股權激勵方案流程范文
時間：2024-02-01 18:07:47
導語：如何才能寫好一篇股權激勵方案流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
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一、權利界定
股權激勵需首先明確激勵股權的性質和限制，在確保激勵效果的同時，對潛在風險進行有效防范。股權乃公司基石，一旦發生糾紛，嚴重之時足以動搖公司根基。
二、權利成熟
相對現金獎勵而言，股權激勵可以節省公司的現金支出，同時具有長效機制：公司利益與員工從此建立長遠聯系，公司業績的增長對于員工而言同樣存在未來回報。基于這種歸屬感，員工更具有做出出色成績的工作內心驅動。
三、權利授予
虛擬股權的授予，源自持股股東股權所對應的收益，只需要公司、持股股東、激勵對象簽署一份三方協議，明確授予激勵對象的分紅權的比例與每期分紅的計算方式即可。
四、考核機制
激勵股權授予之后，必須配套考核機制，避免出現消極怠工，坐等分紅的情形。考核機制可能因不同崗位而異，有很多計算細節，不必在股權激勵協議中詳舉，而是公司與激勵對象另外簽署的目標責任書，作為股權激勵協議的附加文件。
五、權利喪失
保持公司核心成員穩定，實現公司商業目標，是股權激勵的主要目的。激勵股權的存續與激勵對象的職能具有一致性，在這一點上發生分歧，公司商業目標無以實現，股權激勵理應終止。
激勵股權喪失之后，需做相應善后處理：
普通股權激勵，實質是附條件的股權轉讓，依據在轉讓協議中約定的強制回購條款，按照激勵對象的認購價格回購，避免離職員工繼續持有公司股權，影響公司正常經營管理;同時由激勵對象配合完成修改公司章程、注銷股權憑證等變更工商登記事項，若僅在公司內部處理則不具對抗第三人的公示效力。
虛擬股權激勵，實質是激勵對象與公司、大股東之間的一份三方協議，效力局限于內部。一旦觸發協議中的權利喪失條件，可以直接停止分配當期紅利，按照協議約定的通知方式單方面解除即可;已經分配的紅利，是過去公司對員工貢獻之認可，不宜追回。
混合股權激勵，實質是由虛擬股權激勵向普通股權激勵的過渡，尚未完成工商登記，已經簽署的內部協議對公司具有約束力。故而公司與激勵對象在簽署相應的解除協議后，退回激勵對象已繳認購對價，并停止分紅。
六、權利比例
激勵股權的授予比例，應考慮公司當下的需求，預留公司發展的空間，同時注意激勵成本。
普通股權激勵不用公司出錢，甚至可以獲得現金流入，看似成本較低的激勵方式，實則在支付公司的未來價值。
虛擬股權激勵雖不直接消耗普通股權，但在激勵實施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行權條件等，對后續的激勵多少會產生標桿作用。
股權激勵要注意什么?
第一，要避免水土不服
水土不服就是作為老板，設計的方案一定是自己能都駕馭，如果是任正非式的老板，那么設計的方案就以分紅為主，年底都能就能兌現分紅。如果是馬云式的企業家，激勵政策就多以增值權為主。
第二，能否實現機制的流動
這是股權激勵制度區別于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力資源部編寫的，他在編寫的過程中沒有征求其他部門的意見，或者很少考慮商業模式或者其他層次的問題，但是股權激勵制度是由董事會主導并編寫的，這是公司的最高戰略決策部，在制定方案和政策的時候一定會通盤考慮公司的經營模式、營銷策略、研發、生產，以及售后等等。
五個股權激勵方案設計的重點
第一，要看公司有沒有資格搞股權激勵
在這方面，新三板對掛牌公司尚無規定，此時應該參考證監會關于上市公司的規定。具體來說，如果最近一年上市公司的審計報告中有否定意見或是不能表達意見，或最近一年被證監會行政處罰的，公司就不能搞股權激勵。所以公司一定要注意，審計報告不要打補丁，要盡量避免被處罰。
第二，業績設定
股權激勵的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實現公司業績和個人業績的捆綁，否則股權激勵就背離了其本意。所以，股權激勵是否有效的標志之一就是看有沒有業績設定。
第三，要考慮股權激勵的數量和預留的問題
對于這個問題，針對上市公司的有關規定里說得非常清楚：股權激勵總數不能超過公司總股本的10%，單一激勵對象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來說，上市公司股權激勵方案里面超過5%的都很少。
第四，要考慮擬股權激勵的對象是否具備資格
目前新三板沒有這方面的規定，而針對上市公司的規定是：董事、監事、高級管理人員、核心技術業務人員以及公司認為應當激勵的其他員工可以獲得股權激勵，但不應該包括獨立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對增發對象的設計，即對董事、監事、高級管理人員及核心人員實施股權激勵。
股東或實際控制人，原則上不能成為激勵對象，因為股權激勵是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵實際控制人，就失去了它應有的意義。
第五，要考慮是用期權還是股票來激勵
在企業屬于有限責任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來激勵。特別在公司沒有引入PE的時候，股份沒有市場價，不需要做股份支付，那時也不是公眾公司，也無須會計師監管，通常情況下可以直接使用股票作為股權激勵，用代持也可以。
13個股權激勵方案設計的重點
設計股權激勵方案要考慮很多問題，考慮完這些問題后是不是就會設計方案了?這也不好說，但考慮完這些問題以后，起碼會得到一個方向。
第一，要考慮企業的發展階段和資本市場的階段。
如果企業已經掛牌了，這時要搞股權激勵適合用股票期權或者限制性股票。早期的時候通常是直接給團隊發股票，這時分配一定要慎重，因為分出去就收不回來了，公司早期發展變化會比較大，創業團隊人員進出頻繁，一旦股權給出去了，人走了比較麻煩，后來了的人怎么辦，都需要仔細考慮。
第二，要看公司有沒有資格搞股權激勵。
在這方面，新三板對掛牌公司尚無規定，此時應該參考證監會關于上市公司的規定。具體來說，如果最近一年上市公司的審計報告中有否定意見或是不能表達意見，或最近一年被證監會行政處罰的，公司就不能搞股權激勵。所以公司一定要注意，審計報告不要打補丁，要盡量避免被處罰。
第三，要考慮擬股權激勵的對象是否具備資格。
目前新三板沒有這方面的規定，而針對上市公司的規定是：董事、監事、高級管理人員、核心技術業務人員以及公司認為應當激勵的其他員工可以獲得股權激勵，但不應該包括獨立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對增發對象的設計，即對董事、監事、高級管理人員及核心人員實施股權激勵。
股東或實際控制人，原則上不能成為激勵對象，因為股權激勵是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵實際控制人，就失去了它應有的意義。
第四，要考慮是用期權還是股票來激勵。
在企業屬于有限責任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來激勵。特別在公司沒有引入PE的時候，股份沒有市場價，不需要做股份支付，那時也不是公眾公司，也無須會計師監管，通常情況下可以直接使用股票作為股權激勵，用代持也可以。
第五，要考慮股權激勵的數量和預留的問題。
對于這個問題，針對上市公司的有關規定里說得非常清楚：股權激勵總數不能超過公司總股本的10%，單一激勵對象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來說，上市公司股權激勵方案里面超過5%的都很少。這涉及一個平衡的問題，激勵股份發得多，股份支付就多，對公司的利潤影響就會很大，每股盈余(EPS)會大幅下降。
第六，要考慮是讓員工直接持股還是通過持股平臺持股。
就目前而言，新三板掛牌企業的持股平臺是不能參與定增的(詳見第八講關于持股平臺新規的學習和討論)，包括員工的持股平臺也不能參與定增，持股平臺參與定增設計的股權激勵方案目前是走不通的。當然，市場上也有人在呼吁，對于員工的持股平臺政策應該網開一面。
第七，要考慮股票的來源與變現的問題。
對于股票的來源，新三板沒有規定，新三板股票的來源無外乎是增發或轉讓。
第八，股權激勵的定價和鎖定期。
股權激勵就是為了激勵，拿激勵的人得有好處，如果現在股票有公允價，直觀來說，股權激勵的股票價格就是在公允價上打個折，這就是限制性股票的邏輯，如果現在股票10塊，我給你打個5折，讓你5塊錢買，這個差價就是激勵。上市公司用于股權激勵限制性股票的價格是有明確規定的，就是激勵計劃草案公布前1個交易日收盤價或者前20天(60、120，括號里是新規可以選擇的)平均收盤價較高者，然后最多打5折。根據新規，你也可以用其他方式定價，但是發行人和券商要做合理性的專項說明。
第九，員工持股計劃與股權激勵的區別。
股權激勵與員工持股計劃，這二者區別何在?這里我們談到的股權激勵和員工持股計劃都是指狹義的概念，對應的是證監會的《上市公司股權激勵管理辦法》和《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》中對股權激勵和員工持股計劃的規定。
第十，稅務問題。股權激勵最終一定要兌現股權收益，而股權收益一定會涉及繳稅問題。
所以，我們在設計股權激勵的時候，一定要考慮好被激勵對象的稅收問題。1.個人所得稅。2.有限合伙企業的稅率問題。3.有限公司的稅率問題。
第十一，業績設定。
股權激勵的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實現公司業績和個人業績的捆綁，否則股權激勵就背離了其本意。所以，股權激勵是否有效的標志之一就是看有沒有業績設定。
第十二，股權激勵方案需要行政許可嗎?
根據《公司法》，股權激勵由公司股東會或者股東大會批準，目前規則，上市公司得到股權激勵和員工持股計劃均無須證監會批準。新三板目前沒有股權激勵和員工持股計劃的具體指南，在董事會公告股權激勵和員工持股計劃后并發出召開股東大會通知后，股轉目前會事后審核該方案，如果股轉認為必要，會發出問詢，在回復問詢的期間要暫停股東大會召開流程，待股轉對問詢回復滿意修改發行方案后后，才能再發出股東大會通知。
第十三，在新三板現行體制下股權激勵方案設計的注意事項。
在新三板股權激勵細則還沒有出臺的情況下，實施股權激勵前要考慮以下幾個問題：
1.期權方案行不行得通。
2.回購能不能操作。
篇2
美國銀行業股權激勵制度
股權激勵機制的主要類型
在美國上市企業的管理實踐中，股權激勵方式主要有以下幾種：
股票期權
股票期權是一種與股票增值收益連動的長期激勵制度，是指上市企業授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格（即行權價）和條件購買本公司一定數量股份的權利。股票期權作為一種看漲期權，代表的是選擇權，激勵對象可以在行權期內任何時候行權，也可以因股票價格低于行權價而放棄行權，行權時間與行權與否均具有不確定性。從實際情況來看，股票期權是美國上市企業最為常用的股權激勵方式。
限制性股票
限制性股票指上市企業按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本企業股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。經營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購買，但他們在限制期內不得隨意處置股票，如果在這個限制期內經營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。限制性股票獎勵計劃目前在美國銀行業使用比較廣泛，是與股票期權計劃相并列的一種長期激勵手段。由于對出售股票的時間做出限制，該項激勵計劃有利于激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中。
員工持股計劃
員工持股計劃是一種兼具激勵與福利的雙重機制，指由企業內部員工自愿出資認購公司部分股權，讓員工成為股東，分享企業成長成果的一種員工福利計劃。通過員工持股計劃，可以提高普通員工的積極性以及對企業的忠誠度，激勵他們為企業發展創造更多財富。
股票增值權
股票增值權是一種虛擬的股份激勵計劃，是上市企業授予經營者的一種權利。如果經營者努力經營企業，在規定的期限內，上市企業股票價格上升或公司業績上升，經營者就可以按一定比例獲得這種由股價上揚或業績提升所帶來的收益，收益為行權日當日的股票市值與行權價之間的差價。激勵對象不用為行權支付現金，行權后由公司支付現金、股票或股票和現金的組合。
從實施效果來看，上述股權激勵方式各有優點和不足。對于股票期權而言，其優點是激勵成本由市場承擔，企業利潤不受影響，股價下跌時被激勵對象放棄行權，從而鎖定其風險；而缺點是來自股票市場的風險以及經營者的道德風險。對于限制性股票而言，其優點是激勵約束效果明顯，缺點是有可能造成過度激勵。對于員工持股計劃而言，其優點是在美國能夠享受政府在稅收上給予的優惠，缺點是福利性較強，與員工業績掛鉤較差。對于股票增值權而言，其優點是由于并非實際持股而不會稀釋股東權益，且較少受到法律政策的約束，缺點是激勵效果差，企業現金支付壓力大。
美國銀行業股權激勵的基本特點
目前，在美國標準普爾500指數所列的前250家最大公司中，有98%的公司已建立了股票期權制度，有55%的公司發行了“限制性股票”，有58%的公司設計和實施了與公司業績直接掛鉤的股票獎勵，而銀行業更是幾乎都實行了股權激勵制度。通過對1996～2005年間美國43家代表性商業銀行（包括花旗集團、美國銀行、富國銀行、美聯銀行、J.P
摩根等銀行）股權激勵特征、影響因素等進行了分析，發現美國銀行業的期權激勵機制主要有以下幾個特點：
由于受到安然事件等的影響，美國銀行業股權激勵經歷了倒U的走勢。資料顯示，1996～2005年間，美國銀行業管理層股權補償占總報酬比重的變化經歷了先上升后下降再上升的走勢。
數據顯示，管理層股權補償占總報酬比重與資產規模、杠桿比率呈現負相關，與商業銀行成長機會（也即與市值賬面價值比的關系）、外部董事的比例呈現正相關。這充分說明了股權激勵是銀行股東激勵管理層提高經營能力、降低經營風險的重要舉措。
注重長短期激勵方式相結合。從具體實踐來看，美國商業銀行通常實施組合薪酬激勵，短期薪酬激勵與長期薪酬激勵兩者激勵效果各有優勢，實施短期薪酬和長期薪酬的組合激勵可以綜合兩者的優勢、彌補兩者的不足，從而起到優于單純的短期激勵和單純的長期激勵的效果。
重視對全體員工的激勵。與一些投資銀行不同，高級管理層在商業銀行的發展中雖然也起著關鍵的作用，但商業銀行的發展靠的不僅僅是高級管理人員的力量，其團隊整體的力量亦不容忽視。因此美國商業銀行業非常重視對全體員工的激勵，一般通過激勵層次的多樣化來對全體員工實施有效激勵。
國內實施股權激勵的基本情況
我國法律法規的有關規定
目前我國有關法律法規對股權激勵有著比較明確的規定，主要包括證監會2006年1月頒布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》以及財政部和國資委2006年1月和9月聯合頒布的《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》。
從表1可看出，我國法律法規對上市公司股權激勵機制有著比較明確的規定，幾乎涉及了股權激勵方方面面，這為我國上市公司實施股權激勵計劃提供了基本的法律依據。正是基于這些法律法規，目前我國有很多A股和H股上市公司提出了比較明確的股權激勵計劃和方案。
國內金融機構的股權激勵
我國國內銀行目前存在一個明顯的問題，就是短期激勵機制比較充分，比如資產回報率、資本回報率，以及其他一些業務考核指標上來了，收入就能跟著上來；但中長期激勵普遍不足，由此造成長期以來人才流失和大案要案頻發的兩大困擾中國銀行業的問題。因此，國內部分銀行開始對激勵機制進行摸索和實踐。
從表2可看出，已上市的大部分國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行和其他金融機構均有著比較明確的股權激勵計劃，并且有些金融機構都已將激勵方案或計劃付諸實施。
然而，由于北京銀行、寧波銀行、南京銀行等城市商業銀行由于歷史原因而實施了員工持股計劃，這對其他商業銀行實施股權激勵計劃并不具有參考性。因此本文選擇已經公開披露且比較具有代表性的工行、建行、中行、交行和招行的股權激勵方案進行具體分析。
研究發現我國商業銀行股權激勵方案比較一致，激勵方式比較單一，激勵對象、激勵期限等都大同小異。對于我國商業銀行而言，目前實施股權激勵方案仍存在如下一些問題。
雖然我國法律法規對股權激勵有了比較明確的規定，但目前監管部門仍然對股權激勵尤其是基于A股的股權激勵仍然持謹慎態度。資料顯示，我國銀行業股權激勵只是基于H股進行實施，除了寧波銀行等由于歷史原因（當時為了提高員工積極性，實施職工持股計劃）實施股權激勵外，在A股上市的銀行（如民生銀行、北京銀行等）仍然停留在方案制訂階段，尚未有真正實施股權激勵的銀行。
股權激勵范圍較小。資料顯示，除建設銀行當時為了吸引H股投資者實施員工持股計劃外，其他商業銀行幾乎都是對高級管理層的激勵。對于如何調動廣大員工的積極性而采取何種行之有效的激勵方式有待于在立法和實踐中進一步探討。
對我國商業銀行實施股權激勵的思考
在我國銀行業全面開放的背景下，為縮小國內商業銀行與外資銀行之間的差距以及增加我國商業銀行留住人才、吸引人才的能力，制訂和實施股權激勵計劃將是現實的選擇。
我們認為，中國銀行業在制訂股權激勵方案應該充分考慮到銀行的長期發展戰略目標，致力于提升核心競爭力和提高員工的積極性，而不能僅僅是一種改善員工福利甚至高管福利的工具。據此，我們提出如下建議供業界參考：
盡可能擴大激勵范圍。對于現代商業銀行而言，員工的積極性將直接會影響到銀行的經營，影響到銀行戰略目標的實現。因而，盡可能擴大激勵范圍是更好的選擇。并且從前文分析可知，資產規模與激勵范圍呈負相關關系，對于規模中等的股份制商業銀行以及地方性商業銀行而言，在采取股權激勵措施時，激勵范圍應該更大一些。
采取業績指標為考核的主要方式。從前面的分析我們知道，在增長迅速的行業，企業的考核重點應當偏重于市值；相反，屬于穩定發展行業的公司，市場對其已經有了足夠的預期，考核的重點應該著重于企業內部的價值創造。銀行業作為穩定發展的行業，仍應采取財務指標作為考核的主要依據，否則將很可能會大大增加銀行業的經營風險。
加強薪酬信息的披露。國外商業銀行的經驗表明，通過薪酬信息的公開化、透明化，既有利于激勵員工潛力的發揮，從而實現更好的激勵效果，也有利于加強薪酬激勵的規范化管理，探索更好的薪酬激勵方式。
篇3
【關鍵詞】股權激勵 上市公司 運用 控制
一、股權激勵政策概述
股權激勵主要是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他員工進行的長期性激勵，是通過讓經營者獲得公司股權的形式，給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。企業會給予經營者一定的經濟權利，使經理人在行權期內，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，也從而使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵政策對引導經理的長期行為防止其短期行為具有很好的激勵和約束作用。
在我國，現階段公司股權激勵方式主要包括：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票、業績股票等。
二、股權激勵政策在上市公司運用
1. 股權激勵政策在上市公司運用的理論依據
股權激勵創造性地以股票升值所產生的價差作為高級管理人員的報酬，將高級管理人員的報酬與企業長期經營業績相聯系，減少了管理人員的機會主義和股東對其進行監督的成本。這種政策本質上是一種市場化比較高的薪酬制度，相對于短期激勵政策而言，其優越性不言而喻。
股權激勵政策的理論依據為委托理論，在企業中，委托人即出資者、股東，人即經營者，是事企業戰略性決策并直接對企業經營活動和經濟效益負責的高級管理人員，包董事和經理。委托人和人之間的分工，使得持有不同資源條件的兩個或兩個以上的濟主體各自獲得超額效用，這是委托一關系的優點。但是，由于處于委托關系的雙方都是理性人，追求效用最大化，而雙方的效用函數卻不相同，理人有可能在實現自身利益最大化的過程中有損委托人的權益。再加之委托人人之間信息不對稱，使得委托人很難察覺并監督人的利己行為。這便委托一過程中出現的委托一問題。這種問題主要表現為“道德風險”。研究表明，股權激勵，是至今為止從理論上和實踐中都被證明能較好解決現代企業中存在的委托一問題的方法。西方國家企業的實踐證明，股權激勵機制在促進企業改善經營管理與實現經營績效增長方面發揮著舉足輕重的作用。
2.上市公司股權激勵政策的運用環境分析
為保證上市公司股權激勵政策的順利運行，建立規范的運用監督環境是股權激勵實施制度基礎；而強有力監督環境需要各級別政府相互配合，從法律、法規、規章各層次規定制定的嚴密性、程序的完備性和執行的有效性全方位監管；中國公司實施股權激勵的制度基礎經歷了一個是從無到有、不斷完善、并繼續完善創新的歷史過程。
（1）實施股權分置改革。不管是建立有效的資本市場，還是完善公司的治理結構，都需要強有力的監督規范和監督程序作為保障，股權分置改革為實施股權期權激勵構筑良好的市場基礎。股市中的股權分置所帶來的股票全流通不僅加大了股票市場的供給，對非流通股的送股也將股市的整體價格水平平穩地調整到合理區間，股權分置同時增強了資本的有效性。
（2）政策環境的形成。任何制度的制定，或者某種程序的運行都需要有政府的支持和推動，那么政府應制定相應的法律法規、管理制度，為保證方案的實施提供強有力的政策支持和創造良好的政策環境。目前國內的股權激勵中，在操作方面主要面臨股票來源、股票出售途徑等具體的法律適用問題，如政府應政企分開、取締不合理的壟斷保護、加強資本市場監管、改革經營者任用方式等手段來創造良好的政策環境。
（3）會計環境的形成。新會計準則的出臺對股票期權激勵的會計處理做出規定，指出股票期權應列入財務報表中，而股票期權是上市公司薪酬的一種形式，那么上市公司實施股權激勵，股權激勵帶來的經營績效的增長已經通過利潤的增加反映在財務報表里了，如果不將股權激勵成本費用化，那么股票期權的收入就沒有相應的費用與其配比，會虛增上市公司的利潤。新會計準則的頒布保證了財務報表的準確性，更為公司實施股權激勵的會計處理（包括以權益結算的股份支付、以現金結算的股份支付）和相關披露進行了規范。
3. 股權激勵政策的正確運用
在上市公司中運用股權激勵應從以下幾方面考慮：
（1）應該正視股權激勵的適用條件。股權激勵對象的激勵性薪酬只能從增量資產中分配，不能對存量資產進行量化分配，要分清存量資產，準確量定增量資產，防止股東資產流失。而且激勵對象無償取得的人力資源股份不能固化，如若要固化的話必須向企業注入相應的資產。公司產權合理、股權激勵設計方案切合企業實際、公司治理規范、證券市場有效、增量激勵。上市公司的選擇對象必須完善股權激勵的約束條件，發揮股權激勵的積極效應，切實可行的避開激勵陷阱。
（2）嚴格按照股權激勵機制設計和執行股權激勵方案。股權激勵中的分配是增量資產的預期激勵性分配，不是存量資產的所有權變更；是企業預期剩余而非過去實現剩余的分配；而且股權對象獲得的收益具有不確定性。應該科學選擇績效考核指標，整個流程下來從預設激勵方案到激勵對象努力工作然后是公司資產增值繼而業績上升股東利益增加。
（3）慎重的選擇激勵方式。由于不同的激勵方式在激勵成本、激勵效果和激勵對象獲得的權益存在著很大的差異，因此上市公司應該針對自己的實際情況和市場條件進行選擇。國際上通常限制性股票激勵由企業回購股票，然后再無償支付給受激勵公司高管，因為無論股市大盤的形勢如何，都有較大的收益。而國內運用條件過松時易出現過度激勵，因此由于情況的特殊性，國內的上市公司需要慎重使用限制性股票。對于員工而言，股權激勵政策應該進行多元化考慮。
三、股權激勵政策在上市公司的弊端與控制
1.股權激勵政策在上市公司的弊端
目前上市公司所施行的股權激勵制度存在以下弊端：
（1）上市公司公司治理存在問題。我國上市公司內部普遍缺乏有效的內部監督機制，如上市公司中真正的控制者是公司的經營管理者，他們對經營管理層缺乏必要的監督和約束，導致上市公司內部的股東之間存有不正當交易，這樣不僅不利于公司的持續發展，損害了公司形象和公司利益，給投資者帶來較大的市場風險。上市公司內部人士控制問題比較嚴重，比如國內多數公司的實際股價股權為國有控制，股東大會的職能弱化，國有股所有者缺位，在這種情況下股權激勵的決策往往受管理層控制，實施股權激勵往往是“自己激勵自己”，從而導致上市公司不能有效持續發展。
（2）資本市場環境尚未成熟。有些國家包括我國的資本市場缺乏有效信息的制造者，而資本市場有效性的提升取決于國家的經濟、政治、文化等多方面因素；人才又是上市公司市場形成的主體，目前經營能力達到標準的職業經理人較為缺乏，其選聘機制較為傳統，不能更好的推進股權激勵，從而不能滿足上市公司的有效發展。
（3）具體實施過程中面臨一定的法律法規限制。隨著改革的深入,還需要更詳盡的法規準則的推出,使公司的具體業務能順利規范的得以開展。比如被激勵者個人所得的納稅優惠問題，再如股權激勵實施的會計處理問題，由于各公司的處理方式不盡相同,勢必造成指標的不可比, 而目前的《公司法》和《證券法》并未達到一定的標準，勢必為以后的公司內部管理和外部監管帶來后患。
2.股權激勵有關問題的控制
（1）完善公司治理結構。上市公司治理結構的完善是股權激勵機制發揮作用的重要前提，也是上市公司治理結構的一部分。為了促進股票激勵的有效實施，應加強公司董事會的獨立性，完善職業經理人市場以及建立科學民主的業績考核制度。選擇更為優秀的職業經理人，加快職業經理人市場的培養，建立以“公開公平，競爭擇優”為原則的經理人選拔、聘用機制，從而促進高素質經理隊伍的快速形成和發展。充分利用現有職業教育機構的資源,并按照市場需求對其進行合理的分類整合,使得上市公司的股權激勵政策順利實施。
（2）開發和規范資本市場。上市企業實施股權激勵制度關鍵在于刺激資本市場和企業層面的信息制造和傳遞，通過改善資本市場上的資金配置效率來提高整體社會的經濟運行效率。人才是上市企業價值創造的主體，并且是股權激勵政策激勵的主要對象。開發和規范資本市場，能保證上市公司順利實施股權激勵政策。
（3）建立完善的法律法規。為保證股權分置改革的順利進行，中國政府已經相繼出臺和修改了多項法規制度,修訂后的《公司法》消除了上市公司實施管理層股權激勵的法律障礙，《證券法》在公司資本制度和高級管理人員在任職期內轉讓股票等方面均有所突破，再有上市公司股權激勵管理方法適時的出臺，2006年3月1日推行的國資委和財政部聯合下發的《國有控股上市公司實施股權激勵試行方法》正式下發并施行，標志著上市公司股權激勵機制的制度環境已經制備。證監會又先后了《上市公司治理準則》、《上市公司信息披露管理辦法》、《上市公司股東大會規則》、《關于上市公司建立獨立董事制度的指導意見》等規章規定準則。
四、結語
股權激勵是我國企業激勵機制和約束機制建設的重要方向之一。對于大部分上市公司而言，只有正確認識到股權激勵的本質，健全約束機制，才能發揮其正面的效應，避免激勵機制所產生的陷阱，從而達到股權激勵的目的。隨著《上市公司股權激勵管理辦法》的頒發，股權分置改革的實施，管理層股權激勵機制的引入必將對我國企業整體改革的推進產生積極的影響和發揮重要的作用。
參考文獻
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篇4
2013年4月1日，美的電器公告重組方案，母公司美的集團通過對美的電器進行吸收合并，完成整體上市；本次換股吸收合并完成后，美的電器的法人資格將注銷，美的集團作為存續公司將承繼及承接美的電器的全部資產、負債、業務、人員、合同及其他一切權利與義務。
從2009年8月份，何享健辭任美的電器董事長；再到去年8月份再度辭任美的集團董事長，美的集團整體上市的猜想甚囂塵上，但美的官方一再否認人事調整與整體上市相關聯，亦不承認“集團將計劃于2015年完成整體上市”的說法。停牌8個月后，2013年愚人節的一系列相關公告不僅證實了上述猜想，而且還將時間大大提前。
由于重組方美的集團是非上市公司，屬于非上市公司吸收合并上市公司，去年9月份美的電器公告稱：該重大事項屬于“重大資產重組涉及無先例事項”的情形，需要繼續向相關部門進行政策咨詢。
“《上市公司重大資產重組管理辦法》針對的是上市公司去買賣資產而言，而上市公司被吸收合并，是否適應這個管理辦法一直存在分歧。”一并購律師如是表示。
不過美的高層則信心滿滿。“我們之前跟監管部門是有充分溝通的，對方案達成了一致意見。”美的電器董秘江鵬表示。
歷史往往驚人地相似，TCL在2004年2月份史無先例地通過“吸收合并+IPO”的方式完成了整體A股上市。不過，TCL是募集資金加吸收合并旗下上市子公司，走了IPO程序。而美的則是不對外募資的首次公開發行股份，走重組程序；TCL的主承銷商、財務顧問是中金公司，而美的集團的財務顧問同樣也選擇了中金公司。
整體上市之后，美的集團的小家電業務、機電業務、物流業務三塊非上市公司資產將與美的電器的大家電業務同時成為上市公司資產，有利于公司更好地貫徹美的集團“一個美的、一個體系、一個標準”的管控模式。
而集團上市，也是何享健一直以來謀求美國式公司治理的產物，希望通過所有者、管理者、監督者三權分立的公眾公司模式，將家族企業的根基徹底挖掉，自己也可安然隱退。
值得注意的是，美的集團慷慨的股權激勵計劃，使得一大批美的高管人員也將擁有億萬身家，美的重組，儼然一場造富盛宴。
臨門一腳
金融資本的舉動往往是命門所在，其實，美的集團吸收合并美的電器整體上市是可以更早看出端倪的。
“在2011年鼎暉等PE機構入股時，這個趨勢其實已經很明顯了。”一位接近美的的權威人士透露。
截至目前，鼎暉、珠海融睿、佳昭控股等PE機構共持有美的集團21.15%股份。
在他看來，這件事情一直在按部就班地進行，看似突然實則水到渠成，沒有親屬在美的集團系統任職、何享健逐步隱退、引入機構投資者、權利移交職業經理人，這些都是集團上市的征兆。
而何享健之所以敢于交權，其基礎條件則是方洪波、黃健、袁利群、蔡其武等美的核心高管對美的的忠誠度和過硬能力，“這些人在非常年輕甚至大學沒畢業的時候就進入美的，在美的和家電行業服務時間非常長；這么多年的發展，也證明了這支隊伍的能力和戰斗力。”
2012年何享健退出之后，方洪波作為職業經理人正式執掌美的集團，隨后緊鑼密鼓籌劃整體上市事宜。
根據方案，本次換股吸收合并美的集團發行價為44.56元/股，而美的電器換股價格為15.96元/股，較定價基準日（美的電器停牌日）前20個交易日的美的電器股票交易均價9.46元/股溢價68.71%；據此計算的換股比例為0.3582：1。即，美的電器股東所持有的每1股美的電器股份可以換取0.3582股美的集團本次發行的股份。
“這個溢價很高，對小股東有利。”一基金經理表示，“相信多數股東都會選擇換股，而不是行使現金選擇權。”
資產重組為美的電器中小股東提供現金選擇權，每股美的電器對應現金10.59元，較定價基準日前20日均價溢價12%。
此次吸收合并，除美的集團持有41.17%股權外，其余所有股權換成美的集團股權（或選擇現金選擇權），美的集團持有的41.17%股權吸收合并完成后予以注銷。
隨后，美的集團申請在深交所上市；美的集團上市前，共10億股本，IPO吸收合并完成后，美的集團股本合計約17.13億股本。
“整體上市的計劃在何享健退休之前就已經有所籌謀，以我所了解的美的，外界的因素很少能夠影響到他們的決定，政府、經濟大環境，都不是影響美的的決定性因素。”一位接近何享健的權威人士表示，“一定是他們很堅定地做了決定，也就是他們認為現在整體上市的時機是符合美的發展需求。”
本次換股吸收合并尚需滿足多項條件方可完成，包括美的集團和美的電器的股東大會審議通過、有關商務部門批準本次換股吸收合并涉及的相關事項、中國證監會核準本次換股吸收合并方案等。
吃蟹者
非上市公司吸收合并上市公司，在美的之前，沒有任何成功的先例可循，如果做成，美的將成為中國證券市場非上市公司吸收合并上市公司的吃蟹者。
不過，截至目前，共有7單非上市公司吸收合并上市公司并在A股上市的申請。其中，類似廣汽集團的H股吸收合并A股上市公司并在A股上市的申請共有5單。
在3月31日的媒體見面會上，美的集團董事李飛德介紹，美的集團換股吸收合并美的電器，采取這樣的方式主要是避免了美的集團管控架構的大規模調整，利于公司經營的穩定。
“若采用將美的集團除美的電器外下屬資產注入美的電器的方式，集團公司需要注銷，重組完成后，內部管理架構將面臨重新調整，不利于集團的穩定經營。”他表示。
但由于美的集團是非上市公司，這涉及到“公開發行”的問題，事實上這已經屬于IPO的過程，但從披露的方案來看，這又屬于重大資產重組。
“法律意見書中也是按照上市公開發行的要求把主要的程序都列明，集團作為非上市公司，既要發行股份，如果超過200人，就是公開發行。”前述并購律師說，“從概念上來講，發行股份是第一步，把上市公司的股東換成集團股東，如果不靠發行股份，就無法稱之為集團的股東，這更像是一個IPO的過程，而不是一個重大資產重組的過程。”
不過，在江鵬看來，這仍屬于重大資產重組的范疇，“IPO要融資，我們不融資，不涉及IPO，非上市公司吸收合并上市公司這種無先例的事項，適合重大資產重組，這也是我們跟監管部門溝通取得的一致的意見，形式上確實首先是發行股份，在現有的重組辦法下，我們是第一家，從目前反饋看，市場還是比較認可的。”
江鵬向記者多次提及去年證監會一位負責人的表態：關于非上市公司吸收合并上市公司行政許可流程簡化后的審核權限劃分，具體辦法還在制定之中，原則上融資額不超過交易金額的25%或是沒有融資的重大資產重組申請由上市部審核，超過25%的由發行部審核；此類非上市公司換股吸收合并A股上市公司并在A股上市的申請均按照《上市公司重大資產重組管理辦法》進行審核，并在主體資格、獨立性、規范運作、信息披露等方面參照《首次公開發行股票并上市管理辦法》的相關規定。
可以參考的案例是，2004年TCL“IPO加吸收合并”實現A股整體上市：同樣是非上市母公司，同樣擁有一家A股上市子公司，同樣是母公司吸收合并子公司實現整體上市；不同的是，TCL向社會公眾發行了新的流通股股份而實現融資，走的IPO程序，但美的集團并沒有融資計劃，僅僅是換股吸收合并，走并購重組程序。
“美的的案例比當年TCL整體上市要簡單得多。”一券商投行部總經理表示。
“現在相關的法規準備修訂了，將明確吸收合并就是重組。”江鵬說。
造富盛宴
在非上市公司層面進行沒有各種約束條件的股權激勵，也讓此次重組變成了一場造富盛宴。
對于經歷兩次股權激勵失敗的美的電器高管們以及之前就持有美的集團股份的創業元老來說，等這一天已經很久了。
美的集團高級副總裁黃曉明3月31日表示，此次管理層持股計劃建立健全了公司長期、有效的激勵約束，公司對47名主要高層管理人員實施員工獎勵，激勵標的為美的集團3%的股份，來源于美的集團控股股東美的控股轉讓，無行權條件，鎖定期為三年；未來公司將根據實際經營情況，適時推出更大范圍的股權激勵。
“上市公司對股權激勵有硬性要求，必須要有設置行權條件等要求，但這次在集團的非上市公司層面，把股權、出資額都設好，再把美的集團變成上市公司，從而規避了上市公司在實施股權激勵計劃方面的嚴苛要求。”前述接近美的人士表示。
“非上市公司，而且還不是國有企業，這樣搞股權激勵基本沒有限制。”前述投行部總經理說。
據悉，上述股權激勵計劃已經在2012年實施完畢。
其中，2012年美的集團由于實施管理團隊持股計劃，按照會計準則“股份支付”處理方式，美的集團一次性計入管理費用約5.27億元。
此次股權激勵計劃亦包括美的電器層面的高管人員，由于2012年美的集團進行管理層持股計劃，帶來美的電器一次性股份支付2.8億元的管理費用。
早在2006年11月份，美的電器就曾制定過股權激勵計劃，按照當時的方案，公司擬授予美的電器總裁方洪波等公司高管總共5000萬份股權激勵，占激勵計劃簽署時股本總額的7.93%；行權價格僅為每股10.08元。
但由于該激勵方案沒有拿到證監會批文，一直沒能提交給股東大會表決，最終被擱置。
2008年1月，美的電器再推股票期權激勵計劃，向激勵對象定向發行3000萬股A股股票，涉及的標的股票總數占美的電器目前股票總數的2.38%；行權條件為當年年度凈利潤增長不低于上一年度的15%，當年的年度加權平均凈資產收益率不低于12%。
但當年3月份證監會的《股權激勵有關事項備忘錄2號》規定，股權激勵與公開增發不能同時進行，但公司之前又提出了增發方案。“當時為了增發，就只能放棄激勵了。”前述權威人士表示。
此外，美的電器還曾經通過推動機電業務借殼威靈控股香港上市以及推動安得物流IPO，解決這些業務的股權激勵難題，但是由于香港資本市場對于威靈控股的低估，以及安得物流因為關聯交易問題上市擱淺，此前的激勵未能實現。
而此次整體上市，將一舉解決這些問題，一批千萬甚至億萬富翁將在美的誕生。
此次吸收換股合并之后，方洪波、黃健、袁利群、蔡其武、黃曉明、栗建偉、鄭偉康等7位美的集團核心高管的持股比例分別為：2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%。
按44.56元/股的發行價算，這七位高管的身價將分別為：16億、13億、11億、9億、9億、9億、4億。
此外，作為美的集團為實施管理團隊持股計劃平臺的寧波美晟，整體上市后，持股比例也將達到1.75%。
從激勵機制上，集團整體上市在解決一部分創業元老的套現退出等歷史遺留問題的同時，通過持股計劃，讓新管理層更方便獲得股權的激勵。
“美的電器不夠承載美的集團如此長的鏈條，而如何讓這些職業經理人留在美的，關鍵是股權變現，激勵政策兌現，只有美的電器上市，對于其他分支的或者更多部門的職業經理人來說是不夠的，所以解決激勵問題也是謀求整體上市的一個初衷。”前述接近何享健的權威人士表示。
轉型陣痛
絕對領先的規模、超高的利潤率，使得美的集團的小家電業務成為此次重組備受關注的上市資產。
2012年，美的集團小家電業務收入258億元左右，是國內小家電行業的絕對龍頭，擁有中國最完整的小家電產品群，2011年小家電收入規模甚至是國內行業第二名（蘇泊爾）的四倍多。
此外，2012年，集團小家電業務實現營業利潤16.9億元，同比增長10%，營業利潤率6.4%，同比提升近2個百分點，主要小家電產品毛利率水平在30%左右。
不過，小家電業務當年卻是被美的電器拋棄的虧損業務。
2005年，美的小家電由于業績不佳，被美的電器作為不良資產剝離給美的集團，作價2.43億元；8年后，這部分資產約180億元，按2倍PB裝回上市公司，市值360億元，升值150倍。這也被認為當年美的電器存在賤賣的嫌疑。
如今高價回歸，不知是否會成為證監會審核整體上市方案時的一大障礙？
“這不能同日而語，那時小家電的產品線跟現在完全不同，那時就幾個品類，現在已經有幾十個品類；當時考慮剝離，是因為小家電業務還處于培育期，并且處于虧損狀態，而上市公司股東又要業績，所以就沒辦法繼續在上市公司培育。”前述權威人士說。
“拋開估值，我覺得應該看核心指標，美的電器的原有股東，收益是增厚的，集團內部有一個估值的折讓，小家電業務的估值沒有高，而是做了折讓，所以美的電器浮動的收益才能增厚。”江鵬如是表示。
美的集團的麻煩不止于此，業績的大幅下滑，也讓上市后三年內每年至少拿出當年利潤的1/3進行現金分紅的承諾充滿變數。小家電一枝獨秀，但美的集團其他板塊在過去的兩年并不好過，2011年到2012年由于需求不振，成為美的轉型最為陣痛的時期。
2012年，美的電器實現營業收入681億元，同比下降26.9%，歸屬母公司凈利潤為34.8億元，同比減少6.25%；不過，2012年美的電器綜合毛利率22.8%，大幅提升4個百分點。
去年，美的集團主動進行產品質量增長的戰略轉型，大幅縮減產品品類，優化產品結構，放棄部分低毛利產品的銷售，短期造成公司市占率有所下降，規模縮減。
有分析人士認為，美的集團在逐漸放棄自身的“狼性文化”。
“野蠻擴張跟美的的管理方式有關，事業部的管理方式是一個核心經理人一個產業，因為激勵機制，團隊的收入、獲得的地位，跟銷售額、利潤等直接掛鉤，所以其擴張的邏輯就不難理解。”前述接近何享健的權威人士說。
2012年美的集團已完成內部整合，實現“集團—事業部”兩級架構，集團架構更加扁平化。
目前的結構為事業部“9+2+1結構”：9個終端消費品事業部（空、冰、洗、中央空調、生活、廚房、環境、洗滌、熱水器）+2個產業鏈核心部件事業部（壓縮機、電機） + 1個國際運營平臺（國際事業部負責自主品牌推廣）及全國網絡布局物流公司（安得）共十三個經營單位，架構清晰精簡。
篇5
國有企業實施高管激勵機制，受到國資委的支持，但同時受到國家政策各方面的限制；
定向購股權方案是比較適合國有企業的高管激勵機制；
定向購股權方案中，激勵對象可以通過四種手段獲得購股資金；
定向購股權方案充分考慮到國資委現有政策，具有較強的可操作性。
“矛”與“盾”
國企高管激勵機制的實施，一方面受到國資委的支持；另一方面卻受到國家相關規定的約束。“矛”和“盾”的交鋒，讓激勵機制在國企內緩步前行。
2003年年末，國資委出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業負責人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度，全國公務員共同天地業績為標準，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機制。2003年底，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術中央企業進行股權激勵試點。”2004年4月，國資委副主任李毅中在“中國企業人力資源管理發展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結合，資本、技術、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。
但是，國資委的表態并未加快國企長期激勵的步伐。《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》提到的“特別貢獻獎和中長期激勵的具體辦法由國資委另行制定”，至今還沒有明確的措施。在國資委2004年下發的文件中，有關規定提出“除國家另有規定及經國資委同意外，企業負責人不得在企業領取年度薪酬方案（已經國資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業主要負責人在子企業兼職取酬的，需報國資委批準”。
這些條款在一定程度上限制了國企高管人員參與到企業制定的長期激勵計劃中，尤其是國企集團的高管層。他們的工作對國有企業的發展至關重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵機制。
定向購股權方案
目前，國內企業廣泛實施的高管激勵機制有十種模式之多，但大多不符合國資委的規定。新華信研究發現，相比其他激勵機制，定向購股權方案比較適合國有企業實施。
定向購股權方案是指國企集團賦予被激勵對象一種權利，在未來如果被激勵對象達到集團與國資委簽訂的業績指標，集團允許被激勵對象以預先約定的價格購買一定數量的由集團持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。
定向購股權方案之所以能應用于國有企業，很大程度上決定于國企改制的現狀。前幾年，一些國有企業曾考慮由企業高管購買集團股份，但由于集團資產龐大，高管個人所持股份所占比例過小；而集團上市困難也導致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國有企業利用改制重新整合內部資源，將核心業務裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過下屬公司的上市使高管層獲得激勵。
在此背景下，國企集團可以在持有下屬公司股票時，預留一定數量的股票，作為對激勵對象行使購股權來購買的定向股票；激勵對象可以選擇購買集團下屬上市公司（待上市公司）適當比例的股票，并通過拋售兌現獲得股票的增值回報。這種方式恰恰是股權激勵的本質所在。
此種模式具備四個比較突出的特點：激勵對象可以通過三種途徑獲得長期激勵機制帶來的收益：股票實際價格和購買價格差價的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時，市場股價增值帶來的收益；激勵方案全盤考慮了集團整體和核心企業的統一發展。一方面，激勵對象必須完成集團的業績指標才有權選擇購買股票；另一方面，只有集團核心業務快速發展，才能促使上市公司股票增值；激勵對象取得的是一種權利，這種權利可以履行也可以不履行，激勵對象不用承擔較大的風險；激勵對象是以約定價格買進股票，以市場價賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵對象只需付出數額較小的約定購買價就可以獲得這種權利。
定向購股權方案考慮到在國資委的政策框架內進行：國資委限制除了年薪制外不能從企業獲得貨幣性收入，該方案實際上授予的是一種需要購買的權利，而非收入。國資委禁止上級領導分享下屬企業的利潤，該方案是讓激勵對象有償受讓集團持有的股份，而非下屬企業的收入；國資委對企業的考核主要是以利潤、凈資產收益率等為指標，定向購股權方案是基于企業業績指標的完成之上的，實現了和國資委考核體系的無縫對接。
巧解融資難題
在定向購股權激勵模式中，激勵對象需要個人出資購買公司股份。這個過程必然涉及到購股資金來源問題。一般來說，高管層受讓公司股份的支出，大約在數十萬元到數千萬元不等。現階段，國企高管購股資金的不足，已經極大影響了國企高管激勵機制的實施。在實踐和研究中，新華信認為有四種方式可以較為合法地獲得購股資金。
1．以自有資金購買。激勵對象個人支付購股資金的方式不會受到任何政策和法律的限制，實施起來簡單直接。但是，國有企業高管層的個人收入并不很高，而購買股份所需資金相對龐大。一般來說，激勵對象個人很難拿出如此之多的購股資金。
2．按照國家規定，從企業應發未發工資和公益金項下借款。部分企業在財務上包括“應發未發工資和公益金”一項。此款項在不同企業的數額不同，用處也不盡相同。如果企業支持，激勵對象可以從這筆資金中借款，用于購買企業股份。由于這筆款項屬于企業內部款項，因此借貸比較方便，沒有利息或者利息較少。但是，有些企業缺少這一款項，激勵對象無法獲得如此便捷的資金。
3．通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進行金融信貸。近年來，信托公司在國內的發展日益壯大，其業務涵蓋的范圍也比較廣泛，通過信托公司提供金融信貸，在操作上比較規范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對較高。激勵對象能否在短期內償還利息并且獲得充足的獎勵，仍有較大問題。
篇6
深圳市燃氣集團股份有限公司是一家以城市管道燃氣供應、液化石油氣批發、瓶裝液化石油氣零售和燃氣投資為主的燃氣企業。2015年I收79億元、凈利潤8.2億元、加權平均凈資產收益率10.15%；實際控制人為深圳市國資委。
董事會結構合理，充分發揮較早混改的領先優勢。根據公司的股權結構，十五名董事中，除五名獨立董事外，十名董事由各股東按持股比例分別委派。其中，中華煤氣行政總裁、公司秘書、港華投資總經理和新希望集團監事都分別出任公司董事；五名獨立董事的專業領域涵蓋金融、管理、財會、行業等不同方面，在確保獨立性的前提下，能從各自專業的角度為公司決策提供有價值的建議。科學合理的董事會結構促進公司充分發揮較早完成混改的領先優勢，把國有資本的社會責任感、境外資本的嚴謹高效、民營資本的靈活務實有機結合，并在實踐中學習行業領先企業的先進技術、吸收國內優秀企業的成功經驗，優化頂層設計，為公司聚焦主業，高效穩健發展創造了有利條件。
依托資本市場，建立長效激勵機制。董事會2012年審議通過了股權激勵計劃方案，向68名高級和中層管理人員授予1849.05萬份股票期權，至今已有激勵對象105人次行權1005萬股。2016年，公司在做好股票期權激勵計劃行權工作的同時，擴大激勵范圍，優化激勵工具，授予高級、中層管理人員以及核心管理骨干合計319人限制性股票3218.5萬股。董事會利用資本市場，通過不斷完善長效激勵機制，把公司發展的長遠目標與經營班子的個人利益有效統一，確保管理層為股東創造最大利益。
決策流程嚴謹，充分發揮專業委員會的關鍵職能。董事會下設戰略委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會和提名委員會，建立了較為嚴謹的決策流程。各專業委員會在戰略引領、高管選聘、完善長效激勵機制、審計定期報告、編制經營計劃等方面發揮關鍵職能。
溝通渠道暢通，全面提升董事會的議事效率。公司嚴格按照監管部門要求，通過多種方式及時如期與各位董事發出會議通知及材料，確保董事有充分時間進行調研、決策。同時，公司緊跟通訊技術發展浪潮，分別與獨立董事、監事會成員建立了微信群，將公司公告、相關研究報告等有關資料及時在微信群中分享，方便公司獨立董事、監事及時了解公司及行業情況和發展動向，有效降低了溝通成本，提高議事效率。
篇7
三大運營商不約而同地選擇在互聯網等新興業務領域邁出混合所有制的第一步，既有從全局出發的政策考量，也是面對業務融合與競爭不得不做的現實選擇。 新興業務領域的混合探索
基礎電信業務的混合所有制改革，與不同國企的功能界定、自然壟斷行業改革、國家安全維護等問題相互糾纏，牽一發而動全身，需要等待有關部門統籌確定一攬子改革方案。
相比較而言，競爭性的增值電信業務較為單純，按照中央關于改革措施成熟一批推出一批的要求，在混合所有制上先行一步順理成章，也可以為將來主業的混合所有制改革積累經驗。
面對OTT業務前所未有的沖擊和行業內愈演愈烈的競爭，運營商的傳統業務收入增長乏力、成本大幅上升、利潤開始下滑、“管道化”風險顯現，面向互聯網的內容、應用、能力開放平臺等新興業務在運營商長期產業布局中的戰略價值日益凸顯。
運營商將自身的業務轉型概括為三條曲線（語音、流量、內容和應用）的博弈，如果說語音曲線是運營商跟時間在賽跑、流量曲線是運營商之間網絡和服務的比拼，那么內容和應用曲線則是運營商和互聯網企業面對面地短兵相接。
其實，三大運營商很早就已經開始在互聯網領域布局。
幾年來，雖然得益于母體的資源支持和互聯網產業的繁榮，這些互聯網業務單元在客戶規模、業務收入等方面獲得了一定的成長，但總比互聯網行業慢一拍，錯過了支付、位置、社交等一個又一個業務爆發的時間窗口。
這很大程度上是因為運營商的互聯網業務單元從人員結構到體制機制都繼承了電信行業的老套路，組織僵化、流程繁冗、養尊處優、缺乏動力、創新不足，開發、決策、運行、激勵機制與互聯網水土不服。而業務單元的股權結構或者話語權格局相對單一，更是造成這種局面的一個重要原因。
要想按照互聯網行業的規律改造運營商的互聯網業務單元，就必須通過引入合作資本、調整優化股權結構來實現公司治理和運作方式的實質性改變，混合所有制自然成為題中之義。
但混合所有制僅是運營商互聯網業務戰略中的一環，同時也不僅僅是引入其他投資者和員工持股那么簡單。
事實上，運營商此前組建的互聯網公司也不乏與他人合資者，比如中國電信的易信和中國移動的卓望，但產品和運營效果并不理想。究其原因，便是在公司治理和運作過程中沒有賦予其他股東足夠的話語權，導致公司過多繼承了電信行業的體制機制，市場化程度嚴重不足。
在這場混合所有制的長跑中，如果說引入戰略投資者和實現員工持股是出發點，那么新公司基因上的“去電信化”和關系上的契約化便是兩個落腳點，而按互聯網行業規律辦事和堅持市場化原則，則應作為跑道貫穿始終。 基因上的去電信化
基因上的“去電信化”并不是簡單否定運營商母體對新公司的一切影響，而是在引入投資者的同時最大限度地實現投資者互聯網基因的帶入，幫助新公司按照互聯網行業的發展規律重塑戰略、再造組織、搞活機制、打造產品。
重塑戰略的關鍵一在于開放，二在于取舍，必須在戰略上克服電信業全程全網、但求我有的封閉保守思維和片面追求“大而全”的產業布局慣性。互聯網是一個你中有我、我中有你的生態環境，一個企業不可能上下通吃，也不可能獨力打造一個孤立封閉的自循環產業鏈。
脫離了運營商母體的新公司，要學會在“成人之美”和“借人之光”中創造價值，堅持“有所為有所不為”，將有限的資源和投入聚焦于存在比較優勢的領域。
再造組織的核心是以集中化的生產組織方式替代屬地化的利益格局，以扁平化的組織結構替代科層化的管理體系，由此來適應互聯網業務一點接入和快速反應的需要。
在新技術條件下，按照專業分工開展集中化管理、運維、支撐，變條塊分割的生產組織為條條下的集中專業運營，實現前端屬地化、后端集中化，也是電信行業低成本高效運營的大勢所趨。新公司的嘗試可以為運營商母體的改革積累經驗。
搞活機制是指在內部管理上給新公司松綁，允許其按照互聯網行業的規律和企業實際管人管事配資源。
在用人機制上，取消國有企業用工編制的上限，按照實際需要配備人員，以市場化手段聘用人員，突破職務職級逐級晉升的限制，按照績效實現人員能上能下，打開專業技術人才非管理類上升通道。在薪酬激勵機制上，取消工資總額的限制，推動薪酬市場化，按行業規律確定薪酬結構，推行員工持股，實施股權激勵，形成資本所有者和勞動者利益共同體，探索向項目團隊整體授予期權允許團隊內部自由分配。在考核機制上，改變傳統的KPI考核模式，將核心指標由業務收入、利潤調整到用戶數量、占有率上來，適當關注利潤率和成長率。
在投融資機制上，要為新公司的資本運作和騰挪創造更大空間，合理設定新公司董事會和經理層的投融資決策權限，允許其一定額度內自行決策收購、出售、換股等投融資事項，以資本的力量撬動業務布局。在內部資源配置上，實施項目制，強化對產品經理的授權，權力和資源向產品經理下沉，開展內部不同項目團隊的競爭，各項目獨立核算，按照市場反應配置資源，機構間的協作可以內部結算，團隊內的激勵可以自由決定。
在退出機制上，從市場和自身實際出發有所取舍，關注退出可實現的財務回報，實現可進可退，不脫離市場化原則搞“輸血”。
上述對新公司基因的改造千頭萬緒，歸根于新公司脫離運營商母體的獨立運作，而混合所有制恰恰是實現獨立運作的前提和保障。
一方面，混合所有制可以幫助新公司克服改革的阻力和障礙，突破政策的限制和束縛。如果不引入混合所有制，新公司的所有投資、人員都來源于運營商母體，從理念戰略到體制機制，所有的企業基因都難免隨著人員和文化而帶入，觸及既有利益格局和傳統運作方式的各項改革將舉步維艱、突破無門。
同樣，不引入混合所有制，用工、薪酬、決策等機制都還必須受制于有關國有企業監管政策的剛性約束，在重大商業決策上也更容易受到非市場化因素的干預和影響。一旦在混合所有制上取得突破，公司則可能享受國資委對此釋放的政策紅利，回歸正常公司治理也有利于公司回歸市場主體地位。
另一方面，混合所有制可以為新公司帶入互聯網行業基因，并提供資源和業務上的協同。要想從根本上改變新公司的基因，所引入的便不能只是財務投資者，而必須是戰略投資者，能夠幫助新公司脫胎換骨、伴隨新公司持續成長，包括互聯網行業的巨頭、專注于互聯網領域的風險投資、股權投資基金等。
他們要么是公司進入互聯網領域的教頭和資助者，能夠在戰略制定、治理結構、經營管理、資本運作等方面為新公司提供可資借鑒的經驗和可信賴的資本支持，通過人才、經驗、模式、資本的輸出幫助新公司盡快適應新的競爭環境；要么是新公司的協同者，能夠與新公司實現資源協同和產品互補，能夠彼此提供入口、內容、通用能力，幫助新公司選擇符合自身實際、契合流量戰略、有利能力布局、具備成長性的項目，可以盡快融入互聯網的生態環境。 關系上的契約化
如果說基因上的“去電信化”是混合所有制的鯰魚效應使新公司回歸互聯網行業規律、煥發內部活力，那么關系上的契約化則更具聚焦于按照市場化原則調整新公司與相關主體的外部關系。
從契約的角度重新定義新公司與運營商母體、戰略投資者、董事會、管理層、員工等相關主體的關系，落腳于改進公司治理和理順合作結算兩個方面。
混合所有制下，新公司應當建立一套現代法人治理結構。新制度經濟學和現代公司法理論將公司看成一系列明示或默示的合同安排，即所謂的公司“契約關系”理論。在公司這種經濟現象中，各種組成人員通過一系列合同明確各自的角色，形成權利義務關系，最終締造公司的存在。這一理論有效地解釋了公司與組成人員之間的平等主體關系和公司意思自治原則。
從上述理論出發，引入混合所有制之后，新公司與運營商母體之間便不再是類行政化的上下級關系，而是平等主體之間的契約關系。運營商母體只是公司的股東之一，與其他戰略投資者、持股的管理層和員工在股東地位上并無二致。
公司章程作為他們制定或接受的共同契約，對他們產生約束力。股東只能在公司法和章程規定的事項范圍內，享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利。盡管運營商可能是大股東，但也只能和其他股東一道，通過行使表決權來選擇董事、決策股東會職權范圍內的其他事項。
如果是有限責任公司，只要章程有規定，股東的表決權甚至可以不按照出資比例分配，并且任何股東都不能隨意干涉公司事務。
運營商母體必須改變通過發文件指揮下屬公司的管理方式，不能對公司的具體業務指手畫腳、橫加干涉甚至越俎代庖。公司運作的獨立性將因其獨立人格而獲得法律確認，并憑借多元股權結構最終得以落實。
相應地，公司、股東和董事、監事之間也是平等主體間的契約關系。董事會是公司的日常決策機構，由股東會選舉產生、對股東會負責，但其職權范圍來源公司法和章程（董事、監事默示接受的共同契約）。除法定職權外，公司法允許公司章程對董事會職權進行補充性規定。
考慮到互聯網行業靈活、創新、瞬息萬變的特點，應當通過章程賦予新公司董事會更大的權限，比如一定金額下投融資和資產出售的決策權、股東會授權下員工持股計劃和股權激勵計劃的方案決策權，等等。董事、監事一經任命便在該范圍內行使職權，一人一票，并對公司（而非股東）負有忠實義務和勤勉義務。
董事、監事行使職權的行為僅代表他個人的意志、操守和商業判斷，而不必聽命于選舉他的股東。股東會可以決定董事、監事的薪酬和激勵方案，設置經營業績考核指標。董事、監事接受任命后，即視為與公司達成薪酬和激勵協議，公司應當根據期末的經營業績考核情況兌現薪酬和激勵方案。
包括總經理、副總經理、財務負責人在內的高級管理人員，由董事會產生、對董事會負責。公司總經理負責公司的日常經營管理，同樣享有公司法和章程（默示接受的共同契約）規定的職權，并根據公司內部規章將權力授予公司的有關機構和人員。
公司章程可以根據實際情況對總經理職權進行補充，比如賦予其在董事會一般授權下員工持股計劃和股權激勵計劃的執行權等。董事會同樣不應越權干涉總經理行使職權。董事會決定高級管理人員的薪酬、激勵和考核方案，并由公司將其轉化為與職業經理人的勞動合同。同理，核心員工與公司之間的關系，也是勞動合同和股權認購合同關系。
在公司治理結構和日常經營管理中，新公司和各類組成者之間都是平等主體的契約關系，基于自愿和市場化原則而建立。各自的職權范圍因公司法和章程的規定而具有確定性，不應被越權干涉。
這是一個過于理想化以至于實現起來非常艱難的公司治理結構，但它是混合所有制下新公司獨立于運營商母體的方向性保障，是獲得市場化活力的源泉。
除了公司治理，新公司不可避免地將與運營商母體、戰略投資者展開資源協同和業務合作。這種協同和合作同樣是契約關系，應當堅持按照市場化原則開展。在新公司成立初期，運營商母體可以將資源和能力向新公司適當傾斜，但應當將其視為投入并予以權益化。從長期看，無論是接入還是結算，都應該按市場化規則進行，應當避免電信業務和互聯網業務的交叉補貼。
綜合來看，運營商互聯網業務單元的混合所有制是一系列復雜的業務和制度安排，不能簡單化為對外引資和職工持股。這個過程要關注運營商母體的改革訴求和決心，要關注戰略投資者的基因帶入和協同效應，關注股權激勵效果和節奏。改革的一切部署都應當圍繞著新公司的獨立運作展開，最終落腳于企業基因的“去電信化”和主體關系的契約化。
凡事預則立，不預則廢。行百里者半九十。這場改革內容龐雜，過程艱難，需要系統的規劃和長期的堅持。任何簡單化、草率化的顢酣和莽撞，到頭來都可能葬送這場改革。
無論如何，我們還是期待著混合所有制改革后的新公司脫胎換骨，真正成為遵循互聯網行業規律、堅持市場化原則的市場主體，擺脫戴著鐐銬在懸崖上舞蹈的危險與尷尬。
篇8
關鍵詞：薪酬管理；績效管理；創新；激勵
1 企業薪酬績效管理現狀分析
（一）當今企業薪酬管理現狀
21世紀以來，人才競爭異常激烈，我國企業在人才競爭中一直處于劣勢，人才外流相當嚴重。跨國公司的進入，利用其雄厚的資金和優厚的待遇，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才挑戰。雖然我國有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，在激勵制度和薪酬設計上先后進行了一系列的改革，從傳統的計劃經濟體制下的吃“大鍋飯”向市場經濟體制下的分配制度轉軌[1]。但是企業的內部分配機制還缺乏一套科學完備的薪酬管理制度，缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，這些問題都嚴重制約著薪酬分配制度改革的進行。因此企業的分配迫切需要科學化、規范化和制度化。
（二）薪酬管理存在的問題
1、平均主義嚴重
第一，我國企業中，員工的業績與收入不相稱。在我國企業中由于受傳統思想的影響，很多高級管理人員不敢拿自己應得的收入。由于受計劃經濟體制和平均主義的影響，不少高級管理人員自己拿低報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，極大地打消了工作的積極性。第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相與普通崗位人員的工資收入差距不大，工齡和資歷占重要地位，與受教育程度、是否企業關鍵核心崗位關系不大。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化。
2、激勵方式單一
如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長期發展和長遠利益著想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。
（三）績效管理誤區
1、思想上認識不足
當今隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業管理中的關鍵，而績效管理又是人力資源管理重要的一部分，但不是僅僅憑著人力資源部制定一個“完善”的考核指標就萬事大吉。公司要提高績效需要將經營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。
2、績效體系不健全
績效管理是一個長久性的問題，但對許多管理者來說還只是停留在概念的階段，沒有更深層次的認識和理解，這給企業績效再生的推進造成了很大障礙，使績效管理偏離了正常的運行軌道。另外，管理者的責任心是決定績效管理執行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，屆時考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對考核結果是不滿意的[2]。
2 建立薪酬與績效管理協同體系
（一）打破絕對平均主義
公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信付出將會得到相應的回報。否則工作積極性與主動性將大打折扣。但是并不是說在同一企業工作的員工工資是完全相等的。
薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，必須做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、難易程度、所需承擔的責任大小以及所需要工作能力、態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，這是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。
對外公平，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。提高企業的競爭力。
（二）完善創新薪酬管理制度
在現代市場中，每個企業都有不同的性質，同一企業內部又有許多形態各異的工作崗位，企業的薪酬管理制度也需要不斷完善和創新。企業應建立以崗位工資為主的基本工資制度；實行靈活多樣的工資支付形式，如實行資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式。適當的實行年薪制、以及職務貨幣化消費制度等激勵方式
（三）實現激勵方式多樣化
勞動、資本、技術是生產要素，經營管理也是一種獨立的生產要素，產生經營效益。因此，要進一步搞活企業，充分調動經營者、科技人員、廣大勞動者的積極性和創造性，必須在“按勞分配”為主體的基礎上實行按要素分配的方式，根據實際情況，實行經營者、職工持股和技術入股等形式，實現分配形式多樣化。
實施股權激勵有利于建立經營者的長期激勵機制，應當積極實行。實行股權激勵的企業可引入獨立董事制度，組建企業薪酬委員會，由薪酬委員會提出股權激勵方案，禁止經營者自己決定自己的收入分配。試行股權激勵，要注意處理好上市公司和存續企業之間的關系，合理調節兩部分企業，特別是經營者之間的利益關系。
（四）正確認識績效管理
要想有效地實施績效管理，就要從思想重視績效管理，正確認識績效管理的理念，讓績效考核思想深入員工心中。首先，轉變觀念要從企業高層做起，要喚起企業高層對績效管理的重視作用，貫穿始終，直到績效管理完全實施后；其次，在績效管理實施過程中要擺正各部門、尤其是人力資源部的位置。最后，需對企業全體員工進行一次觀念再造，讓每一個部門和員工都認識到績效管理的重要性，從而賦予每個員工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整體管理水平。使員工明確績效管理的作用，從而主動配合企業做好績效管理工作。
（五）建立完整的績效管理體系
建立完整的績效管理體系，就是建立績效管理的流程，從管理流程式的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中，成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常，一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程：設定績效目標，持續不斷的溝通、收集績效資料、表成文檔記錄、績效考核、績效管理體系的診斷和提高[3]。這幾個流程從績效目標的設定開始到績效管理的診斷結束構成一個完整的管理良性循環。目標有了，過程式的溝通和業績輔導有了，績效記錄有了，再做員工的績效考核就容易得多。
參考文獻
[1]賴志花等：關于激勵―薪酬體系的探討，地質技術經濟管理，2004年第1期.
[2]霍楚紅：建立科學的員工績效管理系統，中山大學學報論叢，2002年第4期，第14-21頁.
[3]馬麗南：試論企業績效管理中存在的問題及其對策，科技資訊，2007年第4期.
篇9
關鍵詞：民營企業;經營管理模式;優化
一、民營企業經營管理模式存在的問題
首先，集權式管理模式的弊端。大多數的民營企業采取集權式管理組織形式，這種形式的主要特征是，經營權與所有權是結合在一起的，一旦企業的規模擴大，就會暴露出很多的缺陷與問題，導致很多企業管理者個人沒有足夠的能力去應對。管理者自身的知識更新速度較慢，僅依靠管理者個人力量，是無法適應時代的發展以及企業也發展;其次當前企業經營管理模式缺乏系統規劃發展戰略與目標，很多民營企業沒有與企業的產業的特點與優勢制定適合企業發展的長遠戰略與目標，把發展目標局限于某一階段的產值、銷售收入以及利潤等經濟指標范圍內，很少分析當前市場的發展形勢以及競爭對手實際情況等，從而制約了民營企業的發展;再次，當前民營企業的信用度較低，融資較為困難。在經營過程中，民營企業主要的融資渠道主要向銀行借貸，受銀行貸的審核速度以及企業的資金需求程度等因素的影響，大多企業又會選擇短期借貸，但是由于民營企業經營管理模式存在弊端，財務報表不完整且有沒有合適的抵押物等，導致民營企業信用度低，銀行貸款審核較為嚴格，給民營企業的發展造成一定的阻礙;最后，企業主素質水平不高。民營企業中的大多數企業主素質不高，雖他們有經濟運作積累方面的經驗，但卻缺乏現代企業經營管理知識，對市場的運行規律缺少理性的判斷與分析，僅是憑著經驗進行決斷，可能會由于失誤，給企業帶來重大損失，阻礙民營企業的發展。
二、當前民營企業經營管理模式的優化策略
（一）民營企業經營管理優化。隨著企業的發展，企業現有管理體系與流程也會有所改變，相關部門在新業務管控模式發生變更時應該及時制定符合新業務變更的先關制度以及流程，并在每年年底修訂民營企業管理制度，避免出現實際操作與規定不一致的情況，在更新制度時應該由綜合管理部門牽頭統一規劃，其他部門輔助完成，如果在操作過程中出現矛盾由綜合管理部門進行裁判與決定。
（二）對民營企業融資管理進行優化。當前民營企業外部融資環境相對較差，同時又缺乏科學理性的融資管理，導致企業資金使用率很低，增加了企業的經營風險，因此有必要對企業的融資管理進行優化，企業可以通過提高企業資金使用率以及擴大內部盈余積累等方式對融資管理進行優化。民營企業應給根據企業未來長期發展進行整體規劃，充分且全面的制定適合企業發展的最佳融資結構，首先可以根據融資來源結構與數量入手進行分析，從而預測出企業未來的融資能力;其次，科學合理規劃與企業發展戰略目標相一致的投資方案;再次，以各個項目資金需求、項目需求特性及融資來源資金成本為依據，更好的解決融資分配的問題，使資金成本、財務風險以及創造價值之間達到平衡，從而維護企業的正常運營。
（三）民營企業組織結構優化。首先，要完善激勵機制，可以采用股權激勵員工，可以有效的增強企業的凝聚力與想象，有助于企業管理短腿與技術團隊的穩定，也可以更好的吸引優秀人才。股權激勵可以促使員工個人利益與企業利益捆綁在一起，更好的促進企業的發展;其次，民營企業根據各部門職能不同設置不同的管理團隊，并要加強各團隊部門的協作與分工，從而提高管理效率。除此之外，企業要利用先進技術需要構建新型組織結構，促進員工之間的合作交流與知識共享，增強企業主管以及員工的知識水平與素質。企業要堅強管理創新手段加強企業文化建設，使員工從精神上受到熏陶，引導日常經營行為，提高誠信意識，推動企業健康開速發展。
總之：在市場競爭激烈的情況下，民營企業的管理模式直接關系到企業的生存與發展，因此，必須優化當前民營企業經營管理模式，改變當前民營企業的經營管理現狀，促使民營企業快速健康發展。
參考文獻：
篇10
一、關鍵人才流失對中小企業的影響
企業關鍵人才的工作成果決定了企業的大部分利潤,是企業長盛不衰的動力所在,他們的去向關系著企業的興衰成敗,并影響到其他員工的情緒和心理,其主要影響可歸結為以下幾個方面:
(一)導致企業的智力資產嚴重流失
關鍵人才流失,將會帶走企業的核心技術及商業機密,而他們多數會繼續從事本行業的工作,這無疑增強了其他企業的競爭力,減弱了本企業的發展勢頭。
(二)導致企業經營成本的提升
關鍵人才具備一般員工所沒有的特殊技能,企業需花費更多的時間和費用去招聘。而從他們的離開到重新找到新的關鍵人才,需要很長的時間。
(三)導致人才流失的“集體性”效應
關鍵人才流失會減弱企業的管理水平,會沉重打擊普通員工的工作積極性,有些員工也會跟隨關鍵員工出走。
(四)影響企業的社會聲譽和市場競爭力
關鍵人才的流失,會使原有老客戶對企業失去信心,甚至會直接帶走大批客戶,造成企業客戶資源的流失和市場信譽的損害。
二、中小企業關鍵人才流失原因
(一)發展的資源和機會較少
離開中小企業的關鍵員工大多都為尋求更好的發展機遇,同行業的競爭對手也往往通過各種手段“誘惑”挖角,以形成自身的競爭力。許多中小企業受規模限制,在經營策略及經營手段上短期行為和投機心理嚴重,員工缺乏必要的發展空間和成長機會,因此,一些追求自我實現的企業員工就必然選擇離開。
(二)管理體制存在弊端
許多中小企業內部管理制度不完善、組織結構不合理,相當一部分中小企業,實行原始的家族式管理,挫傷了人才的積極性和創造性。外來人才對企業缺乏認同感,不愿與企業同舟共濟,而且由于權力的過度集中,使得中下層管理人員的權力有限。過分依賴高層管理人員,尤其是過分看中企業主的個人能力,使得關鍵人才覺得自己沒有用武之地。
(三)人才激勵手段單一
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能,為企業創造出更大的價值。中小企業的激勵手段多以物質獎勵為主,而不愿意在員工培訓上進行投資,至于職業生涯設計就更無從談起,致使企業內的人才往往覺得前途渺茫、動力不足,如果中小企業一方面不能提供相對優厚的物質待遇,另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有自身特色的非物質待遇,這樣的中小企業就難以吸引和留住人才。
(四)缺乏互信雙贏的心理契約
在市場經濟中,企業要成功就必須在產品市場和人力資源市場取得平衡和優勢。只有擁有合格的員工才能擁有滿意的顧客。而要得到優秀人才的認可,企業就必須認真了解他們的需求,真正理解他們的期望,只有尊重員工的個人發展,將員工個人的目標和企業的目標協調一致,才能充分發揮員工的潛能,并將員工長期留在企業。若企業用人太過功利,將員工視為謀利工具,缺乏和員工同舟共濟、共同發展、互信雙贏的心理契約,關鍵員工也就難以有強烈的歸屬感和向心力。
三、中小企業關鍵人才流失應對策略
(一)建立科學的人才培養方案
企業進行人才培養的目的就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高,從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績,推動組織和個人的不斷進步,實現組織和個人的雙重發展。隊伍穩定與否,不僅與報酬高低、環境好壞有關,同時與能否使其自身得到提高和發展有直接關系。只有建立健全自身的人才培養方案,使各個層次的人才,尤其是關鍵人才有良好的自我提升機會,才能更好的留住他們。
(二)塑造同舟共濟的企業文化
企業文化是一個企業以物質為載體的各種精神現象,它是以價值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式,是全體員工在工作中形成的一種行為規范和價值觀念。共同的價值觀、信念會使員工凝聚成一個整體,增強企業的凝聚力和向心力,這才是企業發展的核心競爭力。優秀的企業文化可以產生強大的凝聚力,關鍵人才對公司文化從心理上越認同,那么他留在這里的愿望就越強烈。中小企業應努力為關鍵人才的工作營造一個輕松愉快的環境,以人為本,充分重視人才,用理想和文化影響和吸引關鍵人才,用共同的事業追求去凝聚人心。
(三)加強關鍵員工的遠期激勵
中小企業在發展初期,沒有能力為員工提供良好的條件,所以必須加強對他們的遠期激勵,讓他們有機會分享企業成功后的利潤和財富,在承擔高風險的同時擁有高回報。遠期激勵的方法很多,比如股權激勵,股票期權激勵,虛擬股權激勵等。這些遠期激勵既有作為物質激勵的一面,體現在關鍵員工可以獲得相應的剩余索取權,又有作為精神激勵的一面,體現在關鍵員工享有某種形式的公司“產權”,以一種“股東”的身份去工作,關鍵員工可以感覺到企業對其自身價值的充分肯定,便會產生巨大的榮譽感,從而會減少道德風險和人才流失的可能性。
(四)注重員工職業生涯規劃
企業的另一項重要職責,是幫助員工完成其職業生涯規劃,并以之為契機激勵員工取得更大的進步,為企業創造更多的價值,達到員工和企業共同成長的“雙贏”效果,否則員工往往會因為職業目標的不明確而另尋出路,越是有能力的人,這種想法越堅定,結果導致企業進入惡性循環。傳統職業途徑只有縱向向上發展的一條路徑,中小企業管理崗位有限,卻有大量的人員競爭,這導致員工缺少了前進的動力和對企業的認同,可以采用雙重職業途徑解決這個問題,專業人員可以自由選擇在專業軌道上或管理軌道上得到發展,兩個軌道同一等級的管理人員和專業人員在地位上是平等的,在公司內部,管理和技術相應層次上的報酬和地位都應是可比的。
(五)建立關鍵人才流失處置預案
