新產品開發獎勵方案范文

導語：如何才能寫好一篇新產品開發獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

設計驅動創新的研究對象是發達國家成功的設計密集型企業，在我國民營消費品制造企業的應用還需要重新審視，這就需要首先回答如下兩個問題:一是民營消費品制造企業的設計創新實踐是如何組織的。二是當設計要素地位提升時，設計、技術和市場的角色會發生哪些變化?技術變革理論認為技術變革往往也會引起組織變革，不同的技術創新模式需要有與之適應的不同組織形態，因此，設計實踐的組織是一個動態的過程，在解釋以上兩個問題時就需要首先確定設計的角色演化以及與之相關的創新組織模式，然后才能分析不同創新組織形態下的“設計－技術－市場”的關系。Perks和Cooper［9］對設計在新產品開發的角色按照時間順序分為六個階段，而設計差異化、設計作為新產品開發子過程和設計主導三個階段在我國民營消費品制造企業較為典型，而且這三個階段更能解釋“設計－技術－市場”的關系。

2研究方法

2.1研究方法與研究對象本文采取混合案例研究方法，案例研究特別適合理解新出現的、主題不明確和規律不明顯的現象，混合案例研究方法能夠在案例對比過程中全面發現現象的規律性，提高研究結果的可信度并有助于避免環境差異帶來的分析誤差。

由于設計在消費品制造企業的新產品開發中表現更為突出，本研究把研究對象定位在民營消費品制造企業，廚電企業是典型的消費品制造企業，因此選擇設計密集型的廚電企業解釋消費品制造企業實施設計創新的規律不失一般性。案例研究對象的選擇遵循如下原則:一是企業重視設計，新產品開發中設計起到關鍵作用，已經把設計提升到戰略地位;二是企業具有創新精神，他們會努力探討產品創新轉型升級之路，也將加強在新產品研發方面的投入;三是選擇同地區同類企業，集群效應影響的同地區企業更具規律性和整體性。

寧波作為我國民營經濟的發源地之一，塊狀經濟或企業集群十分顯著，以寧波方太、帥康和歐琳為代表的設計密集型廚電企業的發展引起工業設計界的關注，其設計創新規律更能科學、準確地解釋本文提出的兩大問題。結合案例分析原則，本研究選擇寧波方太、帥康和歐琳作為案例分析對象。

2.2數據的收集與整理

數據收集主要有兩種途徑:一是問卷調研，經過專家咨詢、頭腦風暴確定要研究的主要內容，然后把問題集中在非結構化的調查問卷中，深入三家企業進行調研，調研形式采用現場訪談、email發送問卷和電話訪談等，總共發送問卷100份，回收問卷后進行整理，得到有效問卷82份。二是其他形式的調研，包括網站、中國期刊網、企業內部刊物和企業頒布的戰略性文件等。數據整理工作分為三步:首先，整理問卷調研的內容，這部分內容是第一手資料，在對問卷編碼后，把問卷的每個問題，都填寫在事先制定的表格中，就形成了針對每個問題82種不同見解，這些不同的內容整理在一起有利于從大量定性內容中提煉主題，發現規律。其次，其他形式調查資料屬于第二手資料，采用關鍵字檢索的形式確定主題，從中發現主要規律。

3研究發現

3.1基本設計行為

分析方太、帥康和歐琳三家企業在新產品開發中重視設計，利用設計引領消費，進行市場開發，成功完成設計創新戰略的實施。這主要表現在:重視設計文化建設，方太和歐琳制訂發展產品設計的綱領性文件，并資助和舉辦多屆大學生工業設計大賽，設計中心向企業員工不定期征集產品設計方案，頒發獎勵基金;關注設計師培養與交流，企業邀請和聘用有經驗的設計師，帥康2010年與德國優秀設計師合作，為帥康的產品設計注入經典時尚理念，方太和歐琳也聘用了國外著名設計師，并以他們為核心組建新產品研發團隊，本土設計師學習了先進的設計經驗，企業近幾年也連續獲得IF獎和紅點獎(工業設計界的“奧斯卡獎”);重視產品設計投入，為了能讓產品設計順利進行，帥康把設計中心設置在上海，便于與國外設計團隊的交流，而方太則每年投入營業額的3%進行產品設計研發，不僅創建了相應的設計中心，而且每年設置百萬元的設計獎勵。

3.2研究結果

雖然方太、帥康和歐琳的產品創新戰略發展軌跡不同，但設計在產品創新中的角色先后經歷了設計差異化、新產品開發子過程、設計主導三個階段。三個階段沒有嚴格的時間界限和特征表現，只不過在某一特定階段，某種角色特征更加顯著。

(1)設計差異化階段。方太、帥康和歐琳是傳統的代工生產企業，當企業意識到需要進行自主產品研發時，產品設計逐漸被引進來，并占據著越來越重要的作用。但最初受到企業資源限制，產品設計僅實現產品差異化的功能，企業創新行為完全由市場拉動，消費者對產品樣式、功能的偏好以及市場需求信息成為決定新產品開發的核心因素。設計處于新產品開發的邊緣地位，設計師地位低下，很多設計工作由工程師完成。設計差異化階段技術創新組織模式如圖2所示，總結其特點如下:首先，該階段的創新行為是市場拉動的，市場專家(或企業高層管理者)在新產品研發中占據重要地位，企業高層重視市場信息，也參與到市場信息的獲取和交流中，因此市場需求知識由市場人員和企業高層負責獲取和理解，技術工程師起到知識中介的作用，他們從與市場專家和企業高層的交流中獲取市場需求知識，自身很少參與到市場中，技術工程師的作用是負責把市場知識轉化為產品功能，而此過程大多采用模仿創新的形式，很少進行自主的技術研發。其次，技術工程師的責任范圍較廣，除了產品技術應用外，還負責產品設計、產品加工制造、對內(加工制造部門、市場部門和管理層)和對外(供應商)進行產品信息交流等，甚至還參與到產品銷售中。最后，設計的目的是產品差異化，企業雇傭少數設計師，隸屬技術研發部門，缺乏培訓、交流的機會，設計任務偶爾由技術工程師兼任。該階段顯著的特征是技術研發和產品設計以市場現有產品為基礎，設計師與工程師進行模仿設計和功能改進。

(2)設計是新產品開發子過程。設計成為企業品牌建設的工具，方太、帥康和歐琳作為典型的代工生產企業，在培養核心能力向原始品牌制造商轉型過程中重視產品設計，標志著民營消費品制造企業“設計時代”的到來。該階段是技術推動的，技術研發能力和技術條件對于理解市場需求信息起到重要的作用，同時產品設計已經從“埋沒”的角色發展成為技術研發的重要的階段首先，該階段是技術推動的創新行為，新產品開發崇尚新技術，甚至新技術在產品中的應用完全可以開辟新的市場，創造新的市場機會，技術工程師和設計師在新產品開發中有了明確分工，他們是企業與外界交流的中介。其次，設計在技術創新的地位等同研究和開發，它作為獨立的功能出現在新產品開發過程中，設計師能力進一步提高并且具有特殊的技能，設計師的工作形式發生變化，他尋求與技術工程師、市場專家和其他創新主體的合作。最后，市場信息從整體主導新產品開發轉向局部影響產品開發，消費者愛好、市場需求滲透到新技術研發和產品設計的各環節中，市場專家在分析市場趨勢時也會考慮企業的產品設計和技術研發能力，但他們的作用更多體現在新產品投放市場的過程中，此時技術工程師和設計師與市場專家合作，創造一種技術和文化氛圍對新產品理念進行宣傳。

篇2

中層的干部培訓心得體會

這次培訓主要內容是：一是總書記“七一講話”；二是晉煤集團公司董事長、黨委書記武華太在礦處級干部培訓班開班儀式上的講話；三是企業集團化管理及風險管控；四是企業管理創新；五是團隊執行力；六是黨性修養或反腐倡廉警示教育。這六個方面的內容，對于我們這些奔跑在企業基建時期的工作者來說，這樣的課程是非常有實際意義的。它既可以提點、強化我們工作中的職業精神，職業修養，同時也可以培養我們工作中的管理能力，職業技能。而這次的培訓，正是這樣一種難得機會，讓我可以有機會提升自我，認識自己的優點，價值，從而奉獻企業，奉獻到工作中去，我相信這是每一位工作者內心所向往呼喚的。

這六大內容，都非常深刻的闡述了各自的精神和要點，而教授那精彩的演講，自身豐富的專業知識，也讓我對這六大方面大有了新的認識。具體來說，我認為企業管理創新與團隊執行力建設這兩個方面更加具有學習的必要性，是企業發展培養人才的關鍵理論課程。具備現代化管理水平，提高職業化素質的人才，團隊執行力建設相當完善，我想應該已經具備了為企業，為社會謀福利，創奇跡的能力，這也是企業最需要，最要求的。

企業管理創新檢測的就是一個人的學習能力，所謂學習力就是一個人、一個企業或一個組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現。學習力貫穿于企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。如何提高企業管理創新能力，必須做到：

一、提高認識，完善激勵，激活員工學習動力

學習的動力源于學習目標的確立，思想意識的提高使員工獲得了不僅要個人學而且要團隊學的全員動力，而內部激勵機制完善更催發了個人學習內動力。一是薪酬激勵。要完善崗位聘用制度，對有學歷而無學習與創新能力的不聘，對無學歷而勤奮學習，不斷有創新成績的給予破格聘用。二是獎懲激勵。制定新產品開發獎勵辦法、小改小革獎勵評選制度、設立“金點子”獎等，對在管理創新、科技攻關、產品創新等方面做出成績的給予及時的獎勵。極大地鼓舞了員工學習的積極性和主動性。三是目標激勵。制定各種培訓目標，明確學習的步驟與計劃并量化考核。在員工中開展一對一幫教、集中培訓、傳統性技術比武等活動。對各部門的綜合技術水平和個人技術等級目標要納入公司目標責任考核中，并與集體和個人的能力工資掛鉤，進一步激發員工學習的熱情。

二、確立愿景、建立組織、強化員工學習毅力

學習型企業的創建要扎扎實實深入持久，必須保持員工的學習毅力，也就是堅持學習、學有成效。為此，公司應組織創建學習型企業領導小組，提供組織保障、落實監督措施、規定目標跟蹤具體辦法；確立學習愿景規劃，并層層制定貫徹執行辦法;建立獎懲約束機制，確保員工學習的積極性。如我們首先確立學習型企業創建目標，圍繞整體目標，層層開展培訓需求調查與分析，再結合企業的實際，設計出專門的培訓計劃記錄表，對學習內容、目標要求、學習進度、時間、學習型式等做出詳細的安排，并做出對學習效果驗證的具體要求，報企管部對各種學習措施的落實效果進行考核。

三、擴充載體，學以致用，提高員工學習能力

我們在設計載體，開展活動中，著重圍繞干部員工學習能力的培養和提升，重點解決怎樣學更有效的問題。為此，我們應根據企業中現有人員的素質狀況，從實際出發，建立了適合不同層次需要和不同工作需要的各種載體，在組織形式上采用外送培養、內部培訓、聯合培訓、定期講座等辦法，在活動形式上采用集中培訓、調研、學習、經驗交流、崗位目標學習等。利用比較學習，開展多次的內、外部學習交流活動，取長補短，促進先進經驗的推廣與利用。

執行力是一個企業或員工對上級或公司制定的規章制度，下達的工作任務貫徹落實或完成的程度。幾年來，領導力與執行力一直是公司老生常談的問題，隨著公司經營體制不斷理順，各項規章制度不斷完善，團隊執行力建設我個人認為應該從以下幾個方面進行考慮：

一、加強教育培訓，提高員工素質

員工隊伍素質的高低，決定著領導力與執行力的強弱。特別是針對煤礦管理這一行業，我們面臨的員工群體文化素質低、技術水平落后、綜合素質差是普遍存在的問題。所以，作為礦技術負責人，如何做好領導與執行是勢在必行的工作。通過這一年的基層管理，我個人認為，應該從多角度去引導，去教育下屬員工，多表揚、少批評，采用理論與實踐相結合的形式進行教育培訓，一味教條地貫徹公司的工作標準與流程，反而會適得其反。所以，采取多種方法，使培訓工作能起到實質性的效果，從而增加其執行力。

二、轉變員工工作態度

基層人員工作態度不夠積極，是社會普遍存在的現象，多拿錢，少干活是多數人的想法，也是造成管理處工作滯后的原因之一，所以要想管理處的工作能上一個新臺階，提高執行力，首先要解決思想問題、態度問題。態度是內心的一種潛在意識，是個人能力、意愿、想法等在工作中所體現出來的外在表現，積極的工作態度始終是員工脫穎而出的重要砝碼。

三、建立健全有效的內部管理和科學的激勵機制

每一項制度的建立，都是經過充分的討論研究的。對一經公布實施的管理制度，就要堅決貫徹執行。制度落實是內部管理工作的重要環節，也是制度建設成敗的關鍵。制度落實，首先，領導要身體力行，以身作責，率先垂范，做制度的模范遵守者，執行者；其次要加強對員工的思想、首先等方面的教育，增強其執行制度的自覺性；再次要強化監督機制，加強檢查督促，增強員工執行制度的外在動力。企業在提高執行力的情況下，要特別注重員工的激勵機制，做到獎懲分明。對工作中表現突出的員工及時進行獎勵，對工作滯后的員工進行處罰，要一視同仁。

四、對員工實施人性化管理

事實上，增加員工的執行力，僅靠制度的強化和監督制約是不夠的，特別是在當前的社會環境下，員工外出打工已不再是處在單純的為了生存的階段。任何人到一個企業，總是期望能展示自己的才華，能實現自己的價值，能力得到領導的認可。因此，領導者在單位中實

中層的干部培訓心得體會

如何提高中層管理者執行力的思考

什么是執行力？按照著名管理學者余世維教授的說法：執行力就是按質按量完成工作的能力，個人執行力的強弱不是取決于單一的素質，而是多種素質、能力結合的表現。

六月底我參加了公司組織的中層干部管理培訓，通過汪曉林老師“關于中層管理和企業文化在企業發展中的重要作用”的課程理解和再學習，收獲很大，本次培訓讓我更深刻的認識到了做一名稱職中層管理者在企業發展中的重要意義，也感觸到提升中層管理者執行力對我企業發展的重要性。

我認為中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：準確領會公司高層領導理念的能力和管理好本部門工作上的實施能力。那么，到底該如何提高這兩方面的能力呢？參考本次培訓課程以及個人的工作經驗，可以從以下幾方面來著手提高執行力：

第一、明確領導意圖是前提。正確領會領導布置工作的意圖和初衷，是做好一個高層信息傳達者的首要任務。

不能正確理解領導的意思，將會出現企業決策方案在執行的過程當中，方向的小小偏差、會在不斷的執行中，誤差變大，最終導致整體工作的偏差，越到后期離原定的目標越遠，甚至是背離了領導的意圖和目的，產生工作的失誤有可能給公司造成無法彌補的損失。

可以說明確領導的要求，才能制定工作目標和行動計劃、逐項落實、跟蹤反饋，這就要做到：

1、平時做到與領導和睦相處；

2、自覺做好助手和下級；

3、學會與不同類型的上級相處；

4、不斷充實和學習，能夠站到更高的角度，替領導換位思考；

5、通過匯報，確認領導的要求，要把明確后的領導要求，準確的輸送給執行人。隨情況的變化不斷校準要求，如有偏差，盡快改正，保持工作方向的明確，走在正確的路上，完成各項任務。

第二，表率作用是榜樣。作為一個中層干部，不能只靠說別人，也要靠自己做，打鐵先要自身硬，必須身先士卒、百折不撓的樹立起自己的榜樣形象。仍要繼續嚴格要求自己，遵章守紀，不放松個人管理，不遲到早退、認真布置任務、愛護并節約公司財產、積極響應集團公司的活動、配合其他部門等諸多事務上都做好作用。成為手下的員工心悅誠服的榜樣，中層管理者的管理才更有說服力和執行力。

第三，主動積極是作風。中層管理者不能事事等領導交待，也不能凡事都親力親為。首先要積極主動的做好日常管理工作的鋪墊和準備，把會出現的問題以及各種預案工作做到前頭，從提升本部門的基礎工作開始，將部門打造成隨時接受新任務和快速處理工作的強力隊伍。通過不斷的審視自己部門該做的事兒，明晰責權、出臺考核、獎勤罰懶，引導員工變得積極主動，才會打造一個主動積極的部門，執行力也就有了保證。

第四，工作到位是準則。中層管理者要有嚴謹的工作態度，把握好工作的程度，做到不急不緩、多做不多說。要想作到位，必須做到：

1、頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，管理部屬；

2、嘴巴到位——在管理中就是要上下溝通，既要及時匯報，又要隨時督促；

3、眼睛到位——細致觀察環境的變化，及時發現問題，并解決問題；

4、耳朵到位——廣泛聽取領導以及下屬員工對工作的意見和建議；

5、腿腳到位——經常深入現場，保持第一手資料的搜集。 工作到位與否是衡量執行力的標尺，把握住這個尺度，要靠勤奮的磨練自身素質，最優的利用資源，交辦的工作到位了，領導滿意，員工用心，中層管理者才能在實際的工作中游刃有余。

第五， 不講借口是態度。在領導面前不講借口，恪守職責，不給執行力留缺口。“借口”的實質就是推卸責任。在擔當責任與尋找借口之間，體現了一個中層管理者的敬業和擔當，服從和誠信的工作的態度。問題面前首先想到的是借口，那就根本談不上執行力。不但培養自身的擔當心態，還要從明確部門內的各項工作職責和工作流程入手，不推諉，不扯皮，讓下達的任務可以第一時間找到對應的責任人開始，快速掌控工作的進展情況，進行督導和傳達。

第六，團隊合作是保證。中層管理者作為一個團隊的領導，經過遴選后的團隊成員，要給予充分的鍛煉，成員雖然不能要求赴湯蹈火，但也是要在各個方面要求成員獨當一面的。所以要多進行團隊活動，在互動中多多接觸每個員工，了解每個員工，以便在團隊內培養成一個互相信任、互相支持、互相配合、互相幫助，相互尊重、相互激勵、相互交流，發現優點的團隊合作氛圍。為發揮團隊的才智和力量，做好基礎工作。團隊外，才有各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成公司合力的可能。只有通過團隊合作對中層領導者能力的放大效應，執行力的提高才能落到部門工作的各個角落。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現，正確的做事。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣，能堅持原則、堅持正義、牢記使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，放心工作的決心和擔當的勇氣，能樹立正氣，保證執行力不偏離。

第八，總結反省是關鍵。作為中層管理者針對執行力要做到經常自我反省，“磨刀不誤砍柴工”，總結反省是推動工作前進的重要環節、尋找工作規律、提高工作能力、吸取教訓的重要途徑。強化執行力就是一個不斷提升和積累的過程，通過定期組織團隊內部員工的學習和總結，在反思中豐富經驗，在總結中學習成長，明確公司、部門、甚至是個人的不足和困難，在解決問題和準備解決問題的過程下，執行力也將在不斷的審視和反思中得到了提高。