項目管理系統論文范文

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（1）ATS自動監控模式：一般情況下，該運行模式對在線列車的運行進行自動監控，并向列車自動發出進路指令，列車在安全保護下司機按照規定的運行時刻表駕駛列車。

（2）調度員人工介入模式：調度員在工作站下達相關的列車運行指令，并人工干預全線列車的運行。介入的內容主要包括對列車進行“扣車”、“終止”、改變行車路線、列車增減等。

（3）列車出入車場調度模式：列車調度員在當天列車運行時刻表的指導下編制列車的運營計劃及場內行車計劃，并上傳至控制中心。車場信息值班工作人員根據運營計劃調整相應的進路信息，以滿足列車的行車需求。

（4）車站現地控制模式：一般情況下只有設備集中站參與到列車運營控制，車站聯鎖及車站ATS系統結合實現對車站及中央二級控制權的調整。經中央ATS設備故障后車站值班工作人員的申請后，并經調度員同意后，可改由車站現地控制。

（5）車場控制模式：場地值班人員根據用車計劃對列車的出入場及場內的作業安排進路排列。

2項目管理及生命周期

項目管理，作為管理學中最為重要的分支學科，一般是指在項目活動過程中，應用專門的知識、技能、工具及方法，并在項目可利用的有限項目資源條件下，實現或超過預期的需求及期望的活動過程。項目管理，主要是對成功實現系列目標相關的活動進行整體的檢測及管控，包括策略、進度計劃即維護項目活動的進展。一般而言，項目管理內容主要包括對項目范圍、項目時間、項目成本、項目質量、項目人力資源、項目溝通及項目風險等內容的管理。項目管理主要經歷項目需求調研、項目分析、項目設計、項目實施、項目上線及項目運維跟蹤等生命周期。

3軌道交通信號系統項目管理模式

3.1城市軌道交通信號系統項目特點

與其他的項目相比，城市軌道交通信息系統擁有獨特的建設特性及建設目標，主要體現在以下方面：首先、需按照地鐵業主的時間要求，保質保量地完成軌道建設，確保順利開通運營。其次、需完成相關設備的安裝調試、以確保設備的正常運轉。

3.2城市軌道交通信號系統項目管理模式

項目管理生命周期中不同的階段有相應的管理任務，需使用到多種技術與工具，信號管理項目管理需完成以下的實踐過程：

3.2.1信號系統項目集的定義

項目集定義階段，主要包括對項目期望收益的定義，對關鍵成功要素的確定及對項目集所需的資源進行估算，并進行論證商業過程。而城市軌道交通信號系統，在項目集定義階段主要有兩方面的內容：第一、掌握用戶運營層面的需求，熟悉城市軌道交通建設的標準流程，以滿足信號系統的國產化率達到70%的目標。第二、努力成為信號系統供應商，掌握信號系統領域的核心科技，并提供信號系統領域的完整解決方案，以實現自主化發展目標。而信號系統項目集資源管理，主要是估算人力、財力及物力。而商業論證的任務，主要在于對項目集進行合理性方面的論證，這是信號系統成功的關鍵因素所在。

3.2.2信號系統項目集的啟動

啟動階段，一般包括項目經理指派、項目章程制定、收益分解結構分解、項目資源預算編制、項目路線圖制定等方面的內容。信號系統項目集經理需同時與多個項目經理或者職能經理打交道，因此指派的項目經理需在溝通和協調方面擁有較強的能力，并具備較強的說服能力。而項目章程的制定，需從信號系統項目集的愿景、核心目標及期望收益等方面出發。對于信號系統項目集而言，路線圖就是項目的進度計劃，一般是由里程碑構成。而商業論證是啟動階段最為重要的成功之一，等待規劃階段的審批。

3.2.3信號系統項目集的規劃

（1）明確項目的發展方向，主要包括項目愿景、任務和戰略目標。

（2）為項目成功構建必要的組織，主要包括政策、流程、角色與職責的定義，并解決項目進展中的各種爭端。

（3）控制、監控、評估及審批項目變更，以確保實現項目目標和收益。

3.3信號系統項目集的實施與監控

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摘要：良好的施工項目管理流程是運用現代化的管理，把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合，從而保證項目的順利實施和項目目標的實現。本文闡述了大型建設項目合同管理流程的概念、特點、建立及其控制，詳細分析了大型建設項目合同流程管理的界面類型，并提出運用集成管理的思想實現對流程的界面管理。在此基礎上，針對一個大型建設項目的合同控制目標，首先分析其合同控制系統的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進行詳細分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統與各子系統的界面管理。

關鍵詞：合同管理管理流程信息系統界面管理設計與實現

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。

2大型建設項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。

大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

2．2大型建設項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。

2．2．1多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。

2．3大型建設項目合同管理流程的構建步驟

為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：

(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設項目合同管理流程的控制

大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。

在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。

3大型建設項目合同管理流程的設計與實現

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析

本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。

本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖

根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；

(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；

(3)實現合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現對合同模板的增、刪、改；

(5)實現對因招標項目的信息查詢；

(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現進度計劃、完成情況的調用；

(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現質量信息的調用；

(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：

(3)實現各標段質量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實行計量信息的調用：

(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；

(3)能夠對完成項目進行費用分攤；

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現調用支付信息；

(2)實現對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。

3．4．3合同變更

主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；

(2)對各標段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關工程問題關聯：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結算

合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同結算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。

(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

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關鍵詞高速公路;工程質量;管理流程;集成化研究

中圖分類號U416.217 文獻標識碼A 文章編號1673-9671-(2010)032-0187-01

高速公路項目完整的壽命周期包括決策、設計、施工以及運營階段,整個生命周期是一個有機的系統,彼此關聯,密不可分[1]。本文通過對高速公路建設項目工程質量的全壽命過程中管理程序研究,通過利用工程質量中信息化手段,提出構建了高速公路建設項目集成化管理的工程質量管理模型。

1高速公路建設工程質量存在的主要問題

高速公路作為大型交通建設項目,其建設涉及的因素多,建設工期長,且建設過程中許多條件也會發生變化。楊榮華[2]認為現今高速公路管理中,項目決策階段、實施階段、運營階段相互割裂,難以實現項目運營目標。項目中信息的交流絕大部分通過手工或口頭傳遞,缺乏信息的存儲,容易造成管理工作中的失誤,因而有必要對高速公路建設項目的工程質量進行科學管理。

楊獻文等[3]從項目決策、設計、實施和業主行為等4個層面對現今高速公路的管理現狀進行了分析,得出了在決策階段對工程質量等目標分析不夠深入及全面、在設計階段部分工程技術方案不盡合理、在實施階段項目管理組織結構不合理、業主行為有不及時批準合理變更等問題。工程質量作為項目建設的3大目標之一,工程質量的好與壞將直接影響項目建設的成功與否,如何提高高速公路建設質量,從項目策劃、設計、實施及運營的項目全壽命出發,為達到提高項目勘察設計方案質量、優化工程組織實施機構、徹底根治工程質量通病等目的,建設高速公路集成化管理的工程質量管理模型無疑是一個優化發展方向。

2工程質量管理程序

高速公路建設項目采用基于全面質量管理的質量管理體系。《公路建設市場管理辦法》規定“公路工程實行政府監督、法人管理、社會監理、企業自檢的質量保證體系”,具體來說,質量管理模型中需要包括如下幾個方面管理:

2.1政府質量管理

政府質量管理主要是以法律、法規為依據,主要進行工程立項核準、設計審批、施工許可、材料和設備準用、施工質量監督、工程竣工驗收等環節。

2.2業主質量管理

業主質量管理主要是根據工程特點和技術要求,采用招標方式選擇相應資質等級的勘測、設計單位和施工承包單位,配備相應的質量管理人員,負責辦理設計文件審查、工程施工許可證和工程質量監督手續,在工程施工中,對工程質量進行檢查。

2.3勘測、設計單位質量管理

勘測、設計單位質量管理是以法律、法規及合同為依據,對勘測、設計的整個過程進行控制,包括工作程序、工作進度、費用及成果文件等,以滿足業主對勘測、設計質量的要求。

2.4監理單位質量管理

監理單位質量管理主要是受業主委托,代表業主對工程實施全過程進行的質量監督和管理,包括勘測設計階段質量管理、施工階段質量管理,以滿足業主對工程質量的要求。

2.5施工單位質量管理

施工單位質量管理是以工程合同、設計圖紙和技術規范為依據,對施工準備階段、施工階段、竣工驗收交付階段等施工全過程的工作質量和工程質量進行的控制和自檢,以達到合同文件規定的質量要求。

圖1工程質量管理關系圖

3在工程質量管理中,參建各方職責

高速公路建設項目管理過程中參與方眾多,業主、設計、咨詢、施工、供應商、監理等,涉及單位達幾十家,在高速公路項目管理的過程中,應當以業主作為主導,通過信息溝通、合同管理等項目管理方法,充分利用參建各方的優勢,集成必要的優勢資源,保證項目的順利實施。在工程實施過程中,需要將工程建設過程中各個工作進行分解(WBS),與工程質量有關的工作主要包括設計圖紙審查與審批、圖紙會審及技術交底、建立質量保證體系、進場人員(含設備、主要材料)的檢查、施工工藝及施工流程、工程質量檢查/監督、質量事故的處理、工程質量評定等;項目建設參與各方在工作管理活動中責任如下表。

4工程質量集成化管理的共享信息

對于高速公路工程建設而言,信息集成是指依據工程項目特點及管理的特點,應用系統論原理和控制論原理,綜合考慮工程建設項目全壽命期中各階段的要求和銜接關系、工程建設項目各個要素的相互關系及其執行過程中各個參與方之間的動態影響關系,使得項目各個參與方能夠協調和整體優化,以達到工程建設項目整體最優的目的。基于現代技術的信息平臺是工程建設項目信息集成管理的主要途徑[4]。高速公路工程建設項目的信息化管理平臺的建設有利于工程建設項目管理的集成化,滿足工程建設項目管理不同層次的需要,有利于工程建設項目管理的動態化和實時化,能大大提高項目執行的效率。在工程質量集成化管理方面,需要共享以下信息:

1)項目的施工圖設計和變更設計(如有)及批復文件;

2)承包人的施工組織方案;

3)原材料的質量保證資料及機械設備的合格證明材料等;

4)成品、半成品的室內試驗和現場試驗資料;

5)承包人的施工質量自檢報告;

6)監理工程師抽樣檢驗報告和監理記錄;

7)政府質量監督機構的質量評定報告;

8)其他質量保證資料等等。

5結束語

信息化管理系統是實現我國高速公路集成化管理的重要手段,目前為止,我國高速公路建設管理過程中信息系統的建立和使用雖然取得了很大進展,雖然政府、項目業主和各參建方都已經投入了很大資金和人力,但是仍然還存在一定的差距,管理過程的信息孤島現象依然存在,如果切實有效的適應我國高速公路的建設管理特點,進一步推進全壽命周期的集成化管理研究,還值得做進一步的深入探討。

參考資料

[1]張勁文.大型交通建設項目管理集成研究[D].中南大學:博士學位論文,2006.

[2]楊榮華.高速公路建設項目集成化管理模式及關鍵技術研究[D].長沙理工大學,碩士學位論文,2005.

[3]楊獻文,梁平安.高速公路建設項目管理評價體系構建方案的探討.公路,2007,10.

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[關鍵詞]企業研究與開發績效評價

R&D活動的復雜性給企業研發人員的績效評價帶來很大的挑戰。由于研發活動普遍采用項目制,研發人員的個人績效對團隊存在著較大的依賴性,因而傳統的強調個人業績的員工評價方式就出現了許多不適應性(Pascarella,1997)。本文在系統論述研發人員績效考核指標體系的設計原則、考核方法以及研發人員績效評價支持性體系的基礎上,分析了我國企業研發績效評價中存在的問題,并針對這些問題試圖提出解決的措施。

一、研發人員績效考核指標體系設計的原則

(一)導向原則。研發人員考核指標的設計必須緊密結合企業的戰略,并依據企業總體目標和部門目標,層層分解,研發部門、研發團隊和研發個人的考核指標必須息息相關,是由上而下的指標分解過程而形成的體系。

(二)結果考核、行為考核和能力考核相結合。對于績效內涵,目前有三種觀點,即結果績效、行為績效、能力績效。在進行研發人員績效考評時,應綜合考慮這三種觀點,不能顧此失彼。研發人員的績效考評應當以結果考核為主,但是由于研發的高難度和不確定性,工作結果并不能完全反映工作能力和努力程度,許多測度系統對R&D產出和成果賦予了過多的權重,致使R&D人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,但這不一定對企業的長遠發展有益;基礎研究對組織長遠發展有益,但風險大、研究周期長、見效慢,過于側重結果考核會對從事基礎研究的人員產生負面的激勵。在對企業研發人員的績效進行評價時,應采用較為寬泛的績效概念,同時包括行為和結果兩個方面,而能力對于行為的過程乃至結果的達成有內在的驅動作用,因此也應將個人能力納入到對研發人員績效評價的范疇中。

(三)價值評估與產出評估相結合。盈利性是企業的本質特征,只對研發產出進行評估是不夠的,必須對研發為企業帶來的價值進行評估,即研發效果的評價。誠然,論文數、論文被引次數、專利數以及新產品數等指標可以反映一定時間內的R&D產出和成果,但R&D產出和成果并不等同于R&D績效。研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。

(四)內部評價和外部評價相結合。在研發人員的績效評價中,上級評價和自我評價等內部評價是必須的,但過分強調內部評價是很危險的,因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。為了充分獲取有效的績效評價信息,應強調績效評價基礎信息多重來源之間的互補,突出表現在“360度考評”和“用戶導向”(customeroriented)觀念的引入。

A·N·Chester(1995)強調R&D職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性,也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于R&D部門之外的評價之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評上,不僅僅是對其技術開發活動的內部評價,內部用戶和外部用戶都將參與到績效評價活動中。這樣做可以有效地將市場壓力傳遞到R&D部門和R&D人員,從而改變了傳統意義上R&D部門和人員過于注重技術推動(technologypush)而忽視市場拉動(marketpull)的傾向。(五)評價系統要盡量客觀。在評價研發業績時,盡管不可能用十分客觀的方式進行測評,但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下,仍是靠上級或R&D負責人對R&D活動和人員進行以定性為主的主觀評價,自然不可避免地會產生很多人為誤差,例如易受考評者素質、“暈輪效應”和以前印象的影響,員工往往會覺得結果不合理,從而引發矛盾,影響組織績效。員工也會為在評估中獲得好成績而做手腳,例如在考評前一段時間格外表現以留下好印象,而考評過后就松馳下來。

二、指標體系的設計

可以從業績、行為、能力三個方面構建研發人員的績效考評指標,具體說明如下:

(一)業績指標。企業的研發人員主要分為從事基礎研究的研發人員、從事應用開發的研發人員等,對不同的研發人員,業績考核的指標有所區別。對于從事基礎研究的研發人員,評價工作效果的指標有的數量、取得的專利數等。對于從事應用開發的研發人員,評價工作效果的指標可以是新產品銷售率、新產品成本降低率、銷售增長率以及EVA等。

(二)行為指標。對于研發人員工作行為的評估,可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。

(三)能力指標。能力指標可以分為兩個一級指標,創新能力和知識技能指標。其中創新能力指標可以分解為新觀點或建議的數量、知識產權的擁有數量等二級指標;知識技能可以分解為受教育程度、技能經驗程度等二級指標。對于項目經理以上的研發人員,可以增添領導控制能力、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標。

以上只是給出了考核指標的框架,具體應用時,還應根據不同的考核目標,選擇適當的指標體系。如果要考評研發人員過去特定一段時間的工作表現,且考核結果將用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵,則考評指標體系主要為業績指標和行為指標;如果考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置,則考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也應因考評重點不同而相應變化。

三、研發人員績效評估的方式與方法

對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織,由自評和他評相結合。

自評,就年初和年中設定的各項能力目標進行自評,由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。自我考評是同自我管理和充分授權等組織方式相伴而生的。由于員工對自身能力、工作行為和業績都會有比別人更多的了解和把握,因此,自我考評具有較準確的評價基礎。另外,自我考評結果能夠被員工自身積極地接受,從而有利于根據評價結果制定自身發展計劃和努力方向。但是,自我考評容易導致過高的“寬厚性錯誤”,影響了它在實務中的應用。歸因理論(AttributionTheory)、自我提升理論(Self-en2hancementtheory)、以及社會比較理論(SocialComparisonTheory)三者從不同的角度對自我考評的寬厚性錯誤產生的根源進行了分析。歸因理論認為,在認知過程中,個體往往將成功歸因于自己,將失敗歸因于環境或他人;自我提升理論認為,個體為維持一個較好的自我感覺,信息收集、存貯和回憶業績信息的過程都會不同程度地被有意或無意扭曲,以證明自己是一個有能力的個體;社會比較理論認為,在缺乏絕對評價標準時,個體是通過將自身同其他個體對比來進行自我評價的,而在選擇參考系時,個體往往選擇業績較差的員工。在實際應用自我考評形式時,可以通過強化考評責任,限制考評結果的使用范圍,設計非對稱的評價刻度(RatingScale)來減少寬厚性錯誤。大量研究表明,當評估的目的是制定雇員發展計劃而非用于行政決策時,自我考評的效度相對較好。所以,自我考評較宜用于發展而非行政目的評價。

他評,包括上級考評和第三方評價,主要是對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務,按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。對員工進行考評,是上級領導一項重要的職能。通過考評,上級可獲得組織所賦予的指導、控制和激勵員工的權利,從而為組織員工完成共同任務提供可能和便利。通常認為,作為考評者的上級,由于個人利益并不直接同員工考評結果相聯,一般而言能夠較公正和客觀地對下級員工進行考評,但是,并非說明上級考評完全公正無偏。許多研究表明,為了某些特定事實上的目的(如避免沖突,培養忠誠的下屬,解雇某位員工),故意扭曲評價結果的行為常有發生。另外,暈輪效應(halo)和寬厚性錯誤(lenienterror)是上級考評認知過程中常見的兩項影響評價效果的重要因素。研發人員績效的上級考評一般是由該員工的部門經理進行的。為了充分獲取有效的績效評價信息,“第三方評價”(third-partyappraisal)是一個重要的數據來源,由一些更掌握績效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評價。具體而言,也就是在R&D部門的績效評價中引入“用戶滿意度”,這里用戶不僅僅是指通常意義上的產品用戶,還包括公司內部彼此之間存在業務流程關聯性的部門和人員。例如對于R&D部門的評價而言,各個事業部、制造部門和營銷部門都是它的內部用戶,由他們來作出評價將更具有客觀性。

根據以上研發人員自評和他評兩項得分進行加權,最終得出該研發人員績效評分,這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。

四、研發人員績效評價的支持性體系

績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持,例如技術等級制度、員工溝通制度、有效的激勵制度等。缺乏這些相關的支持體系,員工績效評價在實施過程中將易于產生偏差,進而導致達不到管理層的預期目的。

(一)建立與員工績效評價相聯系的技術等級制度;美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術型企業都普遍建立了技術等級制度。這種“雙軌制”(dualladdersystem)產生的原因在于為員工設定明確的個人職業發展路徑,避免有才能的技術核心人員過度地向偏向管理階梯進行發展,從而充分利用技術人員所積累的專業知識和技能,保護公司在以往技術和培訓上的投資(AllenandKatz,1986)。人們在管理實踐中經常發現,由于在大多數企業當中只為員工設立了管理等級制度,因此,員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值,他就不得不進入管理階梯,通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術人才為了追求個人發展而放棄了自己的技術專長,成為一名管理階層人員。因此,越來越多的大公司尤其是技術型公司普遍設立了技術等級體制以作為管理等級體制的補充。例如1983～1984年,微軟公司為程序開發員建立技術等級晉級制度;國內如深圳華為公司也設立了類似的技術等級體制。這將使得公司員工可以根據自己的職業發展取向來選擇相應的事業發展路徑,從而在推動公司發展的同時實現自己的個人事業發展。

(二)完善績效評價基礎信息與數據的獲取。在傳統的員工績效考評方式中,大多數企業都是在考評期末采用問卷形式進行員工考評,但是,這種做法工作量大,同時難以避免對業績的主觀評價等問題。因此,除了來自于考評問卷的信息,還應有其他的績效評價基礎信息與數據的獲取渠道。企業R&D部門應建立項目管理系統和目標管理體系(MBO)。包括微軟公司在內的許多高技術企業都建立了較為完善的項目管理體系,在對R&D項目的分類管理基礎上(典型地,R&D項目被劃分為平臺項目、改進項目、應急項目、潛力項目等類型),通過標準化的項目管理文檔實時地記錄了研究開發活動進行中的許多信息。這些信息除了一些項目相關的技術信息,還包括了項目價值(貨幣化價值與潛在價值、技術價值與市場價值)、成本、難度、質量、進度的相關信息和數據,以及這些績效數據在員工個體上的分配。通過目標管理體系來獲取考評信息也是一種常見的做法,例如通信系統制造商北電網絡(Nortel)公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors)和績效目標(Performance/Outcome)兩個方面,通過每位員工在年初時與主管確定的當年主要工作目標來進行持續性業績評價。

(三)建立員工溝通制度。溝通貫穿整個績效考核的全過程,而不只是在某個時點、某個環節交換信息。首先,在績效目標的設定過程中,研發部門主管要與研發人員進行溝通,讓員工明確部門目標,幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次,對研發人員的考核指標和標準的確定,應該由研發部門的主管以及研發人員進行共同討論,獲取考評人與被考評人的認同。然后,在績效評估結束后,上級要把考核結果及時反饋給下級,并與下級進行溝通,以避免黑箱操作,同時有利于下級改進工作。

(四)建立貨幣化與非貨幣化激勵、物質激勵與事業激勵相結合的激勵體系。績效評價應為員工及團隊的行為提供導向性激勵。如果員工能夠在激勵與績效評價之間建立清晰的邏輯認識,那么績效評價體系將對員工產生行為誘導,并使之朝公司所希望的方向發展。為了實現這一目標,多層次的貨幣化與非貨幣化激勵、物質激勵與事業激勵相結合的激勵體系就成為一種必然的選擇。

五、我國企業研發人員績效評價存在的問題

(一)目標單一、缺乏導向性。我國企業研發人員的績效評價系統往往是孤立的,大多與組織經營目標相脫節,缺乏導向性和戰略眼光。從目前的情況來看,我國許多企業在建立R&D部門的員工績效評價體系時,往往比較注重薪酬分配方面的作用,但對其在人力資源效率提升和員工行為導向性激勵方面的價值還重視不夠,往往過分注重最終成果,績效考評對于員工關鍵典型行為、員工發展及企業未來業績的導向功能相對弱化。

(二)指標體系設置不合理。多數企業過分關注研發人員個體的直接產出和成果,不能充分反映研發人員對于團隊所做的貢獻,以及對科技與組織長期發展的貢獻。容易導向研發人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,不利于企業的長遠發展對研發的要求。

(三)偏重內部評價,忽略外部評價。盡管強調考評主體多元化,還是過于倚重內部考評,而忽視客戶的考評。只注重部門內部的反饋,而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評。而且,對于不同考評主體的考評內容及權重缺乏考慮,造成考評過程民主但不科學,對考評結果的滿意度成為需要解決的問題。

(四)激勵機制不健全。大多數企業只為員工設立了管理等級制度,員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值,他就不得不進入管理階梯,通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術人才為了追求個人發展而放棄了自己的技術專長,成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明,盡管大量不同的獎勵方式被用來激勵研發人員,但從實踐操作角度來看,短期激勵占絕對主導,長期激勵明顯不足。股權激勵等長期激勵方式在企業中的應用還處于起步階段。自2005年起,中國證監會、國資委等部門先后頒布了《上市公司激勵管理(試行)辦法》、《國有控股上市公司實施股權激勵的試行辦法》等,占研發中間力量的國有企業和上市公司才將股權激勵這種長期激勵手段提上公司議程。

(五)缺乏研發人員績效評價的支持性體系。劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003)認為,7815%的企業對研發人員沒有完整的評價體系,能結合財務和非財務指標對研發人員進行評價的企業僅占23%。梁萊歆在2004年進行了一項針對高新技術企業R&D管理的問卷調查,調查結果顯示,在被調查的400家高新技術企業中,81%的企業未開展過R&D績效評價工作。在開展研發績效評價的企業,績效考評基礎工作也存在不健全的問題,諸如職務分析、工作流程、目標體系、考評組織設置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。

六、完善研發人員績效評價的措施

績效考評體系存在的種種弊端,已經影響了企業對研發人員的激勵,日益成為企業發展的障礙。為此,企業變革績效考評體系顯得十分重要。

(一)均衡研發人員績效評價的目標,為員工及團隊的行為提供導向性激勵。由于研發活動的復雜性,研發的績效評價不應只狹隘地以研發人員的薪酬分配為目標,還應當有助于企業長遠發展的目標,如為制訂公司人力資源規劃及評估招聘、培訓、人力資源開發的效果提供信息與依據;為員工及團隊的行為提供導向性激勵等。

(二)完善考核指標體系。研發人員的貢獻具有以下特征:(1)研發人員對于企業的貢獻形式遠遠不限于職位工作輸出成果本身,個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業文化,也是研發人員貢獻的重要組成部分;(2)研發人員的貢獻在短期內往往很難表現為具體的成果,所以需要借助于其行為表現、能力等來間接反映;(3)受環境因素的影響,科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻,通過考評工作行為和個人能力,可以作為很好的補充。考評指標應由單純考評“結果”轉向兼顧“結果、行為與個體特質”的多個方面,保證考評內容與方案對多個考評目的的兼容性。超級秘書網

(三)內、外評價兼顧,設置多源化的考評主體。伴隨充分授權、自主管理、項目組與團隊型工作組織的日益普遍,傳統的由主管作為“單一化”考評主體的考評機制,已經顯得不太合理,而應設置“多

源化”、“多方參與型”的考評主體,實行多元績效評價。除了上級以外,企業還需要吸收相同項目組內的研發人員、使用研發成果的內部和外部客戶、直接下屬作為考評主體,這樣才能更加客觀地反映研發人員的業績,引導研發行為。為保證多主體考評的科學性,需要根據各考評主體對于各種績效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征,確定其參與考評的側重點與考評結果的份量,使得績效考評兼顧民主性、科學性與客觀性。

(四)建立、健全研發人員績效評價的支持性體系。績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持,例如員工申訴制度、技術等級制度、內部創業機制。缺乏這些相關的支持體系,員工績效評價在實施過程中將易于產生偏差,進而導致達不到管理層的預期目的。建立基于公司內部網絡的績效考評數據庫是值得推薦的做法,以便及時有效地收集相關數據,提高員工績效考評的效率,從而大大緩和在傳統操作方法中對績效評價實施人員的工作量壓力。

參考文獻:

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