供應鏈管理核心問題范文

導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理核心問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 農產品供應鏈 信息管理 ERPICT

十七屆三中全會報告中解決“三農”問題的三個“最需要”，加快農村信息化建設至關重要。在農產品供應鏈管理中，信息具有十分重要的意義，信息作為供應鏈上各環節的溝通載體，21世紀的農產品市場競爭將會超越企業與企業、產品與產品之間的競爭，取而代之的是供應鏈與供應鏈的競爭。

因此，本文從信息管理的層面，農產品供應鏈管理的進行研究，包括對農產品供應鏈上的信息類型、企業資源計劃（ERP）和信息通訊技術（ICT）等信息問題，提出解決我國農產品供應鏈信息管理的關鍵技術和方法。

一、供應鏈與供應鏈管理

圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指人們認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流，以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。

二、農產品供應鏈概述

1.農產品供應鏈的含義。農產品供應鏈，指的是由涉及將農產品或服務提供給最終消費者的過程與活動的上游及下游農戶、生產商、批發商、零售商，以及最終消費者組成的供需網絡。農產品供應鏈是基于農產品這一特殊產品形成的供應鏈。國外研究揭示，在“從田間到餐桌”的過程中，農產品供應鏈呈現為一種“生產商與消費者雙驅動模式”特征明顯的非線性系統。一般而言，農產品供應鏈由以下環節構成:生產資料的供應環節、生產環節、加工環節、配送環節、零售環節，各個環節流程。由圖1農產品供應鏈環節流程圖所示。

2.農產品供應鏈的特點。農產品的諸多特性，有如下特點:(1)參與者眾多;(2)農產品物流數量特別大,品種特別多;(3)農產品供應鏈物流要求高;(4)農產品物流難度大。一是包裝難;二是運輸難;三是倉儲難。同時還具有市場不確定性大和供應鏈易斷性等特點。

三、農產品供應鏈信息類型

農產品的信息流動主要有兩種類型:農產品需求信息和可追溯信息。其中，農產品需求信息受消費者對農產品需求的驅動，而可追溯性信息則是來自國際組織的強制性要求比如歐盟，所有在歐盟銷售的農產品都必須有提供包括產品名稱、生產者信息、產品屬性，以及各環節交易的日期和時間等可追溯用信息。農產品供應鏈中產品和信息流動，如圖2所示。

四、企業資源計劃的理論分析

1.企業資源計劃。本世紀90年代初，美國著名的IT分析公司Gartner Group Inc提出了企業資源計劃 （Enterprise Resource Planning，ERP）這個概念。ERP 以客戶關系與銷售管理為龍頭，以企業內部的計劃和生產管理為核心，有效地整合企業供應鏈上的各個環節，使其能夠幫助企業不斷地提高產品質量，企業資源計劃系統的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。

2.供應鏈與企業資源計劃的關系。供應鏈是面向市場的，企業資源計劃是面向企業的。在激勵的市場競爭的條件，企業直接面向市場，二者相互影響。

五、ICT技術在農產品供應鏈中應用

農產品供應鏈管理對ICT技術的需求對農產品供應鏈中ICT技術需求的分析主要針對供應鏈管理的以下三個主要功能：訂單處理，產品運輸和配送，庫存和倉庫管理。對ICT技術的文獻研究發現，供應鏈管理的以上三個功能對ICT技術有如下需求。

1.訂單處理對ICT技術的需求。改進訂單處理效果。農產品供應鏈功能的整合將有助于改善供應鏈績效、提高顧客反應速度并確保產品質量。

2.在產品運輸和配送對ICT技術的需求。首先是增加農產品的可追溯性,農產品的可追溯性將會影響供應鏈上的所有節點。因此,某一種ICT技術代表的識別信息要適用于供應鏈上所有運輸過程。

3.庫存和倉儲管理實現最優庫存量產生的對ICT技術的要求。通過對庫存管理的進行動態和實時跟蹤的技術，來實現對信息協調的管理。

六、結 論

綜上所述，農產品供應鏈的提高與發展，信息，英國有很多的軟件用于實現食物和農產品追溯，此外，ERP系統在英國農業供應鏈和食品行業中的應用也很廣泛。對于我國來說，今后ERP和ICT技術將在我國農產品中廣泛應用，GPS和GIS等技術也將為農業信息化的的發展提供決策支持。

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[關鍵詞]企業價值鏈電子供應鏈

隨著Inte rnet的普及和Intranet／Extranet在企業中的廣泛應用，電子商務的發展不可阻擋。在這種新的商務模式下，企業間的競爭會變得更加激烈，如何獲得持久的競爭優勢，正日益受到廣泛關注。價值鏈是分析和挖掘企業競爭優勢的一種有效方法。企業必須對傳統價值鏈進行重構，不斷優化整個鏈條，提高整體效率，從而創造更多價值。建立電子供應鏈是電子商務環境下重構價值鏈的一種有效形式。供應鏈并不等同于“垂直整合”。垂直整合意味著對上游供應者和下游用戶的所有權。這曾經被認為是一種理想的戰略，但現在越來越多的組織都關注于他們的“核心能力”，其他事情則都是通過“外購”。

一、供應鏈管理

如前所述，價值鏈是分析和挖掘企業競爭優勢的一種基本和有效方法。實際上價值鏈不是一成不變的，它應該是一個動態調節的過程，并應隨著環境的變化而不斷加強鏈中各節點之間的有機聯系，以達到整體最優。電子商務時代的到來，價值越來越多地建立在信息和知識之上，這必將會給基于制造和物質產品生產，價值增殖是通過大量產品裝配和制造技術實現的傳統價值鏈帶來嚴峻挑戰，因此應利用電子商務有效改善或改變價值鏈內部和外部聯系的內容與方式，重構價值鏈，以優化整個鏈條，提高其整體效率。創造更多的價值，從而提高企業競爭優勢。

既然企業內部供應鏈是企業價值鏈極為重要的組成，企業外部供應鏈與企業外部價值鏈又有許多地方重合之處，在電子商務環境下，對價值鏈各環節沖擊最大的就是內、外部后勤，甚至說就是供應鏈管理。所以我們把電子商務環境下建立電子供應鏈作為重構價值鏈進而獲得企業競爭優勢的一個重要途徑。

1.供應鏈管理的概念

供應鏈管理核心是合作與信任。實施供應鏈管理可以達到“整體大于部分之和”的目標。

供應鏈管理的中心在于管理關系，目的是為鏈條上的所有成員贏得更多利益。從“供應鏈管理”的內涵來看。將其稱為“需求鏈管理”會更好的體現出這一鏈條是由市場驅動，而不是由供應商驅動的。同時“鏈”這個字應該換作“網”，因為在整個系統中常常有多個供應商，實際是供應商連著供應商，還有多種多樣的客戶和客戶的客戶。擴展此觀點，供應鏈管理應更準確定義為：相互合作共同控制、管理和改進從供應商到用戶的物流和信息流的多個互相聯系和依賴的組織的網絡。供應鏈管理實際上是后勤管理的延伸。

2.電子商務環境下供應鏈管理面臨的挑戰

電子商務的發展使企業的競爭關系發生了深刻變化：企業不再作為一個孤立的實體而與其他相似的獨立企業競爭，相反要建立對迅速變化的市場反應更靈敏的并且在價值傳輸方向更一致更可靠的價值傳輸系統。要求供應鏈作為一個整體集中于這些目標的實現。這意味著企業需要通過比競爭者更好的管理核心流程(新產品開發、供應商發展、完成訂單和顧客管理)為顧客和消費者創造最優價值。

競爭關系深刻變化對供應鏈管理提出了新的挑戰，表現為：

(1)反應能力。在如今準時制社會中，對顧客需求的快速反應能力具有決定性意義。供應商在最短的時間內滿足顧客挑剔的要求最需要的就是敏捷。在瞬息萬變的市場中，敏捷確實比傳統計劃管理意義上的長期戰略更重要。

(2)可靠性。提高產品質量的最好辦法是通過流程控制。在后勤流程中，提高可靠。眭的關鍵是提高運送渠道的透明度。如果找到一種方法開放供應渠道，使其從頭至尾都是透明的，反應的可靠性就一定會提高。

(3)客戶關系。從供應商角度看，供應商與客戶流程之間的相互聯系越多，他們的相互依賴性就越強，從而競爭者就越難以侵入。成功的供應鏈是那些建立在相互信任的基礎上并不斷尋求互利互惠的解決辦法的供應鏈。這不同于過去流行的關系模式，它將在未來的供應鏈競爭時代中盛行。

綜上三點論述，反應能力、可靠性和客戶關系應是電子商務環境下供應鏈管理的基礎。

二、建立電子供應鏈

外部整合顯然是一種比較理想的供應鏈模式。在沒有Internet、Intranet／Extranet之前，外部整合只是一種理想，不可能付諸實踐?，F在電子商務的發展使其成為可能。

1.電子供應鏈的概念

供應鏈管理的實質是在整個客戶和供應商網絡的有效合作，從而導致生產效率提高、成本降低和客戶服務改善。因此與客戶和供應商進行高速、低成本的溝通與合作是有效成功的供應鏈管理的關鍵因素。隨著電子商務的迅速發展，信息技術正把全世界連成一個巨大的供應鏈網絡。并從根本上改企業對企業的供應鏈模式。

電子供應鏈將使全世界的客戶和供應商“天衣無縫”地聯系在一起，幾乎可以瞬時地交換信息。進而會獲得更低成本、更少庫存、更高質量決策、更短周期和更好客戶服務。

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現代的市場競爭需要企業更加關注產業鏈，加強與上下游企業之間的合作。供應鏈管理(SCM)是實現這一目標的有效工具。

但SCM與ERP、CRM的關系該怎樣處理?分銷型企業有哪些具體而特殊的需求亟待SCM來滿足？本期專題，我們通過分析SCM的市場和技術發展趨勢，總結選型策略，解析推薦解決方案來為用戶提供選型參考。

2002~2006年中國SCM軟件市場投資規模及其增長情況

供應鏈的一個基本特征就是跨企業，涉及產業鏈的上下游企業的業務運作。因此，供應鏈管理軟件主要是處理供應鏈上相關事務，與多個企業關聯，由多個企業用戶使用。而且，這種關聯并不是像ERP軟件那樣主要是站在企業的角度考慮資源最大化利用，而是站在整體供應鏈角度考慮供應鏈上多個企業的共贏。

信息技術的應用是推進供應鏈管理系統的關鍵。很多企業也計劃在當前的基礎上增加對信息技術的投資。改進整個供應鏈的信息精度、及時性和運行速度，是提高供應鏈績效的必要措施。選擇什么樣的供應鏈系統，取決于企業要建設一條什么樣的供應鏈。

那么誰最關注SCM？

我們如此界定本專題中的分銷型企業：產品面向消費者，經營范圍涵蓋從消費品的生產一直到流通的全過程，如服裝、家電、食品飲料等行業內的企業。這類企業既有上游眾多的原材料供應商，又有下游的大批分銷渠道，還有自身相對簡單的生產加工過程。由于其地域廣、產品繁多、人員眾多等特性，這類企業對SCM集成上下、貫通內外功能的需求是最典型而強烈的，而SCM在他們之中的價值體現也是相對最高的。因此，中國計算機報IT實驗室本期專題聚焦于分銷型企業的SCM選型。

對分銷型企業來說，尤其是對那些擁有幾十、上百家的上游供應商和上百、甚至上千家銷售分支機構或銷售終端的大型分銷企業來說，每天都在產生和處理的信息構成了大海，他們與上、下游的關系錯綜而復雜。如何整合這些信息，如何理順這些關系，使其生產和銷售過程一通全通，成為分銷型企業需要回答的核心問題。而SCM無疑是解決此問題的一把利器。

現代的供應鏈管理強調以顧客為中心，通過顧客的實際需求和對顧客未來需求的預測來拉動產品和服務。有效地響應與預測顧客需求，可以提高整條供應鏈的效率。隨著互聯網的飛速發展，越來越多的企業開始利用網絡實現SCM。企業利用互聯網將上下游企業進行整合，將上游原材料和零配件供應商與下游經銷商、物流運輸商、產品服務商及往來銀行結合為一體，構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈，來降低采購成本和物流成本，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業產品的市場競爭力。

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??關鍵詞：供應鏈管理; 價值鏈; 合作關系; 研究方向

????一、引言

??供應鏈管理( Supply Chain Management , 簡稱SCM) , 在激烈競爭的網絡經濟環境下已成為一種廣泛應用的業務管理模式。供應鏈管理實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。從供應鏈管理不同的研究角度(資源、信息、知識、合作關系) 分析, 供應鏈管理的應用研究將會針對企業非實物流管理(資金流、信息流) 和超越個體組織的高度(價值聯盟) 得到廣泛的發展。

??二、供應鏈及供應鏈管理的實質 ??供應鏈管理的重點是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自于整合的價值鏈: 價值鏈是從“原料開采- 各級制造商- 批發商- 零售商- 最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程, 并且它進而連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理就是試圖連接這一價值鏈中的所有組織, 協同作業(指計劃- 產品開發設計- 采購- 制造加工-合成裝配- 運輸- 倉儲- 分銷- 客戶支持等一系列價值活動的協作) 形成一個“虛擬企業組織” (Virtual Business) 的網絡業務模式。在供應鏈模式中, 產品生產是由客戶拉動的, 而不是未形成供應鏈之前時制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理的在網絡經濟下的價值鏈實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。

??三、供應鏈管理發展的驅動機制 ??供應鏈管理發展到現在, 其關鍵的驅動機制是重視客戶滿意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生產模式。以客戶滿意度為導向的公司愿景(Corporate Vision) 成為統領公司各項活動的精神實質和評判原則。重視公司滿意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應商和下游客戶的物質、信息和資金的通路, 建立協同的供應鏈為客戶創造價值。

??四、供應鏈管理研究的一個框架 ??(一) 供應鏈中的流動內容分類

??依據漢坎遜的網絡理論, 網絡由其成員、資源和其各自行為組成的結論, 參照供應鏈中成員間的交換內容的不同, 把供應鏈中流動內容分為: 資源、信息、知識和合作關系。

??(二) 供應鏈研究領域

??1. 資源

??供應鏈管理的很多研究是針對企業的物質資源的, 研究內容主要集中在存貨管理和運輸優化上。主要原因是存貨和運輸是物流管理的核心問題, 而且現代制造環境所要求的成本降低和及時交貨的壓力, 也促使企業重新思考存貨和運輸的管理模式。對于供應鏈中存貨和運輸的研究可以歸納為靜態和動態兩部分。靜態研究內容: 分析確定在供應鏈中存貨存在的合理節點、存貨的方式、各節點的合理存貨量、倉儲節點的有效數量、倉儲節點的集中或重置、為特定客戶服務的倉儲和添置區域倉儲節點; 動態研究內容:合理運輸方式的選擇、優化運輸路線、加強物流提供商合作和快捷運輸方式(如航空貨運、快遞) 的運用。這一研究領域中針對金融資產和技術資源的研究相對薄弱。比如供應鏈中幾乎沒有討論過對企業財務部門的整合, 通過控制現金流的方式來確保供應鏈的有效運作。在涉及人力資源的研究中, 關注的也只是單個組織激勵的重新設計問題。

??2. 信息

??供應鏈中關于信息的研究涉及兩方面的內容:

??(1) 信息的采聚、分類和存儲(企業數據庫) ;

??(2) 確保供應鏈中各組織單元及時交付的信息共享問題。

??信息技術的應用是供應鏈的基礎支持系統, 它包含各種功能和供應鏈中各組織單元的信息。供應鏈中的協作生產和物流集成需要諸如訂單計劃、各節點存貨狀態、采購計劃、生產計劃、供應商交貨預安排及儲運存貨情況等信息的集成共享, 以有效降低供應鏈中為緩沖需求波動的存貨的數量, 同時又能保證交貨及時和高效。

??信息共享會導致控制力的喪失, 從而造成供應鏈中信息的扭曲, 產生個別廠商行動目標的偏離, 最終影響了供應鏈整體的效率。信息的扭曲是造成供應鏈中“牛鞭效應”(Bullwhip Effect) 的原因之一。

??3. 知識

??供應鏈管理關于知識的研究還沒有形成明確的方向。一個值得注意的領域是個人能力、組織能力和網絡能力之間關系的研究。奈特曾考察組織能力和個人能力之間的關系。關于組織能力和個人能力與供應鏈效率之間聯系的研究很少有人涉及。

?? 4. 合作關系

??供應鏈中各組織之間的合作關系是供應鏈管理中最重要的要素。沒有各組織單元協同的合作關系, 一切對于供應鏈中信息流、資金流的管理都失去了基礎。對合作關系的研究是從市場的宏觀角度和企業組織的微觀角度展開的。

??宏觀角度的研究始于科斯(Coase) 的企業理論以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理論。有時這一領域的學者用網絡組織關系來代替供應鏈的概念, 而把供應鏈視為一體化和完全市場中的不同概念。艾爾(Ellram) 認為垂直一體化可被視為供應鏈管理的一種特殊形式, 不同的是它通過所有權來管理控制渠道。

??微觀角度的組織注意到了與其供應商建立戰略合作關系是一種價值增值活動。這種利益存在直接改變了其對供應商的行為態度, 比如采取被稱之為優先供應(Lean Supply) 的行為。其他影響供應鏈中成員關系的因素有: (1) 采購戰略(獨立采購、單供應商采購、多供應商采購、長期合作采購) ; (2) 加強合作的態度和承諾; (3) 核心企業在供應鏈網絡上所處位置; (4) 成員對供應鏈的依賴程度。合作關系的期限(已往的合作行為、信任程度) , 技術和業務聯系(供應商是否掌控用于滿足客戶的關鍵設備技術) , 法律約束(合同協議、共同專利) , 合作伙伴的能力和影響力, 供應鏈的長度和復雜度(越到上游其成員對客戶需求的依賴度越低) 。

??五、供應鏈管理應用研究的發展方向 ??上述的框架中, 大多數研究是從多個內容領域來研究供應鏈管理的。如運輸路線優化就在供應鏈的各個不同層次都得到了研究。這種從某個研究角度跨內容領域的供應鏈研究將是供應鏈管理理論發展的一個方向。同時綜合兩個或是更多個研究角度對供應鏈中的不同內容加以研究也大有可為。如結合市場學和戰略管理的角度對供應鏈中知識內容的考察, 就有助于對公司建立持續競爭能力的思考。

??同時我們也看到供應鏈管理由于其發展的淵源與制造業緊密聯系, 所以關于其應用的研究大多集中在制造業和分銷領域。供應鏈的核心思想在于從宏觀角度上實現多層次多網點的三流(物流, 信息流, 資金流) 的集成和優化。如果把供應鏈的應用僅限定在多數制造型企業是相當局限的。供應鏈的應用應該在以下幾個方面得到充分體現: (1) 應用于其他類型企業, 如服務業、建筑業、農業等; (2) 改變“物流為主”形式為“信息流為主’和“資金流為主”形式,如廣告公司、咨詢公司和銀行、保險公司等; (3) 改變“側重制造商”為“側重供應商”和“側重銷售商”, 即改變制造商驅動模式為供應商驅動模式或銷售商驅動模式; (4) 脫離專注于某個具體企業層次,站在高于個體企業層次探討供應鏈應用: 在一個行業范圍內組建行業供應鏈, 如醫藥行業、建筑行業供應鏈的構建; 在上下游企業間組成企業聯盟, 形成價值鏈中各價值附加環節的協同作業; 整合供應鏈中各成員的研發能力和營銷網絡進行新市場的開發, 如國外出現的在汽車研發過程中形成的靈活的虛擬聯盟。

??六、結語

??供應鏈管理是在分散化網絡制造環境中發展起來的全新管理方式, 供應鏈研究的成果已被廣泛的應用到了社會經濟中的很多方面, 從企業的微觀角度到國家組織的宏觀供應鏈管理, 從制造業到服務業再到金融領域都進行著供應鏈管理的研究和實踐。系統總結供應鏈管理研究的框架對更好的認識供應鏈管理思想方法, 以及進一步的研究具有重要的意義。

參考文獻:

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摘要：自20 世紀80 年代以來，學術界開始關注供應鏈管理及其集成的問題。在日趨激烈的競爭環境下，許多企業也開始通過與其上下游企業的集成來迅速應對動態的市場需求。本文從供應鏈集成的內涵、理論基礎、研究方法和經濟后果四個方面，對國外學術界有關供應鏈集成的研究進行梳理，并提出了應著重關注的主要問題。

關鍵詞 ：供應鏈管理；供應鏈集成；企業績效

一、引言

早在1961 年，著名學者Forrester（1961）就指出，工業企業的成功在于對信息流、物流、人力與資本設備等各種要素的集成。其后，Porter（1979）的五力模型的提出也讓人們意識到了供應商和客戶對企業的競爭優勢存在著重大影響。然而，直到1982 年，Oliver 和Webber（1982）才正式提出“供應鏈管理”這一概念。隨后的幾十年中，學術界也不斷深化對供應鏈管理這一新的學術領域的研究，并逐漸拓展供應鏈管理的內涵。而供應鏈集成（Supply Chain Integration）則是近年來供應鏈管理領域中一個備受關注的研究方向。本文的研究目的是梳理國外學術界與供應鏈集成相關的文獻，并探討未來供應鏈集成的研究方向。

二、供應鏈集成的內涵

Webster（1966）將“集成”定義為“對大量獨立執行的連續性或相似的經濟活動，尤其是工業流程的統一控制”。因此，供應鏈集成非常強調供應鏈各個成員企業之間的協同與合作。Maloni和Benton（1997）認為供應鏈集成是供應鏈成員企業之間進行的更高水平合作的管理，從而為最終客戶提供更高的價值。Mentzer et al.（2001）認為，供應鏈集成是對傳統企業職能的系統性戰略協調，是為了改善企業個體以及供應鏈整體的長期績效從而對企業內部以及企業之間的流程進行管理的過程。

Flynn et al.（2010）認為，供應鏈集成就是企業通過與供應鏈中其他成員的戰略合作，共同管理組織內部和組織之間的流程，從而實現高效的產品流、服務流、信息流與資金流，最終為客戶創造低成本高效能的最大化價值。

Fabbe-Costes和Jahre（2008）根據集成的范圍，將供應鏈集成劃分為企業內部集成、與下游企業（即客戶）的集成、與上游企業（即供應商）的集成、與上下游企業的整體集成。

上述回顧表明，供應鏈集成的定義主要包含以下幾個要素：第一，供應鏈集成過程中涉及供應鏈中的各個主體，包括核心企業及其供應商、客戶；第二，供應鏈集成的本質是對流程的集成，主要包括實物流、資金流、信息流；第三，供應鏈集成突出的特征是成員企業在彼此信任、共擔風險與收益的基礎上進行戰略合作；最后，供應鏈集成始終強調顧客導向，因此供應鏈集成的最終目標是為顧客創造最大化價值的同時追求效率最優。

三、供應鏈集成研究的理論基礎

迄今為止，供應鏈集成作為相對較新的研究領域，尚未形成獨立的理論體系。學術界試圖借助經濟學、管理學、行為學等相關學科的理論來探究供應鏈集成的動機及其對于企業績效的影響機制。

（一）利益相關者理論

傳統的股東至上理論認為，公司治理的首要目標是追求股東利益最大化（Friedman，1962），而利益相關者理論則認為任何一個公司的發展都離不開利益相關者各方的投入和參與，企業應當追求利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。其中，供應商和客戶作為公司重要的利益相關者，更是對公司的戰略、經營等諸多方面都具有決定性的影響（Freeman，1984）。Titman（1984）指出供應商、客戶與企業之間存在著委托關系，當企業破產清算時，供應商和客戶將會承擔一定的成本。因此，無論是企業，還是其供應商和客戶都有強烈的動機通過供應鏈集成進行長期的戰略合作，從而使利益相關者的整體利益最大化。

（二）交易成本理論

Williamson（1975）指出有限理性、機會主義行為、不確定性、專用性投資、信息不對稱以及交易氛圍這六類因素相互影響，最終提高了交易成本。Ketchen 和Hult（2007）、Danny et al.（2010）等學者均認為企業通過供應鏈集成建立的長期合作關系可以降低交易成本。

Ketchen 和Hult（2007）認為傳統的供應鏈只注重降低短期交易成本，而供應鏈集成則著眼于降低供應鏈整體的長期交易成本。此外，供應鏈成員企業在長期合作過程中會共同投資一些專用性資產，從而增加了其轉換合作伙伴的成本；另一方面，供應鏈集成有利于成員企業之間共享信息，緩解了信息不對稱的問題。因此，轉換成本的增加以及互利互信合作關系的建立減少了機會主義行為，最終大大降低了交易成本。

（三）資源基礎理論

資源基礎理論認為企業所擁有的有價值且難以模仿、替代的稀缺資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉（Wernerfelt，1984；Barney，1991）。由于企業無法擁有所有資源，而供應鏈成員企業擁有的異質且互補的戰略性資源則成為了供應鏈集成的驅動因素。成員企業通過長期戰略合作，共享對方稀缺的戰略資源，不僅有利于建立自身的競爭優勢，而且有利于提升整個供應鏈的核心競爭力。

除了上述理論，學術界還利用權變理論、組織學習理論、理論、戰略選擇理論、博弈理論等相關理論來闡述企業進行供應鏈集成的動機。例如，組織學習理論認為供應鏈成員企業通過對彼此擁有的知識和信息進行共享，可以降低獲取新知識、新技能的成本（Peter etal.，1999；Danny et al.，2010）。

四、供應鏈集成與企業績效的關系

（一）供應鏈集成與企業績效關系的研究方法

有關供應鏈集成的研究方法主要有兩類，一類是結合相關理論，通過對實踐的觀察、分析和總結，推導供應鏈集成對企業績效的影響機制（Lee et al.，1997；Zailaniand Rajagopal，2005）；另一類是在理論分析的基礎上建立研究假設，再通過實證研究進行檢驗和分析（Corstenand Kumar，2005；Flynn et al.，2010；Danny et al.，2010）。

而在實證研究過程中，供應鏈集成程度的量化是關鍵問題之一。學術界主要使用了以下研究方法。

一是案例研究法。Jones和Riley（1987）較早使用了案例研究法研究了供應鏈集成過程中使用的基本存貨管理技術。Robson和Rawnsley（2001）則以英國食品行業的制造商和零售商為研究對象，并從供應鏈管理經理和食品監管當局的視角剖析了供應鏈管理中的買方和供應商之間的合作關系。

二是問卷調查法。問卷調查法主要是在文獻回顧的基礎上，總結、借鑒前人的做法設計測量項目，并制成李克特量表，再利用該量表對調查對象，主要是制造業企業的中高層管理人員進行問卷調查。Narasimhan 和Kim（2002）等在使用問卷調查法研究供應鏈集成對企業績效的影響時，主要從集成的內容來設計測量項目，包括信息共享、目標協同、決策同步、激勵聯盟、知識創造等方面，調查對象在這些項目上的得分越高，則說明在相應的方面集成度越高。

三是計量分析法。利用計量分析法研究供應鏈集成和企業績效之間的關系時，核心問題是如何為供應鏈集成構建替代變量并建立研究模型。例如，美國財務會計準則131 號（1997）規定，公司應在財務報告中披露占公司銷售收入總額10%以上的主要客戶。Danny et al.（2010）則利用美國企業披露的主要客戶信息構建了兩個反映供應鏈集成核心特征的替代變量———供應鏈集中度和供應鏈周期，并據此定量研究了供應鏈集成對供應鏈績效的影響。

（二）供應鏈集成與企業績效關系的實證研究

國外學者分別從不同維度研究了供應鏈集成對企業績效的影響，包括供應商集成（Das et al.，2006）、客戶集成（Devaraj et al.，2007）、企業內部集成（Pagell，2004）以及供應鏈整體集成（Marquez et al.，2004）等不同維度。

目前，多數研究表明供應鏈集成對企業績效有正向促進作用。供應鏈成員間進行信息共享能夠幫助企業減弱牛鞭效應和市場不確定性從而提高整個供應鏈績效（Lee et al.，1997；Chen et al.，2000）。Ragatz et al.（2001）研究發現供應鏈集成戰略，尤其是與供應商共同研發新產品對縮短周期時間、質量改善、成本降低均有顯著的正向影響。Rosenzweig et al（. 2003）對消費品制造企業的研究表明，供應鏈集成程度對企業競爭能力和資產回報率均有顯著的正向影響，并且競爭能力在供應鏈管理中發揮著很重要的中介作用。Germain 和Iyer（2006）探討了供應鏈內部整合和下游整合以及它們的交互作用對物流績效和財務績效的影響，結果表明內部整合、下游整合以及它們的交互作用對物流績效有顯著的正向影響，物流績效對財務績效有顯著的正向影響。Mei Cao和Qingyu Zhang (2011) 以211 家美國制造公司的中高層管理人員為研究樣本進行網絡問卷調查，并運用驗證性因素分析法和結構方程模型對供應鏈及成果進行實證研究，結果發現供應鏈集成能通過增強合作優勢進而提高公司績效。

同時，也有一些研究取得了不一致的結論。Vickeryet al.（2003）發現供應鏈集成對企業財務績效的直接影響不顯著，而是通過客戶服務間接影響企業財務績效。

Cousins 和Menguc（2006）研究發現，除了供應鏈中管理層的集成，其他層面的供應鏈集成并未對企業績效產生顯著影響。Fabbe-Costes et al（. 2008）在其回顧性研究中指出，這種結論不一致的產生可能是學術界對供應鏈集成的概念及內涵缺乏清晰的界定和準確的計量方式導致的。

五、總結與簡評

作為相對較新的研究領域，供應鏈集成得到了很大的發展，但也還有很多問題值得進一步深入研究和完善。例如，迄今為止尚無清晰、完整的供應鏈集成定義；供應鏈集成的定量研究仍然缺乏科學的衡量方法；在供應鏈集成與企業績效的關系問題上，研究結論因包含的供應鏈集成維度不同、衡量方法的不同存在著不一致。

本文對相關研究的回顧表明，供應鏈集成未來的研究需要著重關注以下方面的問題。

第一，建立供應鏈集成完整的理論體系。作為一個相對來說還比較新的研究領域，供應鏈集成像是一個不同學科的大熔爐（Larry et al.，2008），包括物流與運輸、運營管理、市場營銷、采購和信息技術等諸多學科均對供應鏈集成產生了重要影響。目前，供應鏈集成相關理論體系較為混雜，亟需建立一套完整、獨立的理論體系來指導這項新興研究領域的發展。

第二，進一步明確供應鏈集成的定義問題。目前在供應鏈集成與企業績效關系的研究上出現了很多不一致的結論，許多學者認為其中一個很重要的原因就是供應鏈集成的定義不明確也不完整。Flynn et al.（2010）指出許多研究只集中關注企業與客戶、供應商的集成，卻忽視了企業內部集成的作用，也忽視了不同維度的集成之間的相互影響。因此，學術界有必要高度重視供應鏈集成定義這一基本問題，為深化供應鏈集成研究提供理論指導。

第三，完善供應鏈集成的研究方法。前已述及，學術界主要采用案例研究、問卷調查、數量分析等單一方法進行供應鏈集成的經濟后果研究。雖然，案例研究等定性分析方法有助于我們加深對供應鏈復雜的集成過程的理解，但數量分析卻能夠為實踐提供科學的經驗數據。因此，未來的研究應綜合應用多種研究方法，做到定性分析與定量分析相結合，從而使得相關結論更為客觀、準確。

參考文獻：

[1]Burgess, K., O.J. Singh and R. Koroglu. Supply chainmanagement: a structured literature review and implications forfuture research. International Journal of Operations and ProductionManagement, 2006(7): 703-729.

[2]Carter, C.R. and L.M. Ellram. Thirty-five years of theJournal of Supply Chain Management: where have we been andwhere are we going?. The Journal of Supply Chain Management,2003(2): 27-39.

篇6

關鍵詞：供應鏈協同管理；信息共享；績效評價

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

21世紀企業間的競爭是供應鏈之間的競爭，提高供應鏈整體競爭力的關鍵是供應鏈的協同，有效的協同可以加快供應鏈成員對最終需求的響應速度，提高供應鏈整體績效和各節點企業的績效，實現共贏的局面。供應鏈協同管理正越來越受到學者們的關注。

一、供應鏈協同管理理論概述

（一）供應鏈管理的核心思想。供應鏈管理作為一種全新的管理思想，強調通過供應鏈各節點企業間的合作和協調，建立戰略伙伴關系，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，最終實現“雙贏”或“多贏”的目的。供應鏈管理強調以下思想：①系統思想；②核心競爭力思想；③合作性競爭思想；④顧客服務思想；⑤集成思想；⑥“雙贏”或“多贏”思想。供應鏈管理是一種基于“競爭-合作-協調”機制的、以分布式企業集成和分布式作業協調保證的新的企業運作模式。供應鏈管理實際是通過合作機制、決策機制、激勵機制、自律反饋機制來實現最終目標，達到社會目標、經濟目標和環境目標的合一。

（二）企業協同管理概念的應用。20世紀六十年代，美國戰略管理學家伊戈爾?安索夫將協同納入管理的范疇。他定義了協同在管理上的概念：所謂協同，就是指企業通過各業務單元的相互協作，可以使企業的整體價值大于各獨立組成部分價值的簡單加總。企業管理的協同強調的是企業管理者不僅僅要注重企業內部資源優勢的發揮和利用，而且應該關注企業所處的微觀環境和宏觀環境的變化，也就是把企業與外部環境的變化統一起來。

（三）供應鏈協同管理概念的界定。將協同學思想引入供應鏈管理理論后的供應鏈協同管理內涵為：供應鏈上的核心企業與各合作伙伴共同借助信息技術和各種管理方法，集成供應鏈上分布的各種資源，對供應鏈各節點間的協調同步運作和無縫對接實施動態管理，并運用系統的自組織演化規律抑制和衰減供應鏈上的不良漲落，激勵和放大其良性漲落，實現供應鏈的價值創新。

二、影響企業供應鏈協同管理的因素

（一）信息共享。信息共享是供應鏈管理成功與否的關鍵因素，為保證整個鏈條的運行達到最佳狀態，供應鏈中各節點企業之間形成了既分工又合作、既獨立又融合的關系，而這種分工合作、獨立融合的基礎就是供應鏈各節點企業間信息的暢通傳遞和動態分享。

1、信息共享增加了成員間的互信，減少沖突，降低運營風險。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、物流商和零售商組成的較為松散的組織，在這個組織中，每個成員都有不同的利益追求，有自己獨特的文化、經營戰略、目標市場和運營模式。此時，維系供應鏈整體性的力量除了各種各樣的契約、管理關系、聯盟、協定以外，就是供應鏈中所有成員之間有效、及時、全面的信息共享。另外，供應鏈運營的過程中存在很大的風險和不確定性，這些不確定性使供應鏈面臨很大的運營風險，在信息共享的情況下，供應鏈節點企業間可以及時溝通、協同決策，最大限度地減少不確定性，降低供應鏈整體的運營風險。

2、信息共享有利于實現聚合效應。供應鏈是由一群具有不同能力的企業組成的虛擬動態聯盟，其核心理念就在于通過整合多種核心能力來抓住市場機遇，實現聚合效應，在快速變化的市場需求中做出敏捷的反應。要實現“1＋1＞2”的聚合效應，關鍵就在于供應鏈節點企業間能否實現有效的信息共享。只有實現有效的信息對接與信息共享，各節點企業所掌握的核心競爭力的優勢才能真正表現出來，也才有可能做到節點企業間的取長補短、優勢互補。

3、信息共享有利于實現供應鏈整體的計劃、控制和協調。在供應鏈中存在著物流、信息流、資金流這三種主要的流。若把整個供應鏈看作是一個系統的話，那么供應鏈中的各個節點企業就是該系統中的執行機構。在整個供應鏈中，物流從供應鏈的上游流向下游，直至最終消費者；信息流和資金流則逆供應鏈而上，把供應鏈各個環節的資金情況和產生的各種信息傳遞給各個節點企業?？梢哉f，信息流起到了反饋作用，信息共享在整個供應鏈運行中所起的作用正是保障信息的真實性、及時性和流暢性。

（二）戰略的選擇。供應鏈戰略是用于指導整個供應鏈高效運作、增強供應鏈整體競爭能力并獲得最大整體利益的原則和規范。一方面供應鏈戰略明確了供應鏈組建的目的及意義，供應鏈各成員企業在共同戰略的指導下如何互相協作；另一方面在共同目標的規劃下，供應鏈戰略已成為了各成員企業行為的基本規范。一般而言，戰略協同是對供應鏈管理中事關全局的重大核心問題的合作與協調，是實現供應鏈協同管理的重要基礎。依據戰略的選擇過程，供應鏈戰略協同主要體現在以下幾個層次：

1、競爭戰略與供應鏈運作戰略協同。戰略協同是指企業的競爭戰略與供應鏈運作戰略所要實現的目標相同，也就是說競爭戰略所要實現的目標與供應鏈運作戰略用來建立供應鏈能力目標之間的協調一致。

2、節點企業內部的戰略協同。在企業內部整個供應鏈上，新產品研發、生產運營、市場營銷、分銷物流、客戶服務等各個業務部門，還有很多的支持部門，如財務、信息技術、人力資源等，彼此的戰略具有適配性，能夠協同一致。

3、節點企業之間的戰略協同。供應鏈的戰略協同不僅僅局限于企業內部，而應突破企業邊界，延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得各個節點企業的職能性戰略（如人力資源戰略、營銷戰略、財務管理戰略、運營戰略等）與供應鏈戰略保持一致。

（三）合理的績效評價體系。在供應鏈各節點企業中實施一定的激勵措施，可以有效地鼓勵節點企業與其他節點企業共享更多的私有信息，以建立更加長期的、多階段的信息共享“聯盟”?？梢栽诟鞴濣c企業之間簽訂合約，秉承“多共享、多收益”的原則，根據各企業的貢獻大小，合理分配信息共享帶來的額外利潤。

三、有效進行供應鏈協同管理的可操作性建議

（一）建立有效的信息共享平臺

1、實施信息共享的標準化建設。供應鏈共享信息的標準化，就是指信息內容、信息結構形成一個整體標準，保證各種信息可以在供應鏈內外多個信息系統中及時、暢通、無障礙的發送和接受。這種信息標準化，可以防范信息“個性化”泛濫，保障所需要的信息可以在供應鏈內外無障礙地傳遞和共享。供應鏈管理中對信息共享的標準化建設有三點要求：信息必須規范化，有統一的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求，信息之間的關系也必須明確定義；信息的處理程序必須規范化，處理信息要遵守一定的規程，不能因人而異；企業各部門按照統一數據庫所提供的信息和管理事務處理準則進行管理決策，實現企業總體經營目標。

2、建立完善的信息共享-協同機制。從研究綜述來看，信息共享的價值在不同的條件下是不一致的，那么信息共享究竟是有利還是無利呢？無利的話企業之間是否還需要共享信息呢？用供應鏈協同的觀點與之相結合則可較好地解釋這些問題。從協同的觀點出發，信息共享價值需要與供應鏈整體目標以及協同目標相結合。協同必定需要信息共享，信息共享并不能保證實現供應鏈協同。另外，供應鏈整體利益與企業局部利益、長期利益與短期利益也需要統一考慮。

綜合權衡利弊，信息共享給不同參與人帶來的利益表現不同，這涉及共享成員間額外收益重新分配的問題。信息共享如果對共享任何一方都不帶來好處，則此信息的共享就是浪費。但如果其對共享一方或整體能帶來明顯好處，則得利方就可對另一方（利益受損者或新增收益較小方）采取適當的補償或激勵，通過重新分配新增收益，使其也愿意共享信息。綜上所述，協同而不進行信息共享，協同就是無本之木，無源之水；信息共享而不加以協同，信息共享的價值就得不到真實的體現，不可能實現供應鏈整體的優化。信息共享是供應鏈協同的必要而不充分條件，提前進行合理的信息共享設計是供應鏈協同所必需的。

（二）適應供應鏈協同管理，轉變企業戰略

1、謀求中間組織效應?，F實中，企業之間存在一種“中間組織”關系，即它們通過技術、資本、人才等方面的交流，既不完全采取導致自身利益最大化的行為，也不完全采取導致共同利益最大化的行為。它們的關系在形式上保留著許多市場交易關系（以價格為決策依據）的特征，又融入了一些組織內部關系的特征（企業之間關系已帶有固定性）。中間組織既具有內部一體化組織的一些控制和協同優勢，又保持了市場的靈活性。這種“中間組織”的作用表現在：①穩固、強化企業之間的協同關系；②發揮協同效應。

2、追求價值鏈優勢。作為競爭優勢的源泉，價值鏈之間的關系及其聯系與各種價值鏈本身同等重要，它可以為企業提供可持續的競爭優勢。價值鏈管理的核心就是使企業形成競爭優勢，而競爭優勢的來源是企業供應鏈的協同效應。所謂基于價值管理的企業供應鏈協同，是指運用價值管理的方式從企業計劃的預測和制定開始，形成原材料采購、供應商管理、儲運管理、生產分銷及服務過程中的戰略匹配性，從而在滿足客戶需求、加快反應速度和降低運作成本之間，找到一個平衡點，使整個價值鏈上的新產品研發、生產運營、市場營銷、分銷物流、客戶服務等各個業務部門以及如財務、信息技術、人力資源等支持部門，能夠協同一致。

3、構造競爭優勢群。面對當前日益復雜的經濟環境，企業之間的競爭也日益成為全方位的競爭，任何企業要獲得持續的成功都不能再簡單地依靠一種競爭優勢，構造一組動態的競爭優勢群系統越來越顯示出必要性和緊迫性。并不是每一個企業都有能力構造必要的競爭優勢群系統，就算能自己構造也頗費時日，并有可能錯失發展進取的良機。供應鏈協同是一種較為便利和便宜的方式，可以使成員企業優勢互補，形成共贏局面。

（三）建立有效的績效評價體系

1、評價指標的設計原則

（1）目的性原則。構建供應鏈協同程度指標體系的目的在于通過對現有供應鏈合作伙伴關系、信息流、業務流、資金流諸方面的衡量，判斷供應鏈合作伙伴間的協同程度，找出供應鏈的瓶頸所在，指出改進供應鏈協同的方向，不斷提高供應鏈協同績效，最終促進供應鏈的健康發展。

（2）現實性原則。評價指標應準確地反映實際情況，精煉簡明，指標之間的相關性要小，要有利于供應鏈各合作伙伴企業通過自身的評價指標與國內外競爭對手的比較，挖掘潛力，同時也應成為供應鏈各成員企業自我診斷、自我完善的有力工具。

（3）系統性原則。鑒于供應鏈合作伙伴關系協同程度評價的對象是一個多層次、多維結構的系統，關系復雜，因而在評價過程中，對任何一個問題的分析都要考慮整體，遵循系統性原則。

（4）定量與定性相結合的原則。供應鏈協同管理評價是一個比較抽象的概念，評價對象復雜，有些問題難以量化，有些問題如果不進行量化又難以說明問題。因此，在評價供應鏈協同管理程度時，應綜合考慮定量指標和定性指標，盡量以定量分析為主。

（5）發展性原則。建立績效評價指標還必須具有發展性，即根據具體協調的特征和環境的變化做出適當的調整，以便靈活運用。

2、企業供應鏈協同管理績效指標體系。設置良好的激勵并使其與目標保持一致，可以通過兩種途徑來實現：其一，根據契約理論與博弈論來構建一個恰當的契約或博弈機制。這個契約應既能保證供應鏈的運營最優，又能保證供需雙方的自身利益方向一致，使供需雙方都沒有偏離供應鏈最優軌跡的意圖；其二，在契約里有難以涉及（某些條款達成成本過高），或難以操作，或難以處理的意外事件時，按某種“默契”或行動準則等進行運營，從而使供應鏈整體最優。

企業供應鏈績效的評價涉及了從戰略和運營等角度對集群式供應鏈的價值網的整體、各環節（尤其是核心企業）運營狀況以及各環節之間的運營關系等所進行的綜合分析評價。Kaplan和Norton（1996）提出的平衡計分卡理論認為，對企業的績效評價應從財務、內部業務流程、客戶角度、創新和學習四個角度進行分析。我們可以借鑒平衡計分卡的思想，從財務、內部業務流程、客戶角度、創新和學習四個角度衡量獲得成功的一些關鍵要素。

應用基于平衡計分卡思想模式的供應鏈協同管理績效評價，是改善其協同能力，實現“共贏”的基礎。把供應鏈系統發展戰略和遠景置于中心地位，同時又將戰略轉化為具體的、可測評的目標和指標，提出相應的指標框架體系，既強調了對整體的績效，又兼顧了各個成員企業的業務實施。

（作者單位：中國聯合網絡通信有限公司石家莊市分公司）

主要參考文獻：

[1]張定方，姚潔.企業集群供應鏈協同管理績效評價[J].企業經濟，2009.11.

[2]賈瑞霞，李云.供應鏈協同管理績效評價體系的構建[J].北方經濟，2010.1.

篇7

本文首先對供應鏈管理和業務流程再造的基本理論進行了調研，并融入了業務過程管理（BPM）的理念，結合集成信息系統體系結構（ARIS）管理體系，并融入JIT思想。詳細的描述基于S工廠供應鏈管理流程再造的策略。

關鍵詞：供應鏈；流程再造；信息技術；ARIS；流程建模

中圖分類號： T-19 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

隨著中國市場經濟貿易區的日趨開放，加大了國內外同行企業的競爭，傳統的企業生存模式受到了外部越來越大的沖擊。企業需要面對如何降低庫存，提高資金流轉；降低成本；縮短產品交付周期；提高產品質量；提高客戶滿意度等問題。為了解決上述這些問題，目前很多企業已經意識到精益高效的供應鏈網絡為目標的流程再造的重要性，在現有信息化技術為主的各種管理技術井噴式發展中，發現適合自己的信息化技術手段，能夠迅速幫助企業發現管理過程中的瓶頸，再結合JIT等精益理念的管理思路，能夠有效幫助企業在管理過程中長足發展。

1 建模的評價方法

目前現有企業常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各類的建模方法均有不同的側重點。其中ARIS采用更有利于描述業務流程三維結構，建立企業更加緊密，對比因素更加全面，可以從不同的視角層次描述深入企業業務。

集成信息系統體系結構（Architecture of Integrated Information system，ARIS），是一種基于過程中的描述。通過ARIS建模體系，描述在業務管理中四個核心問題，需要哪些信息（數據視圖），由誰負責（組織視圖），做什么（功能視圖），為什么這么做（產品服務視圖），根據這些理論，以下將會從供應鏈價值體系分析，從工廠核心競爭力的環節出發，實施業務流程管理再造。

2 工廠核心業務及問題現狀

通過對S工廠的研究，主要有三大板塊，分別是戰略板塊、核心業務、職能與控制。而本文主要描述核心業務中的供應鏈管理。供應鏈管理的目標是滿足顧客，兼顧成本及服務權利，最大化利用現有的資源水平，集成解決沖突目標。但是在實際運行操作過程當中發生相當多的問題，主要表現在以下幾個方面。

2.1 供應鏈信息不強，牛鞭效應顯著

工廠信息的傳遞方式主要還是通過紙質及電話溝通較多。嚴重影響了信息傳遞的速度和準確性。再加上在整條供應鏈上各個節點變化的累計，導致最終后續生產交付與最初設想發生較大的變差，牛鞭效應放大。

2.2 管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數據分析統計

目前許多的臺賬主要還是集中在手工記賬或是使用EXCEL。在操作層面上，盡管這些操作具有簡單方便等優越性，但對于大數據的處理，尤其是統計報表等具有指導意義的數據，無法快速精準提供，更多的情況只能進行事后分析，采取措施后也無法及時準確了解庫存占有率及相關數據。

2.3 生產調度、配送缺少合理性

物料配送工廠過去一直采用的是推式管理，這樣的模式在以往生產任務不重的情況下，是一種很好的解決缺料疏漏管理的模式。但隨著生產任務的加大，設備場地等工作中心的負荷任務加大，如何合理地使用有限資源配置，平衡工作中心的能力負荷加載，就變得至關重要，目前由于缺少對這些信息的準確把握，細節的處理，導致大量的任務不平衡。最終導致設備場地資源瓶頸，產品出又出不來的尷尬窘境。

3 建模分析的基本步驟

3.1 建設目標

針對以上出現的缺陷問題，使流程和制度建設跟上，改進效果充分通過業務活動顯現。以問題為導向推進價值為核心的精細化管理，通過流程將責任落實到各級組織和崗位，并通過流程將信息與數據貫穿打通，提高管理協同性。

3.2 建設實施范圍

涉及的部門：計劃物流部、技術部、質保部、制造部、采購部。

3.3 建設步驟

按照組織視圖、功能視圖、eEPC流程驅動分別建模。

3.3.1 組織建模

組織視圖是用來描述組織單元、層次結構、分解方式、隸屬關系，用于描述一個公司的組織結構，包括崗位，角色等信息，便于后面的業務角度展開，他們的關系是相互的。使用兩個對象類型描述該模型，組織單元及崗位。下面根據建模實施范圍建立組織模型。（圖1）

3.3.2 基于功能建模

功能視圖是描述過程結構和過程規則，是描述需要實現以及功能和功能之間的關系。根據S工廠核心業務供應鏈管理，建立功能樹模型。每一個功能樹模型都可以再細分出子模型，產生下一級的功能樹模型，他們之間是相互連接和結合的。下面對功能樹模型進行擴展，這里選取配送進行子功能樹模型的展開。配送模型的子功能模型，如圖2所示。

3.3.3 基于eEPC過程建模

流程視圖中的事件驅動流程鏈（eEPC）是重要的用于描述流程的模型類型，是ARIS建模的核心。數據視圖、組織視圖、功能視圖中的元素要在eEPC建立有效的連接基礎上完成建模。本文以配送流程為例詳細介紹流程設計過程。配送流程的eEPC驅動流程圖，如圖3所示。

4 流程優化

4.1 流程優化目標導向

面對日新月異的市場變化，工廠企業應以客戶需求為導向，業務流程管理為抓手，建立適應新的發展趨勢的管理模式。關注客戶需求、流程型管理組織、新技術工具。

4.2 工廠現狀模型分析與改造

概括前面所提到的問題，供應鏈信息不強，牛鞭效應顯著；管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數據分析統計；生產調度、配送缺少合理性；內部流程管理缺陷，“孤島”現象嚴重；缺乏管理改進和提升的手段。以下結合配送模型，從業務功能、業務組織、業務組織的層面進行，分析如下：

4.2.1 業務功能

①分析ARIS業務功能。分析以上問題，從供應鏈功能樹的角度出發，如何解決服務好車間和解決信息流的問題。從信息鏈入手，從局部延伸到全局，從而解決這些問題需要從配送問題出發。分析具體原因，生產調度的不合理性，有一個很大的因素在于生產計劃對于前期材料掌控的不確定性，供應鏈信息流不強，管理方式落后，目前的現狀是通過大量每周固定的材料對縫會議去了解情況。這種做法不僅耗時耗力，且信息了解相對滯后，對后續生產安排造成了一定影響。

②改造策略。從工廠目前的策略倉儲方面要改造成一個配送中心，配送中心最大的核心任務就是配合好保供和成本之間的關系。從功能業務上需要新增物料預約配送流程。核心思想是要引入細能力計劃物料需求計劃，結合ERP采用推拉戰略，打造信息流。將邊界設為配送中心，即生產點上。將技術、計劃、采購、質檢、入庫串聯起來，信息共享，為更好地服務生產制造的順利進行，精簡物流供應流程，保障預約發料的順利運行。

4.2.2 業務流程

分析ARIS業務流程。

①從業務流程角度分析。首先缺少計劃性，所有的配送發料環節都是在投料之后，都是在一個比較粗的計劃下完成，這就造成了物料流轉發放并沒有有序地排序，這就造成服務與生產部門計劃脫節。由于是小批量多品種的制造模式，在制造加工中，可能有些加工順序的差異，產生對于材料需求時間上也不一致。顯然粗計劃是很難滿足時間匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影響到生產部門生產安排。所以為嚴肅計劃，使生產部門能夠有序生產，細化需求計劃必不可少。再者信息溝通不暢，在整個配送發料中，涉及許多環節，既有倉儲保管發料員，又有制造接收貨人員，又有制造調度人員、配運運輸人員、質保檢驗人員等。這里面的連接看似一環接一環，實則并沒有很好地連接起來。當制造生產人員下達指令安排計劃的時候，那邊可能原材料并沒有按照原計劃進來，或是在檢驗的過程中出現了問題，最終導致材料無法按計劃好的下達。當然前道倉儲或質檢人員會比較清楚，但制造人員并不清楚，所以他會繼續按照擬定好的計劃下達指令。時間久了，兩者之間就會出現比較大的偏差。雖然通過不停的對縫會議可以減少信息偏差，但實則效率低下。隨著廠房的搬遷，這樣人與人之間面對面的對縫變的越來越少。這樣信息傳遞的斷層又將會出現。要解決這個問題，設計出一條行之有效的共享信息鏈迫在眉睫。

②改造策略。從策略上來說，需要借鑒好的管理模式，引入準時制生產方式（Just In Time，JIT），從計劃角度上說，細化計劃，加入細能力計劃，介于主生產計劃和車間計劃之間，起平衡倉儲配送和車間生產的橋梁作用。這不僅能對車間生產作用起到指導作用，同時，在材料配送方面能夠起到合并配運，起到合理調撥配送的作用，降低運輸成本。

此外，從信息鏈的角度出發，結合目前的改進模式對原有的ERP進行二次開發，目的就是減少信息鏈上傳遞上產生的牛鞭效應。預約程序的基礎是技術部的BOM表，首先技術部的設計員和工藝工程師在投料前完成投料令號的BOM表建設，并要保證BOM的準確性及完整性。計劃物流部下達投料通知單后，生產管理處計劃員要及時下達生產訂單，并通知計劃物流部計劃員。原來的流程模式線下紙質流程傳遞，現改為線上網上流程，并引入預約模式操作。采購計劃員接到生產訂單下達通知后，對投料令號進行庫行平衡，對投料令號中材料進行物料編碼的核對，對生產訂單中與采購計劃不一致的物料進行修改、替換。完成上述工作后，逐行下達預約，以保證預約的有效性。由于網上的共享性，以及預約機制的引入，需求部門（工藝路線上的相關領用部門）可以很容易地看到物料狀況，然后需求部門根據投料令號在計劃物流部下達的可預約清單中勾選需求物料。并根據物料備貨時間提前填寫需求時間，及送達工位編號，并要求于每日固定時間點下達預約需求，各工位負責對送達的物料進行清點并在發貨清單上簽收確認。倉管員每日查看預約需求，根據需求備料至各工位的料箱。對需要質檢的物料填寫試樣號，供質保審核；不需質檢復核的物料直接打印備料發貨清單隨箱發至各工位。對不滿足的預約的物料進行跟蹤處理。質檢員每日查看預約報表，根據倉管員填寫試樣編號的物料進行確認，并下達確認。計劃物流部配送員每日查看預約報表，并打印需求清單與倉管員核對備料情況，對不滿足預約的備料在清單上做好標記。并與倉管員一起做好跟蹤處理。整個信息鏈通過ERP傳遞，變得快捷有效，再有引入預約機制使得上下溝通變得更加通暢。最后從管理的角度出發，開發報表查詢功能，最快的能夠查詢出數據報表，以便后續的管理改進。（圖5）

4.2.3 業務組織

由于歷史原因，在引入信息系統的同時，大量增設了管理崗位，部分崗位從業務角度分析存在著重疊，在同一崗位上形成人員冗余。效率不高的情況，比如各科室管理員，他們的主要工作是在維護信息系統。這些工作可以通過對部門員工的培訓，使各部門業務人員自行完成，從而擺脫系統線上線下并行，效率低下的情況，配送中心的成立，原有的一些組織機構調整，原有的生產管理處的材料管理員并入配送中心轉為配送員。

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關鍵詞：供應鏈管理；業務外包；決策分析

中圖分類號：F7　文獻標識碼：A

馬?克里斯多弗曾說，“在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭。”隨著市場環境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統的生產和供應模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業改變模式以提高競爭能力，獲得生存和發展，供應鏈管理(SCM)模式因此應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經和正在改變著每一個企業在全球經濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經成為企業擁有競爭優勢的法寶。

一、供應鏈管理模式下的“業務外包”

(一)業務外包戰略的興起。在供應鏈管理背景下，物流業務外包應運而生。這是因為隨著當前企業之間的競爭日益激烈，原來縱向一體化的經營戰略不僅未為企業帶來預期的利潤，而且組織規模的擴大反而導致企業結構臃腫，反應遲緩，資源未能獲得最高效率的應用，企業開始重新配置供應鏈，企業的組織方式正是在這種整體戰略設計下，圍繞核心能力展開的。要保證產品的市場競爭力，需要快速的研發能力，高質量、高柔性的生產能力，完善發達的銷售能力，全方位的物流能力，而企業的資源和能力是有限的，外包使企業能集中有限資源，培育核心競爭力，創造競爭優勢。這樣，企業就突破了傳統的“內部資源選擇”戰略。

(二)企業實施業務外包的原因。從長遠來看，企業實施業務外包有以下幾個原因：一是釋放企業資源。企業除了要處理核心業務外，還有其他次要業務需要處理，通過向外配置次要業務，企業可以把釋放出來的資源集中處理更具增值性的核心業務，從而更好地為用戶服務。二是分擔風險。企業可以通過向外配置資源，分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險，從而使企業可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環境。三是加速重構優勢。企業重構需要花費企業很長時間，并且獲得效益也要很長時間。而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的重構問題。

二、業務外包的優勢及風險

(一)物流外包的優勢分析。隨著社會分工的進一步細化和物流業務的快速發展，物流外包已逐漸被供需雙方所認可。企業的物流外包策略，并不是將一塊蛋糕分給別人，而是與別人分享更大的一塊蛋糕。要利用物流業務外包進行供應鏈的創新，就必須了解物流業務外包將會為企業帶來什么樣的利益。

1、解決資源有限的問題，使企業更專注于核心業務的發展。企業的主要資源包括：資金、技術、人力資源、生產設備、銷售網絡、配套設備等要素，同時也往往是制約企業發展的“瓶頸”，特別是當今時代，技術和需求的變化十分復雜，一個企業的資源配置不可能局限于本組織的范圍之內。利用業務外包策略，企業可以集中資源建立自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業能夠長期獲得較高的利潤，并引導行業朝著有利于企業自身的方向發展。當核心業務迅猛發展時，也需要企業的物流系統跟上核心業務發展的步伐，但這時企業自己的物流系統往往因為技術和信息系統的局限而相對滯后。此時企業將業務外包，將得到更加專業化的服務，從而降低運營成本，提高服務質量。

2、靈活運用新技術，實現以信息換庫存，提高企業的運作柔性。企業將物流業務外包給專業第三方物流企業，可以很充分地利用第三方物流不斷更新技術和設備。不同的企業有不同的、不斷變化的配送和信息技術需求，此時，第三方物流可以以一種快速、更具成本優勢的方式滿足這些需求，而這些服務通常單個企業難以做到。業務外包后，大量的業務由合作伙伴來完成，物流外包企業可以精簡機構，使企業能夠更好的控制經營活動，并在經營活動和物流活動中找到一種平衡，保持兩者的連續性，提高其柔性，并能夠有更大的應變空間。

3、減少固定資產授資，加速資本運轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買設備，建設倉庫和信息網絡等專業物流設備。這些資源對于缺乏資金的企業特別是中小企業是一個沉重的負擔。將物流外包不僅可以減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。

(二)外包企業的風險

1、市場風險。市場風險指由于市場波動等外部環境造成的風險，如原材料、勞動力價格、消費者的需求波動，以及物流服務市場的波動所造成的風險。物流市場景氣時，原材料、勞動力價格、市場服務價格上漲，市場服務價格高于外包合同制定的價格，物流委托方受益；當物流市場不景氣時，市場服務價格低于外包合同制定的價格，物流委托方受損。從長遠來看，物流外包后委托方更加依賴物流服務商，更關注費用，從而降低了自身的物流創新能力，在合作中處于被動局面。

2、信息風險。信息風險指由于合作雙方信息的不對稱，從而造成信息溝通不暢，信息不能共享，信息反饋滯后，信息失真等問題。而當合作雙方信息共享后，可能發生由于信息的泄露造成核心能力外泄、競爭對手的模仿，造成企業產品銷售量和市場的縮小、喪失，造成經濟損失。

3、隱含成本增加。當外包不能達到預期的成功時，39％的企業指出隱含的成本問題。確保第三方物流商完成其職責導致了大量的隱含成本。物流量往往不能預測、客戶需求不可預估、需求經常變化、成本常常超出、新的條款經常出現，這些都增加了成本。服務的提供商總是忙于對付各種危機，而不能一貫地按照合同執行。因此，需要更加密切地關注伙伴關系，花費大量的時間來確保第三方物流理解公司的業務，并給予第三方物流商創造更多的附加值機會，當然這也不可避免地增加了費用。

4、外包決策失誤風險。當企業決策者決定將物流業務外包給專業的物流服務提供商時，需要考慮許多因素，例如物流外包是否符合企業發展戰略、企業自身是否具有協調物流服務提供商的能力等。但是，流服務提供商的選擇非常困難，一旦決策失誤，企業就將面臨比不實行外包更大的管理問題。

三、物流業務外包決策分析

已明晰業務外包的優勢及風險，如何根據企業自身的特點做出合理的選擇，這是企業所關注的問題，也是本文討論的核心問題。下面用交易成本理論和層次分析模型來剖析企業業務外包政策的制定。

(一)交易成本理論。因為大多物流交易中都存在著較高的不確定性，為分析的簡便，本文在此僅考慮交易性質中的資產專用性和交易頻率兩個維度。從資產專用性角度看，高度資產專用性的物流交易適合采用層級外包(自營物流)的方式進行，而非資產專用性的物流交易適合采用市場外包的方式進行，介于二者之間的物流交易則采用層級外包和市場外包

的混合方式。從交易頻率角度看，用層級外包的方式進行物流交易比較適合高頻率情況：反之，市場外包的方式比較適合低頻率的物流交易。圖1是將資產專用性和交易頻率結合起來分析的示意圖，從圖上可以看到，陰影左上的部分適合采用層級外包的交易方式，陰影右下的部分適合采用市場外包的交易方式，陰影部分則是混合區域。(圖1)

企業自營物流，或稱層級外包交易方式是一種內部治理方式，將企業的外部供給變成企業的內部行為，因此它的優勢是：如果有必要，可以對專用性資產的投資事宜進行連續調整，而不用考慮、終止或者修改企業間協議。這種交易方式適合于資產高度專用性的情況，尤其在物流活動對企業核心業務具有很強的相關性時更為適用。為了使企業的自營物流投資獲得一定的規模效益，因此交易的頻率要高，通過高頻率的交易來分攤投資成本、降低風險、獲得規模效益。當物流交易所需的資源不是專用性的定制資源，則可以通過市場外包的方式使資源得到配置，這種交易方式形成的供需之間的交易對雙方來說都不具有太大的價值，因此雙方都沒有積極性去維持這種關系，也就沒有必要簽訂一個長期合同，這里所講的市場外包形式如完全物流外包、快運業務、標準化的運輸合同等。事實上，完全分散在兩端的情況是很少的，大多數企業都是采用介于二者之間的混合型外包方式，混合型外包有兩種類型：一種是指物流業務外包的混合，即物流需求者的部分與企業核心競爭力有關的物流業務、高資產專用性物流業務實行自營物流，而其他物流業務采用外包的形式進行：另一種混合型是指物流供給組織采用中間型組織，采用中間型組織進行物流交易是一種介于層級和市場之間的外包交易形式，如物流聯盟。

(二)層次分析模型。參考美國學者T.LSatty提出的層次分析法，該方法在經濟決策、城市規劃、環境監測等領域進行多準則決策中已獲得成功應用。本文借助AHP算法，對物流提供商的質量、成本、技術、交貨期等因素進行非量綱化評價指標模糊描述，并且使用AHP法做綜合決策，從而建立物流提供商評價指標體系和多級層次分析模型。

1、層次評價指標體系模型的建立。評價指標具有評價標準和控制標準的雙重功能。這里指的是采用遞階層次結構和全面評價指標集(在實際應用中可以采用專家組的評價確定決策評價指標集)。該層次分析結構將考核物流提供商的n個因素，并將其按屬性分成若干組，形成條理化目標層、子目標層和因素層。

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德利得物流專門致力于供應鏈管理，為客戶提供VIP式第三方綜合物流服務。經過幾年的迅速發展，德利得取得了巨大成功：在中國物流百強排行榜上，德利得2005年排第33名，2006年則迅速提升為第28名。目前，它主要為20多家國際性企業提供第三方物流服務，典型客戶包括松下電器等。

惲綿，國內知名的第三方物流與供應鏈管理專家，現任德利得物流總公司運營總監。惲先生在第三方物流企業的戰略規劃、供應鏈管理、物流解決方案、企業市場定位分析、企業核心競爭力的建立、企業的組建、組織結構的建立、企業信息系統建立、企業整體管理體系建立、市場分析、員工物流培訓等方面具有豐富的管理經驗。

記者　以您多年的行業經驗看，如何區分和看待第三方物流?

惲綿：第三方物流是伴隨經濟的發展和分工產生的，對于提高企業運營效率、降低物流成本具有重要的意義，已經成為現在現代物流企業開展供應鏈物流服務的重要方式。判斷一個物流企業是否為第三方物流公司的關鍵是看，物流的計劃、實施和控制是由誰來主導?不管它是運輸型、倉儲型和還是綜合型物流企業，若物流企業承擔了物流業務的計劃、實施和控制職能為物流企業，則該公司是第三方物流企業；否則就不是。如，一家搬家公司為聯想集團公司提供運輸服務，但運輸的計劃制定和控制管理卻是由聯想集團自身完成，搬家公司只負責具體運輸業務，該搬運公司并不是第三方物流企業而僅僅是一家運輸公司。

物流企業我們可以簡單地劃分成兩大類：第一類為專業性物流公司。它可以在任何時間為客戶提供個性化、柔性化的服務，也是我們主要的研究對象。

第二類為快遞、快運類公司，或稱為社會物流。它的特點是，業務流程嚴謹，能滿足大部分客戶的共性需求(保證80％客戶的80％的共同需求)。如以中國郵政的服務為例，老百姓在郵政局寄包裹，一般要求買箱子，填表格，排隊，交費，之后為客戶提供服務，這要求客戶適應物流企業的整體服務體系，個性化服務能力不足。它的信息系統也是以企業自身為核心。

記者　作為專業的第三方物流公司，德利得為客戶提供服務的物流系統由哪些部分組成?涉及哪些關鍵技術和設備?

惲綿：從我們為客戶提供的物流服務看，業務流程、操作規范和管理體系(控制體系)是整個系統的核心，信息系統是必不可少的現代化工具。 流程設計一般包括受理、調度、操作、入庫、出庫、提貨、分揀、財務結算等環節，不同的行業有相當大的差別。針對不同客戶，流程設計和優化往往會產生許多難題，如倉庫管理系統、運輸管理系統的設計和優化等。

管理體系包括客戶服務體系、運營管理體系、質量控制體系、統計結算體系等。

托盤和叉車是第三方物流系統中必需的設備。所用叉車仍以自有為主。

記者　具體而言，您認為第三方物流公司在為客戶提供VIP式的貼身服務時，需要重點關注哪些方面?

惲綿：從倉庫管理系統看，核心問題是與客戶信息系統的無縫對接，將人為操作失誤降到最低限度。第三方物流服務的倉儲系統中，不同客戶的庫存管理策略與操作流程、信息流程有很大不同，因此專業倉儲信息系統的優化更注重柔性化的流程與操作。

從運輸管理系統看，核心問題是物流配送線路的優化與物流運輸的監控，包括線路優化、流程優化、管理優化，同時需要對物流配送的車輛調度、車輛調配、駕乘人員管理進行整體的監控。

從貨品管理的角度看，針對不同的客戶、繁多的產品，第三方物流企業一般需要與客戶協調，結合信息系統，建立一個適用的條碼管理體系。在目前的商品條碼中，使用商品碼(69碼)的仍然占主流，使用二維碼的較少，使用RFID技術的最少。這里要說的是，不是條碼技術越高級。物流效率就越高，關鍵在適用和匹配。在目前的中國國情前提下，不顧物流系統的需求，亂用RFID技術往往意味著：成本居高不下、物流服務水平不見提升。

記者　第三方物流企業應如何開發適用的物流信息系統?在此過程中需要處理好哪些問題?

惲綿：第三方物流企業的信息系統一般有外包專項開發、購置標準化商業軟件、本企業自行開發三類方式。德利得采用與著名的專業軟件公司――上海菱通軟件技術有限公司建立股份制關系，由上海菱通作為公司的股東負責開發物流信息系統的方式。由外部企業開發物流信息系統好處多多，最主要的是能利用軟件企業的經驗和優勢，學習使用全球最先進的理念和技術；自己開發雖然對本公司的需求和系統了解充分，但是往往由于IT經驗少、技術更新困難，最后將很難滿足第三方物流服務對信息系統的要求。

物流信息系統不僅僅是簡單的模塊組合。在開發物流信息系統前，軟件公司一定先把物流公司的業務吃透，然后按照物流信息系統的管理模式和規劃進行系統再造，進而設計出一個適用的物流信息系統。主要過程包括分析、設計、編程、測試、上線等，針對不同的客戶還要做個性化服務設計。

物流信息系統的構建，核心問題是充分依據計算機系統的管理特點，對企業的業務流程進行優化與整合，加強對業務流程的關鍵點的過程控制，從而使信息系統在完成信息整合的同時，實現對業務操作的流程控制功能，從而達到提升業務運營效率、降低管理成本的目的。

一般說來，物流信息系統可以輕松地實現數據交換。表面看來物流信息系統的銜接很容易。在實踐中卻很困難。雖然EDI(數據交換技術)已經是非常成熟的技術，但在國內物流行業應用還不是很多，原因在于國內互聯網安全環境不良，出于企業安全和商業秘密的考慮，制造業與流通業對與第三方物流企業的數據交換心有余悸。能否實行數據交換的關鍵是，接受物流服務的企業看重的是效益還是安全?若是前者則會實現數據交換，若是后者則相反。

記者　貴公司在物流信息系統的應用中遇到哪些問題和難題，是如何解決的?

惲綿：物流企業應用信息系統最主要的困難實際上并不在于系統設計與編程。而是系統的實施。物流信息系統的操作看似簡單，實則復雜。一個環節發生小小的問題，有時會對整個物流流程產生重大影響。操作難、監控難、優化難、管理難是整個第三方物流行業存在的普遍問題。解決該問題的主要途徑就是，加強對員工的信息技術和操作方面的培訓，盡最大努力避免或減少人工操作所產生的誤差。

另一方面，第三方物流信息系統的流程設計的困難主要是具體操作流程和物流信息系統的流程不同造成的。要解決這樣的問題，需要物流信息系統設計部門或軟件企業耗費更多的時間進行需求分析。

記者　在選用第三方物流服務時，貴公司能提供怎樣的建議?

惲綿：在這方面，我有三方面的建議。第一，要選擇誠信的企業。有的第三方物流企業為了獲得客戶，在招標時故意壓低價格，但在提供服務時出爾反爾，不信守合同。當然，這種行為的結果最終還是丟失客戶。

第二，服務能力和客戶的業務要匹配。如3PL提供的服務層次高、價格高，而客戶對服務的需求層次低、出價低，這對需求雙方都是不合適的。

第三，擁有共同的管理理念。第三方物流服務企業實際上扮演著制造企業與分銷企業物流與供應鏈管理部門的部分角色，因此，在選擇物流服務供應商時，對雙方的企業管理理念與管理氛圍的相互認可與相互理解是十分重要的，只有這樣才能形成以客戶供應鏈為核心的統一物流管理體系，提升整體物流效率，降低整體物流成本。

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【關鍵詞】物流戰略；戰略聯盟；Schenker物流；供應鏈評估改善

一、物流企業管理

（一）物流的涵義[3]

物流英文為“logistics”，它涵蓋了從原材料的最初供應者到產品生產者――進入了生產過程、從產品的生產者到最終用戶--進入了消費過程，以及其間所包含的流通過程在內的全部物品（產品、商品）的運動過程。按照目前被全球普遍認同的，由美國物流管理協會所下的最新的定義是：“物流是供應鏈過程的一部分”，就是以滿足客戶需求為最終目的，以合適的價格及時完成原材料的采購，優化庫存管理以減少營運資金占用，合理規劃配送路線以降低運輸費用，利用先進的運輸方式以減少商品轉移過程中的消耗，從而在整體上優化企業的供應鏈，降低企業的總成本，創造新利潤。

相應的物流功能性活動則包括：交通運輸、倉庫管理、工業包裝、物資搬運、需求預測、訂單處理、客戶服務、分銷配送、物料采購、存貨控制、工廠和倉庫或配送中心的選址、零配件和技術服務支持、退貨處理、廢棄物和報廢產品的回收處理等。

（二）物流管理的定義

物流管理[4]（Logistics Management）是指為以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。（1）物流管理既要實現最低化的成本管理，又要確?？蛻魧ξ锪鞣召|量的滿意，可見，成本和服務是物流管理的側重點。（2）物流管理不僅僅是對單個構成要素的管理，而是一個動態的、全要素、全過程的管理。（3）物流管理就是要通過有效的計劃、組織、協調和控制等手段，合理地組織各種要素的搭配，實現整體最優。

在物流戰略管理過程中，制定物流系統戰略目標主要包括：服務水平目標、物流費用目標、社會責任目標和經濟效益目標等內容。

（三）物流管理的目標

（1）現代物流管理以實現客戶滿意為第一目標，這里的客戶不僅指物品的需求方，還包括物流服務的接受方，即物流業務的委托方?？蛻魸M意是一個綜合指標，具體包括效率、質量、速度、成本、安全等等。

（2）現代物流管理以整體最優為目的，這里的整體最優表現為對運輸、儲存、裝卸、庫存、配送、信息等基本功能要素實施優化管理，處理好物流各要素之間的“二律背反”關系，在保證物流系統效率與質量的前提下，實現物流成本的最小化。

（3）現代物流管理既重視效率更重視效果，即在確保整體最優的基礎上充分重視環保、公害、交通等因素，積極發展符合21世紀發展潮流的綠色物流。

（四）物流管理的原則

（1）在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務的前提下，對物流系統的構成要素進行調整改進，實現物流系統整體優化。

（2）在宏觀上，除了完善支撐要素建設外，還需要政府以及有關專業組織的規劃和指導。

（3）在微觀上，除了實現供應鏈的整體最優管理目標外，還要實現服務的專業化和增值化。現代物流管理的永恒主題是成本和服務，即在努力削減物流成本的基礎上，努力提升物流增值。

（五）物流戰略管理目標的確立標準[5]

（1）成本最小。成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。

（2）投資最少。投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。

（3）服務改善。服務改善，是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。

二、物流企業戰略

（一）物流企業戰略

什么是戰略？一個組織打算如何實現它的目標和使命所采用的謀略叫做戰略。大多數組織為實現自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰略就與決定選用何種方案有關。戰略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。

（二）物流戰略管理

物流戰略管理（logistics strategy management）是對企業的物流活動實行的總體性管理，是企業制定、實施、控制和評價物流戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業的物流活動與環境相適應，以實現物流的長期、可持續發展。

（三）物流戰略的基本內容

物流戰略的基本內容包括：物流系統的宗旨（使命）、物流戰略目標、物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型、物流戰略態勢，以及物流戰略措施和物流戰略步驟等內容，其中物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢又稱為物流戰略的基本要點。物流系統的戰略目標是由物流系統宗旨引導、表現為物流系統目的并可在一定時期內實現的量化成果或期望值。物流系統戰略目標對物流戰略基本要點的設計與選擇有重要的指導作用，是物流戰略規劃中的各種專項策略制定的基本依據。

（四）物流企業戰略的構成要素

企業戰略一般由四種要素構成，即產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。安索夫認為這四種要素可以產生合力，成為企業的共同經營主線。有了這條經營主線，企業內外的人員都可以充分了解企業經營的方向和產生作用的力量，從而揚長避短，發揮優勢。

（1）服務與市場范圍

它說明物流企業屬于什么特定的服務領域，因為對于物流企業而言，其產品就是物流服務。按照物流企業服務的功能領域可以劃分為：國際物流服務、區域物流服務和市域物流服務。按照其核心業務能力大致可以分為：綜合物流管理服務、商品配送服務、區域性時效性運輸、快遞服務、現代倉儲、傳統物流服務以及其他物流服務。

（2）成長方向

它說明物流企業從現有服務與市場相結合向未來服務與市場組合移動的方向，即企業經營運行的方向，而不涉及企業目前產品與市場的態勢。市場滲透是通過目前的物流服務與市場的市場份額增長達到企業成長的目的。市場開發是為企業物流服務尋找新的消費群，使物流服務承擔新的使命，以此作為企業成長的方向。服務創新是創造新的物流服務項目，包括一些物流增值服務等，以逐步提升或替代現有的物流服務，從而保持企業成長的態勢。多種經營則獨具特色，對于物流企業來講，它的服務與使命都是新的，換言之，企業步入了一個新的經營領域。在前三種選擇中，其共同經營主線是明晰的和清楚的，或是開發新的市場營銷技能，或是開發新產品和新技術，或者兩者同時進行。但是在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清楚了。應當看到，增長向量指出了物流企業在一個行業里的方向，而且指出企業計劃跨越行業界線的方向，以這種方式描述共同的經營主線是對以服務與市場范圍來描述主線的一種補充。

（3）競爭優勢[6]

競爭優勢說明了企業所尋求的、表明企業某一服務類型與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給物流企業帶來強有力的競爭地位。一個企業要獲得競爭優勢，或尋求兼并，謀求在新的服務領域或原服務領域中獲得重要地位；或設置防止競爭對手進入的障礙與壁壘；或進行新技術開發，產生具有突破性的增值服務，以替代舊服務。

（4）協同作用

協同作用指明了一種聯合作用的效果。安索夫指出，協同作用涉及企業與其新產品和市場項目相配合所需要的特征。對于物流企業而言，協同作用意味著物流鏈各環節的協同一致和整體性，也就是追求整體的最優性。這種協同作用通常又被描述為1＋1＞2的效果，也就是說企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益總和，這也是現代物流業發展的共同化趨勢的根本原因之所在。

作為體現協同作用的一個實例就是第三方物流的興起。第三方物流通常是指由物流勞務的供方和需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，從某種意義上講，它是物流專業化的一種形式。

第三方物流企業使得物流服務的各個功能環節能夠協同工作，從而提高企業的總體獲利能力。協同作用是衡量物流企業新服務與市場項目的一種變量。如果企業的共同經營主線是進攻型的，該項目則應運用于企業最重要的要素，如物流服務網絡、物流技術等；如果經營主線是防御型的，該新項目則要提供企業所缺少的關鍵要素。同時，協同作用在選擇多種經營戰略上也是一個關鍵的變量，它可以使各種經營形成一種內在的凝聚力。以上四個要素是相輔相成、互不排斥的，共同構成了物流企業戰略的內核[7]。服務與市場范圍指出尋求獲利能力的范圍，增長向量指出這種范圍擴展的方向，競爭優勢指出企業最佳機會的特征，而協同作用則挖掘企業總體獲利能力的潛力，提高了企業獲得成功的能力。

（五）物流戰略要點

物流戰略要點是物流戰略系統基本方面的設計與選擇，對道路運輸企業（集團）而言，重點內容是要將傳統概念上的兩點（城市、貨運站、運輸樞紐等）之間的貨物位移與兩端點上的延伸服務（如訂貨、取貨、分揀、包裝、倉儲、裝卸、配送、咨詢及信息服務等）緊密

結合為一體，使貨物（物品）從最初供應者到最終用戶間各個物流環節成為完整的物流鏈管理。在此基本思想指導下，道路運輸企業（集團）的物流戰略要點主要包括在物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢之中。

（1）物流戰略導向

物流戰略導向指的是物流系統生存、成長與發展的主導方向。物流戰略活動領域中的服務、市場、技術、規模、資源、組織、文化等方面都可能成為道路運輸企業（集團）經營的物流系統生存、成長與發展的某一主導方向。

（2）物流戰略優勢

物流戰略優勢是指物流系統能夠在戰略上形成的有利形勢和地位。構成物流系統戰略優勢的主要方面有：產業優勢、資源優勢、地理優勢、技術優勢、組織優勢和管理優勢。道路運輸企業（集團）研究物流戰略優勢，關鍵是要在物流系統成功的關鍵因素上形成差異優勢或相對優勢，這是取得物流戰略優勢經濟有效的方式，當然也要注意發掘潛在優勢，關注未來優勢的建立。

（3）物流戰略態勢

物流戰略態勢是指物流系統的服務能力、營銷能力、市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯過程的不斷演變過程和推進趨勢。它反應了道路運輸企業（集團）參與社會物流系統運作時，在客觀上的物資、人力資源表現的競爭能力積聚與實力，以及在主觀上智慧謀略表現的動態組合運作狀況。

（4）物流戰略類型

物流戰略類型是指依據不同的標準對物流戰略作的劃分，以更深刻的認識物流戰略的基本特點，進一步完善物流戰略規劃方案。物流戰略類型的基本劃分，劃分依據物流戰略類型服務項目準時貨運集散戰略、快速貨運集散戰略、整車貨運集散戰略、成組貨運集散戰略、專項貨運集散戰略、國際貨運集散戰略等發展方向物流服務導向戰略、市場需求導向戰略、專有技術導向戰略、規模經營導向戰略、資源優化導向戰略等戰略行為擴張型物流戰略、穩定型物流戰略、收縮型物流戰略等戰略重點物流系統生存戰略、經營戰略、發展戰略等。

三、現代物流企業戰略

現代物流的精髓就是客戶服務。物流企業是為目標客戶提供物流服務支持的。物流企業在微觀層面上的客戶服務必須以真實物流需求為依據。同樣，物流企業在宏觀層面上的發展戰略也必須以客戶的物流戰略調整為依據。根據現代物流業發展趨勢和物流企業發展戰略的構成要素，現代物流企業可以采用的發展戰略主要包括：集中經營戰略――確定服務與市場領域增強核心業務能力；多樣化經營戰略――拓展增值服務領域，增強競爭能力；企業協同戰略――快速形成服務網絡和經營網絡；信息化戰略――提高服務水平降低物流成本；現代物流人才戰略――重視物流專業人才的培養，提高企業物流管理水平。

現代物流企業可選擇的具體的發展戰略有：

（一）培養核心競爭力

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力主要滿足以下條件：①為用戶提供核心價值。核心專長必須能夠實現用戶價值，它給用戶帶來的價值是核心的。②具有獨特性。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿。③具有延展性。它為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑。真正的核心專長，必須能夠為企業向未來新領域拓展作好準備，具備延伸新產品或新服務的能力。企業通過培養核心專長，獲得核心競爭力，形成企業發展的增長極。增長極具有整合作用，它可以把企業的內部及外部資源有效地整合起來，積聚到企業的核心產品或服務的形成上來；同時，增長極又具有擴散作用，它能夠把企業的核心能力在企業內部以及外部進行有效擴散，帶動其他專長或其他企業發展。

（二）即時物流戰略

自20世紀80年代中期以后，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面：1．即時采購。即時采購是一種先進的采購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現為：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量；在生產計劃上，以天為單位制定每個品種的生產計劃，而且允許生產計劃的隨時變更；在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在于物料或上端產品的采購必須是即時化的，亦即采購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業，與此同時，在詳細采購計劃編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給用戶。所以，即時采購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。2．即時銷售。對于生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構筑企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對于生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨（DIgital Packing）或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智能化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用；而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所說的物流系統的構建外，信息系統的構筑也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息系統提高企業內部的銷售物流效率（如POS系統、數字庫存管理系統等）；另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的在線化、正確化和即時化。

（三）物流企業資源整合

資源整合就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能及企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統。在戰術選擇的層面上，資源整合就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。雖然兼并重組、合資合作、協議聯盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。其方法目前主要有橫向和縱向兩個類，橫向整合以功能為主，縱向整合以規模擴張和網絡化為主。從整個物流系統出發，可以知道物流整合力就是硬件和軟件的合一，是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力＝物流設施×營銷能力。具體到資源整合的模式，基本上有兩種：一種是物流企業內部的資源整合；另一種是物流企業內外資源整合，包括物流企業及其集團內部的資源整合以及物流企業與外部企業的資源整合。目前，在中國物流行業，與物流有關的資源整合有以下幾種情況：物流企業的內部資源整合；非物流企業將物流作為核心業務的資源整合；在企業資源整合中引入物流概念；物流企業之間的資源整合；物流企業與非物流企業之間資源整合；非物流企業與物流企業的資源整合?？傊?，物流企業的資源整合必須從戰略的高度進行把握，物流企業的決策層在實施資源整合的時候，必須牢牢把握住兩點：對企業內部資源的整合是利益的調整，對企業外部資源整合是價值的交換。

（四）物流供應鏈管理

伴隨著人們對物流管理認識的逐步加深，些學者從理論上對物流管理進行了規范化和系統化的研究。企業為有效完成物流活動，提高自我競爭優勢，必須引入供應鏈思想，與供應商及顧客合作形成整合式管理。2001年，美國物流管理協會對“物流管理”進行了重新定義[8]，將物流作為“供應鏈過程的一部分”，之后，Bowersox DJ和Closs DJ在《供應鏈物流管理》一書中進一步對供應鏈管理中的物流進行了詳細分析，提出一體化物流的觀念，認為一體化物流的功效在于，它與供應鏈保持同步，把供應鏈連接成為一個全程的、完整連續的運作過程，是供應鏈有效銜接的基礎[9]。供應鏈管理的本質是一種集成化的管理思想和方法，物流管理是供應鏈管理的一個重要領域。從系統的角度看，供應鏈物流管理是將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過彼此合作，信息共享，實現庫存在整個流通過程中的合理配置，提高物流的快速反應能力，降低物流成本的一種物流管理方式[10]。供應鏈物流管理意味著物流管理整合的范圍已經由局限在個別企業擴展到供應鏈的上下游企業，物流合理化的范圍也擴展到流通的全過程。零售業實施供應鏈物流管理的目標就是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優化之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。供應鏈物流管理的關鍵是核心企業如何管理好彼此企業間的關系，如何通過共同的信息平臺來實現對最終消費者需求期望的滿足，而共享的信息化平臺和共同的技術標準則是企業間合作和聯系的紐帶，因為，只有建立共同的信息平臺和技術標準，才能降低彼此間的交易成本，提高供應鏈整體的競爭能力。我國物流理論與發展相對落后，供應鏈管理思想的引入是近幾年的事。但隨著市場經濟發展，我國物流理論與實踐有了很大發展。供應鏈管理是隨著當今企業面臨的競爭環境下產生，從供應鏈管理的概念和理念來來看。通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，即行使正常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制來達到供應鏈管理的根本目的，增強企業競爭力。供應鏈管理把所有節點企業看作一個整體，強調和依賴戰略管理。采用集成的思想和方法，通過管理庫存和合作關系達到高水平的服務，強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。在供應鏈管理中，成本管理是供應鏈管理中的主要環節，供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。

（五）戰略伙伴關系的建立

隨著生產方式的轉變，傳統的以生產為中心的企業關系模式開始向物流模式關系轉化。為達到生產的均衡化和物流的同步化，企業各部門間及企業之間開始合作與溝通。但這種基于物流關系的合作，僅僅處于運作層。隨著科技的發展和市場競爭的加劇，要求企業從戰略的高度來考慮企業之間的合作，于是就產生了戰略伙伴關系的企業模式。未來的競爭，不僅發生在企業之間，更多的將發生在聯盟之間。企業經營業績不僅是企業內部管理好壞和行業平均利潤的函數，而且主要是企業所在聯盟管理好壞的函數。合作不再局限于供應商和顧客之間，而且擴展到競爭者之間，以及所有企業之間。競爭也不僅僅被看做是產品與產品、公司與公司之間的競爭，而主要是聯盟內部或者整個企業系統中為取得中心地位而進行的競爭。物流企業建立戰略伙伴關系一方面可以向供應鏈中的顧客和供應商延伸，共同合作，確立實現最大價值的最佳模式；另一方面，物流企業還可以與其他資源互補的物流企業合作，建立行業內的戰略伙伴關系。但在這個過程中，物流企業要努力使自己占據主要市場份額，強化同主導客戶、重要供應商和主渠道的關系，增強自己的討價還價能力。一個物流企業與戰略聯盟，如果具有特異化的能力，能為顧客提供最大的附加價值，同時，還能幫助合作伙伴參與到新的市場中去，那么，它就會成為聯盟的中心。許多物流企業在與供應商和客戶締結聯盟的過程中，由于缺乏自己的核心專長，就成為雙方面的附庸，沒有主動權，也沒有獲利的潛力。

（六）現代信息技術與管理技術的運用

物流信息化，是指物流企業運用現代信息技術對物流過程中產生的全部或部分信息進行采集、分類、傳遞、匯總、識別、跟蹤、查詢等一系列處理活動，以實現對貨物流動過程的控制，從而降低成本、提高效益的管理活動。物流信息化是現代物流的靈魂，是現代物流發展的必然要求和基石。那么，隨著我國物流業的快速發展，物流信息化也顯得越來越重要。信息化的來臨導致了物流功能的改變，物流不再僅僅傳輸工業產品，同時也在傳輸信息，各種信息被聚集在物流中心，經過加工、處理，再傳播出去。信息社會使物流成為一個社會經濟的綜合服務中心。在網絡經濟時代，信息化是第三方物流企業成長的必然要求。信息是物流系統不可或缺的組成部分，諸如條形碼（BC）、電子數據交換（EDI）、管理信息系統（MIS）、射頻技術（RF）、地理信息系統（GIS）和全球定位系統（GPS）等在大型第三方物流企業中已得到廣泛應用。至于彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CIMS）、制造資源系統（MRP）、公司資源計劃（ERP）以及供應鏈管理等物流理論和技術對于第三方物流企業也同等重要。先進技術的應用是第三方物流企業在殘酷的市場競爭中獲得優勢的有力手段。物流企業，特別是從事全球業務的第三方物流企業，業務運作過程中環節眾多、信息量大、信息動態特性和準實時特性突出，信息化十分必要。為了適應市場競爭的需要，物流企業必須及時掌握貨物運輸的過程、庫存的確切數量、資金的使用狀況，合理地調配和使用運輸工具、庫房、人員、資金等資源，為客戶提供良好的服務，提供準實時的信息查詢，以及提供各種有關的標準或非標準指標數據。信息技術為物流信息化提供了最佳條件，為物流企業內部，物流配送中心與戰略伙伴之間、與上下游客戶之間、與其他社會資源之間的準實時信息交換提供了方便。物流信息管理網絡化，是電子商務時代物流企業活動的主要特征。我們可以看到現代物流與傳統物流的最大區別之一，就是有了計算機網絡和信息技術的支撐，將原本分離的商流、物流、信息流和采購、運輸、倉儲、、配送等環節緊密聯系起來，形成了一條完整的供應鏈。我國的物流企業信息技術應用雖然有了一定的發展，但與國外相比仍有很大差距。因此要進一步加快我國物流企業信息化的步伐，在各個層次上都要恰當地運用信息化技術，實現物流一體化管理。

（七）全球物流戰略

當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足于全球生產、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也趨向于標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球范圍內配置利用資源，通過采購、生產、營銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益[11]。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關注的，一是全球市場的異質性或多樣性，決定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮范圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用；二是當一個企業服務全球市場時，物流系統會變得更昂貴、更復雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關系，否則將無法確立全球化的競爭優勢。

四、結論

國內市場對物流配送的需求十分旺盛，物流配送正在成為國家新的經濟增長點。面對這一形勢，一方面，政府應盡快制定相關的法規政策，改變多個部門管理物流配送的不統一、不協調、不明確的現狀，打破行業壟斷，加強物流配送的市場宏觀調控。建立全國性的物流權威管理機構，負責規劃管理物流配送業和相關市場，增強物流配送業的統一性和整體性，在保證和促進物流發展的同時，保證我國整個國民經濟的健康發展。另一方面，物流配送企業應勇于迎接挑戰，抓住發展契機，積極組織和參與供應鏈管理過程的物流活動或者向獨立的第三方物流發展。當然在發展過程中也不要急于求成，要有步驟、有層次的發展成為現代化的物流中心。

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