年度戰略計劃范文

導語：如何才能寫好一篇年度戰略計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞審計管理；組織發展；戰略計劃；啟示

未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發展戰略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理。”為此，筆者擬從審計組織發展戰略計劃框架的設計出發，結合我國政府審計管理的現狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。

一、國家審計組織發展戰略計劃框架

國家審計組織發展戰略計劃框架的構建，應當公布《××至××年政府審計組織發展計劃》(以下簡稱“組織發展計劃”)予以確定。組織發展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰略規劃的綱領性文件，內容包括明確政府審計組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。

(一)戰略計劃框架

為確保“組織發展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業務績效協定在內的一系列戰略計劃，共同構成政府審計的組織發展戰略計劃框架。

外部環境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產生重要而又持續的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環境越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；國家持續增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司治理的持續關注；越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調“可持續性”和“三重底線”(主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任)以及其他關聯需求。

根據上述變化，政府審計組織制定的戰略計劃主要有如下內容：

1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。

2、年度審計業務滾動計劃。審計業務滾動計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。

3、風險管理計劃。審計機關各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。

4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。

5、單項業務績效計劃。單項業務績效計劃是年度審計業務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業務績效計劃主要關注如何按照“組織發展計劃”和審計業務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產品、服務、單項經費預算等)細化到具體的審計項目。

需要說明的是，組織發展計劃的實施還需要其他方面諸如戰略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側重審計機關業務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環境管理等。

(二)“組織發展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核

1、組織實施。為確保“組織發展計劃”的落實，一方面，組織內要成立專門的管理執行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現“組織發展計劃”提出的發展目標和發展戰略，協助審計首長履行法定職責；另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發展計劃”的實施情況。

2、風險控制。風險控制是確保“組織發展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。

3、績效考核。業績考核是衡量“組織發展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據“組織發展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。

二、對我國政府審計管理的若干啟示

以《審計署2003至2007年審計工作發展規劃》(以下簡稱“五年規劃”)的制定與實施為標志，我國政府審計管理工作近年來取得較大進展。五年規劃實施近四年來，審計署對強化審計管理重要性的認識也越來越深刻，先后頒布了《審計機關審計項目質量控制辦法(試行)》《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》等加強和改進審計管理的重要文件，但審計管理滯后于審計實踐的問題尚未得到有效解決，已成為制約審計工作取得更大進展的重要因素。

審計組織發展戰略計劃框架的設計與實施給我國政府審計機關一個新的、從組織發展的視角開展審計管理的啟示。與以“組織發展計劃”為核心的組織發展戰略計劃框架相比，我國政府審計機關還缺乏從審計機關的內(內部管理)、外(外部環境)部，從審計業務的內(審計業務的自身管理)、外(審計業務支撐體系的管理)部綜合開展審計管理的認識和實踐。當前的審計管理在管理制度框架的系統性(主要是框架的設計與完善，以及界定框架中不同計劃之間的管理定位與職能)、管理內容(主要是外部環境以及具體目標與對策)的充實性和框架實施的制度保證程度方面，還有一些值得改進和提高的地方。

(一)建立和完善審計管理的制度框架

盡管五年規劃的制定與實施收到較好效果，但從組織發展管理的角度看，目前我國政府審計管理制度框架的內容比較單一，還缺乏與五年規劃配套和相互支撐的具體的審計業務滾動計劃、單項業務績效協定；缺乏對五年規劃實施中的風險分析與可能的舞弊控制；沒有將五年規劃中的重點工作與部門預算建立對應關系，部分規劃內容缺乏應有的資金支持。因此，完善審計管理的制度框架，就是要以五年規劃為核心，建立審計業務滾動計劃、審計業務支撐計劃、單項審計業務績效協定以及風險管理計劃(含舞弊控制)為內容的戰略計劃框架，重視部門預算的編制和執行中對五年規劃重點工作的支持，注意各個計劃之間的銜接，使審計管理的制度框架成為一個有機整體。

(二)清晰劃分審計管理制度框架中不同計劃或制度的管理定位

1、五年規劃主要是確定審計機關的指導思想、總體發展目標和事關全局的重點工作的具體目標與對策(通過具體目標支撐總體目標)，明確審計管理制度框架中包括的各項計劃或制度及其之間的相互關系。

2、審計業務滾動計劃主要是關注五年規劃確定的總體目標的實施步驟和績效分解與落實。具體地說，一是將重點工作事項的目標和對策細化為具體的、以“三年為一個滾動周期”的審計任務計劃；二是將“三年為一個滾動周期”確定的審計任務與“年度審計項目計劃”銜接起來，切實發揮計劃效能；三是通過年度審計計劃的選擇，確定具體審計項目，并同部門預算掛勾。

3、單項績效協定主要是結合部門預算中的項目預算、審計工作方案、實施方案，關注具體審計業務或審計支撐業務的績效，實現已經明確的年度審計工作具體目標的進一步分解與銜接。重點做好資金、人員等審計資源的管理，并通過審計機關與審計組織簽訂協定的方式將其確定下來，以便于落實與考核。為此，要通過審計成本管理，實行項目預算管理，加強成本控制。對基本支出和外勤審計經費分別實行定額定員管理和項目測算管理；在做好審計成本基礎數據的分析和測算工作的基礎上，審計項目要做到審前調查時有概算，正式審計前有預算，項目結束后有決算，實施結果有評估。

4、審計業務支撐體系主要是針對五年規劃確定的、業務工作之外的對業務工作起到支撐作用的其他審計工作的具體任務。我國審計業務的支撐體系就是“人、法、技”建設，是今后審計工作不斷取得新發展的重要保證。審計機關可針對支撐體系的某一方面制定發展計劃，如關于人才工作和人力資源管理的發展計劃；關于《審計法》的宣傳與落實、審計標準、審計準則和審計指南研究的發展計劃等。

5、風險管理(含舞弊控制)計劃主要是關注五年規劃和其他計劃和制度實施過程中的風險管理與控制。它將風險管理的理念引入各項審計工作，針對“五年規劃”確定的每一個重點審計工作領域，從確定風險存在的環境、識別風險、分析風險、評價風險和處理風險等五個環節，合理地確定風險控制措施。同時定期分析和總結回顧五年規劃審計工作的各個重點領域的風險水平和控制措施，修訂風險管理(含舞弊控制)計劃，確保審計工作的健康發展。

(三)關注外部環境變化對政府審計管理的機遇與挑戰

改進和提高政府審計管理必須高度關注其外部環境變化。在我國現行的審計管理體制下，外部環境的變化同時意味著政府審計發展與管理的機遇與挑戰。當前政府審計發展與管理過程中應該十分關注以下幾個外部環境問題：

1、新的會計、審計準則體系的頒布對政府審計管理的影響。一方面要求政府審計人員必須具備針對新的會計準則體系下的企業審計的技術能力；另一方面，已實現與國際審計準則接軌的社會審計準則體系的建立勢必要求加快政府審計準則體系的建立。從國際上看，社會審計與政府審計在財務報表審計準則的技術方法上的趨同，要求政府審計機關借鑒社會審計準則體系規范和其他一些好的技術方法，建立起政府審計準則，進一步規范政府審計行為。

2、政府審計的國際潮流與我國政府的國際定位。總體而言，目前大多數國家的政府審計工作包括財務報表審計與效益審計兩部分。各國財務報表審計多是基于風險基礎的審計方法，在審計準則的建立和審計方法的運用方面多趨向于國際審計準則，較為規范，但各國效益審計的方法和領域則有所不同。在財務報表審計領域，目前我國政府尚未開展真正意義的、符合國際審計準則的財務報表審計。實際工作中的財務報表審計(或預算執行審計)仍停留在賬戶審計或交易審計的層面，很少運用風險基礎的審計方法，也沒對單位財務報表的總體發表意見。這些方面都需要改進，以實現政府財務審計的規范發展，盡快并入國際審計潮流。在效益審計領域，我國正處于起步和探索階段，如何從中國的國情出發，將合法性審計納入效益審計的范疇，賦予“經濟、效率、效果”以新的、具有中國特色的內容，將是探索有中國特色效益審計的關鍵，也是我國政府效益審計實現與國際同步的關鍵。

3、適應管理體制對審計工作的影響。從目前的情況看，審計機關隸屬于政府管理的體制短期內不會改變。基于這種判斷，管理體制對審計工作的影響的核心問題就是審計工作如何適應這種管理體制的要求，尋求最佳途徑，發揮更大作用。要從實際出發，充分利用輿論和社會監督，針對不同的對象，制定不同的宣傳內容、重點和方法，使審計工作更好地得到各方面的支持、理解和幫助。

(四)重視審計管理體制框架落實的組織保證和業績考核，從制度上保證審計管理工作的連續性

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關鍵詞：人力資源；設計；收集；決策；規劃

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

2.1安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

2.2成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

2.3持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

3、人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：

（1）因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

（2）因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

4、企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

(1)新進人才培訓計劃；

(2)專業人才培訓計劃；

(3)部門主管培訓計劃；

(4)一般人員培訓計劃；

(5)人才選送進修計劃；

(6)考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

(1)工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

(2)績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

3、激勵計劃

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【摘要】績效預算是政府公共支出管理的一項重要制度,其核心是強調公共支出管理中的預期和目標,以及目標與結果的結合,以提高財政資金使用的有效性和政府公共支出管理水平。實施好預算績效管理有利于解決我國傳統預算管理中責任不清、透明度低、效率低下等問題。因此,對績效預算實施步驟的設計意義重大。

一、實施好績效預算的重要性

(一)量化政府責任,改善政府與公眾關系

績效預算的顯著功能在于,它要求部門將每年的支出與績效掛鉤,注重產出與投入比例。這種對結果負責的體制,使政府對納稅人有了清楚的交待,納稅人也可以對政府提出異議或肯定政府的成績,尤其有助于政府與公眾建立“雙向溝通機制”,從而建立起相互信任的良好關系。

(二)提高預算資金的使用效率

績效預算的本質在于增強財政資源分配與政府各部門績效之間的聯系,從而提高財政支出的科學性、規范性。其結果是公共部門有了責任機制,各部門會將每年要實施的計劃列出,并按其優先性做出排列,項目實施過程中和結束后都可以利用績效評估來對其做出改變,從而實現資源的優化配置。

二、我國績效預算實施的現狀

(一)實施的現狀

目前,在財政部預算司研究制定的《中央部門預算支出績效考評管理辦法》指引下,我國已有大部分的省、市、區正在穩步的實施績效預算的改革,其中有些已經取得了可喜的成果,為我國推行績效預算總結了寶貴的經驗,為績效預算在我國的進一步推廣留下了基礎。

(二)存在的問題

1.預算的資源配置效率低下,缺乏資金追蹤問效機制,缺乏有針對性的制度規范。

2.政府職能轉變滯后給實施績效預算帶來現實和制度上的障礙,我國財政資金管理人員配置不足,知識結構的陳舊,難以滿足績效預算的要求。

3.把預算支出過程的管理等同于預算支出的績效管理。預算支出管理進行了了多項改革,如實行國庫集中支付制度、政府采購制度等等。這類改革對提高預算支出效率有一定的作用,但這屬于政府對預算支出生產過程管理的改革而不是預算配置資源的范疇。

三、充分借鑒西方先進觀點

(一)確保績效信息和資料的可信性

美國的經驗是,在績效預算改革中,戰略規劃、績效目標、評價指標和標準的制訂都是以部門為主,并征求其他績效管理者、技術專家的參與,OMB、財政部門等預算管理機構進行指導。

(二)注意培養績效管理人員

實施績效預算要求培養一批懂專業、懂管理的人員隊伍,這是推行績效預算的先決條件。美國政府一直比較注意對公共管理人才隊伍的培養,OMB每年都要在培訓績效管理人員上花費大量的時間和經費。

(三)財政法體系不健全

目前我國預算管理還處于初級階段,財政法體系不健全,各級政府的法律遵從度很低,合規性差,利機構和民眾還不能對政府的預算活動加以有效監控,因此我國目前尚不具備全面推行績效預算的條件和環境。我國可以借鑒美國的績效預算經驗,首先在預算管理引入績效管理理念和某些做法,同時積極進行制度環境建設、相關技術的研發及績效管理人員和文化的培養,為未來進行績效預算改革準備必要的條件。

四、對我國實施績效預算步驟的設計

我國的部門預算已經推行了近十年,各級政府已基本熟悉部門預算的編制程序,因此,可以在部門預算的基礎上推行績效預算的改革,按照“先進行試點,最后再全方位推行”的思路實施,逐步構建過程與結果相結合、效果與效率相結合的預算編制模式,這一過程的實施如下:

(一)選擇部分項目支出較大的部門實行績效預算的試點改革

在全面推行實施績效預算之前,有必要對績效預算的運行狀況及具體作用進行試點探索,我們可以選擇項目支出較大的農業、科技等部門進行試點,先從具體項目的績效考核開始,運用績效預算的原理來指導部門預算,引入政府項目績效評價制度來優化部門預算。具體步驟如下:

1.財政部門要負責制定項目績效預算編制方法,規定項目績效預算的程序、目標、主體、內容和方法,建立項目績效考評制度及其框架體系,構建部門績效項目庫,其主要內容應包括部門事業發展的總體計劃、項目的內容、項目的滾動計劃、項目所產生的社會或經濟效益、達到目標所需的撥款。

2.各部門根據項目績效預算編制方法和部門績效項目庫編制年度預算。

3.年度終了各部門根據年度預算執行情況向人大提交項目績效報告。為充分體現項目支出的責任,報告內容應包括部門工作目標的戰略計劃執行情況及績效目標的年度執行情況,要對實際取得的績效成績和年度績效計劃中的績效指標進行比較;對沒有達到績效目標的項目說明原因,列出將來完成績效目標的計劃和時間表;如果某個績效目標是不實際或不可行的,要說明改進或終止目標的計劃。

4.政府委托財政與審計部門對政府各部門的支出項目進行績效考評。

5.由政府根據內外部績效考評結果做出獎懲,對于年度項目績效或是事業發展的計劃完成較好的部門給與獎勵,對于指標完成不好的部門,根據情況消減直到取消該項目的預算。

(二)總結上一步的經驗并在所有部門的內部實施績效預算

部分項目績效預算的實行,為績效預算的全面實施打好了基礎,提供了可供參考的模式和經驗,在部分項目績效預算取得一定成績和效果的前提下,逐步在各個部門全面推開項目績效預算,針對各部門的重點項目計劃開展項目績效預算,真正將項目成果和效果聯系起來。

(三)在項目績效預算的框架下由政府部門全面推行績效預算

不斷地學習與借鑒國際先進經驗,在項目績效預算基礎上進行改良,引入權責發生制進行多年滾動預算,全面推行績效部門預算。

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1.教育事業發展的客觀需要。我國的高等教育已經實現大眾化教育，近年來，高校的合并方興未艾，學院升大學、高職升本科比比皆是，學校對建設新校區建設熱情高漲，學校面積、規模逐步擴大，如何管理好、運作好如此龐大的資金，確保資金的安全，合理的使用，避免浪費，已經成為社會經濟發展下，高校急需解決的問題，實施財務戰略管理非常必要。

2.提高學校核心競爭力的客觀需要。高校發展戰略的目標是實現學校的價值最大化，高校價值體現在如何更好的實現“人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承”的功能定位上。要實現這樣的功能定位，就必須提高學校自身的核心競爭力，加大高水平、高素質的人才隊伍建設、加大校園基本建設和教學基本條件建設的投入、加大科研經費、科研平臺的投入，為社會培養有用的人才，實現社會文化的傳承。高校實施戰略管理，特別是財務管理，加強資金的籌集和投放管理，提升學校核心競爭力非常必要。

3.整合學校資源的客觀需要。學校擁有的資源包括：人、財、物。如何利用有限的資源，發揮最大的效用，實現學校的發展目標和任務是學校財務戰略管理的目標。高校必須對現有的資源做到心中有數：教授、博士數量、專任教師數量，教學樓容量，宿舍樓容量，食堂容量，圖書數量，教學科研設備數量，整體收支狀況等等，在學校發展目標和定位的指導下，進行有效的整合利用，充分發揮使用效益；對資源的缺口必須保持清醒的認識，還缺哪類人才，引進的可能性有多少；設備還有哪些不能滿足學科發展的需要；樓宇的容量能否滿足在校生規模的需要；需要借貸融資的規模有多大，融資借貸的可能性有多大。實施財務戰略管理，加強對現有資源和可利用資源的整合已非常必要。

4.提升財務管理水平的客觀需要。高校的財務管理一直處在相對較低的水平，財務信息化管理的水平更落后于現代企業，ERP系統在高校的使用較少，資產管理薄弱，利用效率低，財務風險的控制意識淡薄，前瞻性的財務戰略管理基本缺失。通過實施財務戰略管理可以有效提高學校的財務管理水平，更好的服務于學校的發展目標和任務。

二、高校財務戰略管理與高校發展戰略關系

1.方向與支撐的關系。高校的發展戰略是高校依據自身的外部環境、內部資源，根據高等教育的發展方向，制定的學校發展方向，形成自己的核心競爭力，實現高等教育的功能定位，促進學校健康、持續發展，是學校全方位、方向性的發展計劃。財務戰略是發展戰略的組成部分，是服從和服務于學校的發展戰略，是對發展戰略計劃的目標和各項任務的落實措施。

2.整體與局部的關系。高校的發展戰略是全局性的戰略規劃，設立學校發展的遠景目標，并對實現目標的路徑進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、風險性的特征。財務戰略是為實現學校發展戰略目標，增強學校核心競爭力，運用財務分析工具，確認學校的競爭地位，對學校決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行長期性和創造性的過程謀劃，是發展戰略的重要組成部分。

三、高校財務戰略管理與預算管理的區別

1.依據和時期不同。財務戰略管理是依據學校的發展戰略來制定的，是學校在

一段時期內執行的財務管理戰略計劃。預算管理是依據高校年度發展目標和任務，按照學校的財務戰略，對年度內資金活動進行詳細預測，作出合理資金籌集和安排的計劃。2.管控的重點不同。高校財務戰略管控的重點是高校發展過程中，對有限資源的合理配置，對財務風險的合理管控，保障學校發展戰略目標的實現。預算管理管控的重點是學校當年預算經費的使用效益和效率，保障學校當年各項任務的完成，實現收支平衡。

3.采用的方法不同。財務戰略管理的主要工具有環境分析、SWOT分析，資源整合，風險控制等。對學校所處的環境、自身的競爭優勢和劣勢、潛在的競爭者進行分析，明確發展定位；對自身的資源進行有效的整合、充分發揮資源的使用效益和效率；查找財務運行的風險點，并實施有效的控制，保障發展來學校發展目標的實現。預算管理的主要工具是財務分析，績效考評。通過對學校的財務狀況的分析，安排當年的收入預算、支出預算，對各類資源進行利用，保障學校各項任務的順利完成；并在年終對預算執行進行考評，找出執行的偏差情況，實施調整和獎懲。

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關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策

一、管理型會計信息系統的發展現狀

隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。

而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。

二、構建管理型會計信息系統的理論基礎

筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。

其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。

因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。

三、管理型會計信息系統的體系構建

根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。

（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。

（二）服務對象：銀行內部中高層管理者

（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。

（四）系統功能結構。如下圖所示：

1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。

3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。

二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。

5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。

6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。

四、結束語

本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。

參考文獻：

[1]赫伯特。A.西蒙。管理決策的新科學[M].北京：中國社會科學出版社，1982.

[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業管理出版社，2003.

[3]孫耀君。西方管理學名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.

篇6

據戰略谷物公司5月13的數據顯示，2010/11年度歐盟玉米產量預計為5850萬噸，相比之下，四月份的預測為5830萬噸，上年為5720萬噸。

戰略谷物公司表示，2010/11年度歐盟玉米產量年比將增長2％。

2010/11年度歐盟玉米單產預計為6.9噸/公頃，與四月份的預測相一致，上年為6.7噸。

2010/11年度歐盟玉米播種面積預計為850萬公頃，相比之下，上月的預測為840萬公頃，上年為850萬公頃。

09/10年度墨西哥秋冬玉米產量將減3.1％

據墨西哥農業部統計局表示，2009/10年度墨西哥秋冬白玉米產量預計減少3.1％，為6645324噸。

相比之下，上年秋冬玉米產量為6861396噸。秋冬玉米收割工作通常四月底到五月初開始。秋冬玉米減產的主要原因在于北部玉米主產區的產量大幅減少了33％，為385733噸。

數月來墨西哥北部地區農戶一直抱怨非常干燥的天氣狀況，影響到了新季玉米播種。秋冬玉米是墨西哥主要的商業收成。

墨西哥農作物由秋冬作物以及春夏作物構成。

日本買家將采購270萬噸7到9月船期的玉米

近日，記者在采訪中了解到，日本買家計劃采購270萬噸7月到9月船期的玉米，以滿足國內食品、飼料和工業需求。

據了解，目前日本僅僅完成了未來三個月采購任務的三分之一。今年三季度日本可能進口410萬噸玉米，其中包括300萬噸飼料玉米。

今年年初市場一直猜測日本可能提高南美玉米進口，因為南美玉米豐產而美國玉米質量出現了問題。但行業人士表示，日本不可能進口南美玉米，因為從巴西和阿根廷進口的玉米成本遠遠高于美國船貨。目前，8月船期的美國玉米價格為每噸240美元(CNF價)，從美灣發貨，而阿根廷玉米價格在260美元(CNF價)。而就FOB價而言，日本買家尋購的美國玉米價格為166美元，而阿根廷玉米在174美元。南美到日本的運輸費用要比美灣到日本的費用高出11美元／噸。

今年迄今越南大米出口已達10億美元

據越南食品協會的最新數據顯示，今年迄今為止越南大米出口已超過210萬噸，收入可能達到9 83億美元。

據越南食品協會副主席Pham Van Bay介紹，截止到4月底，大米出口銷售總量達到了400~-噸，比上年同期增長了13％。他指出，一些出口商不能因為出口價格偏低而國內價格偏高而抱怨他們蒙受了損失。在過去四個月里，出口價格直呈下跌態勢，不過當時他們已經簽訂了出口合同。泰國政府計劃提高國內稻米種植面積

根據新的戰略計劃，泰國政府計劃在201 1年到2015年期間提高稻米年產量，至少達到3000萬噸大關。泰國農業及合作部表示，目前泰國稻米年產量在2900萬噸左右。政府計劃將稻米種植面積從今年的5750萬萊提高到6100萊(1萊=1600平方米)。

3月哥倫比亞乙醇產量年比增長4.7％

哥倫比亞甘蔗生產商協會(Asocana)表示，今年3月份哥倫比亞乙醇產量為2686.9萬公升，比上年同期增長了4.7％(上年同期的乙醇產量為2566萬公升)。

2009年哥倫比亞乙醇產量為3.27181億公升，而2008年產量為2.59748億公升，年比增長26％。

篇7

關鍵詞：企業 目標 預算編制

一、企業預算編制的意義

首先，“預算”是規劃的基礎，因為成功的預算需要很好的協調組織的資源與組織戰略，只有將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標統一，這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動連貫起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。

其次，預算是一個實體的營運計劃和控制工具，它用來確定在一段時間內為實現實體的目標所需要的資源和投入。財務預算為損益、現金流量和財務狀況設定了具體的目標。預算控制是一個管理過程，目的是通過制定系統性的預算審批流程，協調相關方的努力和相關勞動活動，分析實際結果與預算差異并向負責方提供適當的反饋，以確保預算目標的實現。預算中所設定的目標必須是員工認為可實現的，這樣目標才具有激勵作用。

二、企業財務預算的編制方法

企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

（一）企業編制預算，各責任中心在編制時應采取的步驟包括：最初的預算提案、預算商議、審查并核準預算，以及修正預算。

1、預算提案。首席執行官確定了公司戰略之后，一份備忘錄或指示會傳達到每個業務線經理或責任中心處，這樣業務條線經理或責任中心就可以根據公司的戰略計劃確立其預算流程（即一個自上而下的實施過程）。各個責任中心將根據公司戰略編制預算提案，預算提案中要兼顧內外部因素。

2、預算商議。一旦將預算提案呈遞給高級管理層或預算委員會，后者就會檢查預算是否符合組織的戰略目標，是否在可接受的范圍內，以及是否與類似的預算一致。檢查者還會確定這項預算是否可行，與較高組織層的目標是否沖突。預算商議會占用很多時間，這是因為預算從較高管理層級退回來后，較高管理層和責任中心會重新商議預算優先項目。

3、預算審查與批準。預算需經過逐層審查與批準，最后一個審查層次是預算委員會。預算委員會將審查預算與預算指導方針、長短期目標以及戰略計劃間的一致性。一旦預算委員會和委員會的領導批準了預算，預算就被提交到董事會等待最后的批準。

4、預算修正。預算剛性因組織而異。有些預算必須嚴格執行，沒有絲毫商量的余地；有些預算只在特定環境下才允許修改；還有一些預算可以頻繁地改動。無視環境條件的變化，僵化的執行一項預算可能會導致災難。管理層不應將預算作為唯一的營運指南。定期修改預算可以給組織的營運提供更好的指引。定期修改預算，一定要確保設置足夠高的預算修改門檻，以使員工的工作盡可能高效。在定期修改預算時，應保留預算的副本，以便在期末比較預算結果和實際結果。

（二）企業財務預算編制根據業務類型、組織結構、營運的復雜性以及管理理念的不同公司可以選擇采用6種不同的預算編制方法。如下所示：

1、項目預算法。用于為具體項目而不是為整個公司編制預算。當某一項目完全獨立于公司的其他元素或是該公司的唯一元素的時候，我們就會用到項目預算。項目預算的時間框架就是項目的期限，但跨年度的項目應按年度分解編制預算。項目預算的優點在于它能夠包含所有與項目有關的成本，因此很容易度量單個項目的影響。

2、作業基礎預算法。成本的歸類以作業為依據，而不是以部門或產品為依據。每一項作業都有其相應的成本動因，成本動因是營運中所必需的某項工作或作業的成本度量單位。這種成本度量單位可以是基于數量的或基于作業的，成本可以劃分為若干個成本池，如單位、批次、產品以及設施等。此方法可以更準確的確定成本，尤其在追蹤多個部門或多個產品的成本時。

3、增量預算法。這是一種很常用的預算類型，它以上一年的預算為起點，根據銷售額和營運環境的預計變化，自上而下或自下而上地調整一年度預算中的各個項目。增量預算與零基預算相反。增量預算的主要缺點（也是零基預算的主要優點）是預算規模會逐年增大。使用增量預算可能會導致組織中的某些人士產生一種特權感。

4、零基預算法。仿佛第一次編制預算一樣，從零開始每一個新的預算周期。零基預算關注每一個預算項目在當期的成本合理性。零基預算的優點在于它能促使管理者審查所有業務元素。零基預算有助于創造一個高效、精簡的組織，因此在政府機構和非營利組織中很受歡迎。

5、連續性（流動）預算法。允許連續更新預算。在每期的期末，刪除已過期的那部分信息（比如在今年3月底，刪除該月的預算信息），加上次年相同時間段的新預測數據（比如加上對明年3月份的預算）。這樣預算中所包含的期間數就保持不變，并且還能根據營運環境的變化持續更新預算。連續性預算的優點是將一個復雜的過程分解為易于管理的步驟，管理都能從更長遠的視角而不是年度預算的視角來審視決策，因為隨著時間的推移，年度預算所涵蓋的時間段會越來越短。

6、彈性預算法。作為一種控制機制，通過將實際收入與實際費用同實際產量（不是預算產量）所產生的預算收入與預算費用相比較，用以評估管理者的績效。彈性預算更多的是作為一種分析工具以確定實際結果與預算間的差異，而不是用于制定原始預算。使用彈性預算的優勢包括：可以更好地利用歷史預算信息以改進對未來的規劃。彈性預算可以使公司實施極為細致的差異分析。

上面提到的這6種預算制度并非相互排斥，公司可以同時采用若干種預算方法。

三、財務預算編制的差異分析及考核

（一）要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。反饋是控制的一個必要組成元素。財務管理中的反饋是指將計劃（預期）成果或預算與實際結果相比較，也即實施差異量度。通過分析出現差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執行的各個環節，分別編制各環節預算與實績的差異分析表。

1、差異分析表中不僅包括會計數據，也可能要包括一些非財務數據。例如物流配送環節，不僅要體現物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗。而工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。

2、差異分析表中的項目設計要能區分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。如采購經理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經理來講是不可控因素；但采購經理應預測市場價格的走勢，并體現在采購預算中，保證采購成本不高于市場平均價格，這又是可控因素。因此，差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責任，改變在業績不佳的情況下，片面強調客觀原因或片面強調主觀原因，而影響員工工作的積極性。

（二）樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落到實處。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節之一，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。

總之，在市場經濟競爭大潮中企業為了求得生存、盈利和發展，就要大力推行財務預算編制與管理。在健全的制度規范保證下，不但要重視財務預算的編制，更要重視財務預算的差異分析、執行和考核。只有這樣，才能更好確保財務預算管理落到實處，對企業管理水平的提高和企業價值最大化起到積極的推動作用。

參考文獻：

[1]史習民.全面預算管理.上海：立信會計出版社，2003（08）

篇8

重新診斷企業的核心問題

A企業是一家僅創立四年，年營業額才剛滿2000萬元的小企業。他們與筆者所在的策劃公司合作的目的很明確：幫助他們解決連鎖專賣店的區域擴張，即招商策劃。

但是合作以后策劃公司發現，A企業根本沒有戰略這個概念。該公司管理層是由四個一起打江山的好朋友，一個是老板，三個各自分管行政、生產和營銷。由于其所在行業市場本身的機會，該企業每年有30%的增長。老板找到筆者時，希望就是能幫助他們加快擴張步伐。

在策劃公司內診外調過程中發現，A企業存在著幾個很大的問題：

首先，由于缺乏戰略，公司內部管理混亂。很多決策都是非常隨意的。員工流動率非常大。公司也沒有系統的管理制度。沒有激勵獎懲制度。總之是一個非常典型的處于草創時期的小企業；

其次是公司已經在當地區域開出的30家專賣店，其銷售業績差異很大。好的每天有5000元上下的營業額，差的每天僅有幾百元。那些營業額比較低的經銷商和加盟商，意見比較大，并且對企業品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手；

另外，一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌，連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營銷人員，根本沒有進行系統的管理，也就是說，A企業，目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，策劃公司只負責招商策劃，但是，筆者相信即便策劃公司能策劃一個成功的招商方案，在幾個月之內，可以幫助企業完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業的忙，相反，可能因此還害了企業。因為這個企業最需要解決的不是專賣店擴張問題，而是公司的戰略規劃。

為了順利完成項目，筆者決定利用對該公司戰略的操作能力，幫助企業解決戰略規劃問題，并導入系統的內部管理體系，在完善內部的同時，沉穩地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰略規劃

面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司，要讓他們接受戰略思想很艱難。

為了確保項目的合作成功，策劃公司項目組全體人員進入企業內部，分別展開為期一個月的內診外調工作。從全方面了解該企業存在的問題以及問題的成因，到從宏觀行業的發展到企業具體的市場運作，以及行業競爭態勢的分析，最終搜集并購買了大量參考資料，在經過科學的數據分析基礎上，將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰略、如何規劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步的實施等戰略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，針對該企業的發展制定出了公司的事業領域規劃、2008年的目標以及未來3～5年的戰略目標，同時針對2008年目標，做出了完成目標的幾種戰略行為，如提升現有經銷商和加盟商的經營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區域以及新增的開店數、圍繞著新戰略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

通過研討，使得該企業確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了由5名管理層組成的新的管理班子，形成差額票數，便于決策。同時，建立了每周例會的會議制度，既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹的戰略計劃的實施領導和監控班子。以此硬性的規范，迫使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學管理團隊。

接下來又給基層員工做洗腦式培訓，灌輸一些新的職業思想和文化理念。兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發生巨大的變化，員工有了大的轉變。

細化各項戰略計劃的實施

根據該公司制定的新戰略，形成了各個部門一體化的年度戰略計劃。

1、提高經銷商和加盟商信心方案。

針對調研中發現的經銷商和加盟商普遍反映對經營該企業品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據這一情況，策劃公司設計了“單店贏利能力提升”策劃執行方案。從“增加新產品”、“提升管理效率”“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統的整改，目標是想通過這個方案，幫助經銷商和加盟商實現單店贏利翻一番的目標。

經過三個月緊張有序的方案執行，市場效果立刻體現，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30%的專賣店，竟然業績高達原有水平的三番，一時企業上下，乃至經銷商和加盟商都歡欣鼓舞。

2、培養和引進人才，建立營銷組織方案。

根據新的戰略部署，企業急需要以下人才：具有實戰能力的營銷總監和人力資源管理總監以及門店管理經理。

為了盡快解決企業的人才缺口，并順利實施系列戰略計劃，策劃公司的項目總監暫時兼任該企業的營銷總監，一名高級咨詢師暫時兼任人力資源總監。同時通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產和管理以及新產品研發上有一定專業能力的人選，最終經過周密評估，外聘了一位生產技術人員加入生產管理中心。最終，兼任的兩個職位也在3個月內通過培養和引進，解決了接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，企業的管理和個人的工作效率明顯提高，員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性更高了。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌。

新戰略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態。因此策劃公司通過調研數據分析以及當前行業的競爭態勢后，設計了符合企業發展與區隔與競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖傳秘制”，然后通過設計元素和傳播策略，強化了這個定位，同時從產品的設計上也圍繞著這一定位而展開。

最終根據新定位，該企業門店形象招牌全面換新，費用由企業與加盟商共同承擔。當經銷商加盟商看到企業動真格的，開始對企業刮目相看，渠道的力量也開始發揮出來。

4、設計招商策略，實施擴張計劃。

根據公司戰略，下一步將新增開70家門店，實現銷售額突破6000萬元的營銷目標。策劃公司針對性地制定了三套招商策劃方案：

一是在各地市區域召開“個人投資項目咨詢培訓會”。目標人群鎖定具有6萬到10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司；

二是通過受過專業培訓的招商人員深入市場，到商圈地尋找符合開店的現成店面，無論其做什么生意，以設計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；

第三是通過與當地政府的再就業機構合作，雙方共同召集區域內的下崗人員，進行再就業培訓和指導，通過企業免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產品銷量。

針對企業品牌知名度低，大部分區域的門店銷量低于競爭對手的情況，策劃公司后備的創意策劃人員，專門設計了系統的整合傳播方案，從產品概念的包裝，到傳播手法的創新以及終端銷售說辭的規范，進行了全方位的策略調整。

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關鍵詞：建筑工程；全面預算管理；平衡記分卡

Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.

Key words: construction project; MBM; BSC

中圖分類號：TU201.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1 引言

平衡記分卡是一個以管理戰略目標為中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰略指標綜合評價系統[1,2]。此系統認為在原有財務價值最大化的基礎上，以滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標的組成部分，三者的有機結合會最終促進建筑工程財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。整個指標系統從戰略目標出發形成一個層次分明的網狀體系，而貫穿這個網狀體系的內在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標明確，邏輯清晰，易于貫徹和執行。

2 基于BSC的建筑工程全面預算管理體系設計

綜合評價建筑工程經營業績需從財務、客商、內部經營過程、學習和成長等四個維度展開 [3]：

（1）財務：反映建筑工程的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否為改善最終的經營成果做出貢獻。主要指標有：營業收入、資本報酬率、經濟附加值、現金流量等。

（2）客商：用于體現客戶利益，主要用來反映客商滿意程度，老客商保持、新客商的獲得和客商的可獲利能力。主要指標有：市場份額、客商簽約率、客商滿意度、客商忠誠度、客商收益水平等。

（3）內部經營過程：為了支持服務客商的價值定位和滿足公司管理要求，進行內部業務流程的改進或再造，設計相應的評價指標：施工能力、資金周轉時間、成本、建筑質量、施工安全、客商付款時間等。

（4）學習和成長：主要考核建筑工程持續發展能力的增長情況，包括人員、信息系統和建筑工程組織三方面。主要指標有：培訓支出、員工滿意、信息傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。

2.1 BSC和建筑工程戰略管理的關系

BSC既是業績評價系統又是戰略管理系統。BSC是以戰略為中心，將建筑工程戰略目標逐級分解轉化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業績評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行動，使經營行動及員工行為都在它的戰略轉化框架內進行，并對戰略的實施加以實時、動態的控制，所以BSC實現的遠不止建筑工程的績效管理，同時還是一個戰略管理系統。

2.2 BSC與建筑工程預算管理的聯系

把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。戰略目標的制定過程，從戰略性衡量指標、長遠目標、戰略計劃及短期計劃的過程，為建筑工程戰略目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果未達到預定目標，則表明是執行不力。如果達到預定目標，那么管理人員就應對建筑工程經營的內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。用預算這一工具把BSC將戰略和經營活動結合的過程量化的反映到財務報表的過程，也就是全面預算管理的實質所在。BSC預算著重于開發新的能力、接近新的客商和市場對現有流程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進該建筑工程長遠目標的實現。

2.3 戰略計劃分解到工程預算的實現過程

通過下面描述的三步走戰略不僅可以使建筑工程確定長遠目標，而且還可以幫助建筑工程確認有待改良的那些執行流程，同時為這些流程確定明確的財務目標。然后，這一過程還可以協助項目經理制定出實現這些目標的機制[4]。

（1）通過BSC描繪戰略目標

項目經理必須將戰略展開成各種量度指標，并借助BSC為員工都能接受的量度指標制定切實可行而又可以發揮激勵作用的目標。BSC中相互作用的因果關系有助于確定關鍵的驅動手段，促使建筑工程在重要的業績要素上取得突破。

（2）確認戰略行動方案

項目經理可以尋找BSC確定的目標和現有的工作表現之間的差距，以確定資金投入和施工計劃的重點，并縮小這些差距，推動戰略目標的完成。項目經理也可以據此取消對BSC影響不大的某一要素或多項要素的計劃。方案是戰略目標的具體化，務求翔實、具體和全面。

（3）核準財務與人力資源

確定戰略行動方案后，執行時當然需要提供資源支持，一般包括財務、人力、和物力方面，尤其是財務和人力資源方面，當把這些資源在方案之間分配，以量化的形式反映在固定的表格中時，就形成了建筑工程遵循的年度預算標準。

3基于BSC動態預算管理的實施

為了便于理解基于BSC的動態預算的做法，可以將預算以及資源分配區分為作業預算和戰略預算兩項不同的流程。

3.1作業預算

作業預算包含對建筑工程施工費用的估計，需明確界定兩類費用：維持性費用與增長性費用。前者是維持現有施工項目與客商所需的持續性費用，后者是為維持正常的二次經營及承攬后續工程項目，而提高建筑質量與吸引新客商所必須投入的費用。作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎步驟進行。預估下一個時間周期的施工報量和業主計量。與傳統的預算流程類似，作業基礎預算的第一步是預估施工報量、業主計量與資金收入的組合。業主計量的預估除業主已計量支付外，還包括預測這些潛在業務量。在作業基礎預算體系下，施工報量與業主計量的預算比傳統預算更為仔細。例如，施工預算需包含為完成該施工報量所需要的信息。在客商方面，該工程項目的資金狀況、二次經營效果、后續待建工程等都是進行作業預算的重要資料。

3.2 戰略預算

作業預算反映了持續改善現行運營需要的資源，而戰略預算則在于為了彌補戰略性突破與正常運營的持續性成長兩者之間的績效差距所需的創新活動及資源。戰略預算通常涉及：必要的新項目作業，必須創造新的施工量，必須提高建筑質量，必須爭取的新客商及建筑市場，以及必須建立的合資關系。通常，為順利實現建筑工程的戰略目標，我們需要制定很多種行動方案，這些方案在短期來看，很難對財務指標有直接改善。BSC可以幫助我們把戰略行動方案中所需人力與財務資源納入組織的規劃與預算中，并清晰地將這些預算與傳統例行的預算費用分開管理。如此一來，戰略目標的實現機會便因此大大增加。如圖1所示：展示了在BSC體系下如何開展資源分配與預算的過程。

圖1 項目資源分配與預算

由圖可知，建筑工程在定位施工報量與業主計量戰略主題后，在內部流程這一維度中接著設定相應量度指標，再為這些量度指標逐個設定具體目標，其中之一形成為項目部發展計劃的方案，而在實施這個方案時，預計需要調用的人力資源、預估成本和資本的投入，最終以財務預算的形式反映出來。每個層次和環節都還涉及維度之間、指標之間很多錯綜復雜的以因果鏈形式存在于其中的其他因素。圖1傳遞了戰略規劃流程的重要信息：戰略目標量度指標各指標的目標行動方案預算，在此戰略規劃流程中，行動方案是協助戰略目標的達成，并在戰略與預算之間起到橋梁作用。

3.3 為戰略行動方案確定預算

有了上面的戰略規劃流程，就需要對那些對戰略執行有重大促進作用的行動方案以預算的形式最終落實，即把建筑工程預算和最終確定的方案聯系在一起。傳統的資本預算方法通常對每項計劃進行獨立評估，導致許多戰略性方案被視為預算外開支，需要在每年度的預算占有資金，而不是長遠目標的預算中開支。作為制定計劃的第一個步驟，所有資本預算和預算外開支計劃都應確定下來，但只有對戰略計劃有支持作用的預算和開支計劃能得到批準。總體戰略目標經過BSC的詳細分解描述，形成了具體的行動方案，為保證這些方案的成功實施，需調用項目部相應的財務、人力、物力方面的資源去滿足，并以預算表格的形式固定下來，建筑工程的所有經營及施工行為都依次得到執行，最后，當約定的預算指標逐個完成時，方案也就完全付諸了實施，該建筑工程的戰略便貫穿其中得以體現和落到實處。

5 結語

本文以戰略規劃目標為出發點，引入BSC理論，通過因果鏈方法分析了BSC與建筑工程戰略、全面預算管理三者之間的關系。采用BSC理論描述戰略目標，通過確認戰略行動方案，核準財務與人力資源這三個要素，將建筑工程戰略層層分解，設計先進的基于BSC的動態預算管理流程，實現建筑工程戰略資源的配置與整合，科學的為戰略行動方案確定預算方案。該方法在原有財務價值最大化的基礎上，將滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標體系的組成部分，并最終促進財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。

參考文獻：

[1] 付亞和, 許玉林. 績效考核與績效管理[M] . 北京: 電子工業出版社, 2006.

[2] 文鵬, 王亞瓊. 淺析平衡計分卡與經濟增加值在企業績效評價中的整合運用[J]. 陜西科技大學學報. 2012, (30):155-159.

[3] 趙仲杰. 新全面預算管理實務與操作[M]. 昆明:云南大學出版社, 2010.

[4] 徐東生. 施工企業項目管理中的成本控制[J]. 工程建設.2006, (3):5-7.

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一、集團預算管理中存在的問題

在我國，企業脫離“計劃經濟”進入市場，其自身的計劃對企業發展來說越來越重要。預算作為企業內部的計劃工具慢慢在我國企業中推廣，但在實際操作中集團預算管理通常面臨困難：

（一）集團整個預算編制過程難以控制。集團預算管理中，由于預算單位眾多、管理具有多層級性，導致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢、不透明，一定程度上延長了編制周期；集團下屬子公司的管理水平、執行能力不同，預算的編制和實施的進度差別很大；并且在集團預算編制過程中缺少合作與交流，各自編制自己的預算，各自為政。以上種種因素導致了集團整個預算的流程難以控制。

（二）預算固化，缺乏靈活性，不能根據業務的變化及時調整。隨集團的經營環境的不斷變化，集團的階段目標可能會隨時調整。當集團的業績目標調整時，所需的資源要及時相應調整。在傳統的編制方式下，預算調整時間可能同預算編制的時間差不多，不能滿足業務的需求，有時會因為資源的不到而位延誤戰機。

（三）預算管理執行過程中缺乏有效控制與分析的機制和手段。由于數據量大、數據來源廣泛，集團對各個公司、各個公司對各個部門的預算執行情況無法及時了解，導致預算流于形式，起不到真正的指導和控制作用，無法保證預算分析的及時性、全面性、深入性。

（四）預算缺乏集團戰略的明確指導，甚至與戰略脫節。由于數據量大、經營個體多，集團的戰略實施缺乏具體的數據支持，企業的預算不能與公司的戰略緊密聯系。很多企業的預算是在年度經營計劃指導下的年度預算，并且通常是單項預算。在沒有企業戰略的環境下談預算管理，會導致重視短期活動而忽視長期目標的行為產生，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差。

二、IT環境下集團戰略預算管理分析框架

IT環境下的集團戰略預算管理必須依照戰略預算管理的思想和戰略預算管理流程來構建。由于戰略預算管理是遵循戰略環境分析、戰略計劃制定、戰略預算目標及指標確定、戰略預算編制、戰略預算實施控制、戰略績效考評與戰略薪酬支付的完整流程進行的，因此，IT環境下的集團戰略預算管理一般由基礎設置模塊、戰略預算環境信息模塊、戰略選擇與戰略計劃制定模塊、戰略預算目標制定模塊、戰略預算編制模塊、戰略預算實施控制模塊、戰略預算考評模塊組成。本文依據《企業風險管理——整體框架》對原有內部控制框架的創新，重點分析戰略預算環境信息模塊、戰略預算目標制定模塊、戰略預算實施控制模塊三個模塊。

（一）戰略預算環境信息模塊。預算環境包括內部環境和外部環境，戰略預算環境不僅影響企業戰略預算目標的制定，同時也影響戰略預算實施控制的設計和執行，因而對戰略預算環境的設計至關重要。

戰略預算環境分析是戰略預算管理的重要組成部分，戰略預算環境分析分為外部環境分析和內部環境分析兩大部分，其中外部環境分析分為宏觀環境分析和行業環境分析，宏觀環境分析主要分析政治、經濟、科學、技術變動趨勢等，行業環境分析分析行業規模、增長率、供求形勢、行業生命周期和行業競爭結構等。內部環境分析主要分析的是企業自身的戰略資源與能力，包括財務資源、人力資源、管理資源及資源協同效應等。

在IT環境下，集團戰略預算管理要設計專門的預算環境信息模塊。預算環境信息模塊基礎結構包括環境數據管理和環境信息分析兩個子模塊。環境數據管理子模塊的根本任務在于對反映集團內部和外部競爭環境各要素或事件狀態變化的數據或信息進行有效的收集、存儲、處理、維護，并提供查詢和分析，它改變原有系統只面向集團內部的缺陷，綜合考慮企業所處的內外部環境，為著眼于創造和保持持久競爭優勢的戰略預算管理提供最相關的環境信息。環境信息分析子模塊主要是利用環境數據管理子模塊提供的企業內部經營信息和和外部競爭信息，通過預先設定的分析模型分析宏觀經濟走勢、行業競爭狀況、集團擁有的競爭優勢、劣勢和面臨的機遇、挑戰，最后將分析結果以適當方式提供給決策者或其他子系統。

（二）戰略預算目標制定模塊。集團管理者必須首先確定集團的目標才能夠確定戰略預算目標，同時預算管理目標的制定又能夠幫助制定集團的目標，將預算目標與集團的任務或預期聯系在一起，并且保證戰略預算目標與集團目標相一致。

戰略預算目標的確定是戰略預算管理的重要組成部分，是對各競爭戰略和業務戰略目標的進一步量化，是競爭戰略目標和業務戰略目標在本預算期的具體體現，它確定了與各層次戰略相對應的各項具體行動應達到的目標。戰略預算管理目標是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標體系，戰略預算目標按管理層次可分為集團整體的戰略預算目標、競爭戰略預算目標和職能戰略預算目標。從時間上看，戰略預算目標包括中長期戰略預算目標和年度經營預算目標兩部分。中長期戰略預算目標涵蓋范圍不宜過細，一般分為集團總預算目標和戰略業務單位及重要下屬單位的預算目標。而年度預算目標則是依據中長期戰略預算目標結合本期工作重點確定，而且應盡量將企業所有業務涵蓋在內。同時，由于中長期企業面臨的不確定性比較多而且可預測性相對較差，因此預算目標指應該是一個區間值，而年度內企業活動的可預測性比較強，因此年度（季度、月度）預算目標值應盡可能準確或者區間值應盡可能小。

（三）戰略預算實施控制模塊。對戰略預算實施控制是指評估預算管理要素的內容和運行以及一段時期的執行質量的一個過程。集團可以通過很多方式對戰略預算管理進行控制，如可以設置當期控制和累進控制，設置嚴格控制和提示控制，設置總額控制和分項控制。集團可以根據自身情況來決定采取何種控制方式，用以保證集團戰略預算管理在集團內務管理層面和各部門持續地得到執行。