農貿市場調研方案范文

導語：如何才能寫好一篇農貿市場調研方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

營銷策劃書對撫州26個農貿市場情況的調查、統計、分析，建立一個大型農貿超市。

撫州農貿市場太過分散，而且市場臟、亂、差。通過對農貿市場情況的具體調查與分析，改善農貿市場的現狀，更為了方便廣大市民，在市民方便區建立一個各方面都較優越的農貿超市。此農貿超市是指把原農貿市場，按照超市的經營業態、經營理念對城市農貿市場進行生鮮超市化改造，使其成為經營生鮮農副產品為主的超市。

（二）、時間、流程安排：

01月06日——09日營銷策劃計劃書的撰寫與調查方案的準備

01月10日——14日對市場情況進行具體調查

01月15日——20日對調查結果的匯總、統計、分析，用Word、Excel、PPT把調查結果用統計圖形的形式表述出來，撰寫市場調查報告。

01月21日——24日通過策劃目的與市場調查報告，擬定營銷策劃方案，撰寫營銷策劃書。

（三）、市場調查計劃

調查范圍：

從26個農貿市場中選其六處進行調查。

調查內容與對象：

內容：農貿市場的人流量、市民的購買習慣、商品價格、商品種類、貨源、新建農貿超市的地址。

對象：消費者（廣太市民）、競爭者（賣主、超市）：（具體情況見市場調查計劃書）

調查方式：

觀察法、走訪法、問卷法。

調查時間：

01月11日——01月15日

調查地點：

26個農貿市場中選出其中的六處進行調查。

市場營銷三班15人

經費預算：

150——200元（其中包括 調查問卷費、交通費）

二、調查階段：

按照準備階段的調查計劃，具體實施調查市場情況。

三、調查結果匯總階段：

1、用Word、Excel或PPT把調查結果用統計圖形的形式表述出來，撰寫市場調查報告。

2、通過策劃目的與市場調查報告，擬定營銷策劃方案，形成營銷策劃方案，撰寫營銷策劃書。

農貿市場調研方案

一、 目的及分析：

通過對撫州典型農貿市場及超市蔬菜區情況的調查、統計與分析，建立一個大型農貿超市。

撫州農貿市場太過分散，而且市場臟、亂、差。通過對農貿市場情況的具體調查與分析，改善農貿市場的現狀，更為了方便廣大市民，在市民方便區建立一個各方面都較優越的農貿超市。

二、 具體調查計劃與內容：

調查方法：以問卷法、觀察法為主、以走訪法為輔。

調 查 人：市場營銷三班15人（三人一小組）

調查地點：撫州三個大型農貿市場、洪客隆超市與步步高超市、三個振宇連鎖超市。

調查時間：01月10日——14日

調查問卷：300份（每小組60份）

調查費用：150元

交通費：30元問卷費：30元調查費：90元

1、消費者：

10日——12日

（1）早上到早市調查，觀察農貿市場的人流量、市民的購買量、購買習慣、商品價格、商品種類、貨源、考察新建農貿超市的地址。

（2）對早市上市民進行問卷調查（調查問卷見 附表1）。

（3）每個中午到晚上調查洪客隆超市、步步高超市、振宇超市中的水果蔬菜區內市民的購買量、購買習慣、商品價格、商品種類。（其中的三個小組）

（4）每個下午在贛東大道與大公路交差處對市民進行問卷調查。（兩個小組）

2、競爭者：

13日——14日

（1）對早市上的賣主進行走訪調查（此時二人一小組）。

主要問以下幾個問題：

早市的環境。

對顧客討價還價的看法。

店里的顧客量。

對競爭者的看法。

如果在1里地之外有一個水果蔬菜肉類的大型農貿超市，是否會對他的買賣產生影響，為什么？

三、實施調查

四、結果匯總：

15日到17日 匯總調查問卷。

小組討論，綜合各個方面的調查結果并匯總。用Word、Excel或PPT等統計工具把調查結果用統計圖形的形式表述出來，撰寫市場調查報告。

農貿市場調查問卷

親愛的市民：新年好！

為了改善農貿市場的購物環境，方便廣大市民購物，我們市場營銷調查小組對農貿市場消費情況進行問卷調查。對于您的支持與幫助，我們表示衷心的感謝！

1、 您經常在哪里購買農副產品？

A、農貿市場B、超市C、其他地方

為什么？

A、便宜B、新鮮C、方便D、品種全E、衛生狀況好F、其他

2、 您對當前農貿市場的購物環境是否滿意？

A、很滿意B、 一般C、不滿意

3、 您的購買習慣是大約多少天購買一次？

A、每天B、2－3天C、4—5天D、一周左右

4、 您一般什么時候去購買？

A、早上6－9：00B、9－12：00C、12－下午5：00D、晚上5－9：00

5、 您對購買商品的價格是否滿意？

A、滿意B、一般C、不滿意

您對購買商品的質量是否滿意？

A、滿意B、一般C、不滿意

6、 您平均每次大約購買多少錢的菜？

A、10元以下B、10－20元C、20－40元D、40元以上

7、您認為是否有必要在居民聚集區建立一個大型的全天候的農貿超市？

A、有必要B、沒必要C、不知道

8、 如果在您家1里地之外建立一個環境好，價格公道，保證各種產品都新鮮的農貿超市，

您會去購買嗎？

A、會B、不會C、不知道

再次感謝您的配合，謝謝！

男____女_____

青年____中年____老年____

撫州市農貿市場調查報告

為了了解撫州市農貿市場和撫州市民的農副產品的消費情況、農貿市場在廣大市民心中的形象以及是否適合在撫州市建立一個大型的全天候的農貿市場，我們進行了這次調查。此次調查基本上達到我們預期的目標，效果較好。

一、調查的基本情況

調查人員：市場營銷專業040523班第二組

調查方式：以典型抽樣法抽取調查地點，以隨機抽樣法調查農副產品消費者。

調查方法：以問卷調查法為主，兼顧觀察法、訪問法。

調查時間：2007年1月10日至14日

調查地點：撫州三個大型農貿市場、洪客隆超市與步步高超市、三個振宇連鎖超市。

二、問卷調查對象的基本情況

本次調查是共發放了300份問卷，其中296份有效。在有效的296份問卷中情況如下：

性別：男性95人，占32%；女性201人，占68%。（如 圖一）

年齡層次：青年144人，占49%；中年57人，約占19％；老年95人，占32%。（如 圖二）

圖一：性別分布圖二：年齡的分布圖

三、問卷調查結果的基本情況

1、經常購買產品地點：農貿市場，占67％；農貿超市，占25%；其他，占8%。（如 圖三）

去此地方購買的原因：方便47%；新鮮22％；便宜14%；品種齊全9%；

衛生狀況好6%；其他2%。(如 圖四)

一般購買的農副產品包括：蔬菜類37%；肉類30%；水產類10%；家禽類11%； 熟食類7%。（如 圖五）從中可知市民對蔬菜類的需求較大。

購買農副產品的時間：早上68%；中午2%；下午10%；晚上2%。（如圖六）

平均購買的天數：每天占58%；2－3天占24%；3－5天占12% 一周左右占6%。（如圖七），從中可知市民對農副產品的要求，新鮮是最為主要的。

購買力：10元以下占11%；10－20元占70%； 20－50元占15%；50元以上占4%。（如 圖八）從中可看出10－20元的消費水平是主流，說明撫州市民的消費水平還是可觀的。

篇2

1、全系統各單位都制定了工作方案，從時間上做了具體安排，從人員上具體抓落實，從任務上層層分解，充分調動干部職工的積極性，營造了全民招商引資氛圍，掀起了招商引資熱潮。

2、成立了商業系統招商小分隊推動招商引資工作，拓展招商渠道，創新招商模式。

3、建立招商引資基金和任務保證金制度，充分調動了各單位和全系統干部職工的積極性，落實招商引資基金7.9萬元，共交納任務保證金2.95萬元。

4、為切實加快推進商業系統重點項目建設，我們制定了《區商業局加快推進項目建設實施方案》，成立了加快推進重點項目建設工作組，進一步完善激勵機制，進一步增強經濟發展后勁。

5、今年至11月份完成招商引資1200萬元，上報項目信息18條，其中重要信息9條，一般信息9條。項目信息上報具體情況：百貨公司重要信息3條、一般信息1條，飲食服務公司重要信息1條、一般信息1條，副食品公司一般信息3條，食品公司重要信息2條、一般信息1條，燃料公司一般信息2條局機關重要信息1條、一般信息1條，二副公司和營運中心各上報1條重要信息。項目進資完成情況：局機關200萬元、味源食品廠320萬元，百貨公司180萬元、燃料公司300萬元、副食品公司200萬元；預計12月份完成2100萬元，確保完成全年任務。

二、萬村千鄉市場工程工作一是根據市經貿委工作安排，我們對2011年和2012年萬村千鄉市場工程專項資金執行情況進行檢查。我區2011年和2012年兩年完成47家農家店新建與改造任務，其中2011年由承辦企業易初東方有限公司完成26家新建與改造任務，2012年分別由易初東方有限公司、金色時代農資有限公司和縣固江宏星超市完成21家農家店新建與改造任務。2011年26家農家店申請補貼資金14.56萬元，其中中央資金13萬元，省級配套資金1.56萬元，均于撥付承辦企業用于農家店建設、配送體系與信息體系改造建設和農家店戶主培訓等項目。二是抓農家店質量回訪工作，對四個農家店進行整改。

三、市場運行監測工作市場運行監測工作主要是做好檢查督報工作，做到每周檢查，每月督報，按時完成數據上報任務。今年初，面對突如其來的低溫雨雪冰凍災害性天氣，根據上級要求啟動為期兩個月的信息日報緊急預案，我們在市場監測樣本企業的共同努力下，放棄春節休息時間堅持按要求上報數據，圓滿地完成任務，為政府戰勝低溫雨雪冰凍災害性天氣，保障市場供應提供了決策依據。

四、做好宣傳報道工作一是及時在政府網站工作動態中反映商貿工作信息，今年1—11月份上報工作動態信息30條。二是用圖片新聞報道商貿工作。今年初，及時宣傳報道大型商貿企業國光超市和步步高超市戰勝突如其來的低溫雨雪冰凍災害性天氣，保障商品供應，維護市場穩定的圖片新聞；五一期間用一組圖片反映中心城區〝商貿旺市〞主題情景；用圖片及時宣傳報道系統內重大活動，為商貿工作添色彩。今年網上上傳新聞圖片37張。三是認真做好《商貿流通運行分析月報》工作，及時反映中心城區和商業系統的商貿工作動態，分析生活必需品價格運行趨勢。四是邀請電視臺記者對萬村千鄉市場工作進行宣傳報道，10月8日在《新聞聯播》和《新聞》中，以《萬村千鄉市場工程惠及十萬農民》為題播出，起到了很好的宣傳效果。

篇3

關鍵詞：社區；鄰里中心；活力；折屏

中圖分類號： R473 文獻標識碼： A

一、項目背景

蘇州高新區商業發展較為分散，近年來，隨著綠寶廣場等大型綜合商業體的出現，形成了初具規模的商圈和集聚的人氣。在區域商業規劃中，獅山路商圈，何山路商圈與竹園路商圈是區內較早形成的商業設施組團，其中，何山路商圈周圍住宅小區建設密集，而商業服務設施大部分比較陳舊分散，小區沿街商業用房開店較為普遍，商業設施的辨識度和展示性都不高，隨著城市建設的進一步發展，建設新型的，高效集聚，類型豐富，充滿活力的社區商業服務中心成為當務之急。

高新區濱河路東側地塊月泊灣項目正是這種類型的商業綜合體開發。基地南側為楓津大街，北接華山路，西臨濱河路，東側為城市規劃道路，與京杭運河一地塊之隔，隔河與著名古跡寒山寺相望。基地分南北兩個地塊，北側地塊較大，面積為27404平方米，南側地塊較小，比較狹長，面積為15654平方米。兩地塊之間的城市道路為雙向兩車道。

二、前期商業策劃與定位

為了使項目建成后能順利招商、運營，在前期的調研與策劃上我們對設計要 求。設計師將蘇州及周邊城市，甚至國外同類型商業項目進行了精細的調研，他們認為社區型的商業服務中心比較難以準確定義，首先，它必須滿足居住社區的日用消費的需要，提供便民的各種生活服務，這一需求，很類似于新加坡社區商業的鄰里中心的模式。鄰里中心是源于新加坡的新型社區服務概念，其實質是集合了多種生活服務設施的綜合性市場。鄰里中心作為集商業、文化、體育、衛生、教育等于一體的“居住區商業中心”，圍繞12項居住配套功能，從“油鹽醬醋茶”到“衣食住行閑”，為百姓提供“一站式”的服務。它擯棄了沿街為市的粗放型商業形態的弊端，也不同于傳統意義上的小區內的零散商鋪，而是立足于“大社區、大組團”進行功能定位和開發建設。（從這個意義上說，鄰里中心不是“社區內的商業”，而是“服務于社區的商業”，構成了一套巨大的家庭住宅延伸體系：菜場、超市是廚房的延伸；浴室、洗衣房是衛生間的延伸；影院、茶座、歌舞廳是客廳的延伸；圖書館、閱覽室是書房的延伸。這些集中的商業和服務設施，既縮短了這些設施與社區居民的距離，又滿足了人們多樣公共需求；既便民，利民，又提高了居民的生活質量和城市環境質量。

首先，服務于社區的商業大多單元比較小，門面要求也不高，可以集聚設置，由于類型和利潤條件，租金也不會太高，不需要具有高價值的景觀環境和交通及顯著的街面展示性。其規模可以根據商業店鋪的經營規律和社區服務入口數量進行估測。

其次，社區型商業服務中心不僅僅是鄰里中心，鄰里中心的對象主要以本區居民人群為中心。位于城市中心區域的社區型商業服務中心項目，它往往承擔了部分中心商務對外交流的功能，優越的城市區位條件，還使得項目具有進一步提升部分商業單元的價值的潛力，帶來土地價值的提升和城市空間品質的晉級。

三、總體布局與設計理念

月泊灣方案采用一條折線形的綿長形體，南北貫通兩個基地，成為基地的結構骨干。這條長長的形體，由最南邊的5層，向北逐漸爬升，一直到基地最北端的9層，在兩個地塊里形成了相互連接，蜿蜒生長的態勢。

北側地塊沿濱河路一側為三層高的商業主體，一層為中大型餐飲及零售、二層以特色餐飲為主，三樓布置為休閑娛樂；中部的折線形主體建筑北端為一到九層的快捷酒店，其余部分底部三層為商業

單元，四層以上為辦公；基地東北角為三層建筑，

為農貿市場和大眾餐飲廣場綜合體。這構成了北側地塊的三個主要功能區塊，折線形的主體建筑與濱河路側的商業部分形成一個相對內向的空間：一層是“Y”型的商業街道，二層是一個公共平臺，為二層環繞平臺的商業單元提供開敞的商業外擺空間和人流集散場所，這個兩層的公共空間體系，分別向西連系兩個城市街角廣場，向北通向農貿市場部分。

南側地塊的基地很狹長，形體與功能相對簡單。一條主要的折線形體南北貫通，沿濱河路一側的南北裙房突出。一層整層為商業，靠北側為銀行及大型中餐，南側為休閑餐飲。二層以上的部分均以辦公為主。商業沿濱河路展開，辦公則沿東側規劃道路展開。

方案以最合理的建筑規劃布局，力圖創造既集聚又開放、且十分高效的開放空間系統，營造一個氛圍輕松、空間流動性強、便捷通暢，有機聯系的商業功能區。

值得一提的是，經過前期比較到位的市場調研，我們讓設計師結合已建成的蘇州市及華東地區一些城市鄰里中心建設發展的實踐案例，并綜合考慮月泊灣地區的居民情況，消費能力和周邊發展，方案在最初階段即首先對業態發展進行研究，確定了月泊灣項目業態招商的最初框架，并在建筑方案上，結合業態定位，進行了詳細到位的布局。

四、商業活力與隱藏的秩序

1、商業規則的體現：功能類型與價值等級的體現

不同的業態對應著不同的人的活動和氣氛，在月泊灣社區型商業服務中心中，不同商業功能的復合設置要求規劃布局客觀的反應市場與消費規律，并最大程度的整合、優化，才能滿足使用經營的需要和后期發展的可能。

在整個的北側地塊里，形成了由西南向東北，由城市型商業向鄰里服務中心，由高端消費向大眾化經營，由中大型商業單元向小型迷你型商業網點過渡的模式。

北部地塊中間主體建筑，一側與沿街的商業主體形成主要的一層城市商業零售街和二、三層的商業中心廣場。沿濱河路的幾間大中型餐飲單元，利用此處最好的區位條件和商業價值，并且于城市界面有整體的外向的商業形象。中部“Y”行商業街旁則是社務服務與配套設施，包括銀行，郵局，超市，修理，鮮花水果店等商業店鋪，還包括社區活動中心及服務中心等公共服務設施。

2、豐富的商業空間及清晰的商業流線

建筑綜合體內部豐富的廣場、平臺、街巷，廊道，挑臺等等既使得每個商業單元都有最好的可達性和展示可能，也極大的豐富了游人的穿行體驗和消費樂趣。

室外大臺階，自動扶梯，過街廊橋等等的溝通不同部分和各個樓層之間的連接要素模糊了區域和樓層的界限，而處處單純環通的商業流線沒有平行流線的存在，給人清晰的指向，在努力營造商業活力的同時，規劃布局所隱藏的價值和交通組織的空間秩序無疑為項目的可持續發展帶來了最重要的保證。

五、折屏：體量與立面

折線狀的辦公樓體量最為顯著，它南北延伸，具有生長的態勢，取意“折疊的屏風”，與寒山寺

隔水相望，亦成為西望寒山寺的背景。建筑主體層數不高，但其伸展的形態和長度規模使其富有強烈

的標志性，也成為兩個基地多元功能開發的脈絡。

建筑的立面借用蘇式花窗裝飾的元素，南段開窗較為細密，規整，富有傳統裝飾韻味，北段的構成更加自由，尺寸寬大，強調其現代的跳躍感。這種立面組織方式，含蓄且特征明顯，并且滿足了辦公建筑開窗采光均勻的需求，避免了大面積的玻璃幕墻形式。在形體端頭處理上，以單純的玻璃表面開敞處理，形成了大面的具有標識性的虛實對比。

篇4

工作計劃以項目計劃為主。所謂項目計劃指在項目確立后，為保證項目順利開展，在項目實施之前所作的工作安排，指導項目開展的文書。今天小編整理了房地產銷售年度工作計劃書格式模板五篇供大家參考，共同閱讀吧!

房地產銷售年度工作計劃書1__年以來，我公司在佳能房地產開發集團有限公司和董事會的正確領導下，經過全體員工的努力，各項工作按部就班的全面的展開，為使公司各項工作上一個新臺階，在新的一年里，公司在確保20__年底方案報批的前提下其工作計劃如下：

工程方面

(一)以“山水城”項目建設為重點，統籌安排，切實做好建設任務

(一)__年底前力爭方案報批通過

11月份：參與制訂規劃方案，配合公司領導完成規劃方案在市規劃局的審批通過。

12月份：配合公司高層完成規劃方案的市長辦公會議通過，辦理環境保護意見表的工作。

(二)__年度工作安排

1月份：組織編制環境評估報告及審核工作;辦理項目選址(規劃局)，參與項目的擴大初步設計，并完成項目場地的地質勘察報告。

2月份：參與工程的施工圖設計及圖紙審查;編制項目申請報告，辦理項目核準(發改委);完成樁基礎的工程招投標工作，工程監理招標工作，并組織場地的地下排水工作。

3月份：辦理工程規劃許可證工作(報市規劃局)，并進行場地周圍的止水帷幕、護壁樁的施工。

4月份：完成工程主體的招投標工作，辦理樁基礎工程的施工許可工作。

5月份：辦理工程主體的施工許可工作，確定主體工程的施工隊伍，至6月中旬完成樁基礎工程的施工工作。

6-9月份：基礎工程完成。

10-12月份：工程主體完成至底六層封頂。

(三)報建工作。

工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計;二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

(四)工程質量。

“特洛伊城”項目是市重點工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程質量尤為重要。工程部在協助工程監理公司工作的同時，應逐漸行成公司工程質量監督體系。以監理為主，以自我為輔，力爭將“特洛伊城”項目建成為優質工程。

(五)預決算工作。

工程部、財務部必須嚴格工程預算、決算工作的把關。嚴格執行約定的定額標準，不得擅自增加工程量和無據結算。不得超預算支付工程款，在20__年工程進展的同時做好以下兩項工作：

1、認真編制工程預算，配合工程部及時做好工程手續的洽談協商、變更，及時掌握材料的變動情況，配合工程部做好工程進度的控制工作，做好工程的兩表對比，限度的節約使用資金。

2、制定工程資金使用計劃，“特洛伊城”項目工程估算需用資金4.6億元左右;

其中基礎部分需用約0.8億元;地上商業部分約用1.4億元;公寓部分約用2.43億元，做好工程資金的使用計劃對項目的建設起著關鍵性的作用，工程部、預決算部、財務部、采購部以及招商部等職能部門必須緊密聯系、團結協作，使各項工作順利進行。

財務方面

(一)切實完成開工前融資工作和招商工作任務，力保工程進度不脫節

公司確定的二0__年工程啟動資金約為2億元。融資工作的開展和招商任務的完成，直接關系到第一期工程任務的實現。故必須做好融資、招商營銷這篇大文章。

1、拓寬融資渠道，挖掘社會潛能

擬采取銀信融資、廠商融資、社會融資、集團融資等方式，拓寬融資渠道。通過產權預售、租金預付等辦法擴大資金流，以保證“特洛伊城”項目建設資金的及時到位。

2、采取內部認購房號的形式，回籠資金、擴大現金流。

為了使工程建設項目快速回籠資金、擴大現金流，考慮在工程開工同時在公司內部采取認購房號銷售計劃，比列約為公寓面積的10-15﹪。

3、實行銷售任務分解，確保策劃合同兌現。

20__年公司建設工程款總需求是4.6億元。按“特洛伊城”所簽協議書，招商銷售任務的承載體為策劃公司。經雙方商議后，元月份應簽訂新的年度任務包干合同。全面完成招商銷售任務，在根本上保證工程款的跟進。在營銷形式上努力創造營銷新模式，以形成自我營銷特色。

房地產銷售年度工作計劃書2在過去的一年里，__?__中心經歷了開盤前積累期、開盤期、后續穩銷期;在項目組全體工作人員的共同努力下，項目客戶經歷了從無到有，從少到多的積累，逐步實現了預期銷售進度值，實現為開發公司回籠資金1000萬，上客320組，現將本公司進駐新安?鄰里中心項目部以來截至20__年1月15日主要營銷活動及銷售工作總結如下：

一、營銷總結

1、20__年10月3日：本公司進駐新安?鄰里中心

注：進場之前已完成售樓部物料準備、人員及車輛配備等工作

2、20__年10月6日：新安?鄰里中心售樓部盛情開放注：活動當天來客14組，并在10月6日前完成各媒體、媒介推廣工作。

通過此次活動，將__?__中心售樓部開放信息有效傳達，并引起一定的市場關注度。為后期一系列的營銷推廣活動奠定了堅實的基礎。

3、20__年12月9日—20__年1月9日：新安?鄰里中心開盤前系列活動

注：活動期間客戶積累達150余組，為開盤工作順利的推進起到關鍵的作用。期間主要采取以售樓部

門前演出活動及單頁發放并重的營銷方式，取得了良好的效果。并在此期間完成保安及周邊鄉鎮同類項目的調研工作，并寫出詳細的調研報告

4、20__年1月10日：新安?鄰里中心一期首批房源正式開盤

注：__?__中心正式打開銷售的序幕，開盤當天定出房源17套。在此之前完成開盤前所有的廣告及準備工作。開盤達到預期效果，為后期資金的回籠及項目能夠很好地延續打下堅實的基礎，也為新安?鄰里中心在保安地產界奠定龍頭老大的口碑。

5、20__年1月25日：啟動__?__中心春節營銷計劃

注:此期間主要推出針對保安當地各村有影響力(各村村支書)的人物發放優惠卡活動并為他們帶去油、酒等新春禮品，并鼓勵其為本項目介紹客戶，若介紹成功獎勵其2000元/套。事實證明此種推廣方式效果還是有一點的，但作用不是太大，還有一點點的負面影響，就是有的客戶先到售樓部交過定金后才找的他們。

6、20__年4月20日—20__年五一期間：推出“首批商鋪完美售罄，房源應急加推”活動

注：將7#號樓正式推向市場并接受預定，但由于7號樓的工期一再延期，導致銷售工作沒有很好地

推進。此期間前期房源的價格首次調整，8號樓上調20元/㎡。此次活動首次采用短信的推廣方式，可能是由于對號段的掌握并不準確，短信的效果并不明顯。

7、20__年7月16日—8月30日：推出“清涼一夏”買房送空調活動。

注：因7、8月份是房地產銷售的淡季，且新安?鄰里中心銷售進度緩慢，適時推出“清涼一夏”買房送空調、看房送涼扇活動，并配合農村村口電影放映等營銷方式，打破市場僵局。此期間的7月31日也是首批房源的合同約定交房日期，但由于8號樓剛剛封頂，水電及道路遲遲不到位，交房延期，也對銷售工作產生一些負面影響。

8、20__年9月10日—10月7日：推出“慶中秋，迎國慶”活動

注：期間推出看房送月餅及憑__?__中心宣傳單頁購房可在其他優惠基礎上再優惠1000元活動。中秋國慶假期相連，推出的活動也很順應市場，但由于開發公司與施工方關系處理不當，導致10月12日施工人員對售樓部打砸，此次影響惡劣。致本項目前期精心、努力所建立的良好口碑毀于一旦，樓盤形象一落千丈，而且此惡劣影響也沒有在短期內有所好轉。保安地方不大，百姓人云亦云，而且夸大其辭，事實證明此影響在短期內是無法根除的，也為后期的銷售推進帶來一定的難度。且在此期間國家推出整治小產權，對本項目也有一定的影響

9、20__年11月2日：__?__中心一期二批商鋪房源盛大公開

注：將D區、E區新建商鋪房源推向市場，推出商鋪交1000抵3萬活動，市場反應強烈。當月售出商鋪6套，住宅3套。此月為新安?鄰里中心除開盤外單月銷售量最多的一個月。但當月由于開發公司的張總與丁總在安置房源等方面問題互不溝通，致可銷售房源較少，也導致后期釋放房源失去銷售時機。

10、20__年12月27日：新安?鄰里中心正式啟動針對返鄉置業潮營銷計劃

注：因私家小院銷售進度緩慢，主要推出購私家小院送10件品牌電器活動：液晶電視、空調、洗衣機、太陽能、抽油煙機、燃氣灶、高壓鍋、電動車、微波爐、豆漿機。并降低購房門檻，將私家小院的首付定為5萬元，但由于本項目的私家小院樓距較近，只有5米，且價格相對較高，市場反應一般。

11、20__年元月6日：農貿市場正式搬遷至__?__中心，農貿大街正式啟用。

注：農貿市場正式搬遷至本項目的菜市場內，市場攤位正式搬遷至農貿大街，為本項目的繁華奠定了堅實的基礎，將__?__中心又推向另一個高度。

小結：__?__中心整體營銷活動能夠整體連貫及很好地銜接，能夠根據市場情況適時做出調整，順應節點，做出不同的有針對性的營銷計劃，并能夠很好地實施執行到位。

二、銷售總結

1、新安鄰里中心多層住宅房源共4棟

注：從已售住宅來看，8號樓銷售最多，因為8號樓的戶型是本公司根據當地市場為開發公司精挑細選的戶型，面積為97.1㎡及120.93㎡的三室房源，事實證明本公司給予開發公司的建議是正確及非常明智的。14、15號樓是開發公司在本公司進駐之前就確定的，由于開發公司的丁總盲目自信，對本公司的建議有所保留，不能夠完全采納，導致14、15號樓的兩室房源一直滯銷。

2、____中心私家小院房源共2棟

注：本項目的私家小院在原有規劃上并沒有此房源，開發公司的丁總不顧本公司的建議只考慮項目的容積率，認為增加房源，就是為項目增加利潤。事實證明此決定并不成熟，因為此兩棟樓是后加房源，在樓間距、陽光照射的采光度及舒適度等問題上并沒有過多的考慮，導致此兩棟樓采光受影響且視覺壓抑，所以銷售進度一直緩慢。

3、____中心商鋪房源150套注：本項目的商鋪可售房源較少共40套，此40套房源大多為位置稍差的房源，除菜市場門口的9套外，其余大多為拆遷戶挑剩下的房源，未售的17套房源其中有7套為轉角且面積多為200㎡以上，面積較大，另有2套為通道房源，市場接受度較低。

小結：本項目雖擁有專業的營銷建議及培訓有素的銷售人員，但也并不意味著可以不顧市場需求，與市場背道而馳。保安市場競爭激烈，地產項目較多，大大小小地產公司總共8家，市場存量房較多，____二期、__小區二期及__小區的二期都將在20__年春節之前集中推向市場，推出房源較多，而且價格相對較低。在保安，經濟基礎較好人員都已經選擇在市區購房，而留守人口經濟基礎差，百姓投資意識更差，大部分人由于經濟原因，暫無購房計劃或延緩購房計劃。后期__?__中心面臨的競爭威脅依然激烈，____中心如何在競爭日益激烈的市場中站穩腳跟，并能夠持續穩定的發展都將是后期要面臨及要解決的問題。

三、后期計劃

1、案場管理方面

一個科學、系統而簡約的管理制度和管理方式是凝聚團隊走向成功的基石，作為銷售部門尤為重要，為了打造更優秀的銷售團隊，計劃將從績效、激勵、行為、心態、獎懲等銷售人員最困惑的問題及因素出發，制定更為完善的銷售管理制度。

2、銷售培訓方面

一個地產項目的成功與否，離不開硬件建設(地段、資金、戶型、配套、建筑品質)，也離不開軟件塑造(物業、推廣、銷售)，作為軟件環節中直接面對客戶的先鋒，銷售人員綜合素質的優劣在一定程度上成為客戶訂房簽約的關鍵因素，為此，塑造一流的銷售團隊尤為重要，針對20__年的銷售計劃和市場情況，將在培訓中添加針對性的培訓內容，同時更加細化，培訓涵蓋市場調研、房地產基礎知識、項目知識、銷售技巧、銷售基本流程與特例操作方案等7大項，以循序漸進、優勝劣汰的培訓方法提高置業顧問的專業水準。

3、營銷策劃方面

市場競爭日益激烈，對產品的包裝及計劃性的經營，顯得尤為重要。針對新安?鄰里中心的營銷方式要更好的“閏土”及“接地氣”，適應當地市場，將新安鄰里中心的銷售工作在平穩中更好的推進，適時利用節點推出適合當地市場的營銷活動，把新安?鄰里中心在現有基礎上再推向另一個高度。

四、個人總結

回顧20__，一切歷歷在目，時間在不知不覺中飄然而過。在公司領導的帶領幫助下，嚴格要求自己，按照公司的要求，較好的完成了自己的本職及其他工作，通過近一年兢兢業業的工作和切身反思，工作模式有了新的突破，工作方式有了較大的改觀，人生最可怕的就是虛度光陰，20__年過去了，在這一年里，我看到了公司的進步，公司的成長，我自己也渴望成長，我希望公司能夠向中國大地產企業看齊，我也希望自己成為一位名副其實的地產精英。20__，我要和公司一起努力，一起成長。在公司領導的帶領下，迎接挑戰，創造輝煌。

房地產銷售年度工作計劃書3不知不覺，進入公司已經有1年了。也成為了公司的部門經理之一。現在20__年將結束，我想在歲末的時候寫下了20__年工作計劃。

轉眼間又要進入新的一年20__年了，新的一年是一個充滿挑戰、機遇與壓力開始的一年，也是我非常重要的一年。生活和工作壓力驅使我要努力工作和認真學習。在此，我訂立了本年度工作計劃，以便使自己在新的一年里有更大的進步和成績。

一、銷量指標：

上級下達的銷售任務30萬元，銷售目標35萬元，每個季度7.5萬元

二、計劃擬定：

1、年初擬定《年度銷售計劃》;

2、每月初擬定《月銷售計劃表》;

三、客戶分類：

根據接待的每一位客戶進行細分化，將現有客戶分為a類客戶、b類客戶、c類客戶等三大類，并對各級客戶進行全面分析。做到不同客戶，采取不同的服務。做到乘興而來，滿意而歸。

四、實施措施：

1、熟悉公司新的規章制度和業務開展工作。

公司在不斷改革，訂立了新的制度，特別在業務方面。作為公司一名部門經理，必須以身作責，在遵守公司規定的同時全力開展業務工作。

2、制訂學習計劃。

學習，對于業務人員來說至關重要，因為它直接關系到一個業務人員與時俱進的步伐和業務方面的生命力。適時的根據需要調整我的學習方向來補充新的能量。專業知識、管理能力、都是我要掌握的內容。知己知彼，方能百戰不殆。

3、在客戶的方面與客戶加強信息交流，增近感情，對a類客堅持每個星期聯系一次，b類客戶半個月聯系一次，c類客戶一個月聯系一次。

對于已成交的客戶經常保持聯系。

4、在網絡方面

充分發揮我司網站及網絡資源，做好房源的收集以及，客源的開況。做好業務工作。以上，是我對20__年的工作計劃，可能還很不成熟，希望領導指正。火車跑的快還靠車頭帶，我希望得到公司領導的正確引導和幫助。展望20__年，我會更加努力、認真負責的去對待每一個業務，爭取更多的單，完善業務開展工作。相信自己會完成新的任務，能迎接20__年新的挑戰。

房地產銷售年度工作計劃書4__年以來，我公司在佳能房地產開發集團有限公司和董事會的正確領導下，經過全體員工的努力，各項工作按部就班的全面的展開，為使公司各項工作上一個新臺階，在新的一年里，公司在確保20__年底方案報批的前提下其工作計劃如下：

工程方面

一、以“山水城”項目建設為重點，統籌安排，切實做好建設任務

(一)__年底前力爭方案報批通過

11月份：參與制訂規劃方案，配合公司領導完成規劃方案在市規劃局的審批通過。

12月份：配合公司高層完成規劃方案的市長辦公會議通過，辦理環境保護意見表的工作。

(二)、__年度工作安排

1月份：組織編制環境評估報告及審核工作;辦理項目選址(規劃局)，參與項目的擴大初步設計，并完成項目場地的地質勘察報告。

2月份：參與工程的施工圖設計及圖紙審查;編制項目申請報告，辦理項目核準(發改委);完成樁基礎的工程招投標工作，工程監理招標工作，并組織場地的地下排水工作。

3月份：辦理工程規劃許可證工作(報市規劃局)，并進行場地周圍的止水帷幕、護壁樁的施工。

4月份：完成工程主體的招投標工作，辦理樁基礎工程的施工許可工作。

5月份：辦理工程主體的施工許可工作，確定主體工程的施工隊伍，至6月中旬完成樁基礎工程的施工工作。

6-9月份：基礎工程完成。

10-12月份：工程主體完成至底六層封頂。

(三)、報建工作。

工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計;二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

(四)、工程質量。

“特洛伊城”項目是市重點工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程質量尤為重要。工程部在協助工程監理公司工作的同時，應逐漸行成公司工程質量監督體系。以監理為主，以自我為輔，力爭將“特洛伊城”項目建成為優質工程。

(六)、預決算工作。

工程部、財務部必須嚴格工程預算、決算工作的把關。嚴格執行約定的定額標準，不得擅自增加工程量和無據結算。不得超預算支付工程款，在20__年工程進展的同時做好以下兩項工作：

1、認真編制工程預算，配合工程部及時做好工程手續的洽談協商、變更，及時掌握材料的變動情況，配合工程部做好工程進度的控制工作，做好工程的兩表對比，限度的節約使用資金。

2、制定工程資金使用計劃，“特洛伊城”項目工程估算需用資金4.6億元左右;

其中基礎部分需用約0.8億元;地上商業部分約用1.4億元;公寓部分約用2.43億元，做好工程資金的使用計劃對項目的建設起著關鍵性的作用，工程部、預決算部、財務部、采購部以及招商部等職能部門必須緊密聯系、團結協作，使各項工作順利進行。

財務方面

(一)切實完成開工前融資工作和招商工作任務，力保工程進度不脫節

公司確定的二00八年工程啟動資金約為2億元。融資工作的開展和招商任務的完成，直接關系到第一期工程任務的實現。故必須做好融資、招商營銷這篇大文章。

1、拓寬融資渠道，挖掘社會潛能

擬采取銀信融資、廠商融資、社會融資、集團融資等方式，拓寬融資渠道。通過產權預售、租金預付等辦法擴大資金流，以保證“特洛伊城”項目建設資金的及時到位。

2、采取內部認購房號的形式，回籠資金、擴大現金流。

為了使工程建設項目快速回籠資金、擴大現金流，考慮在工程開工同時在公司內部采取認購房號銷售計劃，比列約為公寓面積的10-15﹪。

3、實行銷售任務分解，確保策劃合同兌現。

20__年公司建設工程款總需求是4.6億元。按“特洛伊城”所簽協議書，招商銷售任務的承載體為策劃公司。經雙方商議后，元月份應簽訂新的年度任務包干合同。全面完成招商銷售任務，在根本上保證工程款的跟進。在營銷形式上努力創造營銷新模式，以形成自我營銷特色。

房地產銷售年度工作計劃書5在不知不覺中，20__年已經過了，加入公司的時間拼拼湊湊也有不少的時間了。在這段時間里，從一名置業顧問一步步晉升為銷售經理，我不斷的學習的知識并積累了很多的經驗，也同時鍛煉和提高了業務能力，這讓自己的人生多了一份激動，一份喜悅，一份悲傷，最重要的增加了一份人生的閱歷。可以說在九陽的這段時間中，收貨頗多，感觸頗多。在這里，非常感謝公司的每一位領導和同仁的幫助和指導，現在已能獨立完成本職工作，現對目前的工作做以下總結。

一、任務完成

今年實際完成銷售認購簽約回款傭金的情況和競爭對手易居的對比的情況。

二、團隊管理方面

1、招聘面試方面

自己在招聘面試的時候缺少精心的設計和安排，有時候自己也不加重視，總是奔著你情我愿的想法，沒有必要跟著面試者講太多，正是因為自己的不重視應聘這個環節從而導致一部分優秀人員的流失，也給人事部部門增添了不少麻煩。

2、團隊培訓工作

沒有計劃的培訓，培訓目的的不明確，培訓前沒有系統的準備對團隊的打造目標不夠明確比較籠統，培訓的計劃做的也比較籠統，因此在培訓工作開展時想到什么就培訓什么，感覺團隊缺少什么就培訓什么，有的時候很少培訓，有的時候天天都在培訓也達不到預期的效果。不但增加了置業顧問的負擔更影響大家的心情。

對于培訓沒有一個長期統籌安排和布置，自己也沒有提前做好充足的準備工作。自己不但沒有得到鍛煉，更使整個團隊褒足不前。也沒有研究過老的置業顧問和新人進行區別培訓，導致新人學習難度增大，老的置業顧問也感覺付出了時間卻得不到較好的效果。

3、監督、督促工作方面的

很多事情都是及時的安排下去，但是沒有給予及時的督促和監督，導致安排下去的事情做的不理想甚至是基本上沒有完成。例如置業顧問的約電約客問題，自己很少去督促和檢查他們的來電來客，導致置業顧問在這方面的工作開展的不是很理想。有的置業顧問甚至很長時間對客戶都不進行約訪，損失了公司難得的客戶資源。

4、及時總結學習方面的

當工作期間遇到一定難題的時候，自己很少去總結學習更談不上將自己總結的東西傳授給團隊，有時候難題過去就過去了，不再過多的進行回顧總結和傳授。當遇到問題客戶的時候，總是想盡一切辦法給予解決但總是忽略產生這些問題的根源在那，因而重復的問題不斷出現，如何將該問題在前期解決掉或避免該問題的產生自己卻不做總結和傳授。

5、公司制度的執行和落實方面的

例如有的工作人員偶爾遲到三五分鐘，但出于不忍心就不再嚴格按照公司制度給予其罰款，從而導致了其它置業顧問心理不平衡，給管理工作帶來了一定的困難。究其原因做為一名銷售部負責人首先必須嚴格按照公司的管理制度進行相應的處罰，對其違紀行為視而不見于心不忍不給予其進行罰款可實際上就是在縱容其行為，因此對于我來說是一種失職行為。公司最基本的管理制度自己都因為種種原因執行和落實不到位，更談不上讓自己的團隊按照制度去嚴格要求自己。

6、銷售一線工作出現的問題敏感性。

由于銷售一線工作靈活多變，因此需要根據實際情況及時制定出相應的制度策略。在這方面自己的主動積極意識存在很大的欠缺，總是習慣于領導將工作安排完事以后自己才去執行，不動腦子去想過多事情，從而使很多工作做起來很被動。

7、團隊之間的溝通。

曾經也認真制定過與工作人員之間的溝通計劃，但是實施一段時間后便拋向腦后，因為各種原因落下了，在置業顧問提成方面因為沒有事先溝通，向團隊說明公司的情況，導致了一些小的情況發展，不僅僅影響了團隊的士氣也影響了正常工作的進行。通過這件事才讓我深刻的意識到及時的溝通是多么的重要。

三、案場管理方面的

1、案場談客監督及把握方面當問題客戶出現的時候，自己都想辦法及時給予解決，在案場自己也時常全程并及時的給予置業顧問的談客進行指導，同時提示或組織其它置業顧問給予適當的造勢來創造氛圍，常組織置業顧問交流談客過程的關鍵點把握，從而提高了部分置業顧問的成交率。

尤其是對新的置業顧問談客自己都及時給予點評，并組織其它置業顧問給予及時的旁聽來提高談客技巧。

2、案場問題客戶處理方面

當出現問題客戶的時候自己都很有耐心的給予解釋和解決，減少了異議客戶，增加了客戶對公司的信任感和認同感。

四、執行力方面的

我深刻的意識到自己辦事比較拖沓，總有一種不到最后一刻絕不完成的想法，因此對領導安排或者其其它的事情總是能往后拖就往后拖，深知自己拖沓的習慣害人害己，自己也要努力改掉這樣拖沓的壞毛病。

在公司工作的這段時間里，深知自己身上存在各種各樣的問題和不足，在以后的日子里我要給自己進行重新定位，振奮信心、保持本色、重燃_，在改掉自己不足的前提下努力學習知識提高自身各方面的能力，并做出了以下工作計劃。

1、首先在個人心態方面不僅好好調整，無論在任何的困境下都要和公司和團隊榮辱與共，共渡難關。

用自己的良好的心態去影響身邊的人和公司的團隊。

2、其次對于個人在團隊管理上存在的不足自己要制定出詳細的團隊管理目標和實施方案。

3、學習招聘面試方面的技巧，重視每次的招聘面試工作，每次在面試之前都要設計出面試的方案，盡可能為公司吸納和留住優秀人才。

4、在培訓工作方面，制定出詳細的培訓方針和大綱，每個月末都要根據實際情況做出下個月詳細的培訓計劃，針對新人和老人區別做出培訓計劃。

并盡努力嚴格按照培訓計劃執行。落實項目部日常的管理制度，并嚴格按照管理制度去執行，無論任何人只要觸犯公司的原則問題都一視同仁絕不姑息，牢牢記住"管理即是嚴格的愛"。

5、針對自己的溝通不足問題。

每周固定兩次和置業顧問進行有效溝通。及時的了解并掌握置業顧問的心態和動態。

6、關于監督督促工作在春節前也要形成制度，有獎有罰獎罰分明。

7、關于執行力不足問題，制定出關于執行力不到位的獎罰措施，爭取任何事情達到第一時間，高質量的去完成。

關于做事拖沓問題，自己要從每天上班開始鍛煉，要求自己每天上班必提前20分鐘到項目部，制定出處罰措施由秘書監督進行處罰。

都說公司是自己的第二個家，既然是家，沒有誰有理由不愛自己的家，在這個家里我一直都是，忠誠可靠，樂于奉獻，一切以公司利益為出發點，忠于職守，不以權謀私，敢于管理，盡心盡力，盡職盡責，管的公平、公正、一視同仁，心胸寬廣，寬容善待他人，任人為賢。積極熱情、充滿活力。用自己的熱情去感染自己的下屬，關心他們的工作和生活。當然沒有誰是十全十美的，我也有很多的不足之處，在執行力方面的欠缺，有時候性格的過于溫和，對團隊管理經驗的不足，以及和下屬溝通的欠缺，都給工作的進行帶來了一定的困擾。作為一名銷售經理，想好更好的發展，這些缺點和不足都需要一一的克服和解決，我有信心能夠很好的解決。

篇5

在中國市場闖蕩了22年的全球知名快餐品牌肯德基突然發現，自己的廚藝天賦可不止限于烹雞，牛肉的料理手藝同樣精湛。

2009年5月初，一款名為香頌嫩牛五方的新品，在中國一線城市艷麗的路牌廣告中高調上市。在廣告的右上角，肯德基機敏地放上了上一代產品：川辣嫩牛五方。這個去年推出的首款牛肉包餅，如今已悄然被肯德基視為經典之作。

盡管身為跨國公司產品本土化之表率，定期推出時令新品對肯德基來說早已是尋常事，但在其母公司百勝餐飲集團(Yum!Brands Inc.)看來，雜糅了東方口味與西方烹飪技巧的嫩牛五方是其進入中國以來最具顛覆意義的創新菜品。

“嫩牛五方是我們的一個里程碑。”在上海徐匯區港匯廣場十七層百勝中國總部，百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾對記者說。百勝深信，在產品領域創新的背后，是一場向中國消費者發起的心理進攻：“一定程度上我們甚至創造了顧客的飲食趣味與習慣。”

身材高大的蘇敬軾看起來如此信心十足。就在全世界都對擴張心生忌憚的2009年第一季度，擁有肯德基、必勝客(Pizza Hut)、東方既白等品牌的百勝集團在中國新開設了98家新店，分店總數達3103家。但這遠不能滿足百勝中國的全年目標，在蘇效力百勝第20年的后三個季度，他需率領中國團隊再開設402家，高于2008年全年的300家。

百勝正在迫近在華跨國公司的集體訴求：在這片廣袤土地上無限制地擴張。事實上，20年來，蘇敬軾已使百勝全球版圖發生嚴重傾斜。在2008年，百勝在中國的銷售增長率達31％，其全球業績只有8％，該年營業利潤約30％來自中國，而麥當勞同期比例不足5％。百勝全球總裁大衛諾瓦克(David Novak)曾評價說“在蘇的領導下，中國團隊締造了一部發動機。”

然而，猶如把握一桿極為敏感的天平之上，高速擴張拉升銷量的同時，百勝中國也在忍受同店銷量被蛀食的隱痛。根據今年第一季度財報，98家新店開張過程中，中國大陸同店銷售增幅2％，而在上一季度財報中，這一數字僅為1％。可資對照的是，2007年第四季度，中國內地的同店銷量增速還高達17％，保持了歷年優勢。

像一列突然失去了加速度的列車，百勝中國被一種失重感所擊中。這不禁讓人質疑，這部發動機，是否能蛻變為永動機。

“不應該過度解讀任何一個短期數字。”蘇敬軾回應說，“我們這樣一個行業，要注重長期發展。作為一個企業負責人，我更注重品牌地位的強勁，如何繼續加以打造，以及盈利模式的健康。”

這個模式的兩個關鍵點，便是不停歇的本土化創新和令其它跨國公司艷羨的擴張速度。從老北京雞肉卷到嫩牛五方，肯德基已成為這一模式在中國最具代表性的實踐者。不過，如何在大步疾走的同時，保證創新的持久吸引力，平衡的難度在不斷增加。同店銷量增幅的減少值得百勝警惕，這可能意味著新品誘惑力的下降，也可能是擴張超速的信號。

或許，蘇敬軾已經接收到這個微弱的信號。這家長期奉行創新原則、著力為其品牌形象描繪“中國式家庭”底色的跨國公司，從今年開始嘗試空前的盈利方式。

2009年3月底，百勝從英國集團以及其它股東處購得著名本土餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖共19.99％的股份，成為其第二大股東；4月初，旗下上海肯德基接盤上海錦江國際酒店發展股份有限公司以8000萬元價格掛牌轉讓的7％股份。入股本土企業，在跨國餐飲集團中本屬罕見，但對開創了東方既白這一本土品牌的百勝而言，此舉卻顯得順理成章，被視為其本土化戰略的極致之舉。

據知情者透露，百勝對中國本土餐飲品牌的收購興趣由來已久。此前，因不良基礎的休整成本過高，恪守頂級品牌標準的百勝才在反復考量后放棄“永和”。但也有觀點認為，一系列資本運作，是百勝時下降低風險的一種手段，更有人直言：“這也意味著，百勝要放慢擴張的腳步了。”而蘇敬軾本人的說法則是：“我們希望通過這種方式加深對本土企業的了解，相互學習，相互幫助，促進我們事業的發展。”百勝最新的變化是必勝客的菜單，“韓士燒肉飯”等中式菜品赫列其中。

無論哪一種解讀，2009年都將是百勝的轉折點。在這一年，蘇敬軾需要證明，他的中國團隊有能力在艱難時世下堅守固有模式，使百勝立足于傾斜的海外重心，卻不感失衡。

“牛肉VS雞肉”

百勝向來對不同市場的文化差異格外敏感。

近年來，肯德基不斷強化貼近本土消費觀念的品牌形象，與麥當勞已大相徑庭。

從營銷策略上便能窺知一二。自麥當勞以“我就喜歡”為廣告語向新一代消費者倡導個性化的消費觀念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸顯，在“全家桶”時代達到巔峰，每月的新品廣告也會將數代同堂、其樂融融的中國傳統家庭設置為主要情境。

“一月一新”的產品節奏則是肯德基探尋中國人深層口味的常規手法。“其實我們去年推出了20個新品，有時候是一月兩新。”蘇敬軾說。正如肯德基的廣告詞之一所稱“立足中國，創新無限。”

但這種快節奏、無限延展的產品模式也會帶來煩惱：刺破不斷創新帶來的疲憊，需要那種厚積薄發、一舉成名式的產品。

此中翹楚“嫩牛五方”便因此醞釀了三年之久。最初設想源于一個質疑：中國人對雞肉的偏好真的大于牛肉嗎?而這時，以牛肉漢堡為主打產品的麥當勞，已把重點放在雞腿漢堡上，理由很簡單，在中國市場上，雞肉生意遠比牛肉生意紅火。

但蘇敬軾與其研發團隊在考察后發現，餐飲業對“牛肉Vs雞肉”的解讀被過度簡化。“其實不是肉類選擇習慣的問題，而是適應中國人飲食口味的問題。牛肉面、蔥烤牛肉、鐵板牛柳難道不是大受中國人歡迎的菜式嗎?”按這一思路，研發團隊將、川辣等中國人喜愛的牛肉類菜品的特點提煉出來，輔以西式快餐的制作流程。為此，肯德基進行了大規模設備改進：加工廠添置了較先進的三維切割機來處理尺寸均等的牛肉條；餐廳廚房則增加了雙面煎爐來煎烤餅皮，用以包裹澆有川味醬料的牛肉；最后由壓制機來融合成品。

嫩牛五方的研發如同透視百勝創新模式的窗口。在麥當勞，如果一款新品的銷量威脅到經典產品，會被放棄。肯德基則截然相反，銷量好的新品會被逐漸增加到常規菜單上。所謂“提供多樣化的選擇”的核心，是中西合璧、無拘無束。

不過，考慮到耗時之久、硬件投入之大，該模式的回報率令人擔憂。事實上，百勝在這方面也十分謹慎。最新的“黃金蟹鉗”回歸了洋快餐擅長的油炸類食品，在創新和設備成本上有所節制。

另一方面，百勝在無限創新的同時始

終保持嚴格的成本核算。據本刊了解，百勝一款菜品的原料成本一般會控制在總投入的15％左右，設備更新、人力成本及前期廣告投入占去大部分。但當月由新品刺激而來的利潤回報均能提高11％到20％。巔峰時期，肯德基的“鱈魚漢堡”曾出現過脫銷，即使在當下的蕭條期，“黃金蟹鉗”這類小吃而非主食類產品的出現依然會拉動可組合類的銷售。據悉，肯德基的客單價(每個人一餐在店內的平均消費額)人均超過麥當勞3至5元，而中國肯德基年利潤標準通常是400萬元以上。

在蘇敬軾看來，堅實的盈利基礎是百勝差異化商業模式的保證。“我們始終鼓勵消費者多樣化選擇，簡單化和少樣化不是我們的希望。這是不同的品牌策略所決定的。”蘇敬軾說。

《金色拱門之后》是蘇敬軾研習最多的行業史經典。通過閱讀和相關實踐，他愈發堅信，作為現代快餐業的鼻祖，麥當勞借鑒汽車業所開創的工業時代快餐盈利模式，即“保持產品的相對穩定性，集中力量進行工業化生產，以低價誘引消費者”的創富邏輯，在今天已不再適用。

“尤其在中國這樣一個飲食文化本就博大精深的市場里，肯德基必須自我革新。”蘇敬軾坦承。打破中心產品體系和跳脫“洋快餐”的固有形象，就此成為肯德基在中國的創新主旨與動力。

創新的邊界

然而，這種無邊界的創新也會因隨意性過強而遭受質疑。嫩牛五方剛上市時，一位肯德基服務員向一名中年顧客兜售這款新品，后者的反應是：這和烙餅卷牛肉有什么區別?

實際上，長期以來，洋快餐在中國市場一直具有溢價優勢，這很大程度上是因為它所蘊含的西方飲食及生活觀念。麥當勞的品牌塑造就在最大限度上挖掘這一優勢，在此意義上，反其道行之的百勝選擇的其實是一條更為艱難的道路。

2002年顛覆漢堡的墨西哥雞肉卷、2003年突破油炸傳統的新奧爾良烤翅。直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百勝集團的每一次創新無異于自我挑戰。“其實百勝自己的研發，客觀地說，已經走到一個很瓶頸的地方了，也就是說開發新品的思路難免窮途末路。”廚師萬春(化名)對記者坦言。為了保證持久活力，百勝必須為鏖戰般的創新開拓疆界。

對萬春來說，位于上海徐匯中學旁邊的肯德基三樓廚房相當難忘。在這個百勝餐飲集團“測試廚房”的原址，他曾和同事為了中標一款“不像匹薩的匹薩”而絞盡腦汁。歷時半年的數輪篩選，也在此發生。

最終，百勝旗下品牌必勝客從近50個點子中選中萬春團隊提供的“六星金錢牛排匹薩”。這款完全擯除傳統匹薩平鋪餅狀的牛排“燒烤”昧新品，為萬春所在的食品集團贏得百勝的20噸原料訂單。

萬春這樣富有創造力與激情的廚師，均來自百勝的核心供應商，被納入一種兼顧研發與供貨的循環式創新系統。新品由此成為多方團隊碰撞的結果：供應商的廚師團隊負責提供創意樣品，百勝的研發團隊負責評判口味、市場調研、成本核算、品控品管，雙方各取所需。

這一互動格局脫胎于10年前必勝客采納聯合利華一名廚師三文魚匹薩的創意。雙贏的研發模式就此沿用，如今已逐步滲透至百勝核心供應商。

每個月，蘇敬軾和各品牌經理都會在“測試廚房”舉辦頭腦風暴式的NPC(NPC.New Product Community)新品發展會議。

為此，百勝會率先召集供應商會議，提出方向性需求，并進行同類產品回顧報告。在第二步的創意遴選會上，供應商提交100 N200個創意方案，投票選出可行性與創意性兼顧的20至25個，由百勝平均分配商業機會，各方試做。接下來的新品嘗試會，以百勝的研發總部做評判主導，6至7名專門類別(帶骨／不帶骨雞肉類、漢堡、海鮮、甜品等)的研發經理進行第一輪評判。除了品嘗味道，還要聆聽菜品背后的文化背景與創意故事，以預判營銷賣點。具體方案確定后，會有2到3家供應商受邀制作實物，以資比較。

最終中標菜品，進入市場調查階段。必勝客通常選取商業區的門店進行隨機評測。80到100人為一組，每月一次，數月后將調研結果結合成本核算，判斷上市可行性。肯德基的做法則更慎重，往往選擇一個城市進行更為真實的市場考量，“嫩牛五方”就在哈爾濱進行了一個月的測試，方推廣至全國。

如今，百勝的“測試廚房”已經遷址．并從一層樓擴至一幢樓，旗下三大品牌的廚房設備一應俱全，還有針對不同流程步驟的會議室與測試室。

在這個價值600萬投資的全新創意實踐地，蘇敬軾不愿錯過任何一場NPC新品發展會。他事必躬親的工作風格為創新營造了適當的團隊氛圍。這種氛圍被貫徹到細節中。服務員會把熟客烘烤米飯過硬的意見先行反饋給廚房，隨時進行口味調節，以彌補西式烹飪法應用于中式菜品產生的不足。

制勝之困

盡管對百勝的研發流程深表肯定，萬春卻表示：“我不會選擇到必勝客的門店品嘗匹薩。”

他的理由是，價格太貴，且“其標準執行過程令人不敢恭維”。作為一名深諳行業潛則的廚師，萬認為百勝的投資并沒有像它宣稱的那樣，百分百地回報給顧客：同樣一款匹薩，在測試廚房和在店面的味道差異，是因為餡料的減量。

品控上的欠缺直指百勝的另一軟肋：人力投資上的低成本限制，導致流程執行不夠標準化。“當新品定下來后，百勝基本就不再需要廚師，只需要熟練的技工。”萬春說，“必勝客后臺掌握廚房運作的多數員工，都是外地打工的中年人。”對品質的失望，間接導致一批人才流失。

事實上，本土化創新模式所隱藏的弊端，百勝已無法回避。

“傳統的洋快餐如麥當勞還是比較堅持傳統商業模式的傳承，而百勝的團隊，從我開始，已經選擇了多樣化發展的模式。”蘇敬軾說。傳統運作方式的核心在于善于在低成本、高效率與標準化之間保持平衡。但對百勝中國而言，過度靈活的本地化策略不利于制衡三者關系，難以形成穩固的品牌內涵。

業內普遍認為，肯德基的供應鏈系統不如麥當勞健全，因為后者奉行統一的國際標準。麥當勞營運部的一位高層告訴本刊，麥當勞“第三方公司的關系是互相滲透的”，不僅花費數十年培養中國市場的供應鏈，還有專門的物流公司。“這也是為什么麥當勞產品相對穩定，價格升降幅均有限。”

穩定性意味著對標準的長期恪守。以麥香魚為例，曾有歐洲和俄羅斯的兩家公司做候選供應商，后者的原料價格低廉很多，卻被麥當勞的供應鏈系統最終淘汰，原因是“俄羅斯的公司采完魚后沒有灑魚苗。未能持續一個長遠的生態發展鏈條，不符合麥當勞標準與文化”。

亦有肯德基內部人士向本刊透露，“平心而論，肯德基的原料標準程度確實略低于麥當勞”。但他隨后解釋說，這是行業標準達成以后的選擇問題：以百勝中國的商業邏輯和市場狀況來看，與其費心去改善單品質

量，不如多研發一個新品開拓更多樣化的市場需求。

然而，在當前的市場環境下，百勝中國的模式很可能會遇到比對手更大的挑戰。 去年第四季度以來中國市場的需求減少是不爭的事實。研究機構明略行(Millward Brown)去年底進行的一項調查顯示，受訪的中國消費者中有超過半數表示，迫不得已時，減少洋快餐消費是縮減開支的首選手段之一。這也是為何今年以來，包括麥當勞、肯德基在內的洋快餐爭相下調價格。

此外，原材料成本上升，以及快速擴張的影響，尤其是二三線城市的滲透加大了物流系統和人力與管理的壓力，也被視為百勝在華業務增幅驟降的主要原因。

事實上，多樣化的創新路徑有賴于足夠大的市場需求，尤其在品牌粘性不足的情況下，規模重新變得至關重要。

正如上文所言，百勝并不打算放緩擴張，它被迫增加對疾速成長的依賴程度。“這是我們被股東認可的投資獲利模式。”蘇敬軾強調，“高速擴張對于百勝絕對不是利潤侵蝕。”根據百勝提供的數據，以目前情況來看，肯德基店面數已是麥當勞的2倍半，發展速度是其3倍以上。

今年2月，前麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂生(Jeffrey Chwartz)曾面對一眾區域營運長的質疑：“麥當勞同一大區域內的店數比肯德基少一半以上，怎么辦，為什么擴張不力”，施樂生微微一笑說：穩扎穩打為上。

事實上，今年預計在中國大陸最多開店150家的麥當勞曾飽嘗高速擴張之累。2002年，它在全球開出2000家新店，每四小時誕生一家的頻率刷新了歷史紀錄，結果第四季度卻出現了上市以后的首次虧損。此后，麥當勞重新回歸對單店回報與顧客黏著度的注重，而這些很可能為目前的百勝中國所忽視。

“要在飛速擴張與管理之間取得平衡，管理層的決策能力很重要。作為一個長期戰略的部署，孰是孰非還很難說。”一位麥當勞管理人士評價說，“但從肯德基以往的傳統與經驗來看，占得市場先機始終是他們堅持的。”

謀變

坦白說，為中國而改變的百勝，也已然重塑了中國的快餐市場。一定程度上，百勝的本土化策略逼迫麥當勞固守完全西化的差異化路線。

不過，要完成這場涉及多方面巨變的變革相當艱難。2005年，肯德基的調料被檢查出含有致癌物質“蘇丹紅一號”，百勝成為當年遭遇最嚴重公關危機的跨國公司。同年，為換回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行業倡議。作為百勝中國的掌門人，蘇敬軾自身也被改變。

“他以前很帥很高大，在‘蘇丹紅事件’后其實老了不少。”一位知情者說。

某種層面來看，這場公關危機正是百勝中國在高速擴張中供應鏈失控的體現。此后，百勝向中國市場推行“星級評估體系”，強化對供應商及其上游供應商的質量評估與跟蹤審核，逐步建立產品追溯系統。2007年迄今，百勝不斷提升蔬菜致病菌檢測的標準。

這是一個不斷與中國市場相互滲透的過程。2004年以前，百勝的蔬菜供應商中來自可控基地的球生菜不足15％，大部分采購于農貿市場。2006年，百勝嚴格淘汰沒有能力管理上游蔬菜基地的供應商，同時擴大合格者的供貨量。具體推行中，本土供應商傳統的作業模式曾使百勝遇到不少難題：不會寫管理文件，不知道如何運用QAP、KPI等工具來進行生產管理。為此，百勝編寫多種質量管理手冊，對蔬菜類供應商進行系統培訓。“我們的改造，一是塑造強大的信息溝通體系，二是保持對風險的認知和掌控。”蘇敬軾說，“短期內若不能消除隱患，至少可以預防和分散風險。”

如果說中國給百勝帶來了什么改變，風險意識的強化肯定是重要一課。自百勝集團1993年正式進駐中國以來，便是在風險中謀求變化。旗下品牌塔可鐘曾因定位高于當時中國市場對西餐的認知度而抽身而退，同時，這加深了蘇敬軾對本土化創新的重視。

現在，蘇敬軾試圖為這一本土化策略增添更多的品牌籌碼。在倡導“均衡飲食”的新快餐概念中，肯德基的中國菜單已從2000年的15種增加到2008年的52種，其包含魚類、牛肉類、蔬菜類的多元構成，的確在一定程度上顛覆了“傳統洋快餐”的固有菜單與單一形象。

“我認為，也不是非得分中式和西式，互相結合也是一種模式。”中國傳統的粥曾是蘇敬軾中西合壁的另一得意之作，“我們推出粥，是因為我們有能力去給予消費者這樣一個選擇。”

不過，對于一家擁有多品牌的跨國餐飲集團來說，如何把控本土化尺度仍是難點之一。

2005年百勝以“肯德基標準”打造的中式快餐品牌東方既白，菜品特色及品牌形象均相對模糊。對西餐口味認知尚處啟蒙期的中國消費者，對中餐的色香味卻挑剔得多。本刊在上海黃河路店內隨機調查時，被詬病的問題有：廣告示意圖與實物的差距；咸淡與菜量；面條和飯的口感欠缺。

據知情人士透露，無論是研發團隊的資質還是在“測試廚房”中所占的位置，東方既白均低子百勝的平均水準。中式菜單眾口難調的難度超出預期，以開發西式菜品見長的百勝至今未給東方既白設計出“殺手锏”產品。

“客觀而言，東方既自從營業收入和利潤率來說，和肯德基與必勝客不能比較。”蘇敬軾坦言，對東方既白的定位仍處于“嘗試階段”，尚未進入可規模化擴張的成熟收獲期。“不盲目創新，這才是我們的競爭力。”蘇敬軾對記者說。