財務共享實踐報告范文
時間：2024-02-19 18:13:21
導語：如何才能寫好一篇財務共享實踐報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）28—0060—03
一、資產減值的含義
從會計學角度分析，由于使用不同的計量屬性即：歷史成本法和可變現凈值法兩種方法對資產進行計量，口徑不同，差異必然會產生，導致發生資產減值。當資產的可變現凈值低于歷史成本時，資產減值發生。對于應計提的資產減值準備的具體數額，企業往往按照資產的賬面價值與可收回金額熟低法計量，當資產的賬面價值低于可收回金額時差額應計為減值準備。計提減值準備可以真實地反映企業的資產狀況，保證財務報告的有效性。中國企業會計制度規定：“企業遵循謹慎性原則，每年至少在年終，對于資產進行合理的檢查和預計，對于可能發生損失的資產計提資產減值準備。”這是為了防止企業夸大利潤，保證財務報告的真實性、準確性、可比性。但是在現實中，國家制定資產減值準備的初衷沒能完全實現，一部分企業曲解其意，也正是利用計提資產減值準備的方法操縱了利潤。
二、計提資產減值準備對上市公司財務報告的影響
（一）計提資產減值準備對資產負債表的影響
1.增加資產項目的真實性
國家要求企業計提資產減值準備的目的是為了夯實企業資產，防止企業高估資產，虛報利潤，影響財務報表的真實性，幫助信息使用者作出合理的投資決策。計提資產減值準備也是向國際會計準則接軌的重要步驟。舉例來說，在原會計制度下，無論外界經濟發生怎樣的變化，無論固定資產價值降低多少，只要固定資產按照歷史成本計價入賬的，并且按時計提了折舊，就按賬面價值列入報表，即使現價與歷史成本存在巨大的差距，也完全符合會計制度的規定。如果計提減值準備，公司應預先將固定資產賬面價值高于可回收金額的差額作為“固定資產減值準備”計提出來，計入營業外支出。通過這種方式，使資產負債表中固定資產的余額更貼近現實情況。那么，新的資產減值準備有所不同，它擴大了資產減值計提的范圍，并且引入了“資產組”的概念，使資產負債表更為全面的反映了資產的實質。
2.對資產負債表的財務比率分析產生影響
由于資產減值部分不能夠體現任何的償債能力，不能夠給予價值的保障，是所以在計算償債能力的財務指標時，如：資產負債率、流動比率計算時，應該使用資產的“凈額”。使用“總額”會虛增財務指標，誤導信息使用者進行判斷。與反映償債能力的財務指標恰恰相反，營運能力的財務指標需要用“總額”計算，例如：“應收賬款周轉率”的計算，報表中披露的是計提過減值準備的凈額，如果使用凈額，當計提的減值準備增加時，在銷售收入不變的情況下，應收賬款周轉率還會提高，周轉天數減少，完全不符合實際情況，財務比率顯然失真。
（二）計提資產減值準備對利潤表的影響
1.資產減值準備對上市公司利潤的影響
一方面，資產減值準備可以分為長期資產和短期資產，對于新會計準則而言，禁止長期資產減值轉回，所以在長期資產計提減值時，企業往往會非常的謹慎，很少計提。那么壞賬準備和存貨跌價準備就變成資產減值準備中計提和轉回的重點項目。大多數的公司對此計提準備十分頻繁，甚至有些公司的波動很大，所以存在上市公司利用資產減值準備進行盈余管理的行為。另一方面，資產的減值準備計入當期損益，有一些公司會利用這一點，不計提或者少計提資產減值準備，來控制當期的損益，減少當期費用，增加當期資產，從而虛增當期利潤，最終達到操縱利潤的目的，影響利潤表的真實性、可靠性。
2.部分上市公司利用資產減值準備進行盈余操縱
通過資產減值準備進行盈余操縱的方式有很多，包括：巨額計提減值準備、應計提而不計提減值準備、大額沖回減值準備等情況。當上市公司經營狀況出現問題，可以通過巨額計提資產減值準備來調節利潤，是當期發生虧損，一方面緩解了經營上的壓力，另一方面也為將來巨額沖回打下伏筆，使未來經營狀況及財務狀況明顯改善，隱瞞真實經營情況，欺騙信息使用者。第二種方式：應計提而不計提資產減值準備的情況。運用這種方式大多是為了虛增利潤，虛增利潤可能是公司的管理者為了表現自己的業績，獲得年終的獎勵而隱瞞董事會的行為，即自欺欺人。也可能是當公司為了上市融資，需要連續三年盈利，凈資產收益率達到一定標準的資格，為了滿足條件公司只有虛增利潤，即使多付稅金也在所不惜。第三種情況：大額沖回減值準備。當上市公司的前一年凈利潤為負時，它就會有被掛上ST虧損標致或者退市的危險，在此種情況下，上市公司的經營狀況肯定存在問題，很難在下一年度扭虧為盈，只有通過調節利潤的手段，利用大額減值準備進行沖回是提高當期利潤的最有效方式，所以管理層會利用這一點進行利潤操控。
3.追溯調整法可能成為上市公司操縱利潤的工具
追溯調整法是當資產減值準備政策發生改變時而采取的一種調節方法，它可以將因資產減值準備改變對于利潤的影響分散到各個會計年度當中。它還可以防止企業濫用會計估計。當企業濫用會計估計多計提資產減值準備時，采用追溯調整法，對于企業利潤的影響分別調整，不會只轉入當期。例如：當上市公司計提大量的存貨跌價準備時，就會導致當期的利潤降低，期末存貨的成本也隨之降低，那么以后期間的銷售成本都會隨之降低，使產生的利潤上升，達到操縱利潤的目的。
三、規范上市公司計提減值準備提升財務報告質量的對策
篇2
【關鍵詞】 財務集中； 價值管理； 財務轉型
中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業，全集團推行的財務管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統一、集成的省級財務共享服務平臺，集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計核算、資金結算、報告編報、票據管理和服務支撐等會計服務，實現管理會計和財務會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務管理工作，工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變；強化財務對全網高效運作的保障，防范財務風險，提高會計信息質量，促進成本節約，提升整體效益和精細化管理水平。
一、中國電信財務集中和財務轉型的背景
根據國家財稅體制改革和國資委對央屬企業資產保值增值的要求，企業由“利潤驅動”向“價值驅動”轉變，要求企業發揮集團資源的規模效應。近幾年移動互聯網、物聯網、云計算等新一代信息技術快速發展，通信服務行業競爭加劇，傳統運營商服務價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯網公司，變革時期傳統運營商面臨巨大挑戰。隨著經濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風險、集約化資金運作、共享財務信息資源的需求日益增強，全球500強企業中近70%的企業建立了獨立的財務共享服務中心。
中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業跳出傳統思維，打破電信圍墻，拓寬發展思路，遵循互聯網規律，快速響應客戶需求，建設智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領域延伸，不斷尋求新的業務增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業發展的效率和效益，打造企業核心競爭力，在繼續做好3G智能機和固移融合發展的基礎上，著重突破重點信息化應用。聚焦客戶的信息化創新戰略，移動互聯網下新的商業模式，產品多樣化、服務差異化，中國電信為適應全業務經營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和財務轉型。
二、中國電信財務集中、財務轉型的涵義和模式
中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計服務，包括統一的會計核算、統一的資金結算、統一的報告編報、統一的票據管理、統一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統、財務輔助系統、影像掃描系統和銀企直聯四大系統組成。財務共享服務主要內容為：整合會計核算、資金結算、報告編報資源，提供高質量、高效率的專業會計服務，提升聚集客戶的服務質量和服務水平，實現會計服務的集約化、規模化運營；持續優化省級共享服務的制度規范、業務流程、服務平臺，實現會計核算、資金結算、報告編報的統一化、標準化、專業化；統一會計政策、稅務政策、統計政策執行，確保會計核算、資金結算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務的風險管控，有效防范和控制會計核算、資金結算、報告編報的財務風險；集成財務、業務數據，提供高質量、標準化的會計統計信息，降低管理成本，提高經營效率，有效地控制經營風險，有利于提高財務的決策支持能力，為構建先進的財務管理模式奠定基礎，助力企業戰略轉型和財務價值創造。
財務管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務管理前置，全面參與企業戰略管理、市場營銷、客戶管理、產品管理、投資及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，財務管理的工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變。創造價值從財務的角度上就是要追求現金流和盈利的持續增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結構的優化，保證企業EBITDA和EVA能夠穩定在合理的水平上，使企業保持效益的持續增長。
實施財務共享（SSC），將標準財務報告和基礎財務作業分離出來，并實行省級集中，提高財務作業效率，降低風險，使財務管理集中于決策支持。SSC后本地網財務分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現價值提升，主要是預算管理、風險管控、資產管理、資金管理、業務支撐、價值管控、效益評估方面，使財務成為企業價值的把關者和總管家。
三、中國電信財務集中和財務轉型的初期困惑
財務組織在財務集中和財務轉型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業般地進行既定數據收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設置可能不合理。要經歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執行情況，從企業整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數據、數字為基礎，對運營中存在的有損企業價值的經營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務，對重大的經營行為，主動服務，對業務部門要提出切實可行的建議，主動幫助業務部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網絡維護等業務管控部門站在同一戰壕，結成“戰友情”；嵌入業務流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務切實進入決策流程；形成專業品牌，業務部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務服務。
四、中國電信財務集中和財務轉型下的財務隊伍建設
按會計核算與財務管理序列進行專業化分工、崗位分離是財務集中和財務轉型的前提。促進財務人員暫時丟掉其賬務處理的看家本領，擺脫程序性的財務核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務管理任務事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務和及時、規范的會計報表信息；財務管理序列旨在建立面向戰略、業務、服務的價值管理型財務體系，為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支持。
首先，省市縣整合。財務人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發揮財務管理作用，而縣分公司財務人員占全省財務人員比例下降到25%。通過會計核算和財務管理的分離，以及財務管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰、發揮協同效應，使財務的專業化、精細化得以實現，待財務管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務管理架構。其次，人員結構多元。形成財務管理團隊優勢，由不同財務崗位的人員組成，引入技術背景專業人才進行工程資產管理。專業支撐團隊，協同分工，形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業支撐團隊。最后，提高關鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務專業能力（綜合運用會計、財務、金融、市場、法律、管理等專業知識）；（2）業務技術能力（熟悉業務、了解技術）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學習能力）。此外，提供有價值的管理建議。
五、中國電信財務集中和財務轉型工作要求和措施
財務轉型需財務組織具備更高的業務前瞻性和業務洞察力，更好地參與公司戰略制定和決策；更深度的業財融合，應對新興業務和新的商業模式，基礎業務的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業務發展籌措所需資金；更具運作效率，為戰略、投資、市場等決策提供基于事實的依據。
面向客戶、面向業務，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務職能轉型，支撐業務發展，按產品、客戶進行資源配置，發揮財務作為管控者的價值引領作用；搭建面向業務的管理會計體系，體現財務作為業務伙伴的參謀支撐作用，盤活資產，提高資產運營效率。
面向戰略，按照企業戰略轉型要求，積極探索財務管理創新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素；參與企業整體戰略制定，提供戰略成本信息，進行產業價值鏈、商業模式的經濟效益分析；推進財務規劃，完善全面預算管理，層層分解落實責任。
面向運營，實施財務集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結構集中；實施財務一本賬，財務信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務共享中心，處理好靈活運營與財務管控的關系，有效支撐企業經營活動全過程，實現從核算型向價值管理型的財務管理轉變，引導和協助相關部門對經營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業經濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務系統，有力支撐財務轉型：分析應用層，為風險揭示和決策分析提供支撐；數據監控層，通過科目監控和數據校驗監控財務和統計信息的質量；財務報表層，自動生成會計報表和財務管理報表，以解放財務人員從事更多的管理工作；基礎作業層，通過財務基礎、輔助、管理等系統，完成財務核算、報表等基礎作業。
數據質量管理，建立財務管理報表體系，對業務、運營、財務等信息進行整合，建立財務管理報告體系。報告體系包括財務預算執行、企業運營管理、價值鏈合作管理、財務風險管理、社會責任、標桿管理、社會經濟等方面，以反映公司財務結果，監控企業運營狀況，加強財務風險管控。
財務管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業風險并推動效益實現價值提升。結合優先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產運營管理、業務的核算與處理，滿足內外部報告與信息需求。財務組織工作重點由側重交易處理向重視決策支持轉變，由過去交易處理到現在管理控制再到決策支持。加強預算管理，建立多視角評價的多維度預算管理模式，分客戶群維度、產品維度，關注重點產品、地域維度預算管理發展引導資源配置、業績考核，參與產品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。
中國電信不斷完善財務管理體制機制，全面實施省級財務共享平臺（SSC），逐步實現財務與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務又懂業務的復合型財務人才隊伍，建立較為完善的財務信息系統和模型工具庫，將財務管理活動嵌入主要業務流程，基本實現財務對市場營銷、客戶管理和產品管理等經營活動的有效支撐，實現以價值管理為核心的財務管理轉型。
篇3
12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業精細管控需求、引領行業發展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環境下，云計算、大數據等數字技術創新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業財務共享中心戰略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰略落地、加快產品云化升級、促進企業云應用、持續引領高端的重要舉措。
浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業的創新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。
據介紹，相對于傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區域多元化等四方面價值，成為大型企業優化提升、管控升級的全新全面的解決方案。
浪潮財務共享服務應用的標桿企業――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。
未來的財務共享中心是業務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業管控的發展趨勢，更是發展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優勢，順應“互聯網+”發展趨勢，不斷提升研發與創新能力，助力企業互聯網化，與中國企業共同成長。
篇4
關鍵詞：管理會計信息化； 信息平臺； 共享與定制
中圖分類號：C931
文獻標識碼：A 文章編號：16749944（2017）10029602
1 引言
管理會計信息化系統是采用數學模型，科學、量化地進行客觀地演算對比、分析總結，兼顧全面性與個性化、達到為單位決策者提供決策數據與指標，從而制定計劃完成目標的管理系統。借助于信息技術的支持，管理會計一體化體系足以涵蓋諸如全面預算、成本管理、績效評價、風險控制、決策支持等各種管理功能，成為能為企業創造價值的信息系統和管控系統。管理會計信息化系統主要任務：一是建立科學化核算理念和多維度、多層次、精準化會計數據體系；二是建立管理會計信息平臺，提供有效管理信息；三是建立管理會計數據使用與考核系統，提供管理與決策方案支撐，促進企業提升管理水平和價值創造能力。
2 管理會計信息化發展環境與時機業已具備
我國改革開放至今，會計信息化領域的實踐已漸趨成熟。隨著財務管理工作從財務會計賬務處理及外部報告，轉變成以支撐與管理企業內部運營的全面財務管理。財務管理信息化需求，也逐步從會計電算化轉變為全面信息化。目前，我國會計信息化的建設已頗具規模，管理會計信息化時代已悄然來臨。在當今經濟發展和技術進步的推動下，管理會計全面信息化使得會計信息集中匯總、企業成本核算及管控、全面預算管控與考核、企業風險管控、財務分析及報告、內部責任核算與報告、績效考核與評價等更易操作和掌控，企業管理實踐活動通過信息技術的支持將會跨上新的發展臺階。
管理會計信息化與財務會計信息化的區別，首先，表現在信息接受者上，財務會計面向外部利益相關者，管理會計面向內部各部門。其次，表現在信息內容上，財務會計提供財務信息，工作流程由點成線，從資產負債、成本費用等各方面刻畫企事業運轉面貌；管理會計則反向回溯，由面向點，通過分析企業目標、考核指標、績效設置，向內部和細節探路徑、找原因。從某種意義上來說，財務會計分配部門內部價值，管理會計則創造部門價值。第三，表現在信息范圍上，財務會計關注點在企業整體，管理會計則關注內部各組成單位，關注范圍更深層、更細致、更有建設性。
2014年10月我國財政部正式了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》及系列解讀，社會各界對管理會計及相應信息化內容關注度顯著提高。管理會計信息化研究也逐步深入，主要涉及管理會計信息系統設計與大眾化應用、互聯網時代大數據與管理會計的結合與應用等。政府重視加上市場需求，相信有關管理會計信息化的理論體系與應用研究會得到更快發展。
目前，很多企事業單位已經在管理會計信息化建設方面積累了一定的經驗，擁有了諸如供應鏈、資金管理、財務核算等單項系統模塊。更有超前者還開始嘗試搭建全面預算、成本管理、風險管控、平衡計分卡等功能，以便更全面地反映管理會計對企業發展的推動作用。但在推進與發展過程中，不可避免地出現信息系統分散、信息資源浪費、信息成果閑置等問題。管理部門與企事業單位互相隔離、各自為政，尚未體現互聯網時代大數據資源共享的“云精神”。財政部的指導意見明確地指出，要從三個方面推進管理會計的信息系統建設：一是鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，從源頭上防止出現“信息孤島”。二是鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心。三是鼓勵會計軟件公司和有關中介服務機構拓展管理會計信息化服務領域。由此，政策支持、技術創新、市場需求以及人們認識提高，都標志著管理會計信息化發展環境大為改善、發展時機已經具備，利用管理會計信息化系統為企事業發展與管理提供助力不再是空談與夢想。
3 管理會計信息化正面臨難得的發展機遇
目前，管理會計信息化程度還處于初級階段，主要表F在：一是信息處理方式落后，信息處理技術水平低，信息管理混亂延時，信息使用者之間互相隔離、難以實現信息共享共惠，嚴重影響了管理會計實時分析和控制作用；二是管理會計通用軟件開發水平嚴重滯后，影響了管理會計決策和預測職能的發揮，直接導致管理會計應用與推廣陷入尷尬境地，最終無法發揮其重要作用和影響力。
為適應市場需求和市場競爭變化，很多管理者正在主動改變管理理念，應用現代管理思想，發揮管理會計預測決策、規劃控制的作用，不斷加強對管理會計以及管理會計信息化的認識，從而保證管理會計信息化在企事業單位內部的順利推行。企事業管理者也愿意在系統建設中投入人力物力，加強人才培養。事實上，真正制約管理會計與信息化結合的頭等問題是人才問題，熟悉企業生產經營流程、熟悉企業戰略決策與管理、熟悉并靈活應用管理會計理論方法、熟悉現代信息技術和熟練掌握網絡知識的專門人才缺失，具備以上多種能力的復合型人才更是尤其短缺。應當通過建立和完善符合現代企業制度要求的內部組織結構和人才梯隊建設制度，形成管理會計信息化的人才引進、發現、培養和發展機制。
管理會計信息化可以滲透到所有管理領域，在管理軟件的支持下，包括單位整體與內部各部門分公司、各小組團隊都可以成為獨立的管理領域。管理會計信息體系必須打破原有固化思維，從不同組織架構、不同層次級別、不同角度維度對各類數據進行科學處理。建立實施對象具體化又具標準化功能與通用作用的管理會計體系，包括成本精細化核算及管理與控制、費用全面管理與控制、全面預算管理、企業內部責任核算及報告等，這些將形成我國新的信息化市場機遇與空間。
改革永遠是先行者先得利。在這場管理會計一體化體系建設與管理會計信息化發展的潮流里，充滿了無限機遇，也會遇到挑戰。改進企業管理平臺、建立相關信息化標準、優化人力物力財力配置、推進管理會計與業務一體化整合、確保原始數據信息的真實準確一致，統一規劃、設計和建立完善的管理會計信息系統，提高企業的管理效率，無論是急需改革的企事業單位還是第三方軟件支持商，都可以找到自己的位置并確定發展方向。
4 推進管理會計信息化的共享與定制同步發展
管理會計一體化體系的建立與信息化的研究應用應立足于企業實踐，要擺脫程式化局限，廣泛應用數據分析方法來解決實踐中亟待解決的問題。管理會計主要服務于企業內部，其信息輸出也同樣是基于管理需求的個性化需求。管理會計的內核就是在既定法律約束與政策導向下，在管理會計標準體系的框架內，打造相對寬松及個性化的實施空間，實際上這也為管理會計體系及信息化系統的推廣運用，尤其是管理會計信息定制化服務指明了一條前進的道路。
互聯網大數據時代，所謂“數據共享與信息定制”不再是一種想象。在管理會計信息系統中的數據內容應當涵蓋數據來源、數據處理、數據分析和決策支持。具體表現為財務管理系統、全面預算系統、標準成本系統、存貨控制系統、績效評價系統、決策支持系統等。管理會計信息化系統首先應當制定和完善管理會計電算化準則，再結合企事業單位戰略目標及發展現狀合理定位。諸如管理會計信息系統的數據接口、成本性態與本量利分析、預測分析、短期決策、長期決策、全面預算、成本控制、業績考評與激勵等都在管理會計信息化系統的范疇之內。單位各種內控決策以及各種財會及非財會類信息經轉化成電子數據后，再整合成可以被高效使用的數據資源，實現企事業單位內部、行業內部、政府與企事業單位之間、地區之間的大數據共享。
在如此巨量繁雜的共享海量數據里，要將可利用的數據篩選并構建其關聯關系，必須借助于專業公司數據處理能力，制定符合企事業單位現狀和需求的管理目標、流程和改革措施。例如，在預算執行或者費用成本控制方面，可聯網數據庫，設定預算模型進行實時進度與額度監控。一旦出現超預算或支出數據異常立刻啟動預警，并自動生成分析報告。在倉儲物流模塊中，將生產數據與成本數據掛鉤，保證數據信息抓取同步，讓生產、成本與物流信息聯動。這樣在管理會計信息化環境里，通過統一的信息平臺，信息系統直接接受指令并得出結果，系統運作目標明確、快速高效。
管理會計信息化的實現路徑包括：①結合企業戰略，合理定位、明確需求，這是有效開展管理會計信息化基礎建設和實施管理會計信息化的前提條件；②優化企業管理機制，簡化工作流程，建立信息化標準與制度規范，優化人力、物力、財力配置，破除部門壁壘、減少管理隔閡，確保原始數據和信息的真實性、準確性和實用性。特別是要制定相應制度，讓財務人員充分參與預決策活動、管理與分析、資源規劃等工作；③建立完善的管理會計信息系統，提高企業的管理效率，范化設計和建立管理會計信息系統平臺。根據企業所處的信息化發展階段不同、目標不同，按照全面建設與重點建設相結合的原則不斷完善成本、資金、風險、預算、內控等各項功能；④建立以管理會計為基礎的內部管理信息系統，推進管理會計一體化平臺建設。
管理會計信息化就是在做好經濟活動需求調研的基礎上，設計和建立包括客觀準確的成本核算、及時有效的風險防范、安全的資金集中管理、完善的全面預算管理、嚴格的內部控制、操作性強的業績評價體系、準確有效的決策支持等功能模塊。企業根據自身所處的發展階段和目標定位，按需定制、量體裁衣，實現自身經營戰略和資源配置，充分考慮自身實際與經濟活動需求，充分利用網絡資源，建立能滿足多方需要的管理會計信息系統，從而發揮管理會計在提升整體管理水平、增強內部價值創造力等方面的重要作用。
參考文獻：
[1]
邊志新. 管理會計信息化探討[J]. 經濟研究導刊，2012（20）.
篇5
關鍵詞：財務分析課程；教學設計；驅動式教學
財務分析課程兼具理論性、實踐性、技術性三大特點。通過教學，可培養學生靈活運用專業知識和分析技術進行財務分析的能力。然而隨著企業對財務決策信息質量要求的不斷提高，其對財務分析人員工作能力的要求已不限于此。當今企業更需要的是知識功底深厚、分析能力敏銳、辦公軟件操作熟練、團隊協作與溝通能力強、表述能力突出及能承受較強工作壓力的復合型高素質人才。面對此種需求變化，需要教師對財務分析課程教學進行深度挖掘，探索一條結合社會實際背景，并兼顧學生知識、能力和素質一體化成長的培養道路。
1 教學環境設定
教學環境仿真及便于學生實踐和交流。為此，將財務分析課程教學環境設定如下：
1.1 時間設定
考慮財務分析課程的特點及財務管理專業教學計劃的整體安排，建議將該課程設置在第六學期，48～52學時，為教學開展提供充分的時間保障。
1.2 場所設定
由于整個教學過程，要求教師應用現代教育技術將大量案例與實操技術展示給學生，要求學生上網收集分析對象的大量財務信息，并使用辦公軟件對其進行處理、討論、分析并形成分析報告加以展示。因此，應保證教師授課的局域網絡環境和投影設備使用環境；保證每個學生在課堂上可以操作能夠登錄互聯網絡、并裝有Office辦公軟件的計算機。綜上，建議按自然班，在機房上課。有條件的學校更可以模擬工作間環境，設計獨立的財務分析實驗室。
1.3 仿真環境設定
a.于教學開始前搭建團隊交流平臺，將5～6人分為一組，通過輪流負責和輪換崗位，讓學生熟悉各崗位工作并培養其領導能力及合作能力；b.為使教學環節建立在真實工作基礎上，考慮數據的可取得性，要求每個小組經討論后自行選擇一家上市公司作為分析對象，同時，為了保證各團隊獨立運行，要求一個自然班內所選分析對象不得重復。c.為鍛煉學生的抗壓能力，并考慮可操作性，將分析樣本數量確定為選定公司及同行業與分析對象實力相當的2家企業，共三家企業近五年的數據。
2 教學方法設計
2.1 采用專題式教學法，引發學生學習興趣
可將財務分析課程的全部內容分為技術知識與推理（模塊一）、個人職業能力（模塊二）、團隊協作與溝通（模塊三）、財務分析工作（模塊四）四個模塊。在實際教學中，可將這四個模塊涉及的教學內容設計為技術知識（模塊一）和能力培養（模塊二、三、四）兩大專題。其中，專題一側重理論教學，關注對學生基礎知識的培養；專題二側重實踐教學，關注對學生職業能力的培養。此外，專題二中的個人職業能力、團隊協作與交流兩部分內容涉及的教學內容，可以不獨立運行，滲透至財務分析工作教學模塊的教學中即可。
此種教學方法重點突出、針對性強，不僅能確保學生對理論知識的掌握，還能讓學生更深刻的認識到所學知識的意義，以及成為一名合格的財務分析師應從哪些方面培養鍛煉自身相關能力及這些能力在具體財務分析工作中所發揮的作用，以引發其學習興趣。
2.2 運用案例式和任務驅動式相結合的教學法，引導學生進行實踐學習
實際教學中，可將教師進行財務分析工作而編寫的分析底稿、分析報告、PPT講稿作為貫通整個能力培養專題的引導案例。通過先討論該案例，幫助學生消化理論知識，再布置小組分析任務的方法，引導學生以小組協作的實踐學習方式，對選定分析對象進行分析，以達到建立真實的實踐感受，鍛煉職業能力、團隊協作能力以及實操能力的目的。
2.3 引入現代教育技術，提高教學效率
為合理利用課上課下學習時間、提高教學效率，讓學生擁有更多的時間進行自我學習、實踐學習，可引入現代教育技術完成以下教學任務：（1）通過局域網絡文件共享功能，建立教學資源共享庫，為學生提供電子講義、練習題、階段及綜合財務分析報告模板、教師授課用PPT、教師授課用貫通案例全套資料（包括Excel財務數據處理表格、分析報告Word文檔及PPT講稿）、往屆學生學習成果及演講視頻等資源，方便學生自學并在此基礎上創新；（2）利用投影設備為學生演示，如何從網上獲取上市公司相關數據、如何運用Excel技術整理財務數據、制作圖表、建立分析模型，如何使用Word排版分析報告、如何將分析報告的精髓制作成PPT講稿用于演講，并于演示后指導學生實操，讓其迅速了解具體工作的執行方法；（3）將包括選擇、判斷、計算、案例分析在內的所有課堂用練習題制作成可以自動評判并附帶答案講解的Excel電子練習冊，在提升練習效率的同時，讓學生熟悉Excel操作技術；（4）應用遠程控制功能查看學生課堂實踐學習情況，以迅速發現問題并作出指導；（5）利用Email與學生溝通，定期批改學生實踐環節完成的階段性成果，一方面實現對學生主動學習的監督，另一方面對學生的實踐成果提供指導性意見，幫助其獲得提高；（6）鼓勵各學習小組在課下以多方視頻、Email、PPT演示等多種形式進行溝通，在提高討論效率的同時，增強對交流能力的鍛煉。
2.4 向學生開放講臺，鍛煉學生的表述能力
一名合格的財務分析人才，不僅要擁有敏銳的分析能力，還要具有準確表述分析結論的能力。除去結合具體分析內容對學生的表述能力進行訓練外，還可以通過開放講臺的方式，定期讓學生配合PPT講稿，輪流講述小組分析的結論，并聽取教師及其他同學的建議，對分析結論進行修改和完善。通過此種教學方法，不僅能夠鍛煉并提升學生的表述能力，還能形成積極的討論氣氛，增強學生的學習熱情。
參考文獻
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【關鍵詞】 財務共享服務中心； 服務架構； 系統集成
中圖分類號：G647；TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0116-03
引 言
財務管理是高校管理的重要組成部分，是教學、科研和后勤服務等管理活動順利開展的有力保障，關系到高等教育事業的持續健康發展。
財務共享服務中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起來的一種會計和報告業務管理方式，通過將不同國家、地區的實體會計業務集中到FSSC，以保證會計記錄和報告格式的規范，降低管理成本等。國內外對FSSC的概念、實施優勢、組織模式及成功應用等進行了系統深入的研究。
高校FSSC通過對高校現有財務技術和資源進行合理整合，以及對高校管理信息流、物資流和資金流等業務流進行標準化、信息化和集成化管理，有利于財務資金的合理計劃和有力監控、健全高校財務管理制度、提高財務管理效率、降低財務管理成本等，進而促進高校各項事業的協調與健康發展。因此，本文結合高校財務管理的實際需求，研究一種基于SOA的高校FSSC系統，構建高校財務管理協同工作平臺，提升高校財務管理水平。
一、高校FSSC系統需求
高校FSSC系統目標、實現策略及主要功能如圖1所示。具體需求包括：
（一）財務工作集中化管理，提高資金利用率
通過對各分校、二級學院、行政部門以及下屬單位內財務活動進行集中管理和實時監控，實現財務信息的實時動態處理；通過對財務處理數據的集成與整合，實現財務工作的事前預算控制、事中財務核算和事后報表分析。
（二）財務業務遠程處理
基于Internet或校園網絡，通過網上錄入報銷申請、網上核算和查詢等，實現財務處理的信息化。
（三）規范業務數據的源頭采集
通過統一的格式、標準的內容錄入單據信息，實現財務數據的規范化和標準化，保障財務核算等各項財務管理活動的順利開展。
（四）從核算會計向管理會計轉變
實現由原始憑證向記賬憑證的轉換，同時采用網上銀行進行自動支付和對賬，減少財務工作中的不增值業務。
（五）加快支付速度，節約成本開支
實現網絡報銷，使報銷申請不受時間和地點限制，領導通過網絡隨時隨地對報銷申請進行審核和簽批，實現報銷申請的被動審核向主動審核轉變。
二、基于SOA的FSSC系統架構設計
（一）基于SOA的系統集成方法
基于SOA[ 2 ]的系統集成將所有的軟件、硬件以及各種基礎設施等資源都當作服務，通過集成平臺系統對外提供服務，其整體框架如圖2所示。
基于SOA的集成平臺結構如圖3所示。該平臺采用統一的標準和接口對外提供服務，通過流程管理器實現內部服務的管理以及軟件總線整合各子模塊服務。
（1）資源層。包括各種應用系統及軟、硬件資源等，是整個集成系統正常運作的支撐。
（2）服務層。采用標準協議[ 3 ]對底層資源進行封裝后，以Web Service形式到Web服務器上。
（3）業務層。通過業務流程管理器完成業務處理，實現業務邏輯與業務處理相分離。
（4）應用層。支持多種設備訪問系統服務，解決數據顯示和處理以及業務邏輯觸發與調用。
（二）基于SOA的FSSC系統架構
基于SOA架構，本文設計了一個如圖4所示的FSSC系統架構，其主要實現的關鍵描述為：
（1）業務流程定義。支持業務流程的自定義，以可視化形式進行服務的組合。
（2）活動扭轉服務。通過工作流服務引擎實現業務活動之間的流轉與任務分配，調用消息隊列實現服務之間共享數據的可靠傳輸。
（3）服務管理中心。采用UDDI[ 4 ]實現對服務的注冊查詢和調用管理等。
（4）消息隊列服務。不同系統以及服務之間的消息傳遞可能會丟失，消息隊列服務可以提高消息傳遞的穩定性，保障消息的可靠傳輸。
（5）消息映射。為了解決不同應用系統間XML數據含義的不匹配，需要消息映射機制保障同一服務通過多種消息映射方式為不同應用提供服務。
三、高校FSSC系統實現與應用
（一）高校FSSC系統總體架構
結合高校FSSC實際需求，按照本文FSSC系統結構，構建了如圖5所示的高校FSSC系統總體結構[ 5 ]。該系統主要圍繞財務管理流程，在對校內外各類相關應用系統資源集成與共享基礎上，借助業務流程引擎管理器，通過消息通知、移動服務等途徑，以數據查詢、報表管理及商務智能等形式提供財務系統管理、網上報銷、影像管理等功能。
（二）高校FSSC系統實現框架
根據FSSC系統總體架構設計的高校FSSC系統實現框架結構如圖6所示，各組成部分描述為：
（1）基礎服務平臺。基于統一支付平臺接口，實現各收費項目信息系統快速、安全、可靠地接入到FSSC，保證收費途徑的統一。通過憑證交換平臺與外部業務子系統（如網絡銀行等）建立通用憑證接口，外部業務子系統自動在賬務系統中生成相應憑證信息，實現資金流、信息流和業務流同步。
（2）業務處理系統。包括賬務核算、薪酬管理、信息、權限分配、預算管理、網絡報銷子系統，實現報銷管理、薪酬發放、票據管理、預算管理、報表、各類經費管理、學生收費管理等功能。
（3）財務信息平臺。提供項目收支明細動態查詢，項目經費的使用情況分析，教職工工資查詢，公積金、借款和到款、學生獎（助）學金等查詢服務。
（三）系統應用
為了驗證開發的高校FSSC系統，筆者以某高校網絡報銷為應用實例進行了測試。網絡報銷的主要功能及流程包括：
（1）費用申請。如差旅費事前申請、事后報銷關聯申請單據等。
（2）費用報銷管理。包括報銷沖借款、還款，借款的賬齡提醒，借支往來情況分析等。
（3）領導審批。領導網上審批單據，同時可查看單據明細、借款情況、預算情況、申請關聯情況，支持Iphone和Ipad等移動設備審批。
（4）預算管控。對費用報銷及差旅管理的預算花費進行實時監控。
（5）財務管理。支持報銷單據批量網銀支付，財務憑證自動生成，并自動發送到FSSC。
（6）影像票據。管理單據條碼以及原始票據影像。
（7）費用報表。提供基于部門、項目、產品等維度成本中心費用發生表及預算執行情況表。
網絡報銷應用的主要效果如圖7與圖8所示。
四、結束語
本文從高校財務的集中管理與監控、提高工作使用效率、降低成本等實際需求出發，通過開發高校FSSC系統，實現財務業務的遠程處理、動態核算，規范業務數據的源頭采集，加快支付速度，實現了從核算會計向管理會計的轉變以及為校內外各級相關信息系統提供數據支持等，對于營造良好的辦學環境，提高高校的辦學水平和行政辦公效率等具有重要意義。
【參考文獻】
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篇7
[關鍵詞]審計委員會； 內部審計； 審計資源；
企業集團可以采用審計委員會制度，實施財務審計向管理審計轉型，有效利用審計資源等路徑提高審計管理控制力。
一、 審計委員會制度的應用
審計委員會是董事會下設的行使監督職責的職能部門，審計部在行政組織上隸屬于總經理。審計委員會與審計部應確定為領導與被領導的關系。企業內外部的財務專家、管理專家組成審計委員會，對總經理的工作進行監督。審計部主要職責是監督總經理下屬各部的工作職責完成情況，并對總經理負責，定期向審計委員會匯報工作，并接受審計委員會的授權從事其他工作。審計委員會在企業集團的基本工作職能應包括規劃、監督和報告三項功能。
1.規劃功能。審計委員會的目標是在監察財務與審計的過程中，設計一套可向全董事會適度的保證，適合采用的協調計劃來完成目標。提供給審計委員會的內外部資源切實有效。根據董事會核準后的委員會章程所列的審計目標與審計目的，對集團的整個審計計劃就整體目標、資源、方針及適切性進行評估。整合內部稽核與外部審計團體的審計計劃。審計委員會還應設法使審計規劃能涵蓋審計循環的每一階段，包括初擬審計計劃、實施審計前、實施過程中和實施審計后階段。另外，在實施審計前階段及審計后的階段，審計委員會應提供一套可供分析的程序，對和財務會計報告關聯的內部稽核、管理當局的經營風險及外部審計的風險和其它相關聯的財務報告風險。
2.監督功能。審計委員會在董事會的支持下，需要從會計主管、稽核主管及外部審計處取得充分的信息，來解除董事會的會計責任。審計委員行駛會對內部控制制度與經營風險的進行內部稽核職責，對利益沖衡、道德、舞弊查核的財務報告進行披露等工作職責。除此，委員會經常必須向外界專業人士尋求適當的咨詢與幫助，如尋求法律事務顧問及數據處理專家等的支持。
3.報告功能 。審計委員會的成員為獨立董事，可管理當局會計、審計的績效提管客觀評價，這些獨立的評估應向集團的董事會、股東會進行報告。報告功能突顯了審計委員會的工作績效，并為審計委員會的責任解除提供依據。審計委員會依據規劃，執行監督功能，將建議匯總成報告，提交董事會或股東會。報告應全面具體，基本內容包括：會計實務，財務會計政策適當性，財務報告的完整與可靠，外部審計與內部稽核部門的查核報告及結果。有關集團的重大承諾事項，或有事項，法律咨詢報告及結果。與集團財務事項有關的特別調查報告及結果，董事會特別賦予事項的查核報告。
二、由財務審計向管理審計轉型
集團的內部審計由傳統的查賬式內部審計向管理型內部審計過渡。本集團早期的內部審計方式是以財務審計為主，這種審計方式有很大局限性，很多的集團內部舞弊行為和漏洞很難僅依據財務賬面的數據查清楚。現在，集團內審已由事后審計轉移到事前，事中審計，既對集團的重大決策，重點投資項目，及使用資金數額巨大的主營業務實施事前審計，又要督查有關項目預算及事項的真實性，合法性，有效性，及時做好信息反饋。內審工作在事前預防和事中控制中也在發揮積極作用，對下屬企業內控進行全程評價和監督。
三、充分利用審計資源
在企業集團,履行審計監督的職責機構主要有內審和監事會。內審和監事會職責目標相同、技術手段一致、利用資源互補，資源整合可得到有效實施。目前本集團的內部審計還僅局限對所屬單位內控方面的監督，在風險防范上缺乏經驗，在企業改革，提升效益方面缺乏建設性意見，這應是內審的發展方向。實現審計職能的轉型，應著力于資源整合。內審的資源及技術與企業經營戰略匹配，能為企業資產帶來增值。內審部門對各項審計資源的整合，應強化與其他監督的聯合溝通達到提高審計的地位，加強審計監督的作用。企業集團在開展經濟責任審計中，可與有關部門聯手建立聯席會議制度。查處經濟案件時，聯系有關監察部門建立聯合辦案協調機制。對專項資金進行審計，可將財務部門，企管部門聯合。在投資審計方面，將財務部門與相應基建部門聯合，建立投資委員會。這些方式的使用，提高了審計質量、審計監督的成效。集團內、外審計資源的有效整合也至關緊要，集團的內審與國家審計、社會審計的資源之間有很多聯系，職責目標的一致、技術手段的同質、資源利用互補決定了資源整合的可行性。
1.審計人力資源整合。審計資源整合的關鍵是人力資源的整合。在企業集團內審計人力資源的整合上，應重點提升審計人員的綜合素質，提高創新能力。在企業集團的內審機構中，人員數量、素質是往往是審計業務開展的阻礙。改變審計人員的現有知識結構，普及計算機審計知識的學習，培養復合型審計人才，實現審計方法與手段的創新，提升審計人員綜合素質。集團在開展內審過程中，應科學調配集團人力資源，提高審計人員的業務能力，推動審計工作的縱深發展。
2.審計信息資源整合。審計信息資源的整合是審計業務管理科學化的基礎。企業集團內審部門在審計項目的實施中，往往審計資源的利用率有限。最基礎的信息資源審計報告，利用率還很有限，審計項目結束，審計報告即被封存，這正是審計信息資源被浪費的一種表現。針對現實，企業集團可從提高審計成果的利用率。打破常規，注重審計工作結束后審計成果的后續使用。把歷史的、局部的、分散的審計資料進一步整理利用，提高審計成果的轉化效益。將審計結論轉換成集團實施監督的依據。針對性、代表性、涵蓋性高、準、強。集團管理層在最短的時間了解被審計對象的現實狀況。使信息資源共享水平提高。信息化和網絡化，對提升審計成果應用帶來挑戰。面對紛繁復雜的信息，企業集團可統一財務軟件，審計軟件。實現審計信息資源共享，提高審計資源利用水平。
3.審計技術資源整合。實現審計業務管理深化的前提是審計技術資源的從組。企業集團可以著手研究內審與現代審計技術互動的審計控制體系，推動審計信息化建設將傳統審計與計算機審計整合，將傳統的審計技術與現代審計技術相契合。內審則由以賬簿報表監察審計轉向制度基礎、風險導向和績效審計，著力體現內審效能。建立網絡審計信息平臺，為審計質量提高提供有效支持。將人力、信息、技術和社會資源與審計資源整合共享，促進新形式下內部審計的發展。
參考文獻：
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篇8
關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理
一、什么是財務共享服務中心
財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處
隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。
(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。
(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。
(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。
(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。
三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀
鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。
(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。
(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。
(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。
(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。
四、新形勢下財務共享服務中心功能創新
(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。
(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。
(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。
(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。
(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。
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篇9
關鍵詞：集中報銷 海洋公司 共享服務
為實現建設綜合性國際能源公司的戰略目標，集團公司積極探索與之相適應的財務管理體系，并借鑒同行先進管理理念和方法不斷推進財務管理工作。目前，集團公司在財務職能管理上仍較多的受固有體制和傳統習慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級多、操作流程缺乏統一規范、職能重復等問題，難以滿足集團公司未來長遠發展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財務管理工作水平，經過多次調研與交流學習，在集中報銷業務上開展共享服務模式初步嘗試，升級網上報銷系統，形成集團公司集中報銷信息平臺。
按照集團公司統一部署，中國石油集團海洋工程有限公司（以下簡稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開展集中報銷信息平臺上線實施工作。作為綜合型的工程技術服務公司，公司業務點多、線長、面廣，重點是做好組織架構、審批權限等信息的維護工作，確保范圍內費用要素通過集中報銷信息平臺核算到位。所屬各單位認真落實相關文件精神，嚴密組織，推廣實施，最終于2013年2月圓滿完成集中報銷信息平臺上線工作。實施集中報銷既是集團公司建立國際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內在需要。因此，本文對集中報銷信息平臺在海洋公司的具體應用情況進行初步探討，為以后公司財務共享中心的建設積累經驗。
一、集中報銷概述
（一）集中報銷的含義
集中報銷業務即在共享服務中心利用公司集中報銷信息平臺，為業務招待、辦公、材料、動力等相關費用報銷。集中報銷信息平臺報銷流程：首先由員工發起報銷申請，財務人員對原始憑證進行審核，審核無誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經過報銷審批和地區公司集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告 。
集中報銷信息平臺進一步規范報銷流程，在實際操作中減少人為操作錯誤概率，達到防范風險的目的。集中報銷信息平臺在網上報銷信息系統升級的基礎上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統、資金管理平臺、預算管理系統、銀企直聯等相關信息系統，其服務范圍涵蓋集團公司總部到基層單位，通過預算的額度控制、流程標準的統一和審批的集中，加強對費用的管控力度。這個集成化的共享服務系統與傳統的網上報銷相比，在報銷業務的發展上達到了新的高度。
（二）集中報銷信息平臺的發展趨勢
集中報銷信息平臺是共享服務中心建設的一項內容，所謂共享服務中心，是將分散在各個地區公司的業務集中在一起統一辦理，提供標準化、專業化、自動化的服務，減少風險控制點、縮短管理流程、，提高工作效率。這項管理模式已在國際大石油公司普遍應用，埃克森于上世紀80年代，挪威國家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀90年代，BP 在本世紀初均開始實施了共享服務中心建設，所以說共享服務是大勢所趨，是管理國際化的要求，是財務改革的方向和潮流，也是建設綜合性國際能源公司的要求。集團公司已把共享服務從概念階段進入到實踐階段，這不僅是集團公司提升管理的重要舉措，更為今后集團公司共享服務中心的建設積累經驗，奠定良好的基礎。
二、公司集中報銷信息平臺實施情況及存在問題
按照集團公司的有關要求，海洋公司積極部署、強化組織，有條不紊的做好集中報銷信息平臺上線實施的各項工作。首先，成立領導小組及實施工作小組，負責協調各單位資源、部署工作計劃、落實工作進度和監控工作質量。其次，制定詳細的實施方案，明確實施范圍、規劃實施時間、設定報銷崗位、確定內部培訓宣貫計劃、收集初始化數據、部署上線實施工作。再次，積極組織內部培訓、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對全體員工進行了培訓；2013年1月所屬各單位就本單位實際進行針對性的培訓宣貫。最后，妥善推進集中報銷上線實施工作。2012年11月，公司完成大司庫、集中報銷系統的初始化工作；12月完成預算數據分解、電子簽名制作、軟證書安裝工作；2013年1月，2家試點單位集中報銷信息平臺正式上線；2013年2月，集中報銷信息平臺全面上線。
自集中報銷信息平臺上線運行以來，通過不斷對報銷系統的完善和改進，現集中報銷信息平臺已基本運行平穩，能夠滿足海洋公司各級單位核算的要求，但在實際應用中仍然存在較多的問題需要改進。
（一）生成付款憑證時不同科目的費用不能進行多條信息合并，增加結算負擔
部分單位反映如下問題，財務人員在“營運資金――集中報銷”模塊生成付款憑證只能同一費用科目信息對應生成一個憑證，不同費用科目信息不能合并生成憑證，增加了財務人員的工作量。另外，在“營運資金――憑證制作”模塊報銷單列表中，因為沒有顯示報銷金額，單據較多，不易查找。
（二）為使單據掃描后可清晰顯示票據內容，粘貼票據造成紙張資源浪費
在掃描環節，各單位普遍反應因為票據金額、紙張大小、票據類型的不同，按照粘貼票據要求，對一定金額以上的票據或特殊票據掃描后要全部顯示票面內容，這樣經常出現整張粘貼單只能粘貼一張票據的情況，造成紙張資源浪費。
（三）系統嚴重依賴信息技術支持，缺少故障應急機制
有些員工反映，一旦影像掃描系統發生技術故障，報銷人員便無法登錄網頁、審批人無法審批、單據不能打印等狀況，一旦因服務器問題導致不能登陸網頁將會影響所有費用報銷的停滯，同時資金支付也將受到影響。若由于系統原因影響費用資金支付的，應迅速匯同技術人員排查問題、及時解決，保證資金支付及時性。
三、優化集中報銷信息平臺幾點建議
（1）建議集中報銷信息平臺同資金平臺一樣，可以幾條代辦業務一起做在同一個憑證里。
（2）建議掃描設備中可以增加照相器材，對于特殊票據需要票據內容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報銷系統中，節約紙張。
（3）針對影像掃描系統一旦出現技術故障的特殊情況，建議應當建立手工報銷業務應急方案。若公司網絡發生故障、系統服務器硬件或系統軟件出現問題，技術人員可以立即查明原因進行維修。若故障期間遇緊急支付事項的，或故障若不能及時解決，則即可通過手工報銷流程進行報銷業務的處理。
集中報銷信息平臺的應用極大推動了海洋公司財務管理工作，上線以來成績雖已初見成效，但后期推進工作仍任重而道遠，我們要不斷發現問題，及時解決問題，提出意見及建議，持續改進不斷完善，為實現集中報銷信息平臺達到為集團公司建設具有中國石油特色的財務共享服務中心的目標而努力。
參考文獻：
[1]任旭東.中石油“集中報銷平臺”體系研究[D]. 吉林大學，2013
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一、引言
管理會計主要是為適應經濟組織內部的經營管理需要而在會計實踐過程中逐漸發展起來的會計學的一個分支。著重體現為業務與財務會計深度融合，利用財務和非財務等有關核算資料，運用會計、統計等方法進行收集、加工，是構成決策支持系統的重要組成部分。主要職能是為提高經營效能而建立信息處理系統，為編制和提供內部管理、經營決策報告而測算各種有用的方案和處理數據資料，為支持管理提升而建立精準的業績考評體系。管理會計的輸出成果是為企業管理決策服務，是為提升業務發展而服務。
本文結合房地產公司實際，對管理會計為公司業務管理服務進行探討。
二、管理會計應用現狀
管理會計與傳統會計都為會計學科范疇同時又存在較多差異，也正是這些聯系與差別，管理會計理論與實踐在我公司推行較晚且相當緩慢。
1. 傳統會計觀念局限。傳統會計一般專注于對過往業務的被動記錄與反映，同時大量的精力應用于對外法定報表、稅務報表的制作與報送。一般的業務分類、口徑核算細目等有嚴格會計準則、制度等法規的規定，與需要及時精準的伴隨實際多變的管理責任主體、管理核算要素口徑變化的管理會計差異很大。如要推行管理會計體系勢必存在大量的補充、調增、重算、差異分析等工作，在當下公司增收節支的大背景下，額外增加較多工作量且會計團隊對管理會計體系建立在管理效益提升方面的重要性認識不足，在推行管理會計體系時就會遇到會計團隊內部不支持、有異議的思想阻力。
2. 公司內源動力不足。管理會計本身的職能不具有強制性，其應用與否以及應用程度完全取決于公司的內在意愿和要求。在公司決策層對管理會計的職能與需求不是很清晰的情況下，財務人員缺少動力與決心搭建復雜的管理會計體系，一般以維持現狀或在傳統會計信息基礎上加加減減提供分析數據，以應付管理需求。
3. 管理會計方法復雜。由于內部管理責任主體較多且組織變動也較頻繁；管理會計信息包括貨幣化計量及非貨幣量化計量，數據量大、計量方式復雜；為更好地服務于決策，管理會計有一些復雜的公式及模型，如果沒有強大好用的軟件支持，管理會計體系運行將相當繁復，有時因為經濟性而不得不放棄實施或因質量無法有效保證而荒廢。
三、管理會計實踐探索
隨著房地產行業進入“白銀時代”，銷售困難、價格折讓、成本飆升倒逼公司推行精細化管理，以提升競爭力應對行業洗牌。同時嚴格公司內部責任追究，加大管理團隊業績激勵，以激發內部活力的管理思路，要求財務準確及時地提供業績責任數據以支撐管理需求。公司決策層提出需要建立有別于法定財務報告的內部責任主體效益報告，并應用于行業對標、內部業績考核、管理改進分析等內部管理方面的明確需求。總部財務部主導逐步建立起了以投資回報為主要評價原則的管理會計體系，在管理會計實踐道路上邁出了堅實步伐。
1. 觀念的更新。財務人員要明白公司的轉型要求財務必須進行轉型。財務人員要從目前財務職能相對單一、缺乏影響力；業務決策與支持不足；財務業務信息分散、滯后；管理效率不高、個人作戰而非機制平臺作戰的狀況下進行轉型，就必然需要改變傳統的會計觀念，通過業財融合提升財務職能的業績創造能力。當下，統一建立貼近公司業務模式、流程的管理會計體系，精準地對公司內部各管理責任主體進行業務預測、管理會計核算、差異分析比對、過程反饋改進、績效考核獎懲，通過事前算贏、資源動態配置、公司績效考核優化等方面促進公司管理提升，是財務人員轉型提升價值的必然要求與現實可能。
2. 管理會計實施。經過外部倒逼、內部探討統一了思想觀念，并進行了貼近一線實務的大量調研后，財務部門進行了一系列體系搭建工作。
(1) 界定責任邊界。責任預算、績效考核的有效推行首先需界定責任主體的業務管控邊界，投資回報口徑。實踐中按“管理控制原則”會同總裁辦區分了利潤中心、成本費用中心、地產、商業、行業等業務板塊等管理會計內部責任主體的業績核算界線，做到事前算明；按投資回報角度界定了上下游交叉業務歸類口徑，應用EVA 理念促使責任團隊關注公司的資本增值和長期效益。
(2) 確認收入成本口徑。會計準則要求交房后確認收入，房屋從建造到交房一般需2 年，導致績效考核太滯后。為了及時考評責任主體，按考核激勵謹慎原則對管理口徑的收入成本口徑進行了再定義；按往年數據從簡、當年數據從嚴、全周期數據從謹慎原則規范了數據前后銜接的問題。
(3) 計算成本。依據EVA 理念，按資源占用回報原則對責任主體間期初資源占用額進行界定，作為計算ROE( 資產收益率) 指標的分母；按資金收益原則對責任主體間資金調撥實行內部計息。
(4) 明確指標。簡明易懂的指標能使管理會計體系推進阻力減少。所以我們按對外（財務外）從簡原則提煉了考核期“管理凈利潤”“ROE( 資產收益率)”2 個既有絕對數又有相對數的指標作綜合考核；在年度現金流預算的基礎上對2015 年度各責任主體設定了責任指標值并編制了指標關鍵業務分解圖以方便業務人員理解，防止指標虛浮化。
(5) 制定制度。按對內（財務內）嚴謹原則制訂了《管理會計核算準則》將前述內容固化；按沒完成指標不獎、少報多完成或多報少完成少獎、說到做到多獎原則制訂了《績效考核獎懲方法》使報酬與績效相聯系。
(6) 軟件系統提效。按管理口徑編制了管理利潤報表模版并規定了各數據來源及數據接口；按受益原則對總部費用中心費用再分攤明確確立了計算方法并固化在軟件系統中；整合上線了EAS 費用報銷系統，縱向打通業務填單、預算預控、出納報銷到憑證記賬的無縫對接，橫向貫穿了總部與項目、地產與商業酒店的費用責任劃分，綜合滿足了傳統會計記賬與管理會計費用責任劃分，簡化了操作冗余。
3. 運行分析。在前期調研、設置、準備的基礎上，7 月正式推行了管理利潤核算及報表的試運行。
同時結合半年度財務大會對財務人員進行了系統培訓、結合公司半年會對各公司老總進行了考核指標講解、管控重點說明等針對性培訓，夯實了系統運行人員基礎。在試運行過程中，要求各公司財務每季度對本責任主體管理利潤、ROE 運行數據進行剖析并召集責任團隊分析會，將管理利潤數據運用于實際工作中。
4. 試運行效果分析。初步建立的管理利潤報表體系采集了一手管理數據為深入業務進行財務分析提供了及時的數據基礎。多層次多批次的培訓加深了公司財務、業務、管理層、決策層的綜合指標關注度。上線的EAS 費用系統雖然有差錯但還是較大地提高了處理效率，釋放了人工核對登記工作。各責任主體收入、成本費用、利潤及時呈現及自助查詢的實現，使財務影響業務變成可能。
四、管理會計未來展望
在推進管理會計體系建立時沒有選擇大跨越式、顛覆式大變動，進行的是基于傳統會計的升級優化，但這并不妨礙接受管理會計未來發展的新思路、新嘗試。
通過對100 多家優秀公司財務CFO 進行的調研報告顯示，“業務洞察與分析”“成本降低與管控”重要性高于有效性，表現出這兩項工作重要性水平高但處理此類業務效能不高，有效手段少。“稅務專業處理”重要同時能有效應對。而“政府監管的滿足”“企業融資的處理”“投資者關系維護”重要性水平較低同時能有效應對。調研結果提示人們需要在有效性低于重要性的領域中多實踐、多創新。
