企業戰略規劃原則范文

導語：如何才能寫好一篇企業戰略規劃原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1 企業戰略規劃管理體系的構建準則

1.1 戰略規劃管理的整體性

企業的戰略規劃管理體系是一種組織構架的模式，其立足于整體部署，需要對多個部門的職能進行綜合地考慮。企業的戰略規劃管理囊括了管理工作的各個方面，對企業資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進作用，通過采取優化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業戰略規劃管理的過程中，戰略重點的尋找是相當重要的，需立足于具體工作的實際狀況，將重點設于企業的戰略規劃最為核心的問題上面。從本質出發，企業戰略規劃管理的整體性決定著企業的成長發展以及生死存亡，準確的找到最為核心的問題才能使企業競爭力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 戰略規劃管理的長期性

企業戰略規劃管理是一個長期的過程，從提出戰略規劃的目標到最終地實現，要經歷比較長的一段時間。可能不同目標的實現需要耗費的時間也不同，但4-9年的規劃時間是相當正常的，很多大型企業戰略的規劃發展都是以十年作為基數的。如果把戰略思想的形成與提出的時間也包括在內的話，那么工作周期的時間會變得更加漫長。因此，如果危機來臨時企業才想到用戰略性的觀點對問題進行解決時已為時已晚。有些戰略學家曾提出，企業戰略目標最優的實現時間應在5年內，若耗費太長的時間會對工作效率產生影響，工作的難度也會變得更大。

1.3 戰略規劃管理的靈活性

企業戰略規劃管理的研究方向決定著未來企業的變化趨勢和發展方向，由于未來的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業間的競爭力，客戶對企業的要求，文化、經濟、政治環境等都處在不間斷變化過程中，企業的戰略規劃要對風險和機會的預測保留一定的余地，使其變得靈活機動，能夠伴隨著時間與環境的變化進行恰當的調整。至于在實施戰略的過程中，需同實際的情況結合進而進行恰當的變化與更改。正因為企業戰略的規劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業戰略的規劃管理應保持較好的動態性與靈活性。

2 企業戰略規劃管理體系構建實施的策略

2.1 分析戰略

分析戰略是指經過客觀性的分析，為企業的更好發展打下良好的基礎。對戰略進行分析主要包括以下內容，即對環境的分析，對同行業競爭力的分析等。

2.2 制定戰略

戰略的制定需要以不違背總體經營的目標為前提，為實現經營目標而進行的一些列的資源配置決策過程。制定戰略所參考的各種條件復雜多變，同時，其是在對戰略進行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業的實際情況相結合進而做出預測，從而確定企業發展的方向以及目標。其包括資源配置的情況、組織構架的形式以及生產與經營的范圍。

2.3 實施戰略

戰略的實施需經過系統地、精密地部署，有著強烈組織性的戰略規劃的流程。例如，在執行的過程中，有可能會對戰略進行適當的控制與調整，因為只有這樣才可以確保戰略目標的徹底實現。只有在經過有效戰略過程的情況下，才可以使他們更合理，同企業的戰略規劃管理的目標更為接近。戰略的實施要同實際的工作要求進行結合，依據戰略目標制定出切實有效的策略，比如年度目標、組織架構的形式等。在該基礎上對企業內部的所有資源進行合理地分配，建立一套兼具激勵與監控的管理制度，營造有利于企業戰略實施的環境氛圍，從多方面入手使企業戰略可以更好地實施。

2.4 評價戰略

戰略的評價處在企業戰略規劃管理的最后環節。對戰略進行評價的最終目的是通過采用一系列的措施使企業的負責人以及管理者可以較為深入地認識到在企業戰略規劃管理的過程中多方面的成就以及問題。對戰略進行評價貫穿戰略部署與實施的整個過程。一般對戰略進行評價主要包含三方面的內容，即評估企業內外的變化因素對企業戰略的實施可能會形成的威脅，適當地調整企業的戰略，評價管理的業績以及糾正措施。

3 企業戰略規劃管理體系在企業具體管理中的應用

3.1 從實際情況出發，做好戰略的組織與研究工作

企業戰略的研究職能包括兩方面的內容，即戰略研究以及戰略性研究。戰略研究是指為應對未來的環境變化所制定一系列的戰略規劃和戰略目標的工作流程。戰略性的研究要通過科學合理地部署，是以戰略的研究為基礎和前提的，為應對未來環境變化做出的具有指導意義的策略。目前，我國大部分的企業并未設立專門性的策略研究機構，僅在工作失誤的情況下，在相關會議中提出挽救性的措施。這種情況表現出在企業發展成長的過程中主動權利的缺失，進而限制了開展競爭活動的主動性。

3.2 嚴格控制實施戰略的執行力

戰略的控制包括以下四個內容，即規劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰略規劃和戰略部署部門制定規劃控制的方案，組織的控制是指企業的組織整治結構。目前我國有大量企業的整治機構并沒立足于其自身的實際狀況，對不同的公司來說，戰略的部署往往是存在著較大差別的，若出現了同質化戰略的現象，那么在激烈競爭的市場中將不能生存與發展。不同公司間的治理結構有著不同的依據，治理結構也應是具有差異性的，只有這樣才可以發揮組織控制的作用。

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作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。

在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。

二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”

因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:

(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。

(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。

(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。

三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”

(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。

四、結束語

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關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規劃

人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。

對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。

人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”。“知事”是指人力資源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。

21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。

四、員工的職業管理

21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。

五、結語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰略人力資源管理、組織創新氛圍與研發人員創新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁樂平. 戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）：2.

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關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、戰略思維概念辨析

1.戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比中國整理為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1.個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。

（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

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【關鍵詞】信息；系統；功能；規范

一、前言

企業信息化就是使用現代管理理念，應用先進的信息處理技術整合企業現有生產、經營、設計、制造、管理等過程，對企業進行全方位、多角度、高效安全地整合，實現通過信息流來控制物質流、資金流和信息流，及時為企業生產、管理、決策提供準確有效的信息，以便對需求做出快速反應，提高企業生產能力、經營管理水平和決策的科學性，增強企業的競爭力。信息化在規劃和實施過程中，應當建立規范，以便形成數據庫、操作平臺、顯示模式、開發語言的統一，避免信息孤島，避免系統沖突。

二、信息化總體規劃標準要素

（1）信息化規劃。信息化規劃屬于企業戰略規劃范疇，要與企業發展規劃緊密結合，要有擴展性，適應信息技術快速發展，適應企業管理水平提升。信息化規劃要考慮以下標準要素。一是深入分析企業戰略規劃，確定企業戰略對內外部供應鏈管理模式、組織形式產生的影響和變革，從中提煉出實現戰略目標的關鍵標準要素，實現信息技術與企業戰略融合。二是分析實現企業業務戰略的關鍵驅動力和關鍵流程。三是從管理運作層面提出功能需求，給出信息技術決策體系、信息技術服務體系和信息技術架構體系，確保從管理模式和組織架構上滿足業務戰略需要，實現信息技術與管理融合。（2）信息化規劃過程標準要素。一是制定戰略。根據戰略規劃，制定信息化目標、實施方案，定義信息化發展方向和信息化在實現企業戰略過程中應起的作用。二是確定總體架構。信息化總體架構分為六部分。信息化總體架構、應用架構、數據架構、開發架構、技術架構和操作架構等。三是擬訂標準。擬定信息化建設采用的技術標準，按照國際標準、國家標準、行業標準的順序選擇，使信息化系統建設具有良好的可靠性、可用性、兼容性、擴展性、協調性和一致性。四是確定項目。根據信息化戰略和總體架構，評定信息化任務的優先順序，確定項目和切入點。明確每一項目的責任、要求、原則、標準、預算、范圍、程度、時間以及協調和配合，確定對每一項目進行監控和管理的原則、過程和方法。

三、功能需求規范標準要素

1．需求分析。找出企業與企業戰略規劃中確定的目標之間存在的差距和問題，分析信息化能協助解決的問題，綜合這些問題的解決辦法，形成信息化需求。需求分為宏觀需求和微觀需求兩個層次。宏觀需求即戰略需求，需要和企業戰略結合在規劃中考慮；微觀需求是信息系統建設的具體需求，即功能需求。本文主要從微觀需求出發，以物資庫存管理系統為例，探討ERP的功能、結構、性能和數據需求，這也是系統建成后進行評價和驗收的依據。

2．劃分ERP層次。從縱向分3個層次。ERP層次結構圖（見圖1）。業務處理層（數據采集層），為管理層提供基礎數據，通過業務流程分析獲得。職能管理層，通過業務層提供的數據，對業務過程實施計劃、組織、控制、評價等管理職能，通過對管理模式進行分析獲得。決策層，使用職能管理層等提供的數據，按照事先確定的主題，通過對比、統計、分析等方法，對生產、銷售等進行決策。

圖1ERP層次結構圖

3．確定總體系統組成結構。從橫向上ERP可分解為既相互獨立又相互關聯的子系統。ERP系統構成見圖2。

圖2 ERP系統構成

4．確定各子系統功能模塊結構。確定各子系統功能模塊（見圖3）。

圖3 庫存管理子系統的功能結構示意圖

5．確定流程。確定關鍵業務流程（見圖4）。

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（天津市地下鐵道集團有限公司，天津 400030）

摘　要：面對變化、競爭日益激烈的外部環境，戰略管理成為關乎企業成敗的重要工具，而戰略實施又是其中最重要、最困難的環節。本文基于對文獻的回顧，歸納了戰略實施的觀點和方法，并且分析了“7S”戰略實施模型，為企業的戰略管理提供理論依據。

關鍵詞 ：企業；戰略實施；戰略管理

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經濟全球化加劇，企業面對的外部環境的動態性、競爭性更加激烈，近些年來，戰略管理已經成為了關乎企業成敗的重要管理手段。企業戰略管理由戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個階段組成，這三個階段表面上看相互分離，但實際上卻內在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業研究者發現，戰略實施是其中最重要的卻又最被低估的環節。

戰略實施作為戰略管理的一部分，會受到諸如管理者、員工、組織以及企業文化等多種因素影響，其主要任務就是將企業戰略深化到企業的日常決策過程中去。在實施過程中，必須要找到合適的指標來準確衡量企業活動并采取有效的措施削減企業不足。此外，戰略實施的另一個基本要素就是準確的定義戰略。戰略可以看作是企業的基本行動綱領，細化的資源分配策略以及企業實現目標的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰略是一個明確企業為實現目標所必須實施的活動的復雜的過程，它更適合于確定企業的中長期發展目標[2]。

二、戰略實施

過去，戰略規劃一度被認為是一種實施戰略的有效方法。如圖1所示，戰略規劃與戰略準備過程有著密切關系，它支撐著戰略的有效實施并且可以將戰略轉化為詳細的戰略計劃[3]。

近些年理論界又出現了許多戰略實施的新觀點，戰略規劃已經不再是戰略實施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻回顧列出了一些觀點和方法，從中可以看出，組織學要素為企業戰略提供了制度化準備，包括企業管理、企業文化、組織架構以及控制、獎勵、管理工具等戰略實施方法。基于對相關文獻的研究，我們可以確定如果企業缺乏有效的戰略實施過程則將無法成功實現戰略目標。

從下表我們可以看到一些學者關于戰略實施的關鍵因素持有的不同觀點，歸納起來主要因素主要有：員工和執行者對戰略的認可，有效的溝通以及對企業活動的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業有效實施戰略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內對企業的戰略進行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰略實施伴隨的組織變革，所以必須要將戰略目標、戰略實施成果以及戰略實施對員工日常活動的影響進行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰略實施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實現戰略目標的積極性可以使企業消除員工對變革的抗拒；

（3）給戰略項目賦予職責：明確員工的職責并賦予財務關聯可以對戰略目標的成功實現產生重要的影響。

（4）適時調整企業組織架構：企業需要根據員工及控制系統的產出在企業發展的不同階段調整組織結構；

（5）實施有效控制：在戰略實施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內容和方法的控制，而且不僅僅是關注項目實施的控制，還要對企業內外部環境變化對戰略產生的相關性影響進行重點關注。

三、“7S”模型

在企業戰略管理系統中，有很多方法可以應用于戰略實施，McKinsey公司于上世紀80年代提出的“7S”模型是企業戰略實施過程中應用較多的工具。該模型提煉出了企業的7個內部要素并且認為要想成功實施戰略，企業必須保持這7個要素的均衡統一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴重和溫和”要素組成，嚴重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰略：正確表述出企業如何實現愿景，如何對外部環境的機遇與威脅做出反應，對戰略的解釋不僅僅局限于企業內部還包括外部主體。

結構：企業組建的方式，下屬與上級的關系，組織架構支撐著戰略實施；

系統：員工每天執行的正式、非正式的活動與流程，與之有關的如計劃系統、控制系統以及支撐戰略實施的信息系統等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業文化影響較小，但是企業要想成功實施戰略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風格：領導風格以及企業選擇合適的領導風格是影響企業戰略實施的重要因素；

員工：員工素質以及他們的基本技能也是企業成功的關鍵因素，企業需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業員工實際掌握的技巧和能力，企業應該關注員工未來技能的發展以及知識和經驗的積累；

共享價值觀：戰略中體現的價值觀必須要基于利益共享并且要包含企業使命，這些價值觀是影響其他因素有效性的關鍵因素，也是企業文化的一個重要屬性。

“7S”模型可以應用到任何的企業中，在戰略實施過程中也可能存在個別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協調后，企業將形成明確的目標和價值觀。大量的企業經驗表明這些要素可以有效的支持戰略實施并且對企業的長期成功有重要的貢獻作用。

四、結論

戰略實施作為戰略管理必不可少的一部分，對企業提升競爭力并走向昌盛起到至關重要的作用。戰略反映了企業目標實現的路徑的基礎思想，因此，制定一個好的戰略并不是件容易的事，戰略規劃、目標制定以及將戰略目標充分融入到商業計劃中都是非常困難的過程。

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[關鍵詞] 企業;全面預算管理;問題;解決方案

[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

全面預算管理是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、財務預算于一體的綜合管理體系，是在企業戰略目標指引下，對未來生產經營活動、投融資活動、財務活動的科學預測和量化表述。預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節，能幫助企業優化資源配置，提高資產運行質量，加強風險管控，有效地促進企業發展戰略與經營目標的達成，是提升企業整體效益和管理水平的重要工具。但在推行全面預算管理時，有不少企業感覺全面預算管理的實施效果不是很理想，預算的管控力度剛性不強，流于形式，難以體現企業價值最大化的要求，主要表現在以下幾個方面：

一、企業實施全面預算管理存在的問題

（一）全面預算目標與戰略規劃相脫節

企業在編制年度預算目標時，并沒有認識到企業戰略的重要性，僅著眼于近期的內部規劃和行動，忽略了企業外部環境和內部條件的分析，制定的預算目標容易引起追求短期利潤目標和經濟效益的短期行為，往往與企業戰略規劃相脫節，導致短期的預算指標與公司長期的發展戰略規劃相互沖突，難以取得預期效果。

（二）未建立全面預算管理組織體系

許多企業的預算由總經理決定，未設置專門的預算管理機構，沒有選擇專業人才來組織和控制預算管理，而是認為預算是財務行為，應該由財務部門負責預算的制定和控制，銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這樣會削弱預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性。而且沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

（三）全面預算僅以財務預算為基礎進行編制

編制全面預算時企業在觀念上只停留在財務預算的編制上，沒有與業務預算、投資預算等專項預算進行銜接，沒有按照全面預算管理的要求對整個業務流程進行再造，導致全面預算與業務預算脫節，偏差較大。

（四）全面預算僅按常規簡單編制

企業在全面預算編制過程中，僅僅是按常規簡單編制而成，沒有根據企業自身條件和業務的特殊性進行編制，沒有對企業應考慮的重點事項進行關注，“眉毛胡子一把抓”。預算的編制沒有考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的控制和影響，不能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

（五）全面預算沒有進行監督和考核

許多企業存在重編制、輕執行的情況，對全面預算的執行情況沒有進行及時監督，超預算或無預算的項目不履行審批手續照樣開展，執行隨意性大，嚴重影響管理水平的發揮，沒有對預算的執行情況進行分析和監督，執行的有效性不能與企業經濟效益掛鉤。

二、做好全面預算管理對策

企業要做好全面預算管理就必須做好以下幾個方面的工作：

（一）預算目標必須與戰略規劃為導向

全面預算管理目標必須堅持企業戰略引領作用，正確分析判斷國內外宏觀經濟形勢、市場形勢和政策走向，以及國家有關產業政策、財政稅收政策、國家標準或行業標準等。同時，企業應圍繞遠期戰略目標，對戰略目標進行分解，形成企業年度預算目標，合理配置內部資源，對企業資源進行有效地分配和使用，實行總量平衡和控制，確保企業戰略目標的推進。

（二）建立健全全面預算管理組織體系

企業應結合自身情況設置專門的預算管理組織體系。預算管理機構是全面預算管理得以實施的載體，也是實現全面預算管理的基礎和保證，因此各級領導都要融入到預算管理活動中。

企業應設立全面預算管理委員會，作為全面預算管理的領導機構，負責企業預算決策、管理，并對企業法定代表人負責。職責主要是制定企業全面預算管理的基本原則和目標;審計全面預算管理制度及相關規定，明確全面預算編制流程和方法;根據企業戰略規劃和年度經營目標審核預算方案、調整方案，并報董事會審議批準;協調解決全面預算編制、執行、控制和監督考評中發現的重大問題;對全面預算執行結果進行考評和獎懲。

全面預算管理委員會應下設辦公室，職責主要是負責全面預算管理有關制度的制定及完善，提交全面預算管理委員會審議;組織子企業預算報告匯審工作，評價子企業全面預算目標，匯總編制企業預算報告，提交全面預算管理委員會審議;負責預算批復、預算執行分析和動態監控;審核子企業上報的預算調整事項，組織擬訂企業預算調整方案;負責全面預算管理信息化建設工作，保障全面預算管理順利實施;負責處理全面預算管理委員會的日常事務。

子企業是全面預算的執行主體，職責是負責全面預算的編制和上報工作;負責將全面預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位;按照授權審批程序嚴格執行各項預算，及時分析預算執行差異原因，解決預算執行中存在的問題;及時分析企業全面預算編制和執行情況，組織實施考核和獎懲工作。

（三）全面預算必須以業務預算為基礎進行編制

全面預算應包括業務預算、投資預算、融資預算、擔保預算、固定資產購置預算、捐贈預算、人工成本預算、信息化支出預算、財務預算等，涵蓋企業生產、經營和建設的各個環節。其中業務預算、投資預算和融資預等專項預算是基礎，現金預算貫穿于預算管理全過程，財務預算是業務、投資、融資和現金預算等專項預算的自然驅動結果。

業務預算涵蓋企業營銷、采購和生產等所有業務活動的資源配置，反映企業在預算期內可能形成現金收付的生產經營活動預算，包括新簽合同預算、營業收入預算、成本預算、期間費用預算、物資采購預算等，企業可根據自己的實際情況進行編制。

投資預算反映企業在預算期內進行資本性投資及業務結構性投資預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、BT和BOT等項目投資預算、債券投資預算等。

融資預算反映企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、原有債券還本付息的預算。

擔保預算反映企業在預算期內的流動資金貸款、銀行承兌匯票、固定資金貸款、保函及信貸證明等擔保預算。

捐贈預算反映企業在預算期內對外捐贈支出預算，主要對捐贈的規模和標準進行預算編制，量力而行。

人工成本預算反映企業在預算期內人力投入所發生的成本及相關費用的預算，主要根據企業年度用工安排、薪酬水平、職工福利標準等進行編制。

信息化支出預算反映企業在預算期內用于信息化建設的費用預算，應根據企業信息化項目坑、運營、維護等投入情況進行編制。

財務預算在預測和決策的基礎上，反映企業預算期內資金取得和投放、各項收入和支出、經營成本及分配等資金運動所作的具體安排。

（四）在編制全面預算時要考慮的重點事項

企業編制對外投資預算時應按照國家相關規定，加強對外投資、收購兼并、固定資產投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制。加強非主業投資和無效投資的清理，嚴格控制非主業投資預算。對資產負債率過高、償債能力下降以及投資回報差的企業，還應嚴格控制投資規模。

編制成本費用預算時應規范制定成本費用開支標準，嚴格控制成本費用開支范圍和規模。對于成本費用增長高于收入增長、成本費用利潤率下降、經營效益下滑的企業，預算編制時還應突出降本增效原則，要壓縮成本費用的預算規模，加強投入產出水平的預算控制。

編制資金預算時應關注預計現金流入和流出情況，嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規模。對于資產負債率高于行業平均水平、存在較大償債壓力的企業，應適當壓縮金融債務預算規模。對于擔保余額超過凈資產50%以上，發生擔保履約責任形成重大損失的企業，原則上不再安排新增擔保預算。不得安排與企業業務無關的其他擔保預算。

（五）全面預算的監督和考核要到位

企業應建立預算監督和考核制度，對企業生產經營活動實行過程控制，對預算執行情況進行預算分析和考核，重點是考核預算編制的科學性和預算執行的有效性，對不履行審批手續發生的預算外開支，要追究有關部門和當事人的責任，將預算執行結果與企業的經濟效益掛鉤，確保企業戰略目標和經營目標的實現。

此外，企業必須建立符合企業特點和實際情況的全面預算管理信息系統和應用平臺。信息系統應做到橫向到邊，縱向到底，覆蓋企業全部重要業務、連接各級子企業和項目部。橫向是以業務預算、資本預算為基礎，使各專業預算之間的預算數據具有嚴密的邏輯和勾稽關系，縱向則包括各級預算主體的所有預算數據，用于支撐全面預算管理工作需要和各層級應用需要，并實現信息系統實時在線分析監測，及時追蹤分析預算執行情況，只有這樣，才能充分發揮全面預算的管控職能，為企業重大經濟決策提供有效支撐。

[參 考 文 獻]

篇8

一、影響企業戰略調整的因素

戰略調整是企業經營發展過程中對過去選擇的目前正在實施戰略方向或線路的改變。原有選擇的戰略在實施過程中遇到企業發展的環境發生了重要變化；企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化等情況時，會提出調整問題。不論緣自何種原因，企業能否及時進行有效的戰略調整，決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。

戰略調整作為企業實施動態戰略管理的追蹤決策。這種動態戰略管理受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響。

1、企業核心能力

改變或調整企業的經營領域或方向，首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。其目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，同時也是為客戶所能創造的價值。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢？我們認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

2、企業家的行為傾向

作為動態戰略管理的追蹤決策，戰略調整和企業其他類型的決策一樣，受到企業家行為特征的影響。甚至可以認為，動態戰略管理中的戰略調整是企業家行為選擇的結果。

因為企業是在企業家的領導下從事某種生產經營活動，企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在：首先，企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇，企業行為選擇不僅是企業家行為選擇的直接映照，甚至是企業家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業未來的行動是否有意義。企業經營領域與方向的選擇或調整從某種意義上說，主要是企業家個人的事，因為在企業重大決策過程中最終的方案確定主要是企業家的職能。其次，企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業文化來完成的。

企業家行為對企業經營績效以及戰略調整的影響還可以從企業家行為特點對企業行為選擇影響的角度來進行分析。企業家行為長期化或短期化的特點會影響企業是強調現有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創造，從而影響企業的持續發展；企業家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業對市場環境的適應，而且影響企業在適應過程中活動的效率。

3、企業文化

作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。因為文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在著影響是一個不爭的事實。其對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現有：導向功能、激勵功能以及協調功能。企業文化的影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。正是由于這種影響，與企業戰略制定或調整和組織實施過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業戰略管理的最為經濟的有效手段。

二、實施企業動態戰略管理模式

通過分析企業戰略調整的影響因素，我們就應建立動態戰略管理模式，采取這些方法充分發揮動態戰略管理的作用，從而實現既定的戰略目標。建立動態戰略管理模式主要通過建立競爭情報系統、建立核心能力的動態管理以及建立戰略性人力資源管理等方面工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

1、建立競爭情報系統

對于企業來說，競爭情報體系的建立與應用將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業動態戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以動態戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的高層管理者描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是動態戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施、評價和戰略調整，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

2、建立核心能力的動態管理

在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：

第一，管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。

第二，管理的循環性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的并不斷提高核心能力的管理過程。

第三，管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。

3、建立戰略性人力資源管理

在動態戰略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：

第一，參與戰略規劃。人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應了解整個公司的發展情況，公司下一階段的戰略計劃和預定目標；實現這些戰略和目標的具體計劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作，同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，并根據情況聘請新的專業人才，或者對現有的員工進行培訓，使其適應新的戰略規劃。

第二，參與組織再造。在制定戰略規劃的過程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析，并與經理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成；重新在崗位之間分配任務；找到對組織發展起關鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。

第三，參與運營計劃。人力資源部在有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，并對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見和建議。

參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。

參考文獻

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[4] 袁衛東．《跨越》[M]．北京：中信出版社，2005．

[5] 曾仕強．《管理思維》[M]．北京：東方出版社，2005．

篇9

曾幾何時，國內企業言必稱“企業戰略”抑或“戰略意識”。這說明更多的企業家開始意識到“戰略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業經營發展之路，以及當下發展的瓶頸所在。

但是，“意識到戰略的重要性”和有“戰略意識”是兩個完全不同的概念，從前者到后者需要經歷一個量變到質變的過程。

事實上，戰略自誕生之日起，人們對它的爭論就沒有停止過。

當咨詢師教客戶如何構建經營戰略時――他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業找到好的戰略，那戰略規劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經司空見慣：

當企業實施“人本管理”、“顧客關系管理”、“品牌延伸”等戰略后，卻無法改變經營現狀，甚至陷入困境，于是企業家們開始質疑戰略規劃的作用和意義。

當銷售總監要求把產品定價權由財務部轉移至銷售部，甚至說沒有產品定價權就無法制定來年的銷售戰略計劃。

當學院派和實踐派互攻之時。

夠了，我們該重新反思了!

戰略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”，可謂大道至簡。

只可惜，一千個人心中有一千個哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創造”，卻忽視了結果：

企業家和職業經理人看到了“獨特，有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略。

但是多數人都忽略了波特戰略定義的后半句，當然也有可能是面對“涉及各種不同的運營活動”這一復雜的、系統性的要求時被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來，戰略不外乎兩個基本點――系統性和高度性。正如用點的無序堆積是永遠無法徹底高效覆蓋整個面的――從營銷戰術視角出發來制定出的戰略至多只是營銷戰略而已，再多的營銷戰術的累積也還是營銷戰略，而真正意義上的營銷戰略應該是基于企業戰略布局指導下的，而不是基于營銷戰術堆積的!

波特還定義了競爭優勢：“能持續為企業創造額外利潤，且在一定時期內無法被競爭對手模仿的競爭力。”再結合他對戰略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結合“定位”和“設計各種不同的運營活動”，或許可以讓我們更好的理解戰略：

1　戰略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍――這是高度；

2　各種經營活動是戰略的有機組成，也需要有明確的定位。即明確企業運營的價值鏈式和支持鏈的構成――這是系統性。

但是，一些咨詢師注重戰略的創意成分，卻無法體會重新打造企業價值鏈戰略重構所要經歷的陣痛和風險，于是一個個看似完美的提案被企業家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業家面對的還不僅僅是高度與系統的問題――這需要戰略分析和規劃經營能力而已；真正痛苦的是執行戰略時面對長期利益和短期業績時的權衡與糾結。

篇10

近期，筆者就自己對品牌戰略的一些看法和對品牌戰略咨詢經驗的一些總結，得到了眾多中小企業的關注，每天都能收到/接到欲做品牌戰略規劃的中小企業內部人員的郵件或電話，筆者在認真回復來自中小企業方面的每一個問題外，針對容易導致品牌戰略失敗的一些關鍵點，提出自己的看法，供那些正準備規劃品牌戰略或是已經開始規劃品牌戰略的中小企業參考！

筆者結合自己對一些品牌導入企業的研究和自己品牌戰略咨詢的經驗，提出致使品牌戰略失敗的六個關鍵點，即品牌戰略導入方式、品牌戰略咨詢公司選擇、品牌戰略理念、品牌戰略管理組織、品牌戰略的恒定信念、品牌戰略如何軟著陸。

就此，筆者將對這六個關鍵點進行逐一分解。

引子

“環境決定戰略，戰略決定組織”，這是關于企業戰略方面的一句名言。這句話強調了組織是因為戰略的存在而存在，同時又明確了組織對實施戰略的重要作用。那么，品牌戰略作為企業戰略中重要組成部分，同樣需要相應的組織結構來支撐品牌戰略的實施。

而事實上，我們看到的眾多企業在規劃品牌戰略時，卻往往忽略了對品牌組織的調整。在大量的研究中發現，正是因為企業在實施品牌戰略時，因為沒有相應的的組織結構支撐品牌戰略的實施，而導致品牌戰略執行過程大打折扣。譬如，完成整體的品牌戰略規劃后，沒有進行相應的組織結構調整，在執行中就會出現品牌戰略實施無人監督，品牌戰略管理制度無人協調執行，最終成為一堆廢紙，甚至在營銷傳播上嚴重偏離品牌核心價值也無人過問，整個運行與品牌戰略規劃前沒什么兩樣。

有些企業在完成品牌戰略規劃時，也會對組織結構進行相應的調整，可是在規劃其組織結構時不是照搬比較成熟的品牌經理制，就是采用當前比較流行的跨職能小組制。沒有針對企業的實際情況進行有針對性組織結構調整。

因此，導致73%的企業品牌戰略失敗均與品牌管理組織調整有重要關系。

當前流行的兩種品牌管理組織分析

1、 品牌經理制

“品牌經理”制度是由寶潔公司最早提出并實施的。始創于1837年的寶潔公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消費品公司之一，產品包括食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發及護膚用品、化妝用品等。其經營的300多個品牌，暢銷全世界140多個國家和地區。它獨特的品牌管理系統是他成功的一個很重要的原因之一。其品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同公司一樣管理不同的品牌。

這樣的管理模式要求了品牌經理再也不能像市場經理那樣關注戰術性的工作，而是要求品牌經理把更多的精力放在戰略的層面上，來實現短期銷量的目標和長期品牌資產積累的目標。

對于這樣的要求和品牌經理制度本身并不適合目前我國企業的實際情況。雖然有人也提出了企業在不同的發展階段需要不同類型的品牌經理，甚至對這一制度進行一定程度上的改良，但是實際操作中仍存在很多問題，讓這個在跨國公司非常實用的方式不適應本土企業的現狀。

不能生搬硬套品牌經理制的主要原因有以下幾點：

第一，品牌經理制對人才的要求比較高，這點就限制了很對企業不能實施這一操作方式，尤其是中小企業。

第二，品牌經理制企業的資源要求比較高。一般而言，品牌經理制適用于多品牌戰略模式的企業，這樣就需要企業有充足的資源來支撐這一品牌管理模式。當然也并不是說企業擁有足夠資源或是實施的是多品牌戰略模式，就一定適用這一品牌管理組織。

第三，品牌經理制需要企業科學管理體系的支撐。缺少企業整體管理體系的支撐實施品牌經理制，容易形成內部沖突，在實際操作中很難形成內部各個部門完美的協調與配合。

第四，品牌經理制增加企業對品牌的控制難度。品牌經理的思路與方法不同，容易導致多個品牌以不同的風格出現，難以形成完整、統一、鮮明的企業形象。

基于上述四點，我們在品牌戰略管理中應謹慎使用品牌經理制這一品牌管理組織。

2、 跨職能小組管理制度

這種組織方式在一些公司或高校教師對中小企業提供品牌方面咨詢時經常用到，主要受到否定品牌經理制的專家和學者們推崇。

跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內部由公司一高層領導掛帥，與市場相關的部門人員組成的一個臨時的跨職能式的組織。這個品牌跨職能小組成員都有其他的工作內容，對于品牌管理工作主要是臨時性、機動性工作。當然在管理制度的要求上，規定了品牌管理的內容、品牌規劃、檢查的時間、工作方法等。

可是這一品牌管理組織雖然存在一定的優點，甚至在很大程度是也適合諸多中小企業的管理、人才現狀，但是其中的一些弱點也致使為數不少企業的品牌戰略執行失敗。

跨職能品牌管理組織存在以下兩個致命弱點：

第一，企業的事務性工作致使跨職能小組成員對品牌管理工作關注度降低。由于跨職能小組成員均有自己在其他方面的工作，所以一旦出現自身工作比較忙或出現一些特殊情況的時候，品牌管理方面的工作就會被放在一邊，或是在品牌管理方面的工作不能按規定進行。

第二，跨職能小組成員會因為自己原有工作方面的失誤或是利益等方面原因，為品牌管理工作制造障礙。

品牌管理組織設計原則

以上講述了當前比較常見的品牌管理組織容易致使品牌戰略失敗的原因，但是并不是說這兩種品牌管理組織就完全不可用。至于品牌管理組織如何設計我們將另文闡述，在這里提出品牌戰略管理組織的一些基本原則。

一、上下一致性原則

所謂上下一致性原則主要是指品牌戰略思想、規劃內容與品牌執行要兼收并蓄。上，要對品牌進行整體規劃、規范和監督；下，要使各個產品保持與企業品牌或產品品牌的一致性，即在產品品牌或企業品牌的約束下，保持產品品牌的獨特個性，并使企業品牌與產品品牌保持一種平衡。

二、企業資源的匹配性原則

這是一個非常重要的原則，如果品牌管理組織與企業的資源無法匹配，那么這個品牌管理組織肯定無法得到充分的執行，同樣品牌戰略實施就會受阻，甚至失敗。這里邊講的企業資源匹配性主要是指企業的人力資源、管理資源。