財務共享中心的主要模式范文
時間：2024-02-26 17:52:45
導語：如何才能寫好一篇財務共享中心的主要模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
（一）財務共享中心的發展歷程及內涵
財務共享中心是財務管理領域基本理論及管理實踐得以長足發展的產物，從其產生的理論根基上看，財務共享中心可以視為財務的網絡化。在網絡財務的輔助下，企業財務管理能夠與信息技術加以融合，從而達到預算編制、會計核算、財務管理、貨幣資金結算、財務遠程操控的管理新模式。依托于電子商務的發展和信息技術的逐步成熟，西方發達國家優秀企業，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設立財務共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業及公司在財務管理中，也加大了對財務共享中心的重視。我國的一些集團企業，如海爾集團、中國移動、中國聯通、華為集團、中國銀行、太平洋人壽保險集團等逐步采用了財務共享中心機制，有力促進了集團公司財務管理水平的提升。
財務共享中心在內涵上主要是借助于共享服務中心這一載體，對企業的相關業務，主要是財務實務進行優化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務業務進行集中及共享，從而使企業的各項財務資源能夠得到充分的利用，并保證企業財務運作及財務管理流程更加清晰。在企業集團普遍青睞集中式財務管理模式的背景下，將企業集團財務管理中涉及到的財務核算、財務預算、資金收支等行為進行整合及共享，能夠借助信息技術及市場化手段，使企業集團的各子（分）公司及各參與主體實現財務信息數據的及時獲取。而隨著企業集團面臨著日益嚴峻的市場競爭氛圍，改進企業管理層次，提高企業管理收益已成為企業集團的共識，作為企業內部管理的重要一環，企業財務管理與財務共享中心的結合就成為企業財務管理領域的新熱點。
（二）推行實施企業財務共享中心的必要性
從企業財務共享中心在企業財務管理領域發揮的整體作用看，其能夠貫穿企業集團的各項財務管理實務，并保持與其他機構組織的信息交流與共享，形成企業財務管理信息化與企業財務管理具體流程步驟的良性互動及循環[2]。具體而言，企業集團實施財務共享中心的必要性及可行性主要體現在以下幾方面：
首先，從財務共享中心發展所需依托的技術條件上看，在行業及世界經濟金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業集團財務管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業財務管理集約化水平提升的顯著標志之一就是科技的發展進步，帶動了信息技術及云計算、大數據技術的改進升級，相應地，財務共享中心所需的技術條件也得到了較大程度的滿足，在財務管理新技術，新手段的助推下，企業財務管理各項資源能夠得到深度的整合，財務管控成本得以下降，財務信息數據分析更加精細化及全面化。
其次，從企業集團財務管理實踐的客觀要求上看，企業集團規模較大，各部位所涉及到的財務管理行為較為龐雜，要保證企業集團的市場競爭力，有效調配企業集團的財務資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務共享中心的出現及推廣實施，能夠在降低企業集團財務管理成本支出的基礎上，達到企業財務實務統一管理控制的目的，進而使企業集團財務管理產生的各項原始憑證及財務信息數據能夠在統一細致的管理步驟下，節省財務管理數據收集及調用的時間成本，增強企業在動態了解及使用財務信息數據的能力，最終促使企業集團財務管理與其他機構，如銀行金融機構之間的溝通交流更加順暢。
二、不同財務管理模式下財務共享中心的實施方式及效果
依據企業的發展規模及財務管理實踐，企業與集團在設置財務部門及采用財務管理模式時，較為常見且常用的財務管理模式主要有分散型財務管控、集中式財務管理及財務共享中心式財務管理。各種財務管理模式下，財務共享中心的實施方式及效果如下：
（一）分散型企業財務管控模式及其劣勢
分散型企業財務管理模式在企業發展前期應用較為廣泛，該財務管理模式下，企業根據部門的不同，設置較多的擁有自主財務管理權限的財務部門及機構，各級財務部門及機構間采取層級指導的方式加以運行。一方面，分散型企業財務管理模式下，不同的財務管理分支部門及機構具備了較為靈活的財務管理權力，另一方面，分散型財務管理無法體現出企業在財務資源整合及利用上的整體優勢，并增大企業財務管理的結構性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統一的財務核算口徑及原則，由此會導致企業財務行為難以受到母公司的直接監督及控制，各子（分）公司產生的財務管理信息數據與企業的財務管理規劃不相匹配。
（二）集中式財務管理模式及財務共享中心的實施
相比于分散型企業財務管理模式，集中式財務管理機制下，企業財務管理部門（中心）作為獨立性較強的部門，能夠對下屬子公司的財務管理工作及事務加以集中，將企業的財務核算由分散式核算轉為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優勢：
首先，企業集團子公司在財務管理的取用權限上受到限制，而沿用統一的財務管理政策及財務管理制度，能夠使企業財務管理實現信息數據指向的一致化，既能夠為企業集團財務管理戰略規劃服務，又能夠為財務共享應用打下基礎。
其次，集中式財務管理模式可以通過對財務管理的遠程控制，達到財務管理成本的節約及審計成本的控制，進而得出更加精準的財務管理信息數據。
第三，采用的財務集中管理及核算方式，能夠使企業集團下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務業務，轉而由各地區的子公司著重負責資金預算管理、財務管理信息數據分析、財務決策輔助、財務資金及資產實物管理及監督等財務工作，由企業集團財務管理中心負責具體核算事務，從而達到以點帶面，提高財務核算精度、規避財務核算風險的目的。
（三）財務共享中心財務管理模式的應用及實踐
財務共享中心財務管理模式從本質上是打造一種各單位財務管理人員及財務實務參與者各司其職，各崗位財務管理主體責任明晰，步驟流程具體的財務核算及財務管理機制。在財務共享中心財務管理模式下，企業集團在經營活動中產生的各類財務業務能夠得到集中處理，進而形成了企業集團的一種新的有別于傳統財務管理部門的新機構。而從該新機構，也即是財務共享中心的職能上看，其又以連接及服務企業集團的財務管理為主，在目標達成的過程中涉及到一定程度的財務管控，但其著眼點仍是放在服務企業集團財務實踐這一基本層面上。財務共享中心的這一目標訴求也決定了其應以建設統一化標準化的財務核算流程步驟為重點。
以享譽國內外的著名本土企業海爾集團為例，其在早期采用財務統一管理的基礎上，緊隨企業發展實際，走過了財務集中管理階段，并積極采納及應用了財務共享中心模式，從而使財務制度、財務數據、會計編碼、財務信息，財務決策信息系統、財務核算標準化流程、財務核算監督、財務核算績效考評等有機融匯貫通，最終形成了有力助推企業集團財務管理及財務核算質量的財務共享中心機制。在具體的財務共享中心實施方式上，海爾集團主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認清企業發展內外部環境的基礎上，依托信息技術及財務網絡化管理手段，設置財務共享中心機構。2.結合實際，引入財務共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業財務共享中心中，使企業財務管理及企業財務核算能夠在具體的流程上更加標準化，規范化。3.財務共享中心具體負責及處理企業集團的財務核算事務，并由財務共享中心匯總各類財務管理及財務活動數據報表。4.成立財務共享中心相匹配，相協調的輔助機構及組織，如海爾企業集團專家咨詢顧問團、企業大型項目評估小組、企業內部控制中心、企業標準規范化示范生產園區等，一方面為財務共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務共享中心管理模式，最終為企業集團財務共享中心覆蓋面的擴大做好鋪墊。
三、制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素及破解要點
（一）制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素
財務共享中心管理模式涉及到企業集團財務管理思路及機制的轉變和改革，不可避免地會牽扯到企業集團不同單位和部門的眼前利益及相關權利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務共享中心實施的要素主要存在于財務管理理念、財務共享中心計劃方案、財務共享中心項目質量及風險管理等多個方面。具體地說，企業集團推行實施財務共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務管理機制、財務管理流程的阻礙。財務共享中心管理模式需要對子公司的財務管理權限進行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務部門及財會人員的工作積極性，需要企業集團循序有序地采用財務共享中心制度。其次，財務共享中心所重組的財務管理流程對財務管理軟硬件提出了較高要求，如財務共享中心目標在于統一企業集團的數據定義、數據倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉變方式，如直接從分散型財務管理模式跳轉到財務共享中心模式，而省略了財務集中管理及財務集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務共享中心實施效果不佳的主要制約因素。
（二）助推企業集團財務共享中心機制的成功要素
首先，做好企業集團各部位財務管理機構及財務管理人員配置規劃。企業集團財務共享中心的實施伴隨著企業集團經營業務的擴展，財務管理工作內容的增加而出現，也是企業集團財務統一調度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰略是否清晰明確、組織架構及IT系統是否完善是必不可少的成功因素。作為企業集團的管理者來說，其要從宏觀上對財務共享中心基于企業集團的意義，如降低企業財務成本、優化財務管理質量效率、增強企業財務整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業管理層支持，確定出財務共享中心設置及財務人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務共享中心信息化系統及硬件的購置。在設置及配置財務共享中心及財務管理人員時，由于涉及到財務管理權限的限制及回收，企業集團管理者要與企業集團財務管理部門做好對接及溝通，在企業集團內部營造出良好的財務共享中心氛圍，從而減少財務共享中心設置及推行實施的阻力，為財務共享中心職能作用的全面發揮掃除障礙。例如，海爾集團在與企業財會部門進行交流對接后，將財務人員按照比例調配到業務財務、戰略財務、共享財務三種職能崗位中，在三相協同中實現了財務管理人員的轉型。
其次，緊密結合企業集團的發展戰略及實際情況，對財務共享中心的設置、財務共享中心布局方案及財務共享中心流程管理進行評估及分析。企業集團應在對本企業的財務管理模式及實施狀況進行調研分析的基礎上，著重把握企業集團的信息化水平層次，在此基礎上再進行財務共享中心實施方案的頂層設計，以實現財務共享中心構建與企業財務信息化水平的協調。以海爾集團為例，其根據企業自身的管理方式及組織架構，為滿足財務管理穩定運行和平穩過渡的要求，海爾集團選取重慶園區為財務共享中心試點，然后逐步在企業內部推廣實施，以避免財務核算受到過大的沖擊。而在財務共享中心流程管理這一要素上，海爾集團主要遵循了簽訂服務水平協議，將之作為財務工作開展的基本依據；收費標準的確立及評估；單據憑證的歸檔管理；流程管理的優化改進等步驟流程，使財務共享中心實施成效逐漸增值。
第三，財務共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構建適用子（分）公司架構的統一標準的ERP系統。在該系統的構建上，應對數據庫進行統一管理，并將ERP系統的各項參數指標加以標準設定，一方面確保企業集團財務戰略決策能夠精準執行，另一方面可促進財務管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團從原有的QAD系統，SAP系統出發，推行了統一標準的ERP系統，使子（分）公司各項財務信息數據做到了匹配和兼容。
最后，財務共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環節的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務共享中心職能作用發揮的因素。相應地，財務共享中心的設置及財務核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團的案例可以作為參考借鑒，即在企業集團財務管理中引入專家咨詢及顧問團的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務共享管理中的經驗，從而使企業集團的財務共享中心管理流程步驟更加細化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標準化流程模式，借助精細化的方案步驟，助推財務共享中心職能作用的發揮。
篇2
(一)什么是財務共享中心
財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規?；瑥亩岣哓攧展ぷ餍?，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本?？梢?，建立財務共享中心是企業做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。
(二)財務共享中心與財務集中核算的區別
財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。
二、企業建設財務共享中心的意義
(一)政府的政策支持與鼓勵
國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。
(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段
財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。
(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略
企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。
三、財務共享中心建設的關鍵點
(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變
財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。
(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍
企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。
(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合
國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。
(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設
財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。
四、結束語
篇3
關鍵詞：財務共享中心 施工企業 管理模式
經濟下行的強力壓力下，隨著基礎設施建設的逐漸飽和，政府、企業對于設施設備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業不僅要面臨著市場份額減少的風險，更要面對自由競爭市場中來自國內競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環境氛圍中，我國施工企業在內部控制、管理和運營等方面的缺陷也開始突顯。財務共享中心的出現解決了如施工企業這類項目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財務資金的需要，合理運用財務共享中心不僅可以縮減項目成本開支，更能促進施工企業提升企業效益和管理水平，實現規模擴張。
一、財務共享中心在施工企業中的優勢作用
對于施工企業而言，財務共享中心的合理利用能夠幫助企業對人員、財力、物力等資源進行更為優化的整合與配置，財務功能被進一步擴大化，作為以盈利為根本性目的的企業，其無疑成為了企業效益最大化的利器。財務共享中心在施工企業中的應用優勢主要有以下幾個方面。
（一）財務信息共享
小規模的施工企業項目較少，通常一個施工項目會配備一整套財務管理人員班底，但隨著企業規模的擴大和施工項目的增多，財務共享中心與原有的財務管理體系相比之下，只需要一個財務主管對各處項目進行統籌管理和控制，對單個項目的財務運行狀況進行監督和跟進。這樣就減少了企業在多個施工項目中的財務人員配置，節約人工成本，同時，財務共享中心工作人員專崗專責，項目開工后能將有關財務數據及時上傳和更新至系統中，實現信息的共享性和實時性。
項目的財務人員上傳的數據信息經由財務共享中心統一收集和整理，賬務清晰明了，財務負責人可以在后臺直接對這些數據進行分析和管理，方便對節余財務資源進行重新調動配置或者進行新的項目投資，從而加強企業的集約化管理。
（二）控制經營風險
資金是企業得以生存和進一步發展的核心要素，建立和應用財務共享中心就是妥善運籌資金，而共享中心的運營需要管理流程和制度的高度統一與標準化，這是財務共享中心安全保障的前提條件，企業要滿足這一條件就必須制定相關流程和制度，不斷提升自身的內部控制管理水平以確保共享中心的穩定、高效運行。完善制度和流程建設也是提升共享中心安全性能的重要基礎，一方面在業務發起時，通過對現金流的預算、項目成本費用支出預算等數據的報送能夠為施工企業項目決策人員提供重要決策依據，利用對這些數據的進一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業運營風險；另一方面在項目業務進行過程中通過連接影像接口，項目財務人員能夠為企業項目領導直接進行報賬并提供客戶資格審查資料，企業領導可以利用這一渠道順利核查各項開支內容、票據等是否合乎規定，從而降低財務、稅務風險。
（三）加強項目管理水平提升
一是財務共享中心將分散的財務人員進行集中，重新進行崗位梳理和職責劃分，不僅權責分明且降低了人員管理費用；二是財務核算人員并非隸屬于哪一個項目，二是歸總公司管轄，因此避免了的行為，客觀反映項目效益，保持會計核算的獨立性；三是通過共享中心實現了項目資金投入預算的精細化和標準化，得以有效提升項目管理水平；四是建立共享中心后，項目財務人員按規定必須及時向公司領導定期匯報業務分析數據，在這一過程中養成發現問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項目提供增值服務。
二、施工企業財務共享中心的不足
對于沒有財務共享中心建設經驗的施工企業而言，如果沒有專業機構和團隊為該施工企業進行“量體裁衣”，根據企業自身特性進行設計和建立財務共享中心，則該施工企業很容易陷入無法對財務共享中心合理與有效利用從而進一步加大資源耗費，增加企業風險。目前財務共享中心在施工企業中的應用主要有以下幾點不足。
（一）初期資本投入巨大
在財務共享中心建設初期，企業必須耗費大量人力物力財力，一反面需要金融服務中心人員和專業財務人員，對企業各項財政狀況有基本但真實詳細的了解，另一方面財務共享中心尚未建成之時，原有的財務工作部門和人員不能進行撤除，他們的照常上崗才能維持企業原有的財務穩定，這就需要企業有足夠的資金實力支撐原有財務班子和建設財務共享中心所需的兩項支出。同時，財務共享中心建成之后的運行維護也需要人員配備。
（二）財務人員的專業性不足
一旦財務共享中心建成，就必須招聘或培養專職財務人員對數據進行上傳和管理，但如果這些人員只懂財務，而不懂業務，就會造成財務與業務分離，財務人員無法從這些財務數據中獲取真正對企業有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因對企業造成負面影響和損失。
（三）信息化成本耗費巨大
財務共享中心是施工企業財務管理信息化發展的結果，財務共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數據，要實現這一功能施工企業就要耗費成本建立系統運營及維護中心，以便能夠促使財務共享中心的管理模式更加專業化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。
（四）企業組織架構方式的革新阻力
暫且不論分散的會計核算方式和財務管理模式在施工企業領導乃至基層財務人員觀念中的根深蒂固，但從財務共享中心的建立必須革新施工企業組織結構方式這一點而言，就必然會遇到企業內部強大的阻力作用。財務共享中心的建立對施工企業而言是一次財務管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業要深入研究和考慮的問題。
三、財務共享中心的建設與應用要點
無論是共享中心建設前的思路梳理、時機選擇還是建設中的流程規范、制度建立，亦或是建設后的人資管理、系統運維，都是施工企業所必須提前進行調研、建模、分析和評估的問題。通過對財務共享中心的建設與應用要點提前考量有利于企業找出當前面臨的問題，決定共享中心今后優化的方向。
（一）以長遠發展為決策立足點
施工企業起意建立財務共享中心伊始，就必須立足于公司長遠發展的角度，宏觀而言是指施工企業的決策人或領導者必須初步擬定有關于財務共享中心的戰略目標和企業愿景，從微觀的角度則是對市場環境、社會政治經濟政策、競爭對手發展態勢、企業自身優劣勢進行充分的考察調研了解，還包括企業目前所經手的所有大小項目評估、風險性檢測等內容。此外更要建立合理的財務共享中心模型和運作機制，選擇恰當的時機進行投放和建設。
（二）界定財務共享中心的內容與應用范圍
對于初步接觸財務共享中心的施工企業來說，共享中心的建立和應用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權責的重新分配，因此，要想避開這些可能出現的阻力是不可能的，只有循序漸進，采取試點經營繼而“由點及面”的方式。在分階段、分步驟地推進財務共享中心的建設與應用時，在界定共享中心的內容和適用范圍上，為了盡快實現共享中心的功能體現，讓“試點”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復率高的施工項目。
（三）標準化建設財務流程體系
由于施工企業的特殊性，各個業務項目的分布距離較遠很容易使企業的財務呈現離散狀態，所以即使進行“試點”的項目勞動密集性高、可操作性強，落后的財務流程也無法滿足共享中心運營的需要。企業必須熟知自身整套財務流程工作細節，在此基礎上根據財務共享中心運營要求進行統一規范化和標準化的細致與優化。
（四）配套先進信息化系統和人才班底
建設標準化的財務流程體系是以企業擁有足夠先進的信息化系統進行匹配作業為重要前提的，例如企業的ERP系統、影像管理系統、門戶網站、網上支付功能、前后臺運維等，如果沒有這些信息化系統和信息技術作為支撐，施工企業就無法正常與客戶、員工、供應商等傳遞信息、交流資源、實施交互。而相應的，不僅是財務共享中心，任何一種職能的背后都需要強大的人力資源作為基礎，企業在進行人員引進和培訓時必須清楚管理人員與業務操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應有所區別。
四、結束語
上至施工企業的領導者和決策人，下至財務共享中心的業務操作人員，大到企業整體運營宏觀策略和方向，小到個體員工個人觀念和技能水平，都是對財務共享建設與應用成敗起到影響作用的關鍵因素，只有企業內部形成一定規模的企業認同，擁有必要的財力、人力，選擇適當時機和內容，配置配套的先進技術與人才，才能將財務共享中心的功能真正發揮，切實提升企業效益和市場影響力，擴大市場份額。
參考文獻：
篇4
知識經濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優秀人才、激發員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業生涯管理。同時，組織架構的創新孕育出不少新的組織形式，如企業集團經營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結果。財務共享中心在實現組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業生涯管理帶來新的挑戰。
二、文獻回顧
國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。
三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理
（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。
（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。
（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規?；攸c，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。
（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。
（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：
（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。
（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日?；境杀竞怂愫蜖I銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。
（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位?？茖W的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。
（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。
（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。
四、結論
財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。
參考文獻：
[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。
篇5
關鍵詞：財務共享服務中心；集團財務；信息化
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企業集團企業下屬的分支機構眾多，且分散在不同區域，在整個集團運行過程中，經常出現機構臃腫、部門重疊設置、管理效率低下且成本高、統計數據失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業病”問題。集團財務管理尤為突出，統一財務核算和報表合并難度大，財務數據統計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術的進步，社會進入了信息經濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數據、物聯網的普及應用，信息技術給我們生活和企業管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業會計信息化工作規范》，為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業財務共享服務中心建設如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設值得探討。
二、財務共享服務中心內涵和信息化建設的意義
（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協會給出的定義是指依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質。張慶龍、黃國成在《創新業務領域服務企業集團財務共享》的定義是：用到財務領域，就是將集團內大量、重復財務核算及相關業務從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元，由這個業務單元通過模擬市場化方式為整個集團內部不同企業主體服務的一種機制，這種業務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質，更能準確定位我國集團企業財務共享服務中心的特點。
（二）財務共享服務中心的優劣勢。實施財務共享服務中心可以實現財務機構精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優化集團組織結構和規范流程，甚至由原來的成本中心轉化成利潤中心，為創造集團價值；當集團拓展市場建立新機構時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構能夠將主要精力集中于各自的核心業務和競爭力提高，優化集團價值鏈。
財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業務流程重組，可能影響人員的穩定性，尤其是子分公司機構；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉型前的模式。
（三）財務共享服務中心信息化建設的意義。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持。信息技術是財務共享中心的實施和運行的基礎和保障。只有在信息系統支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統還是業務系統其共享功能才能實現，企業集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數據、影音網絡傳輸等信息技術非常有利于財務共享服務中心信息化建設。
三、建設財務共享服務中心信息化的要點
（一）系統平臺的統一搭建和整合是關鍵環節。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設研究》指出建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構架得以實現的基礎技術支撐和先決條件，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統平臺的統一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業常常是集團企業，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數據集中存放于集團總部的云計算數據中心，子分公司機構采用云端方式訪問共享中心系統。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。所以說云計算技術在統一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。
（二）構建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設主要包括五大模塊：集團ERP（企業資源計劃）系統、影像管理系統、預算與網絡報銷系統、網上支付和銀企互聯系統、綜合管理門戶系統。集團ERP系統是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎。集團ERP系統集中整合集團業務流程，并對業務流程進行控制和優化，是協調管理企業的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業流程再造的重要工具之一。影像管理系統為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現無紙化的審批及會計作業，突破了距離的諸多限制，實現票據實物的網上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業模式的運轉。預算與網絡報銷系統是信息化平臺重要的系統，也是建設信息化平臺的亮點。預算管理為網絡報銷提供的控制基礎，網絡報銷直接面向業務的前端系統，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領導可用數字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業務審批。銀企直聯是指集團在內部建立資金管理系統，與銀行共同開發適合內部資金管理系統和網銀系統統一的數據接口，實現資金管理系統和網銀系統的對接。利用銀企互聯系統進行網上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網上報銷系統進行緊密連接，打造信息系統統一。網上支付和銀企互聯系統為企業財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監督和內部控制。綜合管理門戶系統既是一個展示企業形象的窗口，又是企業獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態地存儲在企業內部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統一搭建。（圖1）
（三）“量體裁衣”進行總體規劃分步實施。集團公司實施建設財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業方方面面的綜合性項目，要根據企業的實際需求有一個清晰的總體規劃，以確定信息化建設的發展目標和方向，什么時候實施，哪些模塊先實施，怎樣有效實現信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質量。
（四）簽署服務水平協議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內部業務組織、子分公司機構，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質量。把內外部客戶的財務業務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協議，就服務的內容、質量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議內容，各成員單位可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。服務水平協議必須一致同意雙方責任和內容，避免某些模糊的領域引起歧義和沖突。
（五）配套相關人力資源體系。無論是建設初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關人力資源管理。在建設前期或初期時，就應成立相關財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內部選拔和外部相近行業招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經驗、溝通能力、企業文化認同等關鍵因素，可以考慮內部、同行業優先，外部適當的原則。
（六）考慮信息數據安全性。信息數據安全是財務共享服務中心信息化建設成敗的關鍵，是信息化建設必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構建極其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中和共享，其對整個網絡、通訊技術的依賴性就越強，網絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術保障信息數據安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數據中心端，多方面采用信息化安全技術來保障數據中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權限的管理，常用安全管理制度來保障。
四、財務共享服務中心信息化運營保障
對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內控風險管理等。
（一）知識管理體系建設。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設，這個平臺經常綜合管理門戶系統有所體現，也經常看到知識管理系統作為綜合管理門戶系統的子系統。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設的主要內容。
（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業務部門的機構，雖然能優化管理節約成本，也造成大量優秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業務流程重組，也能帶來工作內容的變更，原來的績效體系不適合現有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。
（三）完善內部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內部控制體系予以保障，加強集團的內部控制，構建完善的內部控制與風險管理體系。
五、結語
共享服務模式經歷30多年的發展，在云計算、大數據等現代信息技術幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設越來越重要。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。
主要參考文獻：
[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（一）創新業務領域服務企業集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.
篇6
【關鍵詞】建施工企業;財務共享中心;建設;強化
隨著社會各領域的不斷發展，近幾年出現了以財務共享中心為模式的企業財務管理方式，其主要是通過統一的會計中心來處理分布在不同區域的會計業務來進行財務管理的一個部門。財務共享中心能夠為企業總部及各子公司、各業務部門提供財務流程和財務數據支撐。財務共享中心這種模式的出現，主要就是方便會計的記錄和報告統一性和規范性，實現企業財務管理中人力及財務成本的集約化。國內目前的很多大型建筑企業都在結合自身行業運營特點的基礎上逐漸的建立了財務共享中心，這是時展的必然產物。建筑企業必須在財務共享中心建設中立足于現實情況，本著增加企業競爭實力和滿足企業長期可持續發展的目標，來不斷的強化對財務共享中心的建設和管理。
1、財務共享中心的創建給建筑施工企業帶來的好處
1．1共享中心的創建有利于公司運營成本的控制。建筑施工企業所涉及的資金都是比較龐大的，且資金運作比價頻繁和密集。同時由于建筑工程施工的長期性和復雜性，還會使得資金運作具有不可控性。為此，建筑施工企業必須從如何合理控制企業運營成本和費用支出等方面進行全面細致的規劃，才能確保企業整體的發展可持續性。通過財務共享中心的創建，建筑施工企業能夠有效的降低了財務組織架構重復建設的運營成本，而且通過財務事物的集中性流程處理，使得財務運行效率也得到很大的提升。同時，通過健全的財務共享中心組織架構創設和合理的獎懲制度監理，可以極大的提升財務人員的工作效率，從而有利于集中財務管理的優勢發揮。
1．2有利區企業有償服務的提供。從最近幾年各施工企業已經建立的財務共享中心運營情況來看，基本上都能夠完全滿足自身企業的發展需求，另外，還能夠通過一定的對外有償服務提供，為企業增加相對的盈利點。部分企業通過共享中心提供的對外有償服務，能夠獲得占公司總體利潤8%的比重。特別是現階段我國經濟的迅速發展，作為國家重要經濟支柱的建筑行業，很多大型施工企業也面臨一定的外部服務輸出難題。這種情況下，通過財務共享中心的創建和成功運營，可以有力的提升建筑施工企業的財務管理能力，從而也就可以以此來基礎來提供對外的有償服務。
1．3有利于財務數據的準確性提升。通過財務共享中心的創建來進行集中性的財務管理，使得建筑施工企業不再會出一個全面的工作人員日常工作規范標準，而是要求專人專崗，來強調人才的專用性。以往的分散式財務管理，各子公司都會針對自身的情況建立一套財務機構，要求財務人員能夠全面的掌握會計核算體系，能夠進行不同的經濟業務獨立核算。人員綜合性要求較高但專業性欠缺?？偟膩碚f，通過財務共享中心的創建，使得財務工作者的權責更加明確清晰，這就非常有利于財務人員工作效率和質量的提升，從而能夠有效的提升財務數據的準確性。
1．4有利于企業整合能力及綜合競爭力的提升。當建筑施工企業在進行新的建筑項目承接時，通過財務共享中心的集約化財務處理能夠為這些項目提供比較全面及時的財務管理服務。財務共享中心所進行的統一性數據匯總和信息統計，能夠為企業決策者提供有的發展分析，能夠進一步的對資源的優化配置進行合理的考慮，從而實現了企業整合能力的提升。通過財務共享中心的創建，使得企業的管理更加明確，每個員工都能夠在明確的剛衛生集中精力來完成分內的工作。使企業管理層能夠有更多的精力來專心的進行市場環境的分析和企業發展戰略的規劃，這就為企業綜合競爭能力的提升積蓄了力量。所以，企業必須重視財務共享中心的建設和規劃，通過不斷的強化共享中心理論建設，來為企業的綜合競爭能力提升打下基礎。
2、關于強化建筑施工企業財務共享中心創建的幾點對策
2．1進行財務共享中心建設的目標明確。對于一個企業而言，一旦財務共享中心創建將是對整個公司財務體系的顛覆。為此，在共享中心創建過程中，要通過集團，各下屬單位之間的財務架構關系來理清建設規劃。首先要明確財務共享中心創建后，其在整個公司的財務管理中的管控和匯報關系，對要承擔的業務職責進行充分的明確，財務共享中心與之前各級財務管理部門之間的關系。建筑施工企業在創建財務共享中心之前，要進行詳細的規劃，首先明確建成后要達到什么目標，建設分幾步來走。并且注重共享中心創建過程中信息技術及財務管理系統的運用，通過由分散性財務管理向集中性財務管理的轉變，并進行階段性的目標對話來逐漸的進行財務共享中心的創建。
2．2強化企業財務共享中心的工作流程管理。對于企業財務共享工作的順利實施來說，必須首先確保企業的財務管理流程具有規范性。對于建筑企業的財務管理工作而言，能夠實現過程管控的模式涵蓋:通過合理的管控制度的監理并不斷的結合實際情況進行優化升級，確保實際管理的有效開展。在管理流程的制定中，設計人員還要不斷的進行創新，結合業務流程來進行財務管理流程的再造和創新，實現財務管理中成本、效率及質量的管理優化，從而確保整體財務流程的高效運作。換個角度來說，建筑施工企業在進行財務共享中心的創建過程中已經發生了財務流程的重組，在重組的過程中主要是圍繞財務流程的各個環節，通過分解和細化之后，再進行以提升財務管理效率為基礎的重新組合。從建筑施工企業的運營內容來看，首先是通過總公司的工程項目承接，然后在進行項目的分組負責來實現建設。整個財務管理流程都是在財務共享中心實現，不同的分組在任務執行過程中通過財務數據及材料的收集和傳遞來完成財務核算。這就有利于企業總體財務管理效率的提升，更方便集團公司對整體財務運行狀況和費用開支進行管控，從而使得財務流程更加靠譜。
2．3進一步強化企業資源整合。建筑施工企業只有不斷的實現自身資源的整合，才能真正實現財務的共享管理。在進行財務共享中心創建以前，施工企業經營管理層要聯合具體的企業管理團隊進行企業長遠發展規劃，將企業的各種資源及關鍵要素進行整合。在進行資源整合的過程中，首先也是最重要的就是要強化企業的組織結構體系優化，只有確保公司組織架構的全面合理管理，才能使各項財務管理工作能夠有主體依托。當前由用友公司開發的ERP系統，就是比較全面的財務共享管理系統，其實現了企業財務管理的系統化運作。財務共享中心創建后，還涉及到人員的變動，這就要求共享中心要結合創建后的崗位需求，盡可能的實現人力資源的集約和整合，通過減少人力成本，提升運行效率，確保企業財務管理能夠符合企業長遠發展戰略的基本需求。
2．4通過財務人員的觀念培養來實現快速的人才轉型。在社會經濟不斷發展的大環境體制下，企業規模和分支機構也在不斷的擴展。財務管理人員掌握的傳統財務管理知識和能力已經不能滿足當前經濟的發展需求，在財務共享中心創建以后，企業必須在實現管理轉型的同時提升管理人員和財務工作人員的財務共享觀念，并通過建立約束制度和專業的培訓，使財務共享工作人員能夠盡快的融入到現有的財務工作模式中，通過借助人才的快速轉型力量，來確保財務共享工作中各項流程及管理方向的明確。使整個財務共享中心能夠通過明確的職責分工和針對性的人才定向培養，建立起完全適應財務共享發展需求的新型財務共享人員隊伍。
綜上所述，建立財務共享中心對于建筑施工企業來說具有非常重要的意義，在進行財務共享中心建設中，必須結合建設過程中出現的各類問題，進行深入的分析和探究，通過強化財務管理理念，加快人才轉型，不斷的完善企業管理流程，有效的進行企業資源的整合，讓財務共享中心能夠明確自身的工作目標，才能確保建筑施工企業在構建企業財務共享中心的進度和完善，從而也就有利于整體建筑施工企業的財務管理水平和決策的先進性和合理性。
作者:張秋立 單位:山東省路橋集團有限公司
【參考文獻】
［1］韓紹文．淺談建筑施工企業強化財務管理提高經濟效益［J］．財經界，2010(12)
［2］郭曉彬，肖澤峰．淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用［J］．交通財會，2015(10)
篇7
關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制
1概述
隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。
2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義
2.1財務共享服務模式分析
財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。
2.2有利于提高財務管理水平
就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。
2.3降低企業運營成本，實現規?；l展
財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規?；l展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。
3財務共享服務中心的構建
3.1做好前期調查與設計工作
構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。
3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作
財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。
4結語
企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。
作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司
參考文獻:
[1]華晶．財務共享服務中心建設對我國內部審計的發展影響探究[J]．中國經貿，2015，（14）．
[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．
[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．
[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．
篇8
2.提高財務業務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業務流程進行改造，統一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。
三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發展中，一些新的高級別的財務業務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰略目標一直跟隨公司的戰略目標而改變，財務共享服務中心戰略目標改變，財務組織結構就會發生相應的改變，另外財務系統和財務業務流程的改造，引起組織結構的優化完善。隨著近幾年蘇寧云商業務的不斷拓展，許多新的業務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統更新速度相對于公司業務的發展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發展。
3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業務的處理就越來越趨向于流程化和專業化，單個員工可以處理更多會計業務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。
四、蘇寧云商財務共享服務中心優化策略1.優化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰略發展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優化。第二，為了保證組織結構優化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態的監測，及時發現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。
篇9
會計核算共享中心要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。執行層要定期召開會議，討論并分析存在的問題。操作層要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期召開例會，互相交換信息，確保會計核算共享中心能夠順暢且完美的實行。
二、會計核算共享中心構建的作用
企業集團往往相對規模較大，各個子公司之間的會計核算通常存在著一些差別，若是沒有對其進行統一標準規定，那么必然將造成子公司財務監督的缺失，所以，會計共享中心建立起來后，會計核算達成了統一標準，進而加強了對子公司財務的監督?，F在企業集團的經營以及管理并不是簡單的企業管理，必須實現多方因素的財務資源整合，保證集團的快速發展。會計核算工作只是一個較為基礎的工作，具有一定的同質性，能夠幫助企業集團實現經營成本的減低以及管理效率的提升。會計核算共享中心的構建并不只是為企業集團帶來一系列組織架構的革新，同時還能在財務管理方面加強力度，保證企業從戰略上達成經營目標，并將其歸結到企業的業務流程當中，進而完成會計核算共享中心所能達成的理念更新。反過來，財務共享中心也能吸收到先進企業的管理理念，進而實現更大范圍的財務管理模式共享，實現更大規模的經濟發展。
三、會計核算共享中心的相關建立流程
會計核算共享中心建立的模式主要是：企業集團通過對共享服務中心的應用向各大子公司提供會計核算的服務，并且對子公司的相關會計核算業務進行科學、有效的整合，從而實現流程的逐漸標準化與日益精簡化。因此，會計核算共享中心的建立包括一系列的環節，分別為申報、入賬、核算以及監督這四個環節。申報環節。由于會計核算共享中心是與企業集團的子公司相互獨立而建成的，因此，在進行相關業務處理的環節中，前提是必須由子公司的相關負責人進行簽字或者批復，并且向會計核算共享中心就相關業務憑證進行申報。會計核算共享中心的相關業務憑證申報分為兩種，分別為紙質申報與影印申報，相比之下，影印申報更加的快速便捷。入賬環節。子公司將業務報告傳送給會計核算共享中心，專門工作人員審核以后，便可以進行入賬，同時完成相應的登記以及審核。在這期間，一旦共享中心發現企業報賬出現問題，那么要及時聯系子公司，進而對其進行合理的處理。核算環節。會計核算共享中心在核算階段要對各個企業集團進行統一處理，子公司申報、工作人員專門審核、再到會計核算共享中心進行統一核算，就不需要子公司進行單獨核算。因此，核算流程也是會計核算共享中心建立的初衷。監督環節。會計核算共享中心的建立因其會計核算業務的統一與整合特點，方便了企業集團的會計核算，同時，也使共享中心的風險被提升了。所以，企業集團在共享中心進行業務操作時，要格外注重風險的監督管理，及時控制，保證風險事件不會出現。
四、有關會計核算共享中心的發展狀況分析
在歐美的一些國家，會計核算共享中心在建立與應用方面比較成熟，以中國的某家知名國企為典例進行分析。該國企通過對富士施樂的相關外包服務構建了對應的會計核算共享中心，從而開拓出新的工作模式。相關財務人員只需每天將需要的票據以電子文件的方式進行掃描，再適當添加可供搜索的關鍵字，然后上傳到對應的管理服務平臺，隨后系統便會自動生成電子憑證，從而開始財務審批環節。會計核算共享中心建立不僅對企業的效率進行了提升，對管理的運營進行了優化，還使得相關企業對于核心業務拓展工作更加重視，從而推動企業的快速化發展。
五、結語
篇10
一、建立財務共享服務中心的背景及其特點
近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。
財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：
1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A
在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障
財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。
財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。
3.復合型人才是企業未來發展的動力
財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。
二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題
1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升
企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。
2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性
大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。
3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄
依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。
三、財務共享服務中心建設、完善的建議
1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視
我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。
2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系
財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。
