供應鏈營銷管理范文

導語：如何才能寫好一篇供應鏈營銷管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：企業供應鏈管理一體化營銷

在傳統的市場競爭法則中，達爾文的“適者生存”觀幾乎更多地作用于企業的經營。零售商與零售商為市場統治權而爭斗，批發商、制造商同樣如此，甚至零售商、批發商和制造商這些產品供應的上下游環節也都把彼此視為對手，不斷地討價還價，要挾對方，以一種“互為成本”的關系存在。在新千年，企業雖仍舊立足于市場，但左右競爭的是價值、靈活性、速度和效率，它們都由于消費需求的影響而變得越發重要。取代企業個體之間相互競爭的是，他們需通過供應鏈聯盟來增強競爭實力。實質上，隨著對抗在供應鏈和供應鏈的基礎上進行，競爭優勢將由整個供應鏈獲得。所以，實現供應鏈的一體化，再造供應鏈一體化營銷管理新體系，就成為每個企業無法回避的事實。

供應鏈及其問題

早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到制造企業的用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。后來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應商的內部以及貫穿于供應網絡中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。一體化的供應鏈管理是基于網絡流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特征的，更為強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。根據供應鏈一體化的特征進行供應鏈管理的前提，就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上，必須從傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效的觀念轉變為供應鏈組織的存在，是為了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益的觀念。公司不應再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。

由于供應鏈是核心企業通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，因此在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。首先供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈伙伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步；其次在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加注重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展；再次供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。

供應鏈一體化營銷管理的內容

以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之后才開始尋找顧客并進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈一體化營銷管理的內容可從如下幾個方面體現：

直面終端顧客，提供個性化服務，建立良好的顧客關系

首先通過顧客關系管理對顧客進行準確的合理分類和行為分析，然后根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點進行產品的設計和服務，為了贏得顧客、贏得市場應該與顧客建立良好的關系，讓顧客參與產品方案設計，知曉制造過程，進行顧客消費培訓，對顧客的抱怨應及時響應，從而達到為他們提供個性化服務。

直面終端顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的，只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售后服務的全面服務。

異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化

大家知道，供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。在供應鏈管理環境下的企業各自都具有資源優勢，他們可以也都愿意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅愿意與供應鏈中的企業結盟，而且也愿意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟來實現營銷目標。

讓供應鏈成為顧客化定制的生產線

以往產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產品出廠之后才開始。而供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式，供應鏈一體化的營銷是從產品的構思開始，根據顧客數據庫的信息構思，與顧客開展“頭腦風暴”，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本并提高效率。

信息化庫存使供應鏈成為庫房

供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、制造控制、包裝、運輸等在同一時間并行運作，從而使原材料能夠準時送到加工廠，產品能夠準時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結果是公司節省成本，顧客收益最大。

讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務

傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，那么在現實環境下，將會被顧客所遺棄，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會采用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。

通過現代信息技術提高顧客價值

現代信息技術是供應鏈一體化的紐帶，利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務，讓顧客能便捷的通過網絡解決自己的問題。因此現代信息技術是

提高顧客價值的一個重要方面的內容。

供應鏈一體化對營銷管理的影響

在全球市場競爭環境下，企業成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。但是目前仍有不少的企業直到今天還認為降低庫存成本、制造成本和運輸成本與提高顧客服務質量之間是不可兼得的，因為他們認為降低成本可能意味著顧客的可得性降低；降低制造成本可能導致不能按照顧客個性化需求定制或偷工減料；降低運輸成本意味著交貨期延長，或不能按照顧客所要求的時間、地點準時交貨，所有這些都是基于傳統的“縱向一體化”管理模式的必然結論。事實上，在供應鏈環境下可以通過利用現代信息技術和合適的供應鏈設計來降低這些成本，且同時保持顧客服務水平不變甚至得到提高。也就是說在營銷管理方面可通過供應鏈一體化的協調互動、資源優化配置和先進技術的應用來降低顧客成本，提高顧客價值，創造增值服務。具體表現在：

改變傳統價值標準，樹立新的價值觀念

客戶滿意度是衡量價值的標志，供應鏈管理要時時了解客戶的價值標準，最大限度把滿足客戶的需求同提高企業的經營效益統一起來；應站在客戶的立場，按照客戶的需求，用客戶的眼光看待生產經營，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產品和服務；應跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，發覺潛在客戶，不斷開拓市場，擴大市場份額；在供應鏈的每一個環節要杜絕一切無效流動與浪費，不使客戶增加不必要的開支；增加技術含量投入，增加服務投入，開展價值創新競爭；按照增值的要求進行企業業務流程重組。

重視作為營銷競爭主要手段的物流服務

物流作為一種先進的組織方式和管理技術，作為營銷競爭的主要手段之一受到了前所未有的重視。在目前，物流理論和應用得到了長足的發展，物流信息化管理通過條碼和數控工具、GPS等現代管理工具與方法，已大大的提高了勞動生產效率，使營銷成本因為物流效率的提高得到一定的降低。現代物流已被廣泛認為是企業取悅顧客、強化價值主張的重要機會，并且是在降低物資消耗、提高勞動生產率以外的重要利潤源泉。

加強員工培訓，實現營銷目標

營銷人員不僅僅是企業的員工，他們更是顧客的服務者。因此，企業應該聘請顧客喜歡的營銷人員，顧客喜歡的營銷人員就是企業的優秀員工。為使營銷人員當好顧客消費方案的顧問，企業管理者的主要職責是培訓員工為顧客服務的技巧，只有這樣才能實現企業的營銷目標。

借助電子商務平臺提高顧客服務質量

現代供應鏈管理最核心的本質是通過客戶和供應商網絡進行有效的協作。電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。要想提高生產率、降低成本和增強客戶服務，必須加強對電子商務手段的有效應用。如果以高速、低成本與客戶、供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈(e－chain)就是對未來的展望，而支持未來供應鏈管理的信息系統將是eERP和電子商務平臺的完美結合。

21世紀企業的成功與否關鍵在于供應鏈管理的成功與否，供應鏈管理必將引起我國管理界的重視。

篇2

[關鍵詞]整合營銷傳播；全面整合營銷；后臺供應鏈管理；全程供應鏈管理

[中圖分類號]F713.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]1006-5024(2008)06-0054-03

中國乳業是2000年以來發展成長速度最快的行業之一，涌現出蒙牛、伊利和光明等眾多明星企業與強勢品牌，其高速成長的背景是市場需求的增長和市場營銷的推動。然而，三聚氰胺事件卻暴露出中國乳業表面上的營銷成功與市場成長背后的供應鏈管理問題。無獨有偶的是，類似的問題近年來也多次發生在國際著名品牌上，亨氏和肯德基曾相繼發生蘇丹紅事件，雀巢奶粉曾被指含有害物質。多起食品安全事件從實踐層面提出了對整合營銷與供應鏈管理這兩種流行的市場營銷與企業管理理論的深刻反思。

一、整合營銷：從整合營銷傳播向全面整合營銷延伸

整合營銷傳播(Integrated Marketing Communication)是美國西北大學教授唐?舒爾茨于1993年提出來的。舒爾茨認為整個營銷過程就是一個與顧客溝通的過程。廣告、公關、促銷、直效營銷、商品陳列及店頭廣告、售后服務都是一種溝通和傳播。整合營銷傳播要求堅持“一個觀點，一個聲音”的原則。在實力越來越接近的市場上，傳播是廠商能夠塑造差異化的重要營銷手段。

本文認為將整合營銷這樣一個涉及到企業營銷活動全方位與全過程的龐大內容體系縮略到等同于整合營銷傳播單一職能上，從理論和邏輯上講是以偏概全的，在實踐運用中也是片面的。蒙牛、伊利和光明等品牌的整合營銷傳播與統一形象建立，應該說是很成功的，但是好形象掩蓋不了壞品質，雖然三聚氰胺含量比三鹿少得多，但我國消費者對這三個品牌的失望卻并不少。因此，無論是理論還是實踐，都有必要充實整合營銷的內涵，實施全面整合營銷。全面整合營銷的主體內容應該包括以下7個方面：

1　整合營銷觀念。全面整合營銷首先需要樹立整合營銷觀念，通過統一的營銷觀念去引導統一的營銷行為。全面整合營銷不僅追求自身企業系統的最優化和高效率，而且還要擴展到供應商及消費者之間的整個供應鏈大系統的最優化和高效率。因此，企業必須整合零散的、互不關聯甚至互不協調的營銷思想與觀念，形成以用戶為導向的、與環境相協調的、與營銷策略及手段統一協調的營銷整合觀念。

2．整合營銷體制。就是要面對市場需要建立企業營銷體制，或通過實施組織重組與流程再造改善組織管理體系，調整企業運營機制，形成能夠實現整合營銷的市場組織力和執行力。

3．整合營銷資源。資源的整合價值遠遠高于資源的占有價值。資源整合利用的價值遠遠高于資源分散利用的價值。全面整合營銷要求圍繞營銷戰略，整合企業可以利用的一切資源，為企業營銷服務，而不是僅僅整合企業擁有所有權的資源。不僅要整合企業的內部資源，也要整合企業外部的資源。不僅要整合人、財、物等有形資源，也要整合市場、品牌、管理、技術等無形資源。不僅要整合供應商、生產合作伙伴、營銷渠道、物流伙伴、資金伙伴、技術伙伴等經濟資源，也要整合政府機構、社會團體、新聞媒體、相關公眾等社會資源。

4．整合營銷流程。企業營銷流程中的某些部門和過程環節并不直接面向最終消費者，因此，有可能產生自我封閉，自我本位的思想和作風。全面整合營銷則要求企業營銷流程的各個環節、各個部門和各個人員都必須以營銷為中心，進行工作流程的重新思考梳理與整合，將自己的工作自覺納入整合營銷的系統流程中去。

5．整合營銷策略。產品、分銷渠道、價格、促銷這四大營銷策略內部及其相互之間需要進行整合，保持營銷策略之間的協調性、統一性，才能達到整體最優效果。否則，各種營銷策略，各個營銷手段互不協調，互相沖突，只能互相抵消其作用。營銷策略整合是一種動態組合。每一個營銷策略組合因素都是不斷變化的，同時又是相互影響的。每一個營銷策略因素的變動，都會引起整個營銷策略組合的變化，形成一個新的組合。營銷策略整合的實質是通過各種營銷策略的動態優化組合實現企業的營銷目標。營銷策略整合的目的是追求整合變量的合力效果，而不是單一策略的最大效用。

6．整合營銷傳播。這就是舒爾茨教授倡導的整合營銷傳播，即在與消費者的溝通過程中，以統一的傳播目標來統領和協調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具傳達統一的聲音與形象。整合營銷傳播包括橫向整合和縱向整合兩種方式。橫向整合就是將各種傳播工具(如廣告促銷、直接營銷、公共關系、事件營銷等)放在“同時并列”的位置加以整合。縱向整合是指在不同傳播階段，將各種傳播手段放在“時間系列”的先后順序加以整合，以保持市場定位的貫通性、營銷策略的持續性與營銷傳播的一致性。

7．整合營銷管理。以上營銷觀念、營銷體制、營銷資源、營銷流程、營銷策略和營銷傳播這六大方面的全面營銷整合均需要長期持續的營銷管理才能得以實現。根據我國實際情況，在營銷管理工作中，尤其需要做好理論上最需要整合而實踐中又特別容易脫節的十大營銷整合問題：

(1)營銷環境與營銷戰略的整合。營銷戰略過于自信自戀，自吹自擂，脫離營銷環境，無法實現突圍的情況極其普遍。(2)營銷資源與營銷舉措的整合。競爭的壓力使得企業不得不采取多重營銷舉措，而營銷資源的匱乏又使得過多的營銷舉措軟弱元力，達不到目的。(3)營銷策略與營銷傳播的整合。營銷傳播不符合營銷策略的情況時常存在，廣告創意文不對題或者叫好不叫座。(4)品牌形象與產品形象的整合。品牌形象與產品形象格調性扭曲或程度錯位屢見不鮮。(5)市場研發與技術研發的整合。產品的研發倚重技術攻關，缺乏市場論證非常普遍，導致新品上市失敗率居高不下。(6)制造能力與銷售能力的整合。兩者能力不匹配，不是產品積壓，就是缺貨斷貨。(7)市場推廣與銷售業務的整合。市場推廣和銷售業務經常存在“兩張皮”現象。(8)生產銷售與售后服務的整合。生產只管做，銷售只管賣，遺留問題全由售后服務部門兜著走，結果廠外成本奇高。(9)商流、物流與資金流、信息流的整合。各種流程自成體系無法對接或者對接緩慢，影響整體流程效率。(10)核心優勢與系統支持的整合。核心優勢固然重要，但是，短板效應也會產生影響，非核心優勢的部門或環節短板必須快速補上。否則，核心優勢也無法發揮。品牌和營銷是乳品企業的核心，奶源采購是后臺支持，但是，疏于源頭檢驗和品質控制的結果，卻給乳品行業的著名品牌以沉重的打擊。

二、供應鏈管理：從后臺供應鏈管理向全程供應鏈管理

延伸，從成本效益控制鏈向品質品牌保證鏈延伸

供應鏈的含義主要有兩種，其一是采購供應鏈，即供應商按時保量提供價格合理的零部件或材料；其二是物流供應鏈，即將產品及時準確地配送到商業客戶和終端用戶。本文將這兩類供應鏈統稱為后臺供應鏈，因為他們有一個共同的特點，即這些供應鏈都不直接面向終端消費者用戶，而是在企業后臺服務于直接面向終端市場的營銷和銷售等企業前臺部門。

事實上，后臺供應鏈確實是供應鏈理論及其運用的起始階段，其背景是在產品銷售不存在問題的前提下，后臺工作的效率和成本就成為企業效益的關鍵，此時，加強后臺供應鏈管理、提高后臺工作效率、控制后臺成本，就是提高企業整體運營效率和經濟效益的首要工作。但是，當產品供過于求或者供求出現時間、空間和品種上的波動時，后臺供應鏈就無所適從了。因此，在買方市場條件下，客觀要求企業必須迅速捕捉市場和客戶信息，建立前臺供應鏈管理體系，CRM客戶關系管理理論和技術就是在這種條件下應運而生的。在此基礎上，還必須打通企業前后臺，建立前后臺貫通一體化的全程供應鏈管理系統。

供應鏈管理被稱作是降低成本、增加利潤的第三利潤源泉。在強烈的利益導向下，供應鏈管理有可能變成只注重壓縮庫存、提高交易與物流效率的工具，從而放松了對供應品品質的檢驗與控制，形成“蘿卜快了不洗泥”的現象，最終造成產品品質事件，危害消費者利益和企業品牌形象。為此，必須擴展供應鏈管理的單一成本效率意識，強化供應鏈管理的品質與品牌意識，將全程供應鏈既打造成一條成本效益控制鏈，又打造成一條品質品牌保證鏈。為此，全程供應鏈管理需要強化以下幾個方面的工作：

1．加強供應商資質審核。這是全程供應鏈管理品質保證的起始源頭。在這一環節，通過嚴格的供應商資質審核，將符合條件和要求的供應商整合到供應鏈系統中來，避免資質不夠條件的供應商混進供應鏈系統。此外，對于已經進入供應鏈系統的供應商還需要進行動態跟蹤審核，防止資質下降的供應商繼續留在供應鏈系統中。

2．加強供應商行為監管。這是全程供應鏈管理品質保證的系統過程。三聚氰胺是不法商販添加到奶源中去賣給乳品企業的，而這個業內公開的秘密居然能夠長期大行其道，只能表明乳品企業和政府有關監督部門監管的缺失。在市場經濟中，缺乏行為監管的行業都會出現謀取不義之財的不良商販，中國乳業是這樣，美國華爾街也是這樣。

3．加強供應品品質監測。這是全程供應鏈管理品質保證的關鍵環節。供應品是形成產成品的原料或部件，其品質對產成品的質量和企業的品牌有著重要的影響。因此，需要嚴格檢驗，才能進入生產制造環節。對于關系到生命安全的食品原料，必要時可采取批批嚴格檢驗。

4．加強產成品品質檢驗。這是全程供應鏈管理品質保證的最后關口。過了這道關口，產品就進入流通領域和消費領域。因此，一定要將產品品質問題解決在產品出廠之前。否則，就會危害消費者，造成質量事故，危害品牌形象。

三、全面整合營銷與全程供應鏈管理的整合

整合營銷與供應鏈管理雖然是兩種理論，但是其核心內容都是相通的，而且必須將兩者整合起來考慮綜合運用，才能發揮出更大的作用。兩種理論之間的共同點是面對競爭激烈的市場環境，圍繞滿足市場需求的目標，實現市場資源的協調與整合。如果將全面整合營銷比喻為企業的大腦意志中心與外部形象，全程供應鏈管理則是企業這個生命有機體的骨骼和血液，是企業意志中心運行和外部形象建立與保持的支持系統。沒有統一的大腦意志，企業就無法形成營銷戰略和營銷綱領；沒有統一的外部形象，企業就無法建立和保持消費者認知；而沒有全程供應鏈管理的系統支持，企業大腦意志的營銷綱領就無法得到貫徹實施，企業的外部形象也將失去支撐。

而分別從全面整合營銷與全程供應鏈管理的單獨推進與發展來看，也能夠感觸到他們相互交接的整合需求與接口。全面整合營銷的實施和推進，需要橫向協同和整合市場需求調研、產品的市場研發和技術研發、原料采購、生產制造，市場推廣、銷售業務、物流配送、技術服務等多項職能和功能，而這些職能和功能都不是企業的相關職能部門可以單獨完成的，他們需要借助企業外部合作伙伴力量與供應鏈才能完成。也就是說，橫向協同整合的目標需要通過縱向系統支持的手段才能實現。因此，全面整合營銷的達成需要全程供應鏈管理作為技術支持手段來保證。

而全程供應鏈管理謀求多個系統的縱向無縫連接，但這本身又需要通過橫向協同將各個系統上的成員統一到一個方向、一個目標、一個追求上來。而在市場經濟中，必須通過整合營銷的手段，以客戶需求為導向，以市場利益為紐帶，才能夠達到這種協同整合境界。這樣，全程供應鏈管理就發出了接口全面整合營銷的需求。

全面整合營銷和全程供應鏈管理的整合雖然是企業發展和市場競爭的需要，但是，整合的過程卻需要付出長時間的精心努力，因為這畢竟是涉及到企業內部全方位和全過程乃至企業與外部供應鏈之間的多方利益的整合協調問題。在這個復雜的整合過程中，需要特別注意以下4個方面的問題：

1．觀念的整合。全面整臺營銷和全程供應鏈管理的整合需要共同面向市場，以客戶需求的快速響應與滿足為導向，讓供應鏈上的所有企業共同為最終顧客服務。只有實現了這種觀念的統一，才有可能在行動中實質性地推進整合。

2利益的整合。傳統的管理模式中，供應鏈節點企業之間是一種基于價格與利潤擠壓的“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的損失。但全面整合營銷和全程供應鏈管理應該且可以改變這種弊端，因為整個供應鏈的成功是以每一個成員企業的成功為基礎的，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，供應鏈中的每個成員在共同服務好終端顧客中得到利益共享。

篇3

簡陋的設施是供應系統的絕癥。過去幾年中供應鏈管理（Supply Chain Management）的不良信譽，有時完全是咎由自取。20世紀90年代以來出現的商界騙局流行下來，大批賣主公開破產，消費者削減開支達數百萬美元，即使那些具有高效供應鏈的公司也未能幸免。供應鏈失敗的公司是因為他們并沒有真正地理解需求并做出準確判斷。所有這些因素促成了未來供應鏈管理的根本改變。

創造價值

斯坦福大學教授Hau L.Lee的學說認為，一個完整的供應鏈不僅能降低成本，它還能為公司、供應鏈中各節點以及股東們創造價值。

供應鏈整合涉及供應商、制造商、批發商、銷售商、顧客、雇員、股東以及滿足顧客的需求等方面。互聯網技術實現了信息、商品和服務的無障礙溝通，從而使得物質鏈（valuechain）中各種環節變得更加緊密，使之將正確的商品以合理的成本在規定的時間內送抵準確無誤的地點，目的就是在各利益相關體之間最終建立起強大信息鏈和誠信鏈，以使其作為一個完整的機體有效地完成整條流水線全部過程的各項職責，以達到消費者滿意的效果。

如今，各種機構都傾向于使商業流程全部自動化，目的為了提高生產率和降低成本。而當他們把所有環節納入其核心體系時，他們要費力管理好這些日益繁多的用戶以及服務項目等。

在目前全球化的環境里，為了保持競爭力企業一方面需要向它的戰略伙伴、消費者以及各個業務部門提供能了解企業的渠道，同時還需要遵守世界各地不同的法規和安全數據規程等。使用公司信息系統的用戶越多，保密以及監控系統的挑戰越嚴峻。

供應鏈整合的基礎是信息共享，然后是機構之間的協調與聯絡，這樣一個整體才會共同承擔風險和成本以及共同分享收益等。供應鏈成功進行整合產生的成果將會十分顯著。

供應鏈整合節省了管理時間、降低了成本、加快了運營速度、運營方式也更加靈活多變，同時減少了浪費，更重要的是可達到顧客至上的最高境界。成本降低是意料之中的事，但是供應鏈整合還能創造利潤、提高市場分額、獲得更大的競爭優勢、增加公司的價值。

在亞洲經濟危機期間，7―11日本（Seven Eleven Japan）公司公布了創記錄的利潤，同Dell公司一同成為供應鏈管理方面最具創新性的兩家公司。這兩家公司同為改革派，他們創造出許多新方法，把供應鏈作為他們戰略競爭優勢的一部分去經營，而且也成為成功整合供應鏈中的佼佼者。

包括Lucent Technologies公司在內的越來越多公司為支持供應鏈管理重新設計產品和制造工藝。Wall Mart 、Procter &Gamble和 Sun Microsystems等公司的供應鏈整合已經創造了價值。Sport Obermeyer公司根據消費者和零售商的布局整合了海外制造基地之后利潤提高了60%，在消費者滿意調查中位居前列。

管理信息流

信息的管理是成功的關鍵也關系到協同作業的成敗。供應鏈隨著環境（市場和消費者的需求）的變化不斷的發展，尤其是化妝品工業從信息與靈活的供應鏈的互動中尋找價值，那些重要化妝品公司一定要把供應鏈管理放在其全部發展戰略中的首要地位。

供應鏈管理包括物流、信息流和資金流，覆蓋了包括消費者、供應商、制造商和批發商在內的整個網絡（見供應鏈流程圖）。物流即包括具體產品從供應商開始流經整個供應鏈后到達消費者的整個過程，也包括經過退貨、售后服務、產品回收以及報廢處理等逆向流經供應鏈的整個過程。信息流包括定購和貨物運輸狀態；資金流包括信貸、付款計劃、委托和所有權的協定等。物流、信息流和資金流的影響波及一家公司和多家公司（有時是幾種產業）內的多種功能和領域。協調與整合公司內和公司之間的物流、信息流和資金流對于有效地管理供應鏈至關重要。

實際上流程管理是一件令人恐懼的任務，因為跨國公司的產品和服務的供應鏈非常復雜，而且統管生產和銷售全部過程的分解趨勢進一步加劇了流程管理的復雜程度。一家全球公司的供應鏈由位于世界各地的多家企業組成，而且每家企業還涉及各種供應鏈活動，諸如定貨要求、采購、信息技術和客戶服務等等。其中關系相當復雜，它可能包括多家供應商為在供應鏈中不同節點上的多家客戶或只有一個客戶的供應商甚至某個競爭對手等提供服務。這種復雜性正如某些人把供應鏈稱為“供應網絡”(supply networks)或“供應萬維網”(supply webs)的原因所在。信息技術對供應鏈戰略有重要影響，特別會將供應鏈轉變為供應萬維網絡（各種貿易團體），它們將受到萬維網信息技術的掌控。

B to B

當供應鏈發展成為供應網絡時，信息共享及其管理就越來越重要了。而且，基于“可擴展標識語言”(ExtensibleMarkupLanguage,XML)的各項技術正起到B to B執行者的重要作用，它包括機構內部的動態處理過程以及重要公司信息的交換等。由XML開發的創新性供應網絡工作流程新理念正轉變為現實，而且供應網絡的成功實現將取決于對有效信息共享構架的設計方案。此外，還有必要制定出共享信息的政策，以使各個獨立機構可以在誠信管理的環境內交易。

由于網絡的復雜性，各機構之間的交流以及準確、及時地傳遞信息可能會變得極其困難，供應鏈中的多層次會導致需求信息失真。于是出現庫存量加大、生產率下降、制造和運輸成本提高以及抱怨的客戶也越來越多等現象，要想最大發揮供應鏈的效能需要采取準確、及時的行動。

如今，顧客都不允許怠慢他們的各種行為，需要更多的符合顧客需求的產品和服務。企業間競爭導致了符合特殊需求的新產品不斷地出現，各個公司提供量身定做完全符合要求的個性化產品服務。適用不同國家和不同顧客的產品種類激增、配送渠道等在預測市場、庫存管理、生產計劃安排和售后服務支持等方面讓管理者頗感頭痛。

產品的生命周期越來越短，生產工藝變革的速度也越來越快，而品牌數量日益激增，相鄰產品的生命周期經常出現時間的重疊現象。生產鏈的成功取決于新產品的投放與老產品的淘汰中整個供應鏈的有效管理。

供應鏈整合的范圍

在復雜的全球供應鏈中，顧客的各種需求以及廠家提供的產品都越來越多，這對供應鏈管理提出了三個重要方面的整合要求。

1. 信息整合

信息整合是供應鏈整合的基礎，信息整合是指在供應鏈中各成員之間共享信息和經驗，其中包括需求信息、庫存狀態、庫存容量計劃、生產計劃、促銷方案、需求預測、運輸方案、預測以及補充等等。為了不斷獲取成功，必定要遵循信息、調整和機構三方面整合供應鏈，這將會獲得更大的成效和反響。

在理想的供應鏈中，全部信息都公開透明，信息整合下一步就是在供應鏈各成員之間交流經驗，分享數據相比，它需要供應鏈由各成員之間更大的信任。經驗交流是Wal Mart公司預定、供給藥品和保健產品時合作的基礎。通過同顧客聯系以及擁有銷售點（point-of-sale）數據，Wal Mart公司掌握了當地消費者偏好的第一手資料。

2. 調整

調整是指決策權、物資以及各種資源重新部署在供應鏈中各個供應節點上。調整是“賣主控制庫存”（Vendor Managed Inventory, VMI）的基礎，它管理重新調整的庫存量。在這點上，賣主和顧客決定庫存量時享受同等對待。調整是不斷變化的供應鏈系統內權限和靈活性的結合。“持續供給計劃”（Continuous Replenishment Programs,CRP）是“有效顧客反饋”（Efficient Consumer Response）范圍內的一種適宜的供給概念，它重點改善供應鏈中的物流情況，包括從顧客開始一直到顧客結束以及逆向返回供應商等。

“持續供給計劃”和“賣主控制庫存”等方案從零售商到制造商都改變了供給決策權，制造商根據零售商提供的銷售點和庫存信息發出訂購指令。這些方案的實施節約了大量資金，比如，當制造商Barilla S.p.A.公司開始同最大批發商之一的Cortese公司履行一項計劃后，庫存量降低了46%，而缺貨率（stockout rate）從原先的6～7%下降到幾乎為零。

調整的下一階段就是為獲得整條供應鏈的最大利益，重新分配各成員之間的具體業務。

3. 供應鏈中機構之間關系紐帶

機構之間的關系紐帶可能使提高整個供應鏈效率的實際工作發生改變，就象個人電腦業中的聯合渠道一樣，個人電腦制造商允許批發商做終產品電腦配置，并用于分析消費市場。于是，各種資源得以重新分配、合并或分享，供應鏈中各成員共同分享由此帶來的利益，如共享倉庫、共享庫存以及共享供應商中心等。機構之間關系紐帶需要對整個供應鏈進行運轉性能測試，所有供應鏈成員均有責任進行聯合性能測試。這個整合過程需要一種整合信息系統，可以追蹤經過擴展的一整套性能測試結果并允許供應鏈中成員獲取這些結果。

質量與功效

篇4

關鍵詞：供應鏈；牛鞭效應；庫存管理

供應鏈作為人類經濟活動中的一個重要系統的客觀存在，通過對資金流、物流、信息流的控制，從原材料的采購開始，到客戶需求的產品，通過營銷網絡在準確的時間、準確的地點將準確的產品送到用戶手中。供應鏈管理使整個系統成本最小，運作效率最優化，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有效的組織在一起。但是在實際物流活動中由于供應鏈具有動態性、開放性等特點而帶來了較多不確定性因素，為供應鏈上下游之間的企業合作帶來了一定的風險。因此給供應鏈管理尤其是庫存管理帶來了巨大的挑戰。其中最顯著的表現就是“牛鞭效應”（bullwhip effect）。

1.“牛鞭效應”的概念及內涵

“牛鞭效應”是供應鏈中需求變異加速放大的通俗叫法。其基本思想是：當供應鏈各節點企業只根據來自其相鄰的下游企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性就會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，因此最源頭的供應商獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息相比發生了很大的偏差，供應商的需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。“牛鞭效應”最早是由保潔公司在一次尿不濕訂貨中發現：零售商的銷售波動并不明顯，但是分銷商的訂貨波動性明顯增大。它會造成分銷商、零售商的訂單和制造商的生產數量遠大于客戶的實際需求，進而導致產品庫存占用資金鏈。

2.“牛鞭效應”的危害

供應鏈結構是產生“牛鞭效應”的根源。簡單地說，組成供應鏈成員個數越多，信息被傳遞的次數越多，被扭曲的現象也越嚴重。具體表現形式有以下幾種：

2.1生產總成本增加

供應商為了滿足客戶訂單多樣化的需求，就需要增加企業庫存或者擴大生產規模。由于訂單處理不及時導致積壓，使編制生產計劃難度增加，大量的修訂計劃導致運輸成本和維護成本的增加，進而加大產品的生產成本。

2.2庫存成本增加

為由于市場需求的波動性，企業還需加大庫存。此時必然導致倉儲費用的增加。在供應鏈系統管理中，從產品出廠至其到達商場貨架，產品的平均庫存時間約為100天。這樣必然導致供應鏈中每個環節都導庫存成本的增加。

2.3供應鏈補給供貨期延長

“牛鞭效應”增強了需求變動性，使企業難以合理安排生產計劃，容易出現當前生產能力和齏嬗攵┑バ棖笄榭霾黃ヅ洌從而導致供應鏈節點企業的補給供貨期延長。

2.4提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本

制造商和供應商送貨的勞動力需求以及分銷商和零售商進貨的勞動力需求都隨著訂單的剝奪你而波動，為了應對這種情況，供應鏈的節點企業都會選擇者變動勞動力或保有剩余勞動力，這樣會增加勞動力總成本。

3.消除“牛鞭效應”的對策

解決牛鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。通過有效的供應鏈管理方法，可以盡量減少牛鞭效應，降低企業的運營成本，并能快速響應客戶的需求。傳統供應鏈的每一個環節庫存都是各自獨立管理，并制定相應的庫存目標和策略，上下游企業間缺乏有效信息交流，因此產生了需求信息的扭曲和時滯放大和扭曲，導致供應商無法快速響應客戶需求。要解決這一現象必須從以下幾個方面入手解決問題。

3.1VMI庫存控制

VMI管理系統是供應商管理庫存，是一種用戶和供應商之間的合作策略。以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商管理用戶庫存，并不斷監督協議的執行情況，修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作策略。VMI的庫存不在由各自企業自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。打破傳統的先產生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據，消除了傳統庫存管理方法需求信息在傳遞過程中被放大和加工。

3.2建立現代化管理信息系統

充分利用供應鏈節點企業訂單自動處理系統、條碼技術、EDI平臺或電子商務系統，POS系統等集成起來。通過互聯網平臺，可以實現跨企業的電子商務貿易，企業能夠更好地協調采購、生產、運輸、存儲等環節。確保企業及時獲得有效信息，提高物流管理效率和經營效率。

3.3第三方物流管理庫存

第三方物流系統（TPL）是供應鏈集成的一種手段。TPL可以幫助企業提升自身的核心業務服務能力，把企業的非核心業務外包給第三方。第三方物流系統起到了供應商和客戶之間聯系的橋梁作用。第三方物流系統是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它更加強調節省成本，提高生產率。提供的庫存管理服務更為經濟和可靠，提高供應鏈的協調性和敏捷性，改善供應鏈的客戶服務水平和運作效率。

3.4規避短缺博弈現象

面臨供應不足時，供應商可以通過互聯網查詢各下游企業以前的銷售情況，以此作為向他們配貨的依據，而不要根據他們訂貨的數量，從而杜絕下游企業企圖通過夸大訂貨量而獲得較多配給的心理。惠普公司就是采用這樣的辦法。在供不應求時，供應商與銷售商共享生產能力、供應能力和庫存狀況的有關信息，能有效地減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以有效地防止他們的博弈行為。如果供應商在銷售旺季來臨之前，幫助銷售商做好訂貨工作，并通過了解到的更加準確的需求信息，他們就能更好地設計生產能力和安排生產進度，以滿足產品的需求，從而能有效地降低產生“牛鞭效應”的機會。

參考文獻：

[1]楊海蔚.供應鏈管理中的信息集成工業工程.2002.

[2石小法，張麗清，楊東援.信息對供應鏈的影響研究.系統工程，2002.

篇5

【關鍵詞】降本增效；供應鏈；供應商

一、供應商在成本鏈中的重要地位

降本增效，是企業加快轉變發展方式的戰略舉措；是企業應對困難與挑戰，提高應對潛力的有效途徑；是提高企業管理水平，增強企業核心競爭力的迫切需要。提質增效，規模增效，降耗增效等，無論是提高質量，還是改進工藝，降低單耗以及實現規模經濟，這些關鍵環節都離不開供應鏈條，更離不開有供應鏈條血液之稱的“供應商”！

供應鏈管理，簡言之，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現的是如何加強企業間的合作，加強對資源的協調運作和管理水平，目的是實現成員企業的戰略合作，充分發揮企業的核心競爭力。

據統計，產品的成本構成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發，采購這個發生成本的最大領域，必須給予足夠的重視。因此作為企業的管理者，應高度關注采購這一過程，更應高度關注這一環節中的供應商。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。

供應商在降本增效中，尤其是對制造企業的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳的意義，比如：

（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短交貨時間，可節約資金，從而加快資本周轉速度。

（2）降低庫存，節約資金。協調庫存管理，降低安全庫存，甚至實現零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應，不單會大量資流動金，相應的還會大量減少存儲及保管費用。

（3）提高產品質量，提高企業競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經顯示，大約30%的質量問題是由供應商引發的，加強供應商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質量，從而保證最終產品的質量。

以上幾點，都是降本增效，增加企業效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰略層面，供應商的意義就更加重大了。

比如：新產品新技術的共同開發、信息和數據的交換、機會共享和風險共擔，和供應商建立生死相依，互助雙贏的穩固關系等等。

在供應鏈合作關系環境下，企業選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重供應商的優質服務、技術革新、產品設計等方面能力。

據統計，70%左右的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而這兩個方面歷來就分不開，應緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的關系，決定了企業的命運。

這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計和工藝上緊密配合，互相優化，最后成就了車廠在成本控制和質量上的優勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優勢。

二、企業和供應商的關系

傳統概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業和供應商是短暫的合作關系，質量控制不及時，響應用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業管理者一般都把市場營銷放在首位，供應一般可有可無，一些大型企業，通常從部門設置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。

新形勢下供應鏈中的供應商，已經完全顛覆了傳統形象，成為企業降本增效的先鋒，是企業利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關系已經成為企業之間運作的典范。

最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應鏈管理。

蘋果公司最新的供應商名錄上，有156家公司，然而，這些供應商的背后還有向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。

如此龐大的供應網絡，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產品。而且，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠――并且此階段的技術投資由供應商負責。

能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應商建立的強大新型的合作關系：比如：蘋果公司投資于特殊技術，并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。

三、供鏈中供應商的管理

談到供應商管理，肯定離不開供應鏈管理，沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的績效決定了公司和供應鏈的績效。因此，企業在降本增效中，供應商的管理不言而喻，是能決定企業命運的關鍵環節。

供應商管理的主要任務，就如劉寶紅老師形象的比喻：

（1）選擇供應商，相當于我們要生一個健康的孩子；

（2）管理供應商，相當于對孩子的后天教育；

（3） 幫助督促供應商，即供應商的開發，也就是讓孩子成才的過程。

這三項任務完成了，那么我們的企業就成功了！

為了完成這幾項任務，我們的企業又應如何著手呢？

（一）首先，我們要從對供應商的分類管理開始。

先摸清家底，掌握企業供應群體，對供應商要有系統了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎上，就需要取舍了！數量多則舍，要整合。不足則需開發新的，區別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。

供應商分類中注意的是，分類標準要客觀，統一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發、設計、質量等。

好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業對供應商戰略以及合作中注意的事項。

一般供應商可分為如下幾類：

A.戰略級供應商

顧名思義，對公司有戰略意義的供應商：采購額高，風險

高，替代困難的供應商。比如提供生產周期長、工藝復雜的產品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應培養長期關系，榮辱與共，互利雙贏。

B.優選級供應商

其提供的產品及服務雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業樂意優選跟其做生意。此類供應商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰略供應商的主要區別。

C.資格未定供應商

一般是新入圍的，剛開始打交道，企業對其表現還不夠了解。或者是被降級的優選和戰略供應商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優選，或被淘汰。

D.淘汰的供應商

風險小，采購額小，可替代者多。

（二）其次，就是對供應商的評估。

分門別類后，就需要評判供應商了。判斷其潛力，區別其優劣。一般需要從三個方面評估：

第一.對其進行財務分析，判斷其財務能力及持續經營能力；財務能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉能力、資本結構四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰略合作伙伴關系的供應商。

第二.績效分析，評估供應商歷史績效。

適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應商。公司有相當多的歷史績效數據可供使用。公司應多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。

最后，則要進行系統分析，從生產、質量、物料管控三大體系進行全方位考慮。

這三大體系是確保供應商運營繼續的保證，也是供應商財務能力的源泉。歐美的供應商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應領域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應商引入，重大決策，重要問題（例如重大質量事故）發生時進行，能全面評估供應商的關鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供應商的選擇和管理。

很多時候，選擇供應商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！

1.從戰略角度選擇，與關鍵供應商建立長期關系。

從長遠大局來看，培育本土企業，是驅動企業降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環節。長期關系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應商逐一制定簽約戰略，高層協調，議定綜合框架協議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結果是大家心理能承受的結果。簽約的過程就是不停調整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發揮多部門的組織協調能力。

長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關系等同于宋襄公之仁：供應商還需要借助市場規律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應的回報，比方未來合作期內的整體績效的提高，新產品開發的介入，年度降本增效的支持等。如果供應商沒有這些實質性承諾，我們采購方就成冤大頭了。

2.對優選供應商，維持績效，持續提高改進。

首先，確保供應商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。

這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應商的管理是同樣的道理。

績效管理的主要指標一般有七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程。行業不同，側重點會不同，在此基礎取舍即可。

供應商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關注指標，發現偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應商績效一再下降，就應啟動改進計劃，根據合同條款，責令限期改正，若為非重點供應商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應商組建行動小組，幫助供應商改進提高，達到績效要求。

3.供應商最高層次的管理：供應商的集成管理。

供應商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應商成為企業的有機延伸，把關鍵供應商集成到企業的供應鏈里。具體過程是：在設計階段，供應商早期介入；在生產階段，通過JIT，VMI等簡化與供應商的產品流，信息流和資金流；其次是電子商務實現無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。

供應商集成是供應商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協商、協作完成。

供應商集成管理需要注意的幾點：

首先，正確理解"長期關系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協作，要求往往會更高，是雙方通過協同作戰，來共同解決問題，從而實現雙贏模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，對供應商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應商工廠派駐具備業務知識和專業技能的團隊，對供應商進行定期拜訪，而不是當出現問題時才去拜訪。如此幫助供應商提高管理水平及生產效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。

結束語：企業和供應商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經濟騰飛，造就企業獨特競爭優勢，一定要重視供應鏈管理，重視與供應商的戰略合作，完善供應商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！

參考文獻：

篇6

關鍵詞： 綠色供應鏈管理;環境協同;環境監督;環境績效;財務績效

中圖分類號：F272 文獻標識碼： A 文章編號：1003-7217（2015）01-0111-06

一、引 言

富國皮革的供應鏈環境投訴，Sony公司因供應商零組件問題使外銷品不符歐盟指令而遭致退貨，環保組織自然之友、公眾與環境研究中心對蘋果公司供應鏈環境污染的報道等事件，使越來越多學者認識到，從某一主體來研究環境管理不足以全面解決制造業與環境沖突的問題。為緩解企業市場價值與環境績效之間平衡的壓力（KhooH.H.，2001），滿足更有效率和更具社會與環境責任（SER，Social and Environmental Responsibility）的商業需要，實施綠色供應鏈管理（GSCM，Green Supply Chain Management），包括綠色設計、綠色采購、清潔生產、廢棄物減量化以及生命周期成本會計等（Berry&Rondinelli，1998），對環境、經濟與社會可持續發展至關重要^[1]。GSCM最早由美國Michigan State University制造協會提出，他們認為GSCM通過設計、采購、生產、銷售、消費、回收等環節的綠色經營實踐，與上、下游企業建立合作伙伴關系，協同運作與互相監督，能提升整個供應鏈系統的競爭力。M.H.Nagel（2000）、Zsidisin（2001）、馬世華（2005）等認為，GSCM是以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，通過鏈內采取的管理策略、行動及所形成的關系協同，實現減少環境負影響、提高企業績效的基本目標，這也是其區別于傳統供應鏈的主要特征。還有一些學者對GSCM在環境負影響大、受消費者、政府與環保組織高度關注的特定行業運營展開研究。如GiannisT.Tsoulfas（2002）利用物質流分析（MFA，Material Flow Analysis）建立了集成電路板供應鏈對環境的影響因素與標準;RemkoI.（2001）從技術與運營兩個角度研究了汽車產業實施GSCM的問題;MetinT.（2004）以電力和水蒸氣為研究對象，建立了能源生產供應鏈內的協調機制。這些文獻均強調集成（Integration）管理是GSCM的重要支柱，更多的研究者關注某一產業GSCM的過程，而從理論上闡述GSCM的運營管理，以及研究GSCM對企業環境績效與財務績效影響的成果相對較少，而這正是從成本效益視角研究企業積極實施GSCM驅動作用的核心所在（Pratima&Roth2000;Khana，2001）。為此，本文基于綠色供應鏈管理運營實踐角度，通過問卷調查分析與結構方程模型，量化供應鏈上、下游企業之間的環境協同、環境監督對制造企業績效的影響，為GSCM科學決策實現環境效率與財務績效的持續改善提供支持。

二、文獻回顧與研究假設

（一）文獻回顧

相關學者從供應鏈組成部分[2，3]（Components），從競爭優勢視角研究了制造企業供應鏈管理與組織績效的關系^[4]。Armistead和 Mapes（1993）通過對英國制造業的調查，發現供應鏈的整合程度對產品質量和運營績效有改進作用。Brian（2005）研究了鏈上成員協作（Cooperation）、協調（Coordination）與協同（Collaboration）關系對制造商動態績效的影響。Suhong Li（2006）則將供應鏈協同量化成5類協調行為，即供應商關系、客戶關系、信息共享水平、信息共享質量和延遲制造，并研究了上述協調行為與競爭優勢、組織績效之間的關系^[5]。孫曉靜（2008）設計了涵蓋供應鏈上、下游的供應商關系、客戶關系、信息共享和供應鏈整合4個研究變量，實證表明由這4個維度組成的供應鏈運營實踐能夠對企業績效產生顯著正向影響。戚依南（2008）發現企業內部整合對企業績效有顯著正向影響，而與顧客的整合，與供應商的整合、先進制造技術的應用對降低成本有影響但不顯著^[6]。葉飛（2010）、Kristie Mclntyre（1998）等國內外學者還從供應鏈管理源頭的綠色設計、綠色采購及綠色營銷等環節與企業績效的關系進行研究。

上述文獻主要研究了設計、采購、內部運營管理、銷售、信息集成等供應鏈管理環節對企業環境與經濟績效的影響。在此基礎上，我們認為完整的制造企業GSCM運營除對以上環節的管理之外，還應包括對核心企業與流動的參與者（上游供應商及下游企業）的動態關系（環境協同與環境監督）管理。環境協同包括企業與供應商的環境協同（ECS，Environmental Collaboration with Suppliers）以及企業與顧客的環境協同（ECC，Environmental Collaboration with Customers）。環境監督包括企業對供應商的環境監督（EMS，Environmental Monitoring of Suppliers），顧客對企業的環境監督（EMC，Environmental Monitoring by Customers）。制造企業GSCM內容見圖1。

財經理論與實踐（雙月刊）2015年第1期2015年第1期（總第193期）謝志明， 謝青青等：綠色供應鏈管理對制造企業績效的影響

圖1 制造企業綠色供應鏈管理的內容

（二）理論分析與研究假設

1.環境協同與環境監督。

GSCM運營建立在傳統要素如勞動力、產品或服務、技術等資源共享的基礎上，集成了諸如環境經營知識、社會責任與商業道德的價值觀等，從而實現供應鏈內成員之間的資源配置最大化、產品全生命周期內的環境負荷最小化以及消費者以最低價格消費綠色產品的三維目標。因此，環境協同與環境監督是GSCM運營的重要環節。環境協同體現在集成要素之間的技術水平、知識水平、文化與價值觀念、經營理論等方面的協同，通過資源共享、風險共擔、運作協調等，在降低供應鏈內部成本和外部環境成本以及提高整體競爭力等方面具有積極作用。曾文杰（2011）從效益角度出發，認為環境協同通過明確的環境激勵與約束機制，能夠提高成員之間的合作程度，從而獲得“1+1>2”的效果^[7]。Zhu和Sarkis（2006）認為上下游企業相互間的合作是中國制造企業實施GSCM極其重要的前提。隨著綠色消費熱潮的興起，環境監督逐漸被視作一種達成制造企業綠色供應鏈實踐的機制。對外披露的環境報告、ISO14000綠色體系認證及通過獨立第三方的環境審計報告已成為環境監督機制的內容所在。實現環境友好要求從整體上采取有效的環境預防與控制手段，即需要強調多個主體全過程的相互監督。因此，本文提出假設：

H1：環境協同對環境監督具有直接正向影響

H1a：企業與供應商的環境協同直接正向影響企業對供應商的環境監督;

Hb：企業與顧客的環境協同直接正向影響顧客對企業的環境監督。

2.環境監督與環境績效。

隨著監管法規等制度壓力升級，為避免遭受環境違規處罰，制造企業通過GSCM對各節點的環境監督，并通過嚴格的環境排放、能耗檢測及再利用程度評估等使整個供應鏈環境負荷最小化。Kenneth W. Green等（2012）認為，制造企業對供應商的監督是保障產品綠色的先決條件 ^[8] ，而是否獲得環境管理體系認證已經成為不少大型跨國企業選擇供應商的標準之一，因為這可以減少環境風險。另一方面，公眾環保意識提高，越來越多的消費者更樂于選擇積極履行社會與環境責任的企業所提供的產品與服務，并愿意放松價格敏感度，為環保差異性產品支付溢價（Arora，1995;Sarkis，2006）。在強制機制和市場力量的共同作用下，滲透至GSCM每一環節實施環境監督，促使環境績效（ENP，Environmental Performance）持續改善，是制造企業塑造品牌、提升企業聲譽、提高企業的無形資產等管理決策的最佳選擇^[9]。基于此，本文提出假設：

H2：環境監督對環境績效具有直接正向影響

H2a：企業對供應商的環境監督直接正向影響環境績效;

H2b：顧客對企業的環境監督直接正向影響環境績效。

3.環境績效與財務績效。

環境問題長期以來被視作增加成本的因素，造成這種情況的根本原因是相當大的一部分企業總認為經濟發展與保護環境是相互矛盾的，環境與利潤之間的沖突要大于它們之間的協調^[10]，環境的改善并沒有給企業帶來足以彌補其成本的收益（Walleyn&Whitehead，1994;Garyand，1995;Khanna&Damon，1999）。但仍有大量研究表明，基于環境友好的GSCM能夠為企業帶來經濟上的收益。王能民，孫林巖，汪應洛（2005）定性地歸納了GSCM在擴大市場邊界，滿足環境意識消費者的需要，強化顧客忠誠度，從而提升公司財務價值等方面的影響。Sharfman（2008）從環境風險管理的角度出發，對環境績效和財務績效（FIP，Financial Performance）之間的關系進行驗證，認為通過降低可感知到的環境風險可以降低企業債務成本，進而改善企業整體的財務績效。Tuwaijri、 Christensen和Hughes II（2004）研究認為，對有關特別環境事項披露更加詳細的制造企業，環境績效與經濟績效顯著相關。陳勁等人（2002）從造紙、包裝、印染、水泥等行業選取55家企業樣本數據，研究了環境績效與經濟績效的相互影響，其結論是“環境績效對經濟績效的影響”大于“經濟績效對環境績效的影響”^[11]。陳璇、淳偉德（2010）用回歸方程模型驗證了環境績效與財務績效在整體上呈顯著正相關關系，但結論在不同的地區可能存在差異^[12]。因此，本文提出假設：

H3：環境績效對財務績效具有顯著正向影響

基于以上分析，我們將GSCM對制造企業績效影響路徑的概念模型描述如圖2所示。

圖2 GSCM影響制造企業績效的概念模型

三、實證研究設計

（一）問卷設計

調查問卷由20個與綠色供應鏈管理相關和13個與制造企業績效有關的題項組成。其中，綠色供應鏈管理實踐的題項參考了Vachon和Klassen^[13]的文獻;制造企業績效有關的題項包括環境和財務兩方面，環境績效題項的設計主要參考Zhu et al. [14]的研究，財務績效題項則參考Green和Inman [15]的研究成果。

綠色供應鏈管理實踐的題項回答采用三個計分等級，即1=“從來沒有參與”;3=“適當參與”;5=“經常參與”。企業績效題項的回答是對綠色供應鏈管理實施后企業整體績效水平，企業績效結構包括環境維度的ENP，財務維度的FIP等方面的評價。由于GSCM是一個較復雜的運營過程，無論從成本角度還是從市場角度，企業績效的變化程度都有一定的時間效應，同一時間段內，環境績效與財務績效的改善程度有深有淺，因此題項評分等級也不一樣。隨著環境投資的增加，企業環境績效的改善愈加明顯，程度顯著高于財務績效。因此，評分等級較多：1=“根本沒有”;2=“一般”;3=“中等”;4=“好”;5=“非常好”。而財務績效題項評分等級僅為1= “嚴重低”和5=“非常高”兩個等級。企業積極的環境戰略影響到企業財務績效，是由于利益相關者在企業環境戰略披露后的感知引起的，存在較長的時滯性，因此，評級數相對于環境績效等級數較少，符合實際情況。（二）數據收集

本文選取制造企業為主要的研究對象，對熟悉供應鏈業務活動的中、高層管理者或是熟悉供應鏈管理的人員進行問卷調查。本次調查于2013年7～8月在廣州、深圳兩地展開，通過實地走訪、網絡調研等方式共發放問卷500份，收回302份。考慮入職年限長短、職務層級以及問卷的完整性等因素，對問卷進行分析整理后，得到有效問卷236份，占總回收量的78.15%，占總發放量的47.2%。調查對象行業分布為：機械（56家，占23.7%）、化工（54家，占22.9%）、IT/電子（73家，占30.9%）、制藥（30家，占14.7%）、其他（23家，占7.8%）。96%的被訪者在現企業工作年限超過2年，其中，具有部門主管及以上職務的占比52.2%，我們相信，他們對綠色供應鏈管理的認知及其實踐經驗為問卷的可靠性提供了保證。

四、數據分析與結果

本章運用SPSS16.0和AMOS7.0對樣本數據進行分析及假設檢驗，使用的統計方法主要為信度分析、效度分析、相關性分析、結構方程建模等。

（一）數據分析

1.信度和效度分析。參考國內外學者關于量表的研究成果，我們采用α系數檢驗研究變量的信度。根據所設計的量表，我們計算各研究變量的信度系數值都在0.8以上，具體結果見表2，表明問卷樣本可信度比較高。為保證所設計問卷的內容效度，我們借鑒了Christina W.Y.（2012）、Vachon， S.， Klassen， R.D.（2007）等學者的結構式量表。但考慮到中國制造企業GSCM的背景，如跨組織的融合現狀、商業倫理認知程度等特殊因素，本文通過CFA（Confirmatory factor analysis）方法驗證各研究變量的結構效度，軟件運行結果見表3、表4。由表可知，各題項因子載荷數值都在0.5以上。此外，1

2.相關性分析。本文相關性分析對象由環境協同、環境監督及制造企業績效三個維度構成，具體由ECS、ECC、EMS、EMC、ENP、FIP等六個變量組成，變量之間相關性結果如表5所示。結果顯示：（1）環境協同與環境監督之間存在著顯著相關性，其中ECC與EMC的相關系數最高，達到了0.706;（2）環境監督與環境績效存在著顯著相關性，系數最高的是EMS對ENP，相關系數為0.839;（3）環境績效與財務績效也存在顯著相關關系，相關系數為0.86。

（二）實證結果

1.理論分析模型的檢驗。

基于以上數據處理，使用AMOS7.0進行整體擬合優度分析，模型檢驗結果顯示：X2/df=1.148，RMSEA為0.05。其他擬合指數NFI、NNFI、CFI等均在0.9以上（見表6），均為滿意或可接受。總體上，理論模型擬合度較好。

2.假設檢驗。

與理論分析模型檢驗相同，假設檢驗的工具軟件也采用了結構方程建模軟件，表7為模型擬合分析后的標準路徑輸出結果。

從表6可知：（1）環境協同對環境監督具有顯著的直接正向影響，假設H1a、H1b得到驗證。其中ECCEMC的路徑系數為0.685，高于ECSEMS的路徑系數0.493。原因在于消費者環境友好需求已成為制造企業外部最主要壓力，企業與顧客協同合作，能促進企業快速響應其監督結果，對制造企業進一步改善生產技術、綠色生產有著積極影響。（2）環境監督對環境績效具有顯著的直接正向影響，假設H2a、H2b得到驗證。其中EMCENP的路徑系數為0.208，遠小于EMSENP的路徑系數0.839。鑒于供應鏈是一個復雜、綜合和動態交叉的系統，消費者出于綠色需求而對制造企業的監督真正轉化為環境績效，在經銷商、各級別供應商等中間較多節點企業的反饋需要經過較長的時間。相反，制造企業可以直接通過對供應商的嚴格挑選與環境監測，能在較短時間取得較好環境績效。（3）環境績效對財務績效亦具有顯著的直接正向影響，ENPFIP的路徑系數為0.815，假設H3得以驗證。

五、結 論

制造企業GSCM運營將經濟與社會環境責任統一到過程管理中，為應對環境與資源的壓力以及競爭或市場變化的挑戰，實現環境績效與財務績效雙贏奠定了基礎。本文界定了制造企業GSCM運營的兩個環節，即核心企業與供應商、顧客之間的環境協同，以及企業對供應商和顧客對企業的環境監督;構建了GSCM對制造企業績效（包括環境績效與財務績效）影響的理論模型;并通過對廣、深等地236家制造企業的問卷調查，運用結構方程分析方法實證檢驗了環境協同、環境監督對企業績效的影響。結果表明：建立在要素集成基礎上的核心企業與供應商、顧客之間的環境協同直接正向顯著影響環境監督，核心企業對供應商、顧客對企業的環境監督直接正向顯著影響企業的環境績效（ENP），ENP對財務績效（FIP）亦具有顯著的正向影響。研究結論為制造企業通過GSCM運營提升環境友好程度和企業績效水平提供了實證支持。

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The Impact of Green Supply Chain Management

on Corporate Performance

XIE Zhiming1，XIE Qingqing1，YI Xuan2

（1.School of Economics & Management， Changsha University of Science & Technology， Changsha 410114， China;

2. Business School， Central South University， Changsha， Hunan 410083， China）

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關鍵詞： 供應鏈管理； 營銷；一體化

中圖分類號：F252文獻標識碼： A

Discussing the Marketing Operation Technique of the Supply Chain Management Integral Whole Turns

Zeng Jiewen

Abstract：The competition of 21 century is the competition between supply chain, is more subordinate than the marketing campaign of supply chain with logistics out campaign suit will realize customer value and chain value biggest melt. This paper investigate new technique in operation in marketing strategy from the supply chain Manage the foundation top that integral whole turn.

Key words: supply chain management； Marketing； The integral whole turns

一、 引言

21 世紀的競爭是供應鏈之間的競爭, 它是企業與企業間的合作與決策, 目的是為了實現顧客價值和整條鏈的價值最大化。有效營銷運作技術是企業與關鍵性的客戶(顧客、供應商、分銷商)建立長期滿意關系的實踐，它是營銷者通過不斷承諾和給予對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現的合作模式。在復雜的市場競爭中要實現“雙贏”乃至“多贏”，供應鏈合作聯盟無疑是有效營銷技術的一個重要方面，本文試圖從供應鏈管理一體化的基礎上探究營銷運作新技術。

二、供應鏈管理與營銷的內涵

20世紀90 年代初期，美國市場營銷專家提出了一種新的營銷理論――整體市場營銷。該理論突破了以最終顧客市場營銷為中心的傳統市場營銷理論的概念，提出從長遠利益出發，公司的市場營銷活動應包括其內外部環境的所有重要行為者，他們是供應商、分銷商、最終顧客、同盟者、競爭者等。整體市場營銷促使我們對原有的競爭模式進行再思考。例如：對供應商市場進行營銷時，傳統營銷理論的做法是把供應商放在對立面，刺激和促使以價格競爭為中心的競爭市場形成；整體市場營銷則強調與那些成績卓著的優秀供應商建立長期穩定的合作關系，它還認為企業的營銷活動必須是在追求共同利益的基礎上去實現其目標。由此可見，整體市場營銷與供應鏈管理的出發點是一致的，供應鏈管理本身就是營銷技術管理過程。以供應鏈一體化為基礎的營銷越來越呈現出以下特征：建立良好的顧客關系，直面終端顧客，提供個性化服務；異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化；讓供應鏈成為顧客化定制的生產線；信息化庫存使供應鏈成為庫房；通過現代信息技術提高顧客價值。

三、供應鏈管理一體化營銷運作技術

供應鏈是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式。以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之后才開始尋找顧客并進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈管理一體化營銷運作技術內容可從如下幾個方面體現：

1. 供應鏈市場流通渠道技術

市場渠道是指產品通過商品交換，實現從生產領域流向消費領域所經過的市場通道，它是在生產到消費之間架起的“橋梁”。供應鏈管理使渠道安排從一個個松散的獨立企業群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作聯盟。從這個意義上看，供應鏈管理的運作可以說是一種對市場營銷渠道的有效管理，其主要表現如下：

⑴ 市場渠道主要包括一種或一系列產品從制造商的消費者轉移的銷售活動，供應鏈管理除此之外還包括產品生產、原材料采購等更廣泛的活動。

⑵ 市場渠道關注的是現有產品的營銷，供應鏈管理卻進一步將產品及其作業流程的重新設計和企業功能的重組考慮在內。

⑶ 市場渠道僅關注本部門的經營活動，供應鏈管理考慮的是圍繞整個供應鏈的戰略目標，優化所有工作職能。

⑷ 市場渠道是一種推銷庫存產品的“推式”的運作方式，庫存往往大量過剩。供應鏈管理實行的是“拉式”的運作方式，如，準時生產、準時供應和準時采購，；庫存可以降到最低，甚至可以是零庫存。

⑸ 市場渠道各方之間的交易或合作通常是短期的，供應鏈管理中的各參與方之間往往

是長期合作的戰略聯盟關系。

因此，供應鏈管理要從更高層次、更廣內容上去思考有關市場營銷渠道的問題。

2. 品類管理技術

品類管理是一個過程，即品類管理為完成ECR的諸多工作提供一套方法，包括一系列的相關活動：

⑴“品類設定”。例如，分銷商及其供應商將某品類定義為“寵物食品及用品”，并把不同形態、不同類型的寵物食品全歸入該品類。該步驟有助于確定某個品類所包含的商品類別和主要品種。

⑵ 確定“品類角色”。分銷商根據各供應商所提供的商品，進一步明確“寵物食品及用品”品類在整個經營活動中所要扮演的角色。即分銷商通過經營該品類商品使自己的店鋪(或連鎖店)為消費者所認知，并吸引到自己的目標顧客。

⑶ 進行“品類評估”。即把所有相關的消費者、分銷商、供應商和競爭對手的信息綜合起來，在掌握上述信息資料的基礎上，對“寵物食品及用品”能夠給該分銷商帶來的機會進行分析，進而明確該分銷商在該品類經營中的優勢、劣勢、機會等。

⑷ 建立品類經營的“品類指標”。利用這個指標體系，某品類部的經理可以對經營計劃的實施質量進行評定，該指標體系包括存貨毛利率和收益率指標、銷售規模和市場占有率指標、服務水平和促銷手段指標等。

⑸ 制定“品類策略”。使品類的各組成部分各自負擔指定的戰略任務。如把“寵物食品及用品”中“干的狗食”這一品種作為促成該品類商品的交易，并通過這個交易提高消費者購物量的必要組成部分；通過提高該品類中“貓食”部分的品種和花色，增強分銷商在經營“寵物食品及用品”方面品種齊全的市場形象；通過提高寵物用品的毛利率及顧客的購買欲望，使該品類中的“寵物用品”承擔起創造利潤的戰略任務。

⑹“品類營銷技術”。為實現品類策略而采取的特定的行動必須使執行者清楚明了。這些技巧包括品種組合、價格促銷、陳列計劃和特色安排、貨架商品擺設、商品供應的創新性等。

品類管理從買方市場的角度出發，使分銷商及其供應商能夠適應這樣一個事實，即消費者不會有太多的時間去了解貿易伙伴之間的效率變化，但將永遠獎賞那些能更好滿足其購買需要的經營者。這說明實施品類管理技術是供應鏈運作效率的關鍵技術。

3.消費者促銷技術

在過去十多年中，作為對市場條件和變化的反應，企業的促銷活動大幅度增加，經濟增長速度的緩慢使消費者對價格變化更加敏感，而且有加重的趨勢，促銷重要性不斷提高。在從事促銷之前要考慮：什么樣的促銷活動與企業營銷戰略一致？目標顧客對各種促銷活動的反應？消費者促銷是一個重要的營銷工具。最常用的是優惠券，但紙張消耗太大。供應鏈管理一體化的ECR模式下，有兩種更有效的消費者促銷方法：

⑴ POS機掃描兌付優惠券。廠商可直接根據POS數據向零售商返款，這樣可大大降低兌付和驗證費用。

⑵ 在貨架上直接標明促銷，如“廠商打折：降價0.5元”。這樣就完全不用優惠券了。這兩種方法都非常有效，因為對消費者的刺激物以最節約的方式送到了消費者的手中。

4. 供應鏈ECR系統中的營銷技術

ECR系統作為一個供應鏈管理系統，所采用的營銷技術主要涉及商品類別管理和店鋪貨架空間管理。

⑴ 商品類別管理。 商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別整體收益最大化。具體來說，企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一個類別商品的功能、收益性、成長性等指標；在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，以便在提高消費者服務水平的同時增加企業的銷售額和收益水平。

⑵ 店鋪空間管理。店鋪空間管理是對店鋪的空間安排、各類商品的展示比例、商品在貨架上的布置等進行最優化管理。在ECR系統中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進行、相互作用。在綜合店鋪管理中，管理人員對于該店鋪的所有類別的商品進行貨架展示面積的分配；對于每個類別下的不同品種的商品，進行貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營業面積的銷售額和單位營業面積的收益率。

四、結論

在全球化的市場經濟環境中，企業之間競爭已上升為企業供應鏈之間的競爭，實現供應鏈聯盟，再造供應鏈管理一體化營銷運作新技術，已成為每個企業無法回避的事實。在傳統的市場競爭法則中，零售商與零售商為市場統治權而爭斗，批發商、制造商同樣如此，甚至零售商、批發商和制造商這些產品供應的上下游環節也都把彼此視為對手，不斷地討價還價，要挾對方，以一種“互為成本”的關系存在。企業在激烈的競爭中努力發展合作與協作關系，構筑緊密聯系的供應鏈網絡是一種明智之舉。優秀的供應鏈可以傳導企業的競爭優勢，促使成員企業核心競爭力的綜合提高。

作者單位： 廣東輕工職業技術學院

參考資料：

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【關鍵詞】供應鏈 營銷流 管理協調

在市場經濟不斷快速發展的形式下，形成了商品的供應鏈，在此過程中，各個部分之間相互進行協調工作，能夠有效的提高企業的競爭，在企業發展中，企業能夠對供應鏈進行相應的信息、物流的規劃能促進企業的生產效率。

一、企業的營銷流

（1）企業在發展過程中，對供應鏈采取有效的控制管理，能夠提高企業在市場中的競爭力。從二樓解決企業在發展中存在的問題。要促進企業的發展，就必須要對供應鏈進行合理科學的規劃，增強供應鏈之間的協調能力。在供應鏈中，需求關系是需要不斷進行優化完善的，同時還要保證鏈條之間的整體性、連續性以及計劃性，以實現最大化的對單個企業的整體效益以及鏈條效益的發展。從企業角度來看，我們可以把供應鏈看做是一種營銷流。在供應鏈的引導下，各個企業通過營銷手段實現了企業之間的有效合作以及開展相關業務，促進企業的管理優化。由于供應鏈它本身具有一定的復雜性，所以，需求進行營銷流的管理。

（2）在所謂的營銷流中囊括了企業的營銷流、供應鏈系統中企業的營銷流等等，企業營銷流是一企業為單位進行發展形成的，同時主要是以營銷作為出發點進行一系列的活動。營銷流的發展是以市場的需求為基準的，它依據市場的不斷變化，制定企業的發展需求以及目標。在供應鏈的視角下，對企業的營銷流進行分析研究，在企業中形成營銷流的動力主要有三方面：企業在發展過程中對企業效益的追求是推動企業營銷流發展的動力之一。在供應鏈的不斷發展下，供應鏈之間的合作以及企業之間的工種經營活動是推動企業營銷流發展的動力之二。供應鏈中的各個企業之間的利益整體性能夠有效的促進營銷策略的設計以及營銷的效率和營銷放大效應的緊密結合是推動營銷流發展的動力之三。

（3）在企業發展過程中，各個企業之間都是以自身的利益作為出發點進行各種經濟活動的開展。在供應鏈中，各個企業都追求的是自身利益最大化，同時就影響了各個企業經濟效益就受到了嚴重的影響。因此，只有不斷對營銷流進行優化完善，促進營銷流的運行效率能夠保證各個企業的效益最大化。

二、基于供應鏈的營銷流的管理協調

在市場經濟不斷的發展中，已經不再是單個企業獨秀的發展趨勢，各個企業之間需求形成良好的合作關系能夠促進企業的不斷發展，同時還能夠為消費者提供良好的商品需求。對于企業之間的合作，能夠形成一個屬于商品的供應鏈，它能夠以消費者進行直接對話，能夠及時的對于消費者的需求進行反饋，以保證了企業能夠及時作出相應的營銷策略。

在對供應鏈營銷流的管理過程中，工作重點在于如何進行有效的協調。在營銷流的發展過程中，只有處理好各個企業之間的合作關系就能夠有效的實現供應鏈的優化，同時還能為整個營銷流發展提供一個良好的條件，從而實現企業利益最大化。為了能夠更好的促進企業對于營銷流的管理、協調，應該開展積極有效的措施進行優化完善。

（1）增強供應鏈中的服務需求。在實際的供應鏈發展中，對于消費者來說，進行消費時良好的服務態度能夠有效的促進消費者的心理。對于各個企業來說，建立一個服務型的系統，為消費者提供良好的服務是必不可少的，同時還能要對于營銷的服務進行優化管理，形成一種固定的模式。從而促進各個企業之間的協調合作更趨近于一體化。

（2）在發展過程中積極促進市場經濟一體化的發展。消費者在市場經濟占據著主導地位同時能夠有效的促進企業的發展，這三者之間聯系緊密缺一不可。因此，企業應該對于消費市場有一個深入的研究，促進一體化市場經濟的發展，把消費者。市場、企業營銷、相關的管理人員等進行有機的融合，共同形成對于營銷流的協調管理。

（3）供應鏈中的各個企業應該進行信息資源的共享。在當下信息飛速發展的時代，供應鏈中的各個企業也應該實現信息共享，這樣能夠促進企業的工作效率實現企業利益最大化。例如：各個企業之間可以建立信息溝通交流平臺、電子商務平臺等。在實現信息共享的同時，還能夠實現管理信息的有效銜接。

（4）各個企業之間及時對于營銷策略進行協調。在供應鏈匯中，各個企業之間的營銷策略的協調是促進企業發展的關鍵。同時也由于營銷策略本身具有一定的特殊性，所以，在對于營銷策略的制定以及協調過程中，各個企業應做好相應的溝通交流，以促進企業營銷策略的制定。

（5）加強供應鏈之間的合作管理。在供應鏈發展的過程中，保證各個企業之間進行有效的合作管理能夠促進企業的發展。在供應鏈中建立一個良好的管理機制在促進企業發展的同時還能夠把營銷策略進行游戲的溝通完善。這樣一定程度傷害促進了各個企業之間的合作，實現了企業效益最大化。

（6）加強營銷流的系統化。在供應鏈中，各個鏈條之間存著管理與被管理的關系，每個成員之間都應該承認。傳統的模式中，極大的阻礙企業之間的溝通交流，導致了不能實現企業之間的利益最大化。因此，建立一個系統的營銷流體系能夠有效的促進各個企業之間的鏈條的銜接，同時也能夠提高營銷的流暢、協調、高效。這樣能夠有效地提高企業的效益，同時還能夠增強企業之間的合作深度。

市場經濟的不斷發展，帶動了企業供應鏈的發展，同時還能夠促進企業之間的合作交流。但是再具體實施過程中存在著一定的問題，導致了企業之間不能夠進行良好的合作交流。因此不斷加強完善供應鏈中營銷流的管理方式以及其成員之間的協調，成為了供應鏈營銷流管理中最重要的環節。只有這樣才能夠提高效率，保證了企業在激烈的競爭中能夠保持良好的狀態。

參考文獻：

[1]李晶晶.供應鏈視角下的營銷流及其管理協調[J].企業改革與管理，2014，（10）.

篇9

摘 要 闡述中小企業實施供應鏈管理面臨的問題，分析中小企業實施供應鏈管理的現狀及其面臨的情況，提出中小企業必須從內外部出發進行改善和對策建議。

關鍵詞 中小企業 供應鏈管理 企業競爭力

我們談供應鏈管理，很多人以為是大企業的事與中小企業無關，但我認為中小企業更需要供應鏈管理。

面對日益激烈的競爭環境，現代企業之間的競爭，已不再是單純的企業與企業間的競爭，而是一個企業集群對另一個企業集群的競爭，或者說，是企業供應鏈之間的競爭，因此供應鏈管理水平的高低，將直接影響到企業的未來。特別是中小企業可通過推進供應鏈管理，調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最優化、總周期時間最短化等目標之間的沖突，實現供應鏈效益最大化。目前，中小企業要推進供應鏈管理，普遍存在很多急需解決的問題：

一、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略意識

目前許多企業供應鏈管理認識不夠深入，供應鏈管理的重要性還相對認識不足，供應鏈管理的意識不強。使得供應鏈管理普遍表現出極不穩定的特征，供應鏈成員之間難以形成真正的價值鏈，合作僅存在一種松散的聯系，供應鏈管理整體上缺乏有效的協同和約束機制，難以形成穩定的供應鏈管理機制。

二、物流運作難以滿足供應鏈需求

物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一，而我國物流市場成熟度偏低，在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業，不同的自建標準在企業溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業總在選換新的物流供應商。

三、成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時

完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。中小企業供應鏈的存貨過于分散而且整體規模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業訂單準備時間需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了企業供應鏈的反應能力低，過高的庫存水平和成本，會影響企業競爭力提升。

四、信息化水平影響信息共享實現

供應鏈的一體化運作需要以信息系統建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優化供應鏈管理。但由于受管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業信息化建設總體水平偏低，這在很大程度上阻礙了信息共享。。

而且，中小企業與大企業相比，一般還存在以下幾個特點：首先是大部分企業尚處于創業及發展階段，還需要取得客戶的認可；其次產量不是很大，在價格話語權上和選擇供應商方面處于弱勢；第三組織架構不完善，很多都是家族企業，內部關系復雜；第四老板的運營知識不夠，很不應發生的問題也在發生，比如大批的發錯貨；第五抗風險能力弱，一次大的失誤就可能令企業關門。

為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題和特點，中小企業應該如何對策？如何做？可采取如下措施。

一、重新認識供應鏈管理。供應鏈管理作為一種新的的管理模式，實施中最主要的障礙來自各企業傳統思想觀念的阻力，思想觀念的轉變和更新是成功實施供應鏈管理的前提。企業要建立協作意識，建立以合作謀求供應鏈全體成員共贏，必須把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈合作伙伴的合作優勢來參與國際競爭。

二、提高學習能力，加快人才隊伍的建設。人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素，中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進來、送出去、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。因此中小企業必須將自身建成一個具有創新能力、能適應現代供應鏈管理的學習型組織。

三、打造自身的核心競爭能力。核心能力是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷的能力，一般指以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷等的交互作用而獲得的使企業保持持續競爭優勢的能力。

四、重新梳理業務流程和組織結構。業務流程重組作為強化企業管理、提高企業整體水平和競爭能力的一種新的管理理念，其核心就是面對激烈的市場競爭，加強過程控制，要不斷地對原有的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而適應市場競爭的需要。

五、加快信息化建設。實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業應充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

同時，中小企業應當盡量減少不同文化方面的沖突、摩擦，彼此之間要注意加強溝通、相互學習、做到逐步兼容、形成統一的核心價值觀和行為規范，來提高整個供應鏈的運作水平，同時樹立共贏和全局觀念。

參考文獻：

[1] 駱溫平等.物流與供應鏈管理[M].電子工業出版社，2003.

篇10

關鍵詞：客戶導向；供應鏈；有效管理

中圖分類號：C931文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）19-0133-02

現代供應鏈管理強調以客戶為中心，通過客戶的實際需求和對客戶未來的需求的預測來拉動產品和服務。有效地響應與預測客戶需求，提高整條供應鏈的效率，需要及時掌握準確的客戶信息，這正是“客戶導向”管理系統的優勢。供應鏈管理引入這種全新的管理理念和方法，其核心就是強調運用集成的思想和用“客戶導向”的理念指導企業的管理行為實踐。

一、 影響客戶滿意度的供應鏈服務要素分析

影響客戶滿意度的供應鏈服務要素可以從以下五個方面來衡量， 即產品的可得性、產品可得性與及時性相結合、配送的可靠性、附加要素以及支持性要素。

1.產品可得性要素

保證客戶對產品的可得性要素是物流服務最重要的要素。產品的可得性是指為滿足客戶對產品及服務的需求而保有的現貨供應能力，即庫存服務率。庫存服務率一般來講就是接到客戶訂單以后，從現有庫存當中能立刻出貨的概率。物流活動的功能就是越過時間和空間距離，把物品從生產領域轉移至消費領域。物流活動的功能就是實現消費者對產品的可得。保證產品處于可得狀態的概率，即產品的可得性是衡量供應鏈服務能力的最重要尺度。

2.產品可得性與配送及時性相結合要素

及時性主要是指在接到客戶訂單后，在所定的周期內向客戶提供配送服務的時間效率， 即配送提前期。一般情況下都把產品的可得性與配送的及時性結合起來完成對客戶的供應鏈服務，這種結合要素是物流服務的主體要素，同時可以把它分成兩個構成要素，即庫存服務率和配送服務率。庫存服務率與配送服務率相乘得到的結果就是在既定的交貨期內完成交貨任務的概率。

3.配送周期的可靠性要素

配送的可靠性是指遵守配送周期的穩定性，也是供應鏈服務的主體要素之一。配送周期的穩定性越高，客戶對商品管理及庫存管理越容易，也可減少客戶的安全庫存，保持較低的庫存維持成本。相反，穩定性越差，會降低客戶對供應商的信用度，增加客戶的安全庫存， 使客戶負擔高額成本。從這種意義上說，保持周期的穩定性似乎比單純縮短周期時間顯得更為重要。當然，在保持穩定的交貨期的基礎上，盡量縮短訂貨周期時間是最為理想的了。

4.附加要素

除了以上幾個影響客戶滿意度的主體要素以外， 還有一些具附帶性質的服務執行條件， 稱之為附加要素。包括對訂貨批量的限制和訂貨時間的制約等。

5.支持性要素

支持性要素是指支援主體及附加服務要素的功能性要素。包括：（1）物流系統的柔性。是指處理客戶額外要求、緊急要求的對應能力。（2）物流系統信息。是指向客戶提供信息的能力。比如，對客戶就產品的庫存狀況及配送情況進行回答；產品價格更改的事前通知；新產品上市的事前通知；舊產品停止銷售的相關信息等等。（3）物流系統功能障礙。物流系統功能障礙會導致單據發行錯誤；發送產品品種、數量錯誤；運輸、保管期間產品損害以及賠償行為錯誤等。所以，企業必須具備修復導致錯誤發生的物流系統功能的能力。（4）售后服務功能。產品交貨以后，供應商要有向客戶提供有關產品的技術信息、維修作業服務以及適時適量提供維修零配件的能力。

二、“客戶導向”下供應鏈有效管理策略

1.打破舊有管理規范，再造新的管理流程

要改變現有局面，只有擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡客戶導向、組織變通、實現企業再造及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環境的目的。據英國KPMG管理咨詢機構的研究發現，在其調查的歐洲公司中，70%以上在重構他們的業務流程和系統，以提高對客戶的反應能力。這些新流程經過精心設計，能保證產品的快速傳遞，防止庫存積壓，并能靈活地應對客戶需求的變化。因此，企業可把需求預測、供應鏈計劃和生產調度作為一個集成的業務流程來看待。跨職能部門團隊可通過定期開會的方式，相互協調，制定最佳的銷售和運營計劃行動方案。與供應鏈計劃一樣，供應鏈執行決策也應朝跨職能部門的一體化方向發展。采購和制造部門共同進行原材料的采購決策，從而實現產品物流總成本的最小化，而不僅僅是最低的采購價格。同樣，客戶服務、分銷和物流部門也可以通過共同履行訂單，實現客戶服務成本的最小化。

2.重新安排評價標準和獎勵辦法

為避免各部門只站在自己的立場上考慮問題，唯有改變現有評價標準與獎勵辦法，使其意識到自己的行為對企業總體的影響，并以企業總成本達到最小和改善客戶服務為行動的綱領。因此可將采購部門和制造部門捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能同舟共濟，在進行相關決策時互相協調，在編制預算和成本時也能從整個供應鏈的角度出發加以考量。對于銷售人員的獎勵，則可根據滿足用戶的需求來判定。這樣，銷售人員就把注意力集中到支持企業戰略目標和招攬客戶的項目上來了。

3.滿足消費者個性化要求

人民群眾生活水平的提高，對產品個性化、多樣化、準時性的要求越來越高，消費需求的準確數據更加難以預測。如果按傳統方法，等收到訂單后再進行加工則延長了前置期，這與消費者對產品快速變化的要求不相符。在供應鏈管理模式下，結點企業之間信息資源共享，客戶的需求信息可以迅速地傳到每一個節點，使供應鏈上的各個環節都能對客戶需求迅速作出反應。另外，在信息技術的支持下，在產品供應鏈中可以采取延遲生產分界點的管理方式。分離點之前的產品需求相對穩定是可以預測的，能大批量生產并實現物流效益最大化；分界點之后的產品需求多樣化，難以預測，只能根據具體的產品訂單要求安排生產，對產品進行特色化生產（如產品的深加工，按特定要求分裝及其他額外要求等），最大限度滿足消費者的個性化需求。

4.創新管理意識，明確自己在供應鏈中的定位

目前大多數企業總是認為交易雙方之間存在著一贏一輸的關系，而供應鏈管理是通過強調“價值星群”和行業價值觀，追求用整個供應鏈系統的低成本來實現向消費者提供高價值服務的目標，以達到雙贏的效果。因此，我們的企業必須改變思維方式，適應新的管理理念，樹立供應鏈內企業協調合作的觀念。一條富于競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各成員具有互補的能力，不管每個成員為整個供應鏈做什么，都應該是專業化的，而專業化就是優勢。在供應鏈中總會有處于從屬地位的企業，任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，它必須根據自己的優勢來確定自己的位置，制定相關的發展戰略，比如對自己的業務活動進行調整和取舍，著重培養自己的業務優勢等。

5.向供應鏈內合作伙伴開放業務信息，廣泛采用信息技術

整條供應鏈要能對消費者的需求作出快速反應，必須以供應鏈內高度的信息化集成為背景。企業應向合作伙伴開放自己的業務信息，不要過于顧及業務伙伴是否會泄露商業秘密。同時，企業應充分利用In-ternet， Intranet， Extranet，EDI、條碼、掃描技術、POS，EOS等現代手段，實現企業間信息交流的網絡化、橫向化、制度化、規范化、靈活化和安全化，使各節點企業能夠得到及時、靈活、可操作的信息資源，使各企業能從供應鏈的全局出發來安排生產和服務。沃爾瑪成功的原因在于堅持不懈地致力于滿足客戶的需要，以及優化成本結構，提供有競爭力的定價。而這與它廣泛運用全新的管理理念、各種信息技術和物流技術是密不可分的。沃爾瑪的庫存管理采用的是VMI，即由供應商來管理庫存，沃爾瑪既節約了大量管理庫存的成本，又能使自己的所有精力都集中在銷售上。而從整條供應鏈來講，避免了一些不必要的周轉，優化了管理流程，供應商也能及時了解到產品的動銷情況，并及時補貨，通過增加銷量來提高利潤。同時，供應商又能迅速了解消費者的需求變化，及時開發出滿足消費者需求的新產品，進而提高整條供應鏈的價值。而及時、準確地交流各種信息，必須借助于先進的信息技術。沃爾瑪在信息技術方面的投資要超過美國五角大樓。

6.建立物流配送網絡，運用各種物流技術

企業能否將合適的產品通過供應鏈快速地提供給合適的客戶，這除了產品是否符合客戶需求因素外，還取決于供應鏈上物流、配送網絡的健全程度及市場開發狀況等，物流、配送網絡是供應鏈存在的基礎。一個供應鏈組建物流、配送網絡時應該最大限度地謀求專業化，比如可采用第三方物流，甚至第四方物流。同時要注重運用各種物流信息技術，如連續商品補充計劃（CRP）、自動訂貨（CAO）、商店直送（DSD）、直接轉運（Cross-dock-ing ）、預先發貨通知（ASN）等。這些技術沃爾瑪都運用得相當嫻熟，成為它成功的一個重要原因。

7.業務標準的協同

供應鏈是一個動態的系統，強調企業與企業之間的協同與合作。僅有管理意識上的協同與合作是遠遠不夠的，更重要的是通過業務標準協同，規范供應鏈上不同企業的業務行為和工作標準。有無業務標準、業務標準是否完整科學、業務標準是否得到堅決執行等因素，是決定供應鏈管理績效水平乃至整個供應鏈管理成敗的關鍵。為了促進供應鏈的有效管理，沃爾瑪與業內的其他商家一起成立了VICS委員會，共同協商確定了行業統一的EDI標準和商品識別標準，為沃爾瑪與供應商之間的信息共享奠定了基礎。

參考文獻：