工廠運營規劃方案范文
時間：2024-02-23 17:51:08
導語：如何才能寫好一篇工廠運營規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：3D引擎 數字化電廠 自主化知識產權
中圖分類號：TM621 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2015）09-0000-00
現代工廠龐大復雜，流程工廠被認為是現代社會最復雜的工業系統。這些工業系統包括大量現代高技術設備本身，也包括工藝流程、電氣控制等等現代系統工業技術。
1 企業總體需求
總體上來說，企業普遍要求在擁有數字化電廠自主知識產權的基礎上，解決數字化電廠的具體業務實施和應用問題，所以開發知識產權歸屬企業自身的數字化電廠的重要性是第一位的。本文從某一數字化電廠項目實施過程中遇到的實際需求為出發點，對工廠用戶實際需求進行一定的梳理和分析。
1.1生產部門的需求
要求解決方案能夠直觀展示裝置生產運行，管理人員能在與現場完全一致的虛擬環境中得到工作區域相關的生產信息。在虛擬現實場景中自由漫步，點擊設備即可查看相關屬性和運行狀態信息（例如：壓力溫度信息、閥門開度、管線腐蝕等情況）。
1.2檢修培訓等部門的需求
通過對關鍵設備剖切來查看其內部結構，在三維場景里可視化設備內部結構以及維修方法，演示設備的虛擬組裝和拆卸，員工可以360度直觀展示、查看設備，標注設備拆裝步驟，了解設備的工作原理，將平時看不到的設備結構以及維修方法在三維場景里可視化展現，并可以實現設備的虛擬組裝和拆卸。
在工廠的設計建造施工過程中，涉及到非常多的外部參與部門，包括設計方，施工方，設備廠商等。各參與部門對數字化電廠解決方案都有一定的想法和需求。限于篇幅，本文對這一方面不再詳述。
2 現有數字化電廠流行方案的整體介紹
2.1 基于現有成熟軟件系統的數字化電廠方案
GIS軟件提供商，工程軟件提供商與機械行業軟件提供商在國內數字化電廠領域均有一定的應用。GIS集中于大場景相關應用，如石油長輸管線周邊地形等應用，工程軟件提供商集中于工廠級的三維模型展示與資料管理，機械行業軟件提供商集中于具體設備的模擬與仿真，各有所長，均能解決一定的企業業務應用。
2.2 基于底層圖形庫與幾何算法庫開發的數字化電廠解決方案
基于Opengl等圖形庫進行的方案開發以及基于OGRE，OSG等相關開源框架進行的方案開發，在數字化電廠行業內均有一定的案例。有較強的計算機開發能力儲備的企業單位都以此為基礎進行過部分開發，滿足了一定的企業業務應用。總體上來說，基于底層圖形庫或者開源算法框架進行的開發，深度較淺，范圍較窄。其可用性，穩定性以及項目投資都超過了絕大多數行業內企業的承受能力。
軟件廠商的數字化電廠解決方案是一份軟件使用授權和技術服務合同。其軟件著作權依舊歸屬于軟件廠商，并不能隨數字化電廠方案一同移交給企業。極大了制約了企業推進數字化電廠的積極性和主動性。
3 自主知識產權的數字化電廠整體規劃方案
3D引擎屬于更加廣義的軟件開發環境，類似微軟的VisualStudio或者IBM的Eclipse但是又有很大不同，3D引擎綜合了大量成熟的開源框架，將最先進的軟件架構技術融合進引擎編輯器，同時將在三維造型，場景渲染，動畫模擬，仿真計算等領域具有領先地位的圖形算法庫打包至其核心框架中，其產品解決方案跨平臺，直接運行于IOS，Android等移動平臺，或者于PC環境，瀏覽器本地插件環境，或者以html5格式于瀏覽器直接運行環境等。其解決方案能夠滿足企業自主知識產權和多樣化需求的需要。
綜合對業主與客戶的多次調研，規劃出數字化電廠的基本系統架構。
企業的數字化電廠系統應用架構可分為三層：數據層、平臺層和應用層，如圖1所示：
圖1 數字化電廠系統應用架構圖
數據層：由模型數據庫、靜態數據庫、動態數據庫組成。模型數據庫中的點云數據庫負責存儲激光掃描數據，三維模型數據庫負責存儲智能化的三維模型。企業已建立的靜態和動態數據庫（例如3D CAD文件、工程文檔、P&ID圖紙、裝置靜態數據、SIS、ERP、EAM、工業監控等）為系統的數據源。
平臺層：由3D引擎在三維模型上提供數字化電廠的三維平臺服務。
應用層：由3D引擎開發實現，同時，結合平臺層導出的標準三維模型，可以集成更多第三方應用。
基于數字化電廠系統應用構架，規劃數字化電廠總體技術架構，如圖2所示。
圖2 數字化電廠技術架構圖
4 數字化電廠的業務功能實現
4.1 工藝狀態監控，設備監測等
基于3D引擎開發數字化電廠系統，在虛擬空間中直觀提供裝置設備運行狀態查詢，實現在虛擬空間中自由漫步，利用數字化電廠進行實時監控等。
4.2 檢修與培訓等
利用數字化電廠進行設備檢修和拆裝培訓，可以極大的提高培訓效果和員工積極性。采用3D引擎復合應用技術進行數字化電廠的規劃能夠滿足業主的需求，經過幾年的探索，工廠的信息化建設已經有了比較完整和穩定的模式，”數字化電廠”是在原有信息化的基礎上的提升，它不是一個獨立的軟件，而是基于平臺化的規劃，配以應用數據的擴展延伸，為各類生產運營系統提供數據支持和關聯，讓各類系統能夠更好的運行，數據能夠最大程度的跨平臺關聯查詢，優化工廠運營管理。
5 對數字化電廠的建議與展望
數字化電廠現有方案紛繁，各個廠商都推出自己定義的數字化電廠，各種軟件模型數據格式的不兼容造成了很大的平臺溝通障礙。在這種情況下，很多廠商聲稱在自己的解決方案具有無縫集成，兼容多種格式，具體統一數據格式的功能，但是在很多項目的實際執行過程中發現，很多情況下企業僅僅是又增加了一種廠商的數據格式。數字化電廠在未來的發展中，統一數據格式是必然要解決的現實問題。
篇2
【關鍵詞】現代制造工廠；經營管理；卓越經營
隨著國內制造技術的不斷發展，制造產業也得到了較快的發展，其作為國家生產建設的支撐性行業，其經營管理建設的先進性以及卓越性會直接影響現代制造行業的發展與建設，因而對于現代制造工廠卓越經營管理模式的研究具有重要的價值意義，本文將簡要分析現代制造工廠在國家經濟建設產業鏈中重要地位及其卓越經營的必要性，并進一步分析現代制造工廠卓越經營管理模式。
一、現代制造工廠卓越經營的必要性
隨著國內制造業的不斷發展，國內制造企業取得了一定的發展生機，而且中小型制造企業漸漸增多，但是管理模式方面多以提升生產能力、加大勞動力投入等方面，還未形成一套具有一定競爭效用的一市場競爭為首要目標的現代化管理體系。卓越經營模式，通過質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，最終追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質量”概念最新的變化：質量不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量。“質量”已經成為追求卓越的經營質量的代名詞。卓越經營模式的運作，注重從質量意識和質量教育入手，改革企業風尚，促使全員樹立正確的質量道德觀念，建設質量文化，樹立質量精神，提高企業的質量形象；注重質量特性、特征（內在質量）與精神質量（外顯質量）的融合統一；注重以人為中心，通過對人的行為管理和激勵，促使全員正確地工作來保證質量的改進和提高；注重質量的經濟性、效益性，在保證質量的前提下，降低質量成本，提高質量效益；著眼于持續性質量突破，實現質量領先，從而提高質量競爭優勢；注重從經營角度，以質量營銷為出發點，著眼于品牌、形象等無形資產的建立，以顧客滿意為目標，開展全方位的質量營銷。
二、現代制造工廠卓越經營管理模式分析
現代制造工廠卓越經營管理模式，其分析如圖1所示：
（1）現代制造工廠經營者應重視戰略管理。現代制造工廠主常見的問題是缺乏戰略思維。缺乏科學的經營思想和經營方針。由于缺乏戰略思想的指導，現代制造工廠的經營行為常常失去目標和是非判斷標準。一些短期內可獲益，但長期卻對企業發展不利的經營行為就會得不到制止。企業缺乏有效的戰略思想，就談不上具有真正的競爭力，要么就導致企業停滯不前，要么就導致企業的加速消亡。為此，現代制造工廠主首先應樹立戰略思想，確定企業的長遠發展戰略，以戰略思維確定企業的發展方向、經營目標、經營方針，并據此指導企業的經營行為，規范員工的行為。實施戰略思維要求企業經營者要有高度的審時度勢的能力，還要有全面而系統地分析和判斷能力，根據環境狀況和企業的優劣勢條件，準確確定企業的戰略方案。而現代制造工廠主往往缺乏這種能力，為此，建議現代制造工廠主可請外腦協助企業完成戰略決策和規劃問題，如請高校的教授和同行專家，通過科學的程序和方法確定企業的戰略方案，并協助實施戰略方案。（2）加強現代制造工廠的創新能力。技術、管理等方面的創新是保持企業活力、提升企業市場競爭力的關鍵要素。企業創新包括技術和產品創新、組織和管理創新、以及制度創新。企業技術創新能力是指新產品研發、設備和工藝技術改造、生產組織方式的改進等內容。企業創新體系的建立目的是為了更有效地創造、引入、改進和推廣新技術、新方法、新知識，進而為企業參與競爭提供有力的支持。創新需要資金、人才、技術與市場信息等資源，然而現代制造工廠缺的卻正是這些資源，因此，現代制造工廠的實施創新策略應采取多元化模式，其中之一是走開放式創新之路，即與高等院校、科研機構合作，通過產學研聯合形式（如購買研究成果、科技入股、委托開發等形式），這種利用外部資源和力量實施科技和技術創新的模式，既可以加速科研成果的產業化進程，從而進一步推動高校和科研機構的科研水平發展，還可以有效地解決中小企業在創新能力、創新資源等方面制約的問題。
綜上，本文主要研究了現代制造工廠的卓越經營模式的構建，總的來說，現代制造工廠的卓越經營的核心在于技術的更新以及產品質量的提升，因而相關管理者在進行卓越經營管理模式改革時，也應該從生產技術革新方面入手。
參 考 文 獻
篇3
關鍵詞：家具工廠；規劃；設計
中圖分類號：F426.88 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）09-0048-02
中國的家具產業隨著改革開放的政策，歷經了三十年的高速發展，至今已結出累累碩果，成為世界上最大的家具生產國和出口國，取得了令世人矚目的輝煌業績。
尤其是近十幾年來，中國家具業從改革開放前的家具手工作坊，到二十世紀八十年代初深圳華僑城合資引進國內第一條板式家具生產線，到今天全國有上千條現代化的板式家具和實木家具生產線，有上百條自動噴涂、輥淋涂油漆生產線，以及海爾集團擁有目前國內最先進的廚柜生產線，應該說中國家具業的工業化水平得到很大的提升。但是相對全國幾萬家家具企業來說，整體工業化水平還非常低，要同歐美先進企業比較差距就更大了。歐美先進家具企業已經實現了生產管理的自動化，并以信息化帶動工業化。
但是我們不能脫離中國的國情以及中國企業所面臨的現實條件，不能照搬歐美的自動化模式，我們應該按照中國的實際情況，用先進的適用技術改造傳統行業，把握這個方針，對中國家具產業的發展至關重要。
目前，國內的一部分比較先進的家具企業已經完成資金、市場和品牌的原始積累，正在逐步擴大生產規模，增加市場占有率，形成規模效益。而部分中小企業，則強調通過對企業內部進行改造和提高，以增強自己的競爭力。
而對于新投資項目或整廠搬遷擴大，企業往往根據經驗進行生產線的規劃和設計，不僅容易造成各個系統之間的矛盾，進行重復建設和資源的浪費，也容易錯失生產工藝和生產效率提升的機遇。
在家具行業先進國家，對家具廠的投資建設和改造，一般都要由專業的設計規劃公司進行前期的規劃設計，并參與整個建設和初期運營過程。由于家具工廠建設的復雜性，雖然專業的規劃設計公司的設計費用不菲，但是與整體項目的最終效益相比，僅在減少盲目投資（例如購置不合適或不必要的設備上）和基建的重復建設上（例如機坑、油漆房未作預留，后期重新開挖建設）可以抵消甚至會遠大于這筆費用的支出。
1 系統工程，綜合考慮
家具工廠的規劃設計相對于一般行業要復雜得多，其產品品種、設備設施、工藝技術、管理手段、生產規模、生產模式千變萬化，所涉及的產品變化之豐富、工藝流程之繁雜、生產規模之懸殊、生產組合方式之多樣，都是其它行業很少有的。家具工廠的建設實際上是一個系統工程，除了涉及產品生產工藝本身相關因素外，還涉及規劃、建筑、水電、消防、照明采光、綠化、生產設備及生產線、廠內運輸及物流、勞保安全、倉儲、生產現場管理、環境保護等一系列的相關領域和子項目，是這些內容的綜合成果，每個子項目之間都有相應的關系，每個子項目之間都有有機的聯系，并相互影響。
一個高效的家具制造過程和制造系統是企業持續穩定向市場提供高質量產品和最終盈利的關鍵，也是家具制造企業的核心競爭力之一。通常家具的工廠規劃從嚴謹的工藝設計分析開始，不僅包括工廠布局、工藝流程設計和生產模式規劃，甚至還包含生產現場管理和員工培訓。只有對企業所設定的目標進行全面的、系統的數據分析，形成一個個可以量化的指標，才能真正可以進行合理的設計和規劃。宏觀的規劃還包括產品開發和市場運營、企業管理、企業戰略和企業文化等更高層次的內容。
預先進行全面的設計和規劃，可以根據這些領域和子項目的特點，建立一個科學的模型，通過運算和整合，使得這些相關內容形成一個有機的整體，各個部分都為產品的生產和服務發揮最大的、有效的作用，產生最大的經濟效益和社會效益。
2 建立模型，精確運算
家具工廠作為一個復雜的綜合體，必須找到其內在的基本規律，以科學的態度和方式進行規劃和設計。對家具工廠的特點進行分析即可發現，家具工廠和家具生產所涉及的子項目，例如廠房面積、設備性能參數、設備數量、倉儲面積、水電、人員配備等，相互之間存在一定的數學關系，其中某一個子項目的數據變化，都會對其它子項目產生影響。
傳統的規劃和設計方式是根據經驗進行的，一些數據的獲得也是通過經驗估算，往往具有很大的誤差，整個工廠的生產節奏很難達到平衡，或者是工序流程不順暢，容易在局部形成瓶頸，影響整個工廠的生產效率，加大現場管理的難度和導致生產成本的居高不下。甚至從根本上就很難達到預定的指標，給項目的整體規劃和實際運營帶來無法改變的困難。
因此科學的規劃和設計方式是除了要對各個子項目進行仔細研究，獲得相關的數據，還需要研究這些子項目之間的關系，建立相應的數學模型，根據項目所設定的數據，對該模型進行精確運算，可以優化整個項目，使得這些子項目之間達到最佳的平衡，使得整個系統最優化和效能最大化。所產生的數據還可以對各個子項目的設計和建設提供重要的依據，還可以對整個項目進行驗證和監督。采用現代計算機軟件技術，還可以對工廠的運行進行交互式虛擬或者仿真運行，獲得動態的設計數據，更加直觀和準確地驗證規劃的最終目標。
例如，要對一家家具生產工廠進行規劃設計，首先就要根據產品選型和產量要求進行分析，確定準確而詳盡的生產工藝流程，并對每個生產工序的加工動作進行計算，獲得具體的產能數據。根據這些數據，選擇相應的生產設備，可以得出相應的加工設備的配置數量；同時根據具體設備的加工能力，又可以計算出需要的加工場地面積數據。工藝流程又決定了設備的排列次序。有了以上這些分析，實際上，生產線的輪廓已經相當清晰。而廠房只是為了保證生產系統正常運行的設施之一。這種規劃思想，遠比先設計廠房再設計生產線科學而先進，真正使得生產系統從立項開始就作為核心，從而保證了生產線的配置最優化。
又如，在保證加工質量的前提下，針對不同的工藝加工需求，實際上很多相同加工工序的設備其產能參數是相差很大的，對配備人員的數量也有不同的要求。如果在生產線規劃過程中，充分比對設備的性能，或者設計一些輔助裝置增加生產線的生產效率，或者采用一些自動化程度較高的設備，可以減少人員的配置，降低人力資源的支出成本。近年來，數控技術和信息化技術在家具設備廣泛應用，獲得廠家青睞，使得生產工藝的優化獲得了技術上的可能，同時也對家具工廠的規劃設計提出更高的要求。
3 投資回報，收益可控
通過進行綜合的規劃和設計，可以制定詳細的、科學的項目進度計劃，使項目按照合理的計劃進行實施，項目的每一個部分都是可以監督和控制的，整個項目的管理難度也大大降低，因此項目的硬件建設可以在預定的時間內完成，并按計劃投入試生產過程。相應配套的人員和軟件建設也能夠按計劃同時進行，那么整個項目就會很快進入正常生產經營狀態，產生相應的效益。
項目進行科學的規劃和設計，還可以精確地計算和控制項目的投資總預算，有計劃進行項目的建設，使得項目資金的籌集和使用也是按計劃進行。避免了資金不足或者資金不到位導致的項目停頓，從而造成項目的建設周期大大超過計劃，也避免了預算超支所帶來的資金和運營壓力。
科學的工廠規劃和設計，還可以使得生產的試運行與企業設定的目標進行階段性的對比，從而使整個生產運營中的問題點暴露無遺，并可以根據所暴露的問題進行分析，針對性提出改進措施和方法，使生產運營維持在高效狀態持續穩定運行。
生產系統在理想的狀態運行，也使得生產成本會被控制在理想的狀態，那么銷售也將在預設的成本狀態下進行，產品在市場的拓展也必然是可控和有序地進行。
4 不斷改進，持續發展
對于需要進行分階段建設的家具工廠，合理的設計和規劃，還可以使得階段分配更加科學，每個階段之間的關系更加緊密。一些設備和設施可以預留接口，一些資源可以相互共用，剩余生產能力可以相互補充。
例如電力線路、壓縮空氣管道、除塵系統等，可以按總體方案進行設計施工，預留余量和接口，不至于設備增加時對整個系統做大的調整。廠房設計時也可以預留擴容空間。
對于現有工廠的改造和升級，合理的設計和規劃，不僅可以打破生產的關鍵瓶頸點，提高生產效率和生產的流暢性，使得生產計劃達成率大大提高，還可以降低生產成本，提高產品品質，改善生產現場勞動環境，降低工人的勞動強度。用最少的投資獲得最大的經濟效益和社會效益。
隨著圓方信息化先進制造技術在尚品宅配、歐派櫥柜、日利木業等的大規模定制化家具生產線上的成功應用，實際上已經標志著家具生產的數字化和信息化應用時代的到來。信息化先進制造技術通過信息化、系列化、標準化、模塊化，實現家具個性化需求和規模化生產的有機融合，其所帶來的生產周期縮短、運營管理高效、綜合成本降低等優勢，既符合家具市場需求的變化，也預示著家具行業未來發展的方向。而這一切的基礎，同樣需要設計嚴謹的生產線和科學規劃的工廠設施。信息化先進制造技術只有與科學而精密的生產線結合，才能得到充分發揮，才能爆發出巨大的能量。一個經過科學設計和規劃的家具工廠，迎接和應用這一新技術，將顯得得心應手，始終挺立在行業發展的潮頭。
5 結 語
整潔、高效、流暢的生產系統，不僅是家具企業的核心競爭力之一，也會提升企業的整體形象，提振員工的士氣，激發員工的生產熱情，提高客戶的信心。
總之，家具工廠的規劃和設計是形成家具企業的制造核心的關鍵，是一個涉及面廣泛的系統工程，必須兼顧先進性、適用性、經濟性、可操作性和可持續性，通過科學地規劃和論證，嚴密地組織實施，從而使企業形成并維持制造核心競爭力，獲得最佳的投資效益。
參考文獻：
[1] 胡景初，戴向東.家具設計概論[M].北京：中國林業出版社，2008.
篇4
2008年全球性金融危機以來，世界經濟遭受重挫，不少中國制造企業經營困難，有的甚至停產倒閉。日化行業競爭激烈，產品同質化現象嚴重，原材料的價格和生產成本不斷上漲，使得立白的利潤空間受到嚴重擠壓。立白集團的發展愿景是做“世界品牌百年立白”，需要進一步提升自身的管理和運營水平，增加市場份額。但是立白的子公司分布在全國各地，很多流程不規范，需要大量的人工協調工作，而且集團總部無法在第一時間掌握各子公司區域內的信息而做出市場反應，造成信息滯后、信息孤島的產生，管理過于粗放，管理效率和效益相對較低。
破局思變，立白決定通過實施集成的信息化管理平臺，實現公司各業務單元間的協同，實現業務流程的標準化和精細化管理，提高運營效率，壓縮運營成本，使企業運營和管理更加“清晰”，增強企業的競爭優勢。同時，通過建立以立白為核心的標準供應鏈業務運作模式和流程，以連鎖化體系的方式模板化復制標準管理模式，從而支持立白的高速成長，并同時帶動相關產業鏈企業的擴展。在ERP信息化管理平臺的基礎上，利用現代信息化工具，讓企業決策者通過清晰、準確的數據，做出正確的決策。
規劃業務流程提升運營效率
2008年，立白集團決定實施大型ERP軟件平臺，以支撐龐大的業務管理需求。信息與知識管理部總監王永紅考察了十幾個公司和廠商，經過反復對比和思考，決定立足高點，只考慮選擇先進的和成熟的模式，最終選擇了SAP軟件公司。立白集團希望能通過實施SAP管理軟件吸收國際同行的最佳實踐經驗；而且，SAP的研發技術支持力量雄厚，SAP不斷總結和提煉企業管理的精髓，并將最佳實踐和用戶分享，為企業構建共生共長的生態發展環境。
為了確保信息系統正常運轉，擁有規范的流程模式，立白集團選擇了經驗豐富、方案和項目管理都做得較完善的IBM來實施。2009年，立白集團SAPERP項目第一期完成了生產管理、銷售管理、采購管理、管理會計、財務會計五大模塊的實施，并在全國12個工廠、25個銷售公司、十余家OEM廠同時上線。
2010年SAP ERP第二期項目實施了人力資本管理和項目系統模塊及SAPAnalytics解決方案。SAP的解決方案幫助立白集團實現了流程規劃化、數據標準化、財務一體化、質量一體化，使立白的通路渠道精耕細作、供應鏈實時透明、企業決策科學準確。
該項目對集團185個業務流程進行了細化和梳理，實現了各個業務環節的有機集成。通過該項目的推進實施，構建覆蓋產品研發、供應鏈管理、工廠管理、財務管理、人力資源管理、客戶關系管理、渠道與經銷商管理、項目管理、資產管理等業務的縱向貫通、橫向集成的信息系統。
以“訂單處理”流程為例，針對每一名經銷商，立白集團建立了訂單追溯的流程，當立白收到經銷商的訂單后，物料從物流部、出庫至送達經銷商手中，這些信息都要通過系統進行流轉。在物料運輸過程中，系統對運輸司機進行手機監控，直到經銷商確認收到貨品，才停止對司機的手機監控，保證物料的準時送達。
同時，為了讓企業決策者通過清晰、準確的數據，做出科學正確的決策，立白集團的SAP ERP第一期就實施了SAPNetWeaver BW模塊；2010年第二期項目實施了人力資本管理和項目系統模塊，及SAP Analytics解決方案，建立統一科學的決策體系框架，幫助企業決策者制定戰略目標，監控運營績效。
企業決策科學準確
立白集團信息與知識管理部總監王永紅介紹說：“SAP的產品和解決方案使立白的通路渠道精耕細作、供應鏈實時透明、企業決策科學準確。”
實施了SAP NetWeaver BW和SAPAnalytics解決方案模塊后，立白集團的企業決策者能夠更加清晰地制定戰略目標、監控運營績效，具體表現在：
1.第一時間洞察最終用戶的需求
通過SAP NetWeaver BW和SAPAnalytics解決方案的數據挖掘，立白總部可以看到全國市場的銷售數據，并能夠通過地區、產品等多個維度進行需求分析。比如中國西南市場的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一種柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏強一點。通過科學的數據分析來洞察消費者需求，并制定因地制宜的研發、生產和銷售策略。
2.通過整合的、統一的數據高效監控運營績效
以前，在進行數據分析時，立白的財務部門要把數據匯總給銷售中心，銷售中心有專門的團隊對銷售數據進行圖表分析，由于每個部門的統計口徑不一致，造成了信息不對稱、數據誤差等問題。實施了SAPNetWeaverBW和SAPAnalytics解決方案模塊后，立白集團所有的部門基于統一的數據平臺進行分析和決策，提升了決策效率。“管理駕駛艙”可以基于各種維度進行數據挖掘和展現，幫助企業決策者實現集中化的管理和科學決策。
3.實現員工KPI績效的透明化管理
公司年初和全體年薪制員工簽訂了KPI指標，并全部輸入了SAPAnalytics解決方案中，每個月的考核也進入系統。以銷售部門為例，年度和月度的銷售目標在系統中清晰明了，幫助銷售人員將每個月的銷售完成情況和銷售目標及時比對，有助于監視、衡量和分析銷售績效，實現透明化管理。
讓信息化成為企業價值的整合者
SAP的產品和解決方案幫助立白集團實現了流程規劃化、數據標準化、財務一體化、質量一體化。立白集團的ERP供應鏈協同服務平成了由傳統的手工操作到信息系統協助運轉的革新，使企業與客戶、物流商及相關合作伙伴進行方便快捷的協作，提高了效率，實現了整個供應鏈系統的整合。
篇5
北京ABB電氣傳動系統有限公司成立于1994年，是ABB集團在中國的交直流傳動、可編程邏輯控制器等產品的生產、銷售業務單元，是國內最大的變頻器生產企業。二十年來，北京ABB傳動累計銷售近300萬臺變頻器。四期工廠擴建后，預計傳動服務、中壓變頻器的產能將進一步提高，更好地滿足市場對于節能減排產品的巨大需求。
蒂莫?薩莫拉表示，“作為全球領先的電力和自動化企業，ABB將世界領先的變頻器產品和技術帶到中國，服務于中國工業過程效率以及能源使用效率的提高。截至2013年底，安裝在中國的ABB傳動產品到目前為止已為客戶節省了約2010億度電，減少二氧化碳排放約2億噸，這約相當于一個中型電廠30年的發電量。”
如今，北京ABB傳動公司構建了世界級的零部件供應商體系，從源頭確保產品質量，建立了覆蓋全國的七大銷售區域及約300家渠道合作伙伴組成的銷售網絡，以及約150家授權服務站組成的服務網絡，能夠就近為客戶提供銷售及服務；首個本土研發的變頻器ACS580MV的面世標志著本土研發能力的進一步增強。
隨著自動化市場的不斷成熟和產品裝機容量的不斷擴大，客戶對于服務的需求持續上升，此次擴將的四期工廠就是ABB傳動對于市場需求的積極響應。此次擴建的四期工廠面積達6500平方米，主要用于傳動服務維修、備件物流中心生產運營以及培訓。加上原工廠面積，北京ABB傳動廠房總面積達到46500平方米。
針對變頻器，ABB開發了生命周期管理模型，為客戶提供涵蓋變頻器生命周期的服務方案，其豐富的服務組合可確保變頻器能可靠運行并達到最佳使用壽命。其中，ABB傳動服務保障計劃基于生命周期管理模型，可以根據客戶需要打包提供各種服務方案，能夠更加高效地服務客戶；并且ABB傳動服務保障計劃和交換機項目還將服務的范圍擴展到了非ABB品牌變頻器，為客戶提供更加全面的服務。此外，ABB傳動不斷擴展服務范圍，設計了簡單而系統化的節能審計流程，幫助客戶了解節能潛力，以及使用ABB變頻器和高效電機的預期回報周期。
北京ABB電氣傳動系統有限公司銷售市場總監戚魯平表示，國務院提出節能環保成為國民經濟新的支柱產業，這為變頻器行業的進一步發展提供了廣闊的市場。ABB傳動將一如既往的服務于中國經濟發展。
在產品規劃方面，ABB傳動將持續擴大在中國的產品陣容，豐富產品組合，更加適應各個細分市場的需求。其中，首個針對中國市場進行本地研發的中壓傳動ACS580MV將正式推向市場；ABB傳動將更加關注服務市場的發展，推廣傳動服務保障計劃、交換機項目等，并開發更多適合中國市場的服務產品和方案。
篇6
從去年底科勒主辦“中國房地產綠色建筑主題研討會”開始，這家衛浴品牌就把節能環保作為一種社會責任，但希望把美好的愿望付諸實踐則需要堅持不懈的努力。會上，科勒重點了科勒淄博工廠獲LEED金級認證并正式投產的消息。
“科勒淄博衛浴工廠的開業是科勒市場拓展里程上的重要一步，有望建成亞洲最大的陶瓷工廠。”科勒集團亞太區總裁阮家明先生表示，在中國設工廠，最重要的是考慮成本和環保問題。科勒在考察了中國27個地區后，感覺淄博的人才、地理位置、材料都非常適合開工廠。而且，淄博覆蓋了科勒在中國北區的發展，主要是環渤海經濟，從天津、北京，一直可以延伸到江蘇。
在這個提倡環保的時代，科勒在廚衛行業做出了表率--科勒淄博衛浴工廠辦公樓獲得LEED新建建筑金級認證，這有力地展現了科勒在綠色環保之路上的探索與收獲。
據了解，LEED是一個評價綠色建筑的工具，以在設計中有效地減少環境和住戶的負面影響為宗旨，目的是規范一個完整、準確的綠色建筑概念。科勒淄博衛浴工廠辦公樓經過美國綠色建筑協會（USGBC）在“可持續的場地規劃、水資源利用、建筑節能與大氣、資源與材料、室內空氣質量”5個方面的綜合評估，達到了國際綠色建筑金級指標，這與科勒注重高效和可循環能源的利用，通過科技創新踐行可持續發展有著密不可分的關系。
“作為LEED‘美國能源及環境先導計劃’的積極響應者和節水環保的先行者，科勒一直致力于倡導‘綠色建筑’的理念。”阮家明表示。據介紹，2010年中國首個榮獲LEED白金認證的辦公室--浦東正大立方大樓--所使用的即是科勒的衛浴產品，節水高達45%。“科勒淄博工廠一期總投資約9600萬美元，二期工程也將于不久后破土動工，建成后有望成為全亞洲最大的陶瓷工廠，產能將可滿足山東及中國北方區域衛浴產品的市場需求。”
除了在產品設計、生產、功能環節秉承綠色理念，并陸續在山東理工大學等高等院校設立獎學金以支持和鼓勵在陶瓷或無機非金屬材料領域的技術研發與科技創新外，科勒在中國的生態環保領域也始終身體力行。
篇7
盡管很多電子企業選擇生產外包，我們依然堅持自己設計和生產大多數的產品，這也意味著我們在全球生產中尤其注重環境的可持續發展，在工廠選址、設計、建設以及新產品的設計、生產等各個環節，我們努力保持所有材料和資源在整個生命周期的可控。
英特爾環境政策
我們建立了完整有效的環境管理制度、流程和文化體系，更有效地管理公司業務、產品和服務中的環境因素，體現了我們對保護環境、關愛地球的綠色承諾。英特爾包括保護環境健康安全政策、氣候變化政策、水資源政策在內的多項環境政策，保證我們生產運營各環節降低對環境的影響。同時，“英特爾行為準則”含有環境可持續發展的內容，用于指導員工的行動；我們對供應商也設立了清晰的環境期望和指導原則，便于供應商同我們一起行動，優化整個產業鏈的環境管理屬性。
英特爾環境管理政策
環境健康安全政策
·承諾遵守相關法律法規和總公司環境健康與安全的要求
·承諾將安全融入到業務決策和運營過程中，提供安全和無傷害的工作環境
·承諾致力于設計、生產安全和節能的產品以減少對環境的影響
·承諾在我們工作和生活的社區做一名負責任的成員
氣候變化政策
·英特爾相信氣候變化是一項對經濟、社會和環境的嚴峻挑戰，需要社會和政府的嚴肅應對。為此，英特爾已經通過減少全氟化合物（PFC）的排放、提高設備的能效、生產更高能效的新產品等措施不斷減少“氣候足跡”
水資源政策
·安全性：致力于保護我們在社區所用水資源的質量
·充足性：最大限度地降低我們的運營對社區水資源供應造成的影響
·透明性：針對我們的水資源使用和保護措施與社區進行交流
·可獲得性：確保我們的運營不會對社區成員水資源的可獲得性造成負面影響
·責任感：考慮我們所有運營環節對水資源的影響，包括在項目選址時評估是否可獲得可持續供給的水源、將節約用水納入到我們的工廠設計當中、針對新的制造工藝變更制定具體的水資源利用目標，努力支持與當地實踐相符合的安全、持續、充足、經濟的水資源供應
全球環境管理體系
圍繞英特爾的環境政策，我們建立了多個部門互相協作的全球環境管理體系，在推動與環境責任有關的戰略、運營、產品改善以及政策行動方面發揮著至關重要的作用。
英特爾大連工廠的總建筑面積為16.3 萬平方米，其中潔凈廠房面積達1.5 萬平方米，工廠的建設和運營秉承了英特爾企業社會責任和創新理念，成為英特爾在中國“為環境而設計”的綠色工廠的倡導者和實踐者。一直以來，大連工廠秉承對環境負責任的態度，追求產品制造與環境保護共贏的結果。
大連工廠在建設和運行過程中重視環保、健康和安全，不僅促進了本地經濟的增長、社區的和諧以及企業的可持續發展，也帶動了區域半導體人才的培養、芯片產業供應鏈的完善、信息通信技術產業生態體系的建立、卓越制造和先進環保運行理念的變化。同時，我們結合國家的節能減排政策、全球領先的綠色信息技術發展方向和規劃目標，將公司多年來的環境責任戰略、環保理念和提高信息系統自身效率方面取得的經驗，與政府、企業和研究機構分享，使各界重視信息系統對環境的影響，為政府部門和企業提供有效的解決方案，大力推動形成適合本地經濟建設和社會發展的模式。
——英特爾全球副總裁、英特爾半導體（大連）有限公司
總經理 郝弘毅( Rick Howarth ) & 廠長 梁月海
提高能源效率
應對氣候變化是極為重要的環保議題，英特爾多年來采取措施，記錄自身的碳信息，并公開披露碳足跡。
英特爾堅持以綜合性方法降低自身的碳足跡。通過節能改造、綠色采購、增加太陽能使用等措施，逐漸優化生產和運營能效。作為降低碳足跡的重要措施，英特爾一直購買風能、太陽能、小型水電等清潔能源碳匯指標。2013年，我們購買了31億千瓦時的綠色電力。2014年初，英特爾連續第六年成為美國最大的綠色能源采購商。
我們正在開發針對商業中心、數據中心、房屋及其他特殊功用建筑的能源整體控制方案，并同領先的科技團體合作開發高性能的溫室氣體影響模型，尋求更為直觀的氣候變化展示方式，同時主導、參與了多個可持續城市建設的相關研究。
減少溫室氣體排放
英特爾探索一種綜合性的方法來降低溫室氣體排放。在提升能源管理、提高能效、加大太陽能投資、增加綠色能源采購、綠色建筑設計等方面，通過有效且可持續的方法，經濟且環保地采購和使用能源。
高能效運營
篇8
Pilot化學品公司是位于美國辛辛那提的特征化學品生產商,產品主要用于工業以及家庭,包括劑和洗潔精。公司在俄亥俄、新澤西以及德州一共擁有5家生產廠,在加州和歐洲設有分撥中心,服務的客戶超過500家。
公司的一些工廠生產與眾不同的產品,一些工廠依賴于其他工廠所生產的中間產品然后完成最終產品的生產。這就增加了公司外向物流的復雜性。
在美國,該公司依靠獨立承運人完成絕大多數的國內運輸業務,主要是使用卡車運輸液體化學品。在全球業務中,公司使用多種方式運輸、包括海運、火車液罐車、零擔卡車運輸等。由于部分化學品是危險品,在運輸過程中必須嚴格按照政府規定,而且運輸要求更加高,因此這些都增加了供應鏈的復雜性。
對于公司而言,網絡、產品和運輸模式的復雜性都增加了運輸成本,而且公司每年的訂單數超過1.4萬份,這迫使公司必須認真細致考慮到各項成本,既要保證自己的利潤,同時也要考慮到客戶的接受程度。
一本糊涂賬
但是就像許多同行一樣,公司也面臨著系統的供應鏈問題:許多年來,公司實際上不知道完成某份訂單的成本,特別是當某份訂單需要在不同工廠生產,最終才能交付給客戶手中時。運輸可能始發于休斯頓,然后運往位于加州的工廠處理,最后運至客戶那里。公司上下都不知道物流的具體成本。
這個問題產生的部分原因是由于每家工廠自己負責運輸業務以及相應的帳單和發票業務。所有的運輸收費情況只是統一在“貨運費用”這欄目中,里面并沒有詳細的交易情況。而且公司沒有集中控制來跟蹤和監督運輸。每個工廠都是獨立運作,公司也沒有統一的系統來比較不同運輸模式之間的優劣,當然也沒有辦法比較不同承運人之間的好壞。因此根本沒有途徑選擇最佳的承運人,工廠是根據自己情況選擇運輸方式和承運人,根本沒有注意到他們的選擇對于其他工廠的影響好壞。
缺乏統一集中的控制,管理層依賴于各自工廠的數據對貨運總成本有一個大致了解。工廠內部定期更新數據不是他們的主要工作,因此也沒有對數據進行深入分析。站在公司層面,管理層無法直接擁有數據和可見性,他們也不可能正確評估目前和今后潛在的商業機遇。因此,公司不能對每一項交易建立起清晰的分析框架。比如成本上升是由于貨運成本上漲導致還是征收燃油附加費產生的,還是其他什么因素的作用?一切都在黑暗之中。
公司也沒有建立新技術平臺來有效更新裝載情況,也不知道物流過程的單項成本,不能有效管理公司的物流網絡。如果今年成本上升,沒有人知道背后的原因,從而也談不上采取什么樣的改進措施。用一句話概括:公司對物流流程根本沒有任何控制。
從TMS下手整頓
2006年公司決定對供應商-客戶之間整個流程實施全面監控。那時它面臨著三項選擇:一是繼續采取非集中化的運輸運營,通過新技術對工廠加強監控;二是將交易和承運人管理作為公司和工廠之間雙重責任,引入最佳的TMS(運輸管理系統);三是找一家第三方物流服務提供商3PL,將運輸業務外包,3PL本身應該擁有TMS,這樣可以減少公司的投資。
以上三個方案的關鍵在于如何實施先進的TMS。因此公司對TMS設立了相應的要求:TMS必須提供貨運成本的可見性,包括以往的支出、可獲得的市場價格以及市場競爭情報等信息;TMS必須能夠提升貨品載運效率;TMS必須擁有提供整合所有貨運計劃的靈活度,由統一部門集中化控制。
公司對所有選擇進行了全面分析,旨在找出成本可見性的解決方案。通過分析自己的資源以及技能,顯而易見運輸業務并不是公司的核心競爭力。公司最終決定找一家3PL,實施外包戰略。公司對3PL的選擇主要考慮到以下因素:對成本的控制和提供可見性能力;自動化實施承運人選擇和裝載;解決結算和報告問題;提供詳盡的貨運數據;不需要公司提供資金,完全由3PL承擔TMS運營費用。
借用3PL的力量
同時公司希望3PL能夠幫助提升物流效率以及節省成本。通過分析幾家3PL的資源,公司決定外包給ChemLogix公司,這是一家專門服務于化學品運輸的公司。ChemLogix能夠提供基于網絡平臺的TMS管理系統。這樣公司就可以不用專門投資引入TMS從而實施高質量的系統,同時對現有流程實施最少的變革。實際上,自從2001年ChemLogix就已經管理了公司的貨運支出和開賬業務,建立起了相互信任的緊密關系,最為關鍵的是ChemLogix非常了解公司的業務。
ChemLogix所提供的是完全按照公司需求開發的TMS,可謂量體裁衣。由于新系統是基于網絡平臺的,因此公司不需要增加任何服務器或是數據庫。由ChemLogix具體負責管理和運作系統,公司可以依靠它來進一步明確供應鏈發展戰略和戰術方向。
2007年初,公司還引入了全新的ERP(企業資源規劃系統),此后,ChemLogix在不到4個月的時間內設計、建立、檢測和實施了TMS。進入ERP的訂單立刻轉到了3PL這里,通過TMS運作訂單,決定由哪家承運人提供服務,通常選擇最佳運價最佳服務的承運人,由這家3PL負責將訂單交由承運人處理。
自從2007年實施TMS之后,在許多關鍵領域已經優化了公司的運營,比如在承運人管理、線路選擇、投標人管理以及供應商合規方面;在貨運支出方面也建立了可見性。公司的供應鏈已經是老樹開出新芽,讓公司上下都看到了其中的益處。
篇9
任何一次大型的技術進步都是為了更好地滿足社會需求。在傳統工廠面前，消費者行為改變、產品周期縮短、供應鏈風險增加、售后服務復雜化等都在威脅著企業的經營。這讓傳統的制造業強國紛紛對“智能工廠”—這一制造業發展的最新趨勢表現出濃厚興趣。在德國，智能工廠的發展直接被稱為“工業4.0”，巴斯夫、寶馬、博世、戴姆勒、SAP、西門子等著名的德國企業紛紛投入頂尖研發資源于其中。美國的通用電氣也投入了大量人力物力致力于將機器分析、行業洞察、自動化和商業預測結合起來，打造全新的工業互聯網的商業實驗。
工廠變奏曲
如果說傳統工廠在解決產能、產品的標準化、質量和成本的優化等一系列問題時展現了其優勢，那么智能工廠則是在此基礎上，在解決消費者差異化的需求，提高生產的靈活性，以及向工廠管理者提供決策支持顯示了其獨特的魅力。
對于滿足消費者差異化的需求，智能工廠的做法和傳統社會化生產中，通過不斷改進消費者洞察，進行針對性的產品再設計，增加售后服務和客戶體驗有著本質上的區別—智能工廠是通過產品和消費者的互動完成的。用一句流行的話說，是通過平臺戰略彎曲了產業價值鏈實現的。智能工廠通過開放開發流程給消費者參與，廣泛收集消費者的需求和行為數據，期間多次互動對于產品設計方案進行優化和改進，并形成了初步的產品設計方案。而在生產過程中，智能工廠通過在關鍵節點設計數據采集、實時監控并事后備案以控制產品質量，為產品置入唯一的編碼而對產品進行追蹤，以及在產品上附著消費者數據采集工具（可以是硬件也可以是軟件）從而對消費者行為數據進行收集以幫助其進行售后服務和產品改進。這樣的過程形成了智能工廠對消費者差異化需求的閉環，賦予了產品互動性、可追蹤性和唯一性，從而有效地解決了工廠批量生產和消費者差異化需求之間的矛盾。
這無疑為生產帶來了更高的靈活性。傳統的精益生產幫助工廠解決的是生產的優化問題，包括生產流程優化、時間節省、原材料節省、人工節省以及庫存優化等。而智能工廠在精益生產的基礎上進一步帶來了生產的靈活性。在智能工廠時代，生產所有涉及的零部件都因為物聯網而廣泛互聯，廠家有望實現實時庫存（Just in time）—在傳統工廠中最多是在廠內庫存管理中實現，而在智能工廠市場，這樣的實時庫存可以將供應商也納入進來，從而實現真正的實時。這樣的供應鏈管理能力對于生產帶來的影響是深遠的，它將原本按照季節管理的工廠生產，切割為更小的單元，既可以動態規劃從而平滑生產波動，也能更快地跟隨市場的反應進行產能的調整，同時也能實現最低的原材料和成品庫存，大幅提高生產的周轉效率。廠商由此能夠獲得對用戶需求、市場波動做出快速反應的能力。
此外，智能工廠還增強了對工廠管理者決策支持的能力。一個面向消費者需求，與消費者保持積極互動，產品可以追蹤，用戶行為獲得反饋，并通過廣泛的物聯網進行實時管理的智能工廠將產生大量的數據，而圍繞著這些數據的產生、收集、分類和分析，將為智能工廠的管理者提供對于市場最新動向、消費者行為變化、產品生命周期衰竭、工廠運營提升方向、供應鏈管理重點環節等等一系列的預測和決策能力。
然而，到目前為止，還沒有一家企業可以自豪地宣稱已成功建成了智能工廠。因為智能工廠需要實現的目標—產品的智能化、生產的自動化、信息流和物資流合一、價值鏈同步—看似普通，但想要真正地實現卻絕非易事。
產品的智能化既是一種設計理念，也是一種生產流程。它首先要求在產品設計階段就根據用戶多樣化的需求，設計或者再設計產品，并對產品生產的全過程（原材料從入廠到成品出廠的全流程）的重要節點進行監控，從而掌握產品相關的全部重要信息。同時在產品銷售和售后服務中，針對不同的產品特點和用戶反饋與用戶進行交互，將用戶的需求第一時間反映到產品設計和生產中來。
智能工廠的自動化不是簡單的機械對人力的代替，它既包含了自動生產，也包括了自動控制和自動調節，是建立在數字化生產基礎上的自動化。其中既包括在大量數據收集和分析基礎上進行的采購和庫存管理自動化，以機器人運用為代表的生產工序自動化，以及以自動化系統進行實時控制的生產過程自動化，包括了根據產品特點、生產具體要求和產能季節性波動而進行的自動調節。
信息流和物資流對于智能工廠來說，就好像人的行為模式中的神經信號和肌肉動作，需要做到實時對應。這要求智能工廠通過ERP系統，供應鏈管理軟件，最新的物聯網（接入產品和其對應零部件）和大數據的收集分析，讓信息流和物資流合一。做到對每一個個體產品、零部件在生產的全流程中可以實時監控和管理，事前預測、事中操作和事后追蹤。
一家真正的智能工廠遠遠超越了生產環節本身。從公司戰略層面如何制定符合智能化工廠發展的戰略規劃，到如何改變公司組織以適應智能化的工廠生產，再到運營層面的設計研發、原材料采購、生產、銷售。最后還需要包括企業共享功能層面的人力資源管理和IT系統等功能，從而在價值鏈各個環節都建立足以支持智能工廠實現的企業能力。
這四大目標的落實需要企業從工廠布局和設施、產品的生產流程、人力資源等三方面進行資源投入和能力建設。
首先是智能化的工廠布局，其中包括了供應鏈相關產業集群布局（所處價值鏈上下游供應商、經銷商和合作伙伴距離工廠的距離），滿足智能工廠模塊化生產的廠房布局設計，滿足智能化生產對于物料入廠和成品收發貨要求、庫存要求，以及廠內物流要求，模塊化生產的要求的廠房；自動化的生產設備、智能物流設施，如機器人；全生產流程的信息管理系統，包括ERP系統，實時監控系統，信息采集和分析系統；將產品和零部件納入整個物聯網體系的系統設施等。
在產品的生產流程方面，需要基于客戶需求對產品設計流程進行重構，構建符合智能工廠穩定性、安全性和靈活性要求的供應鏈管理體系，設計和改良智能工廠的生產流程，創建全新的售后服務，以及就整個生產全流程中重要的節點采集數據進行分析的決策支持流程。
智能工廠對于人的要求有三個層次：首先也是最最重要的是有能夠重新設計生產流程、供應鏈管理流程、產品再設計、大數據分析等復雜工作的高級人才；其次是有能夠維持智能工廠日常設備調試維修、供應鏈運營等工作的中級人才；最后是要具備整個工廠的人力資源升級以滿足智能工廠更高的操作和運營要求的人力儲備。
智能工廠離中國有多遠
作為世界工廠，中國對于制造業的前沿發展一直保持著警醒的態度，很多國內的優秀企業也都提出了智能工廠的建設目標，甚至有些企業已經開始嘗試去建設自己的智能工廠。但仍然有四大鴻溝亟待這些中國企業去逾越。
首當其沖的是信息的收集和分析體系。對于智能工廠來說，其核心要求之一是要實現信息流、物資流和管理流合一。而這樣的雄心需要強大的數據收集和分析體系去支持。德國一家世界領先的制造業企業曾表示，在全面建設智能工廠之前必須回答兩個問題：一，產品從設計到生產到售后服務，哪些數據需要收集；二，如何設計一套數據分析體系使得這些被收集上來的數據可以有效地支持工廠的經營和決策。對于中國企業來說，長期處于產業鏈的低端環節使得其在信息的收集和分析能力上有所欠缺，很多中國企業連工廠的管理通報都并不完備，即使是行業的領軍企業，也在前幾年才消滅了企業內部的信息孤島，建成了企業內部統一的信息管理體系。但是距離全面、有效地管理信息，綜合使用信息還有相當的差距，更何況智能工廠對于信息的創造性使用提出了新的要求。
如果說智能工廠是一個聰明的大腦，那么智能的供應鏈，就是這個大腦里反映迅速的神經元體系。安全性、效率、成本、可靠性、靈活性、響應速度，這六大要素組成了支撐這個供應鏈管理體系的邊界。中國企業長期以來對于安全性、效率和成本這幾項供應鏈管理的基本要素較為重視，但對于代表著供應鏈服務水平的可靠性、靈活性和響應速度的能力建設一直不夠。當然這樣的能力建設并不簡單，僅可靠性來說就涉及到供應商的開發和發展，這兩項都意味著向供應商開放自己的管理體系，進行利益分享和長期的深度合作。同樣，對于靈活性來說，也需要廠商在工廠建設之初就與重要的供應商達成協議，按照供應鏈管理的要求進行廠房布局。中國制造業的產業集群中產業上下游的集群效應弱于產業聚集效應的現狀，在供應鏈的管理環節體現無疑。
智能工廠的信息流、物流、管理流再怎么優化、如何同步，也離不開有效的組織架構和充分的人力資源以保持其高效運營。中國的制造業企業相對來說組織架構相對層級較多，組織內部溝通成本較高，其業務、職能部門劃分建立在原有的社會化生產的基礎上，強調市場（銷售）導向，在生產上一手抓產能，一手抓質量。而到了智能工廠時代，客戶參與的產品研發方式、全面的信息收集和分析、全新的供應鏈管理都要求整個工廠的組織必須圍繞著新的生產方式設計。而對于人力資源來說，開放式的產品設計研發，智能化的生產設備的操作以及維修養護，工廠信息的收集分析，復雜的供應鏈管理體系無一不對智能工廠的人才提出了更高的要求。而這樣的要求也是中國制造業低端勞動力相對供應充足、高端勞動力長期缺乏的現狀較難滿足的。
而投資回報則是制約智能工廠發展又一桎梏。雖然投資回報問題并不是中國制造業企業所獨有，世界制造業的領先企業也在估算，如果將整個產品從開發到售后服務的全部關鍵環節都納入數據收集和分析體系，那么這個極為復雜的信息中樞所帶來的收益是否可以彌補其巨大的成本開支。對于中國企業來說，對于投資回報的考慮可能還是集中在智能工廠所帶來的生產效率的提高和人員數量的下降是否可以彌補設備和系統的投入支出。盡管中國制造業的勞動力成本在最近幾年里快速上升，但是和西方發達國家制造業企業仍然差距明顯。對于歐洲的制造業企業來說，如果一臺設備10萬歐元，可以用于代替生產線上一個人工工序，從而節省下來兩班倒的兩個工人年工資基本上就已經和設備投入持平。而對于中國企業來說，制造業熟練工人的年工資不過也就在5萬元人民幣左右，一臺10萬歐元的設備如果只代替了一個人工工序的話，其節省的人員開支只是其設備價格的十分之一。這使得勞動力成本對于智能工廠發展的影響在中國變得并不那么緊迫。
篇10
“十二五”期間，合力將以“創一流品牌、進世界五強”為目標，力爭成為全球工業車輛行業的領先者，在“十二五”末實現產值突破150億元。伴隨這一發展愿景，合力的信息化之路將會發生怎樣的變化？
信息化與業務發展共成長
合力總經濟師、董事會秘書兼信息化負責人張孟青認為，在多變的環境中，合力走出了穩健發展之路，得益于合力人非常強的創新和風險意識。這一點從合力的信息化發展歷程上可見一斑。
1994年合力正式引入了當時美國EMS公司的ERP系統，開始邁上信息化之路，1997年獲得用戶成就獎，也證明了該ERP項目的成功。然而，隨著生產組織模式的變化，合力的信息化出現了新的需求，合力人下定決心開發了一套適合自己需要的，能夠進行產品配置的ERP系統。從2001年開始，合力的IT系統和公司運營管理系統進入到了一個重大轉折期。2001年到2005年，合力策劃了從ERP到技術管理、到設計工具、到財務管理全面的信息化工作，重新規劃了未來5至10年的信息系統建設方案，并且進行了有效實施。2001年，合力使用三維設計軟件全面代替了二維設計軟件；在設計管理方面，與合作伙伴共同開發了合力PDM系統；在財務管理方面，合力實現了整個公司的財務一體化；在ERP方面，合力自主研發了ERP系統――HMS，HMS在合力運行到了2011年12月31日。張孟青說，十年之后，回頭再考量，這些信息系統確實為合力的發展做出了應有的貢獻。
信息化永無止境，新的發展環境對合力提出了新的要求。對合力來說，絕不留戀過去的成績，更顯示出其向世界級強企邁進的魄力。2010年之后，合力開始重新評估未來十年的信息化道路，對新的ERP系統、新的PLM系統乃至整個合力的信息化體系進行了未來十年規劃，并與SAP達成戰略合作，以此開啟了合力的第五次管理革命。
合力的第五次管理革命
合力的第五次管理革命是一個從管理現代化到管理精細化，再到業務一體化和協同化的變化過程。為了第五次管理革命，合力在信息化上做出了重大投入，選擇了ERP和PLM系統。合力希望借助新的系統平臺重新改造合力，使之能夠適應未來十年甚至更長時間的市場環境的變化要求，打造一個能夠適應國際化、多工廠、全球化發展要求的新合力。
合力首先著手的是“第五次管理革命之ERP升級”工作。2010年，合力意識到企業的發展壯大，要滿足集團化作業，必須有一個能夠全面支撐未來業務發展的統一企業平臺。張孟青說，調研之后，合力選擇上SAP這條“船”，經過一年的考核、打磨，2012年1月1日SAP ECC系統（SAP R/3后續版本）正式上線，并于2012年5月29日完成了項目驗收。革命從來不是輕而易舉即可實現的。回憶系統實施過程，張孟青透露，當時壓力巨大，合力選擇四家工廠上線實施，由于每家工廠都是不同的案例，工廠之間完全沒有任何可以借鑒的東西，實施難度可想而知。因此從成功上線到上線成功，合力經過了五個月的時間，這期間也經歷過差一點從“船”上跳下來的過程。幸運的是合力的決心解決了困難，當時由公司董事長張德進親自帶領CEO和15個模塊組長及所有的業務組長一起連續開了兩個星期的午餐大會，每天中午11點到下午2點，大家端著盒飯解決當天所有的問題，把問題全部寫在白板上一條一條落實。經過如此強力的推行，合力終于解決了關于ECC系統的關鍵問題。
在ECC系統上線之后，合力加快了PLM系統的推進日程。在合力的信息化規劃中，為了增強研發核心競爭能力，合力將搭建研產供銷服一體化的PLM管理平臺。規劃中的PLM系統不僅要能夠幫助合力實現設計應用軟件和ERP系統對接，建立貫穿研產供銷服的協同設計平臺，打通部門壁壘，優化資源配置，縮短產品研制周期和減少更改次數；還需要實現產品結構的通用化、模塊化、系列化，縮短研發設計數據向生產數據轉變周期，并最終提升研發協同能力，推動研發體系的變革。合力加快了PLM系統的推進日程，原因是ECC系統上線之后，原來的系統無法滿足新系統的數據需求。由于原來的系統相對粗放，業務集成度低，對數據質量和業務流程的設定要求不高，因此ECC系統上線之后，對數據的需求令原來的系統無法承受，此時合力順水推舟，PLM項目浮出水面。參與合力PLM項目競標的是世界排名前五的軟件供應商，張孟青的觀點是要“優中選優，最佳中選出最合適的”。
經過詳細的比對，合力從最基本的操作層面，到與ERP系統的集成，對各個環節進行了考察。在基本的操作層面選誰都沒錯，但與ECC系統的無縫集成對合力來說成為了選擇的關鍵因素，因此其最終選擇了PLM 7.02 解決方案。2012年5月31日，合力正式啟動PLM系統實施工作，開始了第五次管理革命之研發革命。
PLM助力信息化建設
張孟青說，合力位居中國市場第一已經21年半，但高處不勝寒，合力還不敢說自己是最好的，因為與世界第一還有很大差距，要走的路還有很長。以產品創新為例，作為一個負責任的企業不能抄襲，甚至連學習也要小心翼翼，在合力來自內部的創新動力很強，但助力創新的手段不夠強大。
在新產品的上市進度和客戶滿意度方面也需要大幅度提高，如果新產品上市耽誤了時間，意味著最佳時機已經過去，仿造產品會迅速威脅到產品的市場反響，仿造產品會把所有創新點學去，然后更快地批量推出去。對于這些問題，從信息化角度來講，PLM可以幫助合力。
合力是PLM 7.02系統的全球第一個用戶，雖然是第一個吃螃蟹的人，但張孟青信心不減。合力將通過借鑒SAP全球行業智慧和本地實踐，重新規劃集成產品研發設計管理（IPD）體系，構建長遠的管理信息化藍圖；同時計劃使用PLM 7.02 解決方案，建立打通研產供銷服的研發平臺，并與優化的ERP平臺對接；另外，還將使用 Visual Enterprise可視化企業解決方案及Business Objects商務智能解決方案加強管理透明度，實現輔助決策支持等。合力期望通過實施這一系列端到端的解決方案，有效整合業內資源，合理延伸產業鏈，優化產業布局，提升創新實力，引領我國工業車輛產業升級；同時堅持自主創新與產品結構調整，在更高層次、更大規模、更寬領域參與全球競爭。
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