新媒體運營發展方向范文

導語：如何才能寫好一篇新媒體運營發展方向，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：數字媒體；數字媒體專業；發展方向；發展前景

現今互聯網的廣泛應用，媒體運營網站和社交媒體成為數字媒體發展的方向。未來五年，我國將大力支持數字媒體的發展，在數字媒體的技術上不斷創新，培養創新型技術人才，這個發展方向是一個新的發展方向，對于有數字媒體專業的高校，根據這個發展方向，制定教學計劃，培養學生的藝術修養，傳授學生的基礎知識，提升學生的技術創新能力。

一、數字媒體與數字媒體專業的介紹

數字媒體是指以二進制數的形式記錄、處理、傳播、獲取過程的信息載體，它屬于工學學科門類。數字媒體根據記錄、處理、傳播、獲取信息過程中，又分為邏輯媒體和實物媒體。邏輯媒體是文字、圖形、聲音等等能夠讓人們產生感覺的一種編碼媒體。實物媒體是基于邏輯媒體信息傳輸、信息顯示的新媒體。邏輯媒體與實物媒體相結合，構成了新時代的數字媒體。

數字媒體專業是指培養具備技術素質和藝術素質的現代綜合素質人才的新興專業。數字媒體專業著重技術、藝術素質的培養，以求能夠讓學生適應新媒體的技術創新，藝術創作等等。

二、數字媒體專業發展的方向

數字媒體專業的學生的就業方向主要是與數字媒體技術和藝術相關的影視、圖書、新聞等等文化媒體行業。當然，還有國家機關部門，高等院校、電視臺等等產品設計、軟件開發創新制作方面的企業。無論是媒體行業還是媒體企業，數字媒體專業的學生就業方向是明確的，這就表明，數字媒體專業的發展方向之一就是基于數字媒體專業學生的就業方向為導向。

對于數字媒體專業的教學，在我國政府的支持下，積極探索培養數字媒體人才培養的模式，創新教學方法，與國際數字媒體專業學校合作，借鑒先進教學方法，實行雙語教學，聘請知名數字媒體的教師，加強學生的技術創新，培養學生的技術素養，已經成為數字媒體專業教學的主要模式。我國數字媒體專業高校攜手國際知名高校，同時加強與數字媒體企業合作，在達到了人才培養的“國際化”目標后，跟企業簽署雙方合作協議，培養技術型數字媒體專業人才。

無論是數字媒體專業教學方法的創新，還是校企合作培養專業技術型人才，都是為了數字媒體市場的需求，拓寬數字媒體專業的就業之路，讓學生明確就業方向，以此作為數字媒體專業發展方向的一個導向。

三、數字媒體專業發展前景分析

了解了數字媒體專業的發展方向，結合數字媒體數字產業的發展現狀，來分析數字媒體專業的發展前景。

從數字媒體專業就業方向來分析數字媒體專業的發展前景，雖然比較單一，但是也能看出數字媒體專業發展前景廣闊。當然，數字媒體市場的廣闊，也顯現出數字媒體專業的發展前景不可限量。我國數字媒體產業雖然比西方國家起步晚，但是由于借助西方國家的經驗，憑借政府的大力支持，規模不斷增長。就拿我國影視媒體產業為例，現今影視產業推出大批的影視明星，這些明星通過公眾形象和社會輿論推動影視產業的發展，影視產業的發展，也推動了數字媒體的發展。這種“產業鏈”的效應表明，數字媒體理念可以滲透于每個文化媒體行業，也可以進軍每個創新制作企業。

數字媒體行業成為國民經濟的重要支柱行業是很有希望的，國家自從近幾年支持數字媒體技術研發開始，數字媒體產業被定為媒體專業技術的學生就業的重要領域。沿海城市數字媒體產業發展迅猛，相關院校新增數字媒體專業，根據沿海城市自媒體發展的速度，培養數字媒體技術專業和藝術專業的學生，改善數字媒體市場“供需不平衡”的現象。據預測，沿海城市產業經濟的發展，數字媒體產業經濟的發展十分重要，政府大力支持數字媒體產業的發展，旨在培養有一定藝術修養和理論基礎，又有高素質專業技術的學生，帶動數字媒體產業經濟的發展，從而達到沿海城市經濟不斷增長的目的。

數字媒體產業的多元化發展模式，一方面能夠打開數字媒體的潛在市場，另一方面也可以使數字媒體專業的學生就業渠道廣而多，就業選擇易而多。

現在社會是信息技術社會，人們生活當中獲取信息的途徑也從“道聽途說”變成影視廣告，新聞播報等等。影視是數字媒體技術專應用領域之一，也是數字媒體技術專業中一種有聲、有圖的信息傳播。現今影視廣告鋪天蓋地的出現在商場、學校、車站等等公共場所，可見數字媒體技術覆蓋率寬廣。那么，這種覆蓋率就可以表明，數字媒體技術專業的發展前景是很廣泛的。

數字媒體藝術專業主要是培養學生的“藝術修養”，相較于數字媒體技術專業，數字媒體藝術專業更注重內在的“涵養”。據業內人士統計，數字媒體藝術專業需求市場不比技術專業小，我國對數字媒體藝術專業人才需求是大的，每年約15萬人。一般設計類和傳媒方面的公司對數字媒體專業的人才需求比較大。這種需求說明了數字媒體藝術專業發展前景不可限量。

四、結語

綜上所述，數字媒體專業發展方向很明確，發展前景廣闊無比。數字媒體專業的學生應該把握機遇，明確就業方向，成為數字媒體市場需要的技術含量高，藝術修養好的綜合型人才。

參考文獻：

[1]朱婷婷，尹貴.淺析數字媒體產業的發展現狀及前景[J].科教導刊（中旬刊），2012，10：226-227.

篇2

關鍵詞：視友網；營銷策略；渠道；整合營銷；盈利模式；差異化競爭

引言：

2011年3月，視友網CEO陳總的帶領網站，開始自主研發視頻微博平臺，將網站原有的原創視頻與微博平臺緊密結合，探索視頻微博的獨特發展之路。在日趨激烈的視頻網站競爭中，視友網將如何調整網站營銷戰略，獲得核心競爭力呢？懸念即將揭曉！

1.公司發展及現狀

視友網成立于2006年7月，是由中國傳媒大學產學研項目孵化而成的新媒體科技公司，致力于移動互聯平臺以及原創視頻內容的運營，為中國第一微視頻移動互聯平臺。

視友網作為視頻社交網絡，用視頻@世界，采用視頻云端存儲，是中國第一微視頻移動互聯平臺，其核心應用為在線視頻微直播和視頻微博。視友網在線視頻微直播和視頻微博為國內首創。網站受眾群體為高校大學生群體，視頻內容多為網友原創微電影和微直播等視頻內容。

視友網以高校聯盟為依托，與150所國內知名高校建立合作關系，在高校享有較高的知名度。目前，視友網正在探索發展階段，網站內容正在不斷提升，運營成本較高，網站廣告價值有待提高，盈利模式有待改進和提升。

2.行業背景

隨著寬帶網的普及以及內容向電視機、電腦、游戲機、手機等終端的發散式直接，視聽新媒體服務日益成為各個國家一個迅速崛起的新產業。2010年國務院出臺三網融合方案，視聽新媒體進入了融合化發展的新時期。

視聽新媒體處于快速發展期。視聽新媒體的發展得到全社會的重視，并被納入國家文化產業和信息產業發展戰略，在國家媒介格局中的重要地位得到進一步提升。視聽新媒體已成為廣電與電信、互聯網融合發展以及媒介融合主導業務，預示著下一階段的發展方向與趨勢。

目前，網絡視頻市場的競爭日趨激烈，土豆與優酷合并，酷6重新洗牌，樂視網成功上市，新浪微博全新改版，搜狐高清獨具競爭優勢，各大網站正在積極實現差異化發展戰略，力爭在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3.面臨的問題

隨著視友網的日益發展，網站的用戶規模日益增多，視頻播放質量及速度都快速提高，網站知名度也在高校用戶群體中得到提升，但是，我們也不能忽視，網站發展背后隱藏的一些潛在的問題和危機。

3.1 用戶粘性不強，網站忠誠度尚未建立

現階段，視友網沒有形成獨特的視頻內容特色，同質化現象較為嚴重。用戶界面設計、視頻內容與其他視頻網站較為雷同，沒有形成自己的品牌特色，未能做到“人無我有，人有我優”。視頻點擊大多數是來自偶然點擊，回訪頻率較低，用戶粘性不強，視頻用戶在各網站之間漂移現象嚴重，視友網網站忠誠度有待進一步提高。

3.2 運營成本過高，廣告價值有待開發，盈利模式陷入困境

視友網的運營成本主要是寬帶、服務器、市場推廣費用，其中，寬帶費用最為昂貴。隨著視頻清晰度的要求越來越高，為了保證用戶端訪問的流程，視友網需要購買大量的寬帶和服務器，運營成本過高。另外，對移動終端的投資、技術的升級，不斷抬升網站的運營成本。而與高額運營成本形成鮮明反差的是，較為單一的盈利模式，網站的廣告價值有待開發，網站盈利模式陷入困境和僵局。

3.3 網站視頻內容短缺，內容同質化現象嚴重

視友網網站視頻內容以網友自制視頻為主，與樂視網、奇藝網、搜狐高清相比，視頻內容較為單一和短缺，沒有高清影視劇資源，內容同質化現象嚴重，在視頻內容方面缺乏市場競爭力，沒有形成鮮明的品牌特色。

4.解決方案

目前，視友網正處在探索發展的階段，要想在激烈的網站競爭中立于不敗之地，就需要細分市場，準確進行市場定位，創新網站營銷策略，要以渠道集成和資源整合為網站戰略核心，使差異化競爭和互惠合作成為必要營銷策略，整合營銷策略為視友網的長遠發展奠定了堅實的基礎。

4.1 內容為王，堅持創新視頻營銷模式

在“內容為王”的時代，視友網在視頻營銷模式上做出了積極的探索，開發視頻微博和微直播產品，將視頻與微博、微直播技術緊密結合起來，符合全媒體時代的內容生產規律和傳播規律，用戶可以通過移動客戶端或桌面客戶端，第一時間在線直播新聞事件第一現場，獲得并傳播寶貴的第一手視頻資源，通過視頻微博分享并傳播自己感興趣的視頻內容，即豐富了網站的視頻資源，又增強了網站用戶的活躍度，達到了很好的傳播效果。堅持創新視頻營銷模式，是視友網在白熱化的競爭中獲得長遠發展的重要手段。

4.2 渠道集成和資源整合是戰略核心

視聽新媒體具有跨地域、規模化、互動化、碎片化、社區化等特征，決定了其從分立到融合的必然趨勢。新媒體的競爭最終還是內容的競爭，因此，內容整合能力和渠道集成是視友網發展的戰略核心。

視友網高校電視臺頻道充分利用高校資源優勢，與一百五十所高校校園電視手合作，在站內建立各大高校網絡電視臺，優質資源共享，利于校園電視臺視頻節目的多平臺、多渠道規模傳播。

同時，視友網自制品牌視頻節目也在各大高校校園電視臺播放展播，有利于視友網品牌校園宣傳。臺網聯動，品牌營銷，規模傳播，實現視頻網站與高校電視臺的雙贏模式。

視友網采用“共享策略”，與用戶免費共享優質視頻資源，與競爭對手共享優質視頻資源，一鍵分享功能，便于網站優質視頻資源的“病毒式傳播”，人人網、新浪微博、騰訊微博的火爆分享，利于視頻資源在受眾群中的迅捷傳播，達到良好的收視效果，便于形成規模效益。

4.3 差異化競爭和互惠合作是必要策略

為了在激烈的網絡視頻市場競爭中確立自身獨特的地位，差異化競爭和互惠合作是視友網發展的必要策略。

視友網堅持差異化發展戰略，以高校用戶群體為主要受眾群體，積極打造微電影頻、高校電視頻道、娛樂頻道、微訪談頻道等強勢頻道，實現頻道內容多元化，堅持視頻微博的發展方向，積極打造中國首家移動互聯平臺，迎合年輕群體的受眾需求，滿足受眾的休閑娛樂心理，實現體驗化經營模式，借助互動營銷和口碑營銷實現網站品牌戰略的提升。差異化戰略，讓視友網在未來發展中獲得核心競爭力。

5.結論

在信息化迅速發展的時代，視頻網站正在探索中發展，視友網也不斷順應時代和行業的變化，積極調整網站營銷策略，實現廣告營銷、口碑營銷、差異化營銷和整合營銷。在未來的發展中，視友網將如何調整網站營銷戰略，在市場競爭中獲得長足發展，我們拭目以待……

參考文獻：

【1】[美]弗雷德?R?戴維，徐飛譯，戰略管理，中國人民大學出版社，2012。

【2】[美]邁克爾?波特，競爭優勢，華夏出版社，2005。

【3】[美]邁克爾?波特，競爭戰略，華夏出版社，2005。

【4】[美]凱文?萊恩?凱勒，王永貴譯，營銷管理，中國人民大學出版社，2012。

【5】[美]凱文?萊恩?凱勒，王永貴譯，營銷管理，中國人民大學出版社，2012。

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轉型之路

《出版參考》：近幾年，教輔發行越來越艱難，不少民營公司都在謀求轉型發展，在這種形勢下，您對民營書業的發展有什么看法和思路？

毛文鳳：據我的觀察，近十年這個行業都沒有很多新的資本、人才、企業的進入，這說明，業外資本對民營書業興趣不大。這是因為，這個行業從管理理念到技術等各個方面都相對比較滯后，無法吸引更多的人才或者資本。

但這并不是說行業就沒有希望了，我對這個行業還是充滿信心的。因為出版始終是文化產業的核心，現在的轉型階段是在進行量的積累，它的核心地位決定了以后的質變將更具爆發性。而我們所說的轉型，一定要是立足于本行業的轉型，是通過尋找、探索、利用一系列新的方法、模式而實現的轉型。

一段時間以來，國家也在政策上對民營書業進行了大力支持，使民營書業可以通過內容提供、合作出版、掛靠等形式參與出版流程，拓展了民營書業的發展前景。目前的政策障礙主要在于，具體經營上，民營文化公司還不能合法支付印刷費，只能作為圖書發行企業，在經營層面運作，即所謂的向出版社采購圖書，這就人為地把經營鏈條斷開，不利于民營書業的發展。所以，我們一直在向政府爭取賦予民營書業租型權。

《出版參考》：可一對自己的定位是如何的？

毛文鳳：可一文化主營業務是出版發行，2007年之前，是一個純教育圖書出版發行商，2007年開始涉足社科工具書、期刊新媒體、幼教少兒類圖書的出版發行和運營。目前的定位是一家專業致力于全民人文素質培養，以文化教育、文學藝術和古籍典藏類產品為主的內容策劃提供商及產品運營商，憑借多元化立體銷售網絡，在紙質圖書、報刊、數字出版等全媒介，實現了創意策劃、設計制作、廣告發行的全產業鏈運營。

《出版參考》：請談一談可一這些年來，是怎樣從一家單純的教輔圖書發行商成功轉型為一個多元的民營文化產業集團？

毛文鳳：自成立以來，可一文化先后與海內外數百名學者、作家、藝術家建立了長期合作關系，為可一文化創意策劃內容，提供了有力的支撐。近年來可一文化還通過“天下閱讀網”舉辦了全國性的“可一杯”文學大賽、藝術大賽、包裝設計大賽等，培養并簽約了一大批新生代作家、畫家、設計師，為可一文化今后數字產品的內容策劃設計，儲備了大量的優秀人才。

本著“弘揚經典，傳承文明”為己任，可一文化先后參與了近萬種圖書和20余種期刊傳媒的策劃與投資運營。其中圖書年均策劃投資運營能力在千本以上，其策劃投資運營的《文學名著經典》（100本）、《中小學藝術教材》（18本）、《國學典藏》（100本）、（《中華人民共和國法律通典》（40卷）、《頻伽精舍校刊大藏經》（414冊）等叢書，和《海外文摘》《讀天下》《藝術財經》等雜志在業內均引起很大的反響。

在堅持自主策劃運營的同時，可一文化一直致力于建設完全自主的銷售渠道，目前已在全國建有近30家直營連鎖批銷分公司，銷售網點6000余家。

未來發展

《出版參考》：可一未來發展的側重點是哪些方面？

毛文鳳：可一文化未來的主要發展方向是數字出版和藝術品經營。自2009年起，可一文化就開始打造自主知識產權的數字閱讀產品和全力推進電子書包的研發建設。首先，可一文化把過去17年來的內容策劃的海量積累，進行數字化開發利用，并通過自主研發的數字閱讀產品（點讀筆、學生平板電腦、多媒體教學一體機）作為載體進行銷售，2012年8月，僅在部分地區進行試點，就獲得近千萬元的銷售收入。11月份剛剛上線的“趕考網”“空中課堂”等教育培訓網絡平臺，也因強大的內容支撐，創新的教學設計，迅速獲得了江蘇市場的認可。預計可一數字產品的銷售收入2013年將突破2000萬。

此外，可一文化圍繞以電子書包為核心內容的教育現代化系列產品的投入開發初見成效，這些產品既可以為教育現代化提供數字化校園、教室的系統集成和軟硬件優化服務，實現“校校通、班班通、人人通”，還可以提供不間斷的教育內容更新服務，構建切實可行的電子書包解決方案，以解決學生負擔過重以及教育資源不均衡的問題。該項目現已在江蘇部分地區成功試點，下一步將在省內乃至全國范圍內全面展開建設。我們的目標是2015年電子書包的銷售突破傳統紙質圖書。2013年可一數字化教室電子書包的銷售預計突破3000萬。

在藝術品經營上，可一文化將通過每年舉辦“全國美院畢業生聯展”“全國美院青年教師聯展”，發現尋找未來的藝術家，開展藝術品PE項目，然后借助可一文化運營的圖書、報刊、數字媒體廣泛推廣和宣傳包裝藝術家，使可一文化成為藝術家的培養基地和藝術類圖書期刊出版搖籃。同時，可一文化還將利用獨家專利藝術品類別技術對中國書畫作品和古籍國寶級圖書進行限量復制和仿真出版，引導藝術品消費的重心從傳統的一、二級拍賣市場轉向普通消費市場，從而釋放出對復制藝術品和仿真圖書的巨量購買力。復制品銷售的渠道之一就是充分利用現有的圖書網絡。

上面就是可一文化板塊的主要發展方向，集團旗下的可一教育目前有幼兒園、初、高中各一所，其發展方向是網絡培訓。可一醫藥目前從事網上藥城批發的運營，年底將上線網上零售業務。可一地產目前從事江蘇可一文化藝術產業園近30萬平米別墅和工作室的開發，今年10萬平米預計10月份開盤，未來發展是配合可一文化從事藝術品經營。

《出版參考》：您剛才提到藝術品的仿真出版，這方面雅昌、榮寶齋等已經有先例，你們之間有什么區別嗎？未來的贏利空間大嗎？

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[關鍵詞]省級衛視;媒體運營;品牌效應

媒體品牌是指媒體名稱、節目標志、節目風格和特色、節目宗旨、節目包裝、節目結構、觀眾認同等有形無形的總和。電視節目的品牌是一種競爭力、吸引力、親和力和信任度。它能以其獨特的內容和風格吸引住一定數量的觀眾群,并在長時間內贏得觀眾的信任,在激烈的媒體市場競爭中占據自己獨特的位置。從文化的角度看,電視節目的品牌是電視文化的象征和代表;從市場的角度看,它是電視產業的拳頭產品;從觀眾的角度看,他是觀眾心中值得信賴、能給自己帶來較大受益的消費對象。

一、品牌欄目的確立和打造

對于省級衛視來說,發展市場的重點是“內容為王”。從長遠來看,在頻道的競爭中最終能夠形成核心競爭力的仍然是自辦節目,也就是說省級衛視要生存,必須擁有獨具特色并不可復制的品牌欄目。

(一)準確定位,確立品牌

節目品牌的建立需要與市場越來越緊密聯系的專業化運作。這種運作首先要求節目在媒體市場調查的前提下做出準確的收視定位。要對頻道覆蓋范圍內收視構成、社會分布、興趣愛好、性別、年齡、學歷、職業分布等作全面、詳細的分析、了解,清楚節目是做給什么群體的觀眾看的,節目運行播出后要組織節目收視反饋信息,了解節目是否達到預期的目的,在哪些方面還有待改進和提高。電視受眾不同,功能也不同,面對的市場大小和范圍都不同。任何一種電視節目已經越來越不可能面對“所有”的受眾,也不可能同時實現電視的“所有”功能,所以創立品牌的前提只能是針對特定的受眾,達到特定的效果,獲得特定的市場。只有獲得了明確的收視定位,我們才能根據這種定位確定節目的文化品位、藝術風格、技術標準和資金投放量。

(二)不斷創新,豐富品牌

品牌節目創立后,如何使其持續和永久保持活力,對電視媒體來說至關重要。因為節目啟動后,其節目定位、個性特點和運作方式及管理模式都已確定,其弱點和優勢也都十分明顯,要使其揚長避短,不斷提高節目質量,就需要重新分析市場,調整力量,不斷創新。

(三)內容為王,經營品牌

現在我們常聽到經營城市、經營企業甚至經營媒體等說法。其實名牌節目同樣需要經營。品牌節目要力求最大限度地提高收視率、達到社會影響的最大化,就要利用各種手段,通過各種渠道對其進行經營推介。

(四)創新管理,維護品牌

1.制定嚴格的制度細則,建立人才培養制度,實行全員明星化。獨木不成林,開拓一項事業,個人的力量與智慧固然重要,但最終形成大氣候還要靠集體的智慧和力量。電視節目的品牌化運營也是如此,只有一大批合格的、能獨當一面的優秀人才加盟,協同作戰,才能收到很好的效果,所以實行全員明星化,淡化個人作用與價值,大家擰成一股繩,才能達到我們的目的。我們不僅要有品牌主持人、品牌欄目還要有品牌制片人、策劃人、后期制作人員等等,有了品牌制作團隊,觀眾就不會因為我們欄目劇演員的陣容問題而不認同我們的節目,這樣我們的節目才能靠持久的累積形成自己的品牌,才能百年不倒。

2.強化對節目而不是對某位知名人士個人的包裝與宣傳。我們要讓受眾去關注某一檔節目,而不是去關心某一位演員或主持人,節目可以樹百年品牌,而個人對節目品牌化運營的貢獻也僅限于某一個階段。他可以給節目增加個人色彩,但前提是為了讓節目辦得更好,這是第一要務。只有節目本身辦好了,才會吸引更多有能力的人來加盟,從而推動節目的品牌化進程。

總之,因為省級衛視很難效仿國際級的媒體集團或是央視,將全頻道的所有節目都打造成品牌節目,所以我們采取的是突出重點、集中打造的方式來推廣頻道品牌,充分運用知名品牌的帶動輻射作用,逐步擴大黑龍江衛視在全國市場的影響力。

二、大型活動的品牌推廣

大型活動對于頻道品牌形象的塑造及推廣作用不言而喻――“超級女聲”、“我型我秀”、“舞林大會”等大型活動的成功運營,讓各省級衛視都找到了擴大頻道品牌張力的新的增長點。于是各省級衛視或仿效、或跟風、或者真正從自身特點出發,爭相投入自己的大型活動運作,一時間各種電視活動如過江之鯽,當然也都或多或少的為各自的頻道增加了些人氣。但是當我們冷靜下來,認真對這些大型活動進行個體分析之后,我們不難發現,真正能夠取得經濟效益、社會效益雙豐收,更重要的是真正能夠擴大頻道品牌影響力的大型活動,仍然還是那么幾個。無個性、無特色,無系統化運作的大型活動只能落得個隨波逐流的下場。因此經過分析,筆者認為一個成功的大型活動運營必須遵循貼近性、實用性的原則以及欄目化的發展方向。

(一)大型活動的貼近性原則

所謂貼近性一是活動的可參與性強,即所謂“門檻低”,像美國運作多年的成名活動《美國偶像》,其參與對象就是在街上隨機找尋市民,只要在表演或歌唱等方面有一定特色,即可以進階接下來的比賽;二是受眾喜聞樂見,即所謂“看得懂”,太專業,太生僻的內容往往曲高和寡或者不適合電視去表現,只有大眾喜聞樂見的形式,才能吸引觀眾的眼球。

(二)大型活動的實用性原則

所謂實用性就是活動能真正讓參與者得到實惠。黑龍江衛視在每年備春耕期間,都會與質監部門聯合開展大型質監護農活動――“春雷行動”。僅去年活動期間,即查獲曝光各類不合格農資產品共計1 400余噸,立案查處各類違法案件87起,其中大要案和典型案件12起,為全省農民挽回直接經濟損失400多萬元,有效保護了農民的切身利益。活動的實用性是實實在在、摸得著看得到的,自然得到更多人的關注。

篇5

據了解，首份《中國產經媒體融合發展實踐報告》以40家產經報社代表給出的“中國產經紙媒融合發展調查問卷”調查報告為基礎，同時將55個產經媒體新浪微博賬號、70個產經媒體微信公眾賬號從2016年1至10月份的數據作為分析樣本，對產經新媒體平臺的構建、傳播、引導、服務做出全面認識與評價，為未來產經新媒體發展方向與趨勢進行把脈。

該報告顯示，參加調查報告的產經媒體普遍意識到了融媒體建設的重要性，其中，46%的產經媒體覆蓋“兩微一端一站”（微博、微信、移動客戶端、官方網站）。

針對各產經媒體的融媒體發展效果評估，數據顯示，有36.67%的產經新媒體處于投入階段，尚未營收；53.33%實現部分營收，但處在盈利初期；僅10%實現收支平衡。這表明在推進產經新媒體與傳統媒體融合的過程中，仍然面臨諸多問題。

從報告中列出的新媒體“兩微”運營情況上來看，產經媒體微博活躍度和原創度高于微信，但兩者都有待提升。在70家開通微信公眾號的產經報業單位中，微信公號傳播指數在900以下的占比高達94.5%，有25%以上的微信公號原創率為0%，每天保持更新的活躍賬號僅有4家。相比之下，在開通微博賬號的55家產經報業單位中，有近半數的媒體微博傳播指數值超過1000，微博的原創率多集中80%以上，活躍賬號達14家。

通信a業報社運營的官方微博“通信產業報（網）”，在微博數、轉發數、評論數、點贊數等方面名列前茅，綜合名列中國行業報微博影響力第12名。

盡管微博表現明顯優于微信，但兩者的活躍賬號都不足半數，由此可見，雖然多數產經媒體設置了“兩微”賬號，但精品賬戶并不多。更有少數媒體賬號成為“僵尸號”，長期處于沉寂狀態，形同虛設。同時，有些賬號還存在偽原創行為。

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問題

(1)媒體市場競爭趨于公平、開放。隨著互聯網增值業務和移動通信技術的發展,各大運營商向媒體傳播信息的延伸趨勢日益增加,造成了新興媒體分流有線電視傳播的結果。隨著廣電壟斷局面的被打破,有線電視的行業優勢已日漸消失,媒體市場趨于形成公平、開放的競爭市場。(2)互聯網、移動通信運營商挑戰傳統有線電視廣告市場。近些年,互聯網和手機行業的快速發展,贏取了巨大的廣告市場。同時,我國三大移動通信運營商移動、聯通、電信,在傳統媒介發展過程中創建了巨大的品牌影響力,隨著3G技術的不斷發展和成熟,三大運營商掌握的龐大的客戶信息量及其準確的定位,使其宣傳更具針對性、影響力,占據廣告市場的較大份額。(3)有線電視數字化、網絡化過程中要杜絕出現行業壟斷。如今,國家廣播電視總局加快推進有線電視向網絡化、數字化方向發展,爭取盡快實現全民有線電視數字化、網絡化。因有線電視的特殊性,要在充分考慮人民群眾的意見的基礎上,廣電管理部門與社會力量共同推進,杜絕有線電視的單方壟斷,以推動有線電視數字化、網絡化的科學、健康發展[1]。

對策

(1)選擇錄像機。目前,市場上的數字錄像機呈現出多元化的發展態勢,錄像機格式亦并非一枝獨秀;加上非線性編輯系統的廣泛使用、硬盤服務器承載功能的擴大等因素,大大減少了格式不統一帶來的麻煩。因此,選擇錄像機主要考慮自身的技術要求和價格承受范圍。(2)選擇數字轉播車。轉播車是獨立系統,可以獨立錄制、轉播節目,可以看做小型電視臺,因此選擇數字轉播車至關重要。有線電視運營商要站在長遠發展的高度,選擇穩定性高,可根據需要嘗試選擇或者兼容高清,確保高質量、高檔次播出電視節目。此外,選擇數字轉播車,可嘗試攝像機無線傳輸等先進技術,全面打造、提升數字轉播車能力和水平,提升有線電視數字化、網絡化水平和質量。(3)改造播出系統,推動數字化、網絡化系統暢通。這里,播出系統抓取兩個方面簡單論述。第一,因采用硬盤播出可以均衡設備配置,所以全部采用硬盤播出已經成為節目播出的發展方向和潮流,但是不少有線電視運營商仍采用盤帶結合使用的模式,可結合實際,采取循序漸進的辦法逐步推進[2]。第二,作為整個電視臺的中心,總控系統構建合理,可以合理協調所需信號的分配、傳送和調整,因此在構建總控系統時要有超前意識,統籌考慮輸入輸出信號和擴展信號。(4)播出、新聞,分兩頭帶動有線電視數字化、網絡化。有線電視數字化、網絡化,需要演播室、制作系統、編輯系統等均實現數字化、網絡化。非編網絡在設備數字化中尤為重要,在推進有線電視數字化、網絡化過程中,要采用先進的網絡技術,根據實際情況規劃結構、規模,采用穩定性高、技術成熟的板卡和容量較大的硬盤,實現分工合作,資源共享[3]。

本文作者：胡書田作者單位：池州市貴池區杏花村街道辦事處社會事業服務所

篇7

封閉的舊通信時代頹勢不可逆，但新浪潮尚未起勢，運營商被“啞管道化”的威脅仍在加劇。

這些年業界一直在不痛不癢的提出各種技術方案，喊出一些口號，卻沒有真正觸及內核的動作與可商用的產品。

擁有全球最廣泛運營商客戶的華為，無疑是伴隨著客戶感知壓力最深刻的公司。這幾年，在LTE的幾撥建設浪潮下，華為享受到了數字紅利，也已早早動手與全球運營商展開了解決實際問題的探索。

幾年的積累之后，2016年是一個分水嶺，在這次MWC上，華為將以空前的陣容亮相，攜手90多個合作伙伴、這些年在全球各種好玩的新商業以及頂尖的研發成果，回答行業在5-10年究竟應該做什么的問題。而華為以合作的姿態亮相，而非吃獨食，也正式傳遞出華為在新時期對自身定位的思考，這就是做萬物連接的ICT平臺，“上不做應用下不碰數據”。

從提前傳遞的信息來看，華為理解的行業未來，就是要成為數字經濟的一份子，成為萬物互聯的驅動力，成為各行業數字化轉型的使能者。

這意味著運營商可能不再像短信、話音那樣，是業務的定義者和提供商，但另一層的意義是，各行各業都成為業務定義者，通過運營商的網絡和能力，提供給用戶。

但這需要運營商有足夠的開放能力。

“數字化轉型，不僅是電信產業自我超越的機遇，更是推進各行各業變革的創新動力。”華為常務董事兼戰略Marketing總裁徐文偉在倫敦表示，“華為將堅持開放平臺能力，使能運營商，構建開放、合作、共贏的產業生態，加速數字化轉型進程。”

在這個過程中，華為常務董事兼產品與解決方案總裁丁耘表示，數字化轉型的核心就是要合作開放，“否則華為和華為的客戶都沒辦法生存。”

開放的目的是順應五大方向

為什么要做開放的華為和開放的生態？千億美元級的視頻產業、萬億美元級的企業IT云轉型市場，以及即將出現10倍用戶增長的物聯網行業，這些是運營商未來明確的市場機遇。如果運營商不積極主動變革，這些機遇反而會變成負擔，比如說已經占到流量總量70%的視頻。

在2016世界移動通信大會上，面向全聯接大趨勢，華為將首次提出運營商數字化轉型的五大發展方向，即大視頻、大IT、大運營、大架構、大管道，并主張開放平臺能力，使能運營商構建開放的產業生態。同時華為還了4.5G、IoT和2K/4K視頻、平安城市等創新解決方案，加速邁向全聯接世界的開放之路。

預計到2025年，全球將新增40億的寬帶用戶，超過1000億的物也將被聯接起來，每個人消耗的流量也將增長500倍以上。數字世界與物理世界正在飛速融合，實時（Real-time）、按需（On-demand）、全在線（All-online）、自助（DIY）、社交化（Social）的ROADS體驗成為需求常態。

本次巴展，華為重點展示4.5G，IoT，平安城市等系列創新解決方案，能夠助力全球運營商和企業客戶在數字時代實現敏捷創新，快速轉型和商業成功。

4.5G將移動寬帶能力提高到首次超越千兆速率，提供無處不在的高清語音和2K/4K高清視頻體驗，虛擬現實也將在4.5G網絡上成為可能。4.5G還將使能物聯網，使生活更加便利，助力運營商使能垂直行業。本次重點的GigaRadio作為4.5G的承載平臺，將在2016年規模商用，加速4.5G全球發展。

華為IoT解決方案不僅能助力運營商的家庭寬帶業務數字化轉型，實現智慧家庭，而且其基于LTE的NB-IoT（窄帶蜂窩物聯網）技術將為運營商打造一張無處不在的蜂窩物聯網，在智能抄表、智能停車、物流跟蹤和智慧城市等領域開啟全新商業機會。

平安城市解決方案采用最新的物聯網和移動寬帶等技術，打造視頻化，智能化的城市安全體系，提升政府的危機預防能力和應急處理能力。目前，華為平安城市解決方案已應用于30多個國家、100多個城市。

華為認為，電信產業只要敞開自己的胸懷，面向數字化轉型的五大發展方向，對合作伙伴開放管道、數據、業務等能力，就一定能夠優勢互補、資源共享，滿足客戶多樣化的需求，真正實現ROADS體驗。

開放什么

作為運營商管道的建設者，華為所起到的作用是，幫助運營商適應并建立開放的生態，重構全新的商業模式。

在中國上海，基于華為能力開放平臺，運營商與廣告公司合作，將大數據應用于戶外媒體效果評估，提煉出廣告業主的黃金投放時間、優化投放組合，2015年評估了300個公交站臺和29塊LED屏。

在新西蘭，人口只有400萬，但是有150萬輛汽車，華為正在幫助運營商實現車輛智能管理系統，擴大聯接邊界。

IoT在各種嘗試中不斷有新的驚喜，比如說智能垃圾桶業務，通過安裝智能芯片，可以實現對垃圾收集的智能管理。但是丁耘說，華為和運營商都無法為這樣的業務去開發專門的如垃圾桶管理系統，只有向更多的專業應用公司開放平臺和能力，才能讓業務變成現實。

篇8

新媒體出版與傳統出版有很大的不同，新媒體是一個很大的范疇，并不是簡單的建立個網站、發微博和微信，也不只是想把書刊中的內容挑選一部分放在網上，或交給平臺商就行了，而必須時時在考慮受眾都有什么，受眾想要看什么內容，涉及的內容也是多方面的，其中有新聞、社科、科技、教育、人文、生活熱點、少兒等等。出版社沒有掌握用戶，而網絡平臺經過多年運營，是掌握大量注冊用戶的。平臺商可以通過用戶行為分析，主動向網友用戶推薦相應的產品，這就是其運營的基礎。

出版融合，也即數字出版及媒體融合出版的主體仍然是互聯網，其強大的融合力使得基于互聯網應用而產生的數字出版一開始就擁有了信息化社會最先進的生產力的基因和強大的生命力。自此，數字新媒體成為了媒體發展方向的代表。出版融合的發展方向必然是完全IP化，從而導致全網絡融合，紙質圖書成為媒體產品的一部分，一個子集。用戶需求的融合，必然會導致用戶的產品和服務需求的融合，從而形成全媒體，M一步導致業務融合，從而形成全業務。這就需要我們有運營的概念。

媒體融合出版的流程

如何利用管理手段，盡快完成從傳統出版到媒體融合出版的轉化，就是我們這些出版管理人員需要盡快解決的課題。

傳統出版和媒體融合出版同樣是生產流程的融合，它們有相似之處又存在明顯的不同。傳統媒體行業經過不斷的經驗積累，早已形成了完整的生產體系，從最初選題的構想，到選題立項，再到實施階段的選題策劃、組稿、編輯、印刷、銷售，最終到財務結算，效能評價，這個完整的體系保證了內容信息的傳播質量和效率，可以說是非常科學和有效的。新媒體出版，則是以用戶需求為導向，通過滿足基于大數據庫的多維度閱讀需求，開發整合有效閱讀資源，在平臺上，通過用戶行為狀態來收集可用數據，為用戶提供閱讀服務和其他增值服務。新媒體數字化資源都是海量的，不是一本本的，規模化和集成的，通過對資源的碎片化與結構化處理以及知識挖掘等，構建知識的點、鏈、叢、樹和體。新媒體數字資源在開放存取模式下通過協同編纂系統，完成資源的按需定向、定點萃取和立體化編輯。媒體融合出版，在網站平臺上，有互聯網、移動互聯網和物聯網支撐，基于全媒體、全介質、全通道、全設備、全裝置進行內容信息的傳播。并且，根據用戶反饋，進行迭代服務。這是一個從用戶到用戶的完整的閉環。這完全不同于傳統出版的選題策劃、組稿、編輯加工、印刷、銷售的一個線性流程，一個開環流程。而是一個需求建構――平臺――用戶互動――增值服務――迭代開發……的流程。

例如，中國科學技術出版社的“學科發展報告”數據庫開發和運營，就是如此。“學科發展報告”不但一次次地內容補充完善，而且呈現形式、UI界面，都按照用戶的要求做了完善。

確定適合數字出版、媒體融合出版流程，就為運營打下了良好基礎。

內容運營

首先，要把握用戶的需求，采用精心選擇的內容，經過認真的編輯加工，通過技術開發，UI界面美化，打造出優秀的數字產品，提供良好的用戶體驗，為用戶創造價值。

其次，要進行用戶測試，及時將數字產品在網站上，讓用戶閱讀體驗，收集內容反饋，進一步改進產品，包括外觀界面和內容。

例如，“學科發展報告”及時地進行了內容補充，每年增加30―40冊的新內容。在UI界面上，也按照圖書館機構用戶和個人用戶的要求，做了修改，以便更適用于大中院校的教師和專業研究人員。

此外，媒體融合出版切實保證產品內容管理，能因噎廢食只追求發展速度和效率而忽略產品內容。

用戶運營

傳統出版是先有產品，后進行推廣。而且不能精確鎖定用戶，用戶往往是在電商、平臺運營商手中。產品策劃開發者與產品的用戶（讀者）之間互動少，參與感少，受眾的黏性不強，讀者對產品不滿時的應對手段就是下次選購產品舍棄這家出版企業和產品。數字新媒體出版則不同，如果受眾對媒體提供的產品不滿意，會馬上關閉頁面、卸載客戶端，轉而選擇其他競爭者產品，并把不滿迅速通過網絡傳播出去，進而影響品牌的口碑。因此，新媒體數字出版必須在每個產品中都傾注全力，打造品牌和影響力。特別是用戶口碑，用戶形成的口碑，才會直接在用戶中傳播，影響媒體融合出版的服務傳播和消費行為。

在運營媒體融合出版時，必須采用多種方法，如：用戶提供試用閱讀品，提供免費下載內容，有獎銷售，與其他產品打包銷售，等等。要學會使用互聯網企業獲取用戶的各種運營方法。

例如，科學普及出版社的果脯網，是該出版社的內容平臺，需要用戶的數量、黏性和活躍程度。果脯網的運營團隊，幾年來多次搞各種線上線下推廣活動，如百度推廣、期刊推廣、易拉寶推廣，用戶建議提交、用戶征文等，聚集了人氣，提高了用戶訪問量和銷售下載量。

品牌運營

現代市場經濟表明，企業運營需要品牌，而品牌的知名度、美譽度、并非朝夕達成，融合發展是大勢所趨，在建立品牌過程中傳統企業的發展狀況各有不同，每一個企業都應根據自身實際情況制定自己的品牌發展戰略，采取切實有效的舉措，穩步推進。

數字新媒體，要用準確的定位，精確圈定自己的用戶，不同出版企業之間，圈定的用戶是完全不同的，如少兒、教育、科技、文學等出版企業，要采取不同的用戶，打造細分品牌。可以依據自己多年形成的傳統圖書品牌優勢，通過渠道平臺，不斷強化數字媒體品牌。

品牌建立，要分階段通過產品內容和服務帶動實現，媒體產業鏈的各個環節需要聯動發展。第一階段，打造和推廣其優秀數字產品，提高產品的知名度，形成產品品牌。第二階段，打造平臺。優質產品與品牌將會進一步帶動平臺的發展，保證企業在很短的時間內在自己的平臺上聚集起眾多優質內容資源，使得新媒體產品的開發能與其他企業保持差異性，避免同質化，不斷提高美譽度。第三階段，經過一段時間的穩定前行，企業最終實現產品品牌、平臺品牌的綜合發展，提高用戶的忠誠度。

例如，科學普及出版社不斷在用戶中增強“全國唯一一家中央級科普出版社”的品牌形象，在科普業內，特別是科協系統內，形成了良好的品牌知名度、美譽度和客戶忠誠度，全國的地方科協系統購買科普電子書、科普APP、科普數據庫和科普視頻等，首選科學普及出版社的產品。這正是科普數字出版物與服務品牌形象的表現和效果。

編校質量控制

質量是運營的基礎，新媒體數字產品具有覆蓋范圍廣、傳播速度快等特點，一旦產品內容出現問題，給社會和出版企業帶來的損失是不可估量的。通過必要的流程和手段來規范信息傳播內容，確保質量。

融合中的媒體經過不斷發展壯大，需要更多的具有良好職業素質的編校人才，日常的業務和導向培訓不僅能防微杜漸，減少問題的發生，不斷提高數字產品的質量。

此外，積極收集用戶的意見，從中發現內容錯誤并進行改進，也是一個重要方法。在互聯網時代，用戶是產品的評價者、加工者、傳播者、消費者。維基百科就是一個很好的例子。媒體出版管理者，要調動用戶的積極性，當好生產組織者，而非傳統出版時代、工業化紙質出版物時代的生產者。

篇9

策劃推進公司的業務運營戰略、流程與計劃，組織協調公司各部門執行、實現公司的運營目標。

傳媒運營總監的工作內容:

修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；

策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；

建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；

制定公司運營標準并監督實施；

制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；

完成總經理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；

2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；

3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；

5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；

6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

篇10

第一階段是改革開放后至90年代初，產業萌芽期。這一階段的主要特征是流行音樂的地位得到極大改善，由“靡靡之音”走向社會主流，一系列港臺和歐美流行歌手走進大陸公眾視野，產業重心向流行音樂傾斜，唱片公司體制開始萌芽。

第二階段是90年代初到千禧年前后，產業鏈形成期，大陸流行音樂唱片公司不斷涌現，作品日益豐富，寶麗金、滾石等唱片公司紛紛在大陸布局，初步形成了唱片經濟主導的產業環境，建立了從唱片公司選拔歌手制度和經濟管理體系到唱片發行和唱片銷售、版權授權以及目標明確的消費者市場的流行音樂傳統產業鏈。

第三階段便是千禧年至今，愈演愈烈的產業鏈革新期。主要有三點變化：其一，數字音樂沖擊了唱片銷售為產業鏈核心的運營模式；其二，電視音樂選秀的蓬勃發展帶來了粉絲文化的職業化和規模化；其三，演唱會衍生品、偶像周邊等都成為粉絲們進行消費的重要選擇。

音樂形式的變化帶動了大陸唱片公司運營模式從唱片經濟到娛樂經濟的轉變，引導了消費者的消費方式，由單純的音樂消費轉化為基于偶像的多形式消費。何為唱片經濟？唱片經濟指的是流行音樂產業以唱片產業為整個產業機制的中心，唱片收入支撐整個產業的持續發展。唱片產業即是圍繞著唱片的制作、宣傳、發行和銷售等環節來運轉的產業機制。而唱片經濟在新的市場環境下已經不能適應，從2000年至今，CD銷量急速驟降，據調查，23%原先的目標群體已不再購買CD。以上海為例，2004年統計有1300余家音像店，至2006年僅剩600余家，如今更是危危可岌。

面對這些慘不忍睹的事實，我們不得不承認，現在的音樂產業已經隸屬于娛樂經濟，而什么是娛樂經濟？

娛樂經濟是指融合了藝人經紀、唱片銷售、演唱會和出演影視作品的等完整產業鏈的娛樂產業，歌手通過發行唱片借以打造知名度，明星效應帶來演唱會，廣告代言、參演影視劇和藝人經紀成為唱片公司收入的主要來源。

傳統運營模式中，企業類型較多，包含唱片公司、發行公司、經濟公司、銷售企業、媒體等，產業鏈單一，基本沒有分支。新型模式主要是以數字音樂為發展方向，整合了內容提供商、服務商、通訊商和音樂網站等力量，合作發行數字音樂，并通過既定模式進行分成。

事實證明發展現階段較好的唱片公司多是抓住音樂和偶像兩個點發力，轉型為綜合性娛樂公司。下面以華誼兄弟音樂公司、北京太合麥田音樂文化發展有限公司和天娛傳媒有限公司，這三家公司為例，分別介紹產業革新期他們的運營調整。

一、華誼兄弟音樂公司

華誼兄弟音樂公司憑借母公司在電影制作上的優勢和大量的藝人資源，積極拓展藝人經紀業務，為旗下藝人提供參演影視劇、演唱影視劇中歌曲等跨界發展的機會，多角度包裝，打造多棲發展的明星。華誼音樂的運營模式也符合華誼兄弟的一貫宗旨，打造綜合娛樂王國，并將數字音樂發行、藝人經紀和演唱會作為公司運營的重點。

二、北京太合麥田音樂文化發展有限公司

太合麥田是國內較早嘗試數字音樂發行的音樂公司，目前太合麥田將企業定位于“優質、多元音樂娛樂內容生產和集成商”，旗下擁有諸多新生代知名歌手和主持人，傾力打造以集音樂、娛樂、制造、集成、推廣和銷售為一體，具備相當規模和產業化高度的音樂娛樂企業平臺，積極向影視業務發力。

三、天娛傳媒有限公司

天娛傳媒成立于2004年，其公司定位為――中國媒體衍生產業先鋒企業。近些年，天娛傳媒與湖南廣電總局的密切合作一直為業界內外所津津樂道，不僅為電視觀眾輸送了大量優質節目，賺得了大把收視率，使湖南衛視躋身一線衛視，穩居娛樂節目榜首，更是借助快男、超女等收羅了大批年輕藝人，將不少人捧成了炙手可熱的大明星，憑借湖南衛視的強大號召力，藝人經紀事業蒸蒸日上，如火如荼，藝人資源非常豐富。如今天娛傳媒已經形成聯結藝人發掘、綜藝版塊和影視劇制作的動態運營模式，從自身的電視節目中挖掘藝人，進行全方位的包裝，再投入到自制劇的演出和原創音樂的演唱中，已形成產品的內部利用與消化，再通過電視綜藝的渠道進行宣傳，進一步打造，以此往復，動態循環，向滾雪球一樣，越是宣傳推廣，藝人知名度變越高，帶來的利潤也越豐厚。在音樂方面，近兩年天娛不光是挖掘新人，在歌手的再回籠也下足了功夫，兩季的《我是歌手》捧紅了黃綺珊和林志炫等等，名不見經傳的歌手鄧紫棋更是大紅大紫，天娛在努力爭取歌手的經濟約和唱片約的同時，也努力與其他經濟公司達成良好的合作關系，保證節目的內容，對于一部分簽約其他公司的歌手，天娛爭取購買媒體的采播優先權。而作為一個集娛樂內容制作、藝人經紀以及唱片發行為一體綜合性娛樂公司，其產品間的關聯性比華誼兄弟這樣的企業集團更密切。另外，相比國內其他音樂公司，天娛作為一個新成立的娛樂公司，其目標市場主要為25歲以下的青少年，因此更注重“偶像”的生產。

針對流行音樂產業變革，大陸流行音樂唱片公司經營內容上的改變總結起來可歸納為以下幾點：第一，從音樂為主運營轉變為以偶像為平臺的運作模式 ；第二，以歌手為主量身打造專輯等；第三，媒體渠道整合化，宣傳周期系統化，宣傳內容娛樂化；第四，數字音樂降低運作風險。

以上特征相較過去強調了明星的個人特質和生活風格，唱片的宣傳不再僅限專輯本身，而是將重心轉移，強調歌手的緋聞、廣告代言、商業演出、影視劇的參演等各種娛樂信息。華納唱片作為幸存的老牌唱片公司在經營模式方面做出了多點創新，瞄準大陸的演藝事業和巨大的廣告市場，成立專門的藝人管理部門，規劃歌手的發展方向，努力將其打造為符合商業需求，具有商業價值和明顯特質的角色，得到廣告商的垂青，此種模式為公司帶來了數以億計的收入，我們稱之為中國特色新體制。許多唱片公司為了獲得最大利潤，通常要求成為藝人的獨家人，將唱片約和經濟約都簽在唱片公司，通過從藝人商業活動和廣告代言收入的分成彌補公司唱片制作和推廣的投入。以太和麥田為例，其50%以上的入來自中國無線音樂分成，30%～40%來自藝人經紀，10%左右來自為品牌、機構和政府提供的相關音樂服務，只有2%左右的收入來自于唱片銷售。