公司績效考核管理方案范文

導語：如何才能寫好一篇公司績效考核管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：住宅小區(qū)；用電負荷；供電方案；管理

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

城市小區(qū)供電方案的規(guī)劃設計

住宅小區(qū)供電方案包括10kV電源進線、配電變壓器配置及布點、低壓配電網(wǎng)設計三大部分。供電方案優(yōu)化設計應在配電設施布置與小區(qū)整體規(guī)劃協(xié)調(diào)的基礎上，在滿足小區(qū)居民20年用電負荷發(fā)展需求前提下，本著安全、經(jīng)濟、適度超前的原則，提高小區(qū)供電可靠性，降低運行損耗。

1.1 10kV電源進線方案優(yōu)化

住宅小區(qū)外部10kV配電線路應根據(jù)當?shù)爻鞘幸?guī)劃或配網(wǎng)規(guī)劃選用電纜或架空方式供電；對住宅小區(qū)內(nèi)具有高層建筑電梯等一級負荷的，應用雙電源或環(huán)網(wǎng)方式供電；小區(qū)內(nèi)部使用電纜線路，宜采用開閉所（環(huán)網(wǎng)柜）和配電所方式實行環(huán)網(wǎng)供電。

常規(guī)方案：選用一路10kV電源進線引入。

優(yōu)化方案：規(guī)模較大的小區(qū)采用兩路10kV電源引入或環(huán)網(wǎng)供電方式來設計；規(guī)模較小、電負荷少而且是在較邊遠的小區(qū)，可采用一路10kV電源進線設計。通過優(yōu)化10kV電源進線方案，可達到如下效果：由于住宅小區(qū)兩路10kV電源進線或環(huán)網(wǎng)供電方式，提高了小區(qū)用電可靠性。在今后用電負荷發(fā)展中，隨著10kV線路負荷的增長、變化，可根據(jù)兩條線路負載情況，調(diào)節(jié)小區(qū)用電至負荷較低線路，降低10kV線路損耗，實現(xiàn)降損節(jié)能。缺點是兩路10kV電源進線或環(huán)網(wǎng)供電相對一路10kV電源進線投資有所加大。

1.2 配電變壓器配置及布點優(yōu)化

配電變壓器配置首先要對配電變壓器容量進行測算，參考安徽、福建、江蘇、廣東等地測算標準，居民每戶負荷測算在6～12kW，其中沿海發(fā)達省份單戶配備容量略大于內(nèi)地省份。在測算時應充分考慮到今后小區(qū)用電需求，配電變壓器總體配備容量較大，而小區(qū)居民用電3～5年內(nèi)負荷率很低，相當一段時期內(nèi)變壓器“大馬拉小車”，空載損耗大，造成能源的浪費，以佛山市某地區(qū)二零零四年建設的某高檔住宅小區(qū)為例，其負荷容量當時測算標準為“90m2以下每戶4.4kW90m2以上每戶8.8kW配置，配電變壓器容量測算取同時率系數(shù)0.7”，現(xiàn)入住率80％左右。經(jīng)對該小區(qū)2007年用電負荷實，小區(qū)配電變壓器在夏季用電高峰期最高負載率在0.45，平常只有0.2左右，小區(qū)配變普遍處于“大馬拉小車”狀態(tài)。

常規(guī)方案：依據(jù)負荷測算標準預測總體負荷，按變壓器每臺500kVA容量測算變壓器臺數(shù)，單臺變壓器輻射供電，低壓不聯(lián)絡。

優(yōu)化方案：考慮小區(qū)用電設施建設中電纜線路埋設后難以改變電纜按滿負荷配置；考慮配電變壓器多放置在配電房、箱式變電站內(nèi)一旦變電容量不足易于調(diào)換在實踐中適當縮小容量配置實現(xiàn)低壓聯(lián)絡.即在測算負荷基礎上電纜按滿容量配備；配電變壓器按單臺配電變壓器容量630kVA、500kVA進行初步設計最終設計保持變壓器臺數(shù)不變將容量下降一個檔次配置（例如630kVA配變調(diào)換為500kVA配電變壓器）；一個配電室（箱式變電站）配置兩臺變壓器實現(xiàn)低壓互聯(lián)。

方案優(yōu)化實施效果明顯1是配電變壓器容量降低減少了小區(qū)電力建設投資開發(fā)商滿意；2是通過一個配電室（箱式變電站）配置兩臺變壓器減少了配電變壓器占地面積美化了小區(qū)環(huán)境；3是在通過對兩臺配電變壓器實行低壓聯(lián)絡做到“負荷較低運行一臺、負荷較高運行兩臺”的靈活用電方式變壓器利用率提高空載損耗下降給供電公司帶來直接經(jīng)濟效益；四是提高了供電可靠性當其中一臺配電變壓器損壞、檢修時可考慮用一臺配電變壓器暫代兩臺配電變壓器的居民負荷縮短了停電時間。

1.3 低壓配電網(wǎng)設計優(yōu)化

該部分設計較為簡單要求居住小區(qū)低壓供電半徑不應超過250m；居住區(qū)內(nèi)公共用電設備總?cè)萘吭?00kVA以下者采用低壓方式供電超此容量原則上按高壓供電方式；實施一戶一表等。

常規(guī)方案：在符合基本要求的同時，滿足正常人工抄表功能即可。

優(yōu)化方案：考慮配網(wǎng)自動化發(fā)展預留配網(wǎng)自動化通訊管孔、配網(wǎng)自動化設備裝設位置及通訊線路位置.即居住小區(qū)內(nèi)設置配電變壓器裝設配電信息綜合采集裝置；集中表箱裝設遠程抄表裝置包括具有通訊接口的電能表、數(shù)據(jù)采集終端等配網(wǎng)自動化系統(tǒng)與居住小區(qū)供配電設施同步建設投運。

2 推動實施

住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設計思路明確的前提下下一在步工作是如何推動實施問題.某供電公司在2007年小區(qū)電力建設實踐中著重從以下幾方面入手推進工作進展有序確保了住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設計的落實。

⑴是爭取提前介入。供電方案必須與小區(qū)整體規(guī)劃同步進行方能保持配電設施與小區(qū)整體的協(xié)調(diào)。住宅小區(qū)電力設計圖紙是施工、驗收依據(jù)設計質(zhì)量的高低將直接影響住宅小區(qū)配套電力建設水平因此供電方案的優(yōu)化必須體現(xiàn)在圖紙設計上方能見效.在小區(qū)規(guī)劃階段供電公司力求做到提前介入在住宅小區(qū)項目規(guī)劃初期積極與開發(fā)商、政府規(guī)劃部門協(xié)調(diào)溝通并在小區(qū)基建用電階段把關做到小區(qū)配套電力設施與小區(qū)整體規(guī)劃同步設計避免出現(xiàn)小區(qū)主體建筑完工后基本沒有環(huán)網(wǎng)柜、變壓器等配電設施的位置造成對小區(qū)整體環(huán)境的影響引起開發(fā)商、客戶對供電公司不滿。

⑵是加強過程控制。新建住宅小區(qū)電力建設工程是一個系統(tǒng)的整體從基建到竣工驗收各環(huán)節(jié)緊密相連其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響住宅小區(qū)電力建設整體質(zhì)量.供電公司在住宅小區(qū)電力建設管理工作實踐中對供電方案優(yōu)化設計并在圖紙設計中充分體現(xiàn).同時著重通過“基建用電、圖紙審查、設備購置、施工管理、竣工驗收”等關鍵節(jié)點進行過程控制將小區(qū)電力建設各項管理活動納入可控狀態(tài)使各管理節(jié)點基礎工作得到有效落實確保供電方案落到實處確保住宅小區(qū)電力建設管理規(guī)范和質(zhì)量提高。

⑶是做好總結(jié)提高。小區(qū)配套電力建設涉及技術、管理多方面因素供電公司通過在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗與不足并運用到住宅小區(qū)電力建設實踐中去實現(xiàn)了住宅小區(qū)供電方案不斷優(yōu)化管理質(zhì)量不斷提高進而持續(xù)提高小區(qū)電力建設質(zhì)量提高供電可靠性及實現(xiàn)節(jié)能降耗。

3、效果

實踐證明, 某供電公司對小區(qū)電力建設供電方案進行優(yōu)化設計后, 效果突出。一是供電可靠率提高。首先是2路10kV電源進線或環(huán)網(wǎng)供電方式提高了小區(qū)引入電源點可靠性, 在當前城市配電網(wǎng)不斷優(yōu)化的狀況下, 盡量選用不同變電所的2路10kV電源進線或環(huán)網(wǎng)供電, 保障小區(qū)居民的高可靠供電; 其次是配電變壓器低壓聯(lián)絡方式在最近3～5 年內(nèi), 一臺配變運行基本能夠滿足需求,對少部分配電設備因檢修、損壞等原因需停電時, 改由另外一臺配變運行, 減少停電時間, 提高供電可靠性。

二是變壓器損耗降低, 實現(xiàn)降損節(jié)能。在小區(qū)建設初期, 居民入住率低, 用電負荷低, 同時運行2 臺配變, 勢必形成“大馬拉小車”情況。而每2 臺配變低壓聯(lián)絡的靈活運行方式, 在負荷較低時運行一臺配變, 有效解決了配電變壓器空載損耗大的問題, 實現(xiàn)了降損節(jié)能。

三是配網(wǎng)自動化不斷推進。配網(wǎng)自動化是今后城市配網(wǎng)技術發(fā)展方向,小區(qū)配套電力建設超前于配網(wǎng)自動化建設。由于供電局最近2年在小區(qū)電力建設中同步預留了配電臺區(qū)、集中表箱遠程抄表位置等接口,為2007年配網(wǎng)自動化改造實施提供了便利。而2005年以前, 由于方案制訂初期未考慮配網(wǎng)自動化接口,配網(wǎng)自動化工程改造難度大,成本高,實施進展緩慢

篇2

[關鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟良好運行的重要保障。隨著相關行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎上，對NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進行分析，進而建立一套更加適應于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業(yè)在相關領域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關系到員工本人工資結(jié)構的調(diào)整、職務的升遷以及培訓的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業(yè)績，最終保證員工個人目標的實現(xiàn)。

1.2 績效考核指標體系設計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應切定考核目標并適度細化，不能籠統(tǒng)；應選擇定量描述與定性評價相結(jié)合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的關鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業(yè)真正起到一種管理導向作用，故所確定的績效考核指標應充分體現(xiàn)高層管理者的關鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標體系應力爭體現(xiàn)高層管理者的實際能力與客觀業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)當前目標與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應該能很好地反映上層指標的主要內(nèi)容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎上，和大類指標直接相關的元素不超過5個、評價元素總數(shù)以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結(jié)果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權重決策分析方法，也是目前應用較為廣泛的主觀賦權法之一。[2]它是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務、運輸（公路、鐵路、水路）服務、商品融資管理服務、商務信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務集團。公司坐落于珠三角經(jīng)濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創(chuàng)造最大價值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對總”合作協(xié)議，從單一的倉儲物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業(yè)盡責的經(jīng)營實踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監(jiān)管商，同時也是湯森路透中國倉儲業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標準，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對于短時間內(nèi)無法貢獻產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統(tǒng)性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應、近因效應、尖角效應、暈輪效應、刻板印象、寬容效應、集中趨勢、溢出效應、嚴格傾向和對比效應的影響[3]，導致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵機制匱乏

公司領導對中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應的激勵機制，導致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應的考核結(jié)果反饋，導致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標體系設計

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預見因素。[6]因此，在設計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權重設計以及考核周期都應該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎上，結(jié)合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權重的應用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應用于人才選拔與評價、交通運輸、生產(chǎn)決策、計劃和管理等各個領域，具有實用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點。

3.1 層次結(jié)構模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標達成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責任感、紀律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構造

兩兩判斷矩陣的構造，是層次分析法應用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經(jīng)常被用來進行指標權重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應準則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內(nèi)容進行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評結(jié)果更加可信。它可以應用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結(jié)果的運用，發(fā)揮績效考核應有的作用。

參考文獻：

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篇3

關鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A

文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務為核心的運輸服務企業(yè)。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權（招聘高層管理、技術、營銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內(nèi)設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評價。

2006年年底公司經(jīng)濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結(jié)。

公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。

二、績效管理中存在的問題

1.對經(jīng)濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程

績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產(chǎn)生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執(zhí)行有關，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設計、培訓與開發(fā)等相關模塊緊密關聯(lián)。績效管理有四個階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過程。考核缺乏必要的培訓與溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現(xiàn)獎懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發(fā)錯。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結(jié)果不理 想。

表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統(tǒng)一考核標準。

公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經(jīng)兩個上級考核出兩種結(jié)果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經(jīng)過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產(chǎn)值指標占工資的比例過高。

公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。

3.對中層管理人員的考核流于形式

公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經(jīng)理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導向的薪酬結(jié)構，但執(zhí)行過程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務，不重視考評。考評不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結(jié)構未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設

公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結(jié)果有意見，可以越級直接找總經(jīng)理反映。但當一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設。

三、存在這些問題的深層次的原因

1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。

2.公司高層過多干預人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經(jīng)過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。

公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔經(jīng)營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險

公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。

4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進一線員工的操作流程

績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設計這兩系統(tǒng)只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設。

四、改進金程物流績效管理的方案

1.重視管理過程

改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過程”的經(jīng)營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯貨的現(xiàn)象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標

績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。

要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。

在設計一線員工關鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產(chǎn)值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權重來執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經(jīng)營管理模式，做到人盡其才。可以采取以下方法：①將經(jīng)營權與所有權分離，股東按股權享有利益，若參與公司經(jīng)營管理，應按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。

4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調(diào)動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機電職業(yè)技術學院

參考文獻：

[1]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效考核指標的確定[J].經(jīng)濟師,2002,(5):15-19.

[2]李明輝.民營企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術學院學報,2002,(12):41-42.

篇4

關鍵詞：電信企業(yè)；績效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經(jīng)過主要三個階段，即績效管理工作的基礎建設、運行、績效管理運行體系的改進等等，目前企業(yè)下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執(zhí)行崗位績效工資制。當前，企業(yè)的績效管理處于持續(xù)改進、深化、提高的階段。應對優(yōu)化績效管理機制，應對企業(yè)員工利益公正的分配過程，將電信企業(yè)經(jīng)營目標和績效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵效果將給電信企業(yè)帶來增速發(fā)展效應。海曙電信企業(yè)的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標，明確努力方向；第二，考評企業(yè)員工貢獻值，促進良性競爭有效的途徑；第三，促進員工自身技能不斷提升，促進企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導向作用，可以營造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問題

目前，海曙電信的企業(yè)績效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：

2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞。績效管理模式種類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業(yè)并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業(yè)員工對企業(yè)的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達成。

2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關系，考核打分時容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發(fā)揮有效的作用。

2.3建立績效考核體系困難。績效考核指標（KPI）的制定主要依據(jù)為個人承擔崗位的職責和企業(yè)的業(yè)務指標分解。績效考核會存在兩個常見現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標從上級公司往下分解，目標卻難已體現(xiàn)。即團隊或員工認為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績效考核結(jié)果理應優(yōu)秀，而因企業(yè)目標沒有體現(xiàn)，企業(yè)績效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標從上級公司往下分解，目標越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。

2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績和對企業(yè)的貢獻，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業(yè)在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問題時候很難分清責任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績的機制中存在一定的阻力。

3海曙電信績效管理改善方案

海曙電信公司員工的績效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實當前工作的基礎上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環(huán)流程。

3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓工作

通過在企業(yè)里對各部門、支局責任狀的簽訂，開展不定期績效培訓，在業(yè)績宣傳欄增設績效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績效管理的有關內(nèi)容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進行全方位的宣傳報道，對員工學習績效考核、學習、提升并取得的成效進行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經(jīng)驗或教訓的事情進行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績效突出的是企業(yè)效益和員工績效的良性發(fā)展的最終目的，通過培訓，在企業(yè)增強以績效考核為導向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內(nèi)容為導向。建立由企業(yè)各部門、各支局負責績效考核、分配的責任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關績效考核工作的相關知識和方法的強化培訓，并由其傳遞績效管理的知識和內(nèi)容，從而進一步提高員工對績效管理工作的認知。

3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績效管理

完善企業(yè)績效管理，需要結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營目標情況，對績效考核計劃、績效實現(xiàn)、績效檢查、績效反饋等環(huán)節(jié)進行完善。制定各崗位職責的說明，從而更加明確崗位設置和人崗匹配，突出員工個人素質(zhì)和能力［2］，實行各崗位對直接上級負責，強化崗位職責對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導向作用。溝通各專業(yè)部門，科學、合理地落實績效考核指標，將其細分為主要績效考核指標和基礎績效考核指標。其中，“基礎績效考核指標”目標為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應該達到的，不獎不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標”目標為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現(xiàn)績效的重要部分。績效考核指標管理如圖2所示。“基礎績效考核指標”和“主要績效考核指標”既相互獨立又相互促進，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎績效考核指標”做好是整體績效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績效考核指標”做好是整體績效優(yōu)秀的充分條件。

3.3對企業(yè)全員開展年度的績效考核

根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門、支局責任書及員工績效合同書，為發(fā)揮績效考核的激勵作用，開展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級公司的考核指導意見，建立適合企業(yè)自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優(yōu)評先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。

3.4對績效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開展績效面談工作

針對績效考核出現(xiàn)典型人員，一要對績效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗并將具有提高績效的做法復制。二要對績效落后的人員進行面談，總結(jié)教訓并優(yōu)化考核制度。最終實現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績效的最終企業(yè)目標。

3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力

針對企業(yè)各專業(yè)線、各層級管理人員，開展績效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進一步提高企業(yè)員工對績效工作的了解水平。對調(diào)研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關申述流程，即需要經(jīng)過包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關人員核實申述內(nèi)容，調(diào)查相關原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實，與申述當事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內(nèi)容進行認定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關難點，減少績效管理中相關措施實施的阻力和增加相關措施實施的支持。

4總結(jié)

通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一。績效管理應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、績效應用成效及時作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營目標與員工績效改善的實際應用成果，尋找問題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設、企業(yè)競爭實力提升等緊密相關［4］，通過電信企業(yè)績效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績效管理水平，促進電信企業(yè)與員工價值雙贏目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

［1］馬璐,黎志成.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的創(chuàng)新與內(nèi)涵［J］.武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業(yè)員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發(fā).2010(05).

篇5

[關鍵詞]平衡計分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業(yè)目標實現(xiàn)的可預期性，企業(yè)目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內(nèi)涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯(lián)驅(qū)動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟技術指標及企業(yè)關鍵績效指標納入了企業(yè)目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內(nèi)部業(yè)務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據(jù)部門承擔的工作目標，結(jié)合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據(jù)崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標分為季度目標和月度經(jīng)濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟責任制考核按照《月度經(jīng)濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內(nèi)容及考核標準，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業(yè)目標指標體系更加系統(tǒng)、科學

1.企業(yè)目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業(yè)在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業(yè)目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯(lián)，使各類指標的關聯(lián)度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結(jié)果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長類指標的設置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進一步增強，企業(yè)目標指標體系更加豐富、系統(tǒng)和科學。

（二）企業(yè)目標指標的達成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進行績效考核時，往往重點關注結(jié)果性指標，而結(jié)果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯(lián)驅(qū)動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關注結(jié)果性指標向同時關注結(jié)果性指標與過程性指標的轉(zhuǎn)變。

同時，企業(yè)在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

過去，企業(yè)的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內(nèi)部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內(nèi)部員工績效考核作為部門級考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。

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關鍵詞：績效考核 績效考核目的 績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結(jié)果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

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一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領域肩負社會責任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點。

二、基于PDCA循環(huán)的績效管理

（一）績效計劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實際經(jīng)營狀況于2014年制定和實施了“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案。“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經(jīng)營績效合同書》。W公司實施的是季度考核計劃，有關部門每季度都會依據(jù)相關指標對部門、員工進行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標做出相應的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會根據(jù)對上一年度經(jīng)營目標的完成情況和本年的總體目標召開大會，由集團公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負責人參與會議，并簽訂《年度經(jīng)營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標、考核指標、完成時間、考核權重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標的制定

一般理論認為企業(yè)在設計績效計劃時，應該遵循重要性原則，對關鍵指標的數(shù)量進行控制，比如關鍵指標最多不能超過6個這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導致其將精力不能集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點和方法。W公司對于關鍵指標是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標考核，自然是增加了指標的數(shù)量，對此W公司只是將有些指標作為觀察項，進行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點就是定量考核內(nèi)部各指標不設權重而是實行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標數(shù)量不同而造成的權重設置不科學；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實施―D

績效管理的實施是一個非常重要的中間過程，只有加強對績效實現(xiàn)過程的管理與控制，才能保證績效計劃落到實處、取得實效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結(jié)果的運用提供客觀的決策依據(jù)和行動指南。

W公司在績效實施過程中有不斷溝通反饋的機制就是管理者“243”機制。管理者“243”機制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經(jīng)理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實施過程中使上下級保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經(jīng)過多年經(jīng)驗總結(jié)，在對部門考評過程中將部門劃分為經(jīng)營部門與職能部門兩類進行評估。早期所有部門放在一起進行考核與排名時，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題―經(jīng)營部門的指標一般與銷售、生產(chǎn)有關，想要達標甚至獲得加分就相對容易一些，因此經(jīng)營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營部門與職能部門分開進行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營計劃，并總結(jié)季度計劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應的支持，比如財務部會對考核方案進行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會進行安全方面的考核等。績效考核領導小組負責定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計算各部門的考核得分，領導小組對評估結(jié)果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標主要分為5大類。分別是財務指標與重點工作，學習與成長，質(zhì)量，HSE和定性指標。

（四）績效改進―A

績效改進是績效考核最終的閉合點，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進的過程。此外，績效改進也是績效考核的最終目的，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題，對績效進行改進提升才能不斷推動企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應用于利益分配、人員配置、員工培訓、績效改進四個方面。考核結(jié)果出來之后，由人力資源部進行薪酬管理，將考評結(jié)果與績效目標獎金掛鉤。、W公司認為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關心的一個環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學的“強化理論”為基礎的，薪酬和職位晉升作為一種正向強化的方式，個人績效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結(jié)果不僅能夠反映員工對現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質(zhì)的評價，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認識自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過績效溝通，分析績效考核結(jié)果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其有效實施；在下一期的績效輔導過程中，落實已制定的績效改進方案。通過績效改進使得公司的績效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

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[關鍵詞]績效考核 績效考核推動 考核實施

[中圖分類號]C962 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0017-01

績效考核就是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。績效管理對于上至國家下至企業(yè)的組織更好的生存和發(fā)展無疑是一種有效的工具。

一、績效考核的推動與實施

績效考核推行成敗的關鍵在于考核是否得到有效執(zhí)行和實施落地。方案再好、計劃再完善，考核推不動或阻力重重，無法得到有效的執(zhí)行落實，考核是注定要失敗的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，有近85%的企業(yè)有過類似考核推行受阻的現(xiàn)象發(fā)生。究其原因，主要是領導和管理層不重視、員工對考核排斥、不認可考核方案、沒有配套的數(shù)據(jù)收集機制，認為考核數(shù)據(jù)不公平等。要解決這個問題，第一、要解決人們的意識形態(tài)問題，即對績效考核的正確認識和理解；第二，領導和高層對推行考核的重視和決心也是第一位的，只有領導重視績效考核，才有利于推動績效考核；第三，考核制度、方案、方式、指標、目標等制訂是否合理，也是影響執(zhí)行的關鍵因素，得不到廣大員工認可和擁護的考核勢必難于推行。最后，就是人事部門要在全公司上下積極營造績效考核的氛圍，建立績效考核文化，如成立績效推行委員會、召開考核推行動員大會、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分工說明會及培訓等，把績效考核當成是公司首要大事、要事重點來抓，全員動員和齊心協(xié)力，這樣才能有效推行。考核實施中，對于出現(xiàn)“工作忙”等原因或理由遲遲不提交相關考核資料，要在績效管理辦法中清楚規(guī)定相關部門和相關人員的職責，其次，詳細做出考核實施計劃并落實責任人，再其次制定適當?shù)莫剳痛胧缓笫菍⑴c考核的相關人員進行培訓或接受隨時咨詢，最后是嚴格執(zhí)行相關規(guī)定。只有形成公司上下聯(lián)動，共同參與到考核工作中來，才能避免人事部門獨自跳舞。

二、如何有效推動考核實施的進度

第一，完善績效考核制度，明確個人崗位職責及完成時間表。制度在公布前應與各部門負責人討論執(zhí)行方案，讓部門的負責人參與進來，大家討論通過后決定實施方案，會提高配合度，只要得到部門負責人的配合與支持，相信成功率會達到80%-90%。運行制度后，定期舉行績效會議檢討不足，及時優(yōu)化運作方法及流程，提高執(zhí)行力。

第二，在制定考評標準時，除分數(shù)之外，在員工業(yè)績達標、考核周期內(nèi)表現(xiàn)不錯的，必須要加分，否則每次考評只有罰無獎，時間長了就會變成形式上的績效考核，也就不會起到真正的激勵作用。俗話說得好，重獎之下必有勇夫，重罰之下必有弱夫。給員工一種多勞多得的概念，讓他們知道績效考評帶給他們的成就感、榮譽感。要做到這一點，少不了培訓。

第三，制定績效考核流程圖，確定每個步驟的完成時間，由人事負責人員定時跟進，把那些不配合的部門訂為重點監(jiān)督部門。

第四，績效考核不能按時完成，直接影響工資計算與發(fā)放，所以績效報告及結(jié)果不能拖，必須得準時才行。人事部門可以提前發(fā)出口頭通知，不按時提交績效考評報告的部門，將延遲所屬部門工資至月底發(fā)放，部門負責人也不愿意影響自己下屬的直接利益，會提高配合執(zhí)行度。

第五，做好績效面談，在整個績效考評過程中，千萬不能忽略了績效面談這一過程。通過與員工的交流，一來可以避免考評者的不公平性，二來被考評者可以提出對績效操作的意見，還有就是可以了解員工對績效考核的理解程度以及對自己的期望。如果員工提出他們的期望，條件允許，單位可以協(xié)助員工盡量滿足。

第六，必須得到單位領導的支持，這點非常重要，各部門有時對人事部門不夠重視，但是對領導的話都是重視的。只要有高層領導出面，管理人員一般都會配合。

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關鍵詞：核電；工程項目；績效考核

作者簡介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國核電工程有限公司項目管理部，助理工程師。（北京100840）

中圖分類號：F272     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）09-0043-02

針對核電工程專業(yè)多、難度大、周期長、造價高的特點，[1]以及當前核電發(fā)展形勢和今后的發(fā)展趨勢，核電工程建設逐步形成了“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔核電工程的項目管理、設計、采購、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標準化統(tǒng)一管理。[2]如何提高核電建設項目管理的質(zhì)量，降低核電工程建設管理的成本，加快核電工程建設的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項目績效考核體系的建立可以有效控制項目的安全、質(zhì)量、進度、費用，保證工程建設高效、有序地進行，是核電工程公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要與必然趨勢，是有效落實管理責任、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，進而達到規(guī)范項目內(nèi)部管理，提高人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。

一、核電工程項目績效考核的原則

1.目標制定導向化

核電工程項目績效考核的目的是跟蹤和反饋項目的運作情況，全面梳理各項工作目標的開展與落實情況，為下一年度工作目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。因此，績效考核要緊密依托項目目標與計劃的制定，保證實施結(jié)果與目標的一致性。[3]

2.指標設置科學化

以事實為依據(jù)進行評價與考核，實現(xiàn)指標設置科學化，以定量指標為主，提高評估的精度，保證績效考核的合理性、科學性和可操作性，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響，切實增強績效考核的客觀性和公信力。

3.結(jié)果運用合理化

橫向比較各項目完成工作的能力和成果，強化正面激勵，充分發(fā)揮“以考核結(jié)果論英雄、以考核結(jié)果論成敗、以考核結(jié)果定進退”的導向作用，實現(xiàn)結(jié)果運用合理化，激發(fā)各項目成員的工作熱情和內(nèi)在動力，以便更好地完成各項指標。

二、核電工程項目績效考核方案設計

核電工程項目考核方案的設計既應注意科學性，又要兼顧其可操作性。項目與常規(guī)活動的主要區(qū)別在于：項目通常是具有一定期望結(jié)果的一次性活動，任何項目都是要解決一定的問題，達到合理的目標。[1]項目的實施實際上就是一種追求目標的過程。因此，項目目標應該被清楚定義并可以得到實現(xiàn)。

工程公司在確定核電站開工和投產(chǎn)的總體目標后，將依據(jù)該目標制定合理的計劃并進行層層分解，再通過對過程的有效控制，使其盡可能與計劃相符合，逐步實現(xiàn)項目總體目標。因此績效考核指標的設置也將主要針對時間范圍內(nèi)的項目目標完成情況與過程控制情況兩部分。

確定以上考核內(nèi)容后，具體指標的設計要堅持定量與定性相結(jié)合，對可以量化的考核項目分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標兩大類，分別以絕對值、完成率或平均數(shù)作為考核指標；對難以直接量化的指標，在制定定性考核指標的基礎上，設定相對應的分值，使績效考核結(jié)果最終表現(xiàn)為量的形式；堅持重點與一般相結(jié)合，區(qū)分指標的特點和難易程度，設定不同的考核權重，突出可操作性，引導各項目找準工作的著力點，確保各項工作既全面細致，又重點突出。[4]

1.重點工作目標

在項目建設過程中，總目標會分解成各階段的具體目標，其中一些重大節(jié)點的按時完成情況，如里程碑節(jié)點，可作為考核時間范圍內(nèi)的重點工作目標設置單獨的指標進行考核，并給予較高的權重，體現(xiàn)其重要性。

2.過程控制指標

在工程建設領域，過程控制主要針對“安全、質(zhì)量、進度、費用”四個方面開展。[1，5]

（1）安全控制：施工業(yè)是工傷、工亡事故多發(fā)的行業(yè)，且核電項目具有區(qū)別于其它施工行業(yè)的特殊性，因此，關愛生命、關注安全是工程建設的基本保障。核電工程項目的安全控制主要著重于施工現(xiàn)場的人員與設備安全，以及現(xiàn)場環(huán)境的保護，可按照核電工程建設相關安全規(guī)定進行指標設置，包括安全生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護等多個方面。

（2）質(zhì)量控制：核電工程項目既要關注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴格遵循國家的相關法律法規(guī)，因此，重視工程質(zhì)量、避免質(zhì)量事故的發(fā)生是核電項目建設的根本。質(zhì)量控制著重于項目設計、施工、調(diào)試各階段技術和管理的實施，可按照核電工程質(zhì)量評定的有關規(guī)定要求項目按照各項質(zhì)量管理制度進行，在實物質(zhì)量、質(zhì)量保證體系等方面設計考核指標。

（3）進度控制：進度計劃是核電工程項目所有運行的主線，是項目各參與方在項目建設過程中的統(tǒng)一綱領，是項目管理的關鍵所在。因此，進度計劃的有效執(zhí)行，才能夠保證項目總體目標的實現(xiàn)。進度控制著重于將計劃與實際完成情況進行對比，建設節(jié)點是否按期完成與拖期時長可作為進度考核依據(jù)。

（4）費用控制：費用控制的結(jié)果將直接影響工程公司的利潤水平，只有將成本控制在總包合同價以內(nèi)，才可以實現(xiàn)盈利目標。但需要明確的是，費用指標并不是越低越好，因為實現(xiàn)進度目標、質(zhì)量目標所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設備采購、施工、調(diào)試在內(nèi)的產(chǎn)值費用額要盡可能達到目標值，但項目本身的管理成本（如后勤等）應盡量降低。

3.常規(guī)工作任務指標

除考核工程項目重點工作任務完成情況與過程控制情況之外，項目本身日常工作的完成情況也需要同時進行考核，但所占分數(shù)權重可適當降低。

（1）業(yè)務管理：包括業(yè)務責任制落實、制度建設、程序管理、人員資質(zhì)管理等。

（2）技術管理：包括學習培訓、技術講評、技術和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。

具體考核方案中的指標定義與評價標準見表1。

三、核電工程項目績效考核工作的組織與實施

核電工程項目績效考核的組織與實施應按工程公司制度規(guī)定的要求進行，以考核方案為依據(jù)，按規(guī)定的考核形式開展考核，形成的績效信息必須準確、真實、完整，最終對各項目的考核信息進行匯總分析。

需要注意的是績效考核的組織實施過程中，在考核的技術方法上，在考核程序上采取相應措施盡量保證績效考核的公正性是績效考核中十分重要的內(nèi)容。

工程項目的績效考核評分制度采用百分制，各項指標按照重要程度設置相應權重分，最終將各項指標得分相加得到考核的綜合評分。但是，一個工程公司可能同時承擔多個核電項目，不同項目所處的建設階段可能并不一致，節(jié)點數(shù)多的項目發(fā)生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項也較多；另外由于后開工項目對之前項目建設經(jīng)驗的借鑒與總結(jié)，技術更為成熟，發(fā)生問題的概率也就隨之減小。為保證對各工程項目績效考核的一致性與公平性，項目的最終考核得分將根據(jù)項目在考核時間范圍內(nèi)計劃完成的里程碑節(jié)點數(shù)與產(chǎn)值額度進行加權調(diào)整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’為工程項目i進行加權調(diào)整后的績效考核分數(shù)；

Mi為工程項目i未進行加權調(diào)整前的績效考核分數(shù)；

R為調(diào)節(jié)系數(shù)；

ai=工程項目i 2011年計劃完成的里程碑節(jié)點數(shù)；

bi=工程項目i 2011年計劃完成的產(chǎn)值額。

考核分數(shù)是工作好壞程度的標志，同時也是工作質(zhì)量的表示，既有絕對性又有相對性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項目的管理水平和工作業(yè)績，但需要明確的是，績效考核的主要目的是引導項目發(fā)現(xiàn)自身存在的問題與不足，不斷改進工作，提高效率，從而促進績效水平的最大化，因而要盡可能矯正分數(shù)至上的觀念。

四、核電工程項目績效考核結(jié)果的合理運用

核電工程項目的績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將項目總體目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促項目目標實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標，因此如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合公司的實際情況，選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。

1.挖掘問題

工程項目績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個核電項目管理環(huán)節(jié)，包括目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個信息整合，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。包括項目資源配置、崗位人員設置、管理損耗成本、工作問題等。考核結(jié)果的信息運用，能夠為公司的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。

2.鞭策激勵

工程項目績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是強化正面激勵，促進企業(yè)與項目的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。一是與項目綜合獎勵，以及項目成員的績效工資分配掛鉤，不斷加大對績效考核成績優(yōu)異項目的獎勵力度。[6]二是與項目經(jīng)理任免調(diào)整掛鉤，注重把績效考核成績優(yōu)異的項目經(jīng)理列為重點對象，優(yōu)先提拔重用。對績效考核排名靠后的項目，取消年度評先表優(yōu)資格，并限期整改，對項目經(jīng)理進行誡勉談話；若項目在較長時間內(nèi)仍不能按計劃完成重點工作，連續(xù)多次排名靠后，項目領導班子要適時進行組織調(diào)整，避免項目遭受損失。

參考文獻：

[1]中國廣東核電集團核電學院.核電工程總承包與項目管理[M].北京:中國電力出版社,2010.

[2]程平東,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.

[3]李國強.電力企業(yè)部門績效考核淺析[J].電力技術經(jīng)濟,2007,(3).

[4]吳鴻章.論績效考核體系[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2007,(08s).

篇10

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經(jīng)過評估的工作行為、方式及其結(jié)果；那么，作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉(zhuǎn)變績效思維。

一、目標導向——績效與戰(zhàn)略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數(shù)人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統(tǒng)，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業(yè)績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績（我們姑且把利潤看成是業(yè)績的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰(zhàn)略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰(zhàn)略目標服務的。將績效指向戰(zhàn)略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。

二、系統(tǒng)化思維——績效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯(lián)關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設計與實施。比如設計戰(zhàn)略時要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財、物的靜態(tài)配置與流程、職責與績效的動態(tài)配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統(tǒng)性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結(jié)果更重要——過程績效與結(jié)果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結(jié)果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結(jié)果。績效也是如此，只關注結(jié)果的績效是事后績效，只能評判結(jié)果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產(chǎn)生過程的監(jiān)督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結(jié)果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶聯(lián)系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。