財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施步驟范文

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關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享中心 理論研究與實(shí)踐成果

中圖分類號：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財(cái)務(wù)共享中心理論研究與實(shí)踐成果

財(cái)務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時(shí)美國、日本、歐洲等跨國大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享中心就是將企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費(fèi)用報(bào)銷、資金集中支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實(shí)踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)概念、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國內(nèi)對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過案例研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實(shí)施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險(xiǎn)等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財(cái)務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程和實(shí)施的成效。

在實(shí)踐方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團(tuán)、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財(cái)務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)”。

總的來說，相對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國外的較成熟運(yùn)用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實(shí)踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵問題

無論從國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是從項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，頂層設(shè)計(jì)尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實(shí)施的項(xiàng)目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實(shí)施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實(shí)施過程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享中心的靈魂，對財(cái)務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對信息系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運(yùn)營管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國內(nèi)外的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會計(jì)信息質(zhì)量、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實(shí)施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會計(jì)信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財(cái)務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復(fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會計(jì)處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時(shí)，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財(cái)務(wù)對決策的支持作用。因此，建立財(cái)務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計(jì)信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財(cái)務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實(shí)施范圍

一般地，選擇哪些實(shí)施財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，其成本核算和信用管理就沒有納入財(cái)務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財(cái)務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運(yùn)資金管理的特點(diǎn)。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項(xiàng)目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實(shí)施范圍定為收入、成本、往來、費(fèi)用、資產(chǎn)核算、總賬及報(bào)表等業(yè)務(wù)，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實(shí)施路徑

定下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實(shí)施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個(gè)分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財(cái)務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實(shí)施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實(shí)施步驟上，一般采取試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、由點(diǎn)及面推廣方式，但具體選擇哪個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，則要精心選擇。從實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點(diǎn)。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財(cái)務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點(diǎn)階段充分暴露問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點(diǎn)運(yùn)行至少半年后，經(jīng)過詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項(xiàng)目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、人力資源、采購、報(bào)銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運(yùn)用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運(yùn)行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項(xiàng)資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實(shí)際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實(shí)施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財(cái)務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實(shí)施問題，影響到實(shí)施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計(jì)。

（五）人員問題

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過程中，人員因素是個(gè)重要問題，同時(shí)也非常敏感。既要對現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗(yàn)與知識背景，實(shí)現(xiàn)各盡其能；同時(shí)也要充分考慮在后期的持續(xù)運(yùn)營中，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進(jìn)行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個(gè)特殊的問題，要考慮到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的幾個(gè)國有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個(gè)問題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問題。因?yàn)椴皇情L期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財(cái)務(wù)人員長期借調(diào)到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因?yàn)樵诓皇情L期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

三、相關(guān)建議

我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享只是其中的一個(gè)階段。發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對公司財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)，選擇好實(shí)施范圍和時(shí)機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張瑞君等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究與實(shí)踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

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【關(guān)鍵詞】 人才興企 企業(yè) 核心競爭力

人才是一個(gè)企業(yè)最重要也最稀缺的戰(zhàn)略資源和核心能力。企業(yè)綜合實(shí)力的競爭，歸根到底是人才與技術(shù)力量的競爭，是人才成長和科學(xué)機(jī)制發(fā)揮作用的競爭。競爭是企業(yè)成敗的核心所在，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人才決定的，而企業(yè)80%的效益又是由最關(guān)鍵的20%的人才為主創(chuàng)造的。因而，一個(gè)企業(yè)的人才工作創(chuàng)新機(jī)制如何？能不能吸引和凝聚社會上的人才特別是高素質(zhì)的人才，能否合理配置、管理、開發(fā)和利用好人才，關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展和興旺發(fā)達(dá)。

企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，靠的是企業(yè)員工的知識和人力資本（人才）的含量，靠的是高素質(zhì)的人才資源，經(jīng)營者和專業(yè)人才在企業(yè)發(fā)展中擔(dān)當(dāng)重要的角色，人才是企業(yè)的資本。因此，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于如何使用人才，如何調(diào)動他們的積極性，如何使他們的行為符合企業(yè)利潤最大化的要求，是企業(yè)集團(tuán)人才發(fā)展戰(zhàn)略及管理的主要內(nèi)容。用人機(jī)制，就是選拔、培養(yǎng)和吸引企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)人才，要有古人蘇軾所言：“士有一言中于道，不遠(yuǎn)千里而求之”的求才若渴、愛才如命的精神，為他們的工作創(chuàng)造良好的環(huán)境。激勵(lì)機(jī)制，就是通過制定激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃，促使企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才能夠真心實(shí)意為企業(yè)的發(fā)展工作，并實(shí)現(xiàn)個(gè)人的需求和發(fā)展目標(biāo)。專業(yè)人才往往有強(qiáng)烈的事業(yè)心和成就動機(jī)，希望在自己的專業(yè)上有所建樹，對于他們來說，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲和榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是物質(zhì)利益以外的強(qiáng)烈需求。因此，對專業(yè)人才的事業(yè)激勵(lì)主要是創(chuàng)造一切機(jī)會和條件讓他們能夠施展才華。同時(shí)可建立企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家創(chuàng)新機(jī)制，為人才事業(yè)發(fā)展提供舞臺和條件。如海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。

為此，實(shí)施符合企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略，尤為重要。

1. 構(gòu)建系統(tǒng)化的人才戰(zhàn)略體系

構(gòu)建本企業(yè)人才戰(zhàn)略體系有三個(gè)基本環(huán)節(jié)：一是預(yù)測與規(guī)劃；二是培養(yǎng)和使用；三是配置與管理。其中第一環(huán)節(jié)是關(guān)鍵。預(yù)測與規(guī)劃，其本質(zhì)是從整體上籌劃人才資源開發(fā)的方略，是宏觀人才戰(zhàn)略的邏輯起點(diǎn)。為了確保公司人才戰(zhàn)略的順利實(shí)施，就必須首先對人才資源進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃。既要對人才戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施步驟和主要措施等方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，又要對企業(yè)人才資源的宏觀布局、層次結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式和素質(zhì)要求等進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，它們是一個(gè)完整的結(jié)構(gòu)體系，只側(cè)重某一方面，將不能保證人才戰(zhàn)略整體功能的有效發(fā)揮。構(gòu)建系統(tǒng)化的人‘才戰(zhàn)略體系，是實(shí)施企業(yè)人才戰(zhàn)略的前置條件和重要基礎(chǔ)。

2. 深化改革，為加快人才發(fā)展提供制度保證

根據(jù)精簡、統(tǒng)一、效能的原則，大力推進(jìn)公司人力資源部門在用人環(huán)境、用人機(jī)制、監(jiān)督體系上有所創(chuàng)新，完善考、錄、競、崗制度，試行聘任與競爭相結(jié)合的任用制度，變身份管理為崗位管理。探索人事、勞動、分配三項(xiàng)制度改革，形成人員能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，待遇能升能降，優(yōu)秀人才脫穎而出，充滿生機(jī)與活力的用人機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)公司人事管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

為適應(yīng)人才開發(fā)的需要，大力改革完善人才發(fā)展的保障政策，建立和完善員工養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)制度。建立人才專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，定期對為公司發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)的人才和用人單位予以表彰。

3. 以能力為本位，提高人才配置及使用效益

在新知識經(jīng)濟(jì)背景下，智力資源成為企業(yè)利潤的來源，智力因素主導(dǎo)利潤分配，人才資源對企業(yè)發(fā)展有著決定性作用。因而實(shí)施企業(yè)人才能力建設(shè)，以人才能力為本位，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，勢在必行。加強(qiáng)人才資源配置的制度建設(shè)，建立完善監(jiān)督機(jī)制，確保人才競爭公平、公正、公開，促進(jìn)人才資源高效、有序、合理地流動，優(yōu)化人才資源配置，實(shí)現(xiàn)公司人才資源共享機(jī)制，提高企業(yè)人才的核心競爭力。

4. 完善企業(yè)用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

約束機(jī)制就是在充分信任經(jīng)營者和專業(yè)人才，放手讓他們大膽工作的同時(shí)，通過必要的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范他們的行為，為企業(yè)的健康發(fā)展在機(jī)制上提供保證。

4.1進(jìn)一步健全企業(yè)經(jīng)營者選拔機(jī)制。

企業(yè)要按市場經(jīng)濟(jì)的要求做好人才選拔工作。要實(shí)行經(jīng)營者統(tǒng)一考核制度。作為企業(yè)經(jīng)營者，需要具備一定的基本能力、素養(yǎng)、覺悟、超前思考意識和知識。但對經(jīng)營者的考核應(yīng)側(cè)重于其經(jīng)營管理能力、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益等方面的考核要完善競爭機(jī)制，把組織考核推薦和引入市場競爭機(jī)制結(jié)合起來，探索建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人、用人機(jī)制。做到公平競爭、擇優(yōu)上崗，使年輕人才脫穎而出，發(fā)揮人才組合的最佳效能。

4.2建立人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制。

一是報(bào)酬激勵(lì)。為經(jīng)營者及專業(yè)人才與其付出相適應(yīng)的薪酬，除了一般的工資、福利、獎(jiǎng)金以外，企業(yè)可設(shè)立人才獎(jiǎng)勵(lì)制度，定期表彰有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)人才和經(jīng)營管理者，發(fā)揮各類人才的積極性，為留住人才提供良好的激勵(lì)機(jī)制，有助于提高企業(yè)的凝聚力和向心力。可實(shí)行經(jīng)營管理者薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，風(fēng)險(xiǎn)年薪制在激勵(lì)經(jīng)營者的同時(shí)提高其風(fēng)險(xiǎn)意識。

二是事業(yè)激勵(lì)。企業(yè)要留住人才，首先必須使企業(yè)的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)合、統(tǒng)一起來，使人才感到如魚得水、如虎添翼。把人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作為企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的重要組成部分，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷培育新的增長點(diǎn)和動力源泉。

三是感情激勵(lì)。有效的感情激勵(lì)包括對人才的尊重、理解與支持、信任與寬容、關(guān)心與體貼。如果企業(yè)能做到“樂士之樂而樂，憂士之憂而憂”，就更能充分發(fā)揮人才的積極性。同時(shí)，樹立“以人為中心”的管理思想，倡導(dǎo)“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、高效、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，塑造企業(yè)良好的誠信形象，形成積極進(jìn)取，崇尚競爭的企業(yè)文化，將能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的團(tuán)結(jié)、合作精神，“團(tuán)結(jié)出人才、團(tuán)結(jié)生財(cái)富”，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

4.3建立和完善約束機(jī)制。

公司實(shí)行對經(jīng)營者和專業(yè)人才業(yè)績考核和一定的監(jiān)督、控制，建立平時(shí)考核、年終考核、聘用期滿考核相結(jié)合，減少考核盲點(diǎn)，考核結(jié)果與利益相掛鉤，實(shí)現(xiàn)真正的約束。

5. 加大人才資本投入，實(shí)行全員培訓(xùn)，培養(yǎng)職業(yè)化的專業(yè)人才

5.1加大人才資本投資。

將人才資本的投資作為企業(yè)投資的重要一部分，在財(cái)務(wù)上做出預(yù)算。企業(yè)人才資本投資領(lǐng)域包括人才的招聘、教育、培訓(xùn)等方面。企業(yè)除了要重視在企業(yè)內(nèi)部投資人才資源的開發(fā)與管理工作，還要積極利用企業(yè)外部人才資源為本企業(yè)服務(wù)。

5.2強(qiáng)化人才繼續(xù)教育，實(shí)行全員培訓(xùn)，培養(yǎng)專業(yè)化的人才隊(duì)伍。