財務共享的企業案例范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享的企業案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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張瑞君，教授，博士生導師，自1992年以來，在中國人民大學主要從事會計、財務管理與信息技術相結合的交叉學科的研究和教學工作。2002年在中國人民大學獲得經濟學(會計學)博士學位，2005年赴美國加州大學任訪問學者，2007年在美國哈佛商學院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業信息化技術改造投資項目咨詢評審專家，國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學基金評審專家、中國會計學會會計信息化專業委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學院、北京大學等大學的外聘教授。

張教授長期從事高等學校信息技術與財務管理和會計管理相融合的交叉性學科的教學和科研工作，并在企業集團財務管理框架的構建、IT環境下財務集中管理、預算管理模式、資金集中管理，以及IT環境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學基金、國家高新技術“863”等科研項目9項，如211工程項目《財務會計計算機教學模型研究》于2000年獲教育部優秀項目及標志性成果；作為負責人主持的國家自然科學基金資助項目“IT環境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優秀”評估結果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網絡環境下會計實時控制》、《E時代財務管理》《CFO叢書》、《計算機財務管理――財務建模方法與技術》、《財務管理信息化――IT環境下企業集團財務管理創新》；公開發表學術論文五十余篇，《網絡環境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀琬獎學金(優秀博士論文)，《IT環境下企業集團財務管理模式創新研究》獲第四屆中國會計理論與實務前沿國際研討會最佳優秀論文獎(香港國際會計學會)，《企業集團信息一體化和內部報告問題研究》獲大型企業集團財務管理熱點難點問題研討會優秀論文獎(中國會計學會)等。

近年來，張教授和她的研究團隊的研究主要集中在企業集團財務共享服務(Finance Shared Service)和企業集團司庫管理(Treasury Management)領域。張教授認為，第一，隨著經濟全球化和信息技術的推進，將各個分子公司的一些財務職能剝離出來，設立在財務共享服務中心，并且由財務共享服務中心通過網絡為各個分子公司提供財務服務的模式正在成為跨國企業集團廣泛關注和采用的一種新的財務管理模式。第二，在經濟全球化背景下，隨著企業集團金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內合理配置金融資源，如何應用金融衍生工具規避企業集團的因利率、匯率等市場環境產生的金融風險，如何實現企業集團資金、融資、投資等的統一管理，支持企業集團全球化戰略實現，司庫管理體系構建和產融結合的研究正在成為先進跨國企業集團關注和采納的另一個財務管理熱點。張教授先后在50佘家企業進行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關企業信息化建設成功案例。2010年7月在《會計研究》發表的《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務管理為研究案例，提煉和確立了企業集團財務共享服務流程再造的關鍵因素，以及實現路徑。從理論層面看，填補了輔業務流程－財務共享服務業務流程再造的關鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時對企業集團財務共享服務的研究進行了豐富，從共享服務概念、價值的界定研究到應用案例研究，揭示了企業集團財務共享服務的流程再造關鍵要素和實現路徑；從實踐層面看，研究結論對正在探索如何構建企業集團財務共享服務中心，以及如何確立其關鍵要素和路徑的中國企業集團來講，具有一定的指導意義。2010年在《財務與會計》發表多篇論文《資金集中管理模式下的企業集團票據管理研究》、《中國企業集團司庫體系構建的戰略思考――以中國石油天然氣集團公司的最佳實踐為例》、《中國企業集團司庫管理的職能構成研究》、《運用久期模型進行利率風險管理――基于企業集團的視角》、《企業集團司庫高級管理職能風險管理――利用金融衍生工具進行套期保值》等論文，對于豐富企業集團財務管理理論和指導企業集團強化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導意義。

張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機構高級財會人員繼續教育培訓工作，為中國電信、中國移動、中建集團、中國航天集團、TCL集團等集團管理層講授“會計信息系統”、“E時代財務管理”、“IT環境下企業集團財務管理創新”等課程。張教授的教學與研究工作的成果為進一步深化企業集團財務管理改革與創新，支持會計信息化戰略提供了強有力的支持，許多研究成果已被企業和我國政府有關部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻。

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關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。

5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。

4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。

5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。

6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。

參考文獻：

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【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業務流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經濟發展速度的不斷加劇，國內越來越多的企業開始走合作共贏的道路，形成企業集團化的發展模式。企業集團規模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構建。中國境內企業財務共享服務正在步入快速發展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業帶來的運行成本節約與管控水平的提高使得企業集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業集團面臨的重要難題。本文從實際出發，通過對財務共享模式對企業集團的要求以及這一模式構建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。

1.3 論文結構

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業集團初次構建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業集團建設財務共享服務模式得出了幾點結論與建議。本文旨在為企業集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。

2.財務共享服務模式的優缺點分析

2.1 財務共享服務概述

財務共享服務，是指將一個企業內部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統一的財務組織下處理有關財務數據。它是一種創新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協議，為企業內部不同業務組織提供專業財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。

2.2 財務共享模式的優點

2.2.1 降低企業的運作成本

財務共享服務模式的本質在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統一處理，這可以有效地降低企業的運作成本。這主要體現在財務共享服務模式可以節約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業整體運行效率

財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業務流程的標準化、規范化，業務處理的流程化和專業化；同時消除了大量重復的、非增值的作業，極大地提高了企業整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數據進行匯總，統一分析，擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數據，又可以制衡內部權力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業管理決策

財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業務上解放出來，從而為公司更好地創造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優配置。

2.3 財務共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務共享服務模式可以有效降低企業的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統，信息化系統的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統新模式在初期節約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統性和和合規性風險

在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業務環節的關聯性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業集團對于流程、系統的依賴性大大提高，因此在整個數據鏈的單一業務環節出現錯誤，則會對整個數據流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。

2.3.3 人員流失率提高

財務共享服務模式將集團內部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業發展受阻

財務共享服務模式下，企業集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業發展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業集團都是不利的。

3.財務共享服務模式對集團的要求

實證研究表明，財務共享服務對企業績效的影響表現在三個方面：延遲效應、區別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產生的效益有區別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構建財務共享俯臥模式要取得正向的經濟效益，應該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內部環境的要求

財務共享服務模式對集團內部環境的要求主要體現在財務目標與戰略目標的一致性以及集團各級企業的思想認識需要統一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業集團自身發展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業發展戰略。同時，有效的管理創新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務共享的實施，很大程度上依賴于企業的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內各公司的會計核算業務集中處理，以達到規模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數據進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸到共享中心，這一過程有賴于強大的信息系統才能得以實現。因此，企業集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統進行支撐，這就對企業信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業務流程的要求

財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質上有賴于企業集團業務流程的優化。統一的、標準化的會計核算規則與業務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業集團的業務流程進行優化，達到統一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發展的集團公司，不相融合、無法整合的業務難以實施財務共享。企業集團需要根據自身的業務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。

3.4 對集團財務人員的要求

財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規劃并建立了統一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業戰略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質和財務團隊的綜合業務能力。

4.財務共享服務模式構建流程――財務流程再造

企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。企業財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構調整、優化業務流程、共享企業數據三個方面。

4.1 調整組織架構

在會計業務流程重組過程中，要將會計業務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統金字塔式的管理組織結構，建立新型的流程型組織，借助流程串聯各部門員工，統一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統一調整現有財務業務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。

4.2 優化業務流程

財務共享框架下，企業財務流程重組要求在企業經營戰略目標統一的前提下，梳理改造企業業務的整體流程，將企業財務流程與其它業務流程充分融合，避免流程間重復工作的產生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯動機制，提升企業的核心競爭力。“費用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現信息集成，數據共享

首先，企業要統一核算標準、制定操作規范，為實現數據的統一控制打下基礎；其次，打破企業各部門的界限，利用信息系統的強大處理工具和網絡工具，使各項業務發生點成為會計信息的收集點，并在業務發生的同時通過系統預置的會計參數，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數據進行集中控制，避免數據冗余和不完整情況發生，實現以業務為導向的財務業務一體化的信息處理過程。

5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策

5.1 業務流程優化受阻，業務處理標準化難以實現

財務共享服務模式的實現依賴于企業集團業務流程的優化，通過優化業務流程使得業務處理統一化、標準化。但是，隨著企業集團多元化經營的不斷加劇，各種業務之間難以有機整合，業務流程優化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。

5.2 企業集團信息化水平不高，財務共享難以實現

財務共享模式實現的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數據紊亂，還會直接影響整個數據的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業的正常運營。

5.3 財務人員職業發展受限，工作積極性下降

建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業發展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業務流程優化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現財務共享，這并不意味著集團所有的業務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發，根據業務特點進行確定。

集團進行財務共享服務模式的構建，要選擇恰當的時機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優化，更是一種組織結構的變革。這既需要集團內部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經達到了適當的水平。因此，財務共享服務模式的構建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業發展和團隊穩定性，不斷開拓員工的業務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。

6.結論與建議

財務共享服務模式能夠降低企業的運作成本、提高集團管控水平與企業整體運行效率、支持企業管理決策等諸多優點，迎合了企業集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內部上下思想統一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業上下一心，循序漸進，自然而然的一種結果。

參考文獻：

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關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施

一、財務共享服務模式

財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。

二、財務共享服務模式的特點和優勢

一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：

（1）規模化，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。

（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。

（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。

三、財務共享服務模式的實施

實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業管理層的支持

如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。

（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。

（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

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摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

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【關鍵詞】戰略轉型；財務共享服務；中國電信；案例

一、中國電信的戰略轉型需要財務管理實施財務共享服務

中國通信產業發展迅速，但中國電信作為傳統的通信運營商卻發展緩慢，傳統話音業務日益萎縮、市場份額和業務收入方面增長緩慢，只有實施戰略轉型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經理提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略，通過實施固網智能化改造、智能光網絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力，實現了以轉型業務促進收入增長，以轉型業務保存量、以轉型業務搶占未來制高點的目標，戰略轉型經初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現了通信業務的全業務運營，更加快了從傳統基礎固網運營商轉變為現代綜合信息服務提供商。在移動互聯網為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉型的基礎上，推進適應移動互聯網時展要求的綜合競爭能力的第二次戰略轉型。要實現二次轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現財務體系、資源配置的優化，實施財務轉型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。

二、財務共享服務在中國電信戰略轉型的作用和價值

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。該業務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規模大、分支機構多、經營相對單一，業務規則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業。中國電信歷經多年的發展，公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜，業務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業務集中到一個新的組織機構（FSSC）中予以統一規范處理，達到提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶服務質量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業財務的綜合價值，更會推動企業的轉型進程。

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[關鍵詞]財務會計；精品課程；建設

[作者簡介]韋欣，廣西經濟管理干部學院教研室主任，副教授，研究方向：會計、財務管理，廣西　南寧，530007

[中圖分類號]G423

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)08-0166-0002

為切實推進教育創新，深化教學改革，促進現代信息技術在教學中的應用，共享優質教學資源，進一步促進教授上講臺，全面提高教育教學質量，造就數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才，提升我國高等教育的綜合實力和國際競爭能力，教育部在全國高等學校(包括高職高專院校)中啟動高等學校教學質量與教學改革工程精品課程建設工作似下簡稱精品課程建設。

精品課程是具有一流教師隊伍、一流教學內容、一流教學方法、一流教材、一流教學管理等特點的示范性課程。精品課程建設是高等學校教學質量與教學改革工程的重要組成部分。它包括六個方面內容：教學隊伍建設、教學內容建設、教材建設、實驗建設、機制建設以及教學方法和手段建設，實現優質教學資源共享等。精品課程建設的目的，是要倡導教學方法的改革和現代化教育技術手段的運用，鼓勵使用優秀教材，提高實踐教學質量，發揮學生的主動性和積極性，培養學生的科學探索精神和創新能力。精品課程建設的核心是解決好課程內容建設問題，而課程資源建成后的共享與應用是關鍵點和落腳點。

財務會計做為高職院校的一門專業課，是將財務會計基本理論和核算方法與企業具體實務相結合的實用性較強的課程。但由于該課程內容涉及面廣，時效性強，內容較多、枯燥，學生難以理解。如何做好財務會計這門課程的精品課建設，如何把它的教學方式由原來的純理論知識的灌輸轉變為理論教學與案例教學相結合的模式，提高教學質量，提高學生動手能力，這是高職院校必須研究的課題。

根據《教育部關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》(教高[2006]16號)和《教育部關于啟動高等學校教學質量與教學改革工程精品課程建設工作的通知》(教高[2003]1號)精神制定評審指標。精品課程的評審指標包括：課程設置、教學內容、教學方法與手段、教學隊伍、實踐條件、教學效果、特色及政策支持等七個方面。高職院校在開展財務會計精品課程建設中應參照這七個評審指標做好各項工作。以下從課程設置、教學內容、教學方法與手段、教學隊伍四個方面進行探討。

一、課程設置

高職教育的人才培養目標就是為生產、建設、管理、服務等第一線培養高等技術應用型專門人才。因此，在對財務會計進行課程定位時，專業課程體系符合高技能人才培養目標和專業相關技術領域職業崗位(群)的任職要求；財務會計課程對學生職業能力培養和職業素養養成要起到主要支撐或明顯促進作用，即通過這門課程的學習，不僅要提升學生的素質與專業素養，同時還要培養他們的溝通能力、綜合分析和判斷能力。且財務會計與前、后續課程銜接得當。如前面要開設基礎會計、稅法等課程，后續開設成本會計、管理會計、會計實驗等課程。課程的設計要以職業能力培養為重點，與行業企業合作進行基于工作過程的課程開發與設計，充分體現職業性、實踐性和開放性的要求。

二、教學內容

高職財務會計課程在內容選取上，要具有針對性和適用性，要符合學生的認知，根據行業企業發展需要和完成職業崗位實際工作任務所需要的知識、能力、素質要求，選取教學內容，并為學生可持續發展奠定良好的基礎。在課程內容的界定上一要選取一些經常性的交易與事項，學習之后能完成企業日常經濟活動的核算；還要考慮內容的難易程度。

在內容的組織與安排上，遵循學生職業能力培養的基本規律，以真實會計工作任務及其會計工作過程為依據整合、序化教學內容。比如，教學內容可分為三大部分：第一部分，總論，通過這一部分學習，學生應理解財務會計基本理論的作用、結構及各構成部分的基本含義和相互關系。第二部分，會計要素的確認與計量，通過這一部分學習。讓學生掌握資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六大會計要素的確認與計量與賬務處理。第三部分，財務會計報告的編制與分析，通過本部分的學習，讓學生了解主要會計報表的意義，掌握其編制方法，并能利用會計報表進行財務分析。同時要科學設計學習性工作任務，做到教、學、做結合，理論與實踐一體化，實訓、實習等教學環節設計合理。這一方面在財務會計課程中要特別注重，做好會計實訓，使它能真正發揮作用。

表現形式、教材及相關資料。選用先進、適用教材，與行業企業合作編寫工學結合特色教材，課件、案例、習題、實訓實習項目、學習指南等教學相關資料齊全，符合課程設計要求，滿足網絡課程教學需要。

三、教學方法與手段

在教學模式設計上，重視學生在校學習與實際工作的一致性。會計課程的實訓與工科課程的實訓有很大的差異，特別是想要到企業實習，難上加難。由于會計工作的特殊性，企業一般都不愿意讓學生到企業進行會計實習。因此，采用何種方式實習是大部分高職院校在財務會計精品課程建設中亟須解決的問題。除了傳統的手工模擬和會計軟件實訓外，可考慮采取與會計記賬機構合作的方式解決會計實習問題，有條件的院校也可以考慮建立模擬企業進行會計實習。

在教學方法的運用上，根據課程內容和學生特點，運用案例分析、分組討論、啟發引導等教學方法，引導學生積極思考、樂于實踐，提高教、學效果。特別是案例分析的方法，在財務會計課程教學中的應用是非常必要的。但如何能很好地開展案例教學，發揮案例教學的效果，這是我們應該探討和學習的。

在教學手段上，應加大信息技術應用的力度。在財務會計課程教學中使用信息技術，能達到以下效果：(1)提升了情景教學的效果，學生能夠在學校的會計實驗室直接使用各種財務軟件。這為學生走上工作崗位后盡快熟悉企業情況打下良好的基礎。(2)多媒體教學手段的運用，其方便、快捷、高效、直觀的特點已普遍為課程組老師所接受，在多媒體教學中，教師不再是信息唯一的提供者，而是信息的組織者，學生學習的輔導者，多媒體軟件的廣泛使用為課堂教學變抽象為直觀、變靜態為動態、化繁為簡提供了重要的技術支持。(3)充分利用網絡資源，提升學生的自學能力。根據教育部的要求，課堂面授課時減少，一些財務會計的法律法規、案例材料以及參考文獻等輔助教學材料難以在課堂上全部講授給學生。因此，教師可采用提供給學生資料名稱或搜索途徑，由學生自行查找，再組織課堂討論的方式擴充教學內容，在網絡教學的環境下，實現教學資源共享。同時網上答疑會成為師生交流的主要方式。(4)運用現代教育技術和虛擬現實技術，建立虛擬社會、虛擬企業、虛擬車間、虛擬項目等仿真教學環境，優化教學過程，提高教學質量和效率，取得實效。

四、教學隊伍

教學隊伍在知識結構、學歷結構、職稱結構及年齡結構等均要求合理。同時，“雙師”結構、專兼職比例，專任教師中“雙師”素質教師和有企業經歷的教師比例、專業教師中來自行業企業的兼職教師比例符合課程性質和教學實施的要求；行業企業兼職教師承擔有適當比例的課程教學任務，特別是主要的實踐教學任務。高職教育的職業性、實用性和技術性特征決定了其從業教師應該是“雙師型”教師。“雙師型”教師是高職院校師資的主體。

教師專業水平的提高將直接影響到教學質量及本學科的發展，是學科發展的首要任務。提高教師專業水平，主要依靠兩方面：一要提高教師隊伍整體的學歷水平；二是積極地創造學習交流機會，讓教師能走出去，將最新的學科成果帶回來。會計學科的不斷發展，要求本學科教師能夠迅速更新自己的專業知識，及時進行充電。我們應積極創造各種學習機會來提高專業教師特別是年輕教師的專業水平。

另外，還應提倡以老帶新，帶動教師隊伍的共同進步，如教學團隊集體搞科研、集體備課，材，統一課件、教案、試卷、大綱、評卷。

[參考文獻]

[1]趙筠.關于高職院校《基礎會計》精品課程建設研究[J].會計之友，2008.(11).

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平衡計分卡（BSC）是以企業戰略為導向，將財務、客戶、內部流程、學習和創新的關鍵因素融為一體，引導并促進企業的戰略實施與業績增長的業績評價工具及方法。作為現代企業管理的重要工具，平衡計分卡被越來越多的企業所關注和應用，它已經成為現代企業評價體系和戰略目標管理體系的重要組成部分。本文對某國際大型外資企業平衡計分卡實踐進行探索。

一、平衡計分卡方案設計

（一）戰略目標和愿景是平衡計分卡指標的基石案例公司自1997 年正式投產以來，在管理和工藝方面持續不斷地加以改進。但相對于兄弟公司來說, 公司在降低成本方面壓力很大。2014 年根據集團公司的要求，公司實行追求卓越的精益計劃（LIFE，Lean Initiative For Excellence）。

LIFE 目標，也是公司的戰略目標，公司提出的愿景是“成為亞太地區的標桿型工廠”。

（二）戰略目標和愿景平衡計分卡指標體系

1. 財務維度。由于案例公司在一些績效指標方面處于領先地位，因而成為集團內其他企業學習和借鑒的對象。但是由于集團內其他公司也在不斷改善和提高績效水平，案例公司要保持競爭力，就必須持續降低成本，同時繼續保持各項指標的領先地位，以維持市場競爭力和公司的長期發展。除成本指標之外，案例公司還設置了營運資本周轉天數和利潤率指標。考核營運資本周轉情況，目的是提高營運資本的周轉能力和利用水平。考核利潤率指標目的則是衡量企業的盈利能力。

2．客戶維度。考慮到供貨渠道的安全性及可靠性，并不斷提高集團公司的競爭力，同一個產品往往會在集團2-3 個工廠生產。因此，案例公司如果要獲得更多的訂單，就必須提高客戶的滿意度。主要措施和指標設計：第一，減少客戶投訴，提高客戶滿意度。為此，案例公司設置了外觀缺陷指標，考核一批樣本中的產品不合格比率。如果外觀缺陷指標高，將直接導致產品的退貨率高，增加公司成本，繼而增加客戶的投訴率，影響客戶的滿意度。這一指標是產品質量指標，由質量部門負責，作為該部門的年終考核。第二，保持較好的訂單完成情況。為此，設置了周數大于兩周未完成訂單且未完成數量大于500 片，作為考核的量化指標。第三，考核滿足重點客戶對新產品或者新技術的需求，特別是在中國市場。對于新產品，要求縮短開發到市場導入時間，在保證質量的同時，使得從小試、中試到工業化大生產的周期縮短30%。對于新技術，則設置了背面反射抗紫外線的能力指標。

3．內部流程維度。鑒于人力成本的急劇上升，如何通過提高工作效率來降低人工成本成為首先考慮的問題。案例公司利用作業成本法尋找改善成本的關鍵點，消除非增值性的作業，并改進部分作業；通過價值流程圖分析，合理安排車間的布置，減少生產過程中的等待時間。提高生產效率，案例公司設置了每小時生產鏡片數量指標，提高設備的綜合利用率，減少準備等待時間。減少質量損失成本率并提高產品合格率，也是內部運營方面非常重要的一個指標。此外，產品合格率還與關鍵原材料單耗掛鉤，案例公司就曾經為提高產品合格率而浪費原料，導致原材料單位成本過高，從而影響了案例公司的盈利能力。企業要實現可持續性發展，環境保護是重中之重。為此，案例公司設置了單位鏡片耗電/ 耗水指標。由于案例公司采用化學品原料生產產品，為實現綠色生產，近幾年公司加大了投資力度，建設了廢水處理站、通過工藝改進減少廢化學品的排放、購買了節能設備等等。

4. 學習成長維度。支持和改善公司的內部運營，提高員工的積極性和主觀能動性，在很大程度上通過集體智慧對業務流程進行改造，提高生產效率，持續降低生產成本。案例公司主要是通過兩項激勵措施來提高員工參與度和改善員工積極性。一是實施建議系統，通過設置“員工意見箱”讓員工將自己的想法提交給公司管理層，并設計了建議系統評分和獎勵政策方案。二是實施利潤共享制度。將通過相互合作，提高效率而產生的成本節約金額。利潤共享制度的實施，極大地提高了員工工作熱情，實現共贏和良性循環。安全生產指標，主要設置工傷事故頻率。

鑒于上述分析，集團公司下達了案例公司的平衡計分卡指標體系，如表（1）所示。

二、平衡計分卡實施效果分析

平衡計分卡的邏輯是：要讓股東滿意得有良好的財務指標；良好的財務指標首先要讓客戶滿意，客戶滿意才會有更多的訂單；員工滿意了才能提高效率和發揮主觀能動性，改善公司內部營運；對社會環境保護，企業才能有長期的，可持續發展。案例公司實施平衡計分卡就是要通過良性循環來實現公司的戰略目標和愿景。2014 年案例公司取得了不錯的成績，基本達到了設定的目標。表（2）展示了案例公司2014 年平衡計分卡的評分結果。

通過評分結果分析，公司管理層也發現產品合格率（PC 鏡片）和工傷事故頻率未能實現預期目標，對此，案例公司分別采取了應對措施予以整改。

案例公司在2014 年亞太地區各工廠平衡計分卡評比結果分數最好。如表（3）所示：

三、平衡計分卡實施應注意的問題

1. 平衡計分卡不能與組織愿景、使命和戰略相脫節。一般情況下，平衡計分卡均由具有人力資源背景的部門實施。如果平衡計分卡設計與實施人員不能深入理解企業愿景、戰略與平衡計分卡的之間的相互關系，而簡單設置崗位職責指標，很容易因指標設置不當而導致部門沖突、員工不滿、團隊精神破壞等不良后果，從而無法實現預期目標。

2. 不要盲目采取“拿來主義”。運用平衡計分卡必須要與企業的實際情況相結合才能發揮其作用，如果簡單地模仿成功案例或直接將其嫁接到企業中，不但無法充分發揮平衡計分卡的優點，反而會影響業績評價的科學性、準確性。實踐證明，指標設計與目標設定都必須結合企業的具體情況而定。

3. 不要期待產生立竿見影的效果。平衡計分卡的四個維度彼此連接，要提高財務指標就必須要改善其他維度的指標。而要改善就必須有投入，因此初期實施平衡計分卡只有支出而無法產生收益，并且收益的產生可能會滯后很長時間。投入與產出、成本與收益必然存在時間差。這個時間差可能要更長的時間。平衡計分卡的實施和理念培養是一個長期的、漸近的過程，不能急于求成。

4. 平衡計分卡要與獎罰制度密切結合。由于平衡計分卡的在本質上是一種業績考核方法與工具，因而在實施平衡計分卡時就必須同時設計與實施相應的獎罰制度，并且做到獎罰分明。如某些指標是一個工作鏈，涉及多個部門。當指標出現異常，監督部門發現問題后，相關業務部門則應及時采取相應的改進措施。對于這種情況，如果在評價時對發現和提出問題的監督部門采取處罰措施，而對業務部門卻不聞不問，則會打擊員工的積極性。

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中級財務會計課程是會計學專業的一門必修課，是會計學專業知識結構中的主體部分。根據筆者多年的教學經歷及與同仁交流后的情況來看，目前該課程的教學多數停留于老師課堂上講解原理，舉例題，課后布置少量作業，再做答疑的模式。這種方式如同走程序，老師照本宣科，如此下來，深感枯燥無味，學生上課也興趣全無。所以，我們可以稍做創新，引入案例實施教學，提高教學質量。

1《中級財務會計》課程實施案例教學的優勢

《中級財務會計》是一門理論性和實踐性都很強的課程，其課程特性決定了在《中級財務會計》中引入案例教學法是可行的。筆者認為，在《中級財務會計》課程中實施案例教學具有如下優勢:

1.1 開展案例教學利于活躍課堂，有利于師生互動

案例教學是從具體實例分析入手,引導學生進行思考,再上升到理論的高度,從而闡明某個會計準則的基本原理。將過去“以教師為中心”的教學格局轉變為“以教師為主導,以學生為主體”的格局,強調師生互動和學生自由發揮。這樣,學生由過去被動接受知識轉變為主動接受知識與主動探索,切實體會到所學知識的價值,也可激發學生學習的興趣。

1.2開展案例教學有利于提高學生的實際操作能力

筆者在電大任教，電大的學生多數是社會在職人員。學生選擇會計專業多數抱有希望畢業后能直接從事會計工作的想法，而目前的企業更愿意招聘有實際工作經驗的員工。如果我們的教學僅限于講授幾本會計理論教材是難以讓學生以后勝任工作的。另外,學生的來源比較復雜,水平良莠不齊，極少部分有會計工作的實踐經驗，多數學生的會計知識也僅限于幾本專業教材。而通過案例教學可以讓學生將自己平時學的理論知識與案例中的實際結合起來，一方面可以檢驗自己的理論水平，另一方面能讓學生嘗試將理論放到實踐中去運用，縮短其以后的工作磨合期。

1.3開展案例教學有利于提高教師的教學水平

首先，老師要能成功的上一堂案例課既要求其對案例本身相當熟悉，又要求對案例所涉及的會計理論理解透徹。其次，老師對案例所涉及的相關知識要有所了解（比如企業所關注的涉稅事項、公司管理的流程設計、外匯結算等）。最后，還要求教師能把握學生的心理找到其感興趣的例子,在課堂上根據學生的不同反應及時地加以引導,讓學生從案例分析中加深對理論知識的理解，獲得實踐上更貼切的知識。整個過程下來，教師的業務素質可以不斷提升，教學的效果也會明顯提高。

2案例教學在《中級財務會計》課程運用中所存在的問題

2.1教學時間不充裕

按照相關規定，《中級財務會計》一學期總共排60個學時。一方面要求老師系統講解會計理論知識，并在此基礎上引導學生學習和解答疑難問題。另一方面由于本課程具有較強的操作性，要求老師指導學生完成作業和模擬實驗。這樣算來，教師在完成基本的教學任務之后，能用于案例教學的時間并不充裕。況且，案例教學需要大量的時間去精心準備和充足的時間進行課堂討論。所以如果經常開展案例教學，教學的進度肯定是跟不上的，教學的任務也完成不了。這樣局面就有點尷尬了：開展案例教學效果是好，但不能保證完成教學任務。

2.2目前的教學形式不適合案例教學

《中級財務會計》是一門實踐性和技能性較強的課程，需要運用多種形式組織教學。目前我們的教學形式比較單一，多數老師僅限于在課堂上講解文字教材，課后批改作業。案例教學比起傳統教學有其明顯的優勢，但案例教學的實施也需要有多種形式。比如，有時需要教師通過播放幻燈片或者錄像來介紹案例的一些相關背景；有時需要通過模擬或者重現一些實務場景，把學生納入案例當中；有時甚至需要帶學生到企事業單位當中去觀察具體的實務操作；有條件的學校,教師還應安排學生進行會計實務模擬。

2.3案例的選取有較大難度

案例的選擇必須與教材中的理論知識相貼近，做到有的放矢。案例來源于實踐，則對學生非常具有吸引力，直觀的感受到所學知識的價值，案例要高于實踐則要求教師對第一手資料精心提煉和整理，將現實中的例子化繁為簡,這樣既可以使案例通俗易懂，又生動形象，學生學習起來也有極大的興趣。

但目前的情況看來，有豐富會計實務經驗的老師不多，選取教師親身經歷過的案例有難度。網絡的信息雖然海量，但其真偽難辯，許多案例也支離破碎難以滿足教學要求。案例的選取已經成為案例教學的一大瓶頸。

2.4案例教學在實施的過程中也常遭受學生冷遇

教師能成功的開展一堂案例教學課是由多種因素促成，比如在教學上我們要求師生互動，在課堂上希望有活躍氣氛，但有時案例教學在實施的過程中偏偏受到學生的冷遇。原因比較復雜，比如由于知識本身比較深奧，又與以前的內容存在密切的邏輯關系，學生對那些相關聯的知識掌握并不牢靠的情況下就很難做到教學互動的。另外，許多電大學生來學習的目的就是為了“混文憑”，在思想上他們可能認為教師實施案例教學是一種“瞎折騰” ，所以配合起來不積極。

3案例教學在《中級財務會計》課程運用的建議

3.1大膽創新，科學設置課程

從2009年開始中央電大規定將《中級財務會計》教材分兩個學期學完，課時的延長為案例教學在《中級財務會計》課程的實施創造了一定的條件,但即便這樣也只能部分解決案例教學實施過程中時間受限的問題。由于前面所述原因,老師既想講解會計理論又能實施案例教學也是很困難的。在此，筆者建議中央電大不妨考慮單獨設置一門中級財務會計的案例教學課程。該門課時的按排可以通過壓縮其他文化課時甚至減少如《管理會計》、《審計》等學科的課時來實現，并不會造成學生的額外負擔。

3.2搭建交流平臺，實現資源共享

案例來源的貧乏，案例教學前期準備工作的耗時費力是案例教學實施的倆大瓶頸。筆者設想假如有一個由中央電大或省級電大搭建的交流平臺則以上的難題可以得以解決。在這個平臺上各校的科任教師可以自愿將在教學實踐中效果不錯的案例拿來進行交流，實現資源共享。中央電大或省級電大甚至可以細劃案例教學的任務，分派到各校的骨干教師完成，最后形成一個標準式案例教學的參考樣本。這樣一來既可以節省案例教學前期準備工作時間,又可以提高教學質量，同時發揮團隊力量解決案例來源貧乏的問題。

3.3加強師資培訓，引進優秀人才

案例教學能否成功實施其關鍵取決于教師的能力，筆者建議可以從倆方面采取措施：一方面學校應當創造條件讓教師走出校門到各企事單位去參觀，去實踐甚至去兼職，以提高他們的實踐能力。另一方面學校應當鼓勵教師參加一些如注冊會計師、注冊評估師、注冊稅務師的考試，以提高他們的理論水平。

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財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

（一）業務流程標準化

財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

（二）規范財務行為

較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

（三）強化資金管控

財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

（四）規范稅務管理

財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

（一）員工隊伍建設問題

施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

（二）業務流程問題

目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

（三）組織架構問題

財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

（四）信息化整合水平問題

?M管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

（一）財務預警功能

當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

（二）數據分析功能

目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

（三）業務協同功能

財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

（四）資源配置功能

共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。