如何理解供應鏈管理范文
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篇1
[關鍵詞]生產業；供應鏈管理模式；生產外包
[中圖分類號]C931.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0056-02
1 生產業的理念內涵
1966年美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業及其分類時，最早提出了生產業（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在對服務業進行功能性分類時，也提出了生產業（Producer Services）概念，并認為生產業包括金融、保險、法律工商服務、經紀等具有知識密集和為客戶提供專門的行業。Howells和Green（1986）認為生產業包括保險、銀行、金融和其他商業服務業，如廣告和市場研究，以及職業和科學服務，如會計、法律服務、研究與開發等為其他公司提供的服務。Coffer（2000）認為生產業是一種中間投入而非最終產出，它扮演著一個中間連接的重要角色。
總體上來說，生產業又稱生產者服務業，在理論內涵上是指市場化的中間投入服務，即可用于商品和服務的進一步生產的非最終消費服務。
2 服務供應鏈研究概述
根據國內外學者對服務供應鏈的內涵有多種不同的理解，大體可以歸納為以下幾種：一是從售后服務的角度來定義服務供應鏈的，稱之為服務端供應鏈管理。認為服務端供應鏈是指保證產品售后服務順利開展的所有支持活動，涉及維修用備件的計劃、采購、運付，以及故障產品的回收、處置和維修。而另一種對服務供應鏈的理解則是基于服務外包視角。第三種服務供應鏈的界定是將供應鏈管理思想應用于服務行業所形成的供應鏈管理系統。這種觀點強調服務業與制造業之間的區別。由于服務業的寬泛性，目前的研究主要集中在旅游服務業、物業管理服務業、酒店航空業和港口服務業等。
3 生產業的供應鏈管理模式
3.1 生產供應鏈的界定及其特征
本文的研究主題是基于服務外包視角的生產供應鏈管理，也就是以供應鏈管理的視角來審視企業的生產外包活動。通過借鑒產品供應鏈管理的含義，生產供應鏈可以進行如下界定：所謂生產供應鏈管理，是指以生產為主導的，在生產外包過程中，針對服務的產生和交付所形成的，從最初的服務提供商到最終的顧客之間的對信息、服務過程、服務能力、服務績效、服務資金進行集成化管理的模式。
3.2 生產供應鏈管理模式構建及分析
盡管服務供應鏈與制造供應鏈是屬于完全不同的領域，但是在供應鏈的構建上有相似之處。基于對產品供應鏈常見模型的借鑒以及對服務外包特點的分析，構建了基于服務外包視角的生產供應鏈管理模型，它以間接服務提供商、直接服務提供商、集成服務供應商、服務發包方企業以及最終客戶為主體，以集成服務供應商為核心，包括服務信息管理、服務能力管理、服務需求管理、客戶關系管理、服務供應商關系管理、服務采購管理、服務交付管理以及現金流量管理，融合服務流和信息流的服務供應鏈管理模型。間接服務提供商提供的服務匯集到直接服務供應商，再由直接服務提供商匯集到集成服務供應商，由集成服務供應商將整套個性化服務傳遞給服務發包方企業，由其將合格的產品和滿意的服務最終交付給顧客。
3.2.1 生產外包的理論基礎
（1）交易成本理論。科斯在《企業的性質》一書中就曾探討過企業和市場的邊界，并引入了交易費用這個概念，科斯用交易費用理論對企業內部化和外部化的活動進行了解釋。
（2）資源經濟理論。Andrews于1971年在他的戰略理論中提出了企業資源的概念，企業的競爭優勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源，以提高對手的產出成本或是降低其使用收益。
（3）核心能力理論。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業評論》中首先正式提出了核心競爭能力理論。企業核心能力是企業多方面技能和運行機制的有機結合，它是企業在長期經營環境中形成的競爭合力，其本質是企業特有的知識和資源。
3.2.2 生產供應鏈模式特性分析
各節點的服務的傳遞和匯集都依賴于信息的流動和共享，整條供應鏈中流動的并非實物產品，而是服務，當然也有部分服務仍然要依附于產品的實體流，如物流服務，但我們的研究重點是針對服務的流動。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。生產供應鏈是一個復雜的系統但現實存在于我們的經濟社會中，由于服務是無形的并且難以測量，顧客常常會參與到服務的交付過程中，服務供應商和顧客要進行面對面的溝通和交流。因此服務供應鏈的結構相對產品供應鏈而言要簡單得多，與產品供應鏈運營模式相比，服務供應鏈往往只有一種，即完全拉動和市場反應的，這是由服務的不可存儲性和服務需求的多樣性所決定的。
3.2.3 生產供應鏈運行研究
在構建了一個通用的企業生產供應鏈結構模式后，提出生產供應鏈的設計過程模型。并考慮將生產產品按照其特點分為三種不同類型服務，即一般常規，模塊化選擇和定制化服務，針對不同類型的生產產品提出相應的服務供應鏈運行模式及運行策略。
3.2.4 基于服務供應鏈視角的生產外包供應商的選擇及評價
在生產供應鏈管理模式的構建中，服務外包供應商作為生產供應鏈的核心企業，與制造性企業之間應建立戰略合作關系。服務外包供應商的選擇不同于產品外包供應商的選擇，服務供應商的選擇合適與否，將直接影響到整條生產供應鏈的價值和績效進而影響到制造性企業最終向顧客所交付的產品和服務價值。
3.2.5 生產供應鏈績效評價與改進研究
什么樣的服務供應鏈才是最有效、最具競爭力的供應鏈？生產供應鏈績效評價不同于單個節點企業的績效評價，也不同于普通的服務外包績效的評價，服務供應鏈管理的主要內容雖然與產品供應鏈管理內容有許多基本相似之處，包括現金流管理、需求管理、能力管理、客戶關系管理、供應商關系管理、服務采購與交付管理，但由于服務與產品之間內在的差異，導致具體管理內容上會有很大的不同。產品的需求通常是平穩的，可通過科學的預測方法進行預測和估計，產品供應鏈中的需求管理重點是預測顧客對產品的需求并試圖通過生產計劃、庫存緩沖、外包及靈活的生產體系來達到能力和需求的匹配。然而，服務的需求通常是波動的、不確定的且多樣化和個性化的，在服務供應鏈中需求管理的核心是如何創造和滿足顧客的多樣化需求。
4 結論及未來研究展望
隨著生產業的快速發展以及服務外包的興起，服務供應鏈的研究已日益受到關注。在此背景下，在回顧了有關服務供應鏈管理的3種研究視角的基礎之上，提出了一種基于服務外包視角的生產供應鏈管理模式，給出了生產供應鏈的界定。分析了生產特性并借鑒了傳統的產品供應鏈模式，構建了生產供應鏈管理模式框架，并分析了其特點。由于生產業具有一定的廣泛性，未來的研究既可以開展對不同生產行業的服務供應鏈的共性研究，從而更好地指導行業的實踐。由于服務外包不同于產品外包，針對生產供應鏈管理，未來有很多值得研究的地方。對于服務外包需求方，如何編寫一個有效的服務水平協議以防止服務價值的流失，如何在服務外包過程中選擇服務供應商并對服務供應商的服務質量進行監控是非常重要的。由于服務的無形性和難以測量性，如何評價服務供應商的服務績效進而如何評價和改進整個服務供應鏈績效也是未來值得研究的問題。
參考文獻：
[1]金立印.服務供應鏈管理、顧客滿意與企業績效[J].中國管理科學，2006，14（2）：100-106.
[2]袁航.服務供應鏈與服務外包關系研究[J].經濟研究導刊，2008（4）：14-15.
[3]胡正華，寧宣熙.服務鏈概念、模型及其應用[J].商業研究，2003（7）：111-114.
篇2
關鍵詞：高職；供應鏈管理；教學改革
中圖分類號：G712 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01
一、供應鏈管理課程的意義
供應鏈管理是一門新興的學科，它于20世紀末在日美等發達國家創立并迅速發展起來，它的產生順應了時代的要求，它不僅關注企業內部的資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種全新的管理思想與方法。而作為高職物流管理專業一門核心專業課，了解供應鏈管理的本質和內涵，對于學習新時期下的物流知識，對于今后組織高效率的物流活動，都具有十分重要的意義。
二、供應鏈管理課程教學過程中的問題
1.理論性太強，實踐性太弱
供應鏈管理的理論與方法來源于企業的管理實踐，該課程的特點就是知識面寬、實踐性強而且學科交叉。在實際的供應鏈管理課程教學過程中，很多學生反映課程理論性太強，實際運用少，教學過程不夠生動，學起來枯燥乏味，興趣不濃。所以在教學過程中，往往容易造成學生理解知識的困難，老師也容易陷入“填鴨式”的教學中。
2.教學方法單一
在進行供應鏈管理課程的教學過程中，教師最常用的教學方法和手段就是講授法，對于一些理論和概念，由于脫離實際，就算講授的再清晰，過程再緩慢，學生聽起來也有如天書。教學方法的單一導致了教學效果很差，許多高職院校也因此誤認為這門課程難度太高，不適合在高職開設，更有些高職院校物流專業將供應鏈管理從課程設置中取消了。
3.針對高職的精品教材太少
供應鏈作為一個新興學科，知識更新必須時刻走在管理的前沿。目前國內供應鏈管理最權威的教材是馬士華教授主編的《供應鏈管理》，高等教育出版社出版，但這本教材難度較高，主要針對的是本科階段的學生，對于高職層次的學生來說，有其區別于本科生的特點，而專門針對性的精品教材太少，而且有些在內容上也過于陳舊了。
4.考核方式陳舊
目前高職院校對于供應鏈管理課程的考核方式主要還是以筆試為主要考核，筆試成績占據期評成績的大部分，對于理論性較強的供應鏈管理課程來說，這本無可厚非，但也正因為理論性較強，供應鏈管理的考核往往變成了學生“死記硬背”的典型。這就導致有些學生雖然拿到了比較好的成績，但卻不一定真正的理解和掌握了知識。
5.教師對供應鏈管理知識的理解趨于理論化
許多教師對于供應鏈管理的知識理解更多的也停留在理論層面上，對于供應鏈管理的實際應用過程，應用結果缺乏實踐了解。也就無法更生動的用現實中的案例教授給學生。
三、供應鏈管理課程教學改革對策
1.增加實踐性教學在課程教學中的比重
由于理論知識點多，抽象性強，那么如何將這些抽象的知識用更直接的方式傳授給學生，這是需要解決的問題。增加實踐性教學在課程中的比重就是最直接的方法。例如講解需求放大效應和供應鏈上下游企業協作時，可以用啤酒游戲來代替理論教學，在講解供應鏈的采購、生產、庫存管理時，可以采用ERP物理沙盤或者ERP電子沙盤游戲來代替理論教學。
2.采用多種教學方法
講授只是作為概念講述的方法，除了講授以外，還必須采用多種教學方法和教學手段、教學用具，才能將抽象的理論具體化。例如可以采用任務式教學，一個知識點就要求完成一個任務，在完成任務的同時也就學會了知識；還可以采用案例教學法，如果在現實生活中沒有更好，更貼近知識點的案例，那么可以鼓勵教師自編案例，盡可能的將同一類型的知識點，在同一個案例中體現，既能加強學生的記憶，又能系統的，直接的學習知識；還可以采用游戲教學法或者角色扮演法，例如上文提到過的啤酒游戲和沙盤游戲；最后，還可以適當的增加企業參觀實踐的課時，讓學生在實際的企業中看看供應鏈管理對于企業的改變和效果，真正體會到供應鏈管理的知識應用。
3.鼓勵自編教材
加強兄弟院校的合作與交流，共同編制屬于物流管理專業的供應鏈管理精品教材。教材要從物流管理專業的實際出發，從高職生的特點出發，實踐教學和案例教學內容要豐富，有針對性的挑選內容，案例和課后習題要符合高職物流管理專業的特點。
4.創新考核方式
首先是考核內容，供應鏈管理的考核內容應該是理論和實踐并重的，筆試試卷中，重要的理論和概念應該有，但更要注重這些理論和概念的應用，因此，可以適當增加案例分析的比重。其次是考核方式，可以把筆試考試和實踐考試相結合起來，例如筆試成績只占期評成績的50%，另外的50%由一些實踐成果構成，例如實訓報告，研究報告等等。第三就是考核評分標準的多元化，針對實踐成果，考核評分中應該適當增加成果完成過程的評分，例如團隊協作方面，團隊成員可以互相評分，評分結果也會適當影響到總分。
5.加強師資建設
師資水平對教學質量而言至關重要的。大部分高職院校的物流專業教師對現代物流的現場運作了解較少，缺乏實踐經驗，在教學過程中很難做到理論聯系實際。因此，加強“雙師型”教師隊伍建設采用“走出去，請進來”的方式來實行。在校教師要深入企業掛職鍛煉，增加企業實踐經歷。也可以加強校企合作，將企業中有經驗的師傅請進校園，把他們的經驗傳授給高職學生。
綜上所述，高職供應鏈管理課程在教學過程中的問題還是比較多的，但是供應鏈管理作為一門在信息技術高速發展、全球競爭日趨激烈的今天誕生的學科，其重要性已經被越來越多的企業發現，因此，高職供應鏈管理課程不應該因為教學效果不好和教學內容理論化而被邊沿化甚至取消，而應該用多種方法解決目前的教學困難。
參考文獻：
[1]楊劍鋒.供應鏈管理課程中ERP沙盤模擬教學模式研究.現代教育技術.2010.10.
篇3
【關鍵詞】供應鏈 績效 物流 系統分析
一、引言
有人說，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，大型的裝配主導型企業爭相與在零部件制造方面占有獨特優勢的中小型供應商合作，以得到更強的競爭優勢。這種優勢不是哪一個企業所獨有的，而是整個供應鏈的綜合能力。對供應鏈的認識和認可，使供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，物流和供應鏈逐漸成為企業發展的熱點，一些企業將之提高到戰略的高度，致力于提升企業核心競爭力，還有不少企業則寄希望于發展供應鏈來擺脫目前的困境。然而，物流業不是暴利行業，投資物流也不能頭腦發熱、一哄而上。我們應該如何理性地評價供應鏈運作的績效呢？在供應鏈管理執行過程中，就運作績效而言，有哪些影響因素呢？我們又如何根據這些影響因素優化構建供應鏈管理系統呢？本文將探討這一系列問題。
二、有關文件綜述
供應鏈管理實施的核心內容：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式，注重的是企業間的合作。
供應鏈管理涉及的主要領域有：供應、生產計劃、物流、需求。
供應鏈的主要內容包括：運輸、實物分銷、戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理、供應鏈產品需求預測和計劃、供應鏈的設計、企業內部之間物流供應與需求管理、基于供應鏈管理的產品設計及制造管理，生產集成化計劃工作，跟蹤和控制、基于供應鏈的用戶服務和物流管理、企業間資金流管理、基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。
根據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10％；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15％以上；訂貨-生產的周期時間縮短25％-35％；供應鏈上的節點企業生產率增值提高10％以上。然而，就算在物流發達的北美，盡管有91％的制造企業將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動, 其中只有2％的企業達到了世界級水平，差不多有75％的企業在平均及以下水平。主要原因有：（1）沒有正規的供應鏈管理戰略；（2）缺乏應用和集成技術的能力；（3）協調企業資源需要更高的權重；（4）改革關鍵流程的阻力；（5）跨職能的障礙；（6）缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標。可以看出，供應鏈管理對提高企業競爭力的重要作用和它在實際運作中表現出來的績效不成比例。
三、關于供應鏈運作績效評價的思考
1、如何理性地評價供應鏈運作的績效
（1）目的。采取供應鏈管理模式，可以使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，收益的不止一家企業，而是一個企業群體。
（2）評價特點。與傳統運作模式比較，在供應鏈管理運作模式下，企業績效評價有如下特點：A、指標更為集成化：這種方法使企業能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業自身分析，從而反映整個供應鏈的優化；B、注重組織的未來發展性，加強績效管理的前饋性；C、除了對企業內部動作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內外在績效上達到一致；D、非財務指標和財務指標并重，供應鏈績效關注供應鏈的長期發展和短期利潤的有效組合，實現兩個目標之間的有效傳遞；E、注重系統指標之間的平衡。
（3）評價原則。整體性：評價指標體系能夠反映出供應鏈節點企業運行績效和該節點績效對整體供應鏈的影響，還能反映出整個供應鏈的運營情況；關鍵性：評價指標應突出重點，對關鍵的績效指標進行重點分析與評價；銜接性：要能反映供應鏈各節點之間的關系，注重相互間的利益相關性。評價指標要能反映供應鏈上下游企業流程上的銜接關系；實時性：應重視對供應鏈業務流程的動態評價，要能夠隨時跟蹤供應鏈流程運作，及時做出調整和動態優化；結合性：重視績效指標的定性衡量和定量衡量相結合，企業內部評價和外部評價相結合，并注重相互間共同進步；協同性：對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其它任何指標為代價，或能與其它績效指標共同進步；長期性：供應鏈績效評價要求重視對企業承包長期利益和長遠發展潛力的評價。
2、影響運作績效的因素
從涉及運作管理的4個指標而言，影響因素如下表。
3、根據影響因素優化構建供應鏈管理系統
綜上所述，對供應鏈應保持清醒的認識。為了優化構建供應鏈管理系統，我們應加強戰略和戰術上的規劃。具體分析如下：
（1）供應鏈管理的戰略系統涉及的范圍較大，重點可圍繞以下6個方面來考慮。
第一，組織戰略。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。
第二，改革企業的經營思想。在經營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。
第三，共享信息戰略。供應鏈的優勢在于使企業能夠共享信息。通過共享信息，使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產策略，以便在市場上占據主動。
第四，利用先進技術的戰略。為從供應鏈上獲得優勢，企業要從一些基本技術，例如物流過程自動化、企業資源計劃（ERP）系統等做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎。
第五，績效度量。科學的績效度量能保持戰略層和執行層邁向共同目標。
第六，供應庫戰略。為了保證企業具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系。
（2）供應鏈管理的戰術考慮。一是建立科學的管理基礎。包括有效的績效考評體系、監督激勵制度和企業文化建設；二是經理層高度重視。領導的高度重視是供應鏈管理有效實施的保證；三是有效的投資。包括各項硬件投資、擴大配送服務對象、開展商品配銷業務、完善自身物流配送服務體系，完善信息系統和物流配送體系；四是充分發揮信息的作用。把信息的價值提高到足夠的高度來認識。建立銷售情報信息系統、建立銷售網絡管理系統、建立供應商與分銷商的合作協議；五是重視人才培養。跟進先進技術、提高決策水平、提高從業人員素質、創品牌服務；六是維護渠道。包括：壓縮供應鏈，消除時間、資源的浪費；通過戰略聯盟，獲取優勢，如增加產品的價值、改善營銷運作、強化經營管理、增強技術力量、促進戰略成長、增進組織能力、加強財務實力；加強人員培訓，維護渠道形象；七是優化定價，最大限度地提高供應鏈價值和績效。
四、結束語
物流業本身是一個服務行業、一個微利行業，即通過提供高效快捷、物有所值的服務使供應鏈其它環節降低成本、提高利潤，同時自身也獲得利潤。
我國的物流市場剛剛起步，我國的物流市場很大、需求很多、物流市場要求也越來越高。國家已經首次把物流作為新的產業列入“十五”計劃。然而，隨著入世承諾的逐步兌現和物流市場的放開，外資物流企業加快了進入的步伐。我國物流企業起步晚、規模小、功能單一、實力弱，一開始就處于劣勢。據統計，目前約60％的物流園區無貨存儲、40％的貨運車輛無貨可運，物流資源大量浪費，一些涉足市場不久的物流企業無奈關停并轉。
國家應綜合治理，形成合力，建立科學、合理的物流市場價格體系，營造友好合作、公平競爭的市場氛圍，確保物流產業健康發展。例如：制定物流服務價格的政策法規，把握物流發展的正確方向；發揮物流行業協會在競爭中的主導地位；鼓勵省市或地區先行制定物流服務收費標準以作試點；強調物流企業的誠信和自律等。
企業應當從戰略和戰術上高度重視供應鏈管理，深刻理解供應鏈及供應鏈績效評價，理性投資，科學評價，注重長期發展，在物流市場完全放開前盡快強健起來，以應對外資大舉進攻的嚴峻挑戰！
【參考文獻】
[1] 馬士華、林勇、陳志祥：《供應鏈管理》，機械工業出版社，2000年。
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[3] 張繼焦、葛存山、帥建淮：《分銷鏈管理》，中國物價出版社，2002年。
[4] （美）里克.卡什：《供需新規則》，中信出版社，2003年。
篇4
關鍵詞：供應鏈；供應商；供應商管理
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A
一、引言
面向二十一世紀全球性市場競爭環境，企業管理者已經認識到，要想取得競爭優勢僅靠單打獨斗已是遠遠不能適應新的競爭環境。于是，供應鏈管理就成為企業決策者關注的提高企業競爭力的新模式。不同的企業、或同一企業的不同產品，都有不同的競爭特性，如何根據競爭特性選擇與之相適應的供應鏈管理模式，特別是如何處理好供應鏈節點上與供應商的關系，是企業實施供應鏈的一個重要問題。
二、供應鏈的概述
供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式【1】。
供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平管理，人們形象地稱其為“橫向一體化”。供應鏈管理主要體現在如何加強合作、加強對資源的協調運作和管理水平。
供應鏈管理主要涉及到四個主要領域:供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支撐，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。
供應鏈管理的最根本的目的就是增強企業競爭力，最首要的目標是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產品或服務，按照合適的狀態，以準確的數量和合理的成本費用，在恰當的時間送到在指定地方的確定用戶。
供應鏈管理的作用主要在于:
（1)供應鏈管理能有效地消除重復、浪費與不確定性，減少庫存總量，創造競爭的成本優勢。（2) 供應鏈管理能優化鏈上成員組合，快速客戶反應，創造競爭的時間和空間優勢。（3) 供應鏈管理通過建立成員企業之間戰略合作伙伴關系，充分發揮鏈上企業的核心能力，創造競爭的整體優勢。
三、供應鏈下的供應商管理
1.供應商管理的必要性分析
在企業中，產品的成本構成中可能有超過60%是來自外購的原料和組裝件，從這個角度出發，需要進行成本控制的企業，對采購這個發生成本的最大領域，都必須給予足夠的重視。而作為企業的管理者，也必然會高度關注采購過程中不可或缺的一環。
積極的供應鏈管理的最重要的要素是理解企業之間關聯關系的真正內涵，以及它們如何影響企業和消費者。創造和管理企業合作關系將對企業竟爭起決定性作用，特別是與供應商的合作雙贏伙伴關系。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。
2.基于供應鏈的供應商合作關系
由供應鏈管理的核心理念可知，供應鏈的本質之一就是合作與分工。在分工不斷細化的情況下，企業不需要追求大而全，而要實行在某一領域或某一環節的精益求精的策略，與供應商之間的關系也從敵對轉為合作，提倡一種雙贏機制。在這一情況下，供應商關系體現出與傳統關系不同的特點:
（1) 以企業協作為基礎，共同制定長期的發展規劃。而長期的持續合作關系意味著供需雙方共同的發展、互相的信任以及高度的可靠與忠誠。
（2) 采購方與供應商之間實現部分的信息共享。這種信息共享不僅僅局限于簡單的數據，更重要的是主動的去分享戰略方面的信息，以便共同制定最佳的計劃及采取最有效的手段來滿足需求。
（3) 對供應商的選擇不再只是以價格為標準，而是從供應鏈總體成本出發，與供應商配合做出降低供應鏈總體成本的努力。
（4) 從自由競爭、招投標的方式逐漸轉為將采購量集中于固定的少數幾家戰略性供應商，采購方主動要求并幫助供應商改善其企業生產狀況。
（5) 企業與供應商實時互動，共同捕捉市場需求，并且進行敏捷的協同產品創新，從而獲得擴大市場的機會以及獲取高額利潤。
3.基于供應鏈的供應商的類型與特點
在供應鏈管理思想下，實際運作中，要根據不同的目標選擇不同類型的供應商。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性供應商；而對于短期或某一短暫市場而言，只需選擇普通供應商滿足需求則可，以保證成本最小化；而對于中期而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商。
各類供應商的描述特點如下：
(1)有影響力的供應商
這一類的供應商對制造商來說通常具有較大的增值作用，但其競爭性卻較弱，其特點為或是供應商數量眾多，但其本身的產品具有較高的增值率。
(2)競爭性/技術型供應商
這一類的供應商的產品和服務屬于低價值的產品和服務，在整個采購中所占比重相對較低。但由于其具有某一方面技術的專有性或特殊性，具有較高的難以替代性，因此采購這些產品需要耗費大量的時間和精力。
(3)普通供應商
此類供應商不僅對制造商來說具有較低的增值率，并且供應商數量多，通常產品的質量和技術標準化程度較高，供應商轉換成本低，采購方應該把重點放在價格分析上，根據市場需求判斷最有效的產品。
(4)戰略供應商
這一類供應商的產品和服務非常重要，價值較高，這些產品和服務可能對采購方的產品和流程運營產生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。
4.供應商管理的重要意義
實施供應商管理的重要意義可以從兩個層面分析，即技術層面和戰略層面。
（1） 技術層面
1降低成本。成本是企業“永遠的痛”，據美國調查顯示，在美國制造業中采購成本占到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關系到產品的最終成本。
2提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。
3降低庫存。減少庫存壓力使制造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利于合作伙伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。
4縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。
5集成制造資源。信息技術和互聯網技術的飛速發展為現代制造企業跨區域跨行業，實現信息技術的實時傳遞與交換提供了必要條件。
（2）戰略層面
1集成供應鏈。供應鏈是由節點企業組成的，節點企業在需求信息的驅動下，通過職能分工和合作實現供應鏈的價值增值過程。
2提升核心競爭能力。隨著企業對核心競爭力的關注及核心業務的開拓，從外部獲取資源通過供應商參與的新產品開發來提升自身的核心競爭力。
3有助于新產品的開發。讓供應商參與到企業新產品開發中來，有助于企業提高自己的核心能力。
5.供應商關系管理的策略
合作雙贏關系已經成為供應鏈企業之間運作的典范。因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏合作關系以及維護和保持雙贏關系上。
（1）信息交流與共享機制
信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
1在供應商與制造商之間經常進行有關計劃、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
2實施并行工程。制造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有關信息，為實施QGD（質量功能配置）的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，由雙方的有關人員共同組成，解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。
4供應商和制造商工廠互訪。供應商與制造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中的困難和出現的問題，便于建立良好的合作氣氛。
5使用電子數據（EDI）和互聯網技術進行快速的數據傳輸。
（2）供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
（3）合理的供應商評價方法和手段
要進行供應商的激勵，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。
四、結束語
基于供應鏈管理思想進行供應商管理，其目的在于降低原材料及成品庫存、提高對市場的應變速度、提高產品及服務的質量，實現制造商與供應商的一種雙贏，以適應時展的需要。
作者單位：防災科技學院
參考文獻:
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關鍵詞：物流；供應鏈；管理
1 企業物流管理與供應鏈管理的發展
企業物流管理的使命是計劃和協調所有活動，以便在達到期望的服務水平和產品質量的同時，盡可能降低成本。因此，物流管理必須作為連接市場和供應的基礎。從原料管理到最終產品送貨，物流深深滲透到企業中。從下圖可以說明這點：
從系統的視角出發，物流管理它要求協調物流和信息流以擴充市場，也要求企業跨過供應商直接進行操作。與傳統企業所遇到的典型問題相比，現代企業要想達成橫向一體化的目標，需要一套完全不同的定位策略。舉例說明，多年來營銷和制造在企業中被視為兩種截然不同的活動單獨存在。制造重視效率：大規模生產、較少的組織結構變化和產品標準化。而營銷重視的則是：由多樣化帶來的競爭優勢，包括服務品質和多樣化的產品。最好的狀況也只能是兩者并存，最壞的狀況就是兩者的矛盾難以調和。在當今變化的市場環境中，營銷被廣泛地接受了，理解和滿足客戶需求是企業生存的前提。制造和營銷活動再各自為政，就無助于實現企業的總體目標。現代物流提出了物流系統化（或叫總體物流、綜合物流），并付諸實施。具體地說，使物流向兩頭延伸并加入了新的內涵，企業物流包括：供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。 因此，從本質上講， 物流管理就是一體化的概念，這一概念要求從系統的角度審視企業。
供應鏈管理起源于后勤學管理。后勤學首先使用在軍事方面。二戰以后，美國公司為了高效地管理材料采購、儲藏、交通和設施地點規劃，首先將后勤學引進工業領域。在面臨今天全球市場的變化，企業必須重新審核進入和流出的供應渠道，以及相應的操作價值和管理策略。有多方面的原因促使企業投資改進供應鏈管理。高效管理供應網絡是對全球市場的顧客需求進行快速反應的前提。
依照傳統思想，大多數企業把自身看作一個獨立整體，認為必須同其他企業競爭才能生存。這多是受到達爾文“適者生存”概念的影響，然而，如果因競爭反而導致相互間不可預見的合作，那么該理論就不攻自破了？這里因有一個不同的理論，即供應鏈一體化。
2 企業物流管理與供應鏈管理的區別
必須認識到供應鏈的概念不僅是“物流”的簡單擴展。物流管理主要涉及企業內部的最優化，而供應鏈管理則認為僅僅實現內部一體化是遠遠不夠的。下圖說明了一體化是如何逐步達成的。
第一階段，各商業職能如制造、采購等彼此間是孤立的，它們分別完成各自的任務。例如，為了優化制造成本，制造部門在長期生產運作上下功夫，不考慮是否增加庫存，不關心庫存空間的需求狀況，更不在意對運作資金的影響。 第二階段，企業認識到了相關功能間最為基本的一體化要求，如配送和物料管理或采購和實物控制。很自然的，第三階段就是要建立和執行端到端的計劃框架。第四階段，是真正意義上的供應鏈一體化，是第三階段的進一步擴充。在這一步協調好上游至供應商和下游至消費者的關系。由此可見，物流管理與供應鏈管理在本質上是不同的。
3 物流管理與供應鏈管理的基礎理論
伴隨供應鏈競爭時代的來臨，出現了很多指導管理者的理論。總結起來，就是“4R”――快速響應（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、彈性（Resilience）和互相關系（Reliationsships）。
快速響應：在這個要求“及時制”的世界，能以較短的時間窗響應客戶需求是企業一項重要能力。為了企業必須以需求推動生產而不是依靠預測進行生產，及應依靠敏捷來進行交易。要做到這一點，需要努力的就不只是公司自身，而是整個供應鏈。
可靠性：提高物流可靠性的要點之一是提高供應鏈可視性。設法令供應鏈更開放，使端到端一路清晰可視。
彈性：當今市場的特點之一是多變。商業和經濟環境既不確定又不連續。結果是，供應鏈容易中斷，商業的連續性受到威脅。以往，供應鏈的設計的主要出發點是成本最小化或服務最優，現在則是“彈性”。彈性具有更好應對不確定環境的能力。富有彈性的供應鏈有許多特征，其中最主要是在它最易受到傷害的地方投入更多的關注。
相互關系：競爭優勢可以來自一種雙贏的模式，既同供應商建立長期合作的良好關系。相互之間的依存度越高，競爭者就越無法打破它們的鏈條。
快速響應、可靠性、彈性、互相關系的四個理論為成功的物流管理和供應鏈管理提供了基礎。
4 優化的物流管理與供應鏈管理
供應鏈管理通過Internet、電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。這需要在供應鏈的每一個階段都選擇最優秀的公司并與之合伙，還需要建立新的商業系統和流程以使得產品、信息和資金的流動更為有效。在公司的內部供應鏈關系被理順后，被調查的公司將迅速與關鍵顧客和供應商建立牢固的合作關系。建立供應鏈和物流等方面的評估體系，對服務與質量進行評價。為公司的發展作出相應的計劃與策略。日本企業取得成功的一個主要原因就在于將供應鏈中的各環節進行協調、集成。比如在企業內部，采用TQM（全面質量管理）、JIT（準時制管理）等強調各部門合作來降低成本、提高質量。在企業外部，采用外包制并減少零部件供應商數目，并與它們建立合作伙伴關系以達到共同提高質量、降低成本；另外，將顧客需求納入企業管理系統內部，采用柔性制造系統（FMS），提高企業應變能力和服務水平。
供應鏈及物流管理的全部目的在于，保證供應鏈成本增幅較小的，同時，按客戶要求提供服務。以市場制定物流戰略，要能夠用持久的、成本效益高的方式實現“服務完美度”。
只有事先確定好標準，才能有效地控制服務績效。從根本上講，服務標準只有一個，就是100%滿足客戶期望。為此供應商需要清楚、客觀地理解客戶需求，同時要使客戶期望的服務形象化。也就是說，供應商所愿提供、所能提供的服務應與客戶期望完全匹配。
由客戶指定的標準最為有效。因此需要進行客戶調查和競爭性標桿研究，以便設計出每一種市場細分的客戶服務標準。某些重要領域必需制定標準：訂單周期、庫存可得性、訂單規模限制、訂單便捷性、送貨頻率、送貨可靠性、文檔質量、索賠程序、訂單完美性、技術支持、訂單狀態信息。每一項標準都可定量衡量客戶需求。不僅如此，它們也都用于與競爭性績效比較。
5 對未來物流與供應鏈管理者的啟示
要成為成功的物流和供應鏈管理者，對7種商業轉變應具備管理技能。下表列舉了管理者對7種商業轉變所應具備的技能。
這些雖然只是一些代表性的技能，但它也充分說明，在信息系統和變革管理等領域，企業建立正規的教育和培訓已經勢在必行。因為這些技能不是僅僅依靠經驗和自身慢慢地融會貫通就可以獲取的，而必須通過適當的管理教育項目的培訓才能牢固掌握。
參考文獻
篇6
關鍵詞：JIT、供應鏈管理、物流、豐田
自從JIT的概念提出以來，國內很多汽車制造企業紛紛效仿日本豐田實施JIT管理，結果卻總是離豐田JIT有很大的差距。是什么原因導致豐田JIT“曲高和寡”，成為制造業的一個神話?其實很多企業對JIT的理解只停留在制造現場的看板管理等操作層面，而豐田卻是從整個供應鏈的角度考慮JIT的。在這些年里圍繞JIT的思想，豐田的很多管理方法都發生了變化，比如在豐田的海外工廠，看板管理已經被E―Kanban所取代。因此，在了解JIT實現的具體方法的同時，更需要了解豐田完善的供應鏈管理體系。
一、豐田供應鏈管理的特點
豐田供應鏈管理的特點就是一個PDCA循環，如圖1所示。下面一一詳述。
1 供應鏈的設計――一體化的設計思想
豐田供應鏈設計的思想體現為一個中心(JIT)，四項基本原則。(見圖2)
(1)整體最優
每條供應鏈都需要兩個前提：一是有一個非常強勢的核心企業，這個核心企業能掌握和控制整個鏈條的各環節：二是核心企業在打造和改善供應鏈時要進行系統性思考，以供應鏈整體最優為導向。(見圖3)
整車廠在設計供應鏈時往往選擇分階段設計的方法，在各階段之間設置在庫，并在各階段內達到最優。這樣做主要有以下原因：①商品車物流對應的是銷售，廠內物流對應的是制造部門，廠外物流對應的是采購或生產管理，由各部門管理各自階段的物流既能體現專業性，實現起來也比較容易；②各階段物流對象的特性不同，關注的目標也不一樣，分階段容易協調管理；⑧汽車行業的供應鏈很長，要實現一體化管理，需要很大的系統投入和強大的掌控力。
但是如果要實現高效的供應鏈管理，就必須是一體化的物流模式，其特點就是沒有或盡量降低中間在庫。當然，要做到像豐田一樣在生產和銷售階段都不設庫存，在L／T(Lead Tlme)方面會承受很大的壓力。
(2)平準化和小批量多頻次
平準化是JIT實現的最基本前提，它對供應鏈有以下好處：①在庫降低；②對上游的能力要求平準，便于組織生產和運輸；③現場作業強度均勻帶來品質的提升。
實際上，銷售的平準化通過提高銷售的預測水平比較容易實現，但零部件有好幾千種，涉及供應商好幾百家，如何在零部件的采購管理上實現平準化呢?豐田主要采用以下方法.①基于精確的時間管理(按照車輛順序和組裝位置確定單品的使用時間并管理訂貨，而非傳統的預測訂貨是通過批量計算并結合在庫基準來管理訂貨)；②推拉結合(預測+調整)的訂單管理方式。
在實現平準化的基礎上，豐田通過小批量多頻次的物流，并在物流過程中應用逐級減少批量的方法，最終實現JIT。
(3)三化的貫徹實施
三化即標準化、系列化、通用化，是大規模機械制造過程中被廣泛使用的原則，運輸車輛、包裝器具、倉儲貨架等“三化”的貫徹實施是高效、高品質物流實現的前提。
(4)快速響應
JIT要求供應鏈各環節盡可能消除異常的發生，而異常一旦發生要能做到快速響應。豐田采取的具體方法有：①供應鏈信息高度集中于整車廠；②異常信息要求及時反饋；③制定異常發生時采取對應操作的標準手冊。
2 供應鏈的運行管理
豐田十分重視過程管理。豐田相信，好的過程不一定會產生好的結果，但不好的過程肯定不能產生好的結果。因此，在現場的作業管理上，豐田尤其重視作業流程和作業指導書，以及對作業者的培訓教育。豐田對外包方的管理也體現著這一思想，例如，豐田對其生產零件承運商每年都會實施TPS管理體制的評價，涉及安全、品質、交期、環保、風險等五方面的體制管理項目共計61小項，全都是非常具體的要求。
3 供應鏈的監控
(1)最大程度的可視化
a過程的監控――異常反饋／改善的定期確認
豐田供應鏈的運行管理者對供應鏈的日常運行監控主要從三個方面考慮：
第一，信息集中管理且做到共享及時。豐田對供應鏈的控制力度比較強，要求能隨時掌握各環節的物流狀態(時間、地點、種類、數量等)，這樣可以根據運行狀況做出正確的判斷。
第二，可視化的異常提示。對于各物流階段的在庫、L／T、交期等設定基準值，對超出基準值的異常情況進行預警提示。這些可視化的信息可以根據物流過程的特點選擇為日報或實時主動提示。
第三，各級異常的及時反饋機制。對于不能進行警示參數設定的過程，比如安全、品質等項目，通過建立標準的異常標志，做到能及時把握異常情況。
b.結果的監控――KPI管理
豐田供應鏈管理除了進行有效的過程監控外，也對運行效果進行監控。通過對各物流階段的運行指標(安全、品質、成本、交期、在庫等)進行月度統計，建立各指標數據的KPI(KeyProcess Indicator)。這樣不僅可以將KPI數據與同行業其他企業進行橫向對比，還可以通過月度間的KPI對比分析找出改善點。
(2)對待問題的態度
豐田TPS創始人大野耐一先生有一句名言：沒有問題就是最大的問題!因此豐田把問題看做是改善的動力，在碰到問題時員工和領導都會很坦然。為了避免有人擔心出現問題后被追究責任而逃避或故意掩蓋問題，豐田向員工貫徹“報告?聯絡?相談”的思想，問題一旦出現只要立即報告領導就可以了，如果知情不報反而會被追究責任。因此無論是生產線的作業人員還是系統操作者，即使是出現人為的錯誤，都不必懼怕問題出現。大家所需要考慮的是如何采用有效預防的方法去防止這類問題再次發生。
4 供應鏈的改善
豐田認為，隨著客戶需求的多樣化、產品更新頻度的加快以及信息技術的飛速發展，只有善于打破慣性、具備自我改善的供應鏈才是具有生命力的供應鏈，才能保持供應鏈的持久競爭優勢。要達到供應鏈的自我完善和發展，需要供應鏈中各層人員的共同努力，主要有以下幾方面：
(1)創意工夫制度――全員參與
創意工夫制度是豐田員工自主改善的管理制度。作業人員和基層管理人員是供應鏈的執行者，他們對供應鏈運行中存在的問題有著最深切的感受，他們的提案也是改善的主要來源。因此需要有一套公平、可評價的激勵制度來確保作業人員和基層管理人員提出和實施改善提案。當這種提案活動成為一種習慣后，改善就
成為了企業供應鏈文化的一部分，員工也就具有了自發的改善動力。
(2)QC活動――課題小組
區別于創意工夫這種個人改善活動，QC活動是針對比較復雜或有一定挑戰性的課題自發成立的團隊改善活動。小組成員集合智慧，運用分析手法對問題進行分解和嘗試，逐步達到改善目標。QC活動形式靈活，內容豐富，不僅可以彰顯活力，也能增加員工的凝聚力，是供應鏈改善活動的重要組成部分。
(3)項目改善一高層推進
企業高層的視角很廣，他們提出的改善指示必定會影響到供應鏈的各個環節。項目改善就是由企業高層提出和推進的供應鏈改善活動。從內容上看，一般是借鑒同行業的優秀做法，或是利用先進的科學技術、信息技術。項目改善的特點是時間跨度長、參與部門多、投資較大，但改善效果明顯。
(4)推進服務商的改善
改善不只是核心企業要做，要吸引更多的合作伙伴參與，這樣改善的“蛋糕”才能越做越大。豐田推進服務商的改善主要是通過以下方法：①教育指導活動或者是通過檢查服務商的管理體制，查找其中存在的問題點，要求其改善。②改善的溝通。通過改善事例交流會，共享各服務商的優秀改善方案，推動各服務商共同進步。③再評價活動。在綜合評價服務商管理體制、管理實績和成本的基礎上，通過調整份額的方式對服務商實施獎懲，激勵服務商主動改善。
二、豐田供應鏈管理的優勢
綜合以上豐田供應鏈管理的特點，其優勢主要體現在以下方面：
1 作為供應鏈的核心企業，具有很強的供應鏈掌控能力。這一方面來自品牌優勢：另一方面來自對供應商的管理方法，主要有兩點：一是選擇單一供應商，將供應商視為合作伙伴，與其共同改善，共同發展，中途不輕易變更供應商：二是建立合理的供應商體系，將供應商按零部件的重要程度分類，不同程度地參股關鍵供應商，以加強對供應商決策的掌控。
2 入廠零件物流、廠內物流、銷售物流三者在設計和管理方面都融入了一體化的思想，做到了整體最優，實現了JIT，確保了供應鏈較低的在庫水平。
3 平準化使上游供應商以及上下游物流承運商之間更好地組織生產和安排運輸，確保了高品質。
4 切實實施PDCA，通過核心企業實施的多層次改善活動以及對服務外包的管理體系(交流+指導+份額評定)，推進供應鏈管理體系的發展。
三、實現豐田供應鏈管理的必要前提
豐田供應鏈管理有以上諸多優勢，企業要推行豐田供應鏈管理必須滿足以下幾個前提：
1 供應鏈管理要有一個強勢的核心企業，它對供應商具有絕對的掌控力。
2 由于整條供應鏈是一體的，在實施JIT的前提下，任何一個環節出現突發異常，其他環節都會受影響，調整起來比較困難，因此要求供應鏈的各級管理人員深刻理解豐田的TPS思想，各個供應商／物流商都必須有較高的管理水平和執行力。
3 從整條供應鏈最優出發，其流程設計和系統設計會非常復雜，系統整體投入及相應的維護費用會非常大。
4 在達到平準化的前提下，為了節省資源，需要對物流器具和生產設備的“三化”做出明確規定。比如，包裝容器的設計要滿足多種規格的零件、生產線各工位的設計要滿足多種車型混線生產等。
篇7
關鍵詞：制造企業；供應商管理風險；控制；有效措施
為有效的幫助制造企業對自身的供應商管理風險的控制進行正確的認識，畝提高供應商管理質量，推動制造企業的發展，就必須加強對供應商供應鏈風險的管理控制，完善供應商管理工作，充分保障企業供應商隊伍的穩定和可靠，促進制造企業可持續發展。筆者將從制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施等幾個部分進行闡述。結合制造企業供應商管理的特點，提出了對制造企業不同類型供應商的定量化分類方法，并指出需要采取相應的管理策略。
1 制造企業供應商管理風險分析
經筆者研究，部分制造型企業在供應商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環境限制，我國的制造企業起步晚、發展粗放，企業管理人員對于供應商管理理論的理解不夠深入，針對供應商的管理工作還未形成一定制度，各項體系的構建也不夠完善，最終限制了供應商管理工作的有效開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的戰略合作關系，一貫采取高壓和競爭的態度，且對供應商管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應商與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作開展方面的力度明顯不夠，不能對供應商管理風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化發展的道路造成不少障礙。
2 制造企業供應商管理風險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀和風險進行了簡要分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模型、采用適宜的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議，以供參考。
（一）構建供應商管理績效綜合評價模型。制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。同時，要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，供應商選擇的優劣對采購物料的質量和成本有著直接的影響，進而影響到企業自身產品的質量，據數據統計，產品質量問題中與供應商責任有關的占比達30%，所以說一個好的供應商合作伙伴能在企業生存與發展過程中起到重要作用。
（二）采用適宜的供應鏈管理模式。綜上，通過筆者對制造企業供應商管理現狀進行的分析，發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適合于企業自身發展的供應鏈管理模式。由于制造企業的經營和發展規劃有著各自的特點，因此企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點有著足夠了解。在大多數日資企業里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關系，幫助其提高管理水平，協助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并協助供應商尋找降低成本的方法。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，以增強經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用在企業核心供應鏈當中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的交互聯系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發生。
（三）加快供應鏈管理基礎建設。良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術應用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，推進了供應鏈管理基礎建設效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業可以通過SAP系統來開展供應鏈管理工作，該系統在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立，也可以協同MES等信息系統共同構建全方位、全流程的信息化應用網絡。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業準確定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流。與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。
（四）對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃。供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，該企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與。制造企業要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的伙伴關系，并依此合理降低采購成本，實現制造企業的長遠發展。此外，制造企業還必須吸納供應鏈管理方面的專業人才，并實施相關培訓，培養其樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。
3 制造企業的供應商分類管理策略
（一）采用供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類。據理論研究和實踐經驗表明，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的重要方法。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，可是在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，也就無法進行有針對性的管理。一般可根據供應商的產品對公司影響力大小（包括供應商物料價值的高低和供貨風險的大小），分為戰略供應商、一般供應商、瓶頸供應商、輔助供應商。
（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略。根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己對供應商的需求實際情況分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。
總之，對于制造企業，供應商的管理是保證企業競爭力的關鍵環節之一。本文在分析制造企業供應商管理風險的基礎上，提出了可行的管理措施，也是論述重點。同時，指出供應商分類管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎上，根據供應商的產品對公司影響力大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型，并簡要說明針對不同類型的供應商采取不同的管理策略方法。
參考文獻
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篇8
關鍵詞：供應鏈；可持續旅游；旅游供應鏈
中圖分類號：F590.8
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2012）09-0079-02
雖然旅游業促進就業和經濟發展，但也會導致諸如資源消耗、環境污染、廢物排放、文化異化、泛濫、等消極影響。可持續旅游已成為旅游業的重要方面。旅游所具有的綜合性特點使旅游企業間協作非常必要。越來越多的企業意識到旅游業可持續發展不是單個企業的問題，而是涉及所有上下游利益相關者的供應鏈問題。
人們已認識到供應鏈在可持續旅游中的作用。但是很少人關注過企業如何應用供應鏈管理整合旅游供應網絡，實施社會、經濟、文化、環境政策和戰略。本文提出可持續旅游供應鏈概念模型，分析可持續旅游供應鏈整合特性和組成結構。
1概念模型提出
旅游業是一個復雜的、綜合性行業。旅游企業應該共同合作，構建旅游供應鏈以滿足游客的多樣化需求。就像其他行業的供應鏈，旅游供應鏈覆蓋諸如原材料、加工、制造、銷售、零售、客戶使用和最終處理等產品生命周期全過程。
旅游影響來源于其產品的所有方面，包括原材料使用、加工生產，以及產品運輸和銷售。理解每個旅游產品的可持續性意味著回到生產它的原材料、供應商、以及供應商的供應商等源頭，確保公司全部運作滿足可持續發展標準。
旅游供應鏈像其他行業的供應鏈一樣，通過企業之間的合作關系進行運作。供應鏈管理通過改善供應鏈中每個供應商的運作方式，提高可持續性績效和財務績效。旅游供應鏈和其他供應鏈間的主要區別在于其包含高效服務的成分。
可持續旅游供應鏈不但涉及住宿、交通和短途旅行，而且還涉及酒吧、餐館、工藝品、食品生產、廢物處理以及旅游目的地的基礎設施。旅游業整體的可持續性依賴于旅游供應鏈中所有環節的績效。
根據供應鏈和旅游可持續性特點，筆者構建了可持續旅游供應鏈的概念模型如圖1所示。在模型中，旅游信息、產品、服務從供應商流出，通過旅行社、旅游商或其他中介機構，流向游客或反向流動。資金只從游客流向供應商,信息和物流雙向流動，但資金單向流動。可持續發展理念或設計貫穿整個供應鏈。
在概念模型中，旅行社扮演核心企業角色。核心企業是指那些支配或控制供應鏈與客戶簽訂合約的公司。因扮演核心角色，旅行社要組織利益相關者的多方對話，把具有不同看法和利益的地方政府、私營部門、民間團體和非政府組織聯合在一起。
2集成特性
為使旅游供應鏈敏捷和可持續，它應包含幾個層級的高度集成。
2.1系統集成
如圖2所示，為實現可持續目標，可持續旅游供應鏈整合了生產、消費、回收、環境和社會文化等子系統。
上述五個子系統相互作用形成一個有機整體。缺少其中的任何一個子系統，旅游供應鏈可持續性將無法實現。
2.2目標集成
傳統供應鏈目標只包括時間、質量、成本和服務。隨著人類生產負面影響越來越突出，人們已意識到資源和環境的重要性。資源目標和環境目標被納入到供應鏈管理，且在目標系統中占據至少同等優先的位置。可持續旅游供應鏈目標之間的集成關系如圖3所示。
R、T 、S、C、E和Q分別代表資源目標、時間目標、服務目標、成本目標、環境目標和質量目標。箭頭表示人們追求的變化方向，即最短響應時間、最高產品質量、最低生產和服務成本、最好服務、最大限度減少環境影響和最低能源消耗。虛線暗示著目標之間的相互作用關系。
2.3流程集成
可持續旅游供應鏈的基本原則在于整合供應鏈中所有參與者基本流程，以創造出獨特、有價值和難模仿的資源。如圖4所示，可持續旅游供應鏈把設計、采購、材料使用、生產、包裝、物流、營銷、消費和循環流程集成到旅游產品和服務的整個生命周期中。
圖4中，箭頭表示循環流程。九個子流程圍繞旅游可持續目標，形成一個不斷循環的無縫連接系統。旅游可持續目標包括資源、時間、服務、成本、環境和質量等方面的目標。可持續旅游供應鏈強調創建反饋、不斷學習和持續改進的反向物流流程。
3管理系統構建
如圖5所示，可持續旅游供應鏈管理系統包括管理目標、管理對象、管理維度和管理技術。
3.1管理目標
如圖2所示，除傳統質量、時間等目標外，可持續旅游供應鏈把資源和環境目標擺放在與其他目標同等或更重要的位置上。可持續旅游供應鏈管理要不斷追求社會、經濟、文化和環境和諧，尤其強調旅游發展中最小化負面環境影響和最大效率利用資源。
3.2管理對象
可持續旅游供應鏈管理對象涉及旅游運營商、機構、物流運營商、回收者、消費者，以及食物、衣物、住宿和其他相關產品和服務的提供者。實現可持續旅游，不僅需要關鍵企業制定和執行嚴格的可持續目標和政策，而且需要上下游企業和客戶等相關者都這樣做。因此，在可持續旅游供應鏈管理中，評估和選擇合作伙伴尤其關鍵。
3.3管理維度
可持續旅游供應鏈管理涉及設計、采購、原材料選擇使用、生產、包裝、物流、營銷和消費等多個方面。
這就要求設計時，充分考慮產品和服務的副作用，減少對環境的負面影響；在采購時，把環境指數整合進采購政策，并嚴格遵守它們；在原料選擇使用時，考慮環境保護及生態特征；在生產時，強調采用技術技能、路線和解決方案減少環境污染；在包裝時，使用無污染、可回收利用、可重復使用的材料；在運輸時，充分使用各種物流資源，盡量減少其副作用；在營銷時，同時滿足游客和社會持續發展要求，把社會效益放在第一位；在消費時，企業引導游客綠色消費。
3.4管理技術
可持續旅游供應鏈管理需要各種技術作支撐。除了供應鏈管理技術，可持續旅游供應鏈管理更強調回收利用技術、廢物處理技術等環境管理技術。可持續旅游供應鏈管理涉及供應鏈管理技術、環境管理技術和旅游管理技術等三類技術。
4結論和建議
4.1 結論
旅游業副作用已成人類關注的焦點。可持續旅游已成為學術及產業界的熱點話題。旅游可持續性在很大程度上依賴于供需之間更好的合作。為實現旅游可持續性，人類應該從供應鏈視角重新審視旅游供應網絡。
4.2 建議
為實現旅游的可持續性，企業和政府應采取一些不同于傳統的做法。企業應從供應鏈視角構建合作關系，評估和選擇合作伙伴。政府應該從供應網視角制定調節政策，鼓勵兼并收購、戰略聯盟和特許經營，刺激企業內外組織流程再造，同時清除供應鏈集成的行政壁壘，促進旅游企業的聯盟和合作。
參考文獻：
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篇9
供應鏈管理無論在國內還是國際上都還方興未艾，之前業界在這個領域中更多的是從供應鏈節點企業的角度進行研究，從供應鏈管理與服務企業的視角進行探討的并不多。近年來新的供應鏈管理模式與專業性供應鏈管理與服務企業不斷涌現，像UPS、聯合利豐、怡亞通、年富等企業的創新實踐正在改變供應鏈的運作方式并推動該行業不斷向前發展。如何在全球化產業分工、橫向整合等大背景下，結合國情，在參與產業鏈分工，為客戶提供更有價值的服務中打造自己的核心競爭能力，成為供應鏈管理與服務企業面臨的共同課題。
供應鏈與企業核心競爭力
核心競爭力作為公司的戰略基礎，是企業在生產經營或服務活動中所具有的獨特的，并能長期為用戶創造特殊價值的技術或技能。 目前，經濟全球化已經進入了供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈管理，能增強企業的核心競爭力。
所謂供應鏈管理，就是利用現代信息技術全面規劃、管理生產及流通過程供應鏈上、下游企業的商流、物流、資金流和信息流。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業分工合作、優勢互補，充分發揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈管理強調的是分工與協作、共生共贏，追求的是整個供應鏈的系統優化和各個環節之間的高效率信息交換，以達到總成本領先、提供的產品或服務最好的目的。這種管理思維，已經在國內外許多企業中得到應用，并取得了巨大的效益。
供應鏈管理提升企業核心競爭力，主要表現在以下幾個方面：實施供應鏈管理可以將運輸成本下降5%-15%，將整個供應鏈的運作費用下降10%-25%；采用供應鏈技術，可以使中型企業的增值生產率提高10%以上，績優企業的資產運營績效提高15%―20%；縮短企業訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個供應鏈的庫存可以下降10%-30%；北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業的準時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%―35%。
供應鏈管理能夠幫助企業獲得充分的競爭優勢，并且這種優勢是無法輕易復制的。
供應鏈價值體現
供應鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產業組織的主流模式。在這種模式中，大企業專注于品牌、客戶關系管理及創新性技術等核心能力的創造和提升，而將生產、流通中的非核心業務或低附加值環節外包給其他企業，以此形成以穩定交易和利益共享為特征的產業鏈體系。其他上下游企業則往往利用自己的專項優勢，如特殊技能，單項專利技術、特別的渠道以及成本優勢，加入到產業鏈的分工體系中，成為大企業主導的供應鏈節點布局中的重要一環。供應鏈的相關企業通過分工合作，優勢互補而增強核心競爭力，但各個企業之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復雜，從而導致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業的供應鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產業的升級進程。要改變這種現狀，一方面需要企業自身付出努力，提高供應鏈管理水平，另一方面，也需要大力發展和完善供應鏈管理與服務體系。
由于全球化進程的深化以及供應鏈市場的發展，近年來國內的一批供應鏈管理與服務企業（供應鏈公司）正在從后臺走向前臺，并發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理與服務企業的業務范圍涵蓋了從消費需求開始，一直到產品設計、原料采購、生產/制造、分銷、進出口、物流、財務、客戶服務等過程，在整個供應鏈條的多個環節上為客戶提供供應鏈管理和服務。我們有理由相信，隨著中國的供應鏈管理與服務體系逐步完善，在變化的市場環境中利用外部供應鏈管理與服務資源來提高競爭優勢，將是供應鏈各節點企業重要的管理策略之一。
如何打造核心競爭力
在當前宏觀經濟環境的大格局中，能否敏銳感知和響應社會發展和技術進步的機遇和挑戰，及時把握先機、凝練供應鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續發展路徑和戰略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應鏈管理與服務企業有著深遠的戰略意義。根據本人的實踐與研究，認為國內供應鏈管理與服務企業需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。
商業模式。商業模式對于企業經營具有決定性的意義，好的商業模式是企業成功的關鍵要素和基本保證。供應鏈服務企業的經營業務主要是為客戶提供供應鏈管理與供應鏈服務，在商業模式的設計與選擇上，首要的問題就是要滿足客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應鏈服務的價值轉化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量。
利豐集團從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成優秀的全球商貿供應鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品，真正實現了全球資源的最佳配置。
深圳發展銀行的供應鏈金融服務，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等新的風險控制方式，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的結構化金融產品和服務，有效的滿足了覆蓋企業生產和分銷過程的金融需求。
深圳市年富供應鏈股份有限公司是國內供應鏈管理及服務創新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經濟發展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務供應鏈需求，依據價值創新、資源整合和專業化運作的理念，為客戶量身定制供應鏈解決方案，并通過自身的專業化高效運作平臺，整合所需的資源和技術，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務供應鏈服務。
服務能力。供應鏈管理與服務企業的服務范圍，涵蓋了供應鏈的全過程，包括供應鏈金融/財務服務、商務服務、物流服務、關務服務、保險服務、信息服務、供應鏈咨詢與服務方案提供，以及其他增值服務。優秀的供應鏈管理與服務公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應鏈解決方案或"鑲入式"的一體化供應鏈服務產品，使企業外包環節與非外包環節無縫鏈接，最大限度降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，與客戶共同成長，實現客戶與公司的雙贏。
值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費、運輸、生產延誤、流動資產積壓、金融監管，融資成本、匯率風險等一系列問題，以及核心企業往往通過推遲對供應商的付款或加快向分銷商轉移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應鏈的有效運營帶來風險。另一方面，企業非常注重資金流的循環與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業，尤其是中小企業發展的最大瓶頸。該環節屬顧客價值實現的薄弱環節，但同時又蘊含著巨大的商機。近年已有一些先知先覺的金融機構或供應鏈管理與服務商，為特定供應鏈的特定環節提供定制化的供應鏈金融或財務供應鏈管理及服務。
實踐證明，為供應鏈成員提供貿易融資、采購執行、生產融資、分銷執行、存貨/應收賬款融資，以及其他結算、理財等綜合金融服務或金融增值服務，由于能夠加快流轉速度而改善現金流，能夠使得企業在合理控制財務成本之下更快地發展業務，提高整條供應鏈的穩定性和運行效率，已經成為供應鏈管理與服務企業非常有價值的服務內容。
虛擬生產是近期發展起來的另一種高端供應鏈管理與服務。該服務包括接受客戶委托，整合設計方案，提供從采購原料、外包加工、生產、配送成品到最終使用者的全面性供應鏈服務。
信息管理技術是供應鏈管理與服務企業的核心技術和重要的服務手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關、JIT運作管理、VMI供應商管理庫存，還是金融、財務管理支持，都必須依賴于信息技術的應用，以便滿足內部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數據交換和協同運作的要求。電子商務下的高效供應鏈，能提升企業之間無縫的、持續的價值鏈協同水平，使企業間建立起共贏價值鏈生態圈。未來供應鏈的發展趨勢將會更為先進、互連和智能。
資源整合能力。供應鏈企業要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務，需要在整合能力上下功夫，因為供應鏈公司不同于傳統的物流、商貿等服務公司只提供單一的服務，其服務已經涵蓋了供應鏈各環節的相關服務，單一企業不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運輸、貿易、關務、金融、保險、生產制造、法務、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應鏈服務一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運作，因此供應鏈管理與服務企業要有良好的信譽與融資渠道，整合商業銀行等金融機構資源，為客戶提供所需的服務。
另外，供應鏈公司在整合不同服務供應商的過程中，不應把它們看作一般的生意對象，而是應該把它們定位為合作伙伴或戰略聯盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優勢，形成利益、品牌共同體，合作創建符合客戶需求的第三方供應鏈服務平臺。
風險管控技術。由于供應鏈管理與服務常常涉及復雜得多節點、全流程業務運作，或大量的資金和高值的貨物運作，供應鏈融資還廣泛涉及權利轉讓和資產支持的法律問題，面臨著各種經營、運作、財務、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責任等風險，必須結合不同行業及產品的特點和可能的風險特征，建立風險管理和控制體系。
近年來一些商業銀行創新性的利用供應鏈運行過程中產生的動產或權利作為擔保的風險控制技術，將核心企業的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業，在一定程度上解決了供應鏈中小企業的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業銀行的這種方式，比如松散型的供應鏈或行業就不適合開展供應鏈金融業務，而且銀行在對特定行業的了解深度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優勢，因而需要整合第三方服務商或由專業的供應鏈管理與服務公司來組織并提供一體化的金融/財務供應鏈管理與服務。在這樣的業務背景下，對供應鏈金流服務的風險管控將是企業面臨的難點和重點。
供應鏈管理與服務的高效性同時伴隨著高風險性，雖然風險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風險是可以得到很好的控制的。在供應鏈管理與服務這樣的特定行業中，鑒于風險管理技術特殊的作用和影響力，本人認為，風險管控不單是一項重要的經營管理技術，而且是一種能直接產生效益的生產力。
篇10
云計算作為一種IT技術，是最近在軟件行業引起最多討論的話題，圍繞這項新的技術該如何在應用中落地，始終有不同的聲音和觀點。爭論聲中，JDA并沒有像更多的系統提供商那樣選擇跟隨戰略，其最近的一系列舉措都在向業界傳達一種態度：JDA已經做好了漫步云端的準備。
2013年2月11日，JDA宣布：JDA云服務已經通過國際標準化組織/國際電工委員會（ISO/
IEC）20000和IS0/IEC 27001認證。作為國際公認的機構團體，ISO專門負責制定、實施、維護和記錄業務標準流程規范和準則，通過其認證，一方面證明了JDA云服務的實用性，同時也認可了JDA云服務的信息安全性。這也就意味著，JDA已經準備好在云環境下為用戶提供實施、維護等一切服務項目。
2013年4月11日，JDA eight正式面市。筆者拿到的新聞稿顯示：JDA eight將30多種產品整合到同一平臺上，為企業提供一個綜合框架，以應對擴展供應鏈中關鍵業務流程時面臨的挑戰：包括預測與計劃、采購計劃、促銷、運輸管理、生產計劃和排程、網絡和庫存優化以及供應商協作等。最為關鍵的是：JDA eight能夠通過云部署，“將云服務中關鍵供應鏈功能（從預測到運輸）與內置的決策支持分析能力結合起來”。
顯然，JDA已經為云環境的供應鏈管理系統做好了手段和工具兩方面的準備。2013年4月11日當日，記者在上海采訪了JDA軟件全球總裁兼CEO Hamish Brewer和JDA軟件大中華區副總裁李謙明。
CAD雜志：關于JDA的云服務和JDA eight，我的理解是：JDAeight是一款供應鏈管理的工具產品，而JDA云服務是JDA eight的實施方法。這樣理解正確嗎？
Hamish Brewer：完全正確，就是說：JDA eight是我們的軟件產品，云服務則是一種交付的平臺，來幫助客戶通過云服務平臺去使用我們的產品。
CAD雜志：那么我是不是可以理解為：JDA eight也是可以非云端使用呢？
Hamish Brewer：你說的固然是正確的，但是我們的策略還是希望說服所有的客戶去上云，因為通過云服務去使用JDAeight，可以部署得更快，成本更為經濟，風險更為可控，并且品質更有保障。
CAD雜志：對于JDA來講，這種基于云部署的供應鏈管理系統提供方式是給客戶另外一種選擇？還是一種提供方式的變革呢？云與非云這兩種方式會同時存在嗎？
Hamish Brewer：應該這么說，目前我們為用戶提供的供應鏈系統部署方式包括云和非云，但是我們，或者說我個人大膽地預測：今后將會有越來越多的客戶會主動轉向云。但是我們并不會強制要求客戶去上云。
CAD雜志：您認為，從客戶這個角度講，基于云的應用和非基于云的應用對于他們最大的區別在哪？僅僅是使用了云技術這樣一種新的IT技術嗎？
Hamish Brewer：從客戶的視角來看，其實云服務或者云平臺并不是一個技術性的概念，而是一個純粹績效導向的概念：可以幫助客戶更快地實現目標績效。舉個例子，一位潛在的JDA用戶，其企業通過收購等方式，規模越來越大，以至于IT部門疲于奔命，但仍然跟不上業務的成長。如果這家企業使用了JDA的云服務，那么這套系統就可以幫助他們，風險將更加可控，而且可以節約部署供應鏈管理相關解決方案的時間。不僅如此，這還可以幫助用戶實現輕裝上陣：不需要應用企業自己投入大量的資金購置計算設備、網絡部設備以及軟件，也不需要進行維護或者為系統打無數的補丁……這些JDA完全可以幫助客戶來完成，而用戶要做的，僅僅是圍繞業務的戰略和業務的結果去專注于業績的提升。除此之外，JDA的云平臺還能提供一項非常獨特的服務：云優化。云優化服務是指：JDA會提供一個供應鏈管理的專家隊伍專門來幫助用戶提供教練式的指導，以優化其日常的供應鏈管理決策。也就是說，不管是涉及到需求預測，還是產品定價，或者是原材料的采購、商品的采購，甚至生產或者分銷，JDA的專家團隊都可以幫助用戶在決策層面去實現優化。以上這些，都是直接與業務運營相關，與技術本身沒有太大的關系。除了這些服務上能夠給客戶帶來的巨大增值以外，其實技術性更多地是體現在JDA本身后端的IT基礎設施上。JDA通過了ISO/IEC的一些相關認證，這些認證解決的是后端建設的世界級的機房、數據中心等基礎設施，以確保我們每天都能夠給用戶提供符合服務水準協議的服務。所以在流程、規則方面，我們完全能夠符合認證機關和認證單位所制訂的標準。JDA推出基于云端的供應鏈管理系統，主要是基于用戶的需求。試想，JDA的供應鏈管理系統的用戶大量分布在零售業、制造業等，這些企業的核心競爭力在于制造，在于怎樣把貨品交付到最終消費者手上。他們不是IT公司，我們才是IT公司，我們能夠更好地幫他們做好這方面的工作，這對客戶來說，價值最大。
CAD雜志：管理軟件除了直接與技術相關，其價值也同時體現在服務方面。我想知道，如果把供應鏈管理統部署在云端的話，您認為用戶所面臨的服務風險有多大？相對地，對于系統提供商來講，這種服務風險來源于哪些方面？您想好應對策略了嗎？
Hamish Brewer：其實我們覺得云服務的風險是大大小于非云服務的風險。根據我們自己的經驗，客戶如果是遇到軟件或者是應用程序相關問題時，他們都會打熱線尋求支持。通過統計我們發現，經過云部署的客戶所反映的問題要遠少于通過傳統方式部署解決方案的客戶所遇到的問題，這就使得我們能夠向客戶做出更為鄭重的承諾和保證，我們可以按照我們承諾的服務水平去服務那些通過云部署的客戶。因此，在這方面我們還是有相當大的信心。
CAD雜志：云服務落地需要一個很強大的數據中心，要有一個專業的技術團隊，也許還需要有一些本地合作伙伴。不知道JDA在中國市場上如何落地，這些條件是否具備？
Hamish Brewer：首先，目前嘗鮮使用JDA云服務產品的客戶總共是200個左右，通過這樣的一個強勁的起步，我希望JDA的云服務能夠迅速擴大。云服務在擴大的時候勢必將會興建數據中心，并且我相信隨著今后中國客戶在云服務方面的需求越來越強，在中國建設數據中心完全有可能。第二，在團隊方面，我們早已配備好了云服務的相關團隊在中國為客戶提供服務，所以這點毋庸擔心。另外，JDA全球數據中心的布局，應該說確實目前在中國地區還沒有數據中心，但是部分已有客戶已經在使用我們中國以外的數據中心來實現云服務。在合作伙伴的合作機制上，我們只是在項目上實現與合作伙伴的合作。也就是說，在客戶的獲取，以及在銷售和最終的軟件安裝等方面是有著項目上的合作，但是在云服務上面則是完全由我們自己來進行。從另外一個方式來講，我們的全球合作伙伴其實也是我們JDA云服務的用戶，他們可以將JDA的云服務嵌入到他們給客戶所提供的軟件套件當中。
CAD雜志：JDA一直在做供應鏈管理方面的工作，能否請您談談供應鏈管理領域的趨勢？
