企業人力資源規劃內容范文

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摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

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【關鍵詞】企業 人力資源 規劃 實施 制定

一、現代企業人力資源規劃制定與實施的原則

1.前瞻原則。現代企業人力資源規劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業發展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環境對組織的要求，從而充分利用現有人力資源，預測出和企業發展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規劃實施要有時間進度表，短期規劃一年內，中期規劃1-3年，長期規劃為3-5年。

2.成長原則。成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善，在企業成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業發展。

3.持續原則。現代企業人力資源規劃應該以保持企業的永久生命力和發展潛力為目的，為保證企業可持續增長，現代企業人力資源規劃必須具有長遠的、相對穩定的目標，從企業發展大局出發，可持續地致力于勞資協調、人才培養等工作。

4.適應原則。現代企業人力資源規劃必須充分考慮企業內外部環境的變化，才能適應企業對人才的需要，真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該隨時補充、完善和調整，對可能出現的風險和變化有應對策略。

5.雙贏原則。人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展，取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃，而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同受益的規劃。

6.安定原則。安定原則要求現代企業的人力資源規劃應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業方方面面的穩定，使現代企業人力資源的積極性得到充分的激發。

二、現代企業人力資源規劃制定與實施的目標和依據

1.現代企業人力資源規劃制定與實施的目標

（1）制定現代企業內部組織機構設計標準，對企業人力資源的數量、質量、結構及分布進行規劃，以保證人力資源適應企業發展各階段的需要。

（2）預測未來的人力資源需求。

（3）預測未來的人力資源供給。

（4）籌劃供給與需求的平衡，把握企業人員流動狀況，并及時進行調整、控制和協調。

（5）培養一支訓練有素，運作靈活的職工隊伍，增強企業與世界先進企業競爭能力。

（6）規劃關鍵人才的獲得和培養，減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

2.現代定與實施的理論依據

（1）現代企業人力資源規劃的基本依據之一是企業的發展戰略和業務目標。只有明晰了企業的發展戰略和業務目標，才能確保員工的結構、數量和效率，符合企業戰略發展的要求，才能做出科學合理的人力資源規劃，因此在制定與實施企業人力資源規劃之前必須明確企業發展以及人力資源管理的指導思想和總體思路。

（2）現代企業人力資源規劃的基本依據之二是依據企業內部分析，旨在明確影響員工配置的內在因素。人力資源規劃有賴于準確的市場資料和嚴謹的人員基礎分析。因此，在明確戰略的同時，做好內部的分析工作也是至關重要的依據。內部分析主要是指通過量化指標分析現有人員基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。首先要進行員工數量的統計，包括以往人員總量、配制、流動等情況，然后，將這些數據進行逐年對比，從而看出企業人員的是否與生產經營相匹配；之后，再將這些數據與先進企業對標，從而進行合理人力資源的規劃。

（3）現代企業人力資源規劃的基本依據之三是必須依據人力資源的外部分析，明確市場環境和政策因素對企業的影響。外部分析是指對宏觀經濟環境和行業所需人才的競爭狀況的分析，因為這些外部因素將決定企業的人才成本、人才獲取的難易程度以及如何選擇適當的人才獲取渠道。 轉貼于

三、現代企業人力資源規劃制定與實施的內容、方法和步驟

1.現代企業人力資源規劃制定與實施的內容

人力資源規劃具體內容一般包括人員總規劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員供給規劃、人員補充規劃、人員考核規劃、薪酬規劃、人才分配規劃、人力資源管理政策規劃、人力資源投資預算規劃等。

2.現代企業人力資源規劃制定與實施的方法

現代企業人力資源規劃制定與實施的方法一般是指選擇適當的參照指標，對現代企業現有組織及部門進行科學分類；根據分類結果開展調研；分析研究調研結果；分別以國外企業和國內企業為參照系，提出合理的人力資源配置的目標模式及實現目標的規劃方案。具體方法有組織分類、文獻調研、現場調研、數據收集、專家咨詢等。

3.現代企業人力資源規劃制定與實施的步驟

現代企業人力資源規劃制定與實施一般有以下幾個步驟。

步驟一：對比核查現有人力資源。

（1）發達國家及地區（美、日、韓）以及國內同行先進企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查及分析。

（2）本企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查。

（3）系統分析本企業人員人力資源配置情況（包括職工隊伍年齡結構、總體數量分布、身體健康狀況、智力水平、文化層次、技能經驗、存在問題、形成原因及影響因素）。

步驟二：預測人力需求。

（1）預測本企業未來的人力資源需求與供給，將人力資源需求和供給的預測值加以比較以確定未來若干年中人員的實際需求。

（2）分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。

步驟三：制定人力資源規劃與實施方案。

（1）根據公司發展規劃，結合各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。

（2）充分做好職務分析，根據企業的發展規劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為企業描述未來的組織職能規模和模式。

（3）制定人力資源管理政策調整規劃。該規劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

（4）編制人力資源費用預算。

（5）編制培訓規劃。

4.現代企業人力資源規劃實施的保證措施

（1）分解各項規劃任務。

（2）制定具體實施規劃手段。

（3）確立科學衡量標準。

（4）準備各項必備資源。

（5）確定負責人。

（6）確定完成時間。

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我國是一個人口眾多的國家，無論是當代大學生，還是農民工都面臨著嚴峻的就業挑戰，就業問題成為國家十分關注的話題。當然，部分企業也存在著人力資源不充足的現象，使得企業結構不完整，企業人力資源規劃措施選擇偏好是企業優化人力資源的關鍵，所以，企業必須結合自身情況，制定出符合其發展的人力資源規劃方案，并為社會提供更多就業崗位，緩解就業壓力。

一、企業人力資源規劃概述

我國經濟體制的不斷改變，為企業帶來了更多的發展機會，同時，在市場經濟環境下，企業間的競爭也日益激烈，為了確保企業在市場上占有一席之地，必須要調整企業內部結構，優化人力資源，那么，人力資源規劃成為企業規劃的內容之一。企業人力資源規劃需要結合企業人員的供求情況，設置合適的崗位，招聘到能夠適應崗位的人員，并制定員工福利政策。總之，企業要發揮人力資源規劃的作用，不斷調整企業人才結構，為企業的良好發展創造良好的條件，同時，解決社會上存在的就業問題。

二、企業人力資源規劃措施選擇偏好對就業影響的分析

（一）企業人力資源供大于求時，增加就業壓力

企業人力資源規劃措施的選擇偏好必須結合企業人力資源的整體情況，然后，對多重響應進行分析，多重響應可以從不同角度詮釋選擇偏好的頻數，進而對人員不足的崗位進行定位，并進行內部崗位調動，或者是采用外部招聘的方式解決人員缺失的問題[1]。此外，企業還存在人員富足的情況，當企業的人力資源供大于求時，也可以說明企業的經濟效益有了下滑，將重新調整人力資源結構，人力資源的規劃措施將采用減少工作時間，并采用裁員的形式，一旦企業人力資源供大于求，社會上將有很多人員面臨失業或者求職困難，導致就業壓力增加。

（二）企業人力資源供不應求時，促進就業

企業在經營過程中，不僅要不斷提升生產能力，而且要加強對人力資源的管理，企業為社會人員提供良好的就業機會，尤其是隨著經濟體制的不斷調整，我國越來越多的中小企業涌現出來，為就業者提供更多的崗位。企業在發展時，如果經營能力逐漸增強，獲得一定收益，為了擴大規模，必須要進一步完善內部結構，所以，需要增加工作負荷，同時，增加人員數量，企業的人力資源供不應求，能夠促進就業。

三、提高就業的策略

（一）政府加大政策扶持力度

由于企業人力資源規劃措施選擇偏好對就業有一定影響，為了提高社會成員就業，企業在對企業人力資源規劃措施作出正確選擇的同時，政府也要加大政策扶持力度，政府應該建立減少稅收的政策，由于我國正大力建設地鐵事業，在政策的幫助下，每年都會有新開通的地鐵線，地鐵企業的發展態勢一片美好，所以，深圳市地鐵集團運營總部客運三分公司為了有良好的發展，必須招攬人才，不斷壯大隊伍，在地鐵人才緊缺的情況下，國家要加大教育力度，培養出越來越多具有綜合能力的人才，企業崗位增加，用人量加大，同時，提高了就業率。

（二）健全企業人力資源體系

由于企業人力資源規劃措施選擇偏好對就業既有積極影響，又有消極影響，所以，正確的人力資源規劃措施選擇偏好對就業起到良好的作用，能夠提高就業率，企業必須健全人力資源體系，從而使得企業的人力資源結構更加合理，社會上的就業情況處于平衡狀態。深圳市地鐵集團運營總部客運三分公司結合經濟類型維度，對企業的人力資源規劃措施選擇偏好進行準確評估，首先，該企業對原有的人力資源管理制度進行調整，廢除隨意辭退員工的人力資源制度，而是按照《勞動法》的有關規定，重新規定流程，對辭退的員工予以資金補助，從而維護員工的合法權益；其次，企業還建立了員工績效考核制度，將獎懲制度作為優化人力資源的重點內容，并花費部分資金吸引具有豐富地鐵經營的人才，該企業不斷健全人力資源體系，在優秀人才的努力下，共同做好地鐵事業[2]。

（三）加強對員工的培訓力度

人力資源是企業取得良好發展的關鍵因素，企業的人力資源規劃措施選擇偏好要以保證充足優秀人力資源為前提，由于企業的人力資源規劃措施選擇偏好與人員就業有著密切聯系，所以，在對人力資源進行規劃過程中，一定要加大對員工的培訓力度。該公司自成立以來，每年花費數萬元用于提高員工的地鐵設計與維修等技能，聘用先進地鐵經驗的優秀人才對本公司員工進行培訓，講解地鐵有關的技術知識，讓員工學習先進的理論知識，聘請的人員親自到技術現場指導工作，確保提高公司整體員工的技能水平[3]。該公司自從加大對員工的培訓力度以來，全體成員綜合素質有了明顯的進步，數年來，每年的收益均在提高5個百分點以上，深圳市地鐵集團運營總部客運三分公司收益逐漸增加，使得企業有充足的資金用于人才培養上，所以，企業的人才結構也更加完善[4]。

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[關鍵詞]中小企業 人力資源規劃 問題 對策

人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一個國家或組織根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，科學地預測、分析自己未來的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。

中小企業是國民經濟的重要組成部分，大力發展中小企業對于實現富民興國、建設和諧文明的國家具有十分重要的現實意義。但由于中小企業企業科技水平不高、規模不大等影響其競爭力，制約其發展。為此，越來越多的管理人士逐漸認識到人力資源管理的作用。但在中小企業在人力資源管理過程中卻面臨著困境。因此，要采取有效對策來消除中小企業在人力資源管理過程中所面臨的各種困境，這是中小企業目前一項重要的任務。

一、人力資源規劃在中小企業所面臨的問題

人力資源規劃不僅關系著企業戰略的制定與執行，而且關系著企業戰略目標的實現。所以，人力資源規劃的制定要科學、合理、有效，這樣可以使人力資源得到有效合理的利用，從而使企業勞動效率大幅度提高，人工成本減少，進而使企業的利潤增加。但是許多的中小企業在制定人力資源規劃的過程中，總是存在以下幾個方面的問題。

1.對人力資源規劃認識不清，存在嚴重的規劃缺失現象。很多中小企業把人力資源規劃只是看作是人力資源部的工作，沒有認識到人力資源規劃與各個部門都有關系，更沒有認識到人力資源規劃的重要性和全局性。對人力資源規劃的內容、制定程序和步驟以及其原則理解存在片面性。不能從明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及執行人力資源管理的步驟上實施人力資源規劃。而大多數中小企業的領導者和管理者對人力資源規劃的認識不充足，存在片面性。然而正是這種片面的主觀意識，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

2.企業的戰略和目標存在模糊性。人力資源規劃是中小企業各項管理工作的基石。在進行人力資源規劃之前首先要明晰企業的戰略，然后才能做人力資源方面的各項工作，進而才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。然而很多中小企業對企業的發展戰略和目標卻不清晰，存在模糊性，使人力資源規劃沒有明確的方向，不知道企業未來究竟需要什么人才。使企業的正常運行受挫。

3.缺乏人力資源管理的專門技術與人才。現實中，有很多中小型企業沒有設立人力資源部。即使設了人力資源部的企業，在進行人力資源管理的過程中，也存在著像人力資源管理人員素質低、專業性不強、經驗不足等問題，他們只憑著經驗或感覺辦事。容易對企業的人力資源規劃造成紊亂和不切實際。

4.人員的招錄和使用存在很大隨意性。很多中小企業人員招錄、使用無總體規劃性。對該企業需要什么人才認識不清、對空缺崗位不了解、對招多少人等都沒有做好準備和規劃。人力資源管理部在需要人員時進行倉促招聘，通常是根據機會和市場的臨時需要招聘人才，存在很大的隨意性。這樣容易導致在招聘的過程中出現紕漏，影響企業發展的管理效率與生產效率，同時導致求職者對該企業印象不好。

二、解決中小企業人力資源規劃問題的對策

1.增強對規劃的科學全面認識，整體開展規劃工作。科學全面的認識人力資源規劃是解決中小企業是有效解決人力資源規劃問題的一個重要渠道。在進行人力資源管理的過程中，對各個部門的人員進行相應的技術培訓，讓其各個部門充分了解分析各個組織的工作情況。這樣，各部門則可以提出自己未來各階段的人力資源需求。根據各部門的人力資源需求進行人力資源規劃，從而使人力資管理工作更切實際地執行和實施。

2.制定明確面向未來的企業發展戰略和目標。在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明確企業的發展戰略和目標。根據各個階段的目標制定與之相配套的的舉措。這樣有利于有效地協調企業人力資源規劃和戰略目標的關系，使人力資源規劃得以順利實施并能夠促進目標的實現。能從社會經濟和產業結構調整的高度考慮企業未來的發展戰略。

3.加強培養人力資源管理隊伍， 提高人力資源管理者的素質。加強人力資源管理隊伍的培養，是解決人力資源規劃困境的一個重要方法。目前中小企業為了很好地應對外部的激烈競爭，其人力資源規劃的制定更為繁瑣，這就要求人力資源管理者具有較高的專業水平和成熟的實際操作經驗。因此，需要組織專業的培訓來提高人力資源管理者的專業知識。從而培養出高層次、高素質的中小企業管理隊伍。只有這樣，人力資源管理人員所做出的人力資源規劃才能和企業的發展戰略相吻合。

4.建立科學規范招人機制，合理配置招錄人員。中小企業招聘要建立科學、規范化的招人機制，營造公平、公正的招人環境。對企業招聘人才的要求和崗位做充分的了解，并制定工作的說明書。使人員得到合理的配置，讓合適的人安排在合適的崗位。并對技術人才必須建有良好的激勵機制。

總之，管理者必須清楚認識中小企業人力資源規劃面臨的問題，通過透徹的分析，科學制定并有效實施的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫困境，從而有助于中小企業順利發展。

參考文獻：

[1]黃立軍.中小企業人力資源管理實務[M].廣東：廣東經濟出版社，2008

[2]蔣磊.HZ公司人力資源規劃研究[D]. 吉林大學 2011

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關鍵詞：人力資源規劃 問題 研究

一、人力資源規劃的現狀

國內人力資源規劃的研究起步相對較晚，主要原因是人力資源管理規劃的重要性并沒有引起企業管理者足夠的重視，在人力資源管理中人力資源規劃的重視程度也不如績效管理、薪酬管理。還存在人力資源規劃的研究不全面、不系統，只注重規劃的技術與方法，而忽視了規劃體系整體的構建，所以這樣對人力資源規劃的有效性有一定的影響。企業的管理組織人員對規劃的重視參與程度并沒有達到規定的要求，對人力資源規劃的編制只局限于人事管理部門的內部開展工作，對外部的一些信息掌握得不夠及時、全面，因此在企業內部很難形成具有指導性的規劃意見。

二、人力資源規劃對人力資源開發與管理的關系

人力資源開發與管理是以人力資源規劃為依據的。人力資源規劃的一項基本任務是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與期望進行估計與分析。人力資源規劃的各項業務計劃將為工作分析提供依據。組織根據工作分析的結果與對員工現有的工作能力的分析，決定人員的配置的數量與質量，并對人力資源的需求做出必要的修正，然后根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果，即根據剩余人員或短缺人員的數量來決定招募與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。人力資源規劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大效益的目的。

三、現代化人力資源管理研究方向

1.戰略目標。現代化企業依據外部環境的變化，并結合自身的資源及經營實力去選擇適合發展的經營領域及產品，從而形成本企業的核心競爭力，通過差異化的經營在市場競爭中取勝。隨著經濟一體化進程的快速發展，伴隨而來的是企業之間競爭的加劇，這就對企業競爭能力的要求越來越高。企業戰略目標是建立長遠目標和對能夠實現目標的途徑進行總體性和指導性的規劃，是宏觀管理的范疇，并且有全局性、指導性和競爭性。

2.人力資源管理。是在現代管理學及“以人為本”的思想指導下，通過選聘、留用、培訓、調配、報酬等管理形式對企業相關的人力資源進行有效的運用，滿足當前企業發展及未來發展規劃的需要，保障企業發展目標的順利實現和企業員工發展的最大化。根據企業發展規劃出人力資源的需求，同時做出人力資源的需求計劃，并保證招聘企業員工工作有效的開展，績效考核、報酬支付能夠進行有效的激勵，要結合企業與員工的需要開展有效的開發，從而實現人力資源管理的最優組合。

3.人力資源規劃。指的是企業從戰略發展規劃角度出發，制定規劃目標，并按照制定的發展目標去努力，同時依據企業內部環境的變化，來分析規劃企業在以后發展中對人力資源的需求，保證企業發展目標順利實現。人力資源規劃廣義的概念是企業所有人力資源規劃的總稱。

4.人力資源規劃的戰略目標。主要是指企業為了能夠實現戰略發展目標而制定的與人力和人力資源開發有關的總體規劃，它對企業戰略的發展起到了主要作用，同時也能掌握企業戰略目標和目的，并將其轉變為統一的、不可分割的、有效的員工管理計劃與政策，從人力資源管理的可行性入手，保證“質”與“ 量”。

四、現代化人力資源管理研究方法

1.現代化企業人力資源管理規劃問題的研究。不僅僅是人事管理的范疇，還與企業戰略的發展有著密切的關聯，把企業戰略發展目標細化，作為研究人力資源供需關系的基礎，這樣能夠得到準確、詳盡的企業人力資源規劃分析。我們通過這種方法得到的規劃是與企業的戰略發展相一致的，同時也是為企業發展的戰略目標實現而服務的。突破傳統的企業人力資源管理約束，從企業戰略發展的高度去審視人力資源規劃，能夠顯著提升人力資源規劃在人力資源管理中的作用。

2.做好人力資源管理規劃監督與反饋。在現代企業人力資源管理中，計算機是不可缺少的現代化辦公設備，其作為信息系統的管理，尤其是人力資源信息系統的管理已經被許多企業采用。利用信息管理系統能夠對人力資源管理規劃的執行情況進行有效的監督，也能夠準確及時地反饋人力資源規劃的執行情況和實施情況，能夠更好地為企業戰略目標發展做好服務工作。

參考文獻

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關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益

一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題

國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：

（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。

（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。

（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業人力資源規劃控制

企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。

篇7

一、企業人力資源管理現狀

1.管理觀念落后

企業管理者觀念較為落后，在企業運營中，過分追求企業的短期經濟效益，對人才資源的儲備意識淡薄。在企業管理期間，過分重視企業成本投入、企業利潤等，不重視人力資源的儲備，造成了企業高水平人才的流失，對企業長期發展埋下了隱患。

2.管理機制不科學

企業人才管理機制不完善是制約企業發展的重要原因，現階段，許多企業在人才引進、人才培養、人才利用等方面存在問題，沒有建立長效的人力資源管理機制。例如，在企業人才引進時，主觀性較強，針對性較差，有的人才雖然很優秀，但是不符合本企業發展需要。另外，在人力資源培訓工作中存在不足，而且對人才的崗位分配不科學，限制了人才的進一步發展。

3.考評制度不完善

現階段，許多企業在人力資源管理中，沒有制定完善的考評制度，主要表現為限制了人才的工作積極性。其中包括，在企業薪資管理中存在不公平現象；企業福利制度不完善，員工利益得不到保障；人才激勵措施不完善，往往是只有物質獎勵，沒有重視員工的多樣性需求，導致跳槽現象頻頻發生。

二、構建企業人力資源發展戰略的措施

1.制定合理的人力資源規劃

制定科學合理的企業人力資源規劃的前提，是要有完善的人力資源管理措施。科學合理的人力資源規劃政策的制定，要為企業人才的培訓、崗位升遷、考評等提供保障，這就要求人力資源規劃要具有明確的管理目標，同時可操作性要強。另外，企業人力資源規劃的制定要符合企業的戰略目標，在后者的基礎上制定企業人力資源需求量，確定人力資源的質量和層次。這樣，一旦企業發展戰略有所調整，人力資源規劃也要做到同步調整。第三，在制定人力資源規劃的時候，要充分考慮到企業利益和人才的個人利益，協調好兩者之間的關系，在確保企業利益的前提下，使得人才的物質精神需求得到有力保障，這樣才能增強人才的企業歸屬感，充分調動人才工作積極性。

2.增強企業文化建設力度

企業文化建設是企業發展的重要組成部分，它不僅能提高人力資源管理工作的效率，還能增強員工對企業的認同感、責任感、歸屬感，提高企業整體凝聚力，所以，企業人力資源發展戰略離不開企業文化建設。目前，企業文化建設方式多種多樣，其中一個很有效的方式是建立學習型組織，就是通過員工的長期學習、團體學習、相互學習的過程，提高企業員工的認同感。所以，學習型組織有助于提高企業文化建設程度，同時擴大了企業人力資源管理的內容和方式。另外，在企業文化建設的同時，重視“以人為本”，做到員工利益高于一切 。

3.增強企業專業人才的培訓

在制定企業人力資源發展戰略的同時，要制定專業人才的技能培訓制度。第一，充分借助客觀因素，提高專業人才培養針對性；第二，增加員工學習機會，制定人才培訓計劃，將員工培養成綜合能力突出、專業技能過硬的復合型人才，以適應人力資源競爭的市場環境。

4.完善企業員工激勵機制

制定完善的激勵機制，充分考慮市場因素、崗位分配、人才個人能力等，在績效考評的基礎上，配合企業薪資制度、福利待遇制度，保障薪酬制度的公平性和競爭力。在制定企業薪酬激勵機制的同時，要考慮到企業承受能力和市場平均水平，做好崗位評估和薪資定位，協調好企業利益和員工個人利益。

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關鍵字：政策；分析；評估

一、現有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規劃要與戰略目標相結合

制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。

做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發行動計劃。

四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。

三、人力資源規劃不是一層不變的

人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；

企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。

要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規劃還要進行風險評估

任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。

篇9

【摘要】

現代企業核心的競爭力為人才，因此為了做起企業長期持續的發展需要做好對企業人力資源的管理。我國電力公司或企業同樣也在人力資源規劃方面都做了不少的嘗試和探索，但仍然存在一些問題和不足，這嚴重制約了電力企業的發展。而如何更加有效的做好人力資源規劃管理是每個電力公司或企業亟需解決的問題，為此需要對現有的電力企業人力資源規劃的現狀進行研究分析，發現其中存在的問題，最后提出相應的對策。

【關鍵詞】

電力企業；人力資源；對策

進入新世紀，現在的世界是知識經濟的時代，是競爭的時代，人力資源是知識經濟時代競爭的關鍵因素。而在對社會或企業最重要的資源是人力資源，人力資源已經成為任何一個企業建立核心競爭力的首要資源。因此，企業在發展過程中需要對人力資源的價值給予足夠的重視，制定科學合理的人力資源規劃，從而最大限度的發揮人力資源的價值，為企業的長足發展提供戰略性的支持。

一、人力資源規劃的概述

所謂人類資源規劃是指在對員工進行管理時，以公司的利益和戰略為核心，然后通過對組織設置和崗位優化配置進行優化，從而能預測出為了人力資源需求和供給狀況，最后明確各階段人力資源目標，制定相應的人力資源管理措施，創新管理機制，使人力資源與企業戰略發展相適應的綜合動態管理過程。

而在對人力資源規劃的概念有個清晰的了解之后，需要對人力資源規劃的目標進行明確：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。為了做好人力資源規劃需要從以下三個方面做起：

（1）公司或企業進行人力資源管理和規劃的目的是為了企業的戰略服務，而在此基礎上需要從組織架構和崗位設置進行分析和研究，制定合理科學有效的組織架構和崗位設置，從而能最大化人力資源規劃的效果。

（2）人力資源規劃不是簡單的促進企業戰略的一個部分，不是孤立的，它是通過對公司戰略的研究和分析，站在公司戰略角度，處于人力資源管理體系的統籌階段，確定人力資源管理活動的目標、原則和方法，是各項人力資源管理活動的起點和依據；可有效整合人力資源管理體系，發揮其整體功效；同時，人力資源規劃的實施也離不開其他管理環節的支持。

（3）人力資源規劃在對整個系統進行有效管理的同時，它也不是單一靜止，而且根據公司的實際情況進行變動的，是動態的管理過程。它的編制依據和實施環境是動態變化的；目標是階段性的，不同階段有不同的管理重點；人力資源規劃的目標是為企業提供充足的人力資源保障，但這是一種時時管理，不是靜止不變的；人力資源規劃的相關管理舉措是企業日常管理的重要組成部分。因此對于人力資源規劃不是一蹴而就，而是需要不斷的變化和推進過程。

二、電力企業人力資源規劃的現狀

作為國有企業的電力公司或企業，雖然在人力資源管理和規劃取得較多成績和努力，但由于自身的管理理念及實際應用的難度，使得電力企業的人力資源管理問題多出。其中具體表現為：

（1）人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟。由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與企業實際的情況進行結果，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力企業進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃還規劃，而與不考慮企業的實際需要等。

（2）人力資源規劃缺乏主動性

由于電力公司或企業屬于國有企業，由于受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性；但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

（3）缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力企業調查發現，目前國內電力企業的員工績效管理大多只是存于表明，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

三、優化人力資源管理的建議

（一）深對人力資源規劃管理的概念

為了做好電力企業員工的管理和規劃，需要對現有的員工管理體制進行改革和創新，使人力資源管理充分發揮動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能。在新的市場競爭條件下，要充分結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，為企業的可持續發展提供強有力的人才支撐。

（二）建立完善科學的培訓理念和機制

為了使電力公司員工對人力資源規劃管理重要性的認識，需要對員工制定合理科學有效的培訓，在具體的執行過程中應因企制宜，根據受訓對象的特點、企業經營管理的現狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，設計出個性化的內容，并對培訓效果進行科學的評估、跟蹤、完善，為企業的可持續發展服務。

（三）建立多種形式的薪酬分配體系

為了更加有效的調動起電力企業員工的積極性，需要建立公平合理的薪酬激勵機制。在具體的制定過程中，需要建立以崗位為基礎，根據不同崗位同時結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。同時為了最大限度的發揮員工的能動性，電力企業也要從福利方面給員工更多的依靠，因此企業可以在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索新的福利模式。

參考文獻：

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（1）人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃其實是根據企業總體發展目標，對企業人力資源進行開發整合，在現有的人力資源基礎上，做出長遠或短期的戰略實施計劃。

（2）人力資源組織規劃。人力資源組織規劃是在對企業進行資源整合的基礎上細致而針對性地做出計劃。其中包括對人力資源信息的采集，對框架組織信息進行處理和應用，對組織框架的整體繪制藍圖，對組織框架的主要調查和評價手段，對組織框架進行宏觀設計和微觀調整，以及對整體組織框架的機構進行訂正設置等問題。

（3）人力資源制度規劃。人力資源制度規劃是整體人力資源規劃的關鍵要素也是重要保證。其中，人力資源管理的整體措施制定，以及主要內容的規劃決策等內容，都屬于制度規劃。

（4）人力資源人員規劃。人力資源人員規劃是企業總體包含的員工數量，企業整體內部人員的結構構成，企業對員工的需求量，企業對員工的預測量和企業人員兩邊人員供給是否平衡等問題。

二、人力資源規劃措施對就業影響的綜述

（1）維持企業人員帶來的影響。企業在經濟狀況較好的態勢下，提倡使用這種維持企業人員的方法。因為維持企業內部平衡是每個企業應該具有的企業精神，若在企業經濟狀況較好的情況下，進行其裁減人員或者其他等對企業人員自身利益遭受損失的做法，不僅是增加了社會負擔，導致其失業人員持續增長，社會形勢更加嚴峻，而且導致了人才流失，人才資源分配不合理等多種狀況的發生。反之，如果在企業條件允許的情況下，給予企業人員等多種福利上的照顧，不僅可以提高員工們的積極性，使員工提高自身方面對企業上的技能，而且還為增加社會就業崗位增添了貢獻。這不僅是對企業帶來了極大的好處，而且是對社會對企業人員的認真負責。

（2）開拓企業人員帶來的影響。在企業經濟發展的過程中，企業最主要的就是需要不斷對企業技術的不斷改革，企業科技的不斷創新。所以首當其沖要做的就是，不斷培養第三方的高科技人才，或是在企業內部培養出一批有利于自己企業的骨干型人才，從而是對企業未來發展的有利方面，同時是對企業未來發展奠定了有利基礎。另外，我國當今改革的主要形勢，便是為社會為國家培養高科技人才，使國家更加強大，使未來形勢更加可觀。然而，改革的最深厚的力量源泉，大都存在于人民，存在于勞動主體，存在于各個企業當中，所以，必須依靠企業等各方面的實踐，創造出適合生產力發展的生產關系的具體形式，才能更好地建設出一批有利于企業的開拓性企業人員。

（3）驅除企業人員帶來的影響。驅除企業人員，即第三方與所在企業的合同終止，且不再續約，所在企業有權單方面與其第三方人員解除其勞動合約，也就是終止與其的勞動用工合同。這種做法導致的影響主要是，使社會失業人員增加，使個人失業失去其主要經濟來源，使基本生活質量遭受損失，最終一切回歸到了社會。這種驅除企業人員的做法，主要完全看企業本身有何主觀或者是客觀的經濟看法，依事實而定，依此來得出結論。消極影響是這種方法帶來的負面損失。

（4）培養企業人員帶來的影響。針對企業相應部門人員短缺的問題，有一個對企業人員進行培養的方法可以起到加以改善現狀人才缺失的狀況。可以采用對內部人員進行培訓的方法而使得人員短少但精悍的方法，提升內部人員的技能檔次。或者可以通過招聘專職對應專業人士的方法，對其進行短期培訓，并使其迅速進入工作崗位融入企業環境的做法，以其換取長期的收益。這兩種做法無論是哪一種，都是為社會勞動崗位做出了貢獻，為社會提供了工作崗位，同時提升了企業人員的整體水平，能夠更好地發展，未來更加光明。

（5）調整企業人員帶來的影響。調整企業人員是在企業工作緊蹙的情況下，得出的又一方法。這是對企業人員的整體整合，主要是通過企業人事調動，企業人員的遷移，企業人員的資源調整等方法，進行的有效方法。這種方法有利也有弊，有利的方面便是在一定情況下，提高了企業的工作效率；另一方面，在一定情況下，也增加了員工們的就業壓力。總之，調整企業人員整合人力資源是把雙刃劍。

（6）吸收企業人員帶來的影響。吸收企業人員是對企業人員供不應求的時候一種最快速最有效的方法，具有能夠立竿見影的特點，同時能夠在這一過程中挖掘新的人才，提拔對企業做出極大貢獻的模范員工。這種方法能夠快速使企業的內部人員系統煥然一新，傳遞了新思想開拓了新思維，給企業內部帶來了新福音。

三、企業人力資源規劃對就業影響的研究

（1）人力資源管理規劃的戰略未來。人力資源管理的戰略未來也以政府為依托，提供良好的現有條件，同時也有不缺或缺的硬性因素：企業根據自身現有條件對企業內部人員進行調整，定時整合資源；企業做好備用型的人才后備工作；企業對人才的培養對人才的發掘對人才的重視性。一個企業的價值觀是以企業整體要素為依托，企業人員的價值觀同時也是一個企業的標志一個企業的道德修養，企業應在培養建設性人才、培養高科技人才的基礎上、培養有高素質人才的基礎上多多斟酌考慮。

（2）人力資源考核要素。企業內部針對人力資源的考核方面，具有一定的嚴格要求，這不僅關系以后工作的嚴謹性，更是與企業自身利益息息相關，所以，企業一般遵循公平發展嚴謹考核作風的原則，這也是企業人員能否成功進入企業內部并任職的重要門檻。通常是績效考核來對其劃分主要依據。績效考核從工作的質量數量成正比反比的情況下，對其劃分主要性質有哪些，主要至少包括三方面來討論：工作環境是否變動；工作內容的程序；工作人員的獨立效果。績效考核也有其主要方法：績效排列法、績效平行法、績效處理應急事件法、績效硬性分布法、績效評價法、績效等級制定法、績效管理法。