企業發展戰略報告范文

導語：如何才能寫好一篇企業發展戰略報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業戰略差異；會計信息；價值相關性

會計信息在企業發展中具有重要的作用，通過充分的利用會計信息，企業決策者可以就信息披露的實際情況進行發展戰略的科學制定。換個角度來看，企業戰略的差異也會影響到會計信息，主要是因為不同的發展戰略關注的重點和發展側重不同，所以對于信息的價值要求不一樣，在這樣的條件下你，會計信息就要向企業發展戰略上偏移。總之，企業發展戰略對會計信息的影響顯著，而會計信息又涉及多方面的內容，所以企業發展戰略對于會計信息的相關性價值就會發生顯著的影響。科學的認識這種影響，并在這種影響的規律下進行發展戰略和會計信息的統一利用，企業發展才會更加的順利，企業風險才能得到進一步的弱化。

一、研究假設

（一）企業發展戰略影響企業風險

企業的發展戰略對于企業的影響巨大，主要是風險方面的影響。從目前的情況來看，風險影響主要體現在兩個個方面：首先是企業的發展戰略符合行業發展規劃，企業風險相對較小。因為在行業規范的要求下進行企業發展戰略的制定，可以更好的對企業進行總體的掌控，而且在行業規范下，相關的法律法規對于企業的監管也會更加的有利，所以風險較小。其次是企業的發展戰略越偏離行業規范，風險越大，但是收益也越大。在時間中發現，企業的發展戰略如果偏離了行業規范，那么企業發展的競爭對手就會相應的減少，所以發展收益也會較大，但是由于偏離的行業規范，所以一旦出現風險，損失也是巨大的。

（二）企業發展戰略影響會計信息的價值相關性

企業發展戰略會影響到會計信息的價值相關性，主要是從兩個方面來進行體現：首先是戰略的極端化所帶來的風險會使得企業的凈利潤的波動性增強，而利潤持續性就會受到影響而削弱。在這樣的情況下，利用當前的凈利潤來進行未來凈利潤的預測，并不能有效的對企業的盈利信息以及發展能力進行評價，所以利潤表的價值相關性就會減弱。其次就是戰略極端化帶來的風險會使得企業的融資成本產生增加。戰略極端化會帶來兩方面的風險，一方面是經營的風險，另一方面就是信息的風險，無論是那種風險，都會提升企業的風險系數，在這樣的情況下，企業進行融資就會產生困難。所以會計信息的相關價值性都會得到一定的弱化。

二、研究設計

（一）主回歸模型

在進行研究設計的時候，首先就是要進行主回歸模型的設計。在主回歸模型的設計中，第一步是要對企業的六個關鍵領域進行資源配置情況的計算。在企業經營中，資源配置體現著企業發展的戰略模式，所以對于資源配資情況進行計算實質上就是對企業的發展戰略進行綜合性的評價和預估，由此判斷企業的發展前景。由于六維度的戰略設計存在瑕疵，所以由四維度戰略來進行主回歸的設計。第二步就是要將企業六個戰略維度中的該行業年度平均值進行扣減，然后在進行該項指標的標準化處理，由此得出絕對值，這樣，企業的戰略維度才能保持在行業平均的水平之上。最后就是對企業六個戰略指標進行平均值的提取，指標越大，則表明企業在同年度與同行的戰略差異越大。

（二）控制影響會計信息價值相關性的其他公司特征

通過已有的研究發現，企業的其他特征，比如財務狀況、收入成長性、企業成熟度等都會對會計信息的價值相關性產生影響，所以為了保證研究結果的科學有效，在進行研究設計的時候，對于這些企業的其他特征，必須要進行嚴格的控制，保證會計信息價值相關性的穩定。

三、樣本和數據

（一）樣本篩選

在研究中，為了保證研究結果具有科學性，研究的樣本就必須要有代表性。在此次的研究中，主要樣本的篩選是從滬深上市公司的樣本數據中提取。提取初始總樣本的年份從2013年開始。在樣本篩選中，主要是剔除了一些B股企業、金融行業企業和一些缺失值，最終得到的有效樣本具有代表性。在此次的研究當中，設計到的金融數據全部來源于經濟金融研究數據庫，所以數據的真實性和有效性有明顯的保障。

（二）描述性統計

對于數據，不僅要進行篩選，還要進行描述性的統計。對于描述性的統計，主要分為兩個方面：一方面是對變量的描述性統計。從描述統計的結果分析中一般可以得到資本市場的企業平均市值以及企業賬面凈資產的平均市值。從這兩方面的結果描述中可以分析企業戰略的差異情況，由此可以判斷企業發展的戰略類型，以及在未來發展中的升值空間和潛力。另一方面的描述是對變量之間的相關系數的描述。企業發展的各個變量之間存在的聯系十分密切，這些聯系也是會計信息價值相關性的重要體現，所以從這些信息描述當中，可以清楚的分析出會計信息的價值相關性。

四、實證結果

實證結果是本文研究的根本目的，從研究中發現，在進行研究設計的時候，將六維度發展戰略轉變為四維度發展戰略具有較高的價值性，而且在進行了各項變量的控制之后，最終的結果與理論上的結果基本一致，這就表明在企業發展戰略和會計信息價值相關性研究的過程中，控制變量具有非常重要的價值。

五、穩固性檢驗

（一）固定效益回歸

在此次的研究中，為了使得結論更加的全面，減少因為公司個體變量的遺漏而造成的影響，所以在進行穩固性檢驗的時候利用到了固定效益回歸的方法。從結果報告的分析中可以發現：當對公司的個體差異進行有效的控制之后，回歸結果并不會產生變化。所有者的權益和戰略差異度的交互項系數仍然體現為整數，而凈利潤和戰略差異度的交互項系數也繼續保持著附屬。從綜合的結果來看，進行控制變量的結果和主回歸的結果基本是一致的。

（二）變換信息指標

進行信息指標的變換也是穩固性檢驗必須要用到的方法。在變換信息指標的過程中，常見的有三種：第一種是進行戰略信息指標的變換。在穩固性檢驗當中，往往會進行六維度戰略差異的構建，但是在六維度中，往往是利用銷售費用和無形資產凈值來作為廣告宣傳投入和研發投入的替代變量，而這種替代存在不合理性，所以需要剔除這兩個維度進行四個戰略維度的構建，以此利用性的戰略差異度指標來保證回歸結果的不變。第二種就是進行權益市值指標的變化。參照過去的研究發現，在考慮企業年度財務報告從資產負載表日到正式時所需要的時間的時候，就需要將企業的權益市值指標進行更換，然后重新檢驗和假設，未報告的結果顯示出回歸結果沒有變化。第三種就是盈余持續性指標的變換。由于企業的盈余周期會隨市場變化而變化，所以需要對盈余的持續性指標進行變換，才能保證回歸結果的不便。

（三）控制企業規模

在穩固性檢驗的研究當中，有學者認為在向外傳遞更多的非會計信息方面，大企業要比小企業更強，也就是說企業的規模會影響到款及會計信息的質量。所以從穩健性的角度出發，需要進一步的對企業規模和會計信息的交互項進行控制之后再進行驗證假設。通過最后結果的報告顯示來看，在未報告的結果顯示中，控制企業的規模之后，主要的回歸結果趨于穩定。

六、結束語

企業的發展戰略差異對與會計信息的價值相關性影響巨大，所以深入的分析具體項目的影響范圍和影響方式，對于體現會計信息的價值相關性意義重大。同樣，做好這二者的分析，可以使得企業發展戰略的制定更加的具有科學性。

參考文獻：

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【關鍵詞】 內部控制體系 存在問題 完善策略

我國加入世界貿易組織之后，在迎來巨大發展機遇的同時也面臨更大的困難和更多的挑戰，因此為了適應時代和社會形勢發展的需要，我國企業積極引入了內部控制這一管理模式，開始構建內部控制體系。但是由于我國內部控制體系建設理論經驗和實踐經驗較為貧乏，在建設的過程中不可避免地會存在一定的問題和缺陷，不利于企業的健康長遠發展。因此我們必須要積極借鑒國外內部控制體系建設的先進經驗，對于我國內部控制體系中存在的問題，積極采取有效措施加以應對，促進我國企業內部控制體系的完善。

1. 我國企業內部控制體系中存在的主要問題

1.1部門分割式的管理模式使企業內控體系成效不佳

企業內部控制體系作用的有效發揮需要企業所有部門的共同參與和協調合作，從而對企業經營和管理活動中存在的所有風險進行有效控制，創造一個健康和諧的企業環境。但是我國企業部門分割式的管理模式，使得部門利益紛爭現象突出，不能站在企業的整體角度去考慮問題，再加上部門之間的溝通和交流不夠，導致企業被控體系成效不佳。

1.2缺乏健全完善的內部監管體系

當前我國的監管體系中，國家和政府過多得以行政方式干預市場，從而使企業內控監督的作用弱化。從我國的內部監管體系來看，雖然建立了內部審計機構，但是其職能卻沒有得到有效發揮，一方面是由于企業領導對內部審計工作缺乏正確的了解，沒有給予足夠的關注和重視，另一方面是專業的內部審計人員不足，導致內部審計工作質量和效率不高。

1.3對內部控制的責任主體認識不清

不少企業的領導和員工對內部控制缺乏足夠的認識和了解，認為內部控制只是財務部門的責任，這就在很大程度上影響了內部控制工作的質量和效率。為此，必須要盡快轉變思想觀念，使企業所有部門和全體人員共同參與到內部控制工作中去，從根本上完善內部控制體系。

1.4片面追求內部控制而忽略了企業發展戰略目標

內部控制是企業管理的一項重要內容，貫穿于企業管理工作的始終，并且有著特定的內容和方法，目的是為了衡量和控制企業各項經營管理活動的順利進行，對于促進企業的發展有著非常重要的意義。但是一些企業為了追求內部控制，在一定程度上忽略了企業的發展戰略目標，不利于企業發展戰略目標的實現，違背了內部控制體系存在的目的。

2. 企業內部控制體系的完善策略

2.1改善企業內部控制環境

企業的內部控制環境包括多個方面，比如管理理念、組織結構、經營風格、以及人力資源等。由于企業內部控制體系的建設是一個循序漸進的過程，因此必須要首先完善基礎支撐體系，從根本上解決內部控制環境和實際運行之間的問題。同時，還要建立現代企業制度，努力健全企業治理結構，實現政企分開以及經營權和所有權的分離，這是完善內部控制體系、促進企業優化管理的基礎和前提。

2.2完善風險控制機制

在市場經濟環境下，企業的經營和管理活動面臨越來越多的風險，為此必須要使企業員工樹立風險意識，并完善風險控制機制，進行風險管理，這是完善企業內部控制體系的一項重要內容。要完善風險控制機制，實行風險管理，就需要實現權責利三位一體，由企業、管理人員、以及普通員工來共同承擔風險責任，從而積極采取有效措施應對企業所面臨的各種風險，做好風險的事前控制、事中控制、以及事后控制工作。

2.3加強對信息管理的內部控制

信息是企業有效進行經營和管理工作的基本保障，因此在內部控制體系的建設過程中必須要建立有效的信息溝通機制，并加強對信息管理的內部控制。這就需要建立通暢的信息傳遞渠道，具體來說就是使企業員工明確各自的內部控制責任，充分了解和掌握信息傳遞的內容、對象、方式等，實現信息的自上而下傳遞。同時，由于企業員工在日常的工作過程中會首先接觸和意識到一些重要問題的存在，因此必須要建立健全從下而上的信息傳遞渠道，將一些有用信息及時反饋到領導層。

2.4實行強制性的對外披露制度，強化對企業的監管

當前我國的很多上市企業在對內部信息的披露上具有一定的選擇性，使企業信息的披露存在著很多的盲點，不利于投資者對企業具體經營管理狀況的掌握，對投資者和企業雙方都產生了不利影響。為此，證監會要建立健全企業內控信息披露規范體系，明確規定披露范圍、披露內容、以及披露格式，實行強制性的對外披露制度，強化對企業的監督。同時，國家要盡快完善有關內部信息披露的法律法規，為企業內部信息對外披露提供法律依據和參考。

2.5正確處理好內部控制與企業發展戰略之間的關系

戰略是企業發展的大方向、總目標、以及全局性思路和策略，引領企業在復雜多變的市場經濟環境下不斷前進和發展，一旦戰略出現失誤可能會將企業引入歧途或者死胡同。而內部控制體系作為企業戰術的一個重要組成部分，在一定程度上是為企業戰略服務的，它能夠有效識別和控制風險，使企業在一個相對穩定和諧的環境下實現發展戰略。可以說內部控制與企業發展戰略之間是相互依存、相互制約的關系，缺乏有效的內部控制企業的發展戰略目標將難以順利實現，而沒有企業發展戰略作為參考和依據，內部控制將難以找到正確的出發點和落腳點。因此，完善企業內部控制體系的一項重要內容就是要處理好內部控制與企業發展戰略之間的關系。

2.6企業內部控制體系和發展戰略之間要相互促進

企業發展戰略一般包括企業戰略規劃和企業中長遠發展目標兩個部分，前者是實現企業發展戰略目標的主要途徑，而后者是引領企業未來發展方向與實現預期目標的重要保障。在市場經濟環境下，為了提高企業自身的核心競爭力，就必須要站在企業發展戰略的高度來分析企業的經營環境，建立一套最適合企業發展的內部控制體系；同時內部控制體系要貫穿于戰略目標的制定、執行、調整、以及評估的各個階段，以此來實現內部控制體系與發展戰略之間的相互促進。

總結：

內部控制體系的建立標志著我國企業進入了一個全新的發展階段，符合社會主義現代化建設的要求，對于提高企業經濟效益和促進國家經濟發展具有非常大的推動作用。雖然當前我國企業的內部控制體系還存在著很多問題，與國外有著較大的差距，但是只要我們緊跟時代和社會發展潮流，勇于探索、不斷創新，一定能夠建立一套適合我國企業發展的內部控制體系，提高我國企業在國際市場中的競爭力。

參考文獻：

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管理財務會計報告信息來自于企業內部生產經營的方方面面，其所包含的信息具有一定的時效性，內部報告體系只有具備動態管理功能，不斷更新報告信息并加以合理的管理，才能保證報告信息與企業當前經營管理狀況的匹配性，進而真正實現管理職能。

二、企業管理會計報告體系構建對策

企業發展戰略的執行需要各個職能部門的通力合作，由各個層次的戰略管理部門根據其相應的職能對內外部信息進行收集，并由管理會計進行整合、梳理并將其用于后續經營決策、內部管理與控制、成果評價、發展規劃等各項管理工作，進而制定出科學的企業發展戰略。基于這一思路的企業管理報告體系的構建主要應做好以下幾項工作：

1.職能部門戰略管理報告體系的構建

該層次的報告體系的構建旨在依照企業高層制定的戰略方針，通過合理調配企業人力、物力、財力資源，來優化企業整體經營管理成效，促進企業戰略目標的實現。

1）經營信息報告

即企業各項采購信息、生產信息、銷售信息的報告。其中采購信息報告包括采購的種類、規格、數量、價格、供應商信息等等；生產信息報告。生產信息反映著企業的生產力水平，生產技術、生產管理、生產資源的規劃和配置等均影響是企業生產信息報告的重要內容；銷售信息則包括產品的市場供求情況，消費者需求的變化、企業產品所占市場份額、銷售量等相關信息；

2）籌資信息

主要為資本成本的報告，包括銀行利率，股票發行條件、費用，籌資渠道的相關信息等等；

3）投資信息

主要包括對內投資和對外投資兩大組成部分。其中，對內投資指的是企業通過購買固定資產、更新技術、開發無形資產等方式提升企業生產經營能力和盈利能力，對內投資報告主要包括固定資產的價格、產能、技術情況等相關信息；對外投資指的是通過股票、債券等形式將資本投入其他企業的經營活動而從中賺取利息、紅利等實現資本增值的活動，對外投資報告的主要內容包括擬投資企業的經營情況、生產信息、業績報告、投資業績報告等等；

4）籌資評價報告

由資本結構報告和利潤分配報告等內容組成。資本結構報告主要提供企業資本結構、財務結構、負債結構、所有者權益結構等方面的信息，以及資本結構優化狀況及優化標準等方面的信息，同時提供資本結構優化所產生的效果信息。利潤分配報告提供企業的利潤分配信息，包括計提公積金、支付優先股股息、發放普通股股利、轉增資本等內容。

2.不同經營單位的戰略管理報告體系的構建

為促進企業總體戰略目標的實現，企業常常以產品的屬性或種類劃分“戰略經營單位”，每個“單位”分別負責其管轄范圍內產品的戰略經營。“戰略經營單位”層次的管理會計報告通常是圍繞某一種或一類產品的市場相關信息而構建起來的，主要包括供應商與購買者的討價還價能力，市場競爭的積累程度，競爭者及潛在進入者的相關情況，以及替代產品的威脅性等相關信息。根據以上信息，相應開展一系列價值鏈分析，對相關產品從生產到銷售到未來發展的各項因素進行全面分析并形成相應的成本動因分析報告，作為相應產品未來經營戰略的制定依據。

3.企業總體戰略管理報告體系的構建

企業總體戰略管理報告體系是對企業總體戰略目標進行制定、規劃和調整的體系，旨在從企業全局出發，制定最科學的“戰略組合”。其內容主要為對企業整體戰略有所影響的各類宏觀經濟環境信息，主要包括：

1)經濟因素報告

包括國民收入水平、通貨膨脹的發展趨勢、利率的升降、原材料與相關能源的市場供求情況等等；

2）技術因素報告具體包括

新產品開發報告、新技術推廣使用情況報告、政府及行業在研究與開發方面支出情況報告等；

3)社會文化環境報告包括

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一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀

我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。

二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題

1.戰略規劃制定過程中的主要問題

（1）企業領導不重視、不參與

在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。

（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責

我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。

在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研

企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。

（4）數據不準確，更新不及時

編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。

有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰略規劃實施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小

企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。

在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。

（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整

宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。

（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算

企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制

企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。

三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議

1.領導要重視，要全程參與制定和實施

在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。

2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責

企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。

3.務求實際，加強調研，確保可行

企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。

4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。

5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整

企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。

企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。

6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算

企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。

發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制

企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。

在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。

四、結論

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關鍵詞：企業；戰略發展；有效途徑

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0139-02

改革開放以來，我國的經濟環境得到了很大的變化，各地區的不同企業也得到了不同程度的發展，部分企業因為沒有戰略發展的眼光，對市場的變化不夠敏感，造成企業產品銷售出現問題，面臨著破產的情形。因此，如何制定有效的企業戰略發展路徑。已經成為當今許多企業的亟待解決的問題之一。

1 目前企業戰略發展中存在的一些問題

1.1 忽視企業發展現狀

企業戰略發展目標的確定與企業發展現狀有非常重要的關系，有的企業在制定企業發展目標時，由于忽視了企業發展的現狀，預測不出準確的社會需求，盲目擴大生產，造成企業生產的產品囤積過多，嚴重影響到企業資金的良好運轉。部門企業滿足于現有的銷售狀況，對企業產品的創新及改革不予重視，長此以往，很容易造成企業生產的產品與社會發展的需求不配套，嚴重影響到企業的戰略發展。

1.2 合作競爭意識較弱

企業在發展到一定規模時，就要考慮到與其他企業進行合作，從而降低在激烈競爭環境中被淘汰的風險，并且國外的許多大型企業都有過與其他企業進行合作的先例。但是我國的很多企業并沒有合作競爭的意識，一般都采用獨自經營的模式，這樣的發展模式一方面會造成社會資源的嚴重浪費，另一方面還會使企業發展可選擇的空間減少，從而使企業的戰略發展速度減慢。

1.3 動態系統觀念缺乏

企業戰略發展不是做做書面上的文章即可，需要企業上下每個部門的積極配合，并且每個員工都要樹立起動態的系統觀念。但是我國的許多企業的領導者并沒有認識到企業樹立動態系統觀念的重要性，在發展的過程中往往采用“走一步看一步”的方式，這樣的發展模式一方面會使造成企業發展的盲目性，另一方面還會造成企業中部門在管理過程中出現無序的情形，最后嚴重企業的戰略發展。

1.4 品牌戰略營銷不完善

每個企業都有獨立的品牌，加強企業品牌的戰略營銷對于擴大企業產品的影響力，加強企業產品的知名度都有非常重要的意義。但是我國企業在發展過程中，許多企業都處于社會附加值較低的制造業之中，并沒有認識到品牌戰略營銷的重要性。這樣一方面造成了我國這些企業的知名度非常低，并且發展空間非常小，給進行品牌戰略營銷增加了很大的難度，另一方面還會造成我國企業業生產出的商品在國際市場中難以取得重要的地位，很難成為國際市場的佼佼者，繼而嚴重影響企業的戰略發展。

1.5 人力資源開發不合理

人力資源的合理開發對于企業戰略發展具有非常重要的作用，國外的許多大企業都在人力資源開發有自己獨特的一種模式，但是在我國的企業發展過程中，許多企業的領導者對人力資源開發的重視程度都不夠，甚至采取任人唯親的模式，在人力資源崗位上多采用親近的人。在人力資源管理上有特長的人，其潛力往往得不到充分的挖掘。才能被埋沒，這些都直接或著間接地影響著企業的發展效率。有的企業沒有對員工的晉升制定相應的標準，造成職位提拔時出現不公的現象，這樣會對許多員工工作的積極性造成很大的影響，有的員工眼看晉升無望，就會生出離開企業之心。所以，我國企業人力資源開發的不合理，已經成為我國企業戰略發展的重要絆腳石之一。

2 有效提升企業戰略發展的途徑分析

2.1 變革企業戰略發展理念

企業在戰略發展的過程中，應該對傳統的企業發展理念進行變革，讓企業各級員工都認識到企業戰略發展的重要性，并且根據國內外的市場經濟環境，結合企業自身的優勢與不足，對企業的戰略發展理念進行及時地調整，保證企業的戰略發展目標與企業發展的需要相結合。企業還可以借鑒國外優秀企業的發展理念，運用到自身的戰略發展理念中，讓企業朝著一個良好的方向進行發展。

2.2 樹立合理競爭意識

企業在進行戰略發展過程中，要給企業的各級員工樹立合作競爭的意識，讓他們認識到合作競爭的重要性，因為企業中長期戰略發展離不開合作競爭。企業與其他企業進行合作競爭時，一方面可以對社會資源進行高效利用，另一方面還拓寬自身的發展空間，通過企業之間的優勢資源整合，形成企業之間獨特的優勢產業。從而為應變國內外經濟的不確定性打下良好的基礎，有助于形成企業產品的獨特競爭力，在激烈復雜的市場經濟環境中占有一席之地，還可以為企業的多元化戰略發展提供有力條件。

2.3 實施資本運營發展戰略

在國內外的企業發展過程中，實施資本運營發展戰略都面臨著較大的難度。我國許多民營中小企業抵抗經濟風險的能力非常有限，如果企業可以實施資本運營發展戰略，一方面可以降低企業在面臨風險時的不確定性，另一方面還可以使企業在有效的空間內得到長足的發展。將實施資本運營發展戰略納入到企業的戰略發展體系中，可以讓企業的市場份額得到有效提升，還可以獲取先進的技術，對于抵抗經濟風險，提高企業經濟效益都有非常重要的意義。企業在實施資本運營發展戰略時，可以對其他企業進行并購或者聯盟的形式來實現該目標，繼而促進企業的良好發展。

2.4 完善企業品牌戰略營銷

完善企業品牌戰略營銷是企業的中長期戰略發展過程中非常關鍵的一個環節。企業如果采取傳統營銷方式，在做大做強到一定規模時，一定會遇到營銷的瓶頸。因此，企業在進行戰略發展的過程中，一定要完善企業品牌的戰略營銷。因為品牌戰略營銷一方面可以擴大企業自身產品的知名度，另一方面還可以為企業自身帶來美譽，增強消費者的消費信心。企業可以通過培訓，讓各級員工都認識到品牌戰略營銷的重要性，調動員工的工作積極性，企業還可以對自身的優勢資源進行整合，形成獨特的產品品牌競爭力，從而在市場經濟競爭中占據不敗之地。

2.5 加強企業人力資源開發

一個運作良好的企業，一定在人力資源管理上有自己獨特的模式。我國企業在戰略發展過程中，一定要加強人力資源管理，從而為企業的發展提供良好的條件。在信息化發展飛速的今天，人力資源往往是企業的最重要資源之一，企業一定要對現有的人力資源進行培訓，提高他們的技術水平，挖掘他們的發展潛力，企業還要加強對高等人才的引進，來對企業的人力資源隊伍進行補充。對于人力資源管理有特長的重要人才，企業要給予重點培養，只有這樣，企業的人力資源管理才不會成為企業戰略發展的一塊絆腳石。

3 結論

由以上內容可知，企業在戰略發展的過程中，一定要認識到企業的長處與不足，讓員工們認識到企業戰略發展的重要性，樹立合作競爭的意識，企業也要實施資本運營發展的戰略，加強人力資源的開發，最后保證企業產品的成功營銷。只有這樣，企業才可以在激烈的國內外經濟環境中占有一席之地，企業的戰略發展目標才有可能實現。

參考文獻：

[1]李皖，貴州省中小企業發展戰略之我見[J]，貴州工業大學學報：社會科學版，2004，（5）

[2]周輝，劉紅纓，中小企業發展戰略思考[J]，上海商業職業技術學院學報，2001，（3）

[3]韓德明，郭建國，徐彬，孫厚權，嚴雄飛，湖北省中小企業發展戰略與對策研究報告（二）[J]，理論月刊，1995，（3）

[4]王叢漫，呂潔，江華鋒，中小企業專業化經營戰略之探討[J]河北師范大學學報：哲學社會科學版，2005，（6）

[5]谷曉萌，魏瑞，淺談我國中小企業走向國際化的策略[J]，科技經濟市場，2007，（11）

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港口企業文化建設的基本現狀分析

總體而言，港口企業文化建設成績顯著。在我國的大中型港口中企業文化幾乎都已納入企業實踐。很多大型港口將企業文化納入企業發展戰略，把企業文化建設作為港口全部工作的重要內容協同推進。部分港口企業在推動企業文化建設的過程中，建立和采用了各種形式的文化載體，通過不同文化載體建設和優化機制和精干的組織力量，營造出了良好的工作環境，形成了和諧的人際氛圍，對于促進港口企業的發展，積極發揮港口企業的各項功能起到了良好的作用。當然，港口企業在文化建設中仍然存在許多問題。部分港口企業在文化建設上重表象、重形式、輕內涵、脫離了企業自身特點，陷入了普通企業文化符號建設和打造之中；更有部分港口把企業文化建設單純的理解為企業員工的思想政治教育工作，缺乏企業文化建設的戰略思維和企業文化管理思考；更突出的問題在于部分港口企業在進行企業文化建設時，忽略港口多年自身管理實踐，沒有把企業管理實踐與企業文化建設相統一等。

加強港口企業文化建設的對策思考

1、港口管理者是推行企業文化建設的關鍵

港口管理者是推行企業文化建設的核心要素，港口企業管理者不積極推行或者不認可企業文化的戰略作用，那么企業文化的建設就不可能有效推進。存在的現實問題是目前我國許多港口企業機制不夠健全，部分港口企業經營人人缺乏現代企業管理知識，對企業文化管理缺乏應有的認可度。

2、加強港口制度建設是建設企業文化的保障

企業文化需要有良好的企業制度作為支撐，成功的企業文化背后一定有規范性與創新性的企業制度在實施。為使企業文化跟上時代要求，適應市場經濟變化和企業發展，企業制度要不斷創新。我們在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立系統完善的規章制度，以制度來加強企業文化對人們行為的規范和約束，以制度來表達企業文化的價值和理念，以制度來推動港口企業文化的傳播和固化。

3、把企業文化建設提高到港口的戰略角度來思考

部分學者認為港口在進行企業文化建設時，必須緊扣港口企業發展戰略，與港口的實際情況相結合，因地制宜地打造出適合自己的企業文化，這一點十分重要。但是企業文化建設本身就是港口戰略發展的關鍵所在。實際上，企業文化管理過程和企業文化打造過程正是企業品牌與企業戰略相統一的過程。因此，企業文化建設本身就是港口的發展戰略思考。

4、堅持以改革創新精神來促進港口企業文化建設

在世界多極化和經濟全球化的新形勢下，港口企業改革進入了關鍵時期，企業文化建設也面臨著新的挑戰。因此，要深刻領會總書記在黨的十報告中關于推動社會主義文化大發展大繁榮的科學論斷，充分認識文化建設對增強民族凝聚力、創造力、提升綜合國力、豐富人們精神文化生活的重大意義。從而始終保持高度的文化自覺，在實踐中進一步解放思想、開拓創新，在推動社會主義文化大發展大繁榮中，努力推動和不斷改善港口企業文化建設。

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關鍵詞：SAT方法；培訓；預算設計；預算管理

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0144－02

核電廠培訓部門是對內服務的非營利性機構，也是企業的重要成本管理中心。隨著核電行業的不斷推進和發展，培訓負荷的逐年增加，培訓費用呈現遞增趨勢。因此，如何進行培訓預算設計與培訓預算管理，提升培訓預算質量，成為核電廠培訓預算管理的關鍵。

目前，部分企業的培訓預算管理存在如下問題。

（一）預算指標與企業戰略目標脫節，缺乏較為系統的培訓預算指標體系

預算管理和財務指標最終是為企業的整體戰略目標服務。戰略目標的實現需要設計一系列的非財務指標與之配套，形成系統的預算指標體系，從而輔助戰略目標的實現。

（二）預算編制方法不合理

以傳統的固定預算加增減量預算方法，而增量比采用的是生產計劃、人員量增長比。此方法預測準確性較差，一是由于公司所處行業受多種因素影響，難以準確預計，二是預算指標構成復雜，難以預算。

（三）預算缺乏反饋與改進

企業的年度培訓預算一般都基于上一年度進行一刀切的調整，或者基于上級部門的統籌分配，脫離培訓業務環境和業務規模的變化，缺乏反饋機制，導致預算執行率偏低，企業成本管理無法有效實施。

本文闡述基于SAT進行培訓預算設計，可以較為準確地進行培訓預算編制與管理。

SAT系統化培訓方法經過在工業、運輸業、金融業等領域得到廣泛應用和認可后，被IAEA引入核電廠培訓管理中。SAT將培訓活動分為崗位任務和培訓需求分析、培訓大綱設計、培訓材料編制、培訓的實施、培訓效果評估及反饋五個階段。

SAT具有如下特點：

1.圍繞崗位、業務能力確定培訓目標，從而有效界定了員工的崗位業務培訓范圍和內容。

2.擴展了工作能力的概念。除員工的技術知識和技能要求外，還包含了人際因素方面的知識、技能和態度。

3.將培訓目標與培訓考核有機動態結合，培訓結束后對每個員工進行針對性的考核，同時收集各方評價反饋，從而促成后續的培訓改進。

4.與人力資源管理密不可分。SAT有助于崗位制定、組織結構設計、人員的選、育、用、留，并對制定人事政策和預測人員需求及變化有著重要的作用。

SAT的特點從源頭保障了培訓計劃和實施的質量，從而提升了培訓預算的準確性和科學性。如下為應用SAT進行預算設計與管理需要關注的幾個重要環節。

一、重視培訓需求調研，緊密結合企業發展戰略

SAT中培訓需求通常來自于三個方面：企業自我完善和未來發展的需求；崗位任務及崗位發展需求；員工自身發展的需要。

企業發展戰略需求及崗位任務分析及發展是需求分析的核心內容。培訓部門聯合業務部門對不同崗位需要達到的專業知識、技能及深層技術知識要求進行分析，制定《崗位培訓大綱》，編制年度培訓計劃，是年度培訓預算的重要輸入。如核電廠運行人員培養需要一個長期過程，培訓部門對新進運行員工確定一整套系統培訓計劃，同時培訓部門根據調查反饋中員工結合自身發展提出的培訓需求，開設部分專項培訓，從而最終確定企業年度培訓總計劃及員工個人培訓計劃（ITP）。

二、分解年度培訓計劃，界定培訓內容，明確培訓形式，統籌培訓項目

年度培訓計劃作為對企業戰略規劃的支撐，確定了培訓預算的范圍。根據核電廠授權上崗、全員培訓、終身培訓的培訓原則，可將年度培訓計劃具體分解為授權培訓、技能培訓、在崗培訓、專項培訓、管理培訓、新員工外部崗前培訓等培訓。

（一）界定培訓內容，確定培訓預算基準

員工工作性質及崗位要求對應不同的培訓內容，也對應不同的預算基準。如核電廠要求進入現場工作人員必須參加基本安全授權（包含核安全、工業安全、輻射防護）培訓，運行、維修等不同崗位的有不同的授權要求。同時，與之相輔助的技能實操培訓、專項技術培訓等都對應不同的培訓內容，從而根據當年須參與培訓人員規模及數量可確定當年培訓預算基準。

（二）運用多種培訓形式，針對性地調控培訓預算

培訓內容依托于培訓形式展開。核電廠培訓形式主要分為送出去、請進來、內部講師培訓、E-learning四類形式。新員工外部崗前培訓主要依托于電廠外部的高校、院所師資力量進行培訓；重大技術改進及特種作業等培訓主要依托于聘請相關研究機構、特種作業授權培訓機構的專家學者進行培訓；管理培訓一方面依托外部咨詢公司，一方面依托企業內部培訓資源；員工職業拓展訓練（拓展培訓、外語、計算機等）培訓主要分為內部培訓及外請教員兩類；在崗培訓主要依托現場師傅及技術人員進行培訓；E-learning課程推廣需要借助信息化平臺系統，多媒體課程的開發、教學軟件及教學設施開發均需要大量的資金支持。不同的培訓形式決定不同的預算標準，不同的師資決定不同的授課補貼標準，內部授課預算需統籌考慮課程、設施開發補貼，外部授課預算需統籌場地租賃、學員住宿、師資聘請、教材購買等一系列費用預算。

（三）統籌培訓項目，合理配置預算資源

培訓部門需統籌規劃各分公司、各專業處培訓需求，對其進行歸口管理，統一籌劃各類培訓項目，并會同預算管理部門進行項目預算評審。通過實施“限額申報、自行調節”原則，分析各專業處年度工作規劃重點，加強了各專業處對在崗培訓費用的重視，有效控制了在崗培訓費用總額，但同時也需要結合上一年度預算執行情況進行綜合調控，防止“按錢設項”情況發生。

（四）培訓激勵及補貼

培訓激勵和培訓補貼是培訓預算的重要組成部分。基于企業發展戰略及培訓規劃，核電廠會設置年度培訓專項獎，并對培訓工作者給予一定補貼。因此，需要根據年度培訓負荷將授課兼職教員的授課補貼，課程、設施開發補貼一并進行預測并預留此部分預算。

三、預算管理

核電廠培訓預算編制采用部分項目（新項目、重點項目）零基預算，部分項目增減量預算相結合的方式。同時，通過年中預算調整、預算變更等方式將預算與實際工作相匹配，真正達到通過工作計劃編制預算，通過預算來修訂工作計劃的作用。

培訓預算管理中反饋環節是指導培訓預算科學、準確的重要一環。其充分借鑒了SAT“培訓效果評估及反饋”，對預算執行情況進行定期分析、報告與考核。培訓部門通過預算系統對各培訓預算科目進行實時監控，發現并跟蹤調整異常項目，根據情況進行預算變更，確保項目在可控范圍內發展，對重大異常項目進行逐級匯報制度。同時，結合財務部門的《年度預算執行情況分析報告》及《預算同期對比分析報告》，對本年度培訓預算各項工作進行深入分析及原因反饋，從而指導下一年度培訓預算制定。

實踐表明，基于SAT方法的核電廠培訓預算管理有效地規避了預算管理中的常見問題，從而提升了培訓預算的準確性和科學性。

參考文獻：

[1] 王勇.核電項目的培訓管理[J].電力建設，2008，（11）.

[2] 陳興述，王秀婷，楊傳勇.企業預算管理存在的問題及對策[J].財會月刊，2005，（12）.

篇8

第二條本辦法所稱中央企業，是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責的企業（以下簡稱企業）。

第三條本辦法所稱的投資主要包括企業在境內的下列投資活動：

（一）固定資產投資；

（二）產權收購；

（三）長期股權投資。

第四條國資委依法對企業投資活動進行監督管理，指導企業建立健全投資決策程序和管理制度。

第五條企業是投資活動的主體，企業必須制定并執行投資決策程序和管理制度，建立健全相應的管理機構，并報國資委備案。

第六條企業投資活動和國資委對企業投資活動的監督管理應當遵循以下原則：

（一）符合國家發展規劃和產業政策；

（二）符合企業布局和結構調整方向；

（三）符合企業發展戰略與規劃；

（四）突出主業，有利于提高企業核心競爭能力；

（五）非主業投資應當符合企業調整、改革方向，不影響主業的發展；

（六）符合企業投資決策程序和管理制度；

（七）投資規模應當與企業資產經營規模、資產負債水平和實際籌資能力相適應；

（八）充分進行科學論證，預期投資收益應不低于國內同行業同期平均水平。

主業是指由企業發展戰略和規劃確定的并經國資委確認公布的主要經營業務；非主業是指主業以外的其他經營業務。

第七條企業應當依據其發展戰略和規劃編制年度投資計劃，企業的主要投資活動應當納入年度投資計劃。

企業年度投資計劃應當主要包括下列內容：

（一）總投資規模、資金來源與構成；

（二）主業與非主業投資規模；

（三）投資項目基本情況（包括項目內容、投資額、資金構成、投資預期收益、實施年限等）。

企業年度投資計劃中的投資項目是指按照企業投資管理制度規定由董事會或總經理辦公會議研究決定的投資項目（包括子企業投資項目）。

第八條企業應當按國資委要求，在規定時間內報送年度投資計劃。

企業年度投資計劃的統一報送格式、報送時限等要求，由國資委另行規定。

第九條國資委對企業投資活動實行分類監督管理：

（一）按照國資委有關規定建立規范董事會的國有獨資公司，國資委依據企業年度投資計劃對投資項目實行備案管理。

（二）未建立規范董事會的國有獨資企業、國有獨資公司，國資委依據企業年度投資計劃對主業投資項目實行備案管理；對非主業投資項目實行審核，在20個工作日內作出審核決定。

（三）國有控股公司，應按照本辦法的規定向國資委報送企業年度投資計劃。

（四）其他類型的企業，參照國有控股公司執行。

第十條企業在年度投資計劃外追加項目，應當及時將有關情況報告國資委，國資委按本辦法第九條規定管理。

第十一條企業對以下重大投資事項應當及時向國資委報告：

（一）按國家現行投資管理規定，需由國務院批準的投資項目，或者需由國務院有關部門批（核）準的投資項目，企業應當在上報國務院或國務院有關部門的同時，將其有關文件抄送國資委。

（二）企業投資項目實施過程中出現下列情形的，應當重新履行投資決策程序，并將決策意見及時書面報告國資委：

1.對投資額、資金來源及構成進行重大調整，致使企業負債過高，超出企業承受能力或影響企業正常發展的；

2.股權結構發生重大變化，導致企業控制權轉移的；

3.投資合作方嚴重違約，損害出資人權益的。

（三）需報告國資委的其他重大投資事項。

第十二條國資委建立企業投資統計分析制度，企業應當按照國資委要求報送年度投資完成情況和分析材料，其中部分重點企業應當報送季度投資完成情況。

第十三條企業應當對投資項目實施后評價管理，具體工作內容與要求，參照《中央企業固定資產投資項目后評價工作指南》執行。國資委根據需要，對企業已完成的投資項目，有選擇地開展項目后評價。

第十四條國資委對企業依據本辦法報送的資料負有保密義務。

第十五條企業違反本辦法和其投資決策程序規定的，國資委應當責令其改正；情節嚴重、致使企業遭受重大損失的，依照有關規定追究企業有關人員的責任。

國資委相關責任人員違反本辦法規定的，國資委應當責令其改正；情節嚴重的，依法給予行政處分。

第十六條企業境外投資監督管理的具體規定，由國資委另行制定。

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關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型

隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由于起步較晚，還存在很多不足之處。

一、企業員工培訓存在的問題

（一）企業領導對培訓的認識不足

目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。

企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。

（二）培訓工作缺乏系統性

很多企業在具體培訓組織實施中苦于找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處于較低水平。主要表現在：

1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。

2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本單位根本沒有員工在職培訓計劃”。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃“很完善”，另外有27.3%的人認為“比較完善”。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。

3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有后勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。

4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核后考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。

通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。

二、企業員工培訓模型的構建

為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由于研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。

針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，采用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。

（一）模型的設計思路

傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。

（二）模型的特點

這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特征的培訓，稱之為“戰略培訓”。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。

（三）模型的循環步驟

1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關于企業戰略的論述有很多種，但無論采取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源于企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。

2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那么人力資源的任務就在于針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然后針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。

3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平臺上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。

4、反饋――培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之后需要回頭看看：培訓給企業帶來了什么價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。

綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，采取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。

參考文獻：

1、陳啟明.企業培訓計劃的框架及內容[J].人力資源,2001(5).

2、吳召軍.淺談新時期企業員工培訓的幾點思考[J].中國西部科技,2004(8).

3、關明生.現代企業員工培訓的思考[J].人才望,2004(11).

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一、企業競爭的層次性分析

任何參與市場經濟的企業都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業不僅要考慮產品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創新。更為重要的是，這種創新還要反映在企業的戰略遠景規劃中，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優勢當今企業問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業戰略資源層次。

該層次的競爭主要表現在：預測未來行業的能力；學習型企業的締造；企業形象及價值觀的生成；人力資源、技術和環境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業的未來發展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優勢，最終體現為企業核心能力競爭優勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立，作業流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，它將企業的戰略規劃進—步細化，使其變得更加具體和可執行。它是企業戰略資源層次與產品服務層次的聯接，是企業戰略思想的解釋與運用過程。

3產品服務層次。

該層次的競爭主要體現在產品的價格、產品的質量、技術含量（創新）、銷售渠道、服務質量（創新）、服務體系的建設等現實的巾場優勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業目前的短期競爭優勢，使企業能夠在新產品（服務）開發和創新等方面保持領先地位，它是企業戰略規劃通過核心能力層解釋并執行的具體結果的體現，承擔著為企業贏得短期市場優勢和增加利潤的重擔。

二、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。

最近，美國管理會計師協會（IMA）對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰略計劃、計算機系統運作、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統與財務報告、短期預算、成本會計系統等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，因此，會計師們為企業成功應做的工作依次為：長期戰略計劃、過程改進、產品與顧客的盈利分析、會計系統和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經濟分析、外部財務報告、計算機系統運作。

戰略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業運作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括：企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的門我設定等；在企業運作層次戰略管理會計主要實現的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。