城市商業銀行現狀范文

導語：如何才能寫好一篇城市商業銀行現狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]城市商業銀行;小微企業;對策建議

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.014

1HA銀行小微企業信貸業務發展現狀

1.1強化小微金融服務，支持實體經濟發展

2014年以來，HA銀行按照“穩增長、調結構、控風險、促改革”“用好增量、盤活存量”的總體政策要求，積極踐行“小微”戰略定位，走差異化、特色化經營道路，堅持“穩中求進”的階段發展目標，著重提高金融服務實體經濟的能力，持續優化調整信貸結構，加大對區域實體經濟的信貸投放和金融支持。截至9月底，投放實體經濟的信貸總量占總貸款的比重達88%，較年初大幅提升了16個百分點;小微企業貸款戶較年初增加412戶，小微信貸投放額在總貸款的占比也從年初的25%大幅提高至36%，全力支持區域實體經濟發展。

1.2創新小微產品和服務

在大力擴展服務小微企業的同時，HA銀行亦在小微產品及業務流程方面加大扶持及創新力度，其中在利率及期限均給予一定的靈活性，做到三至五年循環使用;在額度方面，專項成立小微企業債額度，給予小微業務開展很大的支持;在產品方面，積極推廣循環貸系列創新產品，真正解決小微企業續貸難的諸多問題。同時，不斷探索小微業務發展模式，積極與商會探討合作事宜，擬以“銀行+公會+企業”的模式集群式開發行業企業客戶，為特色業務開展及小微基礎客戶群體的培育提供有效切入點。

2HA銀行小微企業信貸存在的主要問題

2.1外部環境

第一，小微企業信貸業務實際準入門檻高。由于企業自身內部管理制度不健全、財務制度不夠規范，無法向金融機構提供全面、準確可信的財務信息，影響了小微企業貸款的介入。再者，受HA銀行性質的限制，對風險忍耐度較低，風險防范把控難度相對較大，審批人員對小微企業保證擔保貸款容易產生畏懼心理，提高小微企業貸款準入門檻。

第二，缺乏健全的促進小微企業發展的社會服務體系。雖然已與工商局、知識產權局、行業協會等搭建了信息共享平臺，但與小微企業授信直接相關的信息共享機制尚未完善，銀企之間的信息不對稱問題無法解決，還不能實現小微業務的批量化、流程化和規模化營銷，大大制約了HA銀行小微企業信貸業務的發展。

第三，外部監管力度加大，為拓展小微企業信貸業務設定了更高的門檻。根據銀監會《流動資金貸款管理辦法》的要求，企業申請流動資金貸款需以財務報表為基礎對企業流動資金需求進行合理測算，部分優質小微企業客戶由于財務狀況良好，根據規定的測算方法測算，企業并無貸款資金需求，造成銀行無法對其授信。

2.2內部管理

第一，擔保形式單一。由于小微企業手續不齊全、尋求優質企業提供擔保的難度較大。再者，小企業貸款原則上要求采用抵、質押擔保方式，加大小微企業實行自助可循環貸款和簡式快速貸款的難度。

第二，審批程序煩瑣，放貸速度慢。通常材料齊全，報批也要2周左右。對于企業經營者來說，大多希望在有資金需求的時候方便快捷地獲得資金。速度決定市場，商業銀行都在搶奪小微信貸這塊“香餑餑”，并不斷地提高小微信貸服務效率，目前成都農商銀行“速捷貸”最快一天內放款，招行發力小微貸款，最快2日放款，光大“政采快貸”，最快3日放款。

第三，效益回報率低。分析HA銀行現有的小微企業戶，其資金回籠、流動量、日均存款和戶頭流動量等主要指標的貢獻率較低。且客戶經理的回報率遠遠比不上大企業客戶所帶來的，致使客戶經理的積極性不高，甚至不愿意做小微業務。

3我國商業銀行發展小微業務的主要做法

3.1加大小微企業的關注和投入，形成特有的業務模式

第一，泰隆銀行模式――小企業專業銀行，立足于本土熟人圈的風險控制模式，定位為“小企業成長伙伴”，專注小企業金融服務。

第二，民生銀行――零售業務部和中小企業金融事業部兩輪驅動。

第三，招商銀行――公司中小企業金融部、小企業專營機構和零售條線經營貸三種渠道推動。

第四，建設銀行――傳統銀行信貸工廠為主，創新型網絡銀行為輔。

第五，工商銀行――充分利用權限下放，推動小企業金融服務。

由此可見，不同商業銀行的業務發展模式不一，綜合其成效和存在問題，推動小微企業金融業務發展需做到以下幾點：切實將小微業務作為全行戰略性重點;合理界定客戶，采取專業化的業務組長模式;構建獨立的風險管理架構和有效的審批系統;綜合開發客戶資源，充分挖掘客戶價值。

3.2完善優化組織結構，提高管理效率

農業銀行金華分行加大小微企業服務力度，實行小微企業信貸計劃單列，設立小微企業專營機構，并給予“四直一降”政策：直接調查、直配規模、直報審批、直接考核和降低抵質押比，進一步簡化流程，提高信貸業務運作效率。

民生銀行設置獨立的小微金融組織架構，在總行層面，設立小微金融部，負責全行小微金融業務的規劃推動、產品管理、團隊管理和培訓等工作，并獨立小微業務的風險管理;在分行層面，成立小微企業金融部、售后服務部，負責小微金融的區域性業務規劃、推動與管理等工作，同時設立授信評審部，負責區域內小微金融業務的審查、審批等工作;在支行層面，以發展小微金融為主要定位。另外在分、支行層面，專門設置小微金融的六大專業團隊，包括規劃（產品）經理團隊，銷售經理團隊，審批團隊，業務操作團隊，售后服務團隊和理財團隊等，為小微金融的業務發展提供了充足的團隊保障。

3.3走特色化道路，堅持小微產品和服務的創新

華夏銀行根據小企業特點和融資需求，推出小企業金融服務品牌“龍舟計劃”，依小企業成長周期，規劃了三大產品系列，針對各類批發市場的商圈貸、針對科技園區的園區貸、針對文化創意產業的文創貸等融資產品，形成以“小、快、靈”為特點的產品體系。

中信銀行積極推出小微企業融資產品：POS貸（額度一般為客戶月均POS流水量放大3倍最高可貸200萬元，額度可循環使用貸款期限最長1年）、信捷貸（以快取勝，采用抵押、質押、保證和信用擔保方式，資料齊全可48小時限時批貸）、種子貸、商戶貸4項小企業授信標準化產品，可滿足不同融資條件下小企業的信貸需求。

3.4積極探索優化小微系統平臺，引領小微試先河

北京華夏銀行積極打造中小企業金融服務商，發展“平臺金融”，秉承“燒餅上找芝麻”營銷理念，以華夏銀行自主研發的CPM系統對接供應鏈核心企業、大宗商品（要素市場）和市場商圈管理方等平臺客戶的財務或銷售管理系統，使得銀行、平臺客戶及上下游及周邊眾多小微企業成為一個共同體，構建一個同呼吸、共發展的全新金融生態系統。為平臺體系內眾多小企業提供不受時間、地域限制的在線融資、現金管理等全流程、全方位、批量化的電子化金融服務。

民生銀行推出城市商業合作社和互助基金擔保貸款，讓商圈內分散的企業實現物理、結算、產品、基金、信息五大平臺的共享，實現客戶資源的整合和批量開發的整合。從核心單一品牌“商貸通”向外遞延綜合金融服務內涵，推出以“樂收銀”算和綜合服務為代表的一攬子綜合金融服務，以期未來實現小微金融的數據化、系統化和流程化。

4城商行發展小微業務的對策建議

4.1積極轉型，構建優化專業組織架構

基于城商行的發展戰略和市場定位，設立小微專營機構，充分調動內部資源，形成經營合力，打造一套前臺抓營銷，做產品制度保障，后臺進行授信審批和風險管控的業務模式。按照“四單管理”和“六項機制”要求，有效配置資源，依托區域的產業構成、主導行業和特色經濟，通過細分客戶，塑造核心基本產品和行業特色產品，實現小微業務的統籌、協調與差異化發展。

4.2優化配置，建立小微金融資源保障體系

首先，在信貸新增資源有限的情況下，全力保障小微信貸的投入占比，計劃單列，專項使用。優化各條線資源配置，優先保證小微信貸的增長。其次，通過各種渠道選聘小微金融人才，根據小微信貸員的工作規范和說明，在招聘制度、人才晉升通道、授信方式、管理方式、工作方式、考核方式等多方面進行了改革，建立了完善獨立專門的選人、用人、留人的標準和機制，不斷充實和加強小微金融的關鍵崗位，優先滿足小微條線的人員配置需求。再者，在持續降低全行利潤費用率的情況下，優先保障小微金融發展所需要的財務等資源。

4.3打造專業隊伍，提升核心競爭力

建立科學的激勵機制，設立相應的小微企業貸款營銷指標，對營銷人員發展小微企業貸款給予比大額貸款更為優厚的激勵，充分調動小微信貸人員的積極性。建立小微信貸人員的培訓制度，提升員工的業務技能和服務水平。同時，有計劃地招聘臨時工，引入新活力，調整人員結構。一是大大降低了人工成本;二是資源型員工可直觀拉動存款等業績指標的增長。此外，積極建立符合小微信貸業務的銀行文化體系，增強員工的歸屬感，充分調動其主觀能動性，進一步提升銀行競爭力。

4.4優化流程，嚴防風險

創新金融服務，加大力度支持小微企業。

積極開展“信用滿園”工程，加強貸款流程監督，貸前信息搜集審核，嚴格按照“有保有壓、區別對待”原則;貸款發放從嚴，堅持四問，即客戶資金需求，借款用款，還款來源和經營狀況四方面;貸后監管從嚴，增設專職貸后檢查監督崗，從而有效降低風險。

4.5創新特色融資產品和服務，推動批量化營銷

積極開展各項小微企業金融服務，立足于區域資源，依托其特色的產業集群，在還款方式、擔保方式、服務機制等多各方面大膽創新、先試先行，設計相應的金融產品和風險防控手段，開展批量集群式營銷，為上下游小微企業提供供應鏈金融服務，實現小微企業的批量化營銷。同時不斷優化資產抵押、質押、第三方企業保證、企業聯保、組合擔保、商業用房按揭融資業務在內的多樣化擔保方式，輔以軟性約束條件，彌補完全抵押授信方式的發展限制，提高專業化能力，充分滿足不同成長階段、不同資源稟賦行業小微企業的金融服務需求。

4.6大力打造先進的、高度商業智能的IT管理系統

針對小微信貸整體業務運作流程進行重新設計和優化，貫穿于貸前、貸中及貸后的客戶整個生命周期流程，涉及客戶貸款申請、資料收集、影像掃描、資料存檔、外部征信評級、貸款核貸款審批、合同簽訂、貸款回收、不良催收及資產保全流程等。此外，開發專門針對小微信貸業務的“小微企業信用評分模型及審批系統”“差異定價與額度決策模型”“客戶關系管理系統”等具有核心競爭力的技術，挖掘客戶信息的潛在價值。同時，系統平臺要始終以客戶為中心，實現客戶信息與業務交易信息的互聯互通，打造成功能齊備、高度協同、信息高度整合、商業智能、擴展性高的新一代先進IT管理系統。

參考文獻：

[1]陳一洪.城商行服務小微企業新探：行業供應鏈金融模式[J].西南金融，2012（6）.

[2]李月.銀行開展小微金融服務必要性[J].時代金融，2012（9）.

[3]黃駿.淺談我國商業銀行服務小微企業的幾點做法[J].金融經濟，2012（16）.

[4]王大千，王連博.商業銀行在新形勢下如何服務小微企業[J].經濟視角（下），2013（12）.

篇2

關鍵詞：城市商業銀行；跨區域發展；對策建議

中圖分類號：F832.33

隨著我國經濟金融區域一體化發展格局的不斷深化以及跨區域經濟金融活動的日益頻繁，城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）長期以來一直實行的單一城市制經營模式的弊端日益顯現，成為發展的制肘。也正因為此，城商行對跨區域發展具有強烈的沖動。2006年4月，上海銀行寧波分行的成立邁出了城商行跨區域發展的步伐。隨后，城商行掀起跨區域發展，越來越多的城商行加入到跨區域發展的隊伍之中。毫無疑問，經營地域的突破為城商行的發展注入了新的動力，進一步拓展了發展空間，城商行正進入新的發展階段。值得注意的是，在監管環境仍不完善、自身經營管理能力不高的情況下，城商行的跨區域發展也帶來一些新的問題，需要引起重視。本文在對城商行跨區域發展現狀進行總結分析的基礎上，著重分析了城商行跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰，并就此給出了對策建議。

一、城市商業銀行跨區域發展現狀

（一）城市商業銀行跨區域發展的有關政策規定

出于防范和化解風險的考慮，城商行被定位于地方金融機構，實行單一城市制經營。這一定位和經營模式使城商行成立初期在有效防范風險的同時實現了快速發展，并形成了服務地方經濟、服務中小企業和服務市民的“三服務”特色。但單一城市制經營下異地網絡的缺乏也使城商行的業務開展受到制約，并直接影響到城商行在某些業務領域的市場競爭力。因此，自2000年以來，城商行要求跨區域發展的呼聲日漸高漲，一些城商行也為此進行了積極探索。但直到2006年4月，上海銀行寧波分行成立，城商行才實現真正意義上的跨區域突破。很重要的一個原因就是相關政策規定直到2006年才正式出臺。是年，銀監會《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》，正式明確了城商行設立異地分支機構的具體要求和相關操作流程。該辦法的拉開了城商行大規模跨區域發展的序幕，隨后，一大批城商行相繼實現省內和跨省設立分支機構。2009年4月，銀監會《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》，放寬了城商行跨區域設立分支機構的有關限制，城商行跨區域發展特別是省內設立異地分支機構的步伐明顯加快。

（二）城市商業銀行跨區域發展現狀

為突破經營地域限制，延伸業務網絡，城商行群體對跨區域發展進行了積極探索，初步形成了六種典型模式，即直接設立異地分支機構、省內聯合重組、收購城市信用社或農村信用社、參股控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社、接收（收購）國有銀行網點、發起成立村鎮銀行（或貸款公司）。城商行通常意義上說的跨區域發展是指“直接設立異地分支機構”，這也是城商行跨區域發展的最主要方式。①

根據作者統計，截至2009年底，共有59家城商行通過在異地設立分支機構實現跨區域發展，占全部城商行的41%；59家城商行共設立了162家異地分支機構。59家城商行中，實現跨省設立分支機構的有32家，地區分布分別為東部地區24家、中部地區3家、西部地區5家（如圖1所示）。

省內聯合重組是城商行做大做強實現跨區域發展的另一條途徑。所謂聯合重組，就是將一個省內的幾家城商行合并重組為一家城商行，從而使新成立的銀行迅速實現省內跨區域的情況。截至2009年末，共有5家銀行通過該種方式成立并實現跨區域發展，分別為徽商銀行、江蘇銀行、吉林銀行、長安銀行和龍江銀行。

從實際情況來看，“收購城市信用社或農村信用社”、“參股控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社”、“接收（收購）國有銀行網點”、“發起成立村鎮銀行（或貸款公司）”等四種方式不是嚴格意義上所說的跨區域發展，也不是城商行跨區域發展的主要方式，因此不屬于本文分析的對象。本文主要就直接設立異地分支機構這一方式進行相關分析。

二、城市商業銀行跨區域發展面臨的問題和挑戰

通過對已實現跨區域發展的59家城商行及其設立的162家異地分支機構進行統計分析，并對其運行情況進行研究，筆者從宏觀、中觀和微觀三個層面來分析城商行跨區域發展存在的問題和面臨的挑戰。

（一）宏觀層面

所謂宏觀層面，就是從國家經濟金融體系、銀行體系的視角來分析城商行跨區域發展帶來的問題。具體體現在三個方面：

1．扎堆進入發達地區，加劇金融資源分布的不平衡格局

與經濟發展的區域不均衡格局相適應，我國的金融發展和金融資源分布也呈現出明顯的區域不均衡性，即東部地區的金融發展（體現為發展速度、發展水平以及金融創新等方面）優于中部地區，中部地區則優于西部地區；金融資源（體現為金融機構數量、金融人才以及存、貸款等業務量）更多的集中在東部地區，中部地區、西部地區依次遞減。這符合市場經濟條件下金融資源具有向經濟發達且金融生態良好的地區集聚的特征的一般規律。顯然，作為以追求利潤最大化為經營目標的市場主體，城商行在選擇設立異地分支機構的目標城市時不可能違背上述規律。現實也確實如此。被允許跨區域發展的城商行，幾乎都將目標首先瞄準全國經濟最發達的地區。統計數據顯示，已實現跨區域發展的59家城商行設立的162家異地分支機構中，位于東部地區的有104家，占到64%；位于我國經濟最發達的三大經濟圈――長三角、珠三角、環渤海的異地分支機構數量分別為45家、11家和39家，合計95家，占比59%。②城商行跨區域發展扎堆進入經濟發達地區的特征十分明顯。毫無疑問，這將進一步加劇我國金融資源分布地區間不平衡的情況，中西部地區金融資源缺乏、金融服務不足的問題可能因此進一步惡化。此外，實現跨省設立異地分支機構的城商行共32家，其中，東部地區24家，占比為75%，西部地區5家，占比16%。③ 實現跨省發展后，城商行的發展空間進一步拓展，其發展速度和潛力將超過那些僅在省內跨區域發展和未實現跨區域發展的城商行。因此，實現跨省發展的城商行在區域分布上的不均衡性也將進一步加大東部與中西部地區城商行已有的發展差距。

2．服務區域拓展，多層次銀行體系出現斷層

一個由不同性質、不同規模、服務于不同區域的各類商業銀行組成的多層次銀行體系，對于滿足一國經濟體中不同層次經濟主體的金融需求，從而促進經濟和諧發展具有重要意義。在我國，農村信用社、城商行、股份制商業銀行和國有銀行分別定位和服務于農村、單個城市、區域和全國，組成了我國多層次的銀行體系。近年來，股份制商業銀行已逐步發展為全國性商業銀行，服務網絡延伸至全國。服務地方的重任就落在了農村信用社和城商行身上，兩者也成為地方金融的主力，尤其是城商行。而跨區域發展后，城商行的服務區域不再局限于地方，其地方金融的定位發生變化，并最終發展為區域性和全國性商業銀行。如此一來，原有的由地方性銀行、區域性銀行和全國性銀行組成的多層次、相對均衡的銀行體系，轉變為“倒金字塔”型銀行體系，更多的銀行和絕大多數金融資源向高端聚集，定位并服務于地方基層的銀行相對不足，造成銀行體系的不均衡發展。

3．原有定位發生變化，惡化中小企業金融服務

城商行自成立伊始就定位于中小，是我國銀行體系中服務于中小企業的主力軍。一批城商行亦因此在中小企業業務上形成自身特色，有效滿足了當地中小企業的金融需求。需要注意的是，銀行業務具有明顯的規模效應，因此商業銀行往往有做大規模的沖動，特別是原有業務限制取消之后，曾經受到限制的銀行有著更為強烈的擴張沖動。對城商行來說，跨區域發展是做大規模的必由之路。而事實也顯示，城商行實現跨區域發展后，規模擴張速度明顯提升。那些實現跨區域發展的城商行比以往更有意愿和能力做大客戶、大項目。因為從對銀行規模擴張的貢獻角度來看，大企業要遠遠超過中小企業。更為重要的是，城商行跨區域設立的異地分行在成立初期，出于生存和滿足總行考核的要求，往往將市場目標瞄準大客戶、大企業，以便在短期內迅速做大規模。這將不可避免地影響到城商行原有“立足中小”的市場定位。如果沒有相關的干預措施，隨著越來越多的城商行實現跨區域發展，城商行原有的服務中小的定位會逐步淡化，中小企業的金融服務將因此而進一步惡化。

（二）中觀層面

所謂中觀層面，就是從某個區域、該區域中的經濟金融體系以及城商行群體的角度分析城商行跨區域發展產生的問題，體現在兩個方面：

1．跨區域發展高度同質化，打破地區競爭態勢

通過比較可以發現，城商行跨區域發展的路徑高度一致，都是首先選擇經濟最發達的區域進行網點布局。具體到城市選擇，北京、上海、天津、深圳等四城市因其獨特的經濟金融優勢，更是城商行跨區域的必選之地。這不可避免造成短期內大量城商行集中進入某個地區甚至于某個城市的情況，從而打破該地區原有的金融競爭態勢。如圖4所示，截至2009年底，進入北京、上海、天津和深圳設立分行的城商行數量分別為8家、9家、9家和9家。這些城市的銀行業本已處于或接近飽和狀態，在業務高度同質化的情況下，大量銀行的集中進入必然造成過度競爭問題，惡性競爭、無序競爭隨之而來。出于生存和拓展業務的需要，打球甚至于違規操作等現象將不可避免，潛在風險值得關注。

2．爭搶業務“熟手”，加大人才流動頻率

商業銀行既具有資金密集型特征，又具有勞動密集型特征，一項業務的開展需要前臺、、后臺等相關崗位配置大量的人員以完成相應的流程。特別是出于滿足監管要求和防范風險的考慮，一項業務必須經過幾個不同的環節，由不同的崗位分別操作。城商行新設立的分行要想盡快開業并步入正軌，總行必須盡快為其配備充足的具有業務經驗的各類人手。顯然，僅靠城商行自身培養是不現實的。更為重要的是，為了適應當地的經濟金融環境，異地分行的大部分崗位需要本土人才，而長期以來一直在單一城市開展業務的城商行顯然沒有這方面的人才儲備。因此，在異地分行當地銀行業中招聘所需人員就成為現實和唯一的選擇。但短期內大量城商行集中進入同一地區，必然加大當地銀行業人才的流動頻率，特別是那些擁有一定客戶資源的客戶經理，進而影響當地銀行業的業務開展。在高素質銀行人才和具有客戶資源的人才相對有限的情況下，銀行數量的增加雖然有利于人才的流動，充分發揮人才的價值，但也會在一定程度上惡化原有銀行的經營管理環境，提高其運營成本。

（三）微觀層面

所謂微觀層面，就是從城商行自身角度分析跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰。具體包括：

1．缺乏科學規劃，跨區域發展帶有盲目性

從目前情況來看，大多數城商行對跨區域發展沒有制定科學、清晰的規劃。雖然監管機構要求那些跨區域發展的城商行制定三年規劃和年度計劃，這些規劃大多只是為了滿足監管要求而進行的“淺層次”的目標城市選擇分析，并未結合每家城商行不同的特色和優勢，特別是自身客戶需求情況，進行更為深入細致的差異化分析。造成的結果：第一，大多數城商行都將目標瞄準經濟發達區域和城市，導致跨區域發展規劃和實際操作的高度雷同；第二，城商行跨區域設立的異地分行業務高度同質化，缺乏特色，未能充分利用和發揮總行已有特色和優勢，并為了迅速做大規模而與大銀行爭搶大企業、大項目，偏離城商行原有市場定位。④

2．人才儲備不足，跨區域發展的可持續性面臨挑戰

必要的人才儲備是確保城商行跨區域發展順利推進和異地分行平穩運行的前提。而現實情況并不盡人意，大多數已實現跨區域發展的城商行都面臨人才儲備不足的問題。那些規模較小的城商行則更為嚴重。城商行的應對辦法是異地分行人員本土化，即在當地招聘人員。人員的本土化雖然有利于分行迅速介入當地市場，盡快適應當地經濟金融環境，但也帶來新的問題。由于分行人員來源于不同銀行，必然帶來分行文化與總行文化的差異和整合，甚至于分行內部的文化差異與整合問題，從而增加經營管理成本。而那些擁有多家異地分行的城商行還面臨不同分行之間由于人員來自不同銀行從而存在文化和經營管理理念差異的問題。城商行如果對此不加以重視，極有可能再次面臨成立初期出現的不同信用社文化的整合問題。此外，人才儲備的缺乏也使得城商行跨區域發展的可持續性面臨挑戰，一些城商行的跨區域發展進程已因此受到制約。

3．管理能力不強，對異地分行的有效管控缺乏

由于起步晚、基礎差，城商行的經營管理能力相較于國有銀行和股份制銀行更弱一些。所有分支機構集中于單一城市的經營模式也使得城商行的經營管理，特別是對分支機構的管理相對較為簡單。而跨區域設立異地分行之后，城商行將面臨對異地分行的管控問題。目前來看，大多數已實現跨區域發展的城商行仍未建立起較為完善的對異地分行的管控體系。這就造成兩種情況：一種情況是，總行對異地分行“過度管控”，仍沿用以前對當地分支機構的管理辦法，導致異地分行缺乏活力，在市場競爭中處于不利地位；另外一種情況是，總行對異地分行“過度寬松”，除分行行長室人員選聘和對分行的考核等重大事宜外，其他基本不管，容易造成失控。在跨區域發展初期，上述問題還不嚴重，但隨著異地分行數量的逐漸增加，問題將越來越突出。

4．原有管理架構被打破，風險管理面臨挑戰

跨區域設立分行后，城商行原有的總、支行兩級管理架構變為總、分、支行三級管理架構。原有管理架構被打破，管理鏈條被拉長，管理流程隨之發生變化，從而對城商行的管理特別是風險管理提出新的要求。在同城兩級管理架構下，城商行的風險管理職能和資源集中在總行，由總行統一對分支機構進行管控。但在跨區域三級管理架構下，總行統一管控模式的效率將下降，總行需要重新界定并劃分自身與分行之間在風險管理上的職責邊界，并通過風險管理的垂直化，提升事前風險識別和事中風險控制的能力。

5．管理理念亟待轉變，對異地分行的有效支撐不足

從城商行異地分行的運行情況來看，普遍存在總行有效支撐不足的問題。這既跟總行投入資源不足、人才儲備缺乏以及對各地情況不了解等因素有關，更重要的在于總行相關管理部門管理理念仍未轉變。長期以來城商行只能在單一城市開展業務，其經營管理活動和理念都是圍繞當地經濟金融發展狀況展開。而跨區域后，城商行面對的是分布在不同省份的分支行，總行需要從全國性銀行的角度開展經營管理活動。兩者之間勢必產生沖突。而總行現有人員受慣性思維以及知識更新速度等因素的影響，短期內難以發生根本改變，新進人員的培養也需要一定過程，從而造成在相當長一段時期內城商行總行的經營管理更側重于當地分支機構，而對異地分行支撐不足的問題。這將使得異地分行的發展與城商行總體的發展出現偏離，而有效支撐的不足也將影響總行對異地分行的管理。

三、對策建議

跨區域發展不僅對城商行的未來發展產生重大影響，而且會影響到我國多層次銀行體系以及金融業二元化格局的演變。因此，對于城商行跨區域發展過程中出現的問題，監管機構和有關部門必須引起高度重視。筆者認為，當前應著重從以下幾方面努力。

（一）全面評估，進一步完善城商行跨區域發展的相關政策和準入標準

對城商行來說，跨區域發展是一項全新的經營管理活動，只能是“摸著石頭過河”。城商行跨區域發展準入政策的推出也是一個從不完善到完善的過程。而經過4年的具體實踐，無論是經濟金融環境，還是城商行的經營管理都發生了很大變化。監管機構以及城商行有必要對4年來的跨區域發展情況進行全面評估，對“已跨區域的城商行及其異地分行的總體運行及經營管理情況、城商行異地分行的區域布局情況、各城商行對異地分行發展的管控及支撐情況、各城商行異地分行的定位與總行定位的一致性及相關性”等內容進行評價分析。評估目的在于，一方面，總結經驗，把那些好的做法和案例在城商行中進行推廣，提高城商行的跨區域發展能力，避免走彎路；另一方面，針對現實操作中出現的問題，對已有跨區域發展準入政策特別是準入標準進行調整和完善，既要避免準入標準過低造成的一哄而上，也要避免準入標準過于苛刻導致的不公平現象。

（二）統籌規劃，建立健全城商行跨區域發展布局調整機制

針對城商行跨區域發展路徑高度雷同，扎堆進入發達地區，加劇金融資源地區間分配的不平衡等問題，監管機構有必要對城商行跨區域機構布局進行事前的統籌規劃，建立城商行跨區域發展布局的動態調整機制。具體內容包括：第一，事前評估，即要求達到跨區域發展標準的城商行分別制定短期和中長期跨區域機構布局計劃并上報監管機構，監管機構對城商行擬設異地分行情況進行匯總和區域分布統計，并著重從區域分布和時間順序方面，對多家城商行集中選擇某個區域或某個城市設立異地分行的情況進行評價和調整，引導城商行實現跨區域發展的差異化；第二，準入掛鉤，即要求城商行在東部地區設立異地分行必須按照一定比例同時在中部地區和西部地區設立異地分行，以解決城商行更傾向于在東部地區設立異地分行而不愿到西部地區去的問題；第三，差異化準入，包括兩方面內容：一是對不同規模、不同經營管理能力和不同風險評級的城商行給予不同的異地機構布局區域，嚴格跨省設立異地分行的準入標準；二是對在東部、中部和西部地區設立異地分行給予不同的準入標準，提高在東部設立異地分行的標準，適當降低在中西部地區設立異地分行的標準，以鼓勵更多的城商行到中西部地區設立分支機構；第四，政策優惠，即對那些到中西部地區設立異地分行的城商行，給予“優先審批、同等情況下縮短審批時間”等政策扶持。

（三）放寬準入，填補斷層，完善多層次銀行體系

在對城商行跨區域發展進行統籌規劃和調整的同時，放寬對新設地方性中小銀行的市場準入，積極引導各方面資金，發起設立服務于小企業和三農的地方性小型銀行，以填補城商行跨區域發展后造成的多層次銀行體系的斷層。如放寬對村鎮銀行主發起人必須為銀行的要求；借鑒村鎮銀行的做法，在中小城市試點設立社區銀行等。在鼓勵和支持城商行跨區域發展的同時，進一步強化其“服務中小企業、服務市民和服務地方經濟”的定位，嘗試將城商行服務中小企業情況與其跨區域發展市場準入掛鉤，并探索對城商行異地分行服務中小企業情況進行單獨考核，以解決城商行做大后可能出現的偏離原有市場定位問題。

（四）科學分析，規劃先行，有序推進

監管機構應指導城商行在跨區域發展前做好充分的可行性分析，并著重從區域間經濟金融聯系、自身客戶需求等角度選擇設立異地分支機構的目標城市；在此基礎上，立足發揮城商行自身特色和比較優勢，結合每家銀行的自身特點，制定清晰的跨區域發展規劃。為確保規劃的順利實施，城商行應成立相應的部門負責跨區域發展戰略的實施，并建立起涵蓋“目標城市選擇”、“申請”、“籌建開業”、“開業后評價”等各個環節的跨區域發展工作機制，并明確各環節的具體工作要求和相應的責任部門，實現跨區域發展的標準化和規范化。

（五）加大人才培養力度，做好人才儲備

為確保跨區域發展的可持續性以及對異地分行的有效管控，城商行應根據制定的中長期跨區域發展規劃，加大跨區域發展所需人才的培養力度，尤其是對異地分行行長及副行長、風險管理、內部審計、會計結算等崗位人員的培養，建立跨區域發展“人才池”，做好人才儲備。與之同時，改革完善培訓機制，改變過去那種總行培訓部門主要服務于當地分支機構的做法，加大對異地分行各層次人員的業務及管理培訓，并根據各異地分行的不同需求制定差異化的培訓課程。加強企業文化建設，特別是加大對異地分行的企業文化和經營理念的培訓和宣傳，以使各異地分行盡快認同并融入到全行的文化理念中，實現全行企業文化理念的統一。

（六）實現向區域性銀行的轉變，建立健全對異地分行的管控和支撐體系

適應跨區域發展的要求，城商行應加快實現從地方性銀行向區域性銀行的轉變，并建立健全對異地分行的有效管控和支撐體系。首先，轉變管理理念，總行要從原有的面向單一城市分支機構轉為面向區域性分支機構，政策制定、管理活動開展等要更多地從區域性銀行的總行角度出發，跳出原有城市，拓展視野，服務于所有分支機構。其次，轉變管理架構，適應總、分、支三級管理架構的變化，對相應職能部室的設置進行調整，確保實現各層級間的有效對接。再次，轉變管理流程，按照三級管理架構的要求，對原有的局限于單一城市的管理流程進行重新梳理和調整，尤其是戰略管理、風險管理、會計結算、人力資源以及內部審計等條線的管理流程，既要建立起對異地分行的有效管控，又要對異地分行形成有效支撐。最后，轉變管理活動，尤其是對分支機構的績效考核、業務指導、總分行共同營銷等方面，對總行所在地分支機構與異地分行實施差異化管理，制定與異地分行相適應的管理機制和辦法。

注釋：

① 張吉光，《城商行跨區域發展：模式紛呈（之一）》，《銀行家》，2009年第10期。

② 數據來源：根據媒體公開報道整理而成。

③ 數據來源：根據媒體公開報道整理而成。

④ 李曉華等，《城市商業銀行跨區域經營探討》，《銀行家》， 2009年第8期。

參考文獻：

[1]張吉光. 變革與新生――地方金融發展之路[M].北京：中國金融出版社，2009.

[2]張吉光. 城商行跨區域發展：模式紛呈（之一）[J].銀行家，2009(10).

[3]張吉光. 城商行跨區域發展：模式紛呈（之二）[J].銀行家，2010(1).

[4]張吉光. 城商行：2009年回顧與2010年展望[J].當代金融家，2010(3).

篇3

關鍵詞:城市商業銀行;現狀;發展戰略

城市商業銀行是我國銀行體制中的一個重要組成部分,它的組建和發展對我國經濟和金融業的市場化進程具有十分重要的意義。面臨當前內外經營環境的巨大變遷,城市商業銀行何以有效應對,是業內外人士廣泛關注的一個重要課題。

一、我國城市商業銀行產生的歷史背景及其現實處境

“雙軌制”是我國經濟體制改革績效顯著的主要原因,即在保持國有經濟穩定發展的同時放松國家壟斷,使新興部門進入,利用競爭所形成的“鯰魚效應”,提高國有部門的效率,帶動經濟增長。與此相似,我國金融業改革同樣走了“雙軌制”之路,即在原先國有銀行框架內引進中小商業銀行,利用“長出”的新體制推動舊體制的變革。

盡管從量的角度,城市商業銀行的總體實力還不是很強,然而,城市商業銀行的組建和發展,在經濟、金融各個層面上仍然產生了一系列重要的影響:首先,促進了銀行業的改革開放;其次,提高了金融資源配置效率;再次,有效地化解了歷史形成的金融風險;最后,推動了地方經濟的發展。

二、我國城市商業銀行發展的現狀及其所面臨的問題

在我國城市商業銀行的發展過程中,曾經存在著資產質量較差、資本充足率不足等問題隨著以往存在問題的解決,當前我國城市商業銀行面臨的問題集中到以下幾個方面:

(一)發展程度嚴重失衡

當前,全國城市商業銀行的資產規模、盈利能力、財務狀況差異較大,發展程度嚴重失衡。這一方面受所在區域經濟發展水平的影響,更重要的是受城市商業銀行自身的管理水平和發展戰略的限制。

(二)經營區域過于集中

目前,在全國范圍內除了北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、徽商銀行和吉林銀行外,其他城市商業銀行都是在單一城市經營,這極大地限制了城市商業銀行的發展和其作用的發揮。一方面,單一城市經營勢必使城市商業銀行的業務集中在該區域的優勢產業上,造成貸款的行業集中度、客戶集中度偏高,經營風險增加;另一方面,隨著企業規模和市場的擴大,企業的區域擴張要求商業銀行能夠按照空間布局提供金融服務。

(三)產品服務創新不足

目前,通過為廣大客戶提供理財咨詢、投資顧問等中間服務,國有商業銀行和股份制銀行的非利息收入均比例呈上升趨勢。但中國城市商業銀行卻對中間業務認識不足,沒有把中間業務產品創新和中間業務收入當作新的利潤增長點,再加上客觀上受經營區域單一、經營網絡過小等因素的限制,不能大力拓展中間業務,只能從傳統的存貸業務中求生存。

(四)內部治理結構不完善

中國城市商業銀行內部治理結構不完善的主要原因是其股權結構不盡合理,地方政府、國有企業或國有控股企業對城市商業銀行的參與過多,真正關心銀行生存和發展的私有企業、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。這就導致了城市商業銀行被少數人控制,其貸款受政府意愿的影響很大。另外,城市商業銀行還存在股東大會、董事會、管理層、監事會職責不明確,無法達到有效制衡等問題。

三、對城市商業銀行未來發展的對策建議

他山之石,可以攻玉。中國城市商業銀行應積極借鑒歐美中小銀行的成功經驗,根據自身的實際情況,從以下幾個方面著手,進行一些有益的探索:

(一)兼并、重組和聯合

城市商業銀行應兼并地方非銀行金融機構和城市信用社以及尋求同級之間的兼并聯合。通過兼并和重組,城市商業銀行不僅能擴大自身的規模,提高抗風險能力,還能減少不良資產的比例,增加資產實力。統一內控制度建設、統一科技電子化建設、統一業務標準、統一業務憑證、統一信息披露,有利于提高城市商業銀行的社會信譽度。

(二)加強內控機制改革

完善的法人治理結構,有助于形成對經營者的產權約束,有助于城市商業銀行建立以“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”為特征的現代企業制度,有助于城市商業銀行真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展與自我約束的市場主體。同時,城市商業銀行應積極地引進人才,加大業務創新力度。

(三)正確的市場定位

通過對城市商業銀行成功經營經驗的總結,城市商業銀行應主要依托地方政府及地方人民銀行;為地方中小企業和市民當家理財;參與地方經濟改革,為發展地方經濟提供全面金融服務。簡而言之:服務地方、服務中小企業、服務市民。

(四)政府的政策支持

首先,央行應允許城市商業銀行針對不同的貸款對策和貸款種類確定不同的貸款利率;其次,中央銀行應擴大城市商業銀行的資金來源和運用的渠道;再次,由于城市商業銀行處于組建時間不長且內部存在著一定的兼并和重組,政府應在稅收上給予優惠,對并購實行免稅優惠;最后,政府支持城市商業銀行開展多種業務,并對城市商業銀行不良資產的化解提供支持,為城市商業銀行發展提供一種國民待遇。

(五)加強產品創新,擴充業務范圍,促進中間業務發展應把握好以下幾個原則

1.業務品種多樣化原則

各經營網點要盡可能多地開辦中間業務,在競爭策略上力求做到品種全而精。

2.市場營銷高效化原則

要簡化操作程序,推行套裝交易,提高效率,降低成本,注重中問業務整體推進。充分利用自身在信息、網點、人員以及本土化方面的優勢,建立起高效、快捷的電子網絡,增強自身的競爭能力。

3.營銷策略針對化原則

要了解轄內企業和個人對中間業務產品的需求,在市場調查中制定營銷策略和使用國際慣用營銷手段和方法,做到“因地制宜、有的放矢”,使開發的中間產品能有效地進入市場,樹立獨具特色的品牌,擴大市場影響。

參考文獻:

[1]楊家才.中國城市商業銀行并購與重組——徽商銀行模式研究[M].北京:中國人民大學出版社2006.

[2]丁志杰.歐美中小銀行的發展經驗及其借鑒意義[J].金融論壇,2002,(4).

[3]盛松成等.對我國股份制中小銀行發展若干問題思考[J].金

融研究,2000,(10).

篇4

關鍵詞:城市商業銀行;現狀;發展戰略

城市商業銀行是我國銀行體制中的一個重要組成部分,它的組建和發展對我國經濟和金融業的市場化進程具有十分重要的意義。面臨當前內外經營環境的巨大變遷,城市商業銀行何以有效應對,是業內外人士廣泛關注的一個重要課題。

一、我國城市商業銀行產生的歷史背景及其現實處境

“雙軌制”是我國經濟體制改革績效顯著的主要原因,即在保持國有經濟穩定發展的同時放松國家壟斷,使新興部門進入,利用競爭所形成的“鯰魚效應”,提高國有部門的效率,帶動經濟增長。與此相似,我國金融業改革同樣走了“雙軌制”之路,即在原先國有銀行框架內引進中小商業銀行,利用“長出”的新體制推動舊體制的變革。

盡管從量的角度,城市商業銀行的總體實力還不是很強,然而,城市商業銀行的組建和發展,在經濟、金融各個層面上仍然產生了一系列重要的影響:首先,促進了銀行業的改革開放;其次,提高了金融資源配置效率;再次,有效地化解了歷史形成的金融風險;最后,推動了地方經濟的發展。

二、我國城市商業銀行發展的現狀及其所面臨的問題

在我國城市商業銀行的發展過程中,曾經存在著資產質量較差、資本充足率不足等問題隨著以往存在問題的解決,當前我國城市商業銀行面臨的問題集中到以下幾個方面:

(一)發展程度嚴重失衡

當前,全國城市商業銀行的資產規模、盈利能力、財務狀況差異較大,發展程度嚴重失衡。這一方面受所在區域經濟發展水平的影響,更重要的是受城市商業銀行自身的管理水平和發展戰略的限制。

(二)經營區域過于集中

目前,在全國范圍內除了北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、徽商銀行和吉林銀行外,其他城市商業銀行都是在單一城市經營,這極大地限制了城市商業銀行的發展和其作用的發揮。一方面,單一城市經營勢必使城市商業銀行的業務集中在該區域的優勢產業上,造成貸款的行業集中度、客戶集中度偏高,經營風險增加;另一方面,隨著企業規模和市場的擴大,企業的區域擴張要求商業銀行能夠按照空間布局提供金融服務。

(三)產品服務創新不足

目前,通過為廣大客戶提供理財咨詢、投資顧問等中間服務,國有商業銀行和股份制銀行的非利息收入均比例呈上升趨勢。但中國城市商業銀行卻對中間業務認識不足,沒有把中間業務產品創新和中間業務收入當作新的利潤增長點,再加上客觀上受經營區域單一、經營網絡過小等因素的限制,不能大力拓展中間業務,只能從傳統的存貸業務中求生存。

(四)內部治理結構不完善

中國城市商業銀行內部治理結構不完善的主要原因是其股權結構不盡合理,地方政府、國有企業或國有控股企業對城市商業銀行的參與過多,真正關心銀行生存和發展的私有企業、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。這就導致了城市商業銀行被少數人控制,其貸款受政府意愿的影響很大。另外,城市商業銀行還存在股東大會、董事會、管理層、監事會職責不明確,無法達到有效制衡等問題。

三、對城市商業銀行未來發展的對策建議

他山之石,可以攻玉。中國城市商業銀行應積極借鑒歐美中小銀行的成功經驗,根據自身的實際情況,從以下幾個方面著手,進行一些有益的探索:

(一)兼并、重組和聯合

城市商業銀行應兼并地方非銀行金融機構和城市信用社以及尋求同級之間的兼并聯合。通過兼并和重組,城市商業銀行不僅能擴大自身的規模,提高抗風險能力,還能減少不良資產的比例,增加資產實力。統一內控制度建設、統一科技電子化建設、統一業務標準、統一業務憑證、統一信息披露,有利于提高城市商業銀行的社會信譽度。

(二)加強內控機制改革

完善的法人治理結構,有助于形成對經營者的產權約束,有助于城市商業銀行建立以“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”為特征的現代企業制度,有助于城市商業銀行真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展與自我約束的市場主體。同時,城市商業銀行應積極地引進人才,加大業務創新力度。

(三)正確的市場定位

通過對城市商業銀行成功經營經驗的總結,城市商業銀行應主要依托地方政府及地方人民銀行;為地方中小企業和市民當家理財;參與地方經濟改革,為發展地方經濟提供全面金融服務。簡而言之:服務地方、服務中小企業、服務市民。

(四)政府的政策支持

首先,央行應允許城市商業銀行針對不同的貸款對策和貸款種類確定不同的貸款利率;其次,中央銀行應擴大城市商業銀行的資金來源和運用的渠道;再次,由于城市商業銀行處于組建時間不長且內部存在著一定的兼并和重組,政府應在稅收上給予優惠,對并購實行免稅優惠;最后,政府支持城市商業銀行開展多種業務,并對城市商業銀行不良資產的化解提供支持,為城市商業銀行發展提供一種國民待遇。

(五)加強產品創新,擴充業務范圍,促進中間業務發展應把握好以下幾個原則

1.業務品種多樣化原則

各經營網點要盡可能多地開辦中間業務,在競爭策略上力求做到品種全而精。

2.市場營銷高效化原則

要簡化操作程序,推行套裝交易,提高效率,降低成本,注重中問業務整體推進。充分利用自身在信息、網點、人員以及本土化方面的優勢,建立起高效、快捷的電子網絡,增強自身的競爭能力。

3.營銷策略針對化原則

要了解轄內企業和個人對中間業務產品的需求,在市場調查中制定營銷策略和使用國際慣用營銷手段和方法,做到“因地制宜、有的放矢”,使開發的中間產品能有效地進入市場,樹立獨具特色的品牌,擴大市場影響。

參考文獻:

[1]楊家才.中國城市商業銀行并購與重組——徽商銀行模式研究[M].北京:中國人民大學出版社2006.

[2]丁志杰.歐美中小銀行的發展經驗及其借鑒意義[J].金融論壇,2002,(4).

[3]盛松成等.對我國股份制中小銀行發展若干問題思考[J].金融研究,2000,(10).

篇5

關鍵詞：西部地區；城市商業銀行；跨區域經營模式

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0055-02

一、西部地區城市商業銀行跨區域經營現狀

（一）西部地區城市商業銀行跨區域經營的劣勢

1.地域限制。眾所周知，西部地區相比中東部屬于落后地區，經濟發展水平較低，建設資金嚴重短缺。由于經濟發展水平制約，資本市場發展較低，城市商業銀行資產規模及市場份額較低。尤其是城市商業銀行到現在為止都是以服務當地企業為主，要走出去，跨區域經營面臨諸多問題。

2.同業競爭激烈。目前，國有商業銀行紛紛進行了股份制改革，資金雄厚，加強服務深度，提升服務水平，其經營更注重特色。股份制商業銀行也都紛紛舉起深化改革的旗幟，以市場為導向，以客戶為中心，加快創新步伐，提升經營理念，努力探尋具有其起身特點的發展之路。面對中國加入WTO后的承諾，外資銀行的進入勢必導致進一步瓜分國內市場的加劇，相比外資銀行，西部城市商業銀行表現得既“稚嫩”又“傳統”。外資銀行憑借其充足的資本勢力、完善的管理體系、先進的營銷策略、高端的業務優勢，這對實力較弱、規模較小的西部城市商業銀行跨區域來說是不利的。

3.人才問題突出。西部城市商業銀行由于地處西部地區，地理環境及經濟環境決定了其吸引高端人才的加入很困難，其中員工的大部分都是來自本地，缺少比較宏觀的全局視野，再有其員工中教育背景都比較偏低，還有部分員工來自于原城市信用社和農村信用社，極少數來自央行和國有商業銀行，部分人員金融業務知識匱乏，導致業務發展緩慢。隨著金融市場化進一步加深和金融業務創新的加速，人員素質相對落后、高級以及專業管理人嚴重缺乏的矛盾將更加突出。尤其跨區域經營過程中需要更為嚴格的管理框架以及公司治理結構。

4.創新能力弱。由于西部城市商業銀行規模小、投入少和成本大等原因，其業務創新主要是模仿國有商業銀行和股份制商業銀行的業務品種，很少能有屬于自己的創新產品，要么是小打小鬧，對原先業務稍加改造，換湯不換藥，即使有所創新，也只是對原有產品和服務的變形，很難有根本性的突破。

5.適應能力差。跨區域經營對于西部城市商業銀行來說，既是挑戰也是機遇，在跨區域經營過程中要求公司不但要有走出去的決心，還要考慮走出去的適應性問題。跨區域經營帶來的是比以前更為直接的競爭壓力以及在當地的市場定位，作為新面孔，首先要做的就是站穩腳跟，但是城市商業銀行、尤其是西部地區的城市商業銀行在短時間內很難適應當地各種環境。

（二）西部地區城市商業銀行跨區域經營的優勢

1.政策優勢。城市商業銀行屬于地方性金融機構，容易得到地方政府的支持和相應的保護，尤其大多數西部城市商業銀行的第一大股東為當地地方政府，其好多業務都是在政府主導下或指導下進行，可充分利用當地的人才和資源，降低經營成本，形成價格競爭優勢。

2.后發優勢。相對于國有商業銀行、股份制銀行、外資銀行以及國內比較成熟的城市商業銀行，西部地區城市商業銀行的后發優勢明顯，在總結和借鑒成功案例以后，可以制定更加適合自身發展的經營管理政策。

3.經營模式優勢。西部地區城市商業銀行規模較小，這有利于其靈活改變經營模式，開展業務創新，引進新思路，更加適應多變的市場。通俗點說，就是“車小好掉頭”，如同小國家一樣，往往可以在較短時間內實現崛起和騰飛。

二、中國城市商業銀行跨區域經營的幾種模式

中國城市商業銀行的發展，經歷了從限制跨區域經營到有條件放開的過程。監管層限定只有達到股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行才有資格申請跨區域經營。在城市商業銀行中，北京銀行、寧波銀行、上海銀行都是比較成功的案例。

關于城市商業銀行跨區域經營的模式，許多人覺著應該根據城市商業銀行的實際，具體情況具體分析，但國內比較普遍認同的可以分為以下幾種模式：

1.新建異地分支機構。新建異地分支機構是城市商業銀行實施跨地區經營較為常見的模式，主要包括省內跨地區新建分支機構和跨省（地區）新建分支機構。對于中小規模的城市商業銀行，在省內跨區域新建分支機構往往是實施資產規模擴張的必然。而對于以北京銀行、寧波銀行、上海銀行等為代表的一批資產規模較大、綜合實力較強的城市商業銀行來說，在省外中心城市開設分支機構，實施跨地區經營，不僅僅是擴張規模的需要，也是基于自身長期發展戰略，提升品牌價值的選擇。

2.合并重組其他城市商業銀行。該種模式主要是指通過吸收合并或新設合并的方式將多個城市商業銀行重組成為一家，通過擴大資產規模提升其綜合實力，實現跨區域經營。該模式的特點是具有鮮明的政府主導特征。一般來說，通過合并重組模式新成立的城市商業銀行，合并前的原城市商業銀行絕大多數是位于同省（地區），而合并后便直接在省內實現跨地區經營。

3.參股或并購其他城市商業銀行。與合并重組模式不同，參股或并購模式的跨地區經營往往基于市場行為，而非政府主導。因此，采用該模式實現跨地區經營的城市商業銀行并不局限于省內異地，而是可以通過并購或參股外省城市商業銀行實現跨省（地區）經營。

三、西部地區城市商業銀行跨區域經營的模式選擇

1.西部地區城市商業銀行跨區域經營的幾種模式比較。（1）相對于跨地區經營的其他模式，直接新建分支機構并不需要承擔重組其他城市商業銀行所帶來的歷史負擔，也避開了參股或并購時可能來自于外界的其他阻力，是最直接的擴張方式。同時，該模式可以保持城市商業銀行原有的企業文化、規章制度，降低了其他模式跨地區經營所可能產生的整合成本。（2）與其他模式相比，合并重組可以更為迅速地擴大城市商業銀行的資產規模；和合并前相比，新成立的銀行可以通過統一內控、業務流程，共用電子銀行網絡等方式降低自身的運營成本，實現銀行經營的規模經濟，獲得更高的品牌價值和聲譽，有利于銀行的長期發展。（3）參股或并購交易需要充足的資金保證。因此，這種跨地區經營的模式主要適用于資產規模大，資金實力強，經營與管理能力較高的城市商業銀行。

2.西部地區城市商業銀行跨區域經營的模式選擇。在合并重組模式中，吸收合并和新設合并的選擇較為關鍵。合并方式的選擇和參與合并各方的實力有關，吸收合并的存續方一般實力較強，而新設合并中的各參與方則實力較為平均。同時，與吸收合并相比，新設合并有利于平衡參與合并各方的利益。通過合并重組后成立的銀行在資產規模、質量以及抵御風險的能力等方面均有了相當提升，在自身資本實力積累到一定條件下，又可以通過新建跨省（地區）異地分支機構的模式布局，為進一步發展奠定了基礎。該模式的優勢是：（1）迅速實現跨區域經營，搶占異地市場。這一模式可以不經過新設分支機構的申請―籌建―開業等復雜程序，繞過監管限令（有些地方監管部門不允許直接開設分支機構），節約寶貴時間。（2）此舉可以節省大量的人力資源。收購他行網點后，收購方只對被收購方原有的管理層稍作調整即可，大部分工作人員都可以留任，收購方不需要再從社會上招聘眾多員工。（3）成本較低。相對于新設分支機構開設分支機構需要龐大的資金，根據中國相關規定，開設一家分行需要1億的營運資本，開設一家支行也需要撥付5 000萬元的營運資本，這將占用總行大量的資本。這一模式在未來一段時間內，對西部地區城市商業銀行的發展起到一定的積極作用，從而“積跬步而行千里”。基于以上對城市商業銀行模式分析以及西部地區的自身特點，給出適合西部地區城市商業銀行的模式主要為合并重組其他城市商業銀行。

四、結論

近幾年來，城市商業銀行是中國銀行業金融機構中非常活躍的一部分，它們的良性發展對于優化中國的銀行業市場結構滿足中小企業融資需求等都有非常重要的作用。許多城市商業已經不滿足于局限在一個城市，采取各種方式進行跨區域經營。

跨區域發展除了對西部地區城市商業銀行各個方面提出新的要求，即重視與完善自身的基礎工作，處理好“規模”與“效益”、“速度”與“風險”的相互關系，堅持風險可控下的規模擴張和盈利增加，還必須選擇一條適合西部地區城市商業銀行跨區域經營的模式，只有在正確模式的指導下，才能不走或者少走彎路，才能使西部地區城市商業銀行的發展適應區域特色，為中國城市商業銀行發展提供新的經營管理理念，為中國銀行業輸送新鮮血液。

參考文獻：

[1] 錢樂樂.城市商業銀行跨區域發展實證研究[J].技術與市場，2010，(12).

[2] 李洋，楊利瓊.中國西部地區城市商業銀行發展中存在的問題及對策[J].甘肅農業，2010，(6).

[3] 姚建軍.城市商業銀行跨區域經營的戰略選擇與市場定位[J].中國金融，2009，(22).

[4] 田皓.山東省城市商業銀行跨區域經營模式選擇[D].濟南：山東大學，2007.

[5] 曹鳳岐.城市商業銀行的市場定位[J].農村金融研究，2006，(4).

篇6

一、城市商業銀行的定義和現狀

城市商業銀行作為我國金融體系的重要組成部分，在我國的城市金融中發揮了重要的作用。其前身是20世紀80年代設立的城市信用社，當時的業務定位是：為中小企業提供金融支持，為地方經濟搭橋鋪路。近年來，隨著社會經濟一體化的發展以及自身實力的壯大，城市商業銀行原來僅僅服務于地方城市金融的功能定位已經悄然發生了變化。據中國產業調研網的《中國城市商業銀行行業市場調查研究及發展趨勢預測報告（2015年版）》顯示，近年來，我國城商行數量持續增加，至2014年城商行總數為146家。總資產為18.28萬億元，占銀行業金融機構總資產的比例為10.61%；總負債為17.11萬億元，占銀行業金融機構比例為10.59%。

二、城市商業銀行競爭力指標設定

商業銀行競爭力的分析方法集中在競爭力指標的構建上，通過對于商業銀行現實競爭力指標和潛在競爭力指標的設定，建立模型，收集相關數據，采用因子分析等數理分析的方法，最后整合得出競爭力的排名。這種方法既克服了單純指標數字對比分析的片面性，也摒棄了類似“員工素質”、“企業家才能”等不易于測量指標的主觀性。

據此，筆者參考了曹永棟、陸躍祥的《城市商業銀行競爭力指標體系及其對策設計》一文的指標體系和分析方法，選取的樣本中包含“建行、中行和交行”三大國有商業銀行、“招商銀行、興業銀行、深發展、民生銀行和華夏銀行”五個全國性的股份制商業銀行以及“盛京銀行、北京銀行、上海銀行”等十個規模比較大的城市商業銀行，構建了表現樣本銀行“資產流動性，資本盈利性和資產本身的安全性能”的現實競爭力和表述“銀行未來的可持續發展的能力”的潛在競爭力指標，合計兩大類八個一級指標和十八個二級指標，指標中多為定量的指標也存在諸如“品牌影響力”等定型指標。（具體指標見表一和表二）。

三、分析方法和實證結果

本文采用因子分析法，對比分析各類商業銀行的競爭力。因子分析的中心思想就是要從有關變量交互的數據中，找出其中深藏著的起著決定性作用的若干基本因子，從而能夠得到對于各類事物更為深刻的認識。對于城市商業銀行競爭力這一問題的分析，剛開始對該問題的內在體系還不了解時，影響競爭力的因素很多，比如流動性比率，存貸比，資本回報率，不良貸款率，資本充足度，品牌形象力，創新能力，獨立董事比例等。此時就可利用因子分析把這些觀測變量歸并為少數幾個公因子，并且可以使得各個因子之間不相關。從而從眾多的不具概括性的觀察指標中歸納為具有代表性的能夠客觀反映其狀況的綜合性因子，這就極大的簡化了我們對于城市商業銀行競爭力大小的分析。此外，在因子分析過程中，不需要自己計算各因子所代表的維度，也不需要紙筆通過正交或者斜交選擇，僅僅依靠計算機軟件即可方便快捷的運用因子分析法的完成整個的評價過程。故本文借助于SPSS統計軟件包，利用因子分析法，從上述各商業銀行18個指標出發，分別概括出現實競爭力和潛在競爭力各公共因子，最后計算出了18家商業銀行在這些因子上的得分及綜合得分，由此得出這18家商業銀行的潛在競爭力和現實競爭力排名。

就實證分析的結構來看，商業銀行現實競爭力方面，根據主成分的貢獻率的權重可以得出其競爭力為F=0.28865F1+0.24976F2+0.17515F3+0.11548F4。流動性方面可以通過流動性因子F1反映出來，就排名來看，各個銀行得分的差距并不是很大，城市商業銀行和大型商業銀行及股份制商業銀行并不存在明顯和落后。資產充足度因子F2和資產質量因子F4共同反映了銀行的資金安全性。在此城市商業銀行表現的更好一些，大多數大型商行和股份制商行處于中游地位，招商銀行和交通銀行更是處于排名的末尾。就資本充足率而言各銀行均達到了所規定的8%的目標。但從數據分析中可以看到，城市商業銀行的貸款中由所有者投入的更多，這使得城商行擁有更強的抵御外部風險的能力。這與地方政府的扶持與支持是分不開的，為了讓城商行擁有更大的抵御風險的能力，許多地方政府幫助城市行處理其不良資產，化解風險并且進行了資產的置換。還有些城商行諸如北京銀行和南京銀行依靠自身的能力提高了資產質量，并且擇機引入戰略投資者實現了重組，最終實現了上市的目標。盈利性因子F3是現實競爭力中最為重要的因子。從輸出結果中可以看到：寧波銀行處于排名第一的位置，除了北京銀行和江蘇銀行表現差一些以外，其他城市商業銀行都有很好的表現。城市商業銀行的原則就是服務于地方經濟，服務于中小企業。就整個商業銀行現實競爭力的比較來看，除個別大型商業銀行外，城市商業銀行表現出了個更強的現實競爭力，這說明城商行在其現實競爭力上存在著明顯的優勢。

商業銀行潛在競爭力方面，根據3個綜合因子方差的貢獻率，得出F=0.45829F1+0.19721F2+0.16791F3。反映商業銀行競爭力創新和品牌影響力的F1因子中，除了華夏銀行外，其他的大型商業銀行和股份制商業銀行依次處于F1排名的一至七位。城市商業銀行位于最后。城市商業銀行無論從產品，服務、技術、流程等各方面均存在著創新不足。反映商業銀行公司治理的F2因子中，中國銀行、建設銀行、深發展和華夏銀行分別處于第二到五位，雖然處于第一位的是城市商業銀行中的平安銀行，但大多數城市商業銀行仍排名靠后。在分析F2時，比較重要的指標是股權集中度和獨立董事的比例。城市商業銀行股權結構受到地方政府的干預，表現的非常不合理。具體說來，城市商業銀行的股權過于集中，地方政府持股過高，不可避免的會出現地方政府過度的干預城市商業銀行的運作，使得銀行的公司治理有被架空和淡化的危險。另一方面，對于獨立董事缺乏必要的激勵機制和約束手段，這造成了那些積極履行職責的獨立董事與不盡職的獨立董事在薪資報酬上差距不大，從而打擊了獨立董事的積極性，使其淪為“花瓶董事”。反映業務狀況的F3因子中，處于領先地位的是江蘇銀行，城市商業銀行略差于股份制商業銀行和大型商業銀行。當前城市商業銀行還是以傳統的存貸業務為主，過分的依賴于通過存貸差創造的利潤，從各個銀行的貸款占資產總比可知，這說明城市商業銀行需要調整其業務結構，使得其他業務特別是中間業務能夠使城市行的資產獲得更大的利潤，更具安全性和可持續發展性。就整個商業銀行潛在競爭力的比較來看，大型商業銀行和股份制商業銀行占據了綜合排名的前六位，處于排名最后六位的均為城市商業銀行。這說明城商行在其潛在競爭力上存在著明顯的劣勢。

四、提升我國城市商業銀行競爭力的對策建議

篇7

關鍵詞：商業銀行預算管理發展對策

預算（Budget）是指在一定時間范圍內企業在經營、資本、財務等方面的收入、支出、現金流的總體規劃，它包括營業預算、資本預算、財務預算、風險預算和籌資預算等。預算管理則是以預算為載體開展的綜合性經營管理活動，預算管理的內容十分豐富，主要由預算組織體系建設、預算編制、預算執行控制和結果分析與考評等組成。全面的預算管理目前已經成為現代企業不可缺少的重要管理模式。對于城市商業銀行而言，預算管理是銀行管理會計體系的重要內容，是引導城市商業銀行實現上下協調一致，貫徹企業經營計劃，適應日趨激烈的金融市場競爭，實現自身良性發展的重要途徑之一。

1 我國現階段城市商業銀行預算管理的特點

預算管理雖然在工商企業中得到深入的研究和普遍的應用，但在商業銀行中的應用與研究時間只有近20年的歷史，在城市商業銀行中的發展時間就更短。在我國加入WTO之后，隨著國內金融企業的不斷發展和國外金融機構的進入，商業銀行預算管理逐漸顯現出其重要的地位和作用，其主要特點表現為：

1.1 財務預算是預算管理的核心 財務預算在城市商業銀行的預算管理中處于核心和主導地位，資本預算、營銷預算、客戶預算等專項預算均以財務預算為中心，共同形成商業銀行預算管理體系。同時，銀行的年度計劃、盈利目標、資源配置等也以財務預算為基礎展開，各類管理制度與預算相結合，形成城市商業銀行的預算管理體系。

1.2 平衡計分卡聯接銀行戰略和預算管理 商業銀行的發展戰略依靠平衡計分卡（BSC）的形式被轉化成為一套具體的指標和目標，有潛力的投資或戰略被賦予優先權。在此基礎上，銀行內部的資源配置和年度預算得以與戰略相聯系，未來幾年的企業發展目標則可以通過預算指標加以確定。

1.3 預算目標是預算管理的起點 城市商業銀行的經營方式以分級管理為主，受經營規模限制，各二級分行相對獨立地開展業務，但在預算管理過程中就應當實行相對統一和集約化的預算。城市商業銀行在不同的發展時期，為了實現企業自身戰略目標，始終都是以預算目標作為全面預算管理的起點，使資源的配置效益與效率有了明顯的優化。

1.4 以預算指標體系為內容的業績考評體制 業績考評體制是城市商業銀行在實現企業目標過程中重要的激勵、評價手段。業績考評的核心是有著科學合理的評價指標體系，預算指標體系就擔當著這一重要的作用。經濟增加值指標、風險收益平衡考核指標等較為通用的預算指標體系被城市商業銀行廣泛采用。

2 城市商業銀行預算管理中存在的問題

城市商業銀行在經營過程中由于受到政策、資金、地域等多種因素的限制，在不斷發展的銀行業競爭中，其預算管理行為在實施過程中難免會遇到來自于內部和外部的許多影響因素，存在諸多亟待解決的問題。

2.1 預算管理的戰略位置仍需凸顯 在城市商業銀行發展目標的要求下，各級機構對年度預算的關注程度往往遠大于對企業長期發展的關注。年度的各項預算目標，特別是財務預算的目標是各二級機構經營行為的關鍵導向。在這種狀態下，城市商業銀行的戰略目標只會成為少數企業高層關注的對象，很難成為全體人員的共同意志。為了調和這種矛盾，預算管理與戰略目標的統一便成為關鍵，如何通過各類專項預算將企業戰略分解并融入其中便成為重中之重，同時也為城市商業銀行的預算管理提出了更高的要求。

2.2 預算管理的激勵作用發揮受限 城市商業銀行由于面對的市場競爭壓力大，往往過度強調預算管理，以此建立的業績考核體系固然對目標的實現發揮了重要的作用，但片面追求業績考核，給員工和各級部門的主管造成了很大的壓力。預算管理激勵作用的有效發揮是需要有科學的考核體制和適當的評價依據。但往往由于銀行內部部門分工的差異，員工業績定性定量考核的不同，個體收入的差距等因素，使得預算管理在激勵過程中重結果、輕內控，導致經營行為的短期化，使發揮預算管理在實現企業目標，實現業績考核過程中的最佳作用受到嚴重的影響。

2.3 風險預算總體水平有待于提高 風險對于城市商業銀行是客觀存在的，特別是在與國有大型商業銀行競爭的過程中，來自政策層面、資金層面的風險更為突出。但實際在城市商業銀行的預算管理中，風險預算并沒有達到應有的水平。由于發展的時間和國內外的大型銀行相比還比較短，穩定的貸款風險分散機制尚沒有牢固，信貸風險的實時監控體系還不夠完善，預算中的經營預警機制還需要加強。這些因素使得城市商業銀行的風險預算顯得尤為重要，因此，在預算管理中強調財務預算的同時必須把風險預算擺在十分重要的位置。

3 城市商業銀行預算管理的發展對策

城市商業銀行發展預算管理的迫切需求來自于外部市場競爭日益激烈和內部精細化管理的現實要求，只有通過強化預算管理才能使銀行盈利能力得到持續的提升。發展城市商業銀行預算管理需要從預算體系的建立、預算指標的確定和科學合理的績效考評等途徑著手。

3.1 建立基于企業戰略的多維度責任預算體系 城市商業銀行的預算體系中長期以來是以分支機構預算為主，包括產品、部門的其他維度預算一直處于輔助地位。在這種情況下，企業的戰略目標容易因預算的分解而產生脫節，不利于企業戰略的實現。因此，在城市商業銀行預算管理的發展過程中應關注建立基于企業戰略的多維度責任預算體系，即按照分產品、分線條或分部門的預算，可以有效解決因城市商業銀行分區域、分部門經營產生的各種脫節及溝通不暢等問題，使企業戰略所需要的資源配置真正在預算之中得以體現。

3.2 完善價值創造為導向的預算指標 現階段在城市商業銀行中構建預算指標體系的核心大多為經濟增加值（EVA）以及經過風險調整后的資本回報率（RAROC），以此建立指標體系的目的就是為了是預算指標中能夠是價值創造力得到最大程度的體現。以此方法構建指標體系雖然較傳統的凈利潤指標需要更高的技術要求，但其衡量資本約束和風險控制的準確性卻得到了極大的提高，而且城市商業銀行在經營過程中的資金成本、財務成本、稅務成本、分析成本等指標得到了明確的反映，價值創造成為所有業務開展的中心。

3.3 以績效考核作為資源配置的主要依據 發展預算管理必須以科學合理的績效考評為基礎，通過平衡計分卡（也有采用關鍵事件法、經濟資本法等）等建立起的績效考評系統應與預算體系相對應。同時，城市商業銀行的資源配置的主要依據也應該是以績效考評的結果為主要依據。因此，如何克服考評系統中的經營性指標和管理性指標的沖突，如何增強考評的預見性等考評過程中的缺陷和問題，對績效考核而言至關重要。具體的做法，一是做好考核過程、目標和結果的規劃，使考評符合企業戰略目標；二是建立有各類子系統組成且與預算指標體系將對應的考評系統；三是在考評的實施過程中能夠使信息得到及時有效的反饋。

3.4 形成相互關聯的預算管理發展環境 預算管理是企業戰略所需要的管理手段，但卻并非孤立地在商業銀行經營過程中發揮作用，需要諸多企業管理手段和措施加以配合才能達到最佳的效果。因此，如何營造適合與預算管理發展的環境是其實施能否成功的重要保障。這種環境分別來自于銀行的內部與外部，即內部的經營管理和外部的發展條件。在城市商業銀行內部經營上，必須從企業管理的體制機制、企業文化等方面對預算管理營造適合其管理模式、目標和計劃等實現的先決條件；對銀行外部而言，由于受到政策、利率和競爭等因素的影響，就需要建立對外部敏感因素進行實時監控并有即時反饋機制的動態預算管理體制。

參考文獻：

[1]陶能虹.國內商業銀行預算管理研究現狀及啟示.金融論壇，2008，（10）：52.

[2]肖文東，陳盛光.商業銀行預算管理：現狀與展望.北京工商大學學報（社會科學版），2011，（6）：84.

[3]蔡朱旭，宋良榮.淺談商業銀行預算管理的激勵功能更.當代經濟，2008，（4）：138.

篇8

關鍵詞:城市商業銀行;內部控制;會計信息

中圖分類號:F83文獻標識碼:A

一、商業銀行內部控制理論

(一)內部控制的概念。內部控制是指由企業董事會(或者由企業章程規定的經理、廠長辦公會等類似的決策治理機構)、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現企業基本目標的一系列控制活動。它由五個基本要素組成,包括內部環境、風險評估、控制措施、信息與溝通以及監督檢查。內部控制的一般方法通常包括職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。

(二)商業銀行內部控制研究。商業銀行內部控制理論是在內部控制理論的基礎上建立的。美國COSO報告是企業內部控制研究的基礎和標準,其1998年版的報告,注意力集中于商業銀行內部控制框架,而2004年版的COSO報告則將內部控制作為銀行全面風險管理的子系統。同時,作為跨國銀行監管的權威機構,巴塞爾委員會始終貫徹內部控制的精神,在參照了美國COSO在2004年的報告的基礎上,針對銀行失敗的教訓,頒發了《銀行組織內部控制系統框架》。該框架系統地評價了銀行內部控制體系的指導原則,它是商業銀行內部控制研究的突破。

在我國,針對商業銀行內部控制的研究從20世紀九十年代開始,通過借鑒國際上的一些做法和經驗,中國人民銀行于1997年5月16日頒布了《加強金融機構內部控制的指導原則》,隨后于同年12月30日了《關于進一步完善和加強金融機構內部控制建設的若干意見》,至1998年底初步建立起我國商業銀行的內部控制制度。隨著金融體制改革的進一步深入,我國商業銀行內部控制體系存在的不足之處逐步顯現出來,因此2002年9月7日中國人民銀行了《商業銀行內部控制指引》,標志著我國商業銀行的內部控制理論研究進入了一個嶄新的階段。經過幾年的改進與發展,中國銀行業監督管理委員會于2007年7月3日了新的《商業銀行內部控制指引》,該指引規定內部控制是商業銀行為實現經營目標,通過制定和實施一系列制度、程序和方法,對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。該指引認為商業銀行內部控制的目標有四個:一是確保國家法律規定和商業銀行內部規章制度的貫徹執行;二是確保商業銀行發展戰略和經營目標的全面實施和充分實現;三是確保風險管理體系的有效性;四是確保業務記錄、財務信息和其他管理信息的及時、真實和完整。商業銀行內部控制應當貫徹全面、審慎、有效及獨立的原則。

二、我國城市商業銀行內部控制現狀

(一)城市商業銀行的概念及發展現狀。在我國,城市商業銀行是經過中國銀行業監督管理委員會批準成立的,在原城市信用社清產核資、股權評估的基礎上,由總部所在地城市的企事業單位、居民和地方財政投資入股組成的自主經營、自負盈虧、獨立核算的地方性股份制商業銀行。城市商業銀行的規模較小,業務主要集中在某一個地區,重點為該地區的中小企業及城市居民服務。

自1995年初第一家城市商業銀行―深圳城市商業銀行建立以來,我國的城市商業銀行經過十幾年的發展逐漸成長壯大起來。特別是近年來,城市商業銀行在監管部門的政策引領和地方政府的支持下,通過自身的努力,經受住了金融危機的沖擊,逐漸成長為我國金融領域中一支充滿活力、具有競爭力的生力軍,為助推我國國民經濟發展、扶持小企業成長壯大做出了重要貢獻。截至2009年末,全國共有城市商業銀行140多家,總資產規模達5.68萬億元,存款規模達4.65萬億元,貸款規模達2.89萬億元,對中小企業貸款余額超過1.38萬億元;其中,小微企業貸款余額達到7,155億元,較2008年初增長了42%。全國城市商業銀行不良貸款376.9億元,比年初減少108.8億元,不良貸款率為1.03%,撥備覆蓋率達182.23%,平均資本充足率達到12.96%,各項監管指標均達到歷史同期最高水平。由于監管政策的放寬,城市商業銀行突破了地區性的限制,截至2009年底,共有34家城市商業銀行設立了119家分行。擴張后的城市商業銀行盈利能力顯著增強,身處第一梯隊的一些大型城市商業銀行的盈利能力已經實現了對股份制銀行的趕超。隨著北京銀行、寧波銀行和南京銀行的成功上市,我國城市商業銀行的發展呈現出一片良好的態勢。

(二)我國城市商業銀行內部控制中存在的問題及原因分析。雖然我國城市商業銀行的發展態勢處于良好的狀態,但由于建設初期銀行的大部分職能是在融合地方組建過來的信用社、處理信用社時期形成的不良資產和存貸款糾紛,組織架構比較復雜,管理水平參差不齊,規章制度長短不一,人員素質高低不同。銀行內部控制系統在構建中仍處于探索和調整過程,控制風險與控制不足并存,在內部控制中仍存在以下問題:

1、內部控制環境不合理。我國城市商業銀行是在原城市信用社的基礎上由地方政府、中小企業發起而設立的,地方政府直接或間接持股比例普遍較高。據統計,地方政府在城市商業銀行中平均持股比例為32%,最高的達到60%。地方政府“一股獨大”,股東之間缺乏權力制衡,同質的股權結構降低了銀行的組織和運行效率,嚴重危害城市商業銀行的安全和發展。內部人控制現象普遍存在,不能形成有效的約束機制,從而形成關聯交易風險和道德風險。

在治理結構方面,雖然一部分城市商業銀行建立起“三會一層”的架構,但實際上股東大會、董事會、監事會的分工協作、職責邊界并不清晰,甚至存在越位現象。目前的城市商業銀行董事基本上是按股份大小為標準推選出來的人員組成,他們大多缺乏現代金融和管理方面的專業知識,決策能力較差,董事長實際上代替了董事會。監事會形同虛設,不能獨立于董事會而對董事會和經理層進行監督。董事會專業素質的缺乏、監事會在其位不謀其政以及經理層人員的權責不對稱給我國城市商業銀行的發展埋下了隱患。

2、目標設定不明確。隨著監管條件的放寬與自身實力的增強,城市商業銀行有機會涉足原先不曾參與的領域。然而,如果沒有清醒準確地認識到自身的優劣勢,不能科學合理地定位發展戰略目標,那么盲目地擴張必定會給城市商業銀行帶來嚴重的后果。由于沒有明確的目標設定,不能有效控制經營風險,在規模迅速擴張中很容易形成大量的不良資產。城市商業銀行多年來定位于“中小企業的銀行,市民的銀行”,但事實上許多城市商業銀行貸款集中度很高,不甘心只做小企業,而是模仿大銀行,偏好大項目、大企業。在跨區域經營的過程中,有些銀行又進一步放棄了本地的中小企業業務,而和大銀行搶客戶,致使市場定位混亂不清,這無疑是十分危險的。

3、內部控制措施不完善,激勵機制落后。與國內股份制商業銀行相比,我國城市商業銀行的內部控制措施還不完善,尤其是缺乏相對健全的激勵機制。大多數城市商業銀行實質上依然被當作政府的附屬機構,其考核指標體系的設計簡單,缺乏系統性和科學性。高級管理人員基本上都是政府任命,他們的行為通常基于政治動機和個人效用最大化,而不是致力于建立健全銀行的激勵機制。

4、缺乏有效的信息溝通。由于國內商業銀行會計制度與國際會計準則的差距,使得銀行會計報表不能真實地反映銀行資產、負債、利潤等財務數據。目前,我國城市商業銀行所能提供的會計信息無法滿足管理者經營決策的需要,會計信息依然停留在核算階段;其次,城市商業銀行的“官本位”慣性和長期沿用將企業的財務指標作為經營管理者職務升遷重要依據的干部考核制度,從而使城市商業銀行的信息披露總體缺乏積極提高信息質量的態度,披露的信息基本保持在符合監管要求的過關底線,透明度不高,披露信息真實性較差,存在高估資本充足率和資產質量的現象。此外,城市商業銀行管理信息系統建設普遍較落后,部分銀行沒有覆蓋全部業務流程和環節,計算機系統提供的信息基本上只能滿足業務經營需要,無法為管理層的分析決策提供有效信息。

5、監督檢查力度不夠。監事會主要行使對城市商業銀行經營管理的監督權。目前,我國城市商業銀行的現狀不是沒有監事會,就是監事會形同虛設。監事會成員構成不合理,監事長大多是原信用社時期的工會主席或即將退休的領導,缺乏約束執行機構的手段。監事的權責不明確,沒有有效的監管力。此外,我國城市商業銀行內部審計的方法和手段還很落后,缺乏規范的監控手段,因其主要依靠內部力量進行內部控制,缺少外部機構的客觀評價,導致監督檢查流于形式,缺乏控制力。

三、解決我國城市商業銀行內部控制問題的基本思路

(一)調整股權結構,明確治理結構的權責。針對我國城市商業銀行國家股、國有股比重大的問題,需要推行股東多元化,改變“一股獨大”的現狀。因此,通過出讓國家股、國有法人股、降低大股東的持股比例,引入民營資本以及外資企業入資,使得股東持股比例分散化。通過降低國有股權比例和建立多元化的股權結構,可以建立有效的內部管理和監督機制,有助于完善城市商業銀行的內部治理結構。此外,城市商業銀行要設立規范和完善的治理結構,即設立以股東大會、董事會、監事會、高級管理層等為主體的公司治理結構,明確各自在內部控制中的職責和權力,加強對內機構議事規則和決策程序的設計,提高“三會一層”決議的科學性,確保決策機構、執行機構、監督機構和經營層間的權責優化配置和相互制衡。同時,要確保充分發揮董事會的作用,優化董事會人員構成結構,逐步減少高管人員進入董事會的人數,增加獨立董事的人數和比例,引進先進的管理理念,提高銀行經營管理水平,避免出現內部人控制現象。

(二)根據實際發展合理設定目標。事實證明,真正做得好的商業銀行是那些根據實際發展合理定位的銀行,特別是在中小企業客戶方面做得成功的銀行。“城市商業銀行的定位就是服務地方經濟,服務中小企業,服務于城市居民,應該堅持這個定位不能變”。(黑龍江省銀監局,周民源)對于地方性的城市商業銀行,在向當地中小企業提供金融服務方面,具有更多的優勢。首先,當地銀行對當地企業的經營狀況、信用情況更為了解;其次,銀行本身的管理、審批鏈條較短,可以降低信貸成本;最后,城市商業銀行比較靈活,更能適應市場的變化。如果本地資源都沒有充分利用,寄望于跨區經營獲得效益無疑是不明智的。雖然國家放開了城市商業銀行的地域經營限制,但城市商業銀行自身要冷靜思考自身的優勢,不能盲目擴張。條件成熟的可以適當在外地設立一些分支機構。總之,立足本地,服務中小企業,真正做成“中小企業的銀行,市民的銀行”,才是適合城市商業銀行的目標定位。

(三)建立健全激勵機制。我國城市商業銀行由于股權結構的限制,很大程度上影響到銀行高級管理人員經營管理的才能,所以應該更加重視激勵機制的建立與健全,使銀行經營者和所有者的利益一致,使經營者更努力實現銀行價值最大化。因此,城市商業銀行要盡快建立起包括董事會對經營管理層的績效評價體系,體現報酬和績效掛鉤,高級管理人員的收入水平應與銀行的盈利狀況、內部控制等指標相符。同時,要積極探索適合銀行實際的員工激勵機制,建立包括薪酬、升職等激勵方式,引導員工積極參與銀行治理。

(四)完善信息管理系統,健全信息披露制度。首先,城市商業銀行應加強基礎建設,努力提高銀行的信息化水平,將信息化深入到內部控制的每一個環節,盡快建立全行統一的涵蓋銀行全部活動的信息管理系統,提高信息管理系統的覆蓋面和輻射能力。同時,應注意積累數據,建立和優化風險識別和管理系統,從而提高管理決策的效率和科學性;其次,各城市商業銀行應按照相關規定和通知要求,建立和完善信息披露的工作機制,明確信息披露的主體和責任,提高信息披露質量,保證信息披露的真實性和有效性,為建立良好有效的社會監督機制創造條件;最后,城市商業銀行應制定長期的信息技術發展目標,逐步完善電子信息系統的建設,促進銀行信息的真實、準確、及時和獲取方便。

(五)建立監管制度,強化監督力度。由于城市商業銀行監管力量的薄弱,銀監局應盡快建立健全銀行的監管制度,保證銀行內監督執行的政策基礎。銀行應依照法定程序招納專業素質高、責任心強的金融優秀人才進入監事會,以便對銀行的內部控制實行更好的監督。地方政府應該放開權力,減少不必要的行政干預。此外,還應充分發揮銀行內部審計部門的監督職能,強化審計部的獨立性和權威性,提高內審人員素質。通過內部審計獨立監督和評價,促進建立健全有效的內部控制,增強科學管理和風險防范能力,督促審計對象有效履行職責,從而使銀行內的監督力度得到強化,以保障城市商業銀行健康安全地運行。

(作者單位:安徽財經大學會計學院)

主要參考文獻:

[1]謝榮,鐘凌.商業銀行內部控制系統研究[M].北京:經濟科學出版社,2004.

[2]薛峰慶.我國商業銀行內部控制體系研究[J].金融觀察,2006.6.

篇9

(一)資本約束現狀

經過近十年的發展，我國城市商業銀行已經逐漸發展成熟，在國家相關政策的支持下，截止2008年12月31日，城市商業銀行的資本充足率全部達標，城市商業銀行平均資本充足率達到13.11％，但在2009年，由于貸款規模的快速增長，其資本充足率呈現較大幅度的下降，部分城市商業銀行的資本充足率已直接逼近8％的監管紅線。

(二)面臨的經營困境

1.信貸供給限制與微觀經濟主體資金需求旺盛之間的矛盾

當前，我國正處于產業與消費結構升級、新型工業化、城市化起步階段，中小企業作為這一階段國民經濟的重要組成部分，對資金的需求依然十分旺盛。然而，當前我國城市商業銀行由于粗放型擴張，信貸投向結構不合理，導致風險資產占比過高，加劇了資本消耗速度，加之資本補充機制和渠道不完善，資本缺口日益增大，面臨極大的資本約束壓力。如果城市商業銀行無法采取有效措施增強資本實力，在資本約束日益強化條件下，將面臨兩難經營困境，一方面，在資本約束下風險資產供給數量有限，資本不足制約自身放貸能力，信貸業務擴張受到制約。另一面，在經濟增長較快下，中小企業融資需求旺盛，但又無法得到有效滿足，特別是在當前我國適度寬松的貨幣政策逐步收縮后，對本來融資較為困難的中小企業來說更是雪上加霜，進而導致整個經濟體系活力降低。

2.信貸增長限制與城市商業銀行經營效益持續提升的目標要求之間的矛盾

2009年信貸天量投放，城市商業銀行資本消耗較大，在資本總量補充有限且又必須滿足資本監管要求情況下，資本約束壓力明顯加大，業務擴張能力明顯受限，信貸資產增速放緩，存貸款利差收入受到嚴重影響，這就要求城市商業銀行盡快調整資產結構，轉變發展模式，加快綜合經營步伐，實現收入來源多元化，唯有經營戰略和增長方式進行根本性變革，才能實現收益可持續增長。

3.信貸資產規模擴張與風險覆蓋補償難以有效滿足之間的矛盾

近幾年，在過于寬松的貨幣政策背景下，我國城市商業銀行積極擴大信貸投放規模，資本快速消耗，導致銀行資本充足率下降，加之其風險管理水平不高等問題，使得銀行業務規模擴張與風險覆蓋補償的沖突日益明顯。一是信貸損失與風險資本補充的矛盾。目前，我國城市商業銀行新增貸款中相當一部分貸款投向了地方政府融資平臺，一旦經濟下行或政策調整，這些貸款的風險可能暴露，整體資產質量將向下遷徙；二是信貸供給與風險資本補充的矛盾。信貸供給的黏性會推動城市商業銀行仍維持較高的信貸擴張速度，在經歷了天量投放后，城市商業銀行信貸投放必然在此基礎上保持適當的增速，進而要求補充風險資本，而在全國商業銀行都經歷快速信貸投放需要大幅補充資本的背景下，城市商業銀行由于主客觀等多種因素，很可能無法與大型銀行和股份制銀行競爭，其資本籌集壓力將明顯加大，導致資本無法有效覆蓋風險，陷入業務擴張――資本不足――資產質量下降――融資困難――資本進一步不足的惡性循環狀態。

二、加快經營轉型是資本約束下城市商業銀行發展的必由之路

(一)加快經營轉型有利于提升城市商業銀行市場競爭力

城市商業銀行經營轉型，一是有利于促進業務發展由粗放型向集約型轉變。資本約束將促使城市商業銀行樹立資本約束資產、風險平衡效益和資本有償使用的理念，在業務發展中以效益為中心，大力發展不耗用資本的“無本生意”和資本耗用少的“小本生意”，提高經營綜合效益，實現由單純追求信貸規模的增長向發展質量的增長轉變，由資產擴張外延增長向有限資本約束、以資本回報為核心的集約增長轉變。二是有利于城市商業銀行運行機制轉向精細化和效率化。強化資本約束管理后，為適應新的管理要求，城市商業銀行必須優化內部組織架構、業務流程和決策程序等，為客戶提供更加專業化和精細化的金融服務，不斷增強客戶忠誠度，建立牢固的雙贏關系。三是有利于貸款定價更好地體現風險收益原則。強化資本約束管理后，城市商業銀行逐步建立適應利率市場化形勢需要和體現經濟資本回報要求的貸款定價機制，按照貸款風險定價原則，變“干完再算賬”的事后計量方式為“通過算賬再干活”的集事前預算事中控制和事后反饋為一體的全程控制模式，使貸款定價更能覆蓋風險，提高經營績效。

(二)加快經營轉型有利于增強城市商業銀行的可持續發展能力

資本約束下城市商業銀行加快轉型要求其樹立自身發展速度要和當地經濟環境、金融資源和自身條件相適應的經營理念，從以資產規模為中心向以提高資本收益率為中心轉變，這一方面能限制貸款規模過快增長，推進銀行資本有償占用，在資本增長和資產增長之間取得平衡，使城市商業銀行的潛能得到充分發揮，實現有質量的資產增長，避免信用風險所導致的資產損失嚴重侵蝕資本，從而實現規模、質量和效益協調發展，另一方面要保持業務結構合理，與地方金融資源條件相適應，通過外部力量的強化，為其穩定發展打下基礎。同時，內外部約束的強化也有利于強化對存款人、其他債權人、投資者等利益相關者的保護，增強公眾信心，確保城市經營穩定，增強發展后勁，促進其可持續發展。

(三)加快經營轉型有利于促進城市商業銀行與區域經濟協調發展

城市商業銀行作為區域性商業銀行，在促進地方經濟發展方面具有獨特作用。當前，我國城市商業銀行存貸款市場份額不斷提高，有些地方貸款增長速度遠遠高于存款增長速度，資產結構單一，信貸資產占整個資產的90％以上，資產流動性和安全性相對較差，單一客戶貸款金額過大和行業集中等問題比較突出。特別是我國正處于經濟和社會轉軌關鍵時期，城市商業銀行經營面臨較多的現實環境約束，一旦地方經濟出現滑坡或停滯不前等特殊情況，城市商業銀行的資產變現能力差，可能引起擠兌，甚至資不抵債、破產清算等不良后果，不僅危害廣大存款人的利益，而且無法發揮金融的逆周期調節作用，不能在經濟下滑或緊縮期間及時為市場提供流動性，熨平區域經濟波動，導致區域經濟下滑――銀行資產質量下降――銀行信貸緊縮――區域經濟進一步萎縮的惡性循環狀態。因此，加快經營轉型，提高管理精細化水平，走資本低消耗的集約發展之路，不僅能夠提高其內部經營效率，在外部眾多的不確定下確保其穩健發展，實現利潤的最大化，也有利于提高區域經濟發展質量，實現城市商業銀行與地方經濟良性互動、城市商業銀行與區域經濟又好又快發展。

三、資本約束下城市商業銀行經營轉型的策略選擇

(一)完善公司治理結構和內部控制體系

資本約束下城市商業銀行應以科學發展觀為指導，進一步完善公司治理結構和內部控制體系，為可持續發展奠定良好制度基礎。首先，要進一步完善公司治理結構，促進決策層、監督層、管理層、執行層、操作層等各層級制度體系協調運轉，確保公司治理的理念和原則快速有效傳導到全行每一層級。具體而言，一是規范股權管理，通過引進戰略投資者、民間資本等，加快股權結構多元化改革。二是建設運作高效的董事會，進一步完善董事會的組織架構，處理好黨委、董事會、監事會、經營層之間的關系，構建經營性決策、監督性決策和支持系統三者有機結合的決策機制。要建立規范的信息披露制度，明確信息披露的內容、時間、頻率以及方式方法等，自覺主動接受外部監督。三是進一步加強內控建設，建立科學有效的內控機制。要對規章制度進行梳理，特別是要解決內部控制的“真空地帶”，修訂相關規章制度，避免各制度之間相互沖突。要建立健全具有獨立性和權威性的內部稽核審計機制，充分發揮內部稽核在內控機制中的監督作用，保證各項內部管理措施和規章制度落到實處。要積極推進內控文化建設，強化管理人員自律意識，對管理人員相關行為實施動態監控，防止管理層道德風險。通過價值觀、道德觀約束，規范員工行為，提高其職業道德水準，增強員工對銀行價值觀的認同度。

(二)科學市場定位，找準服務區域與對象

由于發展歷史、機構性質、組織形式、經營規模等與其他銀行機構的巨大差異，城市商業銀行與其他銀行業機構在市場定位上存在較大差異性。一是在經營區域定位上，要立足本地，積極探索區域化經營模式。城市商業銀行自誕生之日起便根植于地方經濟，在長期的業務往來中與本地客戶建立了較為穩定的業務合作關系，掌握了本地客戶的資信狀況、經營狀況等大量軟信息，具有人緣、地緣優勢。因此，立足本地化經營，更能夠激發與社區之間的“親和性”，充分發揮地緣優勢和信息優勢，減少信息不對稱程度，降低逆向選擇和道德風險發生的幾率。二是在客戶定位上，以城市居民和中小企業為主要服務對象。城市商業銀行大都經營規模較小、市場競爭力較弱，在大項目和大客戶上與大型銀行和其他股份制銀行競爭不具優勢，應充分利用貼近社區、貼近市民的比較優勢，避免同質化，為中小企業和城市居民提供量身定做的個性化金融產品和服務，把城市商業銀行打造成精品社區銀行和市民銀行。

篇10

關鍵詞:城市商業銀行 市場營銷 營銷戰略

一、城市商業銀行的概況和發展現狀分析

城市商業銀行是在中國金融體制改革下，以服務于地方經濟、服務中小企業和服務城市居民為服務宗旨，自負盈虧、自主經營、自擔風險的地方性股份制銀行。經過多年的經營積累，其整體經濟規模不斷增大， 截至2010年末，城市商業銀行有147家，存款規模6.1萬億元，貸款規模3.6萬億元，其中中小企業貸款1.1萬億元，較年初增長44.4%；截至2011年11月末，城市商業銀行資產規模已發展到近9萬億元，為2003年的6.12倍；利潤則接近900億元，為2003年的16倍。在支持中小企業發展中，城市商業銀行起到了重要作用，自2009年以來，城市商業銀行對中小企業的服務實現了“兩個不低于”：一是小企業貸款增速不低于平均貸款的增速；二是當年小企業貸款的增幅不低于去年小企業貸款的增幅。目前為止，全國城商行系統小企業貸款余額為1.38萬億元，占全部城商行企業貸款的 46.8%；今年城商行小企業貸款增速比年初增長了21.82%，比各項貸款平均增速高5.66%。從其財務結構情況看，存在以下幾個特點：

(1)資產規模擴張速度明顯趨緩，資本補充速度顯著加快，大幅超過資產規模擴張速度。

(2)資產質量顯著改善，近30家城商行(不良率超過30%)初步擺脫了高危狀態。

(3)資本補充大幅提升，資本充足率差距懸殊，長期面臨資本不足的困境。

(4)近年來，城商行盈利能力顯著提升，虧損面大幅減少。

(5)絕大多數城市商業銀行能按照五級分類的要求提足撥備。

二、城市商業銀行存在的經營優勢和弱勢情況分析

同國有銀行和全國性股份制銀行相比，城市商業銀行具有突出的經營優勢：

(一)市場定位優勢

城市商業銀行“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位已為城商行在支持中小和小微企業方面形成了核心競爭力，經營特色突出，知名度不斷提高，吸引了大量中小企業客戶，實現了可觀的經濟效益。

(二)地緣優勢

城市商業銀行立足于服務本地經濟，就支持地方經濟發展方面同地方政府目標一致，雙方會形成良性互動，并相對容易得到政府的政策支持。其次，趨于相同的價值觀加強了同本土客戶的親和力，有利于銀企間的合作，營造合作共贏的局面。

(三)組織結構和業務流程優勢

城市商業銀行是一級法人，在政策制定、營銷和服務產品推出等方面具有信息傳遞路徑短，決策高效的優勢，特別是貸款審批流程方面容易簡化高效，可以快速適應中小企業靈活多變的貸款需求。

(四)業務創新優勢

城市商業銀行憑借服務地方經濟的先天條件，為保證自身資產的安全性、效益性、流動性原則，對業務創新有很強的主觀能動性，并且借助高效的組織架構，不斷優化產品和服務，快速擴大市場份額。

(五)獲取信息和降低交易成本的優勢

城市商業銀行同其他金融機構相比更容易了解到地方企業的經營狀況、項目前景和信用水平,因而能夠克服信息不對稱而導致的交易成本較高的障礙,對城市商業銀行快速決策和擴大市場份額搶占了先機，而且還能降低獲取信息的成本，易于同目標客戶保持更為緊密的合作關系。

城市商業銀行發展過程中并不是一帆風順，很多阻礙其健康發展的不利因素同樣不可輕視：

(1)盡管經過了多年的快速增長，但同國有銀行或全國性股份制銀行等銀行相比，城市商業銀行整體規模較小，經濟基礎相對薄弱，抵御風險沖擊的能力還不強，特別是個別城市商業銀行受高額不良資產的影響和拖累，經營壓力很大。

(2)公司治理結構不夠完善，特別是易受地方政府的行政干預而造成決策失誤，使經營狀況惡化。

(3)面對的客戶群體多是中小企業，而中小企業融資難是一個復雜的難題，如何破解中小企業融資難問題會成為城市商業銀行不可回避的難題，如解決處理不好，會嚴重阻礙城市商業銀行發展的步伐。

(4)品牌建設的意識和能力亟待加強：品牌競爭觀念淡薄，缺乏品牌創新意識，缺乏統一的品牌管理和品牌保護。

三，城市商業銀行要保持健康、穩步發展

必須要揚長避短，制定符合自身發展的營銷戰略，運用精細化管理的思路，以金融市場為導向，利用自己的資源優勢，通過運用各種營銷手段，把可盈利的銀行金融產品和服務銷售給客戶，以滿足不同層面客戶的需求并實現銀行利潤最大化的目標。

(一)明確的市場定位

立足于“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位不動搖，城市商業銀行在支持中小和小微企業方面形成了核心競爭力，但面對不斷變化的金融市場，要樹立現代市場營銷觀念，正確分析金融大環境和自覺營造市場營銷小環境，在競爭中求生存，在生存中求發展，不斷壯大自身實力，增強行業競爭力。