企業戰略規劃培訓范文

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【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業

1.引言

隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。

2.人力資源戰略規劃的含義

自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。

人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。

3.人力資源戰略規劃的目的和作用

人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。

4.人力資源戰略規劃的內容與流程

4.1 人力資源戰略規劃的內容

人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：

（1）戰略層

國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。

（2）戰術層

做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。

（3）技術層

人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。

4.2 人力資源戰略規劃的流程

（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。

首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。

（2）企業人力資源需求和供給情況預測。

在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。

（3）企業人力資源戰略規劃的制定。

人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。

（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控

實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。

（5）企業人力資源戰略規劃評估

在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。

5.國有企業人力資源規劃的制定與實施

5.1 人力資源戰略制定

依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。

5.2 人力資源規劃的具體實施

（1）人才招聘計劃

在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。

（2）培訓開發計劃

健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。

（3）考核與激勵規劃

通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。

通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。

（4）人力資源流動規劃

根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。

6.結語

一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。

參考文獻：

[1]趙賽賽.GW公司人力資源戰略規劃研究[D].合肥工業大學，2012.

[2]孫凌超.央企并購過程中的人力資源戰略研究——以中糧集團有限公司為例[D].北京交通大學，2012.

[3]錢愛芹.X公司人力資源戰略規劃[D].北京交通大學，2010.

[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.

[5]付昕.國有外貿企業人力資源戰略規劃研究[D].首都經濟貿易大學，2008.

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摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源；戰略規劃；規劃管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

前言

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業來說，人力資源戰略規劃與管理的重要性已經被企業所承認和重視。

一、人力資源戰略規劃與管理的重要性

人力資源戰略規劃與管理是企業根據自身實際情況，對內部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現對人員的有效管理，以提高員工素質，增加其工作的積極性、主動性和創造性，同時加強內部凝聚力，實現企業在長期發展過程中制定的生產經營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰略規劃與管理：①表現在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業政策的指導下制定的對企業計劃時期內對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規劃與管理；②它表現在人力資源管理部門在充分調研、分析企業內部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規劃與管理。現階段，越來越多企業迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。

二、企業人力資源規劃方案內容1、人力資源規劃的目的與任務陳述

人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果，并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2、確定人力資源規劃的各種影響因素

對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人員的穩定狀況以及現有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規劃報告。3、確定實施人力資源規劃的方法

企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規劃人力資源需求量

根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

三、提高人力資源規劃管理的措施

1、完善人力資源信息系統，提高規劃制訂效率

管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

 2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面存在著許多漏洞。比如在電力企業中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優先選擇職工子女、同一統所辦學校畢業生，這就拒絕了許多對口優秀人才的納入，從而不能激活電力企業員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。

3、建立獎罰分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。

4、推進企業人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓人綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。

5、從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。

6、科學合理的用人機制企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的。科學合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。

7、提高人力資源規劃管理者的素質加強企業人力資源規劃管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

四、結束語

企業人力資源戰略規劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業管理者、人力資源規劃者和企業員工的共同努力。

參考文獻：

[1]呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.

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關鍵詞: 發展戰略 戰略執行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰略與戰略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰略的本意實際上是指對戰爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業戰略”，其實是把戰略的思想和理論運用到企業管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環境的變化，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業戰略是指引企業前進的行動綱領，它指明企業奮斗的目標，以及為實現這個目標所采取的行動路線。企業戰略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等明顯特征。

“人無遠慮，必有近憂”，戰略對一個企業的發展固然重要，但是再好的戰略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業來說將毫無意義。很多企業勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發展戰略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現在還是怎么干，企業發展到哪里算哪里，企業制訂的發展戰略被束之高閣，完全沒有發揮應有的作用。如果說這些企業不重視發展戰略，就不會去研究和制訂發展戰略，究其原因，主要是缺乏戰略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰略有效執行和落實的辦法和工具。如何加強戰略管理，首先要對戰略管理的概念有一個初步的認識。戰略管理是指企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理主要包含戰略分析與規劃、戰略實施、戰略評估和戰略修正四個主要環節。

二、平衡計分卡與戰略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業戰略為導向，分析企業實現愿景目標和近期目標的戰略措施，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現公司戰略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業的戰略目標相一致，共同為達成企業的戰略目標添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰略管理

既然平衡計分卡是推進戰略執行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰略管理的各個環節中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰略分析、規劃

戰略管理首先是從戰略環境分析開始的，每個企業由于從事的行業和所處的環境不盡相同，需要分析的環境因素亦有所不同，企業如何從眾多的環境因素中抓住關鍵的、與本企業的有關的因素進行分析，進而確定企業的發展規劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業提供了戰略分析的框架，幫助企業從四個方面分析面臨的機遇和挑戰，自身的優勢和不足，從而制定有針對性的戰略目標和戰略措施。

2.平衡計分卡與戰略實施

平衡計分卡在戰略實施階段發揮了重要作用：當一個企業在內部建立了企業、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰略地圖，是公司的戰略，所以它實際上是把戰略執行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰略目標和戰略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰略的有效執行。

3.平衡計分卡與戰略評估

企業在戰略實施過程中，需要定期對戰略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰略評估的關鍵是建立戰略評估標準，平衡計分卡根據戰略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰略實施情況的關鍵績效指標，企業按照時間節點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰略的執行狀態做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰略修正

當企業戰略實踐的外部與內部假設的前提基礎發生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰略。由于平衡計分卡強調戰略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業的高層能夠主動地檢討企業的戰略，由此可見，評價計分卡是促使戰略修正的加速器。

（三）A企業平衡計分卡應用現狀

筆者所在的A企業是一家專業從事機載制導武器研制生產的大型國有企業，屬于半事業、半企業型的科研生產一體化科研院所，業務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業務范圍的不斷拓展及相關業務的快速發展，如何更好地執行企業戰略，促使企業沿著事先設定的目標健康穩步發展，成為企業面臨的巨大挑戰。A企業通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰略執行體系。

A企業平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業下發了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業下發了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發了2008年企業級戰略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰略規劃的執行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統領的組織績效管理模式，促進戰略規劃有效執行和落地

完善組織績效管理體制，加強戰略管理，促進戰略規劃的有效實施和落地，是企業引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰略規劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業，特別是科研院所的戰略管理水平。

1.理清思路，明確目標，編制企業戰略規劃圖卡

企業高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業中長期戰略規劃，吃透企業戰略規劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規劃的戰略主題和戰略目標，形成企業中長期戰略地圖。以戰略地圖各維度中的戰略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰略目標，明確責任單位和考核節點，形成企業中長期發展規劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業發展思路、發展目標和發展重點，使企業的發展戰略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業戰略，并自覺地將思想和行動統一到促進企業戰略執行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標

以企業中長期戰略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發企業級年度戰略地圖和計分卡。同時，承接企業平衡計分卡各戰略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發出各單位的戰略地圖和計分卡，使企業戰略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協同。最后根據各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據。

3.充分溝通，持續改進，不斷完善關鍵績效指標體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規指標和動態指標兩種類型進行完善和管理。

4.規范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則

針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據，規范合理。考核細則是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執行。對于動態性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。

5.建立渠道，收集數據，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數據收集途徑和方法，考核工作主要依據被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業組織績效管理工作。

6.加強交流，注重溝通， 持續做好績效輔導工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發現問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數據來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。

7.檢查總結，分析討論，定期進行戰略回顧與修正

企業戰略一經確定和，應該定期對執行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業半年和年度任務完成情況的同時，根據企業戰略規劃圖卡明確的節點和工作目標，對企業相應戰略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰略目標未達成或相應的工作未開展，企業應該實事求是，及時修正和調整戰略目標，確保戰略規劃的可執行性和可操作性。

績效考核的主要依據是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業的發展戰略和以發展戰略為根據制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發現企業的戰略在這一年的執行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰略的有效執行。組織績效考核與戰略管理工作是相輔相成，不可分割，戰略指導考核工作的重點，考核促進戰略目標的順利完成，同時根據考核中發現的問題對戰略進行適當的調整和修訂，從而促進企業按照既定的目標和路線健康穩步發展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰略執行的有效工具，為企業提供了很好的思路和方法。有條件的企業應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業戰略規劃的有效執行和落地，為實現各項規劃目標，促進企業又好又快發展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡―中國戰略實踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業戰略管理.2007;07(第一版)

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關鍵詞：企業；戰略發展；相關要素；有效途徑

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）05-0027-02

隨著我國社會經濟的不斷發展，我國企業在發展過程中面臨著新的挑戰，企業生存局勢越來越動蕩多變。影響企業戰略發展的相關要素較多，企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，現代企業的發展與企業發展戰略息息相關，我國現階段關于企業戰略發展的研究較少，在新形勢下，如何加強企業發展戰略研究，以調整企業發展規劃、制定企業發展戰略，滿足企業發展的要求是當前企業發展關注的焦點，因此，研究影響企業戰略發展的相關要素具有十分重要的現實意義。鑒于此，筆者對關于影響企業戰略發展的相關要素進行了相關思考。

1企業戰略發展的基本內涵

企業的健康發展有賴于企業高效的戰略管理。企業面對日益激烈的競爭環境，要想在激烈的市場競爭中取勝，了解企業戰略發展的基本內涵是關鍵。下文將從企業戰略發展和企業戰略規劃兩個方面了解企業戰略發展的基本內涵。

1.1企業戰略發展

關于企業戰略的定義較多，以美國哈佛大學教授邁克爾波特教授的定義最為常見。波特認為：戰略是一種選擇（Choice）。包括三個層面的問題：首先，戰略就是定位（Positioning）；其次，戰略就是取舍（Trade-offs）；其三，戰略就是匹配（Fit）。企業戰略發展是對企業的全局所做出的根本性謀劃，其主要內容包括規定企業發展的戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略布局、戰略步驟及為實現這一戰略目標所采取的戰略措施等，是一種戰略管理過程。它是企業在競爭環境中，著眼于長遠利益，為了贏得競爭優勢，實現企業經營目標和使命，適應企業內外部形勢而做出的企業總體謀劃。

1.2企業戰略規劃

企業戰略規劃的實施是促進企業發展的關鍵。企業的戰略規劃要經過戰略制定、戰略實施和戰略的控制等步驟。一個能與組織結構匹配、能有效實施的戰略，首先是能對內、外部環境的全面洞悉，提煉出符合企業現狀和發展要求的愿景、使命和目標，在此基礎上構建戰略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰略設計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰略方案，在實施中促進企業的發展。目前，戰略理念已經得到企業的認同。但是，受制于企業原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領域形成誤區，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業正確的發展戰略的選擇，嚴重影響企業的發展和生存。因此，制定企業戰略發展規劃勢在必行。

2影響企業戰略發展的相關要素

一般來說，影響企業戰略發展的相關要素，主要表現在忽視企業發展的現狀、合作競爭的意識較弱、缺乏動態的系統觀念、品牌戰略營銷不完善和人力資源開發不合理五個方面：

2.1忽視企業發展的現狀

戰略方向的選擇與企業自身狀況有顯著相關性。企業在發展過程中，由于忽視了企業發展的實際情況，往往選擇的企業發展戰略不適合企業的發展。具體說來，企業在戰略選擇時沒有考慮到企業發展的環境、企業自身的經營狀況和經營水平，在進行企業戰略規劃時沒有深入了解社會需求等，貿然進軍陌生行業或非關聯領域，使企業制定的戰略發展規劃和企業實際發展速度存在著一定的差距。結果往往由于管理、資金、技術和外部環境不穩定因素等影響，使企業的發展陷入困境。另外，一些成熟期型企業在戰略選擇時過于保守，漠視企業發展創新的重要性，仍然采用傳統的企業管理模式進行管理，顯然不適應現代經濟社會發展的要求，影響了企業戰略發展的效果。

2.2合作競爭的意識較弱

合作競爭從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。從企業的未來發展趨勢上來講，實行合作競爭、聯合競爭、協作競爭，是企業未來發展趨勢。目前，在企業發展過程中，合作競爭的意識較弱也是影響企業戰略發展的重要要素。究其原因，很多企業在發展過程中由于忽視了合作競爭的重要性，更多采用傳統陜隘的競爭觀念，孤軍作戰，使現代企業的競爭模式仍然停留在價格競爭階段，戰略發展的選擇空間被嚴重壓縮，導致企業發展較慢。

2.3缺乏動態的系統觀念

企業戰略發展是一項綜合的系統工程，關系到方方面面的部門，在企業發展過程中，缺乏動態的系統觀念，也是現代企業發展的瓶頸。對企業發展而言，企業戰略管理是企業為實現戰略目標的一個動態管理過程。然而，很多企業在發展過程中由于缺乏動態的系統觀念，在企業的發展過程總抱著試一試的心理，走一步算一步，這樣的發展觀念，忽視了戰略的預見性、導向性和長期性等等特征，使企業的發展無法有序進行。積極轉變企業發展觀念，樹立戰略發展的觀念，對企業實施動態的系統管理，是企業迫切需要解決的問題。

2.4品牌戰略營銷不完善

影響企業戰略發展的因素中，品牌戰略營銷不完善，也是一個較為重要的因素。在我國企業發展過程中，企業在職能戰略選擇和整合中往往處于尷尬的境界。從我國企業發展的實際情況上看，我國企業大多數處于附加價值比較低的制造環節，企業的生存和發展空間狹小，加之企業在發展過程中對產品的認知度不高，沒有采取品牌戰略營銷手段，使所制造的產品在國際市場競爭中難以取得優勢地位，很難占領全國市場和打入國際市場。這都是由于企業品牌戰略營銷不完善造成的。

2.5人力資源開發不合理

人力資源開發是保證企業各項經營正常進行的首要條件。在企業戰略發展過程中，人力資源開發不合理嚴重困擾著企業戰略的發展。多數企業在我國當前寬松的勞動力供應市場上，沒有重視人力資源管理的重要性，在人力資源開發上不具備健全的用人機制，很多員工的潛力沒有完全發揮出來，直接影響著企業工作的效率。有的企業對現有員工沒有提供員工上升的空間，無法激發員工工作的積極性，造成人員流動的現象較為普遍，人才較為匱乏。這些都是與企業戰略發展的基本理念相違背的，最終使企業在戰略選擇中迷失方向。

3企業戰略發展的有效途徑探析

為進一步促進企業的發展，在深入分析影響企業戰略發展的相關要素的基礎上，企業戰略發展的有效途徑，可以從以下五個方面入手：

3.1變革企業戰略發展理念

變革企業戰略發展理念是企業戰略發展的有效途徑之一。在企業戰略發展過程中，應變革固有的企業決策層的牽引力作用，結合企業內外發展環境，確定企業戰略發展的核心理念。尤其是在企業戰略規劃的制定中，要結合本企業發展的實際情況進行企業戰略規劃的制定，使制定的企業發展規劃適合企業發展的需要。如企業可以積極引進先進的企業發展理念，不斷優化更新企業決策層和內部員工的企業發展管理，使企業戰略發展朝著一個切實可行的方向發展，這是做好企業戰略發展的必經之路。

3.2樹立核心競爭力的觀念

樹立核心競爭力的觀念，在企業戰略發展中必不可少。核心競爭力是現代企業競爭的重要特征。針對企業合作競爭意識較弱的現狀，在企業各項資源的基礎上，確立核心競爭力的觀念，是促進企業戰略發展的具體體現。對企業戰略發展而言，在企業發展過程中通過整合企業的現有資源，形成具有競爭力的優勢產業，適應市場內外環境變化的需要，是形成核心競爭力的關鍵。只有樹立核心競爭力，才能使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，從而有利于多角度地選擇企業戰略發展方向，推動企業的可持續發展。

3.3實施資本運營發展戰略

實施資本運營發展戰略是企業戰略發展的重點和難點。目前，我國企業大都規模較小，抵御風險的能力較弱。實施資本運營發展戰略，可以增強企業抵御風險的能力，使企業在短時間內獲得較大的發展。對企業戰略發展來說，企業實施資本運營發展戰略，可以通過展開企業并購或組件戰略聯盟的戰略來實現。企業通過實施資本運營發展戰略，可以擴大市場份額，獲取新的技術，進而降低企業運營風險，無論是對企業拓寬國內市場和參與國際競爭都具有深遠的意義。例如廣東HX公司前幾年在發展過程中遭遇規模小、競爭力減弱的問題，通過調研，抓住了珠海RH公司欲尋找戰略伙伴聯盟的機會，適時實施了資產重組的戰略舉措，以其在珠海的其他資產入股，從而成為該公司的控股方。之后幾年取得重大突破，成為行業內的領頭羊，取得顯著效益，這就是一個很好的例證。

3.4完善企業品牌戰略營銷

在企業發展戰略中，完善企業品牌戰略營銷，也是企業發展戰略的重要環節。隨著企業的發展，要想把企業做大做強，必須在品牌營銷上下功夫，使企業從產品經營、資本運營轉向品牌運營。對企業來說，品牌價值是企業最重要的價值。企業要重視品牌戰略營銷的重要性，在擴大企業知名度的基礎上，打響企業的品牌，有利于強化企業的美譽度，增強顧客的忠誠度。完善企業品牌戰略營銷，可以通過結合企業其他資源和能力的相關因素，形成有別于其他企業的獨特競爭優勢，力求在激烈的市場競爭中占據一席之地。

3.5加強企業人力資源開發

加強企業人力資源開發，可以為企業的戰略發展提供必要的智力支持，從而有效地促進企業戰略發展。在信息化建設的大背景下，人力資源無疑是企業的首要資源。深入挖掘企業員工的潛力，使之服務于企業發展的需要，是提高企業經濟效益的關鍵因素。在我國企業的發展過程中，要實現企業戰略發展，必須重視企業人力資源的開采和利用。加強企業人力資源開發，可以從兩個方面采取措施：一方面企業可以對現有員工定期開展專業培訓工作，以提高企業員工的專業知識和技能水平；另一方面，可以積極引進專業人才，優化企業整體隊伍素質，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創新，進而促進企業的發展。

4結語

總之，企業戰略發展是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。從戰略發展的角度看，企業應變革企業戰略發展理念、樹立核心競爭力的觀念、實施資本運營發展戰略、完善企業品牌戰略營銷、加強企業人力資源開發，不斷探索企業戰略發展的有效途徑。只有這樣，才能為企業贏得競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中取得有利地位，進而促進企業又好又快地發展。

參考文獻

[1]張潔，戚安邦.企業創新項目管理能力及其構成模型研究[J].中國科技論壇，2009，（10）.

[2]楊櫻.企業戰略發展路徑分析——基于戰略集團圖分析法[J].華東經濟管理，2009，（03）.

[3]潘彩霞.中國企業在國際化經營中打造“核心競爭力”的戰略選擇[J].世紀橋，2011，（15）.

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關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略 

 

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。 

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因 

（一）對人力資源規劃的認識不全面 

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。 

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清 

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。 

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。 

(四)人力資源規劃缺乏系統性 

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。 

(五)企業缺乏培訓體系 

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。 

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一、建立系統戰略思維

企業戰略之所以重要，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發達的雷達，企業的大船就會失去方向，沒有戰略的企業一定是短壽的企業。

也有人曾說過如果我們的企業失敗了，最大的可能是我們的戰略錯了，因為戰略決定成敗。隨著中國市場已發展到全面市場競爭階段，企業亟需培養相匹配的系統管理能力，這就要求企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對企業進行系統戰略思維。

企業必須要建立正確的系統戰略思維意識并進行相關的戰略思維轉型。系統戰略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統的結論的一種簡便的思考技能。系統思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發現系統化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業通過形成革命性的戰略競爭力，是贏在戰略，即具有系統戰略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優勢技術和產品上，比如華為NGM系統全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統戰略思維分不開的。華為一開始就在海外戰略選擇自主品牌戰略，并且用系統的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業要明白什么樣的戰略，以及如何用系統地戰略思維對企業至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統戰略思維的實質，即系統+戰略=50%成功。

二、建立戰略信息系統

系統戰略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統和運行系統的支持，這樣才能確保系統戰略的執行，從而使企業取得持久性的競爭優勢。

戰略信息系統是指以企業戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心，架構企業基本的信息體系結構，對企業內外部信息資源進行統一規劃、管理與應用，從而有利于實現企業的系統戰略。80年代后期，信息作為一種戰略性資源。一些優秀的企業正在利用信息或信息系統作為超越競爭對手的戰略武器。至于如何建立戰略信息系統，現代企業通過改變企業的目標、企業的經營管理、企業的產品和服務、企業與環境的關系，從而使企業領先于其他競爭者。所以戰略信息系統將根本性地改變企業的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統為企業獲得長期的競爭優勢。

寶供物流企業集團有限公司創建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業及國內一批大型制造企業提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業，也是我國現代物流示范基地。作為一家民營性質企業，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰略，也就是它從一開始就非常重視戰略信息系統的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統戰略的建設緊緊圍繞著自身業務的拓展，并通過系統的建設，推進了公司業務的發展。這也就是說系統戰略一經確定，戰略信息系統先行，戰略運作系統隨后保障支持。

三、建立戰略運作系統

在企業發展戰略規劃過程中，其競爭的強弱決定企業是否持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。至于企業如何建立戰略運作系統，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業自身發展的戰略規劃

戰略規劃是一種管理工具，戰略規劃的唯一目的是幫助一個企業更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業中的每個成員朝同一目標努力，對企業外部的復雜多變的工作環境的進行及時、有效的評估并調整企業的整體發展方向。戰略規劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰略規劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。戰略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業自身發展的戰略規劃，企業不能保持持久地競爭能力，這是企業戰略運作系統的前提條件。

2、量化細分企業目標

企業必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

3、建立戰略執行系統

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。說到公司執行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創辦人邁克爾?戴爾就認為執行力就是在每一個環節力求完美，切實執行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行。”因此建立戰略執行系統，這是企業戰略運作的核心。唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。

4、建立及時有效的監控體系

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[關鍵詞]現代企業；人力資源；管理；作用

顧名思義,人力資源管理就是企業對人員的管理,具體表現為人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高企業的勞動生產率,最終使企業得以發展的一種管理行為。人力資源是與每個領導工作密不可分的，人力資源貫穿于各個部門，各個地方，每位領導都是人力資源的領導，人力資源主管則是整個管理過程的協調者和推動者。先要人力資源管理的最終目標得以實現,就必須促進企業目標的實現。也就是說,在企業中做好人力資源管理,是要達成人與事、人與人的和諧,這種和諧會提高企業的生產效率,從而達成實現人力資源管理的最終目標。

一、怎樣做好國有企業的人力資源管理

在國有大中型企業中,做好現代人力資源管理有助于企業最大程度的提高工作效率,實現人力資源使用的最大化,如何做好國有企業中的人力資源工作可以從以下幾個方面入手:

1.重視人才的作用。重視個體成長激勵與工作自主激勵相結合，做到人盡其才。人才是企業的稀缺資源,尤其是高水平、高學歷的人才是人力資源市場上的“搶手貨”,人才對知識、對個體、對事業的成長有著不斷的追求，企業要根據實際情況為人才提供具有挑戰性的工作，激發起爭強好勝的氣勢，為人才提供學習新知識，創造新思維的機會，延長其才能的保鮮期，努力營造融洽的經濟環境和良好的工作氛圍，如果這些人能夠成為企業重點保護和照顧的對象,那么就能進一步體現這些人才的價值,給予他們更高的薪酬待遇,有助于留住企業的關鍵人才,吸引企業所需要的人才。可以說,提高國有企業人才的占有率,加大人才的使用率是做好國有企業人力資源管理的關鍵。

2.創造公平的競爭環境。競爭是激發員工潛能的最為直接的辦法，為員工創造公平的競爭和工作環境才能在最大程度上滿足員工的心理需求,讓每個員工在企業中都能感受到“機會面前人人平等”,讓員工充分明白在企業中能不能抓住表現才能的機會,關鍵看自己的能力和水平,而不是看領導的喜好和關系。這樣,公平的競爭環境才能夠最大程度地激發員工的工作積極性,提高員工的滿意度,這樣才能打好人力資源管理工作的基礎。由于中國經濟是從計劃經濟轉型為市場經濟和中國人思想中根深蒂固的傳統思想，使許多計劃經濟下的惡習也被部分的延續到經濟社會中，使有些企業的員工認為，只要把領導關系處理好，給領導好印象，自己在工作中的失誤就會被忽略，甚至在提拔中，領導也會依據自己平時的表現而偏愛自己，這樣的現象如果不加以糾正，就會惡性循環，沒有人認認真真工作，全部的經歷用來搞人際關系，這樣企業的前途就會一片渺茫。

3.提高國企中人力資源管理人才的素質。國有企業中,各級從事人力資源管理的人才都應該努力提高自身素質,是能否進一步發揮好人力資源管理職能的關鍵。無論是人力資源的招聘、培訓、薪酬與考核、安全與健康,還是人力資源研究,都是靠各層級的管理人員來實現的,只有人力資源管理人才積極提升自己的素質,才能在管理人員、協調人事關系等方面起到連接和促進作用。

二、現代人力資源在國有企業中的作用

現代國有企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。以人為本的思想告訴我們,其中最重要也是最根本的因素就是人力資源。人力資源在企業整個資源結構中發揮著越來越重要的作用,其創造力正在成為價值創造之源。可以說,現代管理的焦點,就是擁有高素質的人才,只有這樣才能保證企業在競爭中的突出優勢,才能立于不敗之地。

1.進一步發揮人才在國有企業中的作用。對國有企業的人力資源部而言,合理的開發和使用人才是他們的本職工作。人才開發的目的是使社會人才成為企業人才,要想使應聘者的能力充分為企業所用,還需要人力資源部門對其進行進一步的培訓,使人才適應企業的變化和發展。人才是國有企業中生產力諸多要素力最為特殊和重要的,由于人才是不可再生資源,所以只有最大程度的提高其利用率,充分發揮人才的作用,才能現代企業的經濟發展中給企業帶來巨大的經濟效益。企業創造了一個吸引人才、培養人才的良好環境之后,人才借助科技的力量開發合理的生產機制,從而滿足企業經濟發展的需求,實現企業經濟的快速發展。

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事實上，Reinartz等（2004）指出，成功的客戶關系管理實踐要求企業對員工施以強烈的組織聚焦。這種聚焦嵌入企業的集體思維中，并表現為不同激勵行為，如認可和獎勵員工在傳遞顧客價值與提升企業績效方面所做的貢獻[5]。此外，Day（2002）指出，在客戶關系管理實踐中表現出色的“關系領導”是以組織文化為特征的，他使公司不僅理解顧客的需求，還要理解員工的需求[6]。然而，國內相關的客戶關系管理研究大都聚焦于外部導向，即對客戶價值、競爭對手行為等方面的研究[7]，而忽略了企業客戶關系管理成功的重要基石——內部員工，對員工導向與客戶關系管理的探討尚屬空白[8]。基于此，本文試圖通過以事實為基礎闡釋員工導向和客戶關系管理實踐的關系，以及深入地探討員工導向的影響作用在客戶關系管理流程中的實現機制，推動客戶關系管理的現有理論與實踐。

1文獻回顧與研究命題

經驗主義學派的研究有兩種邏輯：一種是發散地對案例企業進行調查，沒有理論框架的指引，通過對調查結果的歸納得出結論；另外一種是根據已有的理論框架對案例企業進行分析研究，最終得出相應結論[9]。本文采用后一種方法，即在文獻回顧的基礎上形成若干研究命題，以建立案例分析框架；在理論框架下對案例企業進行探討，并依據結論對理論框架進行證實或修正，最后提煉出具有普適性的研究結論。

1.1員工導向的內涵與分析維度

員工導向是指企業將員工視為其在市場上獲得組織成功過程中的伙伴。企業將員工視為重要組織資產，并像伙伴一樣對待他們的潛在邏輯是“如果管理層希望其員工在與客戶互動時能提供更優質的服務，那么管理層首先必須對他們的員工提供更優質的服務”[10]。這意味著，成功的客戶關系要求管理者聚焦于服務員工需求，繼而引導員工服務于外部客戶。國外對于員工導向的新近觀點是將員工聚焦嵌入企業組織文化之中[3,11]。根據Schein（1984）的觀點，組織文化是指“一個既定組織為了應對外部適應性和內部整合的問題，在學習層面發明、發現或發展的基本模式”[12]。企業的員工導向具有組織文化的特征，它意識到人力資源的需要，并將員工視為服務生產力的伙伴，發展具有強烈客戶意識的員工。員工導向通過企業組織文化的非物質元素得以展示，這些元素包括組織哲學、價值觀和行為[11]。組織哲學是關于現實和人類本性的基礎性和理所當然的信念，它是組織文化的深層次基礎，并為“做正確的事”形成框架。企業員工導向哲學的核心觀念是，組織成員希望獲得彼此的支持，并對滿足彼此在工作環境下的需求感興趣。員工導向型企業將員工視為組織獲取成功的資產，并積極地推動組織成員參與企業的戰略決策。價值觀反映的是“值得做的”并影響組織行為在模式、方法和目的方面的選擇。員工導向的價值觀定義了組織成員在工作過程中應當如何相互作用，它包含員工信任和授權兩個關鍵環節[13]。前者是指組織成員為了完成服務工作或與工作相關的活動而相互依賴的意愿。后者描繪的是員工在組織背景下制定與工作相關決策的自由裁決權。授權由兩部分構成，即員工自我效能以及員工對客戶需求的適應能力[14]。行為是指行動、管理和組織成員對環境刺激的反應，它向內外部利益相關者和特殊客戶傳達組織文化的核心。企業員工導向型行為通過實施持續的培訓和組織成員發展，來實現對員工需求的滿足，并堅持以員工行為過程與績效結果為核心的績效評估體系。

1.2基于組織流程的客戶關系管理

在以往的研究中，國內外學者主要從五個主要方面來理解客戶關系管理：（1）戰略，用以提升企業關系組合的盈利能力；（2）哲學，旨在企業中實現客戶中心性；（3）能力，反映在客戶與企業的互動質量；（4）技術工具，整合銷售和營銷系統以培育客戶關系；（5）流程，跨越整個組織，聚焦于外部市場實體，特別是客戶的關系創造和平衡。本文立足于客戶關系管理的最新觀點，將其視為“高水平的流程，包括企業在尋求建立持久的、有利可圖的、互利的客戶關系過程中所進行的所有活動”[15]；這種觀點提供了“最綜合和具概括性的客戶關系管理觀點”[12]，并且強調了客戶關系管理的戰略重要性。

作為組織流程的客戶關系管理包含四個相互聯系的子流程：戰略規劃子流程、信息創造子流程、價值創造子流程和績效評估子流程。（1）戰略規劃子流程為在組織內采用、發展、執行和評估客戶關系管理提供了方向[16]，它培養了一種戰略導向，使客戶關系成為一種組織優先，并將企業戰略和客戶戰略相關的要素有機地結合起來[6]；（2）客戶關系管理的信息創造子流程有助于企業生成客戶知識，而客戶知識對于客戶價值的創造和傳遞以及客戶保留十分關鍵[6]；（3）客戶關系管理的價值創造子流程包括以滿足客戶需求和偏好為目的的產品和服務設計、開發與傳遞[4]，它展示了企業通過持續學習市場知識、緊密聯系客戶并發現客戶潛在需求，以創造高水平客戶價值的長期承諾；（4）客戶關系管理的績效評估子流程是指持續的監督、評估和提升整個流程及其所有子流程[4]，它獲取客戶的反饋，了解員工是如何成功地向客戶傳遞企業的價值創造，并掌握員工是如何改善其行為以滿足客戶的期望。

1.3研究命題的發展

根據組織文化的三類員工導向型元素和客戶關系管理的子流程，本文發展了組織文化的特定元素—如何影響客戶關系管理子流程的理論解釋，并通過命題的發展來控制案例研究和確保論文的討論[17]。員工導向型哲學指出，組織成員期待在工作中得到其他成員的支持，并且對滿足在工作情境下的各種需求充滿關切[18]。這有助于在組織內部交流共同的理解，員工導向型哲學鼓勵員工參與到企業客戶關系管理戰略規劃的過程中，是因為員工間的相互作用以及工作經歷與顧客緊密聯系，因此能更好地理解顧客需求。基于這種觀點，組織成員在不同的組織層面上被看作是戰略決策制定的伙伴，并在很大程度上決定了企業針對顧客的戰略導向。而在客戶關系管理的過程中，企業強調員工對戰略規劃的參與，從而增強企業適應和滿足顧客需求的能力。因此，本文提出：命題1：員工導向型哲學積極影響客戶關系管理的戰略規劃子流程。堅持信任和授權的員工導向型價值觀集中體現在組織成員收集和傳播有關現有和潛在顧客信息的能力以及運用這些信息傳遞顧客價值的能力。特別是員工在工作中對信任的感知能夠鼓勵他們去分享及時信息以滿足顧客需求以及在顧客價值創造和傳遞方面共同協作[19]。與此同時，授權可以使員工增強其工作和能力的適應性，以滿足顧客需求以及對顧客服務的定制化，以達成顧客期望[20]。當員工在如何開展工作方面獲得更多的自由裁決權，他們的自我效能水平將上升，因為他們能夠決定如何選擇更好的方式去完成工作。此外，被授權的員工在服務傳遞和補救中對消費者的需求反應可能更為迅速，并且與顧客互動過程中保持更多的理解和更大的激情[21]；更可能與顧客建立緊密的聯系，獲取、傳播有關顧客希望和認知的信息，并根據顧客信息采取行動，向顧客傳遞更大的價值[22]。因此，本文認為：命題2a：員工信任和授權積極影響客戶關系管理的信息創造子流程；命題2b：員工信任和授權積極影響客戶關系管理的價值創造子流程。員工導向型行為與員工培訓和開發以及行為基礎型績效評估相聯系。員工培訓與開發是員工導向型組織文化的關鍵行為要素，因為其強調了企業存在與發展是建立在擁有特定技能和知識的人力資源基礎之上。Ruekert（1992）指出，培訓項目不僅為員工提供了識別和滿足顧客需求的特殊技能，還為員工提供了實現個人發展的機會[23]。此外，Bowen和Lawler（1992）也指出，培訓與開發使組織成員獲取、傳播和使用信息，以解決市場問題、滿足顧客需求，從而增強了企業的知識管理，他們也有助于價值創造子流程的各個方面[21]，例如，優質服務的達成，企業與其顧客個性化交流的培育。培訓與開發幫助員工獲取其在企業內角色的整體觀點，并幫助員工為扮演自己角色做好準備，激勵員工以服務型方式執行角色任務。因此，本文提出：命題3a：員工培訓與開發積極影響客戶關系管理的價值創造子流程。

行為基礎型績效評估系統是對員工能力與行為進行評估，從而判斷其業務績效的評估方法；它是聚焦于員工在顧客互動與服務接觸過程中績效輸出的主觀方法[19]。這些評估系統旨在引導員工全心投入其工作，嘗試新理念和工作去滿足他們自我發展的需求。與主要聚焦于員工客觀績效輸出的評估方法相反，行為基礎型評估主要把握和獎勵員工所具備的對于客戶關系管理極其重要的能力和技能，如溝通能力、服務導向型行為、個人品質（親切、禮貌和同理心）以及員工在服務過程中收集、傳播和使用信息的能力。就這點而言，行為基礎型評估系統更可能促進顧客導向，因為其能夠勾畫在服務接觸過程中“正確的”員工輸出以及將員工行為與顧客滿意和顧客保留的期望結果結合起來。因此，行為基礎型評估系統可能有助于客戶關系管理的績效評價，因為它們為評估和提升組織內“與客戶關系管理兼容的”行為提供了標桿[5]。因此，本文提出：命題3b：行為基礎型的員工評估積極影響客戶關系管理的績效評估子流程。

2研究方法

2.1案例研究方法本研究選擇案例研究方法分析若干研究命題。將案例研究運用于本研究具有十分重大的價值：首先，案例研究方法有助于在組織背景下，對客戶關系管理復雜和跨職能的流程進行整體性分析。這種分析需要通過多重證據源收集豐富的數據[24]。而案例研究方法適用于員工導向的研究，因為其提供了鑲嵌于企業組織結構中文化現象的前后邏輯關系的深度信息[25]。單一案例的選擇是基于Dyer和Wilkins（1991）的方法，他們認為，單一深度案例是案例研究的最佳形式[26]；李飛等（2010）也指出，單一案例研究能更加深入地進行案例調研和分析，更容易把“是什么”和“怎么樣”說清楚[9]。因此對作為組織文化的員工導向和作為組織流程的客戶關系管理研究可以也應當運用單案例研究方法。

2.2案例企業選擇

本研究選擇華泰證券有限責任公司（以下簡稱華泰證券）作為研究對象。華泰證券前身為江蘇省證券公司，1990年經中國人民銀行批準設立，1991年5月在南京正式開業，1999年公司更名為華泰證券有限責任公司，是我國證監會首批批準的綜合類券商之一。本研究選擇華泰證券為研究對象，主要有以下幾方面的原因：首先，服務型企業因其產品的特殊性，對客戶關系管理具有較高的重視與投入程度；特別是對以綜合金融服務為代表的高端服務型企業而言，在具有較高的政策管制和較低的差異化產品條件下，客戶關系管理是其獲取競爭優勢的關鍵手段。其次，華泰證券作為我國最早的綜合證券商自2000年就建立客戶關系管理系統，是我國較早進行客戶關系管理系統開發的券商；經過近10年的發展，華泰證券的客戶關系管理實踐在整個行業中具有領導地位；其客戶關系管理榮獲由中國信息化推進聯盟客戶關系管理專業委員會、CCCS聯絡中心標準委員會和ICMI國際客戶管理學院2010年聯合頒發的“年度中國最佳呼叫中心獎”、“年度最佳呼叫中心管理人獎”及“年度最佳客服代表獎”三項殊榮。因此，從行業和企業來看，將華泰證券作為客戶關系管理研究的案例企業具有重大的價值。

2.3數據收集與編碼

本研究的數據收集包含一手資料和二手資料兩種。一手資料來源于對企業高層、中層管理人員和一線員工進行了結構化的深度訪談。訪談的對象包括公司副總1名，分公司經理1名，（機構/零售）客戶服務部門經理2名，客戶經理4名，客服代表5名。每次訪談為多對一的形式，平均時間90分鐘。訪談由研究者主持，小組成員1人負責記錄，其他成員負責補充提問。二手資料包括：（1）公開發表的有關華泰證券的報刊文章、新聞評論、專業論文等；（2）華泰證券內部檔案材料，如內部雜志《華泰》、部門會議記錄、年度總結報告等。

在數據的歸納與分析方面，本研究主要采用數據編碼和歸類的方法對資料進行分析與整理，其目的在于從大量的定性資料中提煉主題，進而論證本研究所提出的若干研究命題。首先，按照數據來源對資料進行編碼，對于一手資料，分別把2位高層受訪者分別編碼為T1和T2，部門經理人員6位編碼為M1~M6，一般員工統一編碼為E1~E5；對于二手資料，考慮到其來源的多樣性，統一編碼為SH。然后，對已進行來源編碼的文獻進行提煉，找出與研究主題和要點相關的語句，并按照事先確定的研究命題與分析框架，將質化數據按照研究指標體系進行歸類整理，并計算條目數（見表1），最后得出研究發現。2.4信度與效度案例研究結論的真實性和可行性需要在研究過程進行規范性和嚴謹性控制，最終實現相應的信度和效度；其評價指標一般包括信度、構念效度、內在效度和外在效度[17]。本研究借鑒李飛等（2010）的研究策略在案例研究全過程確保信度與效度（見表2）[27]。

3案例分析

3.1員工導向型哲學與戰略規劃子流程

在客戶關系管理的戰略規劃中，企業戰略和客戶戰略是兩個重要的方面。企業戰略表達的是企業在業務發展方面的愿景、定位和價值訴求，而客戶戰略使企業基于顧客的交易型和關系型生命周期數據，識別、描繪、設定和到達顧客細分市場。戰略規劃的核心就是將企業戰略整合到客戶戰略之中，將企業戰略和客戶戰略相關的要素有機地結合起來，通過提供高水平的客戶價值確保企業戰略的實現。華泰證券將“做最具責任感的理財專家”作為企業的業務愿景，從而確立了以經紀業務為基礎，以資產托管、承銷、直投業務，證券抵押融資等高端金融服務為重點的業務定位，強調“高效、誠信、穩健、創新”的價值訴求。如何將企業戰略有效地整合到客戶戰略中，并通過實施客戶戰略保證企業戰略的實現，是華泰證券客戶關系管理戰略規劃的核心內容。案例分析顯示，在這種整合與實施的戰略規劃過程中，員工導向哲學發揮著積極的影響作用（圖1）。在企業內部，員工導向的組織哲學營造出的家庭氛圍以及在組織內對伙伴關系的全新認識，在企業戰略向客戶戰略的整合過程中扮演著積極的角色。被訪者T2提到：“公司是一個溫馨且溫暖的家。在這里，員工之間進行著輕松、友好、愉悅的溝通和交流，互相學習，終身成長”。這種在家庭氛圍下的良好交流與溝通有利于企業員工對企業的業務愿景、定位和價值訴求深刻的認知和潛移默化的學習，并落實在日常工作中。

被訪者M3也談到，“在華泰，企業將員工視為合作伙伴，部門之間、員工之間也彼此視為合作伙伴，大家相互支持，協作共進”。這種在企業內部深刻領會并廣泛實踐的伙伴關系，對于企業戰略與客戶戰略的整合具有重大意義。此外，華泰證券認為，業務愿景影響企業戰略的開發，它是企業希望通過客戶關系管理在市場競爭中實現的整體目標。這類目標必須通過客戶戰略才能實現，即企業戰略需要整合到客戶戰略之中。員工導向型組織文化在客戶關系管理的戰略方面扮演著重要的角色，它培養在戰略規劃流程中對客戶關系“理所當然”的聚焦。華泰證券的員工導向哲學不僅反映在工作場所中員工之間關系的處理，還反映在市場情景下員工與客戶關系的處理。在員工導向的組織文化中，不同組織層級上的組織成員被視為戰略決策制定的伙伴，并在很大程度上決定了企業針對客戶的戰略導向。從案例企業的發展歷史來看，這種哲學產生了預期的效果，如組織成員間的合作，這種哲學也是管理者在市場中進行戰略決策時的重要考量。從案例分析中可知，員工導向哲學積極地影響客戶關系管理的戰略規劃流程，尤其是企業戰略，包括企業的愿景以及客戶戰略，比如客戶細分。對案例企業的分析可知，“科學地客戶識別與細分，向各類客戶傳遞最大化價值”是客戶戰略實施的基點，更是實現“做最具責任感的理財專家”的終極手段。華泰證券的員工導向哲學對企業的這一戰略規劃過程發揮著積極的用，即命題1得到證實。

3.2員工導向型價值觀與信息和價值創造子流程

在客戶關系管理中，信息創造子流程有助于企業系統地獲取、傳播和使用來源于客戶接觸點的信息，以理解客戶偏好，區分客戶的關系類型，從而優化企業客戶關系互動，通過互動和服務傳遞多重渠道提升“企業—客戶”對話水平。此外，它還通過使企業選擇正確的顧客，并區分顧客的關系類型，從而優化企業客戶關系互動，來促進客戶關系利益組合的發展。而價值創造子流程是指在建立和管理“企業—客戶”關系過程中對關系價值的生成與傳遞過程。關系價值包含客戶在與企業進行價值交換和消費經歷時所感受到的（情感的、社會的）各種利益的總和。員工導向型價值觀企業管理活動中集中表現為組織和管理者對員工的信任與授權；它們顯著地影響著客戶關系管理的信息和價值創造子流程（見表3）。華泰證券的管理者堅信：如果企業要在建立客戶關系方面取得突出的成績，企業內成員之間的信任尤其關鍵。正如管理者T1所言，“最終與客戶打交道的是我們一線的員工，因此，我們必須相信他們的專業能力；……員工只有覺得自己被信任，他們在工作中才會更有主動性和創造性”。一線員工客戶代表E3的回答也印證了這種觀點——“當覺得公司很信任我們時，我們就有一種責任感，促使自己去更好地完成本職工作”。

同時，在華泰證券管理理念和方法中，科學的授權占據重要地位。企業承諾“為員工提供一個既有導向性又有創作自由的工作環境，在誠摯坦率和互相尊重的前提下支持員工嘗試和創新”（SH5）。管理者們相信，企業的成功是基于對員工的授權，特別是在最大化傳遞客戶價值的業務活動方面，員工擁有日常決策的自由裁決權對傳遞卓越客戶價值十分關鍵。華泰證券機構客戶服務部副經理M4談到：“每個大客戶的需求差異性很大，甚至很多機構需要的是定制化服務，因此要快速、有效地滿足客戶需求，對客戶經理和客戶代表適當的授權就非常重要”；客戶代表E2也認為，“上級對我的充分授權既代表了企業對我的信任，讓我在工作中充滿動力，同時也有助于滿足客戶的個性化需求”。由此可見，在客戶關系管理中的授權能夠增加員工的自我效能和適應性。自我效能和適應性表現為員工對于自己勝任工作的自信度以及在工作中所表現出的靈活性，這有助于客戶關系管理的信息和價值創造子流程。由案例分析可以發現，企業范圍內的信任和授權有助于成員間、部門間相互的分享客戶信息，準確地識別客戶，快速地對客戶需求做出反應，有效地滿足和預測客戶的需求，進而有助于在與客戶互動的過程中創造更大的客戶價值。因此，員工導向型價值觀對客戶關系管理的信息和價值創造子流程產生積極的影響，即命題2a和2b均得到案例支持。

3.3員工導向型行為與價值創造和績效評估子流程

企業的員工導向型行為集中表現在客戶關系管理中對員工的培訓與開發以及基于員工行為的評價考核機制兩個方面（見圖2）。華泰證券堅信“員工是公司最根本的戰略資源，堅持員工培養、開發是我們獲取競爭優勢、實現戰略目標的保障和基礎”（SH14）。在管理者看來，“對員工的培訓與開發是一項重大投資，效果雖不能立竿見影，但效益卻是與日俱增”（T1）。因此，華泰證券在各個層級和崗位上開展定期的技能培訓以及不定期的專題培訓，增強員工服務客戶的意識與能力。同時，對于企業新進員工和部門輪崗員工開展“輔導制”輔導活動，這種跨部門、跨層級的培訓小組活動使專業知識和服務技能在企業內部快速的滲透和傳幫，提升了員工的綜合工作能力。被訪者E3在談論企業培訓的作用時就提到，“工作技能的培訓能夠幫助我在與客戶打交道時能更好地理解客戶的需求，為客戶提供更優質的服務”。由此可見，員工培訓和開發增加了許多成功客戶關系管理所必須具備的要件，如顧客知識的產生，超出顧客期望的服務提供，從而對客戶價值的創造具有積極的影響，即命題3a得到驗證。在金融服務行業，客戶關系管理的績效評估確保企業的相關利益群體能達到各自的目標，并為企業改善顧客導向、交叉銷售活動和顧客訴求提供機會。這一子流程整合了客戶關系管理績效評價的相關方面，如顧客滿意、顧客保留和財務輸出，這些都與個體能動性和員工對客戶關系管理實踐的貢獻緊密聯系。

大多數受訪者談到華泰證券非常重視企業的績效控制體系，建立了科學而系統的評估體制。華泰證券客戶關系管理中所實施的行為基礎型績效評估系統在客戶關系管理評估中占據重要地位。華泰證券運用的績效評估是對員工能力與行為進行評估，從而判斷其業務績效的評估方法。與主要聚焦于員工客觀績效輸出的評估方法相反，行為基礎型評估主要把握和獎勵員工所具備的對于客戶關系管理極其重要的能力和技能，它是聚焦于員工在顧客互動與服務接觸過程中績效輸出的主觀方法。部門經理M2指出“，這種重視過程的評價體系可以使員工更加注重長期客戶關系的建立，而不是完成當期考核目標”。這種評估系統旨在引導員工全心投入其工作，嘗試新理念和工作去滿足他們自我發展的需求，從而將員工行為與顧客滿意和顧客保留的預期結果結合起來。客戶經理M5認為，“我們的評價體系使員工更加關注服務過程，而非結果；從長遠來看，這肯定會取得好的結果”。案例研究證據顯示，行為基礎型評價系統對客戶關系管理的績效評估子流程有積極影響作用。因此，命題3b也得到了研究支持。

4結論、局限性與未來研究方向

本文旨在通過對一系列研究命題的調查分析，探索基于員工導向的客戶關系管理，探討員工導向與成功客戶關系管理實踐的最佳結合機制。現有的研究文獻認為，員工導向與客戶關系管理具有潛在的聯系，而本文的案例分析為這種聯系提供了實證支持，并進一步地強調了員工導向對于客戶關系管理成功的重要性，這一研究彌補了國內相關研究的空白。案例分析結論指出，企業的員工導向通過多種路徑與客戶關系管理流程相關聯，形成了員工導向與客戶關系管理的整合機制（見圖3）。該模型顯示，員工導向深深地鑲嵌于企業的組織文化之中，并通過其關鍵要素體現出來；而客戶關系管理包括四個組織活動：戰略規劃、信息、價值創造和績效評估程序。通過案例分析發現：（1）企業的員工導向型哲學與客戶關系管理的戰略規劃子流程有積極的關系；員工導向型價值觀與客戶關系管理的信息和價值創造子流程存在積極的關系；（3）員工導向型行為與價值創造子流程以及客戶關系管理的績效評估子流程存在積極的關系。由此可知，企業員工導向與客戶關系管理實踐是正相關關系，總之一種員工導向的組織文化可能將組織的焦點聚集于滿足員工的需求，作為一種回饋，員工也聚焦于滿足顧客的需求和期望。它能為管理員工建立有力的“企業—客戶”關系以及實現客戶關系管理的關鍵目標提供一套構架。因此，員工導向型企業文化能夠對客戶關系管理績效起到強化作用。

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關鍵詞：現代企業；人力資源管理；問題與對策

新經濟時代下現代企業人力資源管理職能已經從傳統的人事管理轉變為戰略人才資源管理職能。

一、現代企業人力資源管理的現狀

隨著國家對科研體制改革的不斷深入和對人力資源作為組織發展戰略性資源的深入認識，人力資源管理科學化越來越受到重視，但我國目前大多數企業的人力資源管理仍處于人事管理和人資管理之間的波動階段，致使人力資源管理一直側重于經驗型、粗放式、非戰略性資源的管理。

1、企業人力資源狀況。我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。

2、社會保障現狀。社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。

3、勞動用工招聘現狀。我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。

4、人員績效考核現狀。人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于獎金分配和調薪.建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。

5、企業員工培訓現狀。通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。

6、、崗位管理現狀。我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。

7、企業高層人員管理現狀。我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創。

二、現代企業人力資源管理存在的問題

隨著經濟的進一步發展，以及中小型企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。

1、公司戰略目標不明確。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理.服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

2、缺乏科學的人力資源戰略。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

3、對人力資源規劃的認識不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

4、組織機構設置不合理，管理制度不健全。目前大多數中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。即使有，他們也是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的以“事”為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。

5、漠視人力資本的投入。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數中小企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

三、現代企業人力資源管理的對策

任何組織都要隨著客觀外界環境的變化進行相應的變革活動，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源部門制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題，提出對策。

1、明確企業核心人力資源。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

2、建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃（同時人力資源部門和一線經理要給予協作）和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務（如大量的人力資源管理標準建設和事務）和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

3、制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃。所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。