旅游企業戰略規劃范文

導語：如何才能寫好一篇旅游企業戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：旅游企業；戰略；協同；途徑

中圖分類號：F592.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0057-02

引言

在我國，旅游企業作為旅游活動的媒介，起到的橋梁與紐帶作用日益突出，很好地滿足了旅游消費者的旅游六大要素的需求。但是我們也看到了旅游企業存在的不足。例如，企業間各行其是，生產的同質性，資源的浪費，企業間的利益協調失衡，惡性競爭加劇等等。以上不足也是制約旅游企業長遠發展的瓶頸。激烈的市場競爭讓越來越多的旅游企業意識到，有效的戰略協同是提升企業核心競爭力的重要方式。

一、旅游企業戰略協同的內涵和意義

理解戰略協同，首先要區分它與一般意義上的生產經營領域內協同的不同。一般意義的協同，往往以利益為紐帶自發形成，其著眼點仍然是個別企業間、業務單元間局部的、短期的利益。而戰略協同，是從企業戰略層面，經過精心設計和布局，對企業內部資源進行系統優化、業流程進行協調改造，對企業外部環境進行協調適應，從而使企業整體運轉效率最佳、利益最大的企業管理行為 [1]。筆者認為，旅游企業戰略協同是指具有兩個以上業務單位的旅游企業根據企業的外部環境和內部經營要素的狀況，在既定企業長期發展目標、發展方向和資源優化配置的戰略管理過程基礎上，企業內外進行動態合作并使企業使命最終得以實現的一個動態發展過程。

旅游企業戰略協同具有重要的現實意義。首先，有利于旅游企業間同中求異，避免惡性競爭。旅游企業戰略協同可以在旅游資源開發利用、旅游線路設計、旅游營銷方面發揮作用，使同一區域的飯店業、旅行社以及旅游交通運輸業加強合作、協同發展，這樣就避免了惡性競爭、重復建設以及無序開發，實現旅游企業可持續發展。其次，有利于旅游產業的專業化分工與合作。在旅游發展較成熟的地區，幾乎均已配置了完善的賓館、餐飲、交通、商業、娛樂與旅游房地產等設施，這時急需企業間的協同發展，采取協同戰略有利于形成特色各異、分工明確、相互依賴、相互補充、布局合理的旅游產業模式。再次，有利于旅游企業間的相互聯系，共享資源與信息。在世界經濟全球化、信息化、市場化和一體化的宏觀環境下，旅游企業之間的邊界在不斷模糊，旅游企業的戰略協同能夠加強橫向聯合，內部要素的協同，充分地整合優勢資源，在空間上通過景區、景點、服務、線路、交通等的鏈接，實現資源共享和優勢互補，形成一個使系統功能得以最大發揮的有機整體，提高旅游企業在更廣闊空間范圍的競爭力。最后，有利于旅游產業集群的形成。在經濟全球化、一體化的進程下，突破地區間的邊界，建立戰略伙伴和競爭集群，利于形成強有力的旅游產業集群。

二、旅游企業戰略協同的動因

旅游企業戰略管理是一個復雜的系統，在企業的發展過程中，來自企業內外的各種要素共同推動著企業戰略協同的實施 [2]。從戰略協同的要素的形成看，驅動旅游企業戰略協同的因素既有外部環境的刺激，也有企業自身成長的需要。

一方面，由于旅游企業所處的外部環境的不斷變化，市場需求、競爭對手、政策環境等都在動態變化，旅游企業只有適應旅游消費者消費理念和偏好的變化，對內適時調整產品結構，協同各部門工作業務，對外調整環境戰略，與其他旅游企業之間開展合作，協同抵御需求變化的沖擊，開發新的旅游產品，開展新的業務，實現企業內部不同業務部門之間的協同效應，降低風險。

另一方面，戰略協同的自發力來源于旅游企業內部。隨著企業的發展，其掌握的資源，擁有的技能不斷增長，不同業務部門對于降低運轉成本，消除流程和溝通阻礙，獲取協同收獲的期望越來越高。分享內部資源、降低運轉成本、贏得協同績效成為旅游企業戰略協同的原動力。

三、旅游企業戰略協同的構建路徑

構建旅游企業戰略體系是實現戰略協同的前提。旅游企業戰略規劃體系一般包括總體發展規劃、業務發展規劃、職能規劃。其中，業務發展戰略、職能戰略要以總體發展戰略為依據，從全局角度來確定，通過對總體戰略目標的分解，最終使企業成員、業務單元和各職能部門的目標與企業的總體目標保持一致。同時，在戰略規劃制定中，必然要對旅游企業內外環境進行系統的分析，進而使旅游企業了解面臨的機遇與挑戰、發展的優勢和劣勢、發展的難點和重點等。

完善戰略協同制度體系是實現戰略協同的重要保障。由于旅游企業戰略協同不論是對內還是對外的戰略協同都是不同的主體，在各自利益的驅動下，僅僅依靠企業內部部門以及企業間的自覺行為難以協調戰略協同過程中復雜的利益關系，容易產生利益沖突，不利于戰略協同持久關系的建立。只有建立完善的戰略協同制度體系，才能較好平衡各方關系，實現利益共享、風險共擔。

建立具體的協同路徑是實現戰略協同的必要環節。在旅游經濟全球化的今天，旅游企業內外的戰略協同已成為很多旅游企業發展的共識。旅游企業之間可以在資源利用、產品開發、市場營銷方面進行協同發展。

結語

綜上，戰略協同對于提升旅游企業整體實力具有重要作用，旅游企業戰略協同效應的實現離不開企業戰略規劃體系的完善、協同機制的建立健全，同時也離不開旅游企業間以及企業內部業務部門在協同機會識別等方面的參與。只有利益各方同心同力，才能推動戰略協同步入良好的發展軌道，才能保證旅游企業戰略協同關系更加穩固、持久。

參考文獻：

[1] 馬云輝，王猛.傳統戰略協同理論的主要觀點及其評價[J].當代經理人，2006，（21）：209-210.

[2] 李剛.東北亞區域國際旅游協同機制研究[J].旅游科學，2008，（2）：21-26.

Research on the tourism enterprise cooperative strategy

GE Xu-feng

（Tourism management department ，Business School ，Yunnan University，Kunming 650097，China）

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“當其他餐飲企業已經在討論企業如何上市，某個項目需要投幾個億時，我們還在討論如何做菜。”早在2006年時，樊勝武就意識到了豫菜企業和其他省份餐飲企業的差距。

作為豫菜最大的連鎖品牌，阿五美食一年的營業額3億多，而作為山東餐飲品牌入駐鄭州的皇宮大酒店，單店營業額就在1個億。

豫菜企業發展的制約在哪里？做得好豫菜的烹飪大師一定做得好企業嗎？豫菜大師如何向企業家轉變？豫菜企業如何更新自己的管理理念，并進行品牌建設？

同時，豫菜企業的發展大多靠自有資金滾動發展，資本的制約是否是豫菜企業無法壯大的原因所在？

以阿五美食為首的餐飲企業負責人并沒有氣餒，他們一直在追趕，也在尋找問題。豫菜企業的百億夢想究竟有多遠？

從廚師到做企業

企業家與廚師之間的差距似乎大了點兒，他們之間好像不太關聯。按正常的理解，廚師是給企業家做飯吃的。

而在餐飲界則例外，由廚師轉型做企業的大有人在，省內眾多餐飲企業都是由一些知名廚師創辦經營，樊勝武就是這方面的代表。

但做得好廚師就一定做得好企業嗎？答案未必，樊勝武說，廚師開飯店的失敗率在90%以上。“10個廚師9個敗，做廚師講究味道，全用最好的東西，但價格又賣不上，最后導致失敗。”

而利用技術作假，也是廚師做不好餐飲企業的原因之一。

河南煜松餐飲管理有限公司董事長頓玉松說，既懂技術又想做好經營，問題就來了。廚師做企業最大的失敗原因，就是對技術了解透徹，容易欺騙顧客，但經營之本又是誠信，這兩者是矛盾的。

河南省龍祥賓館總經理張仁平說，廚師開飯店，不是欺騙客人多，而是尖酸刻薄，原材料控制更精細。同樣一盤菜，半斤肉能給你切四兩半，靠技術多賣倆錢。

隨著專業的食客越來越多，以自己的技術來改變原料的結構和味道，不能以貨真價實來面對市場，市場最終會淘汰這些企業。

在張保盈看來，因為廚師自身的原因會在現代企業發展經營上有所局限，這就要求餐飲企業經營者要開闊思路，引入現代企業戰略規劃。

豫菜企業資金困局

而引進現代企業戰略規劃就包括學習現代融資理念，資本是制約豫菜企業發展壯大的又一個原因。

豫菜企業大多數靠自有資金滾動發展。樊勝武說，投一個店，少則幾百萬，多則幾千萬，靠自有資金滾動非常慢，豫菜企業很少有外部資金進來。

河南魯班張餐飲有限公司總經理李志順說，我們的店面投資幾千萬，兩年就可以收回投資，但是沒人投資。

對于“沒人投資豫菜企業”的原因，張仁平說得很實在，“投資者對我們不了解，人家拿著10個億來投資，你敢用嗎？”

眾所周知，餐飲業是朝陽產業，現在很多投資人愿意進入餐飲業，但會出現一個怪圈，投資者不懂餐飲經營，餐飲經營者不懂投資，投資者對餐飲經營者不信任，餐飲經營者面對投資者也不自信。張保盈認為，是“不信任、不自信”造成了資本市場遲遲不敢進入。

樊勝武認為對于豫菜企業現實的融資方式是低息貸款。但是這一融資方式最大的困難在于，餐飲企業的經營店面大多是租賃的，無固定資產抵押。豫菜企業最大的資源就是廚藝大師，或許信用貸款可以考慮。

引進投資者是加快餐飲企業發展的路徑之一，但資金追求的是項目，假如讓資金進來，資金來做什么？餐飲企業必須有一整套的規劃，“餐飲企業負責人要懂金融知識，充分利用金融工具發展壯大自身，通過兼并重組等手段，完善公司產權制度、法人治理結構和財務制度，吸引風險資本投入從而推進上市。通過資本市場的運作，帶動豫菜餐飲企業連鎖發展。”張保盈建議。

至于資金的用途，李志順認為除了加快連鎖步伐之外，也可以在產業鏈條上進行延伸，比如辦廚師培訓學校，輸送人才；在黃河邊上進行養殖、種植蔬菜，為豫菜企業提供原材料。“資金少的話可以做一個廚藝展示的場所，資金不是短平快，我們需要投資者有發展餐飲的事業心，能耐得住寂寞。”李志順說。

呼喚龍頭企業

豫菜企業抱團發展，是以阿五美食為首的十幾家豫菜企業提出的。

盡管這十幾家豫菜企業經常一起參加活動，一起走出國門進行廚藝表演，樊勝武依然承認，抱團只是形式上的，并不是真正意義上的抱團，其他方面依然還是單打獨斗。

抱團發展的模式有很多種，頓玉松提出，比如共同選擇供應商，“每家每一年需要什么菜，統計一下，選擇一家菜地集中種植，我們十幾家酒店連在一起需要的數字是很大的，這也不會出現萬畝包菜爛在地里的情況。”

樊勝武有一個構想：由這十幾家餐飲企業共同投資、開發旅游小鎮的美食一條街，股份制、集團化運作，成熟一個開一個。

但是，樊勝武的這種構想并沒有付諸行動。張保盈指出癥結所在，“抱團的問題，企業小了抱不了，企業大了抱不成，豫菜不是抱團的問題，是需要三五個龍頭企業帶動的問題。”

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今年以來，九陽股份（SZ002242）似乎有點“流年不利”。

先是公告下調凈利潤預期，增長率由15%—50%大幅修正為0%—15%。隨后又表示撤銷今年初公布的股權激勵方案。同時還高調宣布投資10億元進軍健康休閑旅游項目。不過，最受爭議的則是九陽拋開家電業“專業化向多元化”擴張的趨勢，自主推動的“好機、好豆、好水成就好豆漿”的發展戰略。

浙江萬里學院客座教授馮洪江向《中國企業報》記者分析指出：“表面上看從豆漿機到大豆、凈水最終成就一杯好豆漿，以健康文化為紐帶建立了一條完美的企業戰略鏈條。但就中國市場現狀來看，豆漿機、凈水機、大豆橫跨工業、農業兩個領域，最終還要整合至旅游文化產業中，就九陽股份現有的實力和資源來看，整合家電資源并撬動文化旅游產業杠桿，顯然是不現實的。”

豆漿機主業“腹背受敵”

當年，豆漿機從擁有300多個品類的小家電行業異軍突起，一機做大。除了得益于那場“三聚氰胺”毒牛奶事件的社會環境撬動，還得益于九陽、美的等一大批企業圍繞豆漿機市場展開的產業競賽，迅速推高了這一品類市場份額的做大。

2008年5月，豆漿機大王九陽借機上市，實現了企業發展的升級轉型。好景不長，上市僅4年的九陽股份便遭遇了“國內豆漿機市場整體增速放緩”的沖擊，利潤下滑、業績增長壓力加劇。

在中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌看來：“豆漿機市場增速放慢甚至下跌都在意料之中。相對于空調、電視等大家電，豆漿機不屬于家庭必需消費品。這一產品未來的發展除了依靠大企業的主動造勢，還要借助社會消費習慣等產業趨勢推動。”據悉，國內豆漿機市場在經過前幾年的集中性、爆發式增長后，未來幾年都將會步入休整和回落通道。這將給整個豆漿機產業帶來不小的挑戰。

這對于九陽而言，還不是最壞的消息。《中國企業報》記者注意到，九陽股份在年報中還提示：“公司生產所需原材料主要有銅件、塑料件及不銹鋼配件等，主要原材料占營業成本的比重在90%以上。近期來看，通貨膨脹預期壓力加大，大宗商品價格持續高漲，企業的生產成本居高不下，對公司業績產生負面影響。”

中怡康市場研究總監彭煜指出：“從全球范圍來看，銅、鐵等原材料還將持續上漲，家電業運營成本增加是大方向，這也是所有企業都要面對的難題。”市場增速放緩甚至出現滯漲、原材料運營成本上漲，這令原本就競爭白熱化的豆漿機市場“雪上加霜”。不過，在洪仕斌看來：“九陽不僅自身面臨著產品技術升級化解成本壓力的挑戰，還面臨著美菱、東菱、蘇泊爾等一大批對手的擠壓。現階段在豆漿機市場上，九陽還沒有高枕無憂的領先優勢。”

家電轉文化“霧里看花”

日前，九陽股份新聞發言人顧東君向媒體表示，九陽正在圍繞“健康”這個主題構筑產業鏈，打造“好機+好豆+好水=好豆漿”。對于九陽的這一戰略規劃，顧東君還認為“很多業內專家都看不懂，依然還在不停爭論九陽到底是走‘專業化’還是‘多元化’。”

不過，馮洪江則告訴《中國企業報》記者：“九陽當前打造的健康產業鏈，其本質上還是企業的多元化擴張，只不過通過健康文化的概念對相關的產業進行了一定的聚焦。不過，要依靠豆漿機實現對上游的大豆、凈水機協同發展顯然是得不償失的。就相當于賣家電的不可能去造家電一樣。況且這三個產業鏈橫跨兩大領域、涉及三大相對獨立的市場體系。”

“目前，從九陽拋出在杭州打造健康休閑旅游項目的計劃來看，進一步表明了其戰略的最終意圖不是家電制造業，而是要變身旅游文化商。不過，這種跨界的轉型和擴張卻是最考驗九陽的資源整合能力和團隊執行力。”洪仕斌如是說。

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［關鍵詞］旅游地產；發展戰略；新經濟政策

［中圖分類號］F592.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0138-03

自1999年海南“南海傳說”、三亞“博鰲國家旅游休閑度假區”的成功開發后,旅游地產項目開始在全國范圍內運作。隨著2009年海南國際旅游島戰略規劃獲批,迪士尼樂園落戶上海等重磅消息的傳出,旅游地產市場再次受到強烈刺激,良好的市場前景引發大批地產商將目光轉向該領域,旅游地產成為新的投資熱點。

1 新經濟政策下旅游地產發展契機

1.1 住宅用地調控從緊,旅游地產成投資新寵

在宏觀經濟企穩回升的前提下,針對房地產市場的房價、地價過快上漲問題,中央出臺了一系列調控政策,如《關于遏制房價過快上漲的通知》、“國十一條”、“新國十條”等。在房地產市場調控政策日趨嚴厲,住宅用地調控從緊的政策背景下,旅游地產逐步成為房地產市場的投資新寵兒。據了解,目前進駐海南旅游地產領域的企業已有上百家,其中不乏萬科、新世界、保利地產、杭州綠地、華潤、富力、雅居樂、魯能、中信、中體等地產大鱷,投資總額超過1000億元。

1.2 休閑產業浪潮涌起,旅游地產平臺廣闊

《國務院關于加快發展旅游業的意見》提出把旅游業培育成國民經濟的戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業。中國旅游業經過30年的長足發展,已經開始走上轉型增效的成熟道路,逐漸融入到世界休閑產業革命發展趨勢中。如國家批復海南“國際旅游島”戰略規劃后,海南房地產市場形成了“百企陳兵,千億會戰”的局面；星光國際集團與麗江市玉龍縣政府簽約開發“星光國際傳媒度假村”項目；以黃山大觀為代表的山岳旅游地產日趨升溫等。眾多新啟的項目詮釋著國家對旅游業的政策支持和旅游休閑時代的來臨,為旅游地產提供了廣闊的發展平臺。

1.3 宏觀政策鼓勵消費,旅游地產需求增加

2009年年末召開的中央工作經濟會議把擴大居民消費、增強居民消費能力和加快居民消費結構升級提到了前所未有的戰略高度,擺在了經濟工作的突出位置。目前我國居民的生存型消費占消費總支出的比重逐漸下降,服務和享受型消費比重不斷提高,消費結構升級持續時間相對縮短,轉換速度加快。由此可見,我國消費結構已從生存型消費升級到發展型消費階段。居民日益增長的消費能力和國家支持消費的政策為旅游地產的發展打下了良好的經濟基礎和給予了適當的政策引導。

1.4 基礎設施日益完善,為旅游地產鋪平道路

為應對國際金融危機的沖擊,2008年年底國務院出臺4萬億元投資計劃來拉動內需。根據國家發展改革委公布的數據,在我國4萬億元投資計劃中,1.5萬億元用于鐵路、公路、機場、水利等重大基礎設施建設和城市電網改造。另據相關數據預測,城鎮居民家庭平均每百戶的汽車持有量為5.92臺,在某些大城市家庭平均汽車持有量更是在猛增。專家預言,中國某些經濟發達城市5年之內將會進入到5個人一輛車的時代。我國基礎設施的改善,特別是公路網絡的完善,致使富裕階層住宅郊區化的趨勢已經非常明顯,這為旅游地產的開發鋪平了道路。

2 新經濟政策下旅游地產發展戰略

2.1 加強規劃設計,提升理念價值

規劃是財富,環境是資本,結構是效益。旅游地產的開發是一項復雜的系統工程,包括環境整治、資源整合、產業重組和住宅建設等環節,開發過程中要充分利用原有的自然資源,進行精心規劃,不僅要為旅游功能的發展預留空間,同時還要為旅游產業與其他產業的資源整合留好銜接口。旅游地產項目必須在旅游大區域的范疇內統籌規劃,打破行政區劃的限制,合理布局,均衡布點,既著眼當前,又立足未來,將旅游地產開發的經濟效益與生態環境保護、文化產業優化、旅游資源整合、拳頭品牌打造相結合,實現經濟效益與社會效益、環境效益相統一。

環境、投資、生活理念一直是旅游地產的三大賣點。與一般的規劃、設計不同的是,旅游地產注重的是賣點設計,這種賣點設計主要是思想與靈魂的動態設計,而不是觀念設計,這需要在景觀設計、小區設計、項目設計、亭臺榭廊設計等情境中展現,將設計理念與實體建筑和景觀相互交融。在“人―建筑―環境”三體中以人為核心,把最吸引人的賣點挖掘出來,然后導入“環境加建筑文化”的新理念。創建21世紀社區環境文化,滿足居民精神文化的需求是旅游地產獨具的特色。如廣州祈福新村旅游景觀房產在建設中與自然博物館合作建設了恐龍館、標本館等科普場館,并與高等院校聯合建設美術館,開展一系列持續性的社區文化活動,從而營造出高雅、文明、健康的社區文化。

2.2 挖掘項目特色,明確戰略定位

戰略定位是旅游地產開發的核心步驟和指導因素,產業組織論強調定位必須與環境相聯系,從成本和產品差異化上尋找競爭優勢。資源基礎論強調資源、能力和核心競爭力,挖掘和培養有價值、無法仿制、難以替代的資源,以此作為戰略開發定位的核心基礎。兩種理論分別從外生因素和內生因素的角度闡明了戰略定位的重要性,特別是旅游地產涉及多產業復合、多功能疊加、多需求滿足。因此,唯有深入挖掘項目的唯一性、稀缺性和排他性,方能在戰略定位上取勝。現主要從四個方面來闡述旅游地產項目的定位依據：

(1)選擇項目主題,明晰概念定位。概念定位直接決定終端客戶的認知。我國具有豐富的自然資源和人文資源,如何深入挖掘資源稀缺性、項目獨特性,通過整合包裝,積聚人群,最終形成清晰的主題概念,是決定項目能否成功的重要前置因素。如宋城提出的“給我一天,還你千年 ”的概念定位,清晰地傳遞了該項目的南宋人文、場景、體驗性主題公園定位,使之成為國內觀光地產開發階段的經典案例。

(2)分析輻射半徑,明確市場定位。項目的輻射廣度決定市場定位。三半徑理論主要從資源及輻射的地理范圍、經濟圈的影響力以及項目功能的差異性出發,依據輻射廣度和深度,測算項目的地理半徑、經濟半徑和機會半徑,從而明確項目的市場定位。地理半徑決定項目的基礎市場,資源輻射的差異性決定了基礎市場的圈層大小；經濟半徑決定項目的目標市場,項目所在區域經濟圈的影響力往往決定了項目的目標市場范圍；機會半徑決定項目的藍海市場,項目功能屬性的差異性決定了項目藍海市場存在的可能性和輻射范圍。

(3)依據企業戰略,決定開發目標。戰略定位直接決定項目的開發目標。開發目標必須符合企業的長期發展戰略,方能做到層次推進,有序開發。第一,要明確模式目標,模式定位直接決定項目開發成敗,如持有型開發或者銷售型開發對企業的前期定位要求是不一樣的；第二,要明確時序目標,何種業態先動,以旅游開發帶動地產開發還是先地產開發后旅游跟進,對企業能力、資源稟賦、資金投入等方面的要求也是截然不同的。

(4)組合游憩要素,完善功能設計。功能定位是解決項目如何滿足客戶需求的問題。因此,旅游地產的開發注重游憩要素的組合,如“食、住、行、游、購、娛、體、療、學、悟 ”等旅游要素中既包括觀光、休閑旅游的業態范圍,又包括度假旅游的業態選擇。如何在游憩功能設計上符合企業的開發市場、目標、競爭定位等,是將戰略定位在產品功能上能否落實的關鍵因素。

2.3 建立“四位一體”互動機制,實現多方利益共贏

與普通的住宅類開發項目不同的是,旅游地產的開發牽涉的利益主體更為復雜,主要涉及開發商、政府管理部門、消費者和當地居民四個主體。建立“四位一體”的互動機制,就是旅游地產在開發中要建立起同時平衡這四方面利益關系的良性互動運作機制。一個成功的旅游項目開發,必須同時滿足旅游地產開發商、政府管理部門、消費者和當地居民的需求,才能實現多方利益共贏。對于開發商而言,注重的是采取正確合理的開發模式以保證項目在短期和長期內都能實現其利潤最大化；對于政府管理部門而言,注重的是要推動地方經濟發展,并確保國家的自然資源可持續利用和公眾利益的實現；對于消費者而言,關注的重點是需要滿足其對旅游度假環境和設施的多樣化需求；對于當地居民而言,旅游地產的開發可以成為一種新農村的建設的模式,通過旅游業拉動地區產業結構升級,將附加值較低的農業轉變為旅游服務業,引入手工業、物業管理、配套綜合服務等多方面產業,實現當地產業結構的優化。同時,新型的旅游地產模式,可以通過引入鄉村集體與開發商土地合股等新型的運作方式,通過市場運作,將物業運營的收益分期補償給當地居民,代替以往的一次性占用土地補償,并在開發的同時,為當地居民提供配套的教育、文化等公共設施。良性互動的開發機制,不僅可以促進項目的統籌規劃、合理布局,還可以將旅游地產的開發與生態環境的保護、地方的社會發展相結合。

2.4 政府宏觀調控,完善市場管理體制

旅游地產開發過程中,政府部門發揮著重要的作用。首先,在適合開發旅游房地產項目的地區,政府相關部門應給予政策優惠,在道路、交通、市政建設方面加大投入力度,完善基礎設施建設。其次,政府部門應統籌規劃,根據本地區的實際條件確立旅游地產項目,防止盲目開發。再次,政府和行業各方應盡快建立起一個強有力的行業組織,吸收優秀企業和發展商加入,實現行業內部管理。行業協會應提供業務指導,協調會員利益,制定行業規范,并監督執行。如為增強消費者對具有“期貨”性質的旅游地產的信任度,可以實行客觀公開的信息披露制度、風險金制度和“冷靜期”制度,規定消費者在“冷靜期”內享受無條件退貨的權力,以避免強迫性和欺騙性消費。也可以由政府建立一個消費者保障體系和行業信譽的認證體系,以有效管理行業運行秩序,保護消費者的權益。最后,政府部門分工協作,保證旅游地產的有序開發。旅游地產項目既涉及旅游資源的開發,又涉及地產的開發,為避免“搶”、“推”現象的出現,旅游管理部門和房地產管理部門應分工合作,協調好管理職能。

當前,關于旅游地產的法律法規還不夠完善,破壞市場秩序、損害投資者利益的現象還時有發生,政府相關部門應進一步制定相關法規,使執法部門有法可依；同時,建立和完善適應市場經濟要求的管理體制,堅持市場化運作,嚴格執法。政府相關部門還應加強對中介機構的管理,提高進入門檻,規范中介市場秩序,同時建立由保險、信托、咨詢等機構組成的安全監管和保障體系,降低信用風險,保護消費者權益。另外,學術界也應加強對旅游地產的理論研究,以理論指導實踐,建立旅游地產理論體系以及研究旅游和房地產的結合規律。

參考文獻：

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［4］搜狐網.休閑時代來臨 旅游地產將成為新的投資熱點［EB/OL］..

［5］新浪網.2010•中國旅游地產年會［EB/OL］..

［6］王智,對加快我國居民消費結構優化和升級轉型的宏觀思考［EB/OL］..

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[關鍵詞]全球化；民航企業；發展戰略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.160

1 目前我國民航運輸企業存在的問題

2002年3月，政府再次對航空運輸企業進行了調整重組，然后就形成了目前的局面：以國有的中國國際航空股份有限公司、中國南方航空股份有限公司、中國東方航空集團公司為主，各地方的民航運輸企業為輔助進行發展。民航運輸企業就此開始了競爭和發展。但在發展過程中依舊存在很多問題。

1.1 政策規制缺陷

民航運輸業是一個較為典型的資金技術密集型行業。我國民航運輸業雖然保持了非常嚴格的市場準入要求，進行嚴格的審批，但是這在我國并不利于市場的自由競爭和產業效率的提高。如果采取一味放松進入規制的產業政策，大幅降低甚至取消進入壁壘，又會產生很多嚴重的后果，不利于產業的發展。政府的產業管理部門面臨在準入規制上兩難的選擇。

1.2 組織結構偏差造成監管失效

民航運輸企業在產業大規模重組之后，已經形成了以三大航空集團為主的寡頭壟斷市場結構。這些企業的壟斷力主要是政府的行政力量，這將造成競爭力弱的劣勢。雖然我國民航運輸業在改革開放以來取得了高速的發展，但是產業規模依舊較小，總體規模落后于世界發達國家民航運輸企業的水平。另外，經營效率指標低。因為政府為主的壟斷企業對內無法以自身的優勢競爭力打退對手，也無法與國外先進航空公司搶占國際市場。

1.3 民航運輸企業戰略亟待轉型

民航運輸業行業內企業之間的競爭激烈。企業的戰略管理策略涉及安全、服務、航線網絡輻射范圍等。企業在規劃時很容易對它的度失去控制，導致貽誤戰機。或者只做了戰略部署，但是并沒有監督實施完后，最終忽視了整個戰略的管控。民航運輸企業在發展中缺乏一個長期有效的戰略管理綜合體系。因為企業戰略管理是一個綜合管理體系，是一龐大的復雜的戰略層次。需要強有力的支撐體系，應該明確戰略規劃實施的標準、詳細的實施流程、完成過程中應急處理機制等，這樣將有助于戰略真正實施。

1.4 缺乏競爭力，同質化競爭泛濫

大型的航空公司都圍繞著自己的中心向四周輻射發展，不讓別的航空運輸企業有太多的機會插入進來，在發展中沒有形成規模化的經營，因此規模的優勢也無法發揮出來。再次又因為支線航空運輸企業的政策扶助不到位，因此即使是中小型企業也是同質化的競爭戰略，市場定位差異化也不明顯。由于我國民航運輸企業面臨著創新不夠、產品結構不豐富、企業競爭力缺乏、市場定位不精準，難以形成品牌化的經營。航空運輸企業的建設仍然需要更大的改進。即使是在不斷地調整策略，但是仍然缺乏整體思維。

1.5 支線航空規模有待調整

支線的市場規模仍然偏小，截至2013年國內支線飛機僅占7.5%。與此同時，世界的航空市場中，以美國、歐洲為例，支線飛機的保有量分別占機隊總量的43%和36%。我國支線飛機不僅規模小，而且利用率也很低。2013年，我國民航機場業務量排在最后的20個機場僅占全部旅客吞吐量的0.05%左右。從地域來看，這些支線機場基本處于內陸經濟比較落后地區，它們航運量低，收入也微薄，大量地建設但是使用率很低，因此這些設備折舊依舊在消耗著大量資金，收入低還要承擔大量的折舊損耗費用，這使得本來就不景氣的支線市場面臨著更大虧損。

2 國際上先進的民航運輸企業做法

西方發達國家的民航運輸業起步早，而且比我國的民航運輸業發展成熟。因此，西方發達國家民航運輸業的發展和改革可以給我國的民航運輸業發展帶來啟示。

2.1 美國民航運輸業的先進做法

（1）放松規制。放松規制使得航班價格下降，與此同時也提高了社會福利。在放松規制法案實施前，美國民航運輸業洲際市場在嚴格價格規制下，而州內市場不受價格規制，因此在該階段洲際市場與州內市場價格的對比即反映出規制下與放松規制下的價格對比。

（2）實行效益評價。以溫哥華國際機場為例，該機場把社會經濟效益劃分為直接效益（機場運營和服務活動產生的影響）、間接效益（如地面交通運輸業、旅游業等）和引致效益（直接就業人員和間接就業人員的支出在經濟系統中所產生的各種需求引致的經濟貢獻）。在具體研究過程中，研究機構首先通過對機場就業情況展開調查，確定與機場直接相關的經濟增加值與就業人數，然后再使用 Canada Statistics Multipliers推算得出間接效益和引致效益，其中，間接效益和引致的效益的乘數代表由于機場運輸活動所導致的相關產業發展的最大潛在社會經濟效益。

2.2 日本民航運輸業的先進做法

日本民航運輸業從20世紀末就開始對規制加速改革。改革后極大地方便了旅客，也促進了行業競爭。日本民航運輸業規制改革重大事件。

1995年5月，引入預售票打折制度；12月開始實行價格浮動制度。

1997年12月，廢除國內航空運輸領域實行的多家航空公司運營標準。

1998年，北海道國際航空公司、Skymark Airlines 和日本太平洋航空公司成立。

2000年2月，實施新的航空法，放松價格規制，廢除供求調節規制。

通過規制改革，日本的民航運輸業取得了較好的成效。航空運輸的效率得到大幅提高，航空運輸量大幅增加，降低了成本，提高了經濟效率，優化了市場結構，提高了消費者剩余。由于放松了市場進入規制和價格規制，航空公司之間的激烈競爭降低了平均航空運輸價格，提高了服務質量。

3 我國航空企業應對發展問題的辦法

通過研究我國民航企業存在的問題，以及對美國和日本經驗的借鑒，本文提出“制度化”“國際化”“差異化”“干支互補”“戰略轉型”的發展戰略。

3.1 加強法律規章制度建設

從美、日兩國民航運輸業的規制改革來看，構建強大而獨立的規制部門是非常必要的。況且從我國目前民航企業運輸發展的現狀來看，制定法律規章制度的建設還是很缺乏的，需要明確的制度保證企業良好地運行。因此，我國應當借鑒美日等發達國家在民航運輸業規制改革中的成功經驗，完善相關的法律法規，有了良好的法律體系，降低規制成本，從而使民航運輸業從根本上得到了發展的保障。

3.2 積極尋找國際戰略合作企業

隨著市場化的發展，要參與市場的競爭、接受航空運輸自由化的挑戰、發揮資本國際運作能力，積極進入全球航空市場，把發展的眼光和戰略從國內逐步轉移到國際市場上，同國際市場共同建設航空網絡市場。只有這樣才能取長補短，利用先進資源實現優勢互補。

3.3 實行差異化競爭戰略

重組后國內三大航空集團的整體實力大大增強，但是面對市場激烈的競爭，它們產品同質化嚴重、競爭手段單一、競爭方式趨同。要想在激烈的競爭中脫穎而出，唯有實行差異化戰略，使自己區別于其他航空公司。如流程再造、實行品牌化戰略、客票模式與網絡結合、大力發展企業文化。總之，企業可以使產品設計多樣化，創立自己獨特的服務方式，區別于別的競爭公司，這樣才能爭取到更多的旅客。

3.4 開展支線網絡實現干支互補

支線航空的發展是構建和諧社會的需要。通過發展支線航空，盡快改善中西部地區交通條件，加強地區間人員往來，不僅促進中西部地區的經濟旅游發展，對提升人民生活質量，縮小中國地區差異有重要作用，而且對維護社會穩定、促進民族團結具有深遠意義。

3.5 進行戰略轉型

面對新的市場環境，我國民航企業必須進行戰略轉型，爭取達到以下目標。

（1）安全水平穩步提升。初步建成具有中國特色的行業安全管理體系和運行機制，運輸航空每百萬小時重大事故率低于0.20。

（2）保障能力整體提高。運輸機場數量達到230個以上，初步建成布局合理、功能完善、層次分明、安全高效的機場體系。空域不足的瓶頸有所緩解，空管保障能力穩步提高，保障起降架次達到1040萬架次。

（3）運輸能力顯著增強。運輸總周轉量達到990億噸公里，旅客運輸量4.5億人次，貨郵運輸量900萬噸，年均分別增長13%、11%和10%。航班正常率高于80%，公眾對民航服務基本滿意。

（4）通用航空規模快速擴大。基礎設施大幅增加，作業領域不斷擴展，運營環境持續改善，標準體系初步建立，作業量和飛機數量翻番。

4 實施戰略轉型的利弊分析

4.1 有利于國際合作與資源配置

在政策上放松規制后，帶來的結果是市場競爭加劇了，而且直接影響了企業政策的方向的調整，最終使機票價格降低、服務質量得到提高。民營運輸企業的發展對國有主體的競爭，使得都進行變革和發展，最終都有所進步。在高度的市場競爭下，使得產業內資源配置效率被提高了。

4.2 法律壁壘的利與弊

在法律的保護下，民航運輸業出口可能得到公平的保障。但是在實際發展中經常會出現各國法律規則不同，而這種差異化會給民航運輸企業的經營活動帶來了標準的不統一、市場的混亂，沒辦法保護切身的利益。無法協調的航空運輸規則時常會阻礙各國航空公司之間重組或聯盟。尤其是在拒絕登機的處理規則、殘疾人的待遇等問題上的差異和分歧最為顯著。由于各國法律規則差異太大，國際爭端的處理很困難，也很難達到公平。盡管有世界貿易組織的調節和處理，但是在這種差異化的法律下，處理起來非常棘手，即使處理好了也會花很久的時間。這樣會耽誤很多事情。有的國家也不夠靈活，根本不足以解決目前已發生或存在的各種爭端。雖然國際民航組織召開全球航空運輸會議，定期審查爭端解決機制，但也未能制訂出一套更權威的方案。因此，面對該問題各個航空公司應該注重對員工進行不同國家法律規則的培訓，避免法律法規成為民航企業全球化的阻礙。

4.3 警惕社會以及經濟發展失衡

在我國的實際情況下，如果照搬西方經驗對民航運輸業進行規制改革，一味放松進入規制、鼓勵市場競爭，也可能會對我國民航運輸業造成相當不利的影響。

從我國民航運輸業的現狀來看，我國的民航運輸企業的整體規模依舊比較小，還落后于國際先進的民航運輸企業。所以當前的發展還是要盡可能地擴大其經濟發展規模，進一步將生產和發展的效率提高。在政策規制放開后，使得大量的新的民航運輸企業如雨后春筍般冒出來，市場在自由競爭的時候具有盲目性和滯后性的缺陷。將使得資源難以集中，不能達到資源的合理配置，使得大量資源被浪費。這些問題的存在說明政府還不能完全放開規制。需要引導產業調整配合發展。

5 結 論

面對競爭日益加劇的國際國內航空市場，制定合理有效的發展戰略已經成為各個民航企業在市場競爭中致勝的法寶。本文針對這一問題，通過借鑒國際上先進國家的先進做法，為我國民航運輸業發展提出了發展策略。

參考文獻：

[1]徐興杰.民航運輸企業戰略管理中存在的問題及建議[J].江蘇商論，2015（14）：180-181.

篇6

關鍵詞：南昌；都市現代農業；鉆石模型

中圖分類號：F321 文獻標識碼：A DOI編碼：10.3969/j.issn.1006-6500.2012.06.027

“鉆石模型”是分析某種產業競爭優勢的工具，競爭優勢的關鍵由以下4個基本因素決定。4個因素為： 生產要素、需求條件、相關和支撐產業以及企業戰略、結構和同業競爭[1]。

1 南昌發展都市現代農業具備的生產要素條件

生產要素條件包括基本要素和高級要素兩個方面。在基本要素方面，首先，南昌市的自然資源優勢。南昌耕地面積21.04萬hm2。其中，有效灌溉面積18.98萬hm2，占90.2%。南昌市是一座名副其實的東方水城，為開發特色的都市農業項目提供了優越條件。其次，南昌是中國唯一一個毗鄰長三角、珠三角和閩三角的省會城市，作為連接三大重要經濟圈（長三角、珠三角、海西區）的省際交通廊道。

在高級要素方面，作為江西省的省會城市，匯集了省內外的農業人才和科研單位及大部分涉農院校，具有豐富的人力資源。據統計，全市擁有56所普通高等院校，高校數量位居全國前列。南昌農業現代化，擁有煌上煌，國鴻，正邦，英雄，天天陽光等一批高新技術農業企業，形成了優質大米、優質果品、瘦肉型豬、特種水產等“十大主導產品”，是中國大陸重要的商品糧和農副產品的生產基地。

2 南昌發展都市現代農業的需求條件——市場優勢

據資料統計，2010 年南昌市戶籍人口為504.3萬。2011年南昌地區生產總值達2 688.87億元，城鎮居民人均可支配收入20 741元，首次突破2萬元。人口的增加及消費能力的提升都為都市農業的發展提供了巨大的消費空間。目前南昌市農產品商品率達80%，市級以上農業產業化龍頭企業已發展到321家，農民專業合作社占全省總數的16.2%。南昌市農產品市場體系也逐步形成，形成了以農業部定點批發市場為中心，其他批發市場為輔的農產品市場流通體系。南昌將成為全國重要的農產品集散地，發展都市現代農業的市場優勢明顯。

3 南昌發展都市現代農業的相關及支持產業

都市現代農業作為一個較為復雜的體系，不僅包括農產品生產、農產品加工，還包含農業科技轉化、農業旅游開發和農業生態建設等[2]。隨著南昌都市農業的發展，其整體規模化程度不斷提高，科技含量也在逐步加大，出現了現代農業示范園等農業組織模式，觀光農業得到了長足發展。據了解，全市現有各類休閑農業園區、企業157家，小型農家樂、漁家樂889家，其中年營業收入500萬元以上的60家。現有國家級休閑農業示范點2個，全國休閑農業與鄉村旅游五星級園區2個，四星級園區2個，省級休閑農業示范縣1個，省級休閑農業示范點8個。全市休閑農業企業資產總額37.38億元，年營業收入達到22.42億元，逐步形成了點片相連的休閑農業產業群。其中比較成功的江西省現代生態農業示范園——鳳凰溝風景區和國內最大的櫻花觀賞園——梅嶺櫻花谷。觀光農業的發展不僅為南昌經濟帶來了一定的經濟效益，還促進了社會效益和環境效益的提升。

4 南昌都市現代農業經營主體的組織結構、經營戰略和競爭方式

南昌市農業雖然出現了“公司+農戶”和“公司+基地”的組織形式，但是數量不多，未成為經營主體。部分園區出現了資金短缺的問題，由于雇傭的工人主要是周圍村民，缺乏專業的農業科技管理經驗，所以經濟效益欠佳。家庭聯產責任承包制這種生產組織形式在促進農業發展的同時，也造成了農業生產規模小且分散的局面[3]。

過去，南昌都市現代農業企業的經營戰略局限性突出，在國內具有較大影響力的企業不多，更缺乏全球化的經營戰略。目前，僅安義從玉集團于2012年在香港成功上市，2012年8月南昌市政府出臺了《全力推進百個重點都市現代農業項目為打造核心增長極提供強力支撐的實施意見》，力爭到2015年全市農業產業規模和總量進一步提升。

南昌市全面實施龍頭企業提升、農業綜合開發、休閑農業拓展等十大農業農村建設工程，堅持“政策引導、市場運作，科技創新、樹立品牌，做大規模、抱團發展”的思路，創建政策激勵機制，設立專項扶持資金，追加擔保公司本金，引導龍頭企業不斷加大科技投入，提高企業和產品的核心競爭力。農業產業化龍頭企業，是發展現代高效農業的領軍團隊和核心力量[4]。

5 南昌都市現代農業發展的對策建議

高化肥、高農藥、高污染的傳統農業必將被淘汰，代之以高產、高質和高效益的現代農業，低能耗、低排效、低污染的“三低”型低碳農業模式正是實現“三高”農業的首選途徑[5-7]。南昌已經進入地鐵時代、低碳時代和鄱陽湖時代，而目前的南昌市都市農業仍處于起步階段，未形成合理布局，存在項目雷同、重復建設的問題。政府應當以都市農業理論為指導，結合南昌自身的都市區位、基礎設施和資源條件，進行綜合權衡比較，制定適應南昌都市農業產業開發的戰略規劃。

規模經營和產業集群可以有效促進龍頭企業的產生，進而實現 “品牌效應” [7-8]。培育農產品加工龍頭企業，發展與龍頭企業相匹配的現代化基地，完善中介服務組織，整合生產、加工和銷售核心環節，成為有機產業鏈條[9-10]。采取“扶持壯大一批，嫁接改造一批，開放引進一批，大力發展一批”的策略，主動扶持一批具有發展成為龍頭潛力的企業，為南昌市都市農業的發展提供核動力。

參考文獻：

[1] 邁克爾·波特. 國家競爭優勢[M]. 北京：華夏出版社， 1998.

[2] 孔祥智. 都市型現代農業內涵、發展思路和基本框架[J]. 北京農業職業學院學報， 2007 （4）：20-27.

[3] 楊卿. 關于實現我國都市農業可持續發展的思考[J]. 商業時代， 2008（34） ：93-94.

[4] 許林， 張彩江， 劉靜. 廣州市都市型農業發展現狀與對策研究[J]. 華南理工大學學報， 2009， 11（1） ： 57- 60.

[5] 鄒志榮， 李建明. 西安都市農業發展概況與建議[J]. 陜西農業科學， 2002 （l）：27-29.

[6] 顧吾浩. 建設具有上海特色的都市型農業[J]. 中國農村經濟， 1996 （l0）：53-56.

[7] 劉榮章， 曾玉榮. 臺灣都市農業的發展及啟示[J]. 臺灣農業探索， 1998（3）： 11- 14.

[8] 范子文. 北京都市農業發展的現狀、前景與對策[J]. 中國農業資源與區劃， 1998 （2）：47-50.

篇7

關鍵詞：建筑；日照；戰略；三線城市；大型企業

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

一、日照日建集團公司簡介

山東日建建設集團有限公司（原日照市建筑工程總公司）成立于1958年，2002年，改制為有限公司。業務范圍涉及土建施工、建筑設計、房地產開發、市政工程、設備安裝、消防工程施工、鋼結構制作安裝、物業管理、裝修裝飾、建材測試、設備租賃、混凝土生產、高端涂料產銷等，具有綜合承包大中型工業與民用建設項目的施工能力和承包境外工程、境內國際招標工程及工程勞務人員輸出、所需設備、材料出口權。

二、產業環境五力模型分析

1.現有競爭者

日照作為新興的沿海城市，又有聯合國人居獎的稱號，這吸引了大量建筑企業涌入。除了本地的建筑企業，如日照興業建筑工程公司、日照永發建筑有限責任公司、日照港建工程有限公司等這些同行業相近規模的企業外，還有中國建筑工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國建筑技術集團有限公司這樣的大型國有建筑公司進入日照建筑市場。競爭對手數量多，實力強，建筑行業市場競爭激烈。

2.購買者

由于建筑企業提供的產品都是質量相近的，所以，顧客就會在同樣的條件下選擇價格較低的公司，這樣就造成了顧客的討價還價能力較強，建筑企業在跟顧客的討價中處于劣勢。這對建筑企業來說是個威脅。只能通過采取合理的施工方案，降低施工成本來給顧客提供更低的價格。而降低施工成本一定程度上會降低施工工程的質量，這又與日建公司質量至上的施工理念相違背。

3.供應者

供應者主要是各種建材的供應者。由于建材的替代性很強，其次建材的更新換代很快，最后利潤空間大的建材很快會有大量的資金涌入，使得該種建材的價格很快回落，所以在跟供應者的討價還價中，建筑企業會處于有利的地位。

4.替代品

建筑業是不存在替代品的，更替主要是因為科技進步使得建筑的形式發生了變化。比如建筑結構形式的改變，比如隧道取代盤山公路等等。但是這種替代是一個漸進的過程，是科技進步造成的，是一個潛在的威脅。所以，建筑企業要密切關注科技的進步，要跟上科技進步的步伐，否則這一技術更替的潛在威脅會真正威脅到企業的存亡。

5.潛在進入者

日照作為海濱旅游城市近年來市政及房產行業方面的建設勢頭迅猛發展，這吸引了越來越多的建筑企業的目光，已有一些頗具規模的建筑企業進駐日照，但日照的建筑市場并沒有飽和，肯定會有更多的有實力的建筑企業涌入日照市場。

三、SWOT分析及戰略

1.Strength

（1）機制靈活，適應市場能力強，講究實效性；（2）三線城市人力資源成本較低；（3）產權明晰，利益目標明確，有合理的監督和約束制度。

2.Weakness

規模比國有大型企業略顯不足，抗風險的能力需要加強，資質還需強化，技術實力有待進一步充實。

3.Opportunity

（1）加入WTO后，中國建筑企業在海外的建設機會不斷增多；（2）經過多年市場經濟的經驗積累，國家的經濟機構日趨完善。

4.Threat

（1）行業內競爭激烈，利潤空間日益變小；（2）行業發展速度過快，無序競爭明顯；（3）人才流失加劇，高素質人才缺乏；（4）生產成本不斷上升，生產原料價格波大。

四、戰略及具體實施

1.人才發掘和培養

企業的發展以人為本，一項好的技術或者雄厚的資金實力給予一個企業的推動力遠不如一個優秀的團隊給與企業發展的推動力大。所以企業的人才戰略應該成為一個企業的戰略規劃中的核心戰略，這一戰略的實施情況很大程度的決定了一個企業在未來很長一段時間內的發展軌跡。因此，日建集團公司在今后的發展中應以開放的態度來接納人才，給予本公司員工充足的發展空間，使員工能在企業中得到發展，任人唯賢，減少人才的流失，并吸引行業內的高素質人才加入公司團隊。

2.企業文化建設

一個能長遠發展的企業，必定會有極具企業特色的企業文化。在企業文化建設中，有兩個方向必須得到重視。首先是學習型企業，在公司能鼓勵員工學習和創新，員工的不斷進步也將成為企業發展的動力。二是團隊型企業，在公司內營造“家”的氛圍，首先能讓員工自覺的努力工作，其次可以加強團隊凝聚力，強化員工的團隊協作能力。

3.建設特色企業

本地建筑企業要彰顯特色。圍繞增強和拓展建筑市場服務功能的目標，堅持自我發展與“借船出海”的良性互動，主動與中字號大型企業建立合作關系，實施強強聯合、互相驅動，做到優勢互補、各顯其能、各得其所、協調發展。

本文先對日建集團當前經營情況作出分析，從企業內外部環境對企業的發展進行了分析。用SWOT方式分析了日照建設集團發展的優勢與劣勢，機遇與挑戰。結合當今主流策略，詳細分析了日建在策略指導下的不足與缺點。最后給出了在企業戰略方面的建議。

參考文獻：

[1] 小喬治·斯托爾克，等.企業成長戰略[M].中國人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999.

篇8

關鍵詞：多元化戰略；復合多元化；核心能力；元和集團

一、國內民營企業實施多元化的戰略動機

（一）多元化戰略理論綜述

多元化戰略（Diversification）是20世紀五六十年代在歐美國家非常盛行的一種戰略，主要是指企業尋求在不同產業中發展的產業組合戰略。1957年，美國學者安索夫（H.I. Ansoff）在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文中強調，多元化是“用新的產品去開發新的市場”。 之后，魯梅爾特（R. P.Rumelt，1974）指出，多元化戰略是通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略，其實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。 進入九十年代，戰略管理理論取得了新的進展，由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出了核心能力理論。

核心能力理論認為，并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢。從任何企業來看，核心競爭能力必須是整個公司業務的基礎，能夠產生一系列其他產品和服務，能夠在創新和多元化戰略中實現范圍經濟；同時，企業內部條件對于保持競爭優勢起決定性作用，并強調對企業能力的分析在企業戰略制訂過程中的重要性。該理論為企業多元化提供了新解釋，要求企業在戰略管理實踐中從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業開展經營活動，避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關多元化產業從事經營。

（二）國內民營企業實施多元化的戰略動機

在戰略管理實踐中，民營企業運用多元化經營戰略通常可以分散經營風險，促進企業原有業務的發展，有利于企業向前景好的新興行業轉移。可供企業選擇多元化戰略的類型通常有同心多元化、橫向多元化、縱向多元化和復合多元化。其中前三種類型大多與現有的業務，如產品、技術、目標市場或產業鏈等相關。而復合多元化則是在其他行業投資，或者通過收購、兼并其他不相關行業的企業，把業務擴展到這些行業中去，其特點是新產品、新業務與企業的現有產品、技術、市場毫無關系。一般而言，當企業原有的產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；或所處產業集中程度高，企業間相互依賴性強，競爭激烈；或環境因素的多變性和不確定性迫使企業更加注重長期收益的穩定性時，適宜于推行復合多元化戰略。

國內民營企業熱衷于多元化主要是基于對盈利率和高增長形成了很高的預期，并衍生出一種急于擴張的心態。受這種心態的推動，許多民營企業不愿意下苦功鞏固和發展在特定領域中的長期優勢，而是傾向于尋找市場空白和新的消費熱點。多元化戰略幾乎成為民營企業家的經營“法寶”，認為推行多元化是企業上規模、快速發展的必由之路。這種經營思路導致市場一旦在某一領域中出現了較多的供應者，開始面臨激烈的競爭。當需要企業更多地依賴內涵性的長期競爭力時，他們就迅速放棄原來的項目，而轉向其他領域。可見，多元化戰略在一定程度上是多數企業應對競爭、謀求發展的本能反應。

二、元和集團多元化產業發展現狀

（一）元和集團公司概況

內蒙古元和集團有限責任公司（以下簡稱元和集團）創始于1982年，以建筑維修、工程安裝起家，經過30年的發展，現已形成了以建安施工、房地產開發、建材經營為基礎產業，同時涉足藥業、旅游業、礦業、金融業等產業領域的多元化經營的企業集團。長期以來，集團公司以建筑安裝、房地產開發和建材經營為主業，經過近30年的風雨洗禮，元和集團憑著誠信的經營和良好的信譽贏得了社會各界的信任和好評，在內蒙古民營企業中快速發展，成為“內蒙古民營經濟50強”單位。在集團公司的發展過程中，元和人始終堅持“以和為本、立足誠信、務實興業、回報社會”的經營理念和“先做人、后做事”的價值觀，不斷內強素質、外塑形象，注重產業結構的創新，并憑借其自身體制機制靈活的優勢，在進取中完善自我，并走上了企業的可持續發展之路。

（二）元和集團多元化戰略的實施

自2000年以來，元和集團通過資本運營，先后兼并收購了呼和浩特方圓建材商城、呼和浩特預制板廠、呼和浩特市第二制藥廠等多家中小型國有、集體企業，從而使集團公司資產迅速擴張。為適應市場發展的需要，近五年集團公司進行了整體發展戰略規劃，制定了“盤活資產、緊縮戰線、發揮產業優勢持續發展”的戰略目標。集團公司圍繞戰略目標，進一步強化管理，增強市場意識，不斷提升業務創新能力，在做好做穩建安施工、房地產開發等傳統業務的基礎上，砍掉了裝飾裝潢、預制構件、供水等產業利潤貢獻率低的項目，重點向生物制藥、旅游業、礦業開采等前景看好的新興產業進軍。

特別是在2004年，元和集團整體并購了呼和浩特市第二制藥廠，改制重組為元和藥業股份有限公司，使其成為集研發、生產、銷售于一體的制藥企業。目前藥業公司自主研發了多個具有獨立知識產權的中蒙藥和化學新藥，產品營銷網絡遍布全國。近年來，藥業公司不斷加大科研投入，并于2009年收購了復旦蒙耀研究院，進一步開發技術含量高的創新蒙藥，增強了公司后續產品的開發力度。同時，為拓展公司業務，集團公司于2008年在內蒙古的錫林郭勒盟投資8000多萬元，興建占地500多畝的國際賽馬場和一幢五星級酒店，延伸了公司的房地產業務，進入了旅游地產行業。同年，公司又取得了錫林郭勒盟286平方公里的煤礦資源項目，開始涉足采礦業。元和集團通過多元化產業布局，目前基本形成傳統產業和新興產業兩大業務板塊，包括建安施工、房地產開發、建材經營、藥業、旅游業和礦業等6個產業，公司現已從一個小型企業發展成為中型企業，這一成長顯然是受益于集團公司多元化發展戰略的實施。

三、多元化戰略對集團公司成長影響的分析

（一）多元化經營項目對集團公司銷售業績的貢獻

元和集團自2004年開始涉足不相關產業多元化，各項業務相繼投入運營，新興產業對集團公司的業績貢獻不一。

首先，藥業公司經過GMP改造后投產，起初主要經營常規普藥和幾個蒙藥品種，年銷售僅有500萬元左右。但進入2010年以來，治療心腦血管疾病的主打新藥“安立博”上市，當年銷售額就完成1000余萬元，第二年銷售2730萬元，銷售業績增長勢頭迅猛。

其次，近年來內蒙古旅游業的快速增長，帶動了當地住宿、餐飲、交通等產業的迅猛發展。元和集團地處錫林郭勒盟的元和建國酒店于2010年投入運營，2011年營業收入就達2400萬元。進入2012年，受錫林郭勒盟當地舉辦各類節慶活動的影響，出現了前所未有的淡季旅游，接待游客和旅游收入兩項指標均創歷史新高，從而帶動錫盟地區的住宿和餐飲業實現零售額增長19.4 %，也直接影響到元和建國酒店的營業收入再上一個臺階。

然而，同在錫林郭勒盟的礦業開采項目，五年來集團公司累計投入資金達3億多元，至今仍未投產，且每年還得支付上百萬元的銀行利息。鑒于煤炭開采及其深加工轉化項目需要嚴格的審批手續，故公司的采礦項目仍處于前期籌備和手續辦理階段，效益尚未體現，管理成本負擔較重。

（二）多元化經營項目對集團公司核心競爭能力的影響

根據核心能力理論，一個公司的發展是否具有核心競爭能力，關鍵要看公司所從事的業務是否具有價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性和延展性。從元和集團目前的多元化項目來看，除了藥業外，建安施工、房地產、酒店經營不具備上述特征。元和藥業推出的專治心腦血管疾病的產品“安立博”，目前已獲得技術專利，在北京、上海等地的市場份額進一步擴大。顯然，元和藥業未來將成為集團公司所獨有的、難以替代的，不易為競爭對手所模仿的產業。目前，集團公司已把元和藥業列為重點發展產業，并計劃通過資本市場在創業板或中小板上市，實現跨越發展。但從公司總體來看，元和藥業短期很難成為集團公司基礎業務，無法產生相關系列產品，從而不易在創新和多元化戰略中實現范圍經濟。

（三）復合多元化對集團公司技術、營銷、管理、財務風險的影響

元和集團近年來涉足的制藥、住宿餐飲和礦業開采等項目均為不相關產業，對公司的技術、營銷、管理和財務風險等方面必然產生一定消極影響。其中元和藥業的前身是國有企業，在2004年對藥廠的并購過程中， 公司吸收了大量制藥方面的專業技術人才和銷售骨干；之后，公司又聘請業內資深營銷專家負責藥業的銷售和市場管理工作。從目前藥廠運行情況來看，為集團公司提供了充沛的現金流，財務運轉良好。而元和建國飯店經過一年多時間的托管，以及對管理層和一線員工的培訓，現已在餐飲、住宿的經營管理方面具有一定的經驗和水平。進入2011年，元和建國飯店已具備五星級酒店的接待能力，并為集團公司帶來一定的現金流。

需要強調的是，采礦業對元和集團來說是一個非常陌生的行業，需要專業的技術、營銷和管理人才，以及配套的基礎設施、交通條件和巨額資金的持續投入。再加上近兩年礦難事件頻發，以及國家對煤礦開采、節能環保和煤炭利用方面限制政策的出臺，元和集團若自主經營采礦業，將面臨較大的風險。

四、民營企業推行多元化戰略的啟示

從元和集團近十年來的多元化戰略實施意圖來看，突出表現在分散風險和追求企業成長上。然而，元和集團實施多元化戰略在取得效率的同時，也暴露出一些問題。例如，集團公司所從事的各項業務中，缺乏明顯的主營業務優勢，公司整體競爭能力較弱；公司的復合多元化分散了企業有限的資源，使得技術、營銷跨度增大，加大了管理難度等等。通過研究分析元和集團的多元化戰略，也為國內民營企業推行多元化帶來以下啟示：

首先，多元化戰略不一定是民營企業追求企業成長的唯一有效辦法。除非你進入一個競爭很小的新市場，或者公司在原有主營業務里培養出的核心優勢，能夠有效轉移到新型業務中。

其次，做好主營業務是多元化戰略的起點和基礎。如果企業沒有較強的資源與足夠的能力，以及穩定、可持續發展的主營業務，則多數企業并不能有效地受益于多元化戰略。

第三，多元化戰略潛藏著多種風險，通常會分散企業資源，弱化主業。不同的行業有不同的業務流程、市場模式和管理機制，使得企業在這些方面很難融合，處理不好會導致嚴重后果。

最后，進入某個新的行業是一個長期的、動態的過程，需要不斷地注入后續資源。同時，多元化戰略還要考慮行業退出的風險。

總之，多元化戰略決策是影響企業總體發展的全局性決策，具有涉及范圍廣、影響因素多、關系復雜和隨機性大等特點，要求民營企業必須建立科學的決策系統，并且企業戰略計劃應制定切實可行的階段性實施步驟。

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[5]元和集團：2006-2010戰略發展規劃[R]（內部資料）

篇9

關鍵詞：成本管理；信息流傳遞；競爭力；質量觀；技術觀

我國的內河游輪行業在過去二十多年中經歷了飛速的發展。據統計，近20年來世界國際郵輪及內河游輪旅游消費平均以25％的速度遞增。如尼羅河60艘游輪年接待游客達270萬人次，伏爾加河游輪每年航行不足7個月，年接待游客卻高達75萬人次，而我國的內河游輪業近二十多年的年均增長速度也在25-30％。內河游輪行業依托得天獨厚的長江旅游資源，集“食、住、行、游、購、娛”于一體，滿足不同游客多樣化、個體化需求。國家旅游局把三峽旅游納入“十一五”全國旅游對外促銷的重點產品范圍，隨著“十二五”現代服務業和戰略性新興產業規則的出臺，將給內河游輪行業帶來很大的機遇。

一、游輪企業成本管理的重要性

1　成本管理涉及到企業的競爭能力

企業的競爭戰略，可以分為成本領先和產品優異兩大類，企業應始終如一地積極進取，追求一切降低成本而又不必犧牲服務質量的機會，并且應追求一切代價合理的可以樹立服務質量優質的機會。企業要在成本領先和服務質量優質之間作出權衡。無論采用什么戰略，成本一旦失去控制，企業也就失去了競爭力。

2　成本管理是企業增加盈利的根本途徑

增加利潤是企業經營目的之一，也是社會經濟發展的動力。在任何情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增加；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。游輪企業運營成本的高低，直接決定其產品與服務的價格水平。在激烈競爭的旅游市場中，企業為了競爭的需要，經常采取降價的策略，大打價格戰。如果企業的成本水平較低，產品價格就可以定得較低；如果成本水平較高，其產品價格必然較高，如果企業在這種情況下進行低價競爭，勢必會處于危險的境地。

3　成本管理是抵抗內外壓力，求得生存的主要保障

游輪企業在經營過程中，外有同業競爭，政府課稅和經濟環境逆轉等威脅，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，經常遭受內外夾攻。企業用以抵抗內外壓力的武器，主要是降低成本，提高服務質量，加強技術創新和提高企業價格競爭力，這樣才可以提高安全邊際率，從而使企業在經濟萎縮時能生存下去。

4　成本管理是游輪企業發展的基礎

把成本控制在同類企業的先進水平上，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以削減售價以擴大銷售，銷售擴大后經營基礎穩固了，才有力量去提高產品質量及服務質量，開拓銷售領域，尋求新的發展。所以，游輪企業為了提升自身的市場競爭力，提高經濟效益，必須設計科學的戰略成本管理體系并保證其有效運行，以達到降低成本、減少浪費、節省資源的目標。

二、游輪企業成本管理存在的問題

1　游輪企業成本管理觀念相對落后，視追求短期利潤最大化為己任

忽視長期效益，游輪行業公司的數量較多，多是上世紀80年代后期成立的民營、合資或合伙人公司。在成本管理模式上，主要以利潤計算為出發點，片面、單一的追求內部挖掘，節約成本，不能反映成本管理的全貌，也無法體現企業與外界的聯系，這極大地妨礙了管理者進行戰略性成本決策。

2　游輪企業成本管理范圍狹窄，不能滿足現代社會的要求

游輪行業飛速發展二十年來，企業環境發生了很大變化。首先，信息產品的迅猛發展，科學技術的高速進步，使企業面臨更多新的挑戰，全球性競爭日益激烈，市場環境瞬息萬變，顧客喜好會隨之轉變，對服務的需求日益苛刻，國際間分工合作日趨密切，新技術，新工藝的創新蔚然成風。與此同時，大多數游輪企業卻持以目標為導向，以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算賬、報賬型成本管理觀念。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求，與建立和實施現代戰略成本管理不相適應。

3　游輪企業成本管理制度不夠完善，直接影響成本戰略的制定及實行

游輪企業現行成本管理制度不夠完善，缺少一整套上下呼應、技術進步和管理創新的機制。游輪行業的成本管理多數是依賴現有運力的基礎上，從挖掘節約的角度去控制和降低成本，在其實際經營過程中，往往忽視發現和創造。在游輪企業中，成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責，但實際上僅靠他們的力量，是難以實施成本控制的。因此，企業成本的發生與各階層，各部門，各員工的活動密切相關，他們都應對其職責范圍內的成本負有不同的管理與控制的責任。

4　游輪企業部門內部缺乏溝通機制，限制了成本管理所需要信息流的傳遞

游輪企業中，存在著對成本管理認識的偏差，認為戰略成本管理是企業領導使用的工具，是領導科學化的依據，是用以決策和協調的工具，而不是各職能部門的工具。因此，企業成本戰略指定要由領導來指導，要反映他的意志，而不是各運營游輪的意見。另外，傳統制定戰略成本決策的方法是自上而下的，這就意味著成本決策的形成過程是企業領導獨自的和排他性的任務，使得企業高層管理人員與真實的運營成本變得如此隔膜，以至于無法得到真實的信息。這樣勢必會導致企業成本管理脫離市場情況，最終使企業在競爭中處于不利地位。

5　缺少成本管理人才，阻礙了成本管理的實施

由于戰略成本管理在我國推行時日尚短，我國的市場經濟還不夠發達，相當多的游輪企業缺少獨立性和自主性，對企業的戰略成本管理缺少充分的認識，企業內決策職能與經營職能尚缺少分工，研究和組織戰略成本管理的人員極為缺少，很多是由未實際操作的成本管理人員承擔研究戰略規劃，不少企業把戰略成本管理研究當作技術工作，只讓管理游輪的人員參與研究，而不請實際操作的駐船經理、主管、領班等有實踐經驗的人員參與，由此產生了“思路克隆”的無效性，這極大地限制了游輪行業戰略成本管理的研究及實施，使企業決策的前瞻性受到一定程度的影響。

三、關于成本管理的改革辦法

1　轉變傳統的成本管理觀念

要克服企業傳統成本管理視追求短期利潤最大化為己任，忽視長期效益觀念的局限性，主動適應市場環境，建立成本管理的質量觀和技術觀。

(1)建立成本管理的質量觀：①要講究服務質量的可靠性。一定經營費用的投入是游輪企業提供優質服務的保障。成本控制不能以降低服務質量為代價，為節約成本而降低質量標準往往是種舍本求末的行為。比如，不及時更換客房部的已損壞的床墊，表面上看節約了更換的資金，而實質上卻忽視了客人的需求，明顯削弱了服務質量標準的可靠性。②講究服務質量的匹配性。游輪行業的服務質量應與其所處的檔次相匹配，有些

游輪企業一味求大、求奢華，并未產生較高的成本效用率。

(2)加強成本管理的技術觀。游輪成本是游輪企業戰略制定，選擇和實施過程中需要考慮的重點問題，也是成本管理的重要內容，降低游輪營運成本應從游輪的購置開始。游輪企業應響應國家“節能減排”的號召，打造低碳節能的環保游輪，未來的游輪企業應不再一味求大、求奢華，而將緊扣世界“環保、節能、可持續發展”的潮流，潛心研發和創新游輪核心技術，打造節能、低碳和人性化的游輪。如：在低碳豪華游輪上，更多使用清潔能源、電力洗衣系統和全船中央制冷系統，節約空間的同時又減少碳排放。使用比中空玻璃更為先進的STOPSOL玻璃，減少紫外線和熱能的穿透，這樣不但節能，而且客房的舒適度會更佳。總之，在保證服務質量的同時，堅持新技術運用與成本費用管理相結合，將會產生新的生產力，既提高了管理水平，又降低了運營成本，有利于實現游輪企業的可持續發展。

2　拓寬企業成本管理范圍

現代游輪企業的成本管理是全方位，多角度，突破企業邊界的成本管理，游輪企業應該按照價值鏈的分析，從時間和空間范圍拓寬成本管理范圍，這將提高企業的核心競爭力。以戰略性的眼光來看，成本范圍在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃。它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需時間劃定時限，不是游船、銷售、財務等各部門工作相加的結果，而是依據環境變化指導整個成本管理部門工作的依據，不僅要追求企業經營利潤最大化，更重要的是追求企業競爭的安全性。

通過建立成本管理的系統觀實現戰略成本管理，必須將其放在整個系統成本鏈中去考慮。成本鏈可以分為直接協作成本鏈和相關協作成本鏈。一方面，要從直接協作成本鏈入手，找出每項成本之間的關系，探究成本控制的措施，比如餐飲成本的控制就應該從菜單的設計、采購、存儲、清洗、切配、加工、裝盤等工序的成本控制人手。另一方面要從協作鏈入手，綜合考慮各方面單項成本，找到它們之間的平衡點。要防止因過度控制某一單項成本而增加相關成本。要防止因降低一方面的成本，而增加另一方面或者幾方面成本最后導致總體成本上升的情況。

3　制訂完善的成本管理制度

通過建立一整套包括：預算管理體系，目標成本體系，標準成本體系，責任考核機制，信息反饋體系等一系列制度來實現現代成本管理。如，建立預算管理體系分解費用指標，調動各部門力量和積極性，共同完成成本指標，財務部按部門進行具體分解耗用指標。比如把維修費用分解到體系部，把員工福利、失業保險分解到人事部，把廣告宣傳費分解到市場部，把物料消耗與客源、載客率、營業收入掛鉤，分解到各游輪的客房、餐廳、酒吧等部門。

目標成本體系的基礎工作是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，按照成本管理精細化原則，對成本目標進行分解。可以從約束與激勵機制上增強成本管理的實施效果。使企業每一名員工充分認識到企業成本降低的潛力，在運用常見的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在的約束與激勵機制的同時，也應努力建立職工自我激勵、自我發展和自我實現的內在約束與激勵機制，充分發揮職工的創造性和積極性，使成本控制與成本節約成為每一名員工的自覺行為，確保成本管理實施的有效性。

4　建立集中、統一的財務成本管理信息平臺，實現資源共享

與此同時，企業應該整合公司存貨、固定資產、預算管理等財務管理系統，建立一個高集成，高共享的信息平臺，實現信息共享，強化源頭控制。通過系統固化業務處理流程，避免重復勞動，提高工作效率。各部門之間實現有機協作，不但實現了全員參與成本管理，而且還可以拓寬信息來源渠道，提供上、下游企業及競爭對手的成本信息。由于成本管理涉及面廣，需要的信息量大，這就要求企業依靠先進的信息技術，建立一個網絡化交互式的，超越企業邊界的會計信息系統。

篇10

與于斐先生約見在解放西路的上島咖啡，是于先生特意要求的，他說，這次采訪就當朋友之間輕松的交流吧，營銷人也應有屬于自己的情趣。在這有著溫馨氣氛以及悠揚音樂的大廳里，筆者不禁一陣感觸，想必只有懂得生活，才能懂得營銷吧。創建滿3周年的藍哥智洋國際行銷顧問機構，在營銷咨詢業內寫下了一則又一則傳奇。做為在業內頗有名氣的藍哥智洋國際行銷顧問機構的創始人兼首席顧問，中國十大杰出營銷人、中國保健行業十大杰出經理人于斐先生，筆者早就仰慕不已。今天于斐先生在百忙之中接受了筆者的采訪，筆者總算是一償夙愿了。

九點整，高大魁梧的于斐先生準時出現，透過其泉涌般的理性思維和傾心互動的交流，筆者更真切地感受到了于先生穩健、成熟、獨特的成長軌跡，以及藍哥智洋國際行銷顧問機構的企業秉性。讓我們走進藍哥智洋，一起傾聽這來自行業領跑者鏗鏘有力的空谷足音。

記者：藍哥智洋是近年來營銷咨詢行業脫穎而出的一匹黑馬，公司所倡導的“低成本市場啟動”模式可以說初步奠定了藍哥智洋在整個行業內的地位，而且藍哥智洋國際行銷顧問機構是行業內率先提出“低成本市場啟動”模式和“精細化營銷”、“多樣化終端推廣”、“服務+口碑”組合營銷等理念的機構，并在多家企業的市場運作過程中取得了成功。其典型案例先后在全國70多家專業財經類報刊發表，在行業內引起不小的震動，對整個營銷咨詢行業產生了深遠的影響，我們想聆聽一下于總在這方面的高見。

于斐：藍哥智洋國際行銷顧問機構創立時選擇的營銷模式，在當時的咨詢行業來講是比較先進的。快速消費品行業的高投入低產出甚至是不產出，早就已經成為眾多企業的心頭之痛了。中國快速消費品市場營銷模式被復制之快，可以說是到了令人瞠目結舌的地步，從產品到禮品，從進藥店到進賣場，從廣告營銷到電視直銷，從會議營銷到旅游營銷，企業似乎仍然沒有擺脫傳統營銷的“三板斧”。

事實上，當一個個中小型發展中企業前赴后繼的一頭扎進這個深淵的時候，那么同時也就意味著他們在使完了這僅有“三斧頭”之后，再也找不到自身的興奮點了。有太多的企業崇尚短線操作，紅紅火火一兩年，投入了大量的人力物力，結果只是花錢打了水漂，成為了給媒體進錢的“銅商”。說實話，那種舉著大旗瞎忽悠的粗放做法并不稀奇，錦上添花的事情誰都樂意干，當個砸銀子的主兒誰不會呢？企業要在競爭中求生存求發展，只有低成本營銷才是市場真功夫，只有贏利才是最終的話語權。

記者：每一家企業的老板都希望自己的產品用最少的投入得到最大的收獲，但這在有些時候是矛盾的。當企業的收支平衡問題都解決不了的時候，過多地講低成本就是一句空話，但這個時候，你如何去理解低成本營銷？

于斐：在激烈的市場競爭中，對于中小型企業來說，藍哥智洋國際行銷顧問機構認為：中小型企業要靠“戰術制勝”已經很難突破了，現在的市場要拼的是企業的資源整合能力。即集中優勢資源、整合其他相關資源，如果在某個營銷領域具有很大優勢，你可以整合產品生產領域的資源；如果你有品牌優勢，你可以搞貼牌；如果你有網絡優勢，你可以利用網絡整合生產商的產品線……

對于一個中小型企業來說，論資金、技術、實力，中小型企業與大型企業都無法相比，但它們同樣要生存，要發展，要效益。腳下的路也許有千萬條，但最根本的一條應該是：盡中小企業最大的能力“整合自身資源”，并根據增值、擴張后的資源，積極尋求企業發展的出路。在企業的技術、資金、人才、銷售網絡、產品、品牌、營銷、管理水平以及企業的核心競爭力等要素中，你必須知道你的優勢在哪兒？在“政策法規、消費者、經銷商、廣告、零售商、媒體、社會團體”等社會資源中哪些是我們可以利用的。然后將企業資源和社會資源充分地結合與運用，創造出一種特色的、標準的、雙贏的、可操作的營銷行為。

比如說，你在營銷、資金、人才有優勢，你就可選上一兩個有賣點、有特色、功效好的產品好好包裝一番，集中優勢兵力、集中資金、集中精力操作一把，響徹全國不是沒有可能；如果你在銷售網絡方面有優勢，你可以細化網絡、并網銷售、整合傳播。總之是利用優勢整合劣勢或弱勢，達到一體化的目的。

記者：在國內，有許多企業家成功了不知是怎么成功，失敗了不知是怎么失敗的例子非常多，絕大多數中國的企業沒有戰略，尤其是中小型企業根本就不懂戰略，所謂的戰略只是一個簡單的想法或打算，走一步看一步是絕大數企業家的做法。您對這有什么看法？

于斐：企劃，對于中小型發展中企業來說至關重要，現在不是點子時代，也不是簡單促銷時代，而是系統性營銷時代，各個環節相互關聯，相互影響，市場競爭越來越激烈，更要求我們的企劃迎頭跟上。當市場出現問題，而產品、人員、團隊都很優秀時，不要總是抱怨市場難做，要深刻反思，企劃這個環節有沒有漏洞，系統性、創造性的企劃有沒有做。總有一些經營者自詡產品如何出色，比市面上同類產品都要優秀，甚至還有詆毀主要競爭品牌的意味，這種心態非常自然，但問題是他卻沒把產品做好。產品好不一定就有好市場！好產品只是奠定了成功的基礎！如今這“酒香也怕巷子深”的年代，沒有好的經營思想，沒有好的營銷企劃，好產品依然會與市場失之交臂。

中國很多中小企業往往是產品一出來，就開始進行市場操作，或者是直接請到一些其他產品的操作者，按照他們所熟悉的方式，不加修改的銷售產品，整個過程中，企業沒有根據自身的情況和市場實際進行科學分析，結果是投入不少，產出不大，虧損、倒閉也常有發生。現代市場條件下，沒有企劃概念的企業，尤其是中小企業是很難在市場上立足的。 企劃的核心是確定企業戰略規劃，并根據定位發展戰術營銷。戰略規劃要求企業明確自己的優勢、劣勢、機會與威脅，并據此確定企業的發展方向和競爭戰略，是寧做雞頭，不做鳳尾，還是寧做鳳尾，不做雞頭，是在對手薄弱之處出手，還是與對手針峰相對，是追求短期利潤還是在意長期發展等都要有明確的企業規劃。在戰略框架的指引下，產品、價格、渠道，促銷等基本策略都可以迎刃而解。

記者：行業內許多發展型企業都是在嚴重的動蕩和變革中求生存求發展的，網絡不完善，資源不建全，隊伍不穩定，資金不雄厚等等諸如此類問題層出不窮。對此，您認為有何真正可以解決問題的好方法呢？

于斐：做企業，沒有哪一天感覺是安穩的，每天都遇到許多問題要解決。如果說某個企業或者是產品走得還算順利的話，只能說是這個企業或產品出現的問題都解決的比較好而已，沒有哪個企業會一帆風順的。象今年我們推出的“藍色颶風課堂”——《低成本成功啟動樣板市場》王牌經典課程，就是專為眾多企業解決這一困擾已久的難題，其間包括：

新品定位：實現兼顧“低成本快速啟動”與“長期發展”的新品策略規劃

品牌重塑：如何使老品種在有限資源下實現品牌的重塑與提升

營銷準備：實現在低成本策略下的整案策劃

團隊組建：實現具有100%戰術執行力的營銷隊伍組合，打造具備強大執行力的營銷“鐵軍

渠道規劃：如何通過貫徹利益營銷思想建立分銷體系的高度忠誠

快速啟動：實現“多、快、好、省”戰術全面營銷推進

樣板市場：如何通過樣板市場的建設迅速實現成功招商

模式總結：實現樣板市場成功經驗的大范圍推廣

成功招商：實現渠道資源的最大化利用等

記者：當今市場，行業跟風之行日甚，幾平已經到了瘋狂的地步，許多中小企業的產品從上市到死亡，在技術上就沒有任何創新，只知道模仿，導致任何新產品的出現都會嚴重威脅自己的產品。您對這種現象有何看法呢？

于斐：行業進入了成熟期之后，企業之間的競爭越來越激烈，你不要指望明年會比今年好，后年會比明年好，身為市場的一份子，你就要去面對它、適應它。為什么我們不說強者生存、大者生存，而說適者生存呢？就是你必須能適應這種市場環境的變化，而不要一味的抱怨。

企業的競爭是一個體系的競爭，包括你的成本、品牌、研發和營銷等諸多因素。不同的企業在不同的階段會有不同的競爭著力點。一個好的企業，它的成本結構中，開發與營銷所占的比例越大，往往生產經營狀況就會越好，贏利的空間也越大。現在大家都在壓縮生產成本，將整個成本慢慢轉移到宣傳投入上去了，這樣的話，就沒有能力再去操縱研發，搞自主創新，結果只能造成行業產品的同質化，產品只能不斷地在價格方面去競爭，在終端市場上打血戰，這是非常不利的，中國的企業與國外企業最大的差異可能就在這里。如果一個行業只把競爭的焦點放在降低生產成本，一味擴大宣傳上的話，就會導致企業之間的價格戰，由此引發企業之間的相互模仿。現在行業內最大的弊端就是模仿，許多企業以模仿為榮，沾沾自喜，最終的結果對行業不利。而如果企業的研發與營銷成本在整個成本中所占的比重有所提高的話，就會逐漸擺脫價格戰，給整個行業一個合理的利潤空間。