級渠道商之間實現信息共享、協同工作、風險共擔是分銷企業所面臨的主要問題，而分銷企業的多層次和多環節的組織結構特點使得傳統的單一企業的管理方法不再適用，必須采取供應鏈管理的思想，從供應鏈的整體出發，以信息技術為保障，對供應鏈中的物流、資金流和信息流進行計劃、組織、協調及控制，通過快速響應市場需求提高整個供應鏈的競爭能力。

6.隨著供應鏈管理的發展，分銷企業的角色將發生巨大的變化。一些跨國公司的經營實踐表明，他們正試圖將現有以賺取買賣差價為特征的傳統分銷商網絡改造成以提供服務獲取服務傭金的戰略合作伙伴，共同為目標顧客服務。

三、分銷企業的供應鏈管理

供應鏈管理理念的實現大致分三個層次，層次一：追求本企業的效率與價值；層次二：追求與交易伙伴共同實現效率與價值；層次三：追求從生產到消費流通全過程的供應鏈整體的效率與價值。第三層次是供應鏈管理作為一種獨立管理理念的終極目標也是所有供應鏈企業追求的共贏目標。

分銷企業上游連接供應商，下游連接零售商，是供應鏈中重要的節點企業。分銷企業的供應鏈管理是實現供應鏈整體效率與價值不可或缺的環節，其供應鏈管理的效率將直接影響供應鏈的整體競爭力。分銷企業的供應鏈管理效率的提高原則上分三步走，第一步：自我修煉自我完善整合內部資源提高供應鏈管理效率；第二步：充分利用外部資源建立高效穩定的外部供應鏈；第三步：實現供應鏈一體化管理以實現供應鏈整體目標。

1.自我完善提高供應鏈管理水平

(1)提高全員對供應鏈管理觀念的認識。實施供應鏈管理，首先需要了解并掌握供應鏈管理的基本概念和基本理論。針對目前分銷企業員工普遍對供應鏈管理概念理解程度較低的情況，企業管理者應采取積極措施，組織企業骨干和員工就企業供應鏈管理問題進行各種形式的研討，請一些在供應鏈管理方面取得成功的企業介紹經驗，請有關專家進行現場咨詢。同時，通過多種方式的宣傳和培訓，讓企業的所有人員真正理解供應鏈管理的基本思想，樹立供應鏈管理的觀念。

(2)提高管理人員的知識、技能和素質。在供應鏈環境下要求供應鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質。在知識方面，供應鏈管理人員需要懂得整個業務流程，用戶的需求是什么，競爭對手在干什么，以及成本結構是什么等。在技能方面，供應鏈管理人員必須具有分析問題、解決問題的能力，團隊協作能力，與其他部門的溝通能力。在素質方面，供應鏈管理人員應具有全局觀念，用戶至上的思想，創新意識和勇于承擔風險的精神。

(3)設計合理的流程和工作體系。根據供應鏈管理的要求，對企業業務進行科學的分析和流程設計，完善工作體系，建立和健全各項工作制度。確保企業基礎管理工作科學有序地進行。

(4)建立和完善企業的業績評價體系。傳統的企業業績評價體系是從企業內部的角度制定的，而不是從企業外部(顧客或整個供應鏈)的角度進行衡量。比如采購部門的評價指標之一是采購成本的高低，這就造成了采購部門在采購產品時拼命壓低供應商的產品價格，使雙方成為敵對的關系，每一方都把過去的采購或銷售經驗看作自己的秘密武器，很難和對方分享。而實施供應鏈管理后，整個供應鏈的成本下降了，采購成本卻不一定會下降，在這種情況下，采購部門的評價指標如果仍采用過去的指標體系，顯然是不行的。再比如銷售人員的評價體系，傳統的做法是根據銷售額的大小來評價，而如果實施供應商管理庫存，則可能會降低銷售額。所以，實施供應鏈管理的企業必須重新建立企業的業績評價指標體系。

2.建立高效穩定的外部供應鏈

(1)選擇合適的供應鏈合作伙伴。傳統的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和產品需求日新月異的環境，為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應的目標，企業需要選擇合適的供應鏈合作伙伴。合作伙伴的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業績對分銷企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、庫存、更新換代等方面都影響著分銷商的成功與否。選擇了合適的合作伙伴，能使供應鏈的各個環節更加穩固，使產品在鏈上各企業間的配合更加默契，提高整個供應鏈的運作效率，

(2)建立戰略合作關系。供應鏈中企業之間合作關系的建立和維持不是短期的，也不是戰術性的，而是長期的，是戰略性的。這種長期的、戰略性的合作關系不是僅僅靠企業之間的契約就可以實現的。它需要雙方的相互信任，而且涉及到雙方企業的所有人員，從企業的高層管理者到一般員工，都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內外威脅的時候，雙方合作關系的維持對整個供應鏈的存亡至關重要。當企業遇到這些外在的威脅時，一定要從供應鏈整體角度來處理問題，以戰略合作伙伴的身份來共同討論和一起采取相應措施解決問題，而不是毀掉原有供應鏈。

3.實現一體化管理

傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關系。

良性的供應鏈一體化不僅能夠使顧客、供應商、制造商、分銷商等都獲利，而且還可以在他們的協調一致的運行下，降低成本，擴大收益，為顧客提供最大化的價值。因為通過供應鏈上的無縫連接，可以把供應鏈的成本降低，使從供應商直到終端顧客的每一個成員都分享好處。為了實現供應鏈管理的、實現供應鏈整體功能的優化，需要供應鏈上各個子系統功能的協調發展，為此，對供應鏈的各個子系統實施一體化的管理就成為實現供應鏈整體目標的必要條件。從信息的收集到信息的使用，從戰略的制定到戰略的實施，從組織文化的變革到組織結構的調整等等各方面全方位地進行供應鏈的一體化管理。

參考文獻: