股權激勵考核辦法范文
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篇1
[關鍵詞]金融IT企業；股權激勵；績效管理；策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179
對金融IT企業來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態度以及其自身的積極性，對金融IT企業的發展有突出作用。要發揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質獎勵和工作業績考核，因此說績效管理對于其業績發展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業的貢獻值，對改善企業的內部管理也具有促進作用。特別是對于金融IT企業來說，員工的個人價值對于企業的發展影響比較大，如何采取有效措施，促進員工的主觀能動性。金融IT企業上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應當努力加強績效管理的創新，采取有效的措施激勵員工，實現企業和員工的雙贏。
1 金融IT企業績效管理的現狀分析
近年來隨著信息化技術的快速發展，金融行業和IT技術實現了有機結合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進了金融IT企業的發展。在企業的運行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進行簡單的列舉并對其進行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產生的影響，以下是關于金融IT企業績效管理方式方法與問題的研究。
1.1 上市公司績效管理策略研究
上市公司在發展過程中人力資源管理發揮了重要作用。要發揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進員工業績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。
首先，股權激勵制度。股權激勵制度是上市企業為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權激勵的范疇。企業在發展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現進行股權對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業的利益成為一個共同體，從而實現員工對企業的長期服務[1]。
其次，任務績效與周邊績效考核。績效考核是企業對員工工作的評價，對每個員工需要承擔的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進行定性定量的研究，讓員工對考核標準予以肯定并接受，實現公平評價的指標。很多上市企業所選用的是任務績效考核辦法，這種辦法在國外也經常被使用，任務績效是對員工工作結果的考核和評定，另外企業還要對員工的工作行為進行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現進行考核，根據不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。
最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現及工作態度等進行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業中被運用，尤其是金融IT產業，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。
1.2 績效考核策略的優勢及存在的問題
首先，股權利及政策的優勢在于可以把員工的利益和企業的利益聯系在一起。金融IT產業不同于其他行業，由于它的人力資本相對集中，因此企業在發展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業將是十分大的打擊，甚至會使企業走向破產的地步，與此同時，金融IT企業在人力成本方面也有較高的付出。實行股權激勵政策，能夠將員工的發展愿望與企業的發展愿望緊緊地聯系起來，這促使員工積極主動地參與到企業的生產經營與發展中來。另外，股權激勵制度在一定程度上減少了企業管理需要承擔的風險，一些金融IT企業在公司治理結構上缺乏完善性，所以對本企業的長期有效治理不能進行有效的監督，而采取股權激勵政策能夠促進企業治理結構的完善，促進企業的長期發展。
股權激勵制度雖然被多個金融IT上市企業所運用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現在以下幾個層面。第一，股權激勵方式過于單一。本文根據調查研究顯示在以股權激勵作為績效考核的金融IT上市企業中，有90%以上的企業選擇的是股票期權和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權者居多。從這個數據中可以看到，目前我國金融IT上市企業在股權激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實際發展情況，也沒有結合自身特點選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現激勵政策與實際管理不符合的狀況。第二，企業實行股權激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業長期服務，并且把員工的利益和企業的利益聯系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權以后急于套現，還有些員工不惜以離職為代價進行套現，這種做法完全偏離了企業股權激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業帶來積極的影響，同時阻礙了企業在人力資源管理方面的進步。第三，實行股權激勵制度以后，適當的調整懲罰機制。本文參考了某金融IT企業上市公司的股權激勵制度使用案例，在其中發現股權激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細的策劃和適當的調整，若中途出現問題就會對整個計劃產生致命的影響。對股權激勵制度的運用也沒有詳細的研究和分析，一些員工在獲得股權以后，會出現違規行為，極大地損害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現象的懲罰措施也沒有提及。股權激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細節，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機制，便可以任意的按照自己的想法進行工作，有違規行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻自己的全力[3]。
其次，任務績效考核與周邊績效的優勢及問題。任務考核的優勢是可以把員工的工作行為和工作任務進行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業績結合起來既注重科學性又強調可操作性。但是其缺點是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發揮績效管理的作用。例如一些企業將績效考核的結果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實際的操作過程中受到企業管理人員的干擾比較大，導致一些員工雖然取得了比較好的考核結果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業績效考核的結果和員工的發展之間沒有建立有效的關聯，沒有將員工的培訓結果、個人能力的提高等結合起來，導致績效考核單一化，不能有效反映企業人力資源管理的真實情況。
最后，立體考核制度的優勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結合在一起，成為金融IT企業績效考核的關鍵和樞紐，主要體現考核的公平公正原則，有利于培養員工在企業中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發生混亂，并且間接領導對員工的實際工作不能清楚的認識，會影響到考核效果[4]。
2 金融IT上市公司股權激勵制度的研究策略
2.1 優化股權激勵方案，健全監督機制
在我國，金融IT上市企業越來越多，工作人員的結構相對復雜，因此金融IT企業要按照自己的發展情況以及人員配置情況進行戰略定位和企業目標的設定，并且制定相對合理的股權激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠為企業長期貢獻力量的激勵對象，然后對激勵的額度進行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發揮其有效性。讓每一個得到股權的工作人員都清楚地認識到股權激勵制度的內涵和性質，尊重公司采用股權激勵辦法的初衷，以免有些領導高層出現急于套現的現象。其次，在金融IT上市公司中，因為股權激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數較大，在一定程度上很難把握，因此企業要在物質嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業進行長期的服務，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補股權激勵政策的缺陷，以免發生股權激勵計劃在沒有結束時，激勵對象就出現離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩定，競爭激烈，所以企業要面對這種復雜的情況，根據公司發展的實際，選擇不同的股權激勵方案，并且隨時進行靈活的調整和完善，以此來應對各種容易出現的問題。上文提到因為企業缺乏足夠的懲罰機制和監督機制，所以一些工作者容易出現違反規定的情況，這也失去了股權激勵政策的意義，所以要健全監督機制和懲罰機制，以免發生損害公司或股東利益的事件發生。企業要對這種違規行為加以重視，在關鍵時刻它可能對公司產生不可估量的影響。為了使股權激勵政策能夠有效的實行，防止高層管理人員出現短視行為，也必須要建立其完善的監督和懲罰機制，促進股權激勵政策的能效性的發揮[5]。
2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學
根據調查顯示，我國金融IT上市企業中使用股權激勵政策一般是選擇資產收益率和股權收益為基本的財務指標，因為財務指標能夠更直接地反映出企業的運營情況，但是在實際企業發展過程中還有很多因素需要考慮。股權激勵政策對企業的作用不僅表現在財務方面，還有企業高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權力可以對財務指標進行修改，這樣財務指標就不能很好的作為股權激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業的信譽度等，這樣有利于股權考核制度更加的公平公正。另外，不同地區的金融IT上市公司發展情況不同，規模和環境也不同，因此企業在制定考核體系的過程中要進行綜合考慮，注重考核辦法的實用性和合理性。
2.3 科學的制定激勵政策
企業首先要明確股權激勵政策的目標，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業發展來說，在不同的階段有不同的發展目標，有不同的側重點，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標時，應當努力和企業的發展相結合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業績效管理的目標之后，應當進行細分并采取有效措施，保證績效管理目標的實現。例如，將企業的發展重點和員工的工作任務結合起來，實現上下聯動的局面，這種方法能夠有效促進企業目標的實現，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務來實現盈利的，因此應當在績效管理的過程中堅持客戶至上的理念，實現不同部門的協同工作，提高企業內部的響應速度，這對于企業的發展具有重要的幫助。對于企業發展來說應當有優先發展領域，在績效管理的過程中應當將此作為績效管理的重要領域，實現績效管理和企業發展的有機結合。例如，當企業開發了新產品時，績效管理的領域和方向主要在提高產品的銷售效率，拓展產品的銷售渠道等。如果企業的產品處于成熟發展階段時，應當進一步提高產品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機的洗禮，在這種情況下，企業要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權。另外，企業在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學的制定激勵制度，使股權所有制掌握在員工手中，使股權激勵制度能夠有效的發揮其作用[6]。
2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織
為了促進績效管理的實施，保障績效管理目標的實現，應當建立完善的績效管理和評價組織來負責具體的績效管理工作。股權激勵的業績評價內核管理能夠快速地反映出公司的經營能力和產品市場占有率，并反映出股東回報指標和公司價值指標。要是股權激勵制度發揮最強的效應，達到最好的效果，需要對企業的質量指標、收益指標、價值創造指標等進行業績評價。還要看對手公司的指標增長率，若對手公司大于本公司，說明股權激勵制度沒有很好地發揮其作用，需要進行完善。企業應當根據公司的實際情況，由企業負責人組織成立績效管理小組，推動股權激勵的管理工作，對于股權激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權激勵政策實施的過程中，為了得到員工的擁護和支持，應當加強對績效管理辦法、指標等的宣傳工作，使員工能夠將個人的努力和績效管理結合起來，實現對員工的有效激勵。股權激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強和員工進行溝通，了解員工的工作狀態，對于考核結果有異議的，應當進行復核，努力得到員工的認同，使績效管理能夠真正有效地落實。
3 結束語
目前金融IT企業得到了蓬勃的發展，特別是大量金融IT企業的出現使得企業之間競爭日益激烈。為了提高企業的競爭力和經濟效益，應當加強對企業的績效管理，充分地發揮股權激勵政策的價值。股權激勵政策需要一定的市場環境作為基礎，由于金融IT企業對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發揮股權激勵的作用，提高員工的貢獻度。另外，金融IT市場在發展基礎上，已經相對成熟，所以股權激勵政策擁有了可發揮的基礎環境。企業應當合理利用國內外股權激勵政策施行的經驗，結合企業發展的實際，聯系企業發展的目標，制定合理的績效管理目標，將企業的發展和員工的發展有效融合在一起，實現員工和企業的共同發展。同時企業也應當建立專門的績效管理組織，加強日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實施，成為促進企業發展的有效手段。
參考文獻：
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[4]于東智，谷立日.上市公司管理層持股的激勵效用及影響因素[J].經濟理論與經濟管理，2011（9）：24-30.
篇2
一、我國股權激勵相關政策
2006年1月1日起證監會的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》開始施行，該辦法是上市公司推進股權激勵的首個規范，為上市公司股權激勵方案設計提供了政策指引。隨著《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》、《股權激勵有關事項備忘錄》等相關文件的陸續頒布，我國的股權激勵也日趨走上了規范化的軌道，對股權激勵方案的授予對象、行權條件、行權期限等重要方面都陸續地加以明確，為上市公司實施股權激勵計劃提供了重要依據。本文搜索了的近年來各部委為了規范股權激勵的相關政策法規，進行了匯總。具體股權激勵政策如表1所示。
二、我國上市公司股權激勵方案現狀
本文以2006 年我國《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》實施為背景，利用國泰安的CSMAR數據庫，搜集自2006年1月1日起，至2010年9月30日止，所有公布過股權激勵方案的上市公司的資料，對其激勵方案進行查閱分析，總結歸納我國上市公司股權激勵的現狀如下：
（一）股權激勵的模式主要是股票期權 目前上市公司實施股權激勵采取的激勵模式主要可以分為三類：一類是股票期權，一類是限制性股票，還有就是其它方式。在公布方案的169家上市公司中，共有132家選擇了股票期權模式，占公布股權激勵方案的上市公司數量的78.11%，另有33家選擇限制性股票模式，采用其它混合模式的有4家，分別為廣州國光、華菱管線、得潤電子、方圓支承。
（二）定向增發成首選股票來源 《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規定，擬實行股權激勵計劃的上市公司，可以根據本公司實際情況，通過以下方式解決標的股票來源：向激勵對象發行股份；回購本公司股份；法律、行政法規允許的其他方式。《股權激勵有關事項備忘錄2號》對股份來源明確規定為，股東不得直接向激勵對象贈予（或轉讓）股份。股東擬提供股份的，應當先將股份贈予（或轉讓）上市公司，并視為上市公司以零價格（或特定價格）向這部分股東定向回購股份。然后，按照經證監會備案無異議的股權激勵計劃，由上市公司將股份授予激勵對象。上市公司對回購股份的授予應符合《公司法》規定，即必須在一年內將回購股份授予激勵對象。
從筆者搜集的樣本情況來看，上市公司實施股權激勵在股票來源選擇上，采用定向增發的有146家，占總樣本的86%，是股權激勵股票來源的首選，采用二級市場回購和大股東轉讓分別只占8%和6%，2008年以后大股東轉讓退出了歷史舞臺。
（三）激勵對象主要是公司高管 《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規定， 股權激勵計劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監事、高級管理人員、核心技術（業務）人員，以及公司認為應當激勵的其他員工，但不應當包括獨立董事。股權激勵計劃經董事會審議通過后，上市公司監事會應當對激勵對象名單予以核實，并將核實情況在股東大會上予以說明。
盡管《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規定，股權激勵對象主要指上市公司的董事、監事、高級管理人員及其他員。但事實上，股權激勵對象主要是公司高管。根據我們整理的國泰安CSMAR數據庫股權激勵的上市公司樣本分析，上市公司股權激勵對象在激勵總量中所占比例較大，管理層激勵所占的比例從1.5％～100％，而核心技術人員所占的比例從0～98.5％。高管權益比例占57%，而核心技術業務人員的權益比例占37%。
（四）行權條件指標單一 《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》規定，上市公司實施股權激勵，應建立完善的業績考核體系和考核辦法。業績考核指標應包含反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，如凈資產收益率、經濟增加值（EVA）、每股收益等；反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，如凈利潤增長率、主營業務收入增長率、公司總市值增長率等；反映企業收益質量的指標，如主營業務利潤占利潤總額比重、現金營運指數等。上述三類業績考核指標原則上至少各選一個。相關業績考核指標的計算應符合現行會計準則等相關要求。股權激勵有關事項備忘錄3號規定：公司設定的行權指標須考慮公司的業績情況，原則上實行股權激勵后的業績指標（如：每股收益、加權凈資產收益率和凈利潤增長率等）不低于歷史水平。此外，鼓勵公司同時采用下列指標：（1）市值指標：如公司各考核期內的平均市值水平不低于同期市場綜合指數或成份股指數；（2）行業比較指標：如公司業績指標不低于同行業平均水平。本文分析了2006年以來公布股權激勵方案的169家上市公司，對激勵方案中選用的行權條件指標進行了整理，具體情況如下表2所示。
從表2可以看出，我國上市公司股權激勵方案當中，行權條件指標多以凈利潤（增長率）與凈資產收益率這兩個指標為主。EVA、非財務指標等幾乎在激勵方案中沒有應用。
（五）激勵有效期限長的股權激勵方案不多 《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規定，股票期權授權日與獲授股票期權首次可以行權日之間的間隔不得少于1年。股票期權的有效期從授權日計算不得超過10年。《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》規定，股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據此計劃再授予任何股權。在股權激勵計劃有效期內，每期授予的股票期權，均應設置行權限制期和行權有效期，并按設定的時間表分批行權：行權限制期為股權自授予日（授權日）至股權生效日（可行權日）止的期限。行權限制期原則上不得少于2年，在限制期內不可以行權。 行權有效期為股權生效日至股權失效日止的期限，由上市公司根據實際確定，但不得低于3年。
根據CSMAR數據庫相關的數據計算，我國上市公司股權激勵計劃總體上就的平均有效期為5.4年，具體如表3所示。大多公司的激勵期限是按照相關的規定要求設計的，激勵期限長的不多。
三、我國上市公司股權激勵方案存在的問題
（一）股權激勵方案有“擇機”之嫌 筆者分析了推出股權激勵方案的上市公司家數的年度分布情況，研究發現，上市公司股權激勵方案年度分布不均衡。其中，2006年43家，2007年13家，2008年66家，2009年18家，2010年29家，最多的年度是2008年，2007年數量最少。我國上市公司股權激勵管理辦法規定，行權價格不應低于下列價格較高者：（1）股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；（2）股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。結合滬深股市走勢變化分析發現，在滬深300指數最高的時期（2007年三季度），幾乎沒有上市公司推出股權激勵方案。這種現象某種程度上可以認為是管理層對股權激勵方案推出時機的有意安排，有擇機推出的機會主義之嫌。
（二）股權激勵方案行權收益過大 根據筆者的數據統計，自上市公司2006年以來，到目前為止，已有18家公司完成了期權激勵。我們按照股權激勵公告中所公布的授予日、限制期或鎖定期，計算出限制或鎖定期結束日，再查詢限制或鎖定期結束日股價，然后將其與授予價進行比較，得出股權激勵每股收益，再乘以授予權益總數，即為每個上市公司的激勵對象獲得的行權收益。行權收益的計算公式為：股權激勵對象獲得的行權收益=（限制或鎖定期結束時股價-授予價）×授予權益總數。我國滬深A股上市公司股權激勵計劃的行權收益如表4所示。
從 18家已經完成期權激勵的公司看，在不考慮除權和分紅的情況下，每家平均行權收益為1.31億元人民幣。最高可獲行權收益10.55億元。股權激勵對象大多是公司高管，可謂是公司高管的“盛宴”。
（三）激勵方案缺乏長期效應 目前，我國上市公司的激勵方案中，股權授予數量基本達到上市公司股權激勵政策要求的授予數量的上限，因此，股權激勵帶有一次性的特點。而且，實行股權激勵的公司實施股權激勵更多地被人認為是過去的經營成果分享，而不是為了公司的未來的長遠發展而采取的一項激勵措施。激勵期限的上限是10年只有有限的幾家選擇10年為激勵期限，基本設計思路是不違規為基準，與規范要求的最低水平持平，激勵方案缺乏長期效應。
四、我國上市公司充分發揮股權激勵作用的對策
（一）強化約束機制 要大力加強上市公司高管層的約束機制，一方面，要強化信息披露，嚴格會計審計制度；另一方面，通過薪酬委員會等代表股東利益的機構加強監督。股權激勵不是一個孤島，它和公司治理等配套制度密切相關。只有完善所有權結構，提高董事會的獨立性和有效性，發揮內部和外部的監督作用，才能充分發揮投權激勵的作用。
（二）建立健全經理人選拔、評價機制 股權激勵手段的有效性在很大程度上取決于經理人選拔機制。上市公司高管人員的任用和選拔只有引入競爭機制，才能真正地引起他們的緊迫感，才能使經理人的行為符合股東的長期利益。不僅是內在的利益驅動，其他各種外在的影響也起著舉足輕重的作用。通過建立經理人的市場選擇機制、經理人的業績市場評價機制、經理人行為控制約束機制和綜合激勵機制能夠有助于激勵約束經理人的經營管理行為，也可通過這些有效的機制來促使股權激勵發揮相應的作用。
（三）營造健康的市場環境 股權激勵發揮作用必須具備三個條件：一是健全的股票市場，股票市場健康有效地運行，可以使股價的波動與上市公司經營狀況高度相關，從而減少評價股權激勵效果的噪音；二是競爭的商品市場，競爭的商品市場可以使企業的盈利水平與企業的經營直接相關，經營狀況反映企業經營能力；三是規范的會計市場，會計師事務所、審計師事務所等中介機構能獨立行使職能，客觀地發揮鑒證職能。
參考文獻：
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篇3
關鍵詞：股權激勵；缺陷；改善
股權激勵一種激勵政策體制，指的是給予企業的經營者(管理層)一定的經濟權利，這個權力是通過經營者獲得公司股權形式來完成的，他們得到了一定的經營權之后，確保能夠以股東的身份來參與企業的決策、分享企業的利潤、承擔企業的風險，也因為這種經濟利益的關系而非常努力地為企業的長期發展做出貢獻。現代企業的觀念和國外實踐所證明的股權激勵都說明一點，就是對于改善公司的治理結構，降低了的成本、同時也提升了管理效率以及增強了企業的凝聚力和市場的競爭力等方面都起到積極作用。如何有效運用股權激勵，股權激勵制度的缺失點在哪里?如何完善股權激勵制度，本文就這些問題進行了討論。
一、股權激勵的獨特作用
一個公司真正的價值資源，其實只維系在占員工總數的15－20％的管理和技術人員身上，對于這些人的報酬與激勵政策是國內企業目前所普遍關注的問題。作為資本和價值源的集合體的他們，不愿意只獲得作為勞動成本的工資，而希望尋求資本和價值源這個集合體價值的統一實現。這些人才他們所創造的價值可能會遠遠大于他們的所獲得的，這些會造成這些人心理上的不平衡。而解決這個問題的比較慣用的做法就是采用固定薪酬和業績獎勵再加上長期的激勵，這種相結合的方法是對他們所具有的資本特性的承認，同時也是讓他們參與剩余價值的分配。可以說，股權激勵的機制能夠為企業解決最頭疼的人員控制與人員激勵的問題。具體舉個例子說明一下：某公司為了留住骨干員工，董事長選擇一些他認為的比較重要的員工進行人股，之后采取各部門負責人推薦員工入股，以公司當前總資產作為基數，入股一份，分紅兩份。這樣股權激勵不僅能留住入、吸引人和激勵人，而且還能籌集所需資金，可謂是一舉麗得。
股權激勵的模式主要有股票期權、虛擬股票、限制性股票、延期支付、業績股票和員工收購等內容。而這些股權激勵的模式會根據不同的對象而有不同的模式。
二、企業如何實施股權激勵制度
股權激勵是系統工程，在設計實施的同時要一定考慮到他的系統性、層次性問題，要根據企業的自身環境條件和激勵對象的不同而調節，結合各種股權激勵的模式，選取最適合本企業的，最有效的，能真正的獲得股權激勵的效果的方法。
我國的各項政策法規環境和我國企業內部的整體機制方面都與外國公司存在著比較大的區別。股權激勵制度對公司的管理、技術人員產生期望的激勵作用，則必須解決實施中的股權激勵問題：
1.股權激勵涵蓋的范圍要明確。使用股權激勵一定要注意對象與環境。在企業中使用股權激勵制度一般情況下是非常有效的，但是也要注意到這個制度不是萬能的，只在適用的范圍內有效果。
2.股權激勵與其他手段結合達到最好的效果。股權激勵要與其它的激勵方法合理搭配。在對主要經營者的激勵方面可以適當的以股權的激勵為主要鼓勵政策，對于執行層或其他的高管人員可以使用股權激勵與非股權激勵政策各占一半的方法。
3.股權激勵制度的目的要明晰。股權激勵制度一定要和目標管理、績效考核制度緊密相連。激勵制度只能作為手段，所有的激勵制度目的就是促進企業成長，完成企業制定的經營計劃、達到發展目標。因此，要明確股權激勵制度和實施方法的目的性。要明確企業的目標達成的情況和激勵對象的業績指標，與考核辦法來核實，最后兌現。
4.時展股權激勵的機制要不斷創新。任何的股權激勵都是一種工具，是人們在管理實踐中創造出來的，我們可以發展，隨經濟的不斷發展，新的激勵工具也在不斷地被創造出來。每一個激勵制度不論是否成熟都會有會自身的適應性和適用條件，所有的激勵制度都不存在百分百的成熟與完整。因此，在借鑒其他人的股權激勵方法一定要懂得與時俱進，要學會進行改造和創新。不可以簡單模仿、盲目照搬。
三、股權激勵制度中存在的問題
1.我國的股權激勵方案均設計的不夠完整。我國的股權激勵模式主要以股票的期權模式為主，這個模式很大程度會依賴公司股價的變動，因此會造成高層管理人員更多的來關心企業的股票價格的變化，這樣會使其通過比較激進的會計政策來抬高股價，對企業造成損失。還有就是業績指標設置方面不夠科學。首先，大多數企業是以凈資產的收益率為主的。優點是這個指標的計算不復雜，數據都可以通過查閱財務報表得到，這項指標會比較明白的反映投入與回報的關系。其次這項指標不能反映現金流量變化，也就是說，這項指標并不能反映股東財富的真實增加。再次，股權激勵制度行權的指標過低。最后，制定者在做這項指標時候，沒有全盤考慮，未考慮到市場低迷期，股票的期權有可能會失效，還有若是給子公司的董事、管理層人員過多的激勵很容易導致價值分配的不均衡。還有為了降低激勵的成本，很多上市企業降低了行權價從而削弱了激勵效應，這些問題會最直接的影響到激勵實施的效果。
2.管理層與股東對股權的激勵制度觀念尚未成熟。這個項目會主要表現在將股權的激勵制度當作變相的福利，并且有短期化的傾向。正確的股權激勵制度應該是一種長期的激勵形式，是對公司員工作為未來促成高效工作的激勵獎勵，不是對于過去業績的嘉獎。股權的激勵應該為實現企業的戰略、遠景而服務的，要致力于企業的長期價值而創造的。些企業缺乏長遠眼光，把股權激勵制度局限于短期的發展，行權的等待期、限售期都定的比較短，成為變相的福利，使得激勵制度發揮的作用有限。
3.股權激勵方案具體實施措施缺乏相關約束。股權激勵實施方案中，內部的約束最終是建立在法人治理的基礎上，要通過董事會或者是股東大會來行使對管理層的監督約束，要通過監事會來檢查企業日常的經營活動。很多企業的內部不但管理結構比較混亂，就連產權的制度額也很混亂，這些讓企業對股權激勵的內部約束如形同虛設。一般的廣大小投資人也一般不關心監督公司的股權激勵計劃。
4.缺乏強而有力的資本市場。多數學者會認為，我國的資本市場是屬于弱式有效的，股價是難以和業績相吻合、掛鉤的，這些會降低股權激勵的效果。如果按照股權激勵的原理來說，激勵的對象收益則是來源于公司股價的上浮。可是在健全的資本市場之中，股權的激勵過程可以被概括為，努力程度是與業績掛鉤的，業績才會決定股價，而股價則決定了報酬。但是，在我國的資本市場之中，股票是價格受到我們的國家政策、經濟的周期、投機行為、投資者的信心等因素而影響的，因管理層的努力來導致的業績變化只能說是導致股票價格變化的一個因素。
四、我國股權激勵制度完善的對策
1.要最大化的完善評價指標與科學的績效考評體系。形成較為完善的績效考評指標將能夠為股權的激勵和實施提供強有效的標尺。要明確的是，不同的激勵對象，要制定與他相應的適合的考核指標。要基于我國的國情，要考慮將綜合的業績考核與市值的管理模式結合。
2.建立健全我國資本市場和職業經理人市場的建設。國內目前的情況來看非常需要健全資本市場。加強自愿信息和強制性信息的披露工作，能充分保障廣大投資者的知情權。在行政部門之中，要繼續保持對股市的適當干預，充分發揮市場的制衡機制和調節的作用。而職業經理人的市場其實就是市場經濟之下的人力資本，要行成有效的經理人競爭市場機制，否則會構成對現有高管人員造成一些外部壓力。同時需要建立一個穩定的市場，這個市場能對經理人進行有效評價和監督，以此來評價經理人的行業操守和職業道德。
3.要注意的是加強企業的內部監督管理，內部的約束最終是建立在法人治理的基礎上，要通過董事會或者是股東大會來行使對管理層的監督約束，要通過監事會來檢查企業日常的經營活動。任何一項科學的合理的計劃都有可能是由于監督不力而致使失敗的。
4.最大化的完善股權激勵相關政策與法規。科學的、健康的法律法規體系可以作為股權激勵的一個影響因素，完善的法律、法規體系將有利于股權激勵的良性循環發展。尤其要明確，股權的激勵政策不可能成為福利，他是在嚴格的政策與規范指導、監督的約束之下的。
因此我們是非常有必要的為股權激勵制度的實施來建立一套行之有效的嚴格的并且是切實的內外部監管體系。
參考文獻：
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可以預見，假如說真話――無論是好是壞――沒有直接或間接的后果（獎勵或懲罰），那么人們普遍都會說真話。然而，現實環境并非如此，假話大行其道，因為假話會產生相應的經濟后果。
就上市公司而言，可能說的假話是多方面的。其中，最為社會所關注的是財務報告造假。上市公司財務報告為什么會造假？利益激勵應當是最重要的因素之一。
數字化生存
現代社會的運行和管理離不開數字。
上世紀90年代，《數字化生存》一書非常暢銷，該書從計算機的存儲數字角度來討論社會現象。對會計從業人員來說，會計數字在現代社會幾乎無處不在。民諺云：親兄弟，明算賬。其實，就是會計行為的一種體現。
而在資本市場上，最核心的數字來自財務報告。包括股東、資本市場、管理層、監管方等多個不同的利益團體，都盯著財務報告，并從中尋找自己的利益。可以說，從財務數字角度來詮釋，數字化生存也同樣具有普遍意義。
黃仁宇在他的大歷史觀中提到了“數目字管理”。事實上，現代社會的管理離不開數目字，特別是反映經濟活動情況的“數目字”。而從資本市場角度看，最關鍵的數目字應當是綜合反映企業經營業績等的財務報告數字。
正因為如此，在資本市場上，企業財務報告數字才承受著“不能承受之重”。
財報三種承載
企業財務報告數字所負的“不能承受之重”主要有三個方面。
一是我國資本市場普遍存在的ROE（凈資產收益率）情結。
我國資本市場從建立開始，監管部門就以ROE為標桿來監管上市公司。從《證券法》與《公司法》起，任何公司如果需要上市，都必須滿足ROE不低于10%的門檻要求；公司上市之后，如果要申請再融資（配股或增發），ROE也需要達到某一既定的水準；最近幾年，盡管監管部門對上市公司ROE的要求略有放寬，但是，ROE的地位并未因此而稍降。比如，國資委2003年底的《央企負責人經營業績考核辦法》中，將ROE作為兩個基本考核指標之一。于是，無論是上市公司，還是非上市的國有企業，都存在較強的利益激勵去提供一個高ROE的年度報告。如果公司實際經營業績不能保證一個高的ROE，公司管理層當然有沖動“親力親為”，做點“紙上功夫”。
二是資本市場對上市公司的考核與評價，也離不開年報數據。
在美國資本市場上，分析師的盈利預測對上市公司的壓力非常大；鑒于我國資本市場中日漸成熟的分析師制度，預計在未來也會對上市公司的年度報告產生較大壓力。同時，我國市場上目前編制的各種上市公司業績排行榜，對上市公司管理層同樣產生壓力。因為無論排行榜怎么“編排”，年報數據都是其中的核心內容與依據。顯然，任何一個管理者都不愿意自己所管理的公司在業績排行榜上占據“孫山”之位，或與孫山為鄰，因為這將直接影響甚至決定他（她）在經理人市場上的聲譽與身價。
三是資本市場一個非常突出的特征是：任何與上市公司直接或間接相關的消息都會體現到股票價格上來。
按照目前學術界的主流觀點，從長時窗看，決定一個上市公司股票價格的，主要是該公司的財務業績。而從年報的時點看，公司的報告業績與股票價格的關系也十分明了：一個公司如果報告了一份讓市場“驚喜”的業績――比市場普遍的預期要高，那么，市場就會通過提高股價來獎勵公司管理層；反之，如果公司提供了一份讓市場“失望”的業績――比市場普遍的預期要低，市場同樣也會壓低股價，傳遞市場“失望”的情緒與信號。
股改后的新問題
我國資本市場過去一直是股權分置：平均而言，大股東擁有超過60%的股權，但這部分股票不流通；小股東擁有的是流通股，但他們通常沒有決策權。這種狀況會產生很多弊端，這也是證監會等政府部門致力于股權分置改革的重要原因。但是，從“說謊”與激勵角度看，股權分置改革前，股價上升對大股東沒有激勵作用，因為股價上升對大股東的財富不產生實質性影響。反過來，當股權分置改革完成、大股東的股票鎖定期解禁之后，我國資本市場中的上市公司管理層――有理由相信他們主要是大股東的代言人――便新增了一種利益激勵去“打扮”年度報告：為了大股東的財富。如果相應的法律風險不高、監管不到位，可以預見，新會計準則執行的效果，特別是對會計信息質量改進的效果，將會大打折扣。
與股權分置改革相關聯，我國資本市場目前正在推進另一種形式的改革：給管理層以股權激勵。從國際范圍來看，授予管理層相應的激勵，能夠在一定程度上緩解問題，增加股東財富。然而，無論股權激勵的合同如何簽訂，都無法繞開會計指標。
比如，2006年10月，中興通訊公布了《上市公司股權激勵管理辦法》后的第一份A+H股公司股權激勵計劃。這份計劃的覆蓋面較寬，一次性向3414名管理層和骨干員工授予4798萬股A股股票，有效期是5年；業績考核條件為，中興通訊2007、2008和2009年度的加權平均凈資產收益率不低于10%。這個條款與上世紀90年代中期證監會對上市公司配股的要求相似。正如同證監會的配股要求導致上市公司為實現ROE不低于10%而發揮“聰明才智”一樣，我們可以預見，假如未來三年電信市場出現重大轉折，導致中興通訊不能達到ROE10%的要求時，公司管理層很可能會“上下同心、眾志成城”，想方設法實現10%的要求。
這一現象可以從TCL上得到印證：TCL上市之前的ROE都非常高，按照上市公告書，2000至2002年的ROE分別是23.07%、18.34%與22.35%；TCL于2004年1月上市，2003年的ROE仍然偏高，為25.21%；但2004年與2005年卻分別降為4.49%和-6.52%。究其緣由，除了國際化帶來部分損失外，沒有了來自高ROE的激勵效應，應當是可能的解釋原因之一。
篇5
關鍵詞：委托 需求層次論 控制權激勵 混合回歸
一、引言
李俊、夏斌（2008）指出，資本市場是一個信息流動的市場，充分的信息披露是保證資本市場有效運行的關鍵。然而，隨著企業的現代化發展，委托制度成為了現代企業制度發展的重要產物。由于股東與管理層利益不一致或信息不對稱，委托關系往往伴生委托問題，即企業管理層會以犧牲股東利益為代價，有動機尋求低的信息披露成本與有利的交易時間，導致信息披露質量的異質性。繼安然、世通舞弊案件曝光后，世界上所有國家都在加強制定對公司信息披露的監管規定，期望通過對公司信息披露的監管，在一定程度上解決資本市場的信息與問題；而田昆儒，許紹雙（2010）指出，在我國資本市場發展與公司治理改革的實踐過程中，雖然上市公司整體信息披露質量逐年在提高，但公司信息披露違規行為仍然嚴重。近年來，國內外許多學者都致力于如何消除管理層會計操縱，提高公司信息披露質量的研究；而理論認為，為了解決管理層道德風險問題，就應該對管理層實施相應的激勵與約束。那么，實踐中，管理層激勵對上市公司信息披露的質量提高有無影響？本文對此進行了研究。通過探討我國中小板上市公司信息披露質量與管理層激勵的相關性以及影響程度，并以此為我國上市公司和相關監管部門提出實踐性的政策建議。
二、研究設計
（一）理論分析與研究假設 如何建立管理層的激勵機制，避免會計操縱行為，已經成為上市公司能否可持續發展的關鍵。1943年，馬斯洛在《人類激勵理論》一文中，提出了需求層次論，該理論將需求分為5個層次，層次像階梯逐級遞升。從低到高分別為：生理的需求、安全的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求以及自我實現的需求。馬斯洛需求理論表明，需求是一種動態，低層次需求得到滿足后，就存在高層次的激勵空間。人類最原始、最基本的需求是生理需求，向管理層提供物質激勵，即薪酬激勵、股權激勵、福利激勵等是刺激積極工作的基本措施。隨著管理層衣食住行等低層次的需求逐漸得到滿足，就會誘發高層次的需求，人事考核制度、選拔進修制度、晉升制度等則是滿足尊重需求的體現。不同層次的需求需要不同的激勵機制，薪酬激勵、股權激勵、控制權激勵就是企業對管理層的不同層次需求而設立的，其根本目的是激勵管理層積極工作，將管理層會計操縱降到最低，以提升信息披露的質量。國外對管理層激勵機制主要是股權激勵，因此，國外對管理層激勵范疇的研究主要集中在股權激勵方面。國外許多學者主要實證分析股權激勵與信息披露的負面關系，即管理人員持股比例越高，其進行信息操縱的欲望就越強。Warfield與Wi1d（1995）發現，管理層持股比例與公司披露的盈余信息數量呈正相關關系。Chau和Gray（2002）發現，公司股權構成中，內部持股比例與自愿性信息披露呈負相關關系。Eng，M ark（2003）以新加坡158家有政府投資的上市公司為研究對象，分析影響自愿信息披露的公司治理結構因素，發現公司管理層持股比例與自愿性信息披露水平呈負相關關系。而我國學者實證研究結果表明，我國上市公司股權激勵對信息披露存在負效應。何凡（2011）發現，實施股權激勵制度能提高管理者自愿性信息披露的程度，激勵水平越高，管理者自愿性信息披露的程度也越高。鑒于上述文獻研究成果，提出如下假設：
假設1：在其他條件相同的情況下，中小板上市公司的股權激勵與管理者信息披露質量呈正相關關系
關于管理層薪酬激勵的研究，我國與國外研究結果不一致。Kelin（2002）發現，當高級管理層是薪酬委員會成員時，公司會對會計信息進行盈余管理，影響了會計信息的質量。劉偉（2010）以2006年至2009年深交所上市公司作為研究對象，實證檢驗結果表明，短期激勵中的管理層年度薪酬與信息披露質量呈顯著的正相關關系。胡國柳與楊聰慧（2009）采用多元回歸分析的方法對公司高管薪酬與會計信息質量之間的相關性進行了實證研究，結果表明，經理層的薪酬水平與會計信息披露質量正相關。于是假設：
假設2：在其他條件相同的情況下，中小板上市公司的薪酬激勵與信息披露質量存在正相關關系
對于管理層控制權的激勵與信息披露質量之間關系研究幾乎是空白。對于一個物質基礎優越的管理者來說，貨幣已不能滿足他的需求了，更在乎的是自我價值的實現以及獲取良好的職業聲譽。而控制權激勵是一種非貨幣報酬激勵，不僅有效的向管理層人員傳遞了職位晉升機會信息，更向市場輸送了他們良好聲譽信息。因此，管理層就沒有理由不更加努力的工作，盡量避免因信息舞弊而毀掉自己晉升機會與職業聲譽。于是假設：
假設3：在其他條件相同的情況下，中國中小板上市公司的控制權激勵與信息披露質量存在正相關關系
（二）樣本選取與數據來源 本文以我國中小板上市公司為研究對象。2004年，經國務院批準與中國證監會同意，深圳證券交易所在主板市場內設立中小企業板塊，中小企業板從2005年開始對公司信息披露質量進行披露。考慮到數據的可得性與樣本的大小，本文以2007年6月以前上市的中小企業為研究對象，面板數據區間為2007年至2011年。主要數據來源國泰安數據庫、銳思數據庫與深圳證券交易所。共收集到中小企業134家，其中排除ST公司4家，最終樣本公司130家。
（三）變量選取 本文選取如下：（1）因變量：信息披露質量的度量。本文以深交所對年滿6個月的上市公司信息披露考核的結果，作為度量上市公司信息披露質量的標準，以《深圳證券交易所上市公司信息披露工作考核辦法》為依據，將考核結果分為優秀、良好、及格與不及格四個等級。本文給上市公司信息披露質量（Q）的考核結果分別賦予分值：4分、3分、2分以及1分。（2）測試變量：管理層激勵的度量。本文所指管理層主要包括董事、監事以及其他高級管理人員；管理層激勵機制包括了控制權激勵、股權激勵、薪酬激勵。其中管理層新薪酬激勵主要由高管前三名的平均年度貨幣報酬（AP）來度量管理層薪酬激勵；運用高管前三名的平均年度持股比例（MS）作為股權激勵度量指標；公司控制權激勵主要是對管理層職位得到晉升或保留的激勵方式，由于無法從公開資料上獲得全面管理者職位更替信息，因此，本文選取董事長、總經理職位變更的數據（有變更取CL=1，否則=0）。（3）控制變量。信息披露質量還受諸多因素的影響，國內學者的研究成果表明，主要有公司規模、資本結構、盈余管理狀態、審計人員意見等。為了增強本文回歸模型的解釋能力，排除系統誤差，將其作為控制變量。變量設計見表（1）所示。
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計 為了對樣本數據有總體的認識，運用Eviews6.0對主要變量整體進行了描述性統計。如表（2）所示，Q的Mean值約為3，說明我國中小板上市公司信息披露質量總體呈良好狀態，但偏度Skewness小于0，表示左偏，說明我國中小板上市公司信息披露質量分布不對稱，為左偏分布，普遍低于均值；AP的標準偏差Std.Dev值達到了311431，充分證明中小板的管理層薪酬差異的巨大；AT的最大值Maximum 值為39208000，而最小值Minimum值為0，表明管理層持股的差距也很大；AO的中位數Median值為1，CL的Median值為0，表明我國中小板審計意見普遍為標準無保留意見，而控制權激勵表現不佳；此外，各變量的 Kurtosis均大于3，說明各個序列對象的分布凸起程度大于狀態分布的凸起程度，分布呈尖峰狀態。
（二）單位根檢驗 為了避免偽回歸，確保估計結果的有效性，必須對各面板序列的平穩性進行檢驗。檢驗數據平穩性最常用的辦法是單位根檢驗，單位根檢驗方法有Levin， Lin & Chu t 、IPS、Breintung、ADF-Fisher 和PP-Fisher等5種方法。本文采用Levin， Lin & Chu t、ADF-Fisher 和PP-Fisher等三種檢驗方法。通過EViews6.0對變量進行單位根檢驗，其檢驗結果如表（3）所示。可以發現，在5%的顯著性水平下，AT、CL、ESP、SS四個變量的三種檢驗方法的Prob.值沒有全部小于0.05的，因此拒絕“各截面序列具有相同單位根過程”的原假設，即不含單位根，是平穩的。而Q、AP、L、AO概率Prob.值不全小于0.05，表明這四個變量含單位根，非平穩。基于單位根檢驗的結果發現，面板數據中有些序列式平穩的，而有些序列式不平穩的，即變量之間是非同階單整的，就不能直接對原序列進行回歸分析或協整檢驗。因此，要對序列進行差分或取對數，使序列變成同階單整。本文取原始數據差分，并對變換后的差分進行單位根檢驗，結果如表（4）所示。從表中可知，在5%的顯著性水平下，8個變量的三種檢驗方法的Prob.值均小于0.05，因此拒絕原假設。表明變換后的截面序列沒有單位根，是同階單整的。因此，對于上述的8個變量變換后的序列直接進行回歸分析。
（三）模型形式檢驗 面板數據回歸模型有很多種，包括變截距模型、變系數模型，還有固定效應模型、混合模型與隨機效應模型。因此，要進行模型設定檢驗，以確定面板模型估計應采用的形式。Cheng Hsiao（2003）認為如果樣本是從總體中抽樣得到的，則最好使用隨機效應，而如果所考察的對象是特定的幾個對象，并非從總體中抽樣得到，則建議使用固定效應模型。本文的研究樣本并非是從總體中抽取的結果，適應固定效應模型；此外，本文選取時間跨度T為5年，解釋變量與控制變量共7個，大于T，不適合運用變系數模型。因此，本文只檢驗變截距固定效應模型與混合回歸模型。通過eviews6.0的固定效應的冗余變量似然比檢驗，結果如表（5）所示。
輸出檢驗結果中，F統計量以及LR統計量的概率值為0，表明與固定效應變截距模型相比，混合回歸模型是有效的，即接受“130個公司的截距項是相同的”假設。因此，本模型適用混合回歸模型，模型形式為：Qit=？琢+？茁1AP1it+？茁2AT2it+？茁3CL3it+？茁4ESP4it+？茁5S5it+？茁6L6it+？茁7A07it+？著it，i=1，2，…，130，t=1，2，…，4。因此，本文采用截面加權的廣義最小二乘法進行回歸分析，結果如表（6）所示。從表可知，混合回歸模型中，除了常數項C外，變量的T統計量的絕對值均大于t0.05（520）=1.65，表明上述7個變量對我國中小板上市公司信息披露質量具有顯著性影響。其中，AP、AT、CL、AO在5%水平上顯著的；S 、ESP、L在10%水平上顯著；常數項C沒有通過顯著性檢驗。（1）管理層平均薪酬AP、人均持股AT、職位晉升CL與審計意見AO和中小板企業的信息披露質量有顯著正向關關系，假設1、假設2、假設3通過檢驗。AP的值為4.46E-07，表示管理層年薪每增加100萬，信息披露質量提高4.46；AT值為1.05E-08，說明管理層持股每增加1000萬，信息披露質量提高1.05；而如果給予管理層職位晉升的機會，其會努力提高信息披露質量0.14；其中審計人員的意見對信息披露質量的影響最大，達到了0.708左右。（2）公司規模S、公司盈利能力ESP與資本結構L對中小板企業的信息披露質量具有一定的影響。S與ESP對信息披露質量有正相關關系，而L與信息披露質量是負相關，表明中小板資產負債率越高，信息披露質量越低。
四、結論與建議
本文以馬斯洛的需求理論為基礎，實證分析了中小板上市公司信息披露質量與管理層激勵的關系，得到如下的結論：（1）從統計結果可知，控制權激勵在我國中小板中沒有被充分運用；從回歸結果來看，在管理層激勵中，控制權是提升中小板的信息披露質量的重要激勵機制，對信息披露質量有積極的影響，與假設3是一致的；（2）從描述性分析了結果可知，管理層激勵中，薪酬激勵是中小板的主要激勵機制；此外，管理層薪酬激勵有利于信息披露質量的提高，與假設2一致。（3）由混合回歸分析結果可知，股權激勵與我國中小板的信息披露質量有正相關關系，與假設1一致；但在管理層激勵三種形式中，股權激勵的作用最弱。（4）盈利能力、公司規模與審計意見與中小板信息披露質量正相關，其中審計意見影響最大，而中小板的資本結構對信息披露質量有負面影響。
本文提出如下建議：（1）管理層激勵多種組合。我國中小板的管理層激勵方式以薪酬激勵為主要，較為單一，缺乏長效激勵機制。建議將中小板的管理層激勵設計為：總激勵=薪酬激勵+股權激勵+控制權激勵。首先，應該充分利用控制權這一有效激勵機制，在企業內部形成一套科學合理的管理層職位晉升制度，充分調動管理層為公司積極服務的；其次，加強對股票分置的管理，將管理層股權分置與企業信息披露質量掛鉤，使持股數量部分取決于公司信息披露質量；最后，建立管理層報酬激勵約束機制，減少管理層薪酬的差距。（2）深交所在對中小板的信息披露質量進行考核時，要充分考慮審計人員意見、公司規模、資本結構、盈利能力等因素。其能在一定程度上表現一個企業信息披露質量的狀況，從而為深交所提供考核依據，有利于健全中小板信息披露制度。
參考文獻：
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篇6
背景：
2005年11月，證監會主席尚福林提出，要研究制定關于將股票市值納入國有企業經營績效考核體系的相關規定。
2006年5月，國資委副主任黃淑和表示，要積極研究把上市公司市值納入考核辦法。
2006年8月，G鵬博士在其董事會公告中推出其首期股權激勵計劃草案，市值考核作為行權條件被首次引入上市公司高管股權激勵計劃。市值管理作為“資本市場一個全新課題”受到越來越多的關注。
市值管理的簡單定義
所謂市值管理是指：公司建立一種長效組織機制，致力于追求公司價值最大化，為股東創造價值，并通過與資本市場保持準確、及時的信息交互傳導，維持各關聯方之間關系的相對動態平衡，在公司力所能及的范圍內設法使公司股票價格服務于公司整體戰略目標的實現。
長期以來，我國證券市場股權割裂，大股東利益不受股票交易市場價格波動的影響，市值管理一直不是上市公司關注的重點。股權分置時代，上市公司對市值的關注僅限于吸引投資者、擴大融資的需要。大股東自身經濟利益與股票市值沒有直接聯系，也缺乏足夠的動力進行市值管理。全流通使得非流通股進入證券市場交易流通，上市公司的市值表現與大股東經濟利益緊密相連，也為實行市值管理提供了契機。
市值管理對上市公司的影響
作為中國資本市場的基礎性變革，股權分置改革的完成標志著全流通時代已經到來。在這個全新的制度環境中，所有上市公司都將面臨一個問題：如何有效管理市值，如何有效激勵管理層。
市值管理是公司經營哲學和經營理念的深刻轉型，這個轉型的核心內容是企業經營的目標從利潤最大化向企業價值最大化過渡。在成熟市場經濟和國際慣例里，企業價值最大化(即市值最大化)已經成為公司經營的最高目標和體現經營績效的綜合性指標。傳統的“利潤最大化”成為一個追求市值最大化的過渡性指標。這種經營目標的轉型，將引發經營思維、經營內容、公司治理、業績考核、管理層激勵等方面的一系列變化。
在股權分置情況下，當非流通股價格無法以流通價衡量時，非流通股股東傾向于以凈資產最大化而非市值最大化為目標。國有上市公司出于資產保值、增值的考慮，更是普遍選擇了將凈資產作為國有企業考核體系的核心因素。
股改完成后，國有股獲得流通并體現出市場價格。股東價值取向逐漸趨于一致，企業價值的考核方式也在適時進行調整。現在將市值作為重要指標納入考核，有利于引導上市公司管理層關心公司市值變化，致力于實現公司價值最大化。
繼股權激勵后，國資委提出市值考核并不是偶然的，本質上是一個事物的兩個方面：雙輪驅動管理層努力實現公司價值最大化。
市值管理對資本市場的影響
全流通使所有股票都獲得了上市流通的權利，實現了“同股同價同權”，為上市公司市值反映公司內在價值搭建了一個良好的平臺。投資者可以根據自己的預期對上市公司價值進行評估，得到一個其所偏好的市場價值，然后根據上市公司市值的表現來決定是買入還是賣出，股票市場價格發現功能開始恢復。
近幾年來，我國股市中機構投資者的規模迅速增加，其在資本市場中的比重在2005年底已提高到25％，這改善了我國股市上的投資者構成，使整個證券交易市場上的投資者行為趨于理性，對上市公司的估值更接近于實際價值。
由于所有股票都能夠在二級市場上流動，敵意收購的可能性將會增加。敵意收購指收購方在目標公司不情愿的情況下，通過大量購買目標公司股票取得控股權的收購行為。市值被低估的上市公司最容易成為敵意收購者的目標。有時收購者目的是通過敵意收購擴大自己業務范圍，提高自身影響力。但更常見的是，在上市公司市值低估時低價購買公司，然后在市值恢復正常時賣出，從中賺取超額收益。這種做法會影響到上市公司正常經營活動，不利于上市公司長遠發展。而且，敵意收購忽略了管理層的意見，對公司內部來說是不受歡迎的。因此，上市公司有動力進行市值管理，避免其市值被低估。
市值管理與宏觀經濟的關系
在股權分置條件下，因為股票價格不能準確反映上市公司的真實價值，股市作為宏觀經濟晴雨表的功能被扭曲。近年來，雖然我國GDP一直高速增長，股市表現卻不盡如人意，出現與宏觀經濟走勢相悖的怪現象。全流通后，伴隨著股票市場價格發現功能的恢復，股票市場中的市值表現將真正成為公司、行業、乃至整個宏觀經濟發展狀況的反映。
市值管理同時也會給宏觀經濟帶來一定的影響。
首先，隨著投資者對股市信心的恢復，會有一部分資金從銀行流入股市，股票市場上的資本量增加，上市公司的融資渠道擴大，融資成本降低。
其次，股市資本配置功能逐漸完善，投資者根據自己的預期在不同行業間投資，這就能通過市場的力量完成資本配置。微觀經濟學原理表明，市場的配置是最有效率的，它能夠確保資本在不同行業間合理分配以實現收益最大化，那些最有發展潛力的行業將能夠吸引更多的資金。市值管理給資本市場帶來的變化將促進公司間的發展和競爭，從而推動整個宏觀經濟健康發展。
市值管理存在的問題及解決方法
全流通是我國股市建立以來意義最為深遠的一次變革，股市基本功能開始健全，投資者信心得以恢復。但由于我國股市發展還不夠完善，市值管理還存在一些問題。其根本問題是，我國股市是一個弱有效市場，上市公司市值變化難以迅速準確地反映其內在價值的變化。
一個完善的股票市場需要有雄厚資金參與，需要有大型上市公司作為標的，需要富有彈性的價格機制，需要有良好的信息傳遞機制以及大量理性投資者。雖然股權分置改革以來，我國股市在這些方面有了很大提高，但與發達資本市場相比還存在著很大差距。
全流通帶來的利好消息吸引了大量資金進入股市，擴充了市場容量，市場定價機制在逐漸恢復。同時，由于股市上機構投資者比例提高，市場上的投資者行為呈現出較強的理性色彩。全流通給市場帶來了很大變化，使市場逐漸走向成熟，股市基本功能開始恢復，但僅僅依靠市場的手段是難以解決所有問題的。國家有關部門要完善立法，規范投資者行為，建立透明的信息披露機制，為市值管理建立一個良好的法律監管環境。
以凈資產為考核標準的弊端
資本市場中的估價從來不是按照賬面價值進行，而是主要依其未來潛在的盈利能力和未來收
益的現金流來預期。凈資產、凈資產收益率都是賬面的，是反映企業以往經營業績的靜態指標，并不能反映那些可能影響資產價值的因素。以凈資產為衡量標準，迫使企業盲目地做大做強，只注重自身資產規模的擴大，而忽視了自身盈利能力的提高，市場資金盲目地向高凈資產值的企業集中。
經濟學家談市值管理的影響
股權分置改革后，市值管理已成為上市公司提升產業競爭力的迫切要求，也是所有上市公司必須面臨的重大管理命題。在全新環境下，必然有諸多難點需要上市企業去面對。為此，本刊記者采訪了湘財證券首席經濟學家金巖石、清華大學經濟管理學院教授朱武祥，以求揭開迷局面紗。
《新財經》：上市公司市值管理將會給資本市場帶來哪些顯著變化?
金巖石：沒有市值管理就根本沒有證券市場。國有上市公司以市值為參考標準激勵管理者是國資體制的一個變革，這個變革會進一步驅動國資中非上市公司的上市步伐。
由于股改后，市場本身有了控制權交易的概念，這些因素使得上市公司本身變成商品。現代企業制度與傳統制度本質的差別就是公司是不是商品，對于商品化的企業而言就是市值。企業從經營企業變成了經營商品，這是企業制度的變革，這種變革會進一步加劇市場的商品化，從而導致市場估值標準的改變。
商品的價格不單純由企業賣方決定，因此不單純地由企業本身決定，而更主要由買方決定。特別是股改后，控制權交易進入了市場，機構投資者進入市場，這大大強化了買方的話語權，于是企業就被動地從原來服從于上級領導，變成了服從于市場，也就是服從于投資人的價值取向。
最重要的差別在于，普通商品在一次交易完成就退出市場，上市公司是一個連續性的交易，不會因為一次交易而退出市場，反而是一次交易后，永久地在市場上存在，直到其退出市場。當商品在市場上時，上市公司就要不斷地維護商品信譽和內在價值，進而管理市值的波動與內在價值間的差別。
朱武祥：市值對企業而言是個長期、可持續的概念。企業上市僅完成了一個預期，企業的發展必然是長期的，評價上市公司，重點要考察其可持續能力。
市值本身是個中性、基于相互信任的概念，有投機市值和投資市值。關鍵在于能否選擇一些適合自己企業風格的投資者。一些已在國外上市的企業為何不能在國內上市?重要原因不在于國內的發行審核問題，關鍵是國內投資者的評價水平不行，在中國是要提高投資者自己的評價能力。
《新財經》：如何利用股價和市值來展開收購兼并、對抗惡意股東擾亂和敵意收購襲擊?
金巖石：上市公司市值的高低是博弈形成的。當上市公司不愿意把自己賣給一個特定對象，特別是由于這種交易會帶來不利于企業發展，或者不利于管理能力實現的時候，上市公司可以采取措施拒絕這種交易。這種抗拒有很多方式，毒丸計劃、金色降落傘、白衣騎士等。用得比較多的就是毒丸，但卻是最不管用的方式，任何毒丸方式都可能在交易完成后以新的方式來解除毒丸。
朱武祥：市值高了，不但別人不敢輕易收購，反而可以收購別人。如果市值偏低，可以回購，以此防止被人并購，同時證明這是家有價值的企業。上市公司還可以選擇完全退市。今后，這些都是正常的市場操作策略和經營方式。
名詞解釋
毒丸計劃：是指敵意收購的目標公司通過發行證券以降低公司在收購方眼中的價值的措施。
篇7
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，而江銅集團針對誤區取得了較好的改進方案：
一、企業所運用的考核方案不合理
許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如江銅集團在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。
二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。
江銅集團過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著江銅的競爭能力。2010年度專門聘請中國勞動工資研究所針對江銅集團的組織架構和人力資源結構，下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有：
1、下發江銅集團司企字（2010）2號文件《江西銅業（集團）股份公司所屬單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見》的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作領導小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。
重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。
2、為完成公司人力資源戰略，出臺政策鼓勵內部單位員工流動。在參與異地調動政策調研中，集團對各層級都主要采取“為調遣人員提供異地調動津貼”形式提供福利政策，同時也采用“為調遣人員提供安置費”形式；僅2010年度就實現400余人流動、整合和順利安置。
江銅集團擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有個礦山文化過渡期，培訓結束后更快地融入到江銅這個大集體中。
3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。
4、2008年初江銅集團全面啟動股權激勵試點，以股權激勵為重點，建立完善企業負責人激勵約束機制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業實施獎勵，使企業經營管理者、職工與企業結成命運共同體，形成真正意義上“我要發展”的內在動力。
江銅集團股權激勵計劃選擇的激勵工具為股票增值權，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益的權利。每一份股票增值權的收益等于股票市價減授予價格。激勵對象包括董事會成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬份股票增值權，僅占激勵計劃簽署時公司股本總額的0.0168%，股權激勵計劃的每一份股票增值權將與其一份H股股票掛鉤。考核指標既包括了收入指標（主營業務收入），也包括了盈利能力。考核指標的多層次、全方位設置，將對公司整體發展起到促進作用。
三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
具有競爭力的現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。
江銅集團由清華科技園江西分園作為培訓的合作方，邀請全國一流院校對企業管理有深刻研究、學術理論有深厚造詣的專家學者前來授課。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。江銅集團為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。
面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。江銅集團即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。
（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。
1、關鍵業績指標（KPI）。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。
2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
（二）加強基本制度建設。江銅勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是江銅勞動人事工作的基礎。基本制度的完善與否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。
不難看出，江銅集團改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。
我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：
1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。
3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著江銅的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。
5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。
（作者單位：江西銅業股份公司城門山銅礦）
主要參考文獻：
[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經大學出版社.
篇8
來自國企的聲音
十八屆三中全會決議一經公布，“國企職業經理人制度建設”這一全新話題即引起了社會與學術界的廣泛關注，眾多學者與研究機構發表了對該問題的看法。但這其中鮮有來自執行該政策的主體――國有企業的聲音。隸屬于國務院國資委的中國大連高級經理學院，于近期舉辦了“國有企業職業經理人制度建設”研修班，得到了國企的廣泛重視與熱烈響應，來自65家國企的相關工作負責人參加了此次培訓，對國有企業職業經理人制度建設的內外部環境、選聘培養等問題進行了學習交流。通過研修班收集的來自國企的聲音，反映出對以下問題的共識。
一是國企職業經理人制度建設工作重要而急迫。目前針對國有企業職業經理人制度的建設工作如何入手，多數企業仍處于困惑混沌的階段，缺乏關于職業經理人制度建設與管理方面的系統培訓和學習，包括成型經驗和理論知識等，因此舉辦專門的政策宣傳、培訓與學習十分必要。
二是需同步完善國企職業經理人制度的內外部環境。推進優化完善國企職業經理人制度的外部環境包括國家政策及相關法律、國企產權制度改革、政府干預與市場化運行的相互平衡、職業經理人外部成熟的職業化市場等；內部環境包括現代企業制度、法人治理結構、企業文化以及職業經理人的隊伍建設。內外部環境應同步優化完善，以外部政策制度改革為保障，完善企業內部法人治理結構，營造企業文化，在此基礎上建設培養職業經理人隊伍。
三是國企職業經理人的內涵與特殊性仍需清晰界定。對于職業經理人的內涵價值，來自中石化的央企企業代表提出了“職業+經理+人”的界定方式，即職業經理人是專門從事企業經營管理并作為終身追求的一群人，有良好的職業境界、道德修養和專業的管理能力，其價值是合理利用企業資源，幫助企業獲取利潤和成長；在特殊性問題上，達成了統一認識，“國有企業”職業經理人區別于外企和民企的顯著要素包括有黨性與政治素養、對國企的文化和價值觀有認同感、有國企的成長背景，具有政治敏感性與較強的適應能力。
四是國企職業經理人的關鍵素質能力需分清主次。在國有企業的特殊環境下，職業經理人所應具備的首要素質是政治素養與道德修養，即黨性高、對國企事業要有忠誠度與奉獻精神，對國企文化有認同感，同時要有道德素養、道德底線思維和規則意識；第二是具備職業素養，有通用與細分的經營管理能力，并在以往職業生涯中取得過成功經驗；第三，要具備與政府溝通的能力及人脈關系，高度的包容性、抗壓能力與危機處置能力。
五是職業經理人的選聘評估與激勵培養工作初顯成效。目前職業經理人工作大多在央企二級單位開展，更具可行性也更容易與市場接軌。幾家已經開展職業經理人選聘的試點單位表示，對于選聘評估工作，完全市場化的行業，可以按市場化選聘，同時結合運用內部公開提拔，獵頭公司，引進第三方人力資源機制參與全過程，加強監督。選拔程序采用民主測評，專家面試，組織研究，保證公平性和可參考性。存在的問題是風險大，無誠信記錄，違約風險；對于激勵培養，可分為物質激勵與精神激勵、短期激勵與中長期激勵相結合，股權激勵與經營業績掛鉤，授予稱號，提供職業發展通道。薪酬結構可采用5+3+2的方式，“5”是崗位薪酬，“3”是績效薪酬，“2”是股權激勵，關鍵是薪酬水平的市場化，并利用事業平臺的吸引力留住職業經理人。
存在的困惑與挑戰
外部環境問題。目前國家層面沒有對職業經理人制度建設的內涵和措施進行清晰的界定；目前我國人力資源制度不完善，特別是國有企業在考核、激勵體制等方面都存在僵化，缺乏完善的職業經理人市場化選聘制度和市場化薪酬制度，這也造成了很多企業出現高端人才流失，市場競爭力不足等問題，有待頂層設計完善。
內部機制問題。引入職業經理人制度與企業原有的人才管理制度如何銜接，與舊制度有哪些區分；作為國有企業，應始終堅持黨的領導，加強黨對企業領導干部的領導，在此情況下應如何將黨建工作同現在推行的職業經理人制度相結合。
文化融合問題。市場化的職業經理人，具有豐富的市場化運作經營企業經驗，基本在外資企業與民營企業取得過成功經驗。那么在具有豐厚歷史基礎與沉淀的國有企業，應如何與國企文化相融合，可能存在水土不服的問題，同時存在企業內部員工對外部引入職業經理人的包容接受問題。
考核激勵問題。規范國企領導薪酬水平，規范國有企業管理人員薪酬水平，是適應社會主義市場經濟需要，朝著深化國企改革邁出的關鍵性一步。但是，因為配套政策沒有出臺，很多職業經理人與出資人代表被同樣限薪，心有埋怨情緒，對于企業留住職業經理人造成了困難和阻礙。國企職業經理人的考核標準是什么；如何確定國企職業經理人的薪酬才能提高員工的忠誠度與幸福感，如何解決市場化選聘與組織任命的薪酬平衡問題。
推進國企職業經理人制度建設的建議
從國家和企業的角度講，通過建立職業經理人制度，可以實現國有企業高級經營管理人才的市場化配置，拓寬選人渠道，減少用人上的不正之風，提高管理決策的科學性與有效性。從職業經理人的自身角度來看，職業化程度越高，市場化的程度越強，個人職業生涯與個人的工作業績聯系得也就越緊密，職業道德的自我約束力就越強，給企業造成損失的幾率就越小。按照市場化要求，面向社會公開選聘國企高管職業經理人，讓那些具備敏銳市場洞察力、懂經營、會管理的職業經理人脫穎而出，為國企注入新的生機和活力，對于企業與個人都是雙贏。因此，在國有企業中引入職業經理人制度是一個重大而迫切的現實問題，對于推動國有企業深化改革具有重要意義，對于職業經理人制度及其在中國國有企業的實踐和研究具有重要價值。未來工作可以考慮從以下幾個方面進一步推進：
1.推進頂層設計與制度建設。目前改革配套政策尚未出臺，制度建設的原則與工作流程有待完善。指導推進下一步行動計劃，頂層設計方案是總的指導原則，建議在廣泛征求意見，試點單位運行反饋后出臺，以完善法人治理結構、健全董事會、建立完善現代企業制度為建立職業經理人制度的前提。
2.塑造企業文化。建立有利于市場化的內部文化氛圍，統一思想，轉變觀念，達成共識；企業要建立完備的企業價值觀體系，提倡包容的業績觀與契約精神。
3.界定推廣范圍。職業經理人制度建設的試點單位應選擇市場化程度高、科技創新型企業優先推行；在中央企業中推行職業經理人制度，應優先在二、三級單位副職和專業領域、專業層次中實施。
4.明確職責與選拔條件。清晰界定職業經理人的職責與權限，在遴選國企職業經理人時，必須以職業素質能力測評為基礎，實施科學選拔，以組織部門測評為依據，依法合理任命。同時要求配置企業經營者的市場行為公開化、制度化、法律化，形成職業經理人和企業的雙向選擇機制。
5.建立專門的管理體系。對于職業經理人的管理應與黨政干部區別開來，實現管理序列的分離，初步形成以市場配置為主的，包括任職資格認定、選拔、考核、激勵、約束、培訓在內的職業經理人管理體系。
6.制定監管與考核標準。職業經理人考核應清晰可量化，并按期兌現，及時激勵；對于日常監督考核，按照績效考核結果可上可下，可進可出，形成社會化的評價標準和評價體系以及具有整合效應的考核辦法；國資委應會同其他機構建立透明公開的信用信息平臺，對職業經理人的背景、業績、信用等方面進行監管，初步形成通用性強，適合職業經理人才市場需要的信息系統。
篇9
關鍵詞:中小高新技術企業;股份期權;激勵方案
中圖分類號:F830.9 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)20-0122-03
非上市公司占中國企業的絕大多數,創造了大部分的產值和利潤。更重要的是,在目前,中國經濟社會中最活躍、最具有增長潛力的民營企業和高科技企業絕大多數都是非上市公司。對高新技術企業而言,人力資源是最重要的資源,吸引、留住和激勵人才是所有企業特別是高新技術企業首要的工作。中小高新技術企業,既離公司上市還有一段時間和距離,又成長風險巨大,通過股份期權吸引、留住和激發員工和核心團隊,是尤為迫切和非常重要的事。因此,研究和討論如何在非上市中小高新技術企業實施股份期權激勵,有著重大的理論和現實意義,具有非常大的推廣面和應用需求。筆者希望本文能在非上市中小高新技術企業實施股份期權激勵和制定股份期權實施方案方面起到拋磚引玉的作用。
一、股份期權的定義
股份期權,是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數量公司股份的權利。
也有其他文獻給股份期權下的定義是:股份期權是指根據特定的契約條件,賦予經營者群體在一定時間按照某個約定價格購買公司一定股份的權利。
二、股份期權的特點
企業用于對員工進行激勵的期權主要有股票期權和股份期權兩種,在國外,激勵制度中的期權主要指股票期權,但在中國,企業激勵制度中的期權更多的是指股份期權。這主要基于兩點:一是中國的公司絕大多數都是非上市公司,二是即便是上市公司,由于受到我國現行法律法規的限制,實施股票期權的許多客觀條件尚不完全具備。筆者主要分析股份期權的各種特點,同時會指出股份期權與股票期權的不同之處。
總的說來,股份期權方案具有以下幾個主要特點。
1.適用范圍廣
股份期權適用于各類非上市公司和上市公司的非流通股部分,適用范圍比較廣。
2.行權價的依據相對穩定
股份期權行權價的依據主要按公司的內在價值、資產收益率、稅后利潤增長率等指標綜合計價,因此相對穩定。
3.轉讓對象有限制
股份期權行權后獲得的是公司的股份,按照中國的《公司法》規定,轉讓這部分股份須經股東大會通過,且公司股東有優先購買權。
4.收益兌現的自由度小
股份期權行權后兌現收益要受到一定的制約,如受到《公司法》中相關規定的制約,而且兌現所需的時間相對較長。
5.適用的法律條款不夠具體和完善
股份期權適用的法律依據只有《公司法》中關于有限責任公司和股份有限公司中非上市流通部分的相關條款,相對較少。
6.符合高新技術企業的激勵原則
高新技術企業其本身的特征決定了在選擇中長期的激勵模式時必須體現低成本、高風險、高回報的原則,股份期權激勵恰好滿足這一原則,因此是高新技術企業比較理想的激勵方式。
7.股份期權在適當的時候可以方便地轉換為股票期權
股份期權和股票期權在基本思想、設計要素、操作流程和管理辦法上基本相同,可以方便地在公司上市后進行轉換。
股份期權同樣適用于上市公司的期權激勵。對于上市公司的非流通股部分,股份期權是很好也是使用最普遍的激勵辦法。
由此可見,股份期權相對于股票期權,有優點也有缺點,但因為中國的特殊情況(非上市公司多),所以股份期權適用面更廣,更具研究的理論價值。
三、非上市中小高新技術企業的特點
(一)具有高新技術企業的普遍特點
研究、開發、生產和銷售高新技術產品;技術先進,產品附加值高;技術和產品的創新性很強;企業研究和開發需要投入非常大的資金比例和比較多的資金;企業需要較多的科技型人才;企業人員構成中,從事技術開發、產品設計的科技人員占企業人員總數的比例較高; 企業投入需求大,發展風險大,高風險和高收益并存。
(二)具有中小高新技術企業的特點
1.企業對人才和技術的依賴性非常強,關鍵技術主要掌握在少數幾個人手中。
2.企業規模相對較小,產品集中于某一行業或某一領域。
3.在引入戰略投資者之前,不少企業的主要員工既是股東又是雇員。
4.企業員工主要由技術人員構成,經理層也大多為技術人員。
5.非股東技術人才面臨廣闊的外部市場,流動性比較強。
6.員工待遇相對較低。
7.資金相對短缺,抗風險能力較弱。
8.融資渠道不暢或單一,資金問題經常是困擾企業進一步發展的重要問題。
9.經營風險相對較高,同時面臨技術、人才、資金和市場等風險。
10.成長性好,有可能很快進入高速發展階段。
(三)未上市
具有上述特點的中小高新技術企業,非常迫切需要通過上市來解決資金等主要問題,但由于多種原因,目前和短期內都無法上市。這類企業在中國數量非常龐大。
四、非上市中小高新技術企業股份期權方案的制定原則
非上市中小高新技術企業自身的特點和需求決定其股份期權方案在制定時一定要遵循以下幾個基本原則。
1.低成本原則
中小高新技術企業一般都處于種子期、初創期或成長期,投入大產出少是這些時期的典型特征,因此低成本的激勵方案是比較切合實際的。
2.零現金原則
在種子期、初創期或成長期,中小高新技術企業的企業、股東、員工(被激勵對象)都非常缺乏現金,也已經基本沒能力做更大更多的投入,所以才主要采用期權激勵,因此零現金原則是必須的。
3.大覆蓋面原則
中小高新技術企業規模較小,人員亦少,對人力資源的依賴程度非常高,除了從事技術開發、產品設計的科技人員非常重要外,從事營銷、客服、人力資源、行政和財務的人員也非常重要,基本上都是人才少而精,因此本文特別強調非上市中小高新技術企業股份期權的激勵堅持大覆蓋的原則,能覆蓋全員最好,如果不行,管理團隊、技術人員、骨干員工是最少必須覆蓋的。
4.中長期原則
處在種子期、初創期或成長期的中小高新技術企業,企業發展速度較快,資金相對短缺,因此不太可能采用短期激勵方式(消耗資金,影響發展),所以必須堅持實施中長期激勵的原則,既緩解企業的資金壓力,又吸引并留住優秀員工,實現員工同企業共同承擔風險、共同發展,同呼吸共命運。
5.動態原則
非上市中小高新技術企業股份期權激勵還必須堅持動態的原則。因為這類企業在發展過程中,各種方式的融資和上市爭取工作是必須、迫切而且頻繁發生的,加之企業的結構、規模都在不斷變化,因此激勵方式也必須是動態的、發展的,才能夠適應企業的高速發展。
6.適度原則
由于受非上市中小高新技術企業自身特點限制,在制定股份期權激勵方案時一定要堅持適度的原則,把握好激勵作用的可實現性與激勵力度大小的適度,防止將激勵考核目標定得過高或實現激勵的時間過長,讓激勵對象感到遙遙無期,削弱激勵效果;又要做到激勵適度,體現公平、公正的原則。
7.彈性原則
每個中小高新技術企業由于環境、行業等等的原因,具有各自的特點,同一種股權激勵模式在不同的企業使用的效果大不相同,因此,中小高新技術企業在參考其他企業的股權激勵模式制定自己的股權激勵方案時一定要堅持彈性原則。
8.約束原則
非上市中小高新技術企業在建立股份期權激勵模式時一定要堅持約束的原則。
9.綜合原則
非上市中小高新技術企業在實施股份期權激勵方案時一定要堅持綜合的原則。即綜合各種激勵方式,綜合各種評估方式,股權激勵與企業文化塑造綜合采用等方式,才可將股份期權激勵的作用達到事半功倍的效果。
10.高回報原則
非上市中小高新技術企業在建立股份期權激勵模式時還必須要堅持高回報原則。因為股份期權的激勵方式屬中長期激勵,所以必須高回報,才能突出體現股份期權激勵方式的巨大作用,才能真正吸引和留住優秀和骨干員工。
11.高風險原則
非上市中小高新技術企業在建立股份期權激勵模式時還必須要堅持高風險原則。因為中小高新技術企業本身的發展就是高風險的,必須培養被激勵人的高風險意識,高回報就會伴隨高風險,一榮俱榮,一損俱損,危機意識是高新技術企業所有員工的必備心理素質。
五、非上市中小高新技術企業股份期權方案實例
高新技術企業股份期權方案設置一般有四個關鍵環節和五個重要部分。四個關鍵環節(也即股份期權的四個關鍵環節)是:贈予、獲取、行權、轉讓。五個重要部分是要素設計、內容設計、實施步驟、實施環境、障礙對策。
筆者結合深圳一家軟件公司(以下簡稱Y公司)的情況對非上市中小高新技術企業股份期權方案的設計進行實例分析,以期帶給讀者對非上市中小高新技術企業股份期權的一些感性認識和基本理解。
(一)Y公司背景介紹
Y公司2005年成立,目前未上市,也未進行過融資;主業為醫療行業的信息化軟件產品的開發,公司總人數38人,其中本科以上學歷35人,技術開發類人員32人,銷售人員5人,人力資源和行政財務人員3人。公司銷售的28個產品都有自己完全的自主知識產權,公司2009年銷售額350萬元人民幣,其中80%為自主開發的軟件產品,2009年公司投入技術研發的費用超過200萬元人民幣,公司2009年錄得虧損120萬元人民幣。公司2008年通過深圳市軟件企業認證和高新技術企業認證,屬于非常典型的非上市中小高新技術企業。
(二)Y公司股份期權方案的要素設計
高新技術企業股份期權方案的設計要素主要有:授予對象、授予時機、授予數量、等待期、有效期、行權價、回購價或股份出售價、行權方式、權利變更及喪失、股份來源、股份期權管理。下面結合Y公司的情況做一簡單分析。
1.授予對象
結合Y公司的人員結構:偏平型管理組織、啞鈴型人員結構、人員少而精的特點,筆者認為Y公司的股份期權授予對象為全體員工為宜。
2.授予時機
結合Y公司的特點,筆者建議Y公司的股份期權授予采用分期授予方式較好,獲授人受聘滿一定時期后第一次授予的股份期權數量比例為計劃總量的20%,獲授人升職時授予的股份期權數量比例為計劃總量的20%,根據業績評定授予獲授人的股份期權數量比例為計劃總量的40%,其他20%用作按工作年限、突出貢獻、特別獎勵等情況的其他補充授予。
3.授予數量
根據Y公司的特點,筆者建議Y公司的股份期權計劃首次實施時授予股份的總量應占企業總股份的8%,股份期權計劃實施完畢時所有總授予股份的總量可以占企業總股份的15%。
4.等待期
本文建議Y公司的股份期權計劃等待期也采用“待權時間表”來詳細規定若干個獲權日及相應的獲權股數,在每一個獲權日,獲權股數是等額的。等待期為2年,可跨年度,但“待權時間表”的設計以公司業績為重要因素。
5.有效期
根據Y公司的特點,本文建議Y公司的股份期權有效期為3年,如公司控制權發生變化,已發放的股份期權將立即提前全部行使,除非控制權變化后的董事會提供別的方案。另外,股份期權的每次行權都必須經過嚴格考核后才能進行。
6.行權價
筆者建議Y公司的股份期權的行權價也采用當年審計的企業每股凈資產值做為主要的的依據,但根據企業當年和前年的發展的具體情況制定一修正系數,確保行權價盡量客觀、準確和公正。
7.回購價或股份出售價
根據Y公司的情況,本文建議:Y公司成立一個職工持股基金會,作為回購獲授人股份的資金來源,回購價以回購日公司每股內在價值(或每股凈資產)為定價基礎,出售價以股份期權獲授人與第三方購買者的談判結果為基礎,Y公司的職工持股基金會有優先購買權。
8.行權方式
本文建議Y公司采取兩種方式由獲授人任選:現金行權,無現金行權(公司回購部分股份來支付存入獲授人個人名下的股份的行權費用)。
9.權利變更及喪失
結合國內外的各種著名案例和經驗,根據Y公司的的特點,本文建議Y公司股份期權的權利變更和喪失參照以下方式設計:(一般非上市中小高新技術企業均可完全參照)。
如果獲授人自愿結束與公司的雇傭關系,包括正常調動、職位升遷、短期借調、脫產學習等情況,其尚在等待期的股份期權,將自動取消,離職的獲授人不得行權,也不再按時間進入行權期;已經進入行權期的股份期權,可以從其最后一個工作日起的1個月內行權,行權的股份只能由公司回購,不得持有,回購價按行權通知發出時的回購價執行。
如果因公司原因解雇獲授人,獲授人可保持其股份期權數量和行權日程不變,已經進入行權期的股份期權,按正常程序行權,行權期不變;尚在等待期的股份期權,提前進入行權期,行權期提前到與時間最接近的上一批授予計劃同時進入行權期,行權期限保持不變;如果該退休人員獲得的股份期權是公司首批授予的股份期權,則行權期不提前。
如果獲授人在工傷事故中永久性地完全喪失行為能力,因而中止了與公司的雇傭關系,在其持有的股份期權正常過期之前,獲授人或其法定繼承人可以自由選擇時間對可行權部分行權;對尚處于等待期的股份期權,公司特別照顧可與時間上最接近的一批進入行權期的股份期權一起進入行權期,行權期仍然不變。
10.股份來源
一般公司實施股份期權計劃所需的股份來源有3種途徑:
(1)公司現有股東通過協議轉讓的方式形成股份期權的股份來源。可以是公司大股東(一般是控股股東)轉讓,也可以由公司所有股東按比例轉讓;
(2)增資擴股時按比例預留一部分股份形成股份期權的股份來源;
(3)轉增股本時按比例預留一部分股份形成股份期權的股份來源。
根據Y公司的情況,本文建議Y公司現有股東按比例通過協議轉讓的方式形成股份期權的股份來源。
11.股份期權管理
股份期權的計劃和方案,應由公司股東大會通過。股東大會授權董事會進行決策,在董事會的領導下,公司設立專門的薪酬委員會,負責處理股份期權計劃實施過程中的具體事務。
(三)Y公司股份期權方案的內容設計
Y公司股份期權方案的內容設計同一般非上市中小高新技術企業的期權方案的內容設計一樣,主要有設計要點(包括上節的主要要素的詳細設計)、股份期權計劃書、股份期權授予協議書、股份期權文檔管理及附件、股份期權計劃的執行程序、業績考核辦法等文件和內容。本文在此就不再詳述。
(四)Y公司股份期權方案的實施步驟
Y公司股份期權方案的實施步驟主要有:(一般非上市中小高新技術企業相同)
1.組建薪酬委員會:即進行組織機構建設,該委員會是股份期權計劃實施的組織者和管理者。
2.對公司進行內部診斷:包括了解公司自身在激勵機制上存在的問題;對公司的價值進行評估;對人力資本進行定價;明確股份期權獲授人的權利和義務等工作。
3.確定期權計劃方案。
4.董事會和股東大會通過。
5.披露公開部分的信息。
6.授予股份期權:包括“授予協議書”的簽署,以及“一攬子授予協議”、“股份期權計劃書副本”、“相關說明文件”、“常見問題解答”、“行權表格”、“員工薪酬概述”等文件的發放和簽署等工作。
7.業績考核:這是股份期權激勵發揮作用的基礎。
8.授予行權權:包括行權通知書的填寫、審核和批準等工作。
參考文獻:
篇10
【論文摘要】： 隨著我國現代企業制度的推行，市場經濟體制的逐步建立，企業財務管理的作用越來越不能忽視。預算管理以其在企業財務管理中的重要作用，越來越引起企業管理者們的重視。本文分析了我國企業預算管理過程中常見弊端，理論結合實際，通過對深圳華凱公司的預算管理體系進行分析，對預算管理中的相關問題進行了探討，目的在于為深圳華凱公司預算管理提出比較切實可行的改進方案，并對我國企業如何建立一套科學的預算管理系統提供參考。
預算管理作為企業管理的一項重要內容，在越來越多的企業管理當中得到運用。企業在運用預算管理地過程中都會遇到各種各樣的問題，有的問題在許多企業中都普遍存在。通過對華凱公司預算管理工作中的一些問題進行分析，我體會到：預算管理工作不是一成不變的，應當理論結合實際。不同的企業，不同的項目內容，應當選擇不同的預算管理方法。預算管理應結合科學的考核方法和有效的激勵機制，才能在企業管理工作中發揮重大作用。
下面我就預算管理用到的一些基本理論，并結合華凱公司預算管理工作中的一些問題進行探討。
一、預算管理的基本理論
(一) 預算管理的概念
“預算” （budget）一詞來源于19世紀中期，開始是指英國財政大臣經常需要在政府機構會議上在提出下年度的收入支出計劃數，呈報給相關政府機構批準。這就是預算最初的來源。之后，預算從政府管理逐漸被應用到企業管理中（注1）。
企業財務預算是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動計劃。預算管理就是指對預算編制、預算執行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。
(二) 預算管理的職能
預算管理有兩項職能，即管理決策職能和管理控制職能。
1、管理決策職能。
預算是公司決策的體現，是公司圍繞企業戰略目標，對未來一段期間內全部經營活動所做出的決策。
2、管理控制職能。
預算控制是將企業的決策目標加以量化并使之得以實現的內部管理過程。預算管理的重點不在如何編制預算，而是如何以預算為中心實施控制。
預算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預算執行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預算執行過程的控制。自我控制能充分發揮各級責任部門主觀能動性。所以，在管理過程中應以自我控制為主，把責、權、利緊密結合起來，這樣才能使預算管理有序而高效地運行。
(三) 預算體系的構成
按照預算內容的不同，預算體系可以分為經營預算、投資預算和財務預算三大部分組成。
1、經營預算是指企業日常發生的各項基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算等。其中銷售預算是其它預算的基礎，有了銷售預算就可以開始編制其它如：生產預算、成本預算了。
2、投資預算是對企業的未來一定時期內固定資產的購置、改造、更新等編制的預算。投資預算不但要與銷售預算相聯系，反映出現有的設備投資是否能滿足銷售預算的要求，還要反映企業長期戰略。
3、財務預算是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。包括現金流量預算、利潤表預算、資產負債表預算等。前述的各種經營預算和投資預算，最終都會折算成金額反映在財務預算內。所以財務預算又稱為“總預算”。
(四) 預算編制方法的分類
1、固定預算、彈性預算與滾動預算的編制。
固定預算又稱為靜態預算，是按固定業務量編制的預算，一般按預算期的可實現水平來編制。我們通常做的固定資產投資預算、銷售預算、采購預算就屬于固定預算。
彈性預算是在不能準確預測未來業務量的情況下，根據預算期不同的預期活動水平編制的一種預算。一般動態的成本費用，如：管理費、生產費用和銷售費用等都適宜采用這種預算。
滾動預算是一種連續編制和執行的預算，通常保持12個月期限。凡預算執行過1個月后，即根據前1月的經營成果，結合執行中發生的變化等信息，對剩余的11個月加以修訂，并自動后續1個月，重新編制一年的預算。
2、用增量預算法與零基預算法編制預算。
增量預算法，又稱調整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關成本因素變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。它假定前提是：（1）現有的業務活動是企業必需的；（2）原有的各項開支都是合理的；（3）增加費用預算是值得的。增量預算法的缺點是：容易鼓勵預算編制人員憑主觀臆斷按成本項目平均削減預算或只增不減。
零基預算法是指在編制預算時，不考慮以往數據影響，一切根據需要，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。它的優點是：不受現有費用項目和開支水平限制；能夠調動各方面降低費用的積極性，有助于企業的發展。其缺點是工作量大，編制時間較長。
(五) 預算執行過程的管理
預算執行過程的管理就是加強對預算執行過程的即時控制，它實際上也是一個成本控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監督和考核，就可能出現項目費用互相擠占、亂擠成本、超預算開支等現象。
1、制定預算控制流程，嚴格執行預算即時控制。
預算執行流程控制包括：各責任部門預算控制 ——〉預算管理部門預算控制 ——〉管理層預算控制。預算執行過程控制首先是各部門負責人對其負責的成本費用是否超預算進行控制，它是一種自我控制形式；其次是預算管理部門的預算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對預算的控制，它是一種上級對下級的控制。
2、預算控制應抓大放小，有的放矢。
預算控制應充分調動各部門的積極性。在有些費用項目上應給予基層部門適當的審批權限，大項支出則應實行分級授權審批。
3、建立信息反饋機制，及時定期對預算執行情況進行分析總結。
完善信息的反饋機制，將預算執行過程中的情況第一時間反饋給有關的領導和部門。相關部門根據反饋的信息，按規定程序調整預算并制定相應的措施。定期對預算執行情況進行分析總結，讓各責任部門及時掌握本部門的預算執行情況，及時發現問題，并提出解決辦法。
(六) 預算考核方法
有效的考核與獎勵是發揮預算控制作用的重要手段。必須建立嚴格的預算考核機制，否則預算就會流于形式。
1、考核應將經營指標、管理指標等進行具體量化并設定權重，通過綜合量化進行考核。
2、考核應劃分可控與不可控。不同的部門應對自己可控的部分負責，比如銷售部對銷售收入以及本部門的直接費用負責，考核時只對上述項目考核，采購部應對材料成本負責，不能將采購部造成的材料成本上升差異影響到對銷售部的銷售利潤的考核中。
3、考核體系要與公司組織架構緊密聯系。各部門都要建立相應的考核指標，并建立起層層考核體制。
4、考核主要應包括以下內容：（1）收入指標完成情況；（2）盈利指標完成情況；（3）有無超預算的問題；（4）有無預算項目之間互相挪用費用的問題；（5）是否存在亂攤費用、亂擠成本的問題；（6）費用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級落實責任人。
二、華凱公司預算管理的現狀及存在問題
(一) 公司的基本情況華凱
華凱公司是一家從事電腦零部件生產制造的外資企業。公司的產品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對客戶。公司從1995年的300多人發展到如今有固定資產5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長迅速，2005年實現產值2.04億多元，上交國家稅收720余萬。公司組織結構圖。
隨著市場對電腦產品的需求不斷增長，華凱公司不斷加大生產能力投入，在04年又新增了上五十多臺CNC機和注塑機。公司的目標是要在2005年使公司主要產品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場份額。在當時公司急需通過預算管理，來有效控制公司的生產經營情況，保證公司的平穩發展。所以在2005年公司開始推行預算管理。
(二) 華凱公司預算管理的現狀
華凱公司的預算管理由負責財務的副總裁負責，由財務總監具體組織實施，財務部安排專門會計人員落實日常預算編制、考核、分析工作。各部門的負責人是預算的直接責任人，對本部門的預算執行情況負責，并對其差異情況做出解釋說明。預算管理的組織架構為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經理。而財務部只在這三層中間在做組織、安排及預算匯總工作。
華凱公司的預算編制是從銷售開始，根據市場部的銷售預算，由物控部提出生產計劃預算各材料需求預算。而生產部、品質部、工程部則再根據物控部提出生產計劃編制生產成本預算、部門人工及費用預算。其它行政和財務等管理部門只編制本部門費用預算。公司的生產設備投資預算全部由市場部來編制。最后，財務部匯總各部門編制的年度預算報表，并負責完成整個公司的年度財務預算。
華凱公司的預算編制是以12個月為一個預算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預算，經過總裁審批后在下年度1月份開始實施。預算執行過程中，每日的開支由財務部的預算會計負責審核。預算會計根據總裁批準的年度預算，對各部門的開支申請進行審核，確定是否存在預算超支，并在超支情況下報請總裁審批。經過財務審批，屬預算內的費用開支的申請才能進行列支。每月由財務根據帳務數據編制預算差異報告，并分發各部門，由各部門負責解釋。
(三) 華凱公司預算管理存在的問題
1、 預算管理組織架構體系不建全。
華凱公司現有的預算管理組織架構存在下面幾個問題，（1）錯誤認為預算管理只是財務部門的事，其他部門只不過提供一些數據而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負責預算的人員來跟進處理日常預算執行工作。有的部門是部門經理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財務部只有幾個專門的預算管理員，并沒有足夠的權力來協調統一預算編制過程中的出現的各種問題。而財務副總與各部門之間的協調溝通又無法做到經常性和有效率性，因為具體做事的常常是下面的部門經理或一些文員。所以中間缺少一個有權力的機構來協調處理好各部門之間的利益關系，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行；（3）各預算管理組織架構中的人員職責不清，一些關鍵性的指標沒有經過有關上級部門仔細評估確定。如：直接工人人工效率、產品報廢率等等。
2、 預算參與人員沒有經過較系統培訓。
華凱公司預算參與人員除了部門負責人外，有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多，經常出現較大漏洞。比如：用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞；費用歸類有的歸入維修費，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。
3、 編制方法過于死板，過分強調一些費用預算中不重要的細節。
（1）華凱公司現有的預算基本是定期預算，即一開始就編制全年的預算，這對于營銷部門編制銷售預算來說有一定難度，特別是公司的產品受下游客戶的需求影響較大。一般計劃最近三個月的量較準確，但三個月之后的銷售品種、數量就會與實際有較大出入。（2）預算編制過程中，有的編制方法在實際運用過程中過于死板。如：在編制費用預算中，雖然公司采用的是零基預算法編制，但卻要求各部門將未來一年內每月要用的筆、紙張用量等都要詳細列出，這有些過于強調細節，這造成預算編制工作量加大，不但耗時耗力，而且效果甚微。（3）在預算指標的確定上有待規范，基本上是部門自己根據以往數據報出，并沒有經過相關職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經濟環境變化對指標的影響，又給指標的確定留下了討價還價的空間。如：車間報廢率，各產品在各工序發生的報廢率都不同，但實際編制過程中，各生產部門都是按產品生產全過程的綜合報廢率來確定就算了，給各部門的生產預算留有較大余地，生產部門有可能會有意高估報廢率，從而有利于其業績評價，為本部門的生產預算考核留有較大空間。
4、 預算管理制度流程不清晰，有待規范。
（1）華凱公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范，使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準，從而影響預算管理機制的有效運行。如：費用開支是否超出預算，可能因為費用歸類問題，之前預算到其它科目，而財務審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項目出現超預算開支，而另外一些項目卻有預算無開支。（2）財務部在審核預算時，因為沒有權限，超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需，部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。（3）預算編制流程中，針對有些特殊費用沒有清晰規范。如：工程部為生產部經常要進行一些維修和改造工作。這部分費用工程部說應由生產部來編制，原因是該費用是由生產部產生。而生產部卻說應由工程部來編制，原因是維修材料，工時等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責。
5、 預算管理信息反饋不及時，預算執行過程不能及時有效監控。
這主要體現在（1）部門在超預算時，部門自己還不知道，要等到財務審核時才發現。有的預算項目可能要等到月末財務完成結帳工作，并編制完差異報告后才知道預算執行結果。如果沒有及時有效的信息反饋機制，公司管理層只有通過最后差異評價報告才能獲得關于部門預算執行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進行的改進也只能是事后補救。因此，信息反饋機制的存在是有效控制預算的前提。（2）在出現超預算時，全部都要報財務副總審批，沒有制定有效的預算控制權限，降低了預算執行的效率。（3）部門內部沒有建立有效的監控，只有財務部門各上級部門等外部對預算執行情況進行監控，沒有做到全員自我來進行預算控制。
6、 預算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。
（1）華凱公司現有的預算考核只有一個預算與實際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報率、產品報廢率、人工效率、存貨周轉率等一些相關指標的考核。（2）在預算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。
7、 沒有建立相應的激勵機制。
主要表現在公司沒有建立相應的激勵制度，沒有根據預算標準考核責任部門和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲，缺乏應有的激勵機制。這使得預算控制流于形式。到最后預算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財務編制一份預算差異報表了事。
8、 預算管理控制手段較落后，耗時耗力，效率較低。
預算控制手段上，華凱公司現在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進行歸類匯總，并將匯總的累計數與預算數進行同期對比，并審核該部門當次申請是否超出原定預算，并根據超出情況按流程做出相應處理。管理控制手段上較落后，工作耗時耗力，并且效率較低。
三、改進華凱公司預算管理的建議
(一) 完善預算管理組織架構
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1、 建立起從“公司高層” “基層部門預算員”的三層組織架構體系，明確各架構人員的分工與責任，充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門，主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。à“中層部門負責人”
2、 公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理，費用開支是否必需，是否與公司的預算管理目標一致；協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。
3、 中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈，在日常預算執行過程中自主進行監督，并對出現的預算差異做出合理解釋。
4、 基層部門預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算，并對日常開支情況及時匯總跟進，及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人，使預算控制從基層部門就開始。
5、 設立預算管理委員會，它的人員組成應是公司高層，由公司預算總負責人來領導，具有一定權威性。預算管理委員會職能貫穿協調整個預算管理工作，并使各部門就基礎假設達成一致。它的工作重點是預算指標確定、業績評價和激勵機制建立三個方面。預測批標數據必須經過預算委員會的論證審批，否則不能接受。
(二) 加強預算參與人員的培訓
預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。（1）針對公司高層，主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓；（2）針對公司中層部門負責人，就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等，以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓；（3）針對基層部門預算員，不但要培訓前述中層部門負責人的內容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。
(三) 選用適當預算編制方法，確定合理預算指標，通過科學的方法來提高預算編制的可靠性。
1、 不同預算內容應選用不同預算編制方法，既要避免過繁過細，又要避免因循守舊。
（1）針對銷售預算和生產成本預算，應增加滾動預算。從而避免因為市場波動性關系，使得預測準確性與實際相差太遠，影響到對部門的業績考核，并最終影響整個預算管理的主觀能動性；（2）對費用項目應將增量預算與零基預算相結合。比如：維修費用可以與產量、機器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預算編制方法。辦公設備開支可以用零基預算法。其他較小的屬一般性的費用開支，可以通過比較以往年度的費用總額按比例加以確定。在采用上述方法時同時又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預算進去；（3）費用預算應避免過繁過細，過繁過細的預算導致各職能部門缺乏應有的余地，這會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度進行認真酌定。
2、 關鍵性預算指標的確定。
在一些關鍵性預算指標的確定上，公司應考慮未來市場環境的發展，并結合以往歷史數據，經過職能部門充分討論后，由預算管理委員會來確定。預算指標的確定要符合平均先進的原則，既不能太高，也不能太低。指標太高往往偏離實際，造成難以按期達到預算目標，影響到部門對預算管理的積極性；指標太低，又會給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預算目標的實現。
3、 采用概率預算提高預算值的準確性。
在編制預算時，所涉及的變量，如：報廢率、材料損耗率等不確定性的預算項目，在難以準確確定其數值時，可通過估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算它們可能變動的范圍和出現的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，來編制預算。
(四) 建立規范的預算管理制度流程
公司應進一步完善預算管理流程和制度，從預算編制、預算執行、超預算控制、差異分析到預算調整都應有規范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規范的預算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預算管理的效率。在執行過程中不符合預算規定的部分，應通過制度規定的程序，通過相應權力的人員審批才能準許發生，明確責任。
(五) 完善信息反饋機制，加強預算執行過程監控
1、 預算執行信息反饋。
預算反饋不僅僅只是每期編制一份預算差異報告，而是要求在預算執行過程中，及時有效的提供預算執行的情況信息，在超出預算前就能及時發現信息，反饋給相關領導，并及時加以控制。如：費用預算，最有效的做法是基層部門預算員在處理日常開支申請時，就要進行匯總統計，提供給部門負責人第一手的預算執行情況信息，以便部門負責人及時做出相應處理。
2、 超預算開支控制與審批。
應建立超預算控制流程，規定不同超支內容、金額來劃定不同審批權限。如：屬于辦公費用內容的，在多少金額以下，負責該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報批到財務副總那里。這樣不但可以有效的控制預算的執行，而且提高了管理的效率。
3、 預算差異分析與評價。
每期預算差異不只是提供一份差異報告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預算差異，通過一些科學的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關預算管理機構針對差異因素情況做出相應評價，并將其作為部門業績考核的依據。對于較大的差異，涉及到要調整預算的，還要按相應流程做出預算調整。
4、 外部控制與自我控制相結合。
在預算控制方面，不但要加強外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預算執行的效率，從而減少后續超預算時還要經財務審核，再到超預算上報審批等程序的運作。整體提高公司預算管理的效率。
(六) 完善預算考核方法，正確區分考核對象。
1、 固定資產投資的考核。
固定資產投資預算的包括基本建設項目預算、技術改造預算、生產類固定資產購置預算和管理類固定資產購置預算。大多數情況下，固定資產投資預算是管理層做出的，有時也可能是生產部門為了提高生產效率或產出量而做出的設備改進或技術改造投資預算。如果固定資產投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設備的生產車間；同樣，如果設備改造投資是生產部門提出的，考核的對象就是生產部門。固定資產投資預算的考核是對預算單位的資本投資回報效率做出的評價，增加對固定資產投資預算的考核，能督促責任部門提高公司資金使用的效率。
2、 生產成本的考核。
生產成本的考核不單單只是考核成本降低一項，實際考核的內容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產報廢率的考核，單位產品產出工時的考核等等。針對不同的考核指標，需要考核的責任部門是不同的。如：材料成本的增長，它包括價格因素引起和生產耗用量因素引起。價格因素應當是由物控部門負責，所以考核的責任部門就是物控部。生產耗用量因素就要考核生產部門。
3、 人工費用的考核。
人工費用的考核不只是針對人工費用總量的考核，還包括對產品產出工時的考核。直接工人的生產效率越高，生產車間需求的直接工人人數就越少，單位產品耗用的人工成本就越低。人工費用的考核不僅只是考核一個人工成本總額，還要詳細到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標。
4、 其它費用開支的考核。
其它費用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費用針對這個部門是可控的針對另一個部門可能是不可控的，而且影響費用大小的因素有很多。如：維修費，可能產生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對于減少發生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費用考核時做出一個合理區分。
(七) 建立激勵機制，將預算管理與績效管理相結合
建立激勵機制，并將預算管理與績效管理相結合不僅是確保預算管理落實到位一種有效手段，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在執行預算工作過程中還應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。
1、實行股權激勵機制，對有突出貢獻的管理人員和員工給與一定股權獎勵。
要使企業高級管理人員服務于企業的利益，必須建立一種努力與收益相對稱的激勵機制。當企業高級管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權分享公司的利潤時，企業的利益也就是高級管理人員的利益。企業成功與否關系著他們的切身利益，如果企業經營較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業經營失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權激勵機制增強了管理人員對企業的歸屬感，并能使他們的行為與企業的目標穩固地結合在一起。預算管理作為實現企業目標的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識當中，更容易發揮員工的主觀能動性，從而推動預算管理能夠順利實施。
實行股權激勵機制，對企業原來的所有者會有一定顧慮，只有在企業發展到一定階段，各方面條件成熟時才可以考慮推行。
2、推行績效管理。
在企業不能實行股權激勵機制的時候，推行績效管理也是一種較好的激勵管理機制。相對于股權激勵機制，績效管理不涉及股權問題，這種方法更容易讓企業所有者所接受。績效管理是一種系統企業管理方法，要求將企業的戰略、管理層的職責以及員工的績效目標等達成一致，在管理層與員工持續的溝通與改進當中，使企業經營管理目標層層得到落實，與員工一起共同完成績效目標，從而實現企業的戰略目標。
預算管理作為實現企業戰略目標的一種手段，通過與績效管理相結合，可以使預算管理更深入員工主觀意識當中，使企業預算目標與員工績效目標達成一致，從而使預算管理得到較好的執行。
在預算管理與績效管理相結合的過程中，首先是要做好的是預算指標的分解與績效目標的分解要有機結合。再次就是將預算考核與績效考核結果有機結合，并將考核結果與員工的回報掛鉤。對員工的回報可以是薪酬回報，如：績效加薪，年終獎金；也可以是非薪酬回報，如：職位的提升、外派學習進修、旅游贈券等。
(八) 改進預算管理控制手段，加強計算機在預算管理過程中的運用
現在計算機技術發展迅速，利用計算機管理系統加強對預算執行過程的控制，是一種有效預算管理手段。如：有的ERP系統，已經可以做到將預算方案、預算指標與預算執行過程資料輸入該系統，預算執行結果就可以通過系統及時掌控。這樣通過科學技術手段，一方面可以較好的起到控制預算作用，另一方面通過系統實現資源共享，管理者可以及時全面掌握預算管理信息，隨時了解預算執行情況，使預算的編制、控制、考核實現一體化、規范化、系統化，從而整體提高預算管理工作的效率和預算管理水平。
四、結束語
一個好的預算管理體系，需要清晰的流程和制度、深入廣泛的培訓、領導強有力的決心、公司上下一致的共識。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失敗；流程和制度雖然存在，但是不為人所知曉是培訓的失敗；流程和制度為人所知曉，但是沒有得到執行是領導層的失敗；流程和制度既為人所知，也為領導層所執行，但卻被部分人員忽視是公司管理方面還沒有達到共識。
總之，預算管理是企業管理中的一項重要內容，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協調。完善的預算管理體系通過計劃、監督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運行效率，使各部門和員工的目標與公司目標達成一致，最終確保公司戰略目標的實現。預算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業自身的環境，通過不斷完善企業的管理制度，鼓勵管理思想上的創新，才能構建一套科學的、有效的、符合企業自身發展的預算管理體系。
注釋：
注1、張光：《公共預算的起源與英國的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9
參考文獻
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2、劉永中、金才兵《預算管理一點通》，廣東經濟出版社，2004年4月第1版
3、史習民：《全面預算管理》，立信會計出版社，2004年1月第1版
