新媒體運營匯報范文

導語：如何才能寫好一篇新媒體運營匯報，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

日前，新浪董事長兼CEO曹國偉郵件證實：新浪已完成新的架構調整，無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊并入微博事業部，由副總裁王高飛擔任總經理，直接向曹國偉匯報工作。原產品事業部視頻、博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合并，門戶板塊由COO杜紅執掌，執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報工作。

原新浪微博事業部總經理彭少彬，將負責獨立的產品創新部門，并直接向曹國偉匯報工作。業內知情者猜測，在新的組織架構中，他與陳彤已被排除出新浪微博的管理層之外。原因是成立3年時間之久的微博遭遇商業化難產，讓新浪其他高層心生不滿。

在人人網、騰訊微信、Facebook、Twitter等社交網站都缺乏一個明確的商業盈利目標時，曹國偉親自上陣，就能帶領新浪微博走出一條嶄新的商業化道路嗎？

盈利難

中國互聯網流傳著一句話：只要擁有用戶，盈利是遲早的事。騰訊、百度、360等企業的成功，是這句話的最佳注釋。但在國內的社交領域，這句話卻不再靈光。無論是新浪微博、騰訊微博、搜狐微博，還是人人網、天際等社交網站，都沒有找出一個盈利模式。

對于新浪微博的商業化運作，曹國偉嘴上說不著急，但其實他比誰都著急。從它誕生到現在，新浪一直在探索微博的商業化運作。據知情者透露，微博商業化是目前新浪內部迫在眉睫的大事。對于一個擁有4億用戶的互聯網產品，新浪沒有理由讓其閑置。

新浪一直在探索微博的商業化道路，3年時間中推出了數十款產品，但無論是微話題，還是微直播、微公益、微游戲、微搜索、微群、微吧、微刊……效果都不明顯。

促使新浪加快微博商業化運作，在于新浪本身遭遇資金壓力。財報顯示，2010年，新浪凈收入4億美元，凈虧損1910萬美元，而到了2011年，新浪的凈收入雖然達到4.8億美元，但凈虧損卻達到3億美元。2012年上半年，新浪凈收入2.4億美元，凈利潤只有1950萬美元，其中還包括3280萬美元的股權投資凈收益。

為緩解來自投資者的壓力，曹國偉只能加快微博的商業化探索步伐。去年4月，新浪推出微博品牌廣告的展示廣告系統。這一系統基于社交和興趣圖譜推薦引擎，將品牌內容推薦給可能感興趣的用戶；7月，新浪微博內測微博推廣，可將企業廣告微博在用戶信息流中頂置顯示；新浪微博還計劃推出自助廣告系統，服務于中小企業和個人用戶。

但這些嘗試收效甚微。去年第二季度，新浪微博廣告收入為1000萬美元，占整個集團廣告收入的10%。據曹國偉在財報會議上的介紹，目前新浪微博大概有80家廣告客戶，其中75%-80%都是老客戶，只有20%左右的新客戶。

為最大限度地緩解財務壓力，盡快使微博業務盈利，新浪還將目標對準了個人用戶。去年6月，新浪宣布將推出“新浪微博會員制”，開通會員需要付費，價格是每月10元。消息一出，“激起千層浪”，抨擊聲不斷。

顯然，曹國偉對于微博的商業化運作并沒有一個具體的概念，也沒有一個可執行的方案。他在接受采訪時表示，社會化媒體廣告預計需要一些時間來調節市場，新浪也需要時間來微調廣告推薦引擎，積累用戶數據。但可以肯定的是，微博廣告收入的速度會加快。未來是美好的，但留給新浪的時間不多了。

調整背后的壓力

新浪是中國互聯網領域的標桿之一。微博的出生，給了新浪重新站起來的機會。但移動互聯網的崛起，新浪的江湖地位與日俱下。

2009年8月28日，新浪微博正式上線?！禝T時代周刊》記者采訪中獲悉，在當年的5月，新浪在成都召開戰略會議，新浪董事長兼CEO曹國偉和CFO余正鈞在會上提出了在國內做一個與Twitter類似的“微博客”的想法。

這一提議讓與會的高層興趣濃厚，當即討論如何結合新浪的優勢在國內創造出一個與Twitter同樣影響力的產品。曹國偉和余正鈞認為，微博所具有的媒體特性，與新浪的基因是一致的。原因是Twitter在2009年迎來發式的增長，成為全球重大事件的第一平臺，聚集了大量的名人和草根。而新浪作為國內最大的新聞門戶，擁有明顯的媒體優勢。如果嫁接成功，肯定能為新浪這家老牌門戶網站創造新的發展機遇。

新浪對Twitter模式進行了研究后，結合中國用戶的特點以及自身資源進行整合，短短3年時間內便聚集了一大批用戶。曹國偉在接受媒體采訪時透露，目前新浪微博注冊用戶已超4億。受益于微博的巨大人氣，新浪的股價2009年只有30美元左右，而到2011年達到130美元。

微博的成功，不但讓新浪重新成為人們發放各種信息的平臺，也讓它擁有了其他門戶網站不一樣的社會地位。它成為社會救助與傳達民意的重要渠道，各級政府部門都在其上開設官方微博，產生了巨大的社會影響力。鑒于此， 新浪CEO曹國偉充滿底氣地向外界宣布，新浪正從一家傳統的媒體網站，向一個開放的互聯網應用平臺轉變。

據曹國偉介紹，2011年新浪為微博投入了1.1億-1.2億美元，而2012年的投入超過1.6億美元。但讓曹國偉和公司其他高層失望的是，巨額資金的投入并未帶來相應的回報，寄予厚望的微博業務空守著龐大的用戶群體，卻始終無法找到合適的商業化道路。如何盈利成為新浪頭上的一道枷鎖。

更讓曹國偉難堪的是，微博不但遲遲無法在商業模式上取得成功，而且它在經歷爆發式增長后，如今卻顯示出疲態。在競爭對手騰訊開發的微信面前，它顯得應對不足，風頭逐漸趨弱。

在門戶廣告增長愈發艱難，以及競爭對手的步步進逼下，新浪急需打破這一瓶頸。互聯網行業人士洪波認為，新浪微博商業化進展一直比較緩慢，這是導致了原新浪微博負責人彭少彬在這次調整中淡出微博和門戶兩大核心部門的關鍵原因。彭少彬的變動，其實是在為自己過去對微博商業化不盈利負責。

社交網站的通病

新浪通過人事架構的調整以及公司業務的調整，能否在短時間內使得微博業務盈利，成為業界關注的重點。留給業界的擔憂是，在社交網絡都難以盈利的今天，曹國偉的變革能帶來多大的收獲？

作為社交網站的先行者，Facebook和Twitter至今也在為如何盈利而發愁。特別是Facebook自IPO后，由于一直無法找到令人信服的盈利模式，其股價大跌，完全沒有上市之前的風光。

對于新浪微博來說，其商業化路徑同樣艱難。鑒于新浪微博的商業化進程，目前坊間仍對其保持著謹慎的態度。最近，研究公司Maxim將新浪目標價由45美元下調至44美元，并重申對其“賣出”評級。顯然，微博在商業化上的諸多嘗試以失敗告終，以及來自微信的沖擊，讓這個中國最大的社交網絡平臺令投資者失望。

作為公司董事長兼CEO，曹國偉不可能不知道微博業務面臨的困境。在向公司內部發送的郵件中，曹國偉說，“公司原來從PC向移動延伸的業務架構以及按職能線劃分的組織架構，無論在戰略布局還是在執行效率上，已經很難適應移動時代的市場競爭。需要有強烈的危機感并迅速作出改變?！睋私猓吕苏{整后的戰略核心是“移動為先” 。

篇2

關鍵詞：都靈奧組委；組織結構；場館化

中圖分類號：G811.211文獻標識碼：A文章編號：1007-3612(2007)08-1016-03

1“場館化”：奧運會組織結構的新模式

1.1“場館化”的主要內容場館，作為奧運會賽時國際奧林匹克大家庭成員，運動員及隨隊官員，技術官員，媒體人員，贊助商代表以及觀眾活動的最重要的場所和區域，按其性質可分為競賽場館、訓練場館和非競賽場館。“場館化”組織結構是指在組委會領導下，按照場館設立機構，由專門的場館經理擔任場館的最高負責人，綜合管理場館內的全部事務，其他職能部門隸屬于場館，負責自己領域內的工作的組織結構。

“場館化”是奧運會組委會根據總體工作計劃的安排和實際籌辦工作的需要，將奧運會籌辦工作重心從以各職能部門運行管理為主逐步轉變為以各競賽場館運行管理為中心的組織運行演變過程。“場館化”是最近幾屆奧運會賽事組織工作的通行做法，被實踐證明是十分有效的。在悉尼奧運會賽事組織工作中得以完善。

1.2“場館化”對奧組委組織結構的要求1) “場館化”要求奧運會組委會能夠統籌規劃、協調各方、整合資源，為體育競賽提供安全、有序、高效的綜合保障，為奧運會各主要客戶群體提供熱情、祥和、文明的優良服務。這是“場館化”對奧組委組織結構的整體功能性要求。

2) 奧運會組委會必須在以人為本的原則上，建立統一的信息網絡以保證各類信息的及時上傳下達，建立精干的運行指揮機構以保證快速有效地做出決策，建立明確的場館經理負責制以保證盡可能在場館層面上解決問題。這是“場館化”對奧組委組織結構的機制性要求。

3) 奧運會組委會必須實現賽前的以部門為中心的管理模式向賽時的以場館為中心的管理模式的轉變。在這個過程中，部門職能的重新劃分與整合、人員的優化調配與分工必須順利轉變。這是“場館化”對奧組委組織結構的動態性要求。

2都靈奧組委組織機構“場館化”的過程

2.1調整前的都靈奧組委組織結構調整前的都靈奧組委結構由三個層次構成，分別是：決策層（圖1中灰色框）、協調官層（圖1中黑色框）和部長層（圖1中白色框）。決策層由組委會執行委員會、首席執行官、副執行官和首席運營官組成。決策層負責制定組委會戰略決策并領導組委會各部門日常工作。協調官層負責組委會決策層和部長層間協調工作，職能相近、配合較多的部門劃歸同一個協調官進行協調。協調官沒有管理權，僅負責信息傳遞，以確保決策層與部長層間信息的暢通。協調官可由部長兼任，也可由首席執行官直接兼任。部長層即部門運行層，實際開展組委會各項工作。此外，主運行中心和運行綱要兩項工作作為獨立項目納入了組委會組織結構（圖1）。

2.2調整后的都靈奧組委組織結構調整后組織結構變為決策層（圖2中灰色框）、協調官層（圖2中黑色框）、部長層（圖2中斑點框）、職能口（圖2中白色框）四個層級，各層職責不變但層內結構進行了調整，現由下至上進行說明。部長層：除部門外，將原先部門下一些與賽時運行關系密切的職能口并入了部長層。協調官層：根據賽時需要，調整了協調官層與部門間的工作關系。決策層：1） 在執委會和首席執行官間增加了兩個層次，總裁辦公室層和執行總裁層，主要負責首席執行官和執委會間的協調工作?？偛棉k公室向執委會匯報工作；執行總裁向總裁辦公室匯報工作，并直接領導意大利國家奧委會協調辦公室和政府協調辦公室工作；首席執行官向執行總裁匯報工作。2） 取消了副執行官職位，首席運營官直接向首席執行官匯報工作；3） 根據賽時需求，重新定義了賽事運行直接相關部門和支持性部門。

在調整后的組織結構中，首席執行官領導的賽事運行支持性部門包括：首席執行官直接領導的人事部、志愿者部、奧運會計劃及IOC聯絡部、票務職能口；首席執行官通過協調官領導的市場及贊助商部、形象景觀及大型活動部、政府關系部、新聞運行部、環境部、技術部、工程部、財務部、采購部、住宿及媒體村部、交通部、媒體關系職能口、公共關系職能口。首席運營官領導的賽事運行直接相關部門包括：首席運營官直接領導的安保委員會及主運行中心運行部、國聯部；同時，國聯部下設的禮賓、奧林匹克大家庭服務、機場及總部飯店三個職能口也并入了高層組織結構，并通過國聯部接受首席運營官領導；首席運營官通過協調官領導的安保部、運行支持部、醫療衛生部、奧運村和食品與清潔部、場館管理部、物流職能口、制證職能口、體育服務職能口、體育競賽職能口、NOC服務職能口；同時，場館管理部下設的非競賽場館、場館聯絡、場館集成三個職能口也并入了高層組織結構，并通過場館管理部和協調官接受首席運營官領導。

2.3都靈奧組委組織結構“場館化”的過程

2.3.1過程概述：組織結構的“三步走”第一步：賽前一年半時，都靈奧組委進行了組織結構“場館化”的“第一步”。在“第一步”中，都靈奧組委完成了奧運會示范場館組織結構圖，包括競賽場館、非競賽場館和奧運村三個示范場館組織結構圖，細化至“場館中含哪些職能口”的層級。隨后，都靈奧組委通過測試賽對這些示范場館組織結構圖進行了測試。

第二步：至賽前一年時，都靈奧組委進入了組織結構“場館化”的“第二步”。在“第二步”中，都靈奧組委根據示范場館組織結構圖完成了單個場館的場館組織結構圖（細化至職能口層級），并依據各場館組織結構圖要求各場館的各職能口聯絡人到位。根據具體工作，各職能口聯絡人可全職或兼職進行聯絡工作，但必須擔負起本場館主任與本職能口間的聯絡、協調工作。

第三步：至賽前三個月，都靈奧組委基本完成了組織結構“場館化”的“第三步”。在“第三步”中，都靈奧組委完成了單個場館所有崗位的組織結構圖（此項工作始于“場館化”的“第一步”階段）：同時完成了組委會工作人員的場館化，即將組委會工作人員分派至各場館，其中含已到崗的工作人員和根據人員計劃尚未到崗的工作人員；還完成了各場館團隊中合同商工作人員/贊助商工作人員和志愿者資源的整合。

2.3.2體制變化：以部門為主至以場館為主的機構轉變都靈奧組委以部門為主至以場館為主的機構轉變是依據部門和場館兩條主線展開的。組委會組建后，首先以部門為主線開展工作，即以部門為單位建立組委會組織結構。臨近場館化階段，并行于以部門為主線的工作，組委會開始了以場館為主線的工作，即平行建立了以場館為單位的組委會組織結構。部門主線工作的先后順序是：部門運行綱要，部門運行計劃，部門運行政策及程序等。場館主線工作的先后順序是：場館運行綱要、場館前期計劃、場館運行計劃、場館工作重點及風險預案、場館賽時運行計劃。

2.3.3人員“場館化”及主要工作在場館運行計劃編制完成后，工作人員場館化于2005年二季度前后開始，約200名組委會付薪工怍人員，占當時付薪工作人員總數的25％，全職或兼職的轉入場館團隊工作。至賽時期間，約有85％的付薪工作人員（總數1 800名左右）進入競賽場館、非競賽場館及相關奧運設施工作。人員“場館化”的過車主要包含以下工作：1）定義單個場館組織結構圖及單個場館中所有崗位和人員需求；2）定義并不時更新跨場館崗位，以節省人力資源；3）定義付薪工作人員和合同商工作人員可能交叉的職責，避免資源的重復和浪費；4）通過準確的分析和定義，合理的將合同商工作人員和志愿者融入場館工作團隊；5）初步進行工作人員班次需求分析并進行加班總體情況分析。

3都靈奧組委組織機構“場館化”的經驗

3.1決策層內部分工明確都靈奧組委決策層內部分工明確，其執委會發揮著制定航向的作用，首席執行官、首席運行官共同擔負著掌舵人的責任。這種決策層內部分工清晰，將籌辦工作劃分為運行部分和支持部分兩個體系配合工作的方式，有利于“場館化”過程中各部門職責的明確、部門間的配合和部門資源的整合。

3.2建立協調官層奧運會涉及領域眾多、所需資源廣闊，因而需要數量眾多的部門以開展不同職能領域工作。將職能相近、配合較多的部門劃歸同一個協調官進行協調的做法有利于：1) 提高決策層與部門運行層間信息溝通的效率。相比于和每一個部門進行信息溝通，決策層可以和為數不多的協調官進行溝通以保持信息的暢通。2) 有助于部門間的溝通、配合及資源的整合，通過協調官職責的劃分，整個組委會都對部門間的協作關系有了清晰的概念，有利于部門內部和部門間工作的開展。

3.3及時調整組織機構都靈奧組委組織變革發生的時間正值場館化工作開展的前期。變革后的組織結構更好的滿足了各部門以場館工作為主線開展部門工作的需要。組建初期，組委會以部門工作為主線開展工作。隨著奧運會的臨近，組委會逐漸向以場館工作為主線進行過渡。工作側重點的不同，使組委會重新對賽事運行直接相關部門和支持性部門進行了定義，同時將某些與賽時運行關系密切的部門內部職能口提入了組織結構中，以更好的滿足場館化工作的需要。

3.4明確權力劃分都靈奧組委組織結構調整前，其首席運營官負責賽事運行直接相關工作，并向副執行官匯報工作。由于都靈奧組委當時的副執行官和首席運營官是同一個人，即對首席運營官負責的賽事運行直接相關工作，不需向其他人匯報，形成了首席執行官和首席運營官權利的平行。都靈奧組委首席執行官和首席運營官在許多問題上出現過分歧，有些意見始終無法達成一致。通過組委會高層組織結構的調整，組委會也更換了首席執行官、首席運營官，并取消了副執行官職位，建立了明確的權利制衡體系。

4對北京奧組委組織機構“場館化”的啟示

4.1探索組織機構“場館化”的運行模式北京奧運會確定的場館運行基本模式應該確立“統一指揮、規范操作、專業團隊、整體推進”的運行模式。其具體要求是：統一指揮：在市政府、國家體育總局和奧組委統一領導下，明確奧組委、總局、政府、區縣、場館業主各自工作職責， 形成統一高效的指揮系統。規范運作：按照國際奧委會要求和籌辦工作需要分階段展開工作，通過編制運行計劃實現科學化和項目化管理。按照一致性、規范化要求落實工作。專業團隊：分步組建負責籌辦和賽時工作的場館團隊，賽時場館負責人早期參與籌辦工作。實行場館主任負責制，統一編制計劃，分工落實運行保障。整體推進：與場館團隊同步成立屬地政府場館保障工作組，同步編制和落實場館運行與保障計劃，內外銜接，整體協調推進工作。

4.2確立組織機構“場館化”的基本原則與其它體育運動會組織方式相比，北京奧運會場館運行模式在確立時應凸顯以下原則：一是突出場館地域整合思想，場館管理團隊負責場館運行綜合保障，與所在區縣密切結合，保證競賽組織者專心安排比賽；二是強化管理重心下移理念，賽時場館內出現的具體問題由場館團隊負責解決，重大問題和突發事件報奧組委主運行中心決策，以提高奧運會整體運行效率；三是堅持場館統配資源原則，場館內所需賽事保障資源由場館管理團隊統籌配置，在不違背市場開發保護規則的前提下調配各方資源；四是注重籌辦過程監控管理，通過周到嚴密的計劃編制和組織落實，確保各項目、各場館服務標準統一，運行工作規范。

4.3優化組織結構“場館化”的任務安排應積極采取措施，切實推進場館運行及保障工作：一是組建場館小團隊。按照總體進度安排，逐一籌組場館運行小團隊，選派固定成員，確定兼管代表，組建競賽場館小團隊、非競賽場館籌備工作組、保障工作籌備組和奧組委部門業務指導組，指導京外賽區按照統一標準和要求，落實場館運行及保障籌備工作的組織管理機構。二是組建場館保障工作籌備組，負責編制場館保障計劃并組織落實。三是建立職責明確、協調高效的工作機制。有效發揮體制優勢，落實屬地管理職責，并明確各相關單位和部門職責，強化協調、溝通，實現無縫隙管理和銜接。四是開展運行計劃編制工作。在加強小團隊的全員場館運行業務知識培訓工作的基礎上，啟動場館運行及保障賽時計劃籌備工作。

參考文獻：

［1］ 第29屆奧林匹克運動會組織委員會編.2006年都靈冬奧會實習報告集, 2006.

［2］ What does TOROC do? ［EB/OL］.省略/, 2006.

［3］ 國家體育總局政策法規司.2008年北京奧運會的理論與實踐［M］.北京:人民體育出版社, 2005.

［4］ 任海等.奧林匹克運動運動讀本［M］.北京:人民體育出版社, 2005.

篇3

隨著社會、環境與政策對經濟活動的影響越來越大，西方主流企業中已逐漸引入可持續發展績效管理（SPM）體系?？沙掷m發展績效管理與以往KPI主要不同在于：1 識別出社會、環境與經濟等影響企業發展的驅動力；2 加入了相應可持續發展的目標，并配有相應的流程管理；3 將這套可持續發展指標與其他商業指標有機相連。

可持續發展績效管理體系目前得到眾多領先企業的一致認可，并得到大力推行。它的投資為企業長期運營主要帶來了以下益處：（見圖2）

增加品牌價值，有利于行業形象、招聘人才等諸多方面。例如沃爾瑪在采購上制定的道德化標準已成為業界標阡。通用電氣在采用Ecomagiation這一綠色創想的投資戰略后品牌價值估值已增加17%；增加消費者滿意度并減少流失率，尤其對于食品、能源等與日常生活貼近的行業；更強的成本控制，例如DHL新加坡啟用GoGreen綠色項目后燃油效率提升5%，機車空置率下降8%；宜家之前在英國所有門店消除塑料袋使用在30個月內就為公司節省了100萬英鎊；銷售額增加，雖然綠色產品的創收額往往需要―段時間后才能體現；環境風險管理加強，這對于企業長期運營的好處不言而喻，也規避了長期存在各種風險的項目執行。

CFO是最佳人選？

隨著可持續發展績效管理體系的推行，CFO的職責正在日益擴大。過去企業中關于環境、社會及政府關系（ESG）的事務通常由社會責任部門或由投資者關系部門主導，CFO或財務部門介入不多或只是扮演一種支持角色。（見圖3）

目前，這種觀念正在大大改變。多項機構調研表明，CFO因其財務技能和跨部門統管能力是企業中推動可持續發展的最佳人選。原因如下：

CFO可以監管企業許多部門，其帶領的財務部門也對各單元表現有所了解，這樣的全局觀可推動企業的規劃支持所要達成的目標，包括一系列可持續發展指標；CFO能更好地主導數據收集、分析、匯報等工作，使可持續發展的進程在企業中更透明化、可視化，并可以使執行更有效、測量更精準、匯報更可信；CFO有權讓可持續發展體系與商業發展指標相掛鉤，從而使企業執行更好的決定，創造更多的價值；CFO能通過監管環境指標的報告，進一步增強企業的風險管理。通常CFO也是董事會成員，也需要直接監管成本與風險控制。

如今CFO們的新挑戰在于需要一方面利用慣常嚴格執行的測量與匯報體系，―方面結合對可持續發展舉措的深入理解，使企業能夠長期實現更多的股東價值。

采用的量化方法與框架

據調研顯示，目前困擾大多數CFO的仍是對于可持續發展有效衡量方法與手段的缺失。由于每個企業行業不同，所面臨的可持續化發展風險也不盡相同，業界較少有放之四海皆準的標準模型和統一匯報需求。因此，每個CFO需要根據企業特色來找到一種平衡，既不能因衡量要求過細過嚴而難于執行，也不能過于寬泛失去意義。同時，他們也需要為下屬列出一系列必要的指示，以及其他理想指標。

國際領先機構已對此命題做出許多研究，形成了一些業界框架。對于中國相對起步較晚的企業，也值得在管理中借鑒。

世界銀行各下屬的國際金融公司（IFC）于2012年更新了關于環境與社會可持續發展的標準，列出了8項指標需要維護，供全球企業參考。

環境與社會風險：針對企業面臨的相關政策合規、管理系統、應急預案、監管審查制度等；雇工工作條件；能耗和污染防治：針對所采用能源、排放標準和環境影響等；社區健康和治安；土地征用：針對某些項目對土地使用上的對當地環境的危害管理；保護生物多樣性與自然資源管理；士著人群保護；文化遺產保護。

高盛投資銀行也根據聯合國的要求，針對企業，結合環境指標、行業特性與收益增長提出了領先的GS Sustain框架工具，用以衡量企業的管理品質。這套框架的衡量指標包括企業監管、雇員、股東、環境、行業特性等給企業進行評選，對標跟蹤全球眾多企業，決出醫藥、食品、能源、礦業、媒體等大行業中的領先企業、中游企業和落后企業。

另外，從企業投資決策上看，西方大多數企業仍采用EVA方法來衡量，因為EVA相對而言是一個考慮了運營與財務資產的利用率的全面指標。如令耶魯大學正在進行最新的研究，推出TKUE EVA指標，更好地結合環境因素對于投資的考慮。中國許多企業也正逐漸向新型的績效管理和財務衡量體系轉型，這需要CFO們在投資與管理中加入越來越多對于可持續因素的考量。

雖然對于具體采用何種指標與體系，各企業見仁見智，但越來越多的500強企業已開始將以下指標納入年度報告，給予披露，對于中國公司來說，這些也是未來發展的大方向：針對未來大氣改變或重大技術升級的投資預算；生命成本計算：即考慮資產的有限使用年限；可持續發展報告；對于政策的合規報告；關于碳的預算及會計處理；碳排放計算；關于環境與社會指標KPI的考量；關于可持續發展指標與財務指標之間的計算關系與系統相關度。

2005年，陶氏化學就不再單獨環境指標的報告，而是將其納入正式的公司年報，涵蓋了財務、環境及社會三重指際，提出所謂的‘三重底線’。

需要進一步關注的舉措

除了在企業管理中納入可持續發展指標外，如今企業在戰略性的并購投資上也對ESG方面加大了關注，尤其是所收購資產在環境方面的長期影響往往會改變交易結構與投資回報預算。

對于收購方來說，需要進行環境盡職調查，將股東、監管機構、供應商、顧客、合作伙伴、雇員及公眾等方面都納入研究對象。采用這樣的全局觀及對于資產做整體生命周期的考察是非常必要的。特別是未來關于環境的政策要求將越來越嚴格，從而為此付出的合規成本也勢必越來越高。對于科技含量較高的行業更是如此，為了避免日后諸如產品召回或行業技術更新換代所招致的巨額成本與口碑代價，應盡早在資本預算規劃時加入可持續指標。

篇4

一、新媒體教學應用現狀

在新媒體普及的今天，許多老師都開始嘗試將新媒體作為一個全新的教學輔助工具應用到教學過程中，而自媒體和社交媒體在其中起到了重要的作用。自媒體指的是“個人生產、加工和信息的媒介平臺，是為個體提供信息生產、積累和共享服務，傳播內容兼具私密性和公開性的信息傳播方式”[1]，實際上它也是一種社交媒體。“社交媒體是建立在互聯網技術基礎上的用戶信息分享和社交活動的互動社區，無數的用戶和眾多的個人媒體為社交媒體生產內容，傳播信息”[2]。

QQ群、電子郵件、微信群等基于自媒體和社交媒體的新興媒體已是高校老師常用的教學工具，為老師和學生提供了更為便利的交流平臺。在QQ群上大家可以就學術問題暢所欲言、各抒己見；電子郵件給了學生隨時向老師提問題的機會，也讓老師和學生的交流更加便捷。如：中國人民大學新聞學院彭蘭教授就指導學生利用網絡進行問卷調查；揚州大學新聞學院的張愛鳳老師就曾把學生的新聞采寫作業到微博上，以增強互動性和影響。

但是，當下教學中新媒體的使用還存在一些問題，它僅僅是被當成一種教學工具，實現課上到課下的延伸，如收發作業、布置任務等，并沒有被作為一個新媒體平臺而得到充分利用，這說明我們在教學理念和自我學習上創新不足。為此，筆者不得不提出這樣的疑問：新媒體教學的目的何在？

目前在新聞傳播學院的教學過程中，有三大瓶頸需要突破：一是理論與實踐脫節，重視新聞理論的教學，卻忽視了對新聞理論的實踐，導致學生在畢業后進入媒體工作時才發現學不能致用。如何實現學界和業界的融合，是教師們亟須思考的問題。二是新聞教材的陳舊與良莠不齊，當今傳媒業界的變化日新月異，新教材編寫的速度往往趕不上時展的速度。三是課程內容與學生的互動性不夠，“我說你聽”的灌輸式教學模式不能充分激發學生的學習積極性。反觀學校建設的教育技術平臺，由于缺少個性化服務，往往不能滿足互動教學的需求。

在這種情況下，探索新媒體在新聞傳播教學中的新理念就顯得緊迫而重要。對此，筆者一直致力于構建一個自媒體平臺應用于教學，同時積極尋找與業界合作的機會。

二、基于新媒體的互動教學

我們以“網絡與新媒體研究”這門課為平臺進行了全新的教改實踐，針對本科生和研究生教學采用不同的方法：本科生課程教學采用了課堂講授、在線學習和互動討論相結合的教學方式，課程考試包括微信、微博運營報告和新媒體案例分析兩種方式。2014年研究生課程教學首次嘗試“產學研一體化”，與廣東電視臺民生新聞欄目《DV現場》合作，讓學生結合理論，全面運營其官網、官方微博和微信公眾號。

在新媒體時代，互動是互聯網思維的一個重要元素?；咏虒W除課堂討論之外，我們還將教學過程延伸到線上線下、課堂內外，充分利用QQ、微博、博客和“暨大新媒體”官方微信等平臺進行教學，學生可以在任何時間、任何地點學習，并可隨時與筆者進行討論。

我們在新浪博客“譚天論道”和微信公眾號“暨大新媒體”上，可以隨時學術熱點和前沿資訊，帶領學生積極思考；同學們通過轉發、評論和老師隨時互動；“暨大新媒體”官方微信除每天向公眾推送一兩條新動態、新文章之外，還開設教學模塊，內容包括作業點評、答疑集成、課外閱讀指導等，對學生們提出的問題及時給予指導和回復，構成了網絡的學術討論空間。較為私密的QQ群和微信群則是我們指導學生深入進行學術討論的另一個平臺。

這種教學方式不僅增強了師生之間的互動性，還吸引了大批校外學生和學者參與到討論中來；不僅促進了本門課程學生的學習，還帶動了其他關注“譚天論道”博客和“暨大新媒體”微信公眾號的用戶粉絲。這種在線學習實際上具有慕課（MOOC）特征，其課程實施的關鍵在于大眾學習公共通道的建立，幫助學習者在開放和個性化的學習環境中通過交流討論形成知識網絡中的“節點”（Nodes），并最終在知識網絡中形成多群體學習路徑的生成式課程。[3]

在實踐過程中，同學們以小組的形式結合理論去運營自己的微博、微信公眾號，由于人力、財力、時間和經驗不足，同學們所運營的只能作為媒介產品，離媒介平臺還有一定的距離。但是，同學們對于新媒體的了解，已不僅僅局限于抽象的概念，而是真正懂得了“服務為王”“以用戶為中心”等互聯網思維，并運用到了自己的實踐中去。

例如：充分體現網絡思維的微信號“吐槽君”，就是利用反諷的網絡語言，以熱點和觀點聚集了不少人氣。在實踐的過程中，同學們充分認識到了運營好一個媒介產品需要做到：一是從內容產品到服務產品的轉變；二是從受眾模式到用戶模式的轉變；三是從信息傳播到關系傳播的轉變。

運營微信號“吐槽君”，同學們從一開始簡單地以內容為主，到逐漸開始有了服務用戶的意識。例如世界杯、高考期間推送的文章，就是在恰當的時間節點推送用戶想要了解的信息，及時又有趣；不時舉辦的抽獎活動，促使用戶們在朋友圈大量轉發，實現從信息傳播到關系傳播的轉變。此外，同學們還積極思考，幾次改版，運用不同的方式去探索新媒體產品的運營。

同學們在運營新媒體時會更加積極思考在課堂上從沒想過的問題――怎樣變單一傳播為雙向交互，變自己做為大家一起來玩？怎樣變作品為產品，而且不僅做內容產品，還要做服務產品？同時還要研究用戶及行為：熟人怎么做？陌生人怎么辦？我們產品的獨特性在哪里？這樣一來，學生在實踐中享受到了前所未有的探索樂趣，熱情高漲，反響強烈。

將新媒體作為一個平臺用到教學中去，是教學理念的革新。老師與學生不僅僅是傳統意義上的傳受關系，更是相互學習、相互討論的朋友關系。新媒體平臺打造的亦師亦友、活躍互動的學術氛圍，可以更好地激發學生的思考能力和創造能力。而同學們利用新媒體進行的教學實踐活動，已經是在對業界前沿的探索，既有理論的支撐，又有實踐的檢驗，將來無論是做研究還是搞實踐，對他們都大有裨益。

三、產學研結合的實戰訓練

協同創新是當今高等教育發展的新增長點?！皡f同創新”是指創新資源和要素有效匯聚，通過突破創新主體間的壁壘，充分釋放彼此間“人才、資本、信息、技術”等創新要素活力而實現深度合作。高等教育機構同企業合作，協同研發，創新技術，既能提升高等教育機構的社會聲譽，又能促進教學、有利于高等教育自身的發展。我們在課程中開創的“產學研一體化”實戰訓練，是實踐“協同創新”教育理念的一個案例。

“產學研”結合說起來容易，做起來并不容易，這涉及與校外、與社會的合作，一般教師往往囿于社會資源的匱乏而止步。筆者依托自己的社會資源和媒體人脈，加上媒體轉型和節目創新都有很強的需求，校媒雙方一拍即合。踐行“產學研”結合就是采取“走出去、請進來”的辦法。

我們指導的學生全面運營廣東電視臺《DV現場》的新媒體，就是實現“產學研一體化”的范例。

《DV現場》欄目是廣東電視臺公共頻道一檔電視民生新聞欄目，創辦于2011年5月，秉承“直擊現場、關注民生”的宗旨，聚焦普通市民的生活，關注他們的喜怒哀樂，為他們的利益鼓與呼。節目要求記者站在新聞事件的第一現場，力求為觀眾帶來最直接、最原汁原味的畫面和聲音。2012年被中國電視藝術家協會評為全國十大創新欄目，2013年被中國電視藝術家協會評為全國十大名優欄目。

《DV現場》雖然有官方微博、微信，但在資源整合上還略有不足，亟須尋找一個新的途徑去擴大互聯網的影響力。媒體的官方微博不僅僅是傳統媒體內容的平臺，更應該重視與傳統媒體的融合。

我們除讓學生參與到《DV現場》官方微博、微信公眾號和官網論壇貼吧三個新媒體平臺的運營中去之外，還帶領學生將營銷學的4P理論、病毒式傳播等應用到電視新聞上，拓展傳統媒體的渠道，打造新媒體平臺。實現傳統媒體和新媒體平臺的資源整合，兩者之間互動性的增強，對于提升彼此的影響力都有幫助，可以實現傳播影響力的最大化。

以《DV現場》的官方微博為例：在同學們接手《DV現場》的新媒體平臺短短3個月的時間里，其官方微博粉絲數由11萬增至12.5萬，粉絲凈增數達到1.5萬，平均每個月增加5000人。在2014年6月20日世界杯有獎競猜開始階段，日增訂閱數1694人，達到。

從“消息發送人數”指標上可以明顯對比出運營團隊接手前后的變化。2014年4月16日之前，主動發送消息的去重用戶數（包括非粉絲）的數量幾乎為0，而4月16日當天，消息發送人數達到53人，此后均保持在這個數據上下。可見，在精心運營的情況下，微博的消息發送情況有明顯好轉。

種種數據證明，同學們運營后的成果是很顯著的。同學們不僅僅是將它作為電視節目的延伸，更在實踐的基礎上總結了具有指導意義的經驗。第一，明確目標用戶，提升官方微博活躍度。第二，總結微博規律，獲取用戶最大程度的注意力。第三，精選搭配圖片及視頻，引發視覺傳播轟動效應。第四，注重溝通與反饋，贏得用戶信任與支持。第五，重視微公益傳播內容，塑造官方微博品牌。第六，與傳統媒體互通，打造兼容開放的傳播平臺。這些經驗的總結，不僅讓同學們對于理論有了充分的理解，并且對業界也有很強的指導意義。

同樣，在其他平臺運營的效果也很顯著：官方微信的粉絲數由85557增加到94476，論壇和貼吧的配合也起到了網絡推手的作用。從各自為政到協同作戰，《DV現場》新媒體平臺的構建為我們當下傳統媒體的轉型提供了依據。目前廣東電視臺圍繞《DV現場》正形成電視新聞播出平臺、互聯網平臺和線下活動（小記者夏令營、公益項目蘋果書屋等）三位一體的O2O媒介平臺，既有內容產品，也有服務產品。

社交平臺的作用在于，一方面它能使個體用戶與其圈子內的人展開互動，共享資源，維系關系；另一方面，它又能打破圈子內關系的封閉性，通過突破時間、空間和物質成本的限制，形成更多、更好的資源流動，并賦予個體最大程度的機會，使得個體能嵌入到另外的圈子中，并順帶使自身的圈子與外界的圈子發生關系，形成交集，從而增強轉換的可能性，進而在整個社會網絡中實現嵌入。毫無疑問，關系轉換的目標是通過個體價值最大化來實現平臺價值最大化。不可否認的是，筆者這一次帶領學生與業界的合作，不僅驗證了其理論的正確性，也為業界實踐提供了很強的指導意義。[4]

篇5

一、應急預案分級

(一)一級預案：當橋梁坍塌或橋梁主體結構出現嚴重病害且發展趨勢較快，完全失去承載力經評定為五類危橋。

(二)二級預案：當橋未坍塌，但橋面已出現沉陷、孔洞，主體結構出現嚴重病害且發展趨勢較快但未完全失去承載力，經評定為四類危橋。

(三)三級預案：當橋面已出現沉陷、孔洞，主體結構出現較為嚴重的病害，經評定為三類危橋。

二、組織機構及職責

(一)由縣局成立公路橋梁應急處置領導小組，值班電話：

組長：

副組長：

辦公室：

機安股：

工程隊：

路政大隊：

財務股：

應急處置領導小組主要職責如下：

1、指導橋梁搶險，物資和資金調配；

2、指導橋梁管養單位進行交通管制；

3、負責新聞媒體的聯系、采訪，公告等；

4、負責緊急搶修方案、維修或改造方案的制定；

5、適時將應急處置工作向省市公路局匯報。

(二)由養護站成立應急工作組。

組長：

副組長：

組員：

應急工作組在養護站成立應急辦公室，由呼紅飛任辦公室主作。

應急工作組負責該橋突發事件應急救援的具體管理工作，主要職責如下：

1、事故發生時，加強橋梁觀測，發現問題，緊急啟動相應應急預案，負責向上級部門匯報，協調有關部門按照橋梁突發事件應急救援預案迅速組織開展搶險救援工作。

2、制定事故橋梁突發事件具體應急方案，按應急處置領導小組的部署及相應應急預案內容組織實施，迅速組織便道便橋的搶修、恢復交通，完成各項工作任務。

3、做好緊急調用人員、機械設備和相關物資材料的工作。

4、將應急工作的實施情況適時上報應急處置領導小組，配合上級部門調查處理相關事宜。

5、總結經驗教訓，制定整改措施，通報有關單位。

工作組辦公室主要職責：

1、負責事故橋梁突發事件的協調、現場補救及應急救援工作。

2、危橋發生險情時，迅速了解，收集和匯總有關情況，及時向市局橋梁突發事件應急處置領導小組提供相關信息和資料。

3、協調組織技術專家對該橋突發事件的應急救援工作提供技術支持。

4、配合上級部門做好事故橋梁的調查處理工作，跟蹤落實事故橋梁搶修計劃和資金到位。

5、加強對事故橋梁的觀察檢測工作和日常養護工作，認真落實橋梁專項養護制，落實“三個一”責任制，每日觀測一次并填寫橋梁經常檢查記錄表，專職橋梁工程師應對該橋進行等級評定，做好危橋加固改造技術培訓工作，對橋梁資料整理歸檔。

應急工作組下設3個工作小組，組長及主要職責如下：

1、觀察維修組，組長：負責現場24小時值班觀察，組織橋梁狀況檢測及評定，組織搶修工程實施。

2、施救工作組，組長：負責現場人員及車輛的施救工作。

3、交通管制組：組長：根據應急事件級別，負責現場交通封閉或協調有關部門聯合實行交通管制。

三、橋梁突發事件應急措施

根據發生險情橋梁的評定等級、荷載設計等級和現狀制定三個等級預案措施：

（一）一級預案措施

應采取以下預案措施：

1、由觀察維修組發現問題及時報告應急工作組，立即啟動應急預案，應急工作組立即報應急處置領導小組。

2、搶救傷亡人員：由施救工作組負責，受傷人員就近送往當地醫院救治。

3、以書面形式報告縣人民政府，提請縣政府組織公安、交警、公路、交通等相關部門對事故橋梁現場立即封閉交通并引導分流，進行交通管制。現場立即封閉交通并引導分流：由交通管制組負責，封閉分流方案如下：

(1)在橋梁兩端設置分流管制點，每個點安排路政、交警各2人，車輛兩臺，實施現場指揮分流。

(2)交警人員實施流動執勤，積極疏導，防止在分流過程造成新的交通堵塞。

(3)同時向媒體公告，公布分流方向，引導社會車輛正確選擇行駛路線。

4、由縣政府通過電視、新聞等媒體和通告等方式，對事故橋梁封閉交通并引導分流，進行交通管制的情況進行告示。

5、交通管制組負責配合有關部門共同維護交通，觀察維修組負責每天對事故橋梁病害演變發展情況進行觀測，遇大雨暴雨天氣每日24小時現場不間斷地觀測，并填寫好橋梁經常檢查記錄表等觀測數據，及時將情況上報市局橋梁突發事件應急指揮部。

6、應急處置領導小組組織技術專家對橋梁突發事故應急救援工作提供技術支持、增列計劃，并落實加固或改造資金到位。

（二）二級預案措施

應采取以下預案措施：

1、由觀察維修組發現問題及時報告應急工作組，立即啟動應急預案，應急工作組立即報應急處置領導小組。

2、立即在橋兩端設置限速、限載、危橋等警示標志或立即采取封閉交通措施，制定繞行方案。

3、以書面形式報告縣人民政府，提請縣政府組織公安、交警、公路、交通等相關部門對該橋行進行交通管制，實行24小時值班制，禁止大中型載重貨車通行，及時疏導交通，增設繞行警告標牌，加強對繞行線路的養護，確保繞行線路路面、橋梁等設施安全暢通；

4、由縣政府通過電視、新聞等媒體和通告等方式，對該橋允許通行車輛的條件進行告示；

5、交通管制組負責配合有關部門共同維護交通，觀察維修組負責每天對事故橋梁病害演變發展情況進行觀測，遇大雨暴雨天氣每日24小時現場不間斷地觀測，并填寫好橋梁經常檢查記錄表等觀測數據，及時將情況上報市局橋梁突發事件應急指揮部。

6、應急處置領導小組組織技術專家對事故橋梁突發事故應急救援工作提供技術支持、增列計劃，并落實加固或改造資金到位。

(三)三級預案措施

應采取以下預案措施：

1、立即在橋兩端設置限速、限載、危橋等警示標志；

2、以書面形式報告縣人民政府，提請縣政府組織公安、交警、公路、交通等相關部門對該橋進行限速、限載通行的交通管制，禁止總重55T以上超載車輛通行；

3、觀察維修組負責每10天對橋梁病害演變發展情況利用必備的觀測工具進行觀測，填寫好橋梁經常檢查記錄表等觀測數據，及時將情況上報市局橋梁突發事件應急指揮部。

篇6

柯林春在全面地介紹了當前全國非時政類報刊改革的要求和改制后非時政類報刊經營發展的現狀后指出，盡管當前《珠江水運》雜志的改革已經取得了第一步的成功和勝利，但是，還有更長的路要走。他希望，2015年底，《珠江水運》雜志能完成全國非時政類報刊改革的目標，實現固定資產達到500萬的目標。

劉柏洪在對參會的領導和來賓們表示了熱烈的歡迎后，高度肯定了水運經濟在清遠市國民經濟發展中所發揮的重要作用，他表示，今后，清遠市委市政府將一如既往地繼續重視北江水運建設。

任建華在題為《立足水系，服務行業，為珠江水運發展搭建對話平臺》的講話中指出，《珠江水運》作為珠江水系有較長歷史與文化積淀的媒體，具有行業內宣傳政策方針、交流經驗，獲取信息、反映問題等方面的先天優勢，在水系內外具有廣泛的影響力；是水運行政管理手段的延伸，肩負著上傳下達、為水運事業發展鼓與呼的責任。

他要求雜志要大力宣傳珠江“黃金水道”建設的新舉措、新經驗和新成就，讓人們更加深刻地認識到發展水運這一低碳綠色運輸方式的重要意義；要為各級政府、港航部門和企業提供優質的行業信息服務，搭建良好的交流平臺；要及時向各級政府和港航管理單位反映珠江水運的發展所面臨的難題和航運企業面臨的困難，讓他們共同關注、抱團取暖，聯手破解珠江水運的發展難題，共同為航運企業發展抒難解困。

雜志新任理事長陳畢伍在題為《合作辦刊，銳意革新，全面推進雜志邁進市場》的講話中指出，珠江航務管理局和廣東海事局合作辦刊，能夠為雜志提供更多的辦刊資源和更廣的市場運作平臺，有利于把雜志做強做大，符合非時政報刊改革的要求。

他要求雜志要發揮“喉舌”、“紐帶”和“助推器”的作用，要通過優美的文字和精巧的構圖，全方位、多視角報道流域各級政府、港航單位、企業及個人為發展珠江水運事業所做的努力，為他們塑造良好的文化形象；為在座的理事單位提供專題策劃、免費刊發論文、優惠刊登形象宣傳彩頁和新聞報道等服務。

篇7

然而，對于大數據與分析的使用，企業需要進行戰略思考、高瞻遠矚、提前規劃。制定戰略時不僅要考慮如何開始用大數據與分析的方法來經營，也要考慮如何持續的問題。

對于那些開始部署大數據與分析的企業，我有五條建議，上期已經闡述過三條，這期將繼續給出另外兩條建議，希望能使企業明確大數據應用目標。

投資大數據平臺

全公司范圍的大數據平臺讓企業能夠應對大數據帶來的各種挑戰。平臺相對于單個的產品，真正的好處就是能夠從一種能力開始，隨著大數據的發展輕松地添加其他能力，無論是基于交易、社交媒體的能力，還是移動計算的能力。他們可以運行全部的分析方法，使用儀表板進行觀察和計劃，運用預測性分析，甚至新的認知計算能力。

紐約市健康醫療總公司（HHC）是美國最大的市級醫療機構，每天管理著海量的醫療數據。為了更好地保障醫療服務的質量和效率，HHC選擇與IBM合作建立高級分析平臺，以此提升病患照顧的質量，提高機構運行效率。這一分析平臺將原來的8個HHC數據庫的數據整合進了一個大的醫療數據模型中，并對來自于不同病人、不同供應商、不同位置等多類別數據進行了標準化處理。

通過整合各個渠道的數據，HHC得以提升分析能力，及時編制報告。通過匯總財務數據、人力資源數據、供應鏈數據、運營及臨床數據，HHC管理層及員工就可以獲取詳細的關鍵信息，更好地制定醫療決策、匯報結果、實現關鍵績效目標。

增加首席數據官（CDO）

隨著越來越多的企業開始關注如何利用大數據與分析，問題的關鍵就落在了團隊和技術。具備大數據與分析技能的人才和擁有技術的人同等重要。許多首席執行官都認識到數據的重要性，但是他們的首席信息官或首席技術官在基礎設施項目方面的工作已經負擔過重。因此，一個新職位在市場中快速興起，就是首席數據官。

事實上，高管招聘公司雷諾仕表示，到2015年，財富500強中的一半公司都會設立首席數據官的職位。根據美國咨詢公司Gartner提供的信息，目前有超過100名首席數據官在大公司就職，這個數量是2012年的一倍。

亞美利交易控股公司的首席數據官Derek Strauss簡單描述了這個職位的工作。那就是驅動三個“A”，即可行動（Actionable）、準確（Accurate）、可獲?。ˋccessible）的數據。首席數據官有能力專注于簡化數據架構、降低風險、提高合規性、提升數據質量、促進數據的使用和價值。為了做到這些，他們和領導層及IT人員緊密合作，成為業務目標和如何實現之間的橋梁。這種關鍵能力也讓他們成了人才市場的“香餑餑”。

全世界每天都會產生25億千兆字節的數據，大數據的發展不可避免。游走在海量的數據、紛繁的信息之間，你的企業需要有人協助掌舵、運營業務、轉化數據，讓它成為你的競爭優勢的基礎。這正是首席數據官的價值。

篇8

大家好！

我是05級學員，現在請允許我代表東華大學MBA聯合會、東華大學全體在校攻讀MBA的同學和已經畢業的MBA校友，向032班63位師兄師姐表示衷心的感謝和熱烈的祝賀！ 

并借這個寶貴的機會，讓我們——向為了我們健康成長而辛勤工作、無私奉獻的各級領導、各位教職員工和社會各界朋友表示真誠的感謝和祝福！ 

在這里，向大家簡要匯報三條消息：

第一個消息，在東華大學MBA教育中心、職業發展中心、聯合會全體成員和廣大同學的共同努力下，我校MBA聯合會各項工作發展迅速。一方面，聯合會改制成功，市場化運作的模式已經建立，成立了上海MBA實訓基地，這將為攻讀MBA學員的——實習、培訓、就業、創業以及品牌建設、活動招商、會務組織等提供多功能的平臺和基地。其中獨創Creazy MBA培訓方式，全面整合“英語角、項目團隊、興趣小組、學習小組、俱樂部、MBA知識疏理提升”幾種形式。另一方面，由我和另兩名同學組成的東華大學代表隊，在參加的第二屆MBAHOME新銳100的評選中，獲得廣大同學、校友、老師的積極支持和參與，所獲選票一直遙遙領先!

第二個消息，今年5月份在湖南大學舉辦的第七屆中國MBA發展論壇。我們的申辦主題是：One China, One MBA, One Dream (同一個中國，同一個MBA，同一個夢想)，方案緊扣學校、老師、同學、企業、社會這五個目標群體，活學活用，重點打好：會務牌、服務牌、多向交流牌、協會牌、媒體合作牌、企業合作牌、創業與職業發展牌，這將全面體現東華大學MBA的管理水平和風采，并將大大推動和提升東華大學MBA品牌建設。

第三個消息，由東華大學MBA聯合會和上海宏創商務咨詢有限公司共同運營的上海MBA交流中心，已于2006年3月28日試運營。這是一個集“業內新聞、資源下載、校友錄、人才招聘、二手市場、MBA博客、MBA論壇、信箱”于一身的、針對MBA產業的資源整合的平臺，為投身上海建設的企業中高管理層、大中小企業、MBA學員和畢業生、MBA教職員工、各MBA院校、各培訓機構、各咨詢機構構建跨平臺、跨領域的交流中心，以全面提升其學習、工作、交流、創業、合作、社會責任的空間和能力，這是一個可以相伴一生的交流中心。

本中心由上海宏創商務咨詢有限公司提供全程的技術支持和維護。值此032班畢業典禮之際，特意為032班同學首先開設了專門的交流版塊，并贈送每人一個100MbVIP信箱！

篇9

上海報業的現狀

上海是緊隨北京后的我國報業第二重鎮，據上海市新聞出版局的統計數字，當下上海共有報紙100種，種類分布見表1。

2012年上海市報紙總印數14.54億份，千人日報擁有量280份左右，超過中等發達國家的水平；2012年全市報紙主營業務收入為28.64億元，但較2011年的30.96億元下降了7.51%。其中廣告收入為17.98億元，較2011年的19.72億元下降了8.82%。廣告收入占總收入的62.78%。全市報紙利潤總額為2.97億元，較2011年的3.21億元下降了7.6%。發行上，2012年上海報紙發行收入為4.94億元，較2011年的5.11億元下降了3.33%。新媒體這一塊，總量不大，收入為0.69億元，但增幅不錯，比2011年的0.39億元上升了76.92%。

2012年，在72種公開發行的報紙中，主營業務收入排名第一的是隸屬新華社的《上海證券報》，收入總額為5.45億元。以下依次為《新民晚報》5.2億元、《新聞晨報》3.11億元、《第一財經日報》3.03億元、《東方早報》2.4億元，另有2家報紙收入超過1億元，分別是《新聞晚報》和《解放日報》。利潤總額排名前四位的是《上海證券報》26963萬元、《第一財經日報》5488萬元、《新民晚報》4824萬元、《新聞晨報》3672萬元，另有3家報紙實現利潤過千萬，分別為《東方早報》1362萬元、《外灘畫報》1355萬元、《申江服務導報》1089萬元。 在上述報紙中，只有《上海證券報》和《第一財經日報》非上海報業集團旗下報紙。

從2006年-2012年上海報紙收入情況來看，近年來，上海報業的總體經營情況呈現了先小幅上揚后逐年下滑的走勢，2010年后又開始有所回升（見表2）。

從上表2中可以看到，發行收入和廣告收入作為一個媒體最重要的兩塊收入構成，整體上呈下滑趨勢，但利潤總額自2010年開始卻有比較大的增幅。這與媒體的多元化經營有關。

兩大集團曾經的多元化經營與新媒體之路

原解放日報報業集團和原文匯新民聯合報業集團很早就涉足金融投資——證券基金買賣。證券買賣中有很大一塊是所謂的法人股投資，進價低廉，長期持有后獲利不菲，截至今日，原文匯新民聯合報業集團還是海通證券（已上市）、東方證券（未上市）的十大股東之一，總計擁有幾十個億的證券資產，光是海通證券就持有1.8億股流通股，市值23億。但原解放日報報業集團很少涉足PE類投資，規模有限。

除了金融投資外，兩家均有房地產業務。同樣的，原解放日報報業集團規模遠遠小于原文匯新民聯合報業集團。原文匯新民聯合報業集團在上海市中心擁有三塊地皮（圓明園路、威海路和延安路各一處，滬太路上還有一家新民大酒店），而原解放日報報業集團基本上依然固守在漢口路一處上。而且，對漢口路那棟大樓的租賃業務，可能手法上有些不夠純熟，進賬并未達到預期。

新媒體運作方面，兩大集團過去都有過一些新媒體上的嘗試。2006年，原解放日報報業集團就提出過一個4i戰略，即手機報（i-news）、網絡數碼雜志（i-mook）、電子報（i-paper）、公共新聞視屏（i-street）。其中手機報業務還是不錯的，是上海灘同類產品中最強的一個，運營團隊不過十幾人，年收入可以做到千萬，比東方網和原文匯新民聯合報業集團的手機報都好一些。但是，手機報雖冠有新媒體之名，在智能手機大行其道之下，很顯然會成為明日黃花。做網絡數碼雜志是2005年-2006年電子雜志火爆時的想法，但隨著電子雜志的沒落，這部分乏善可陳。公共新聞視屏即戶外小屏，在世博會期間遭遇政策風險，大量已獲審批或正在報批的公共新聞視屏建設一拖再拖或不了了之。最近這兩年，原解放日報報業集團在新媒體探索上并沒有太大的動作，旗下解放牛網表現也不算上乘，全球排名在1.7萬左右。

近來，原解放日報報業集團準備推出一個名為“上海觀察”、只在互聯網上發行的資訊類產品。該產品在內容上以對上海政經的深度分析、專欄文章為主，圍繞事關上海發展的重大問題、焦點話題提供有價值的分析、評述、觀點和討論。其目標受眾主要是三類：黨政干部、城市利益相關者、一切關注上海的境內外人士。這是一個收費產品，用戶每月需要繳費10元。在行政力量的推動下，在尚未正式推出前，已經獲得了10萬訂戶。

原文匯新民聯合報業集團在新媒體上，有一個較大的動作：設立了一個“新媒體中心”的機構，準備尋求突圍機會。據悉計劃上報后，獲得了數百萬投入的承諾。但由于合并之事一出，這個計劃可能會暫時擱置。

原文匯新民聯合報業集團有一個自己的官網——文新網，排名上和解放牛網差不多。不過它的新民網，流量就比文新網、解放牛網高多了，全球排名可達3000多位。但新民網的問題在于成本比較高，甚至擁有自己的衛星直播車，導致雖流量相對較高但遲遲不賺錢。今年伊始，其預算開始縮減，人員裁撤幅度也比較大。

上海報業集團發展前瞻

其一：國有資產如何保值增值。合并后上海報業集團資產達到227.06億元，凈資產為99.96億元。如此大的國有資產，在報業主體業務不斷下滑的大環境下，如何保值增值是個大問題。在已公布的上海報業集團市管干部公示名單中，程峰是唯一一個沒有媒體背景的高級管理人員。履歷上表明，他是由上海國有資產經營有限公司黨委書記、董事長之職上調過來的，現擬任的職務是上海報業集團副總經理，很明顯，他的任務是“國有資產的保值增值”，而對于一家報業集團，真正能量化的資產是什么？是地產、證券。用地產經營和證券經營作為后盾，來支撐旗下紙媒和新媒體，其實是一個不錯的考量。未來新集團不應再把上市公司新華傳媒看成一種需要輸送利潤、美化財報的負擔，而應該更多地看到它是一個極好的并購融資平臺。中國純粹的報業上市公司如今已只剩下四家，這個殼資源，如果用得好的話，會大大有助于集團的經營業務。

其二：新媒體管理的統分和產品項目選擇。集團在新媒體管理方面，是各自為政，還是會統一部署？筆者的判斷是集團統一部署的可能性更大。但統一部署和統一行動是兩回事，統一部署只是指揮上的、總資金預算上的，具體業務操辦理應下放，比如人員調配、產品規劃和設計等。對于報業集團而言，這里有一個分寸的拿捏：本來就已經在走下降通道，各自為政、分散實力顯然不利，產品需要多部門協同作戰，而官方媒體多部門協同向來是弱項，如果卡得過死過緊，決策流程漫長，非常不適用于有“天下武功唯快不破”之謂的互聯網新經濟。在產品和項目選擇上，新集團也許會從狹義的媒體領域擴大至大文化領域。原解放日報報業集團旗下有一個文化產權交易所，有一些文化項目的資本運作。但總體而言，過去兩大集團的新媒體基本上都是在狹義的媒體（報紙和圖書）上打轉。產品線是否足夠豐富，戰略視野是否足夠廣闊，是對新集團新媒體戰略的一個考驗。

其三：報紙資源如何調配和優化。關于三大報的定位以及其他報紙的歸屬，上海市委宣傳部徐麟部長的表述是：“解放日報社要堅持市委機關報的權威性，文匯報社要面向全國凸顯自身特色，新民晚報社則繼續保持‘飛入尋常百姓家’的追求和風格，其他符合三大報系特質的報紙將歸入三大報系。而不具備上述特質，但在社會中具有認同感和影響力的報紙，將直接歸上海報業集團的一個都市報系開展運作?！?/p>

篇10

LUX力士攜手芭蕾公主侯宏瀾紐約時裝周之旅

作為四大時裝周最先拉開帷幕的紐約，2014秋冬紐約時裝周，除了品牌的繽紛時尚秀以外，“中國觀秀軍團”更是大獲成功抹煞了不少菲林。著名芭蕾表演藝術家侯宏瀾，憑借芭蕾公主般無與倫比的氣質，異常引人注目。其時裝周之旅，是什么秘訣令芭蕾公主能時刻保持煥活神采，散發自信優雅的魅力姿態？直擊侯宏瀾72小時煥活紐約風尚，感受芭蕾公主的經典女神Style。

飛利浦榨汁機HR1871

飛利浦的新型Avance榨汁機HR1871設計精巧，獨有強勁的800瓦馬達，隨身配置XXL號加料管，一次制作果汁能多達2.5升，出汁量大，給您帶來極速的榨汁體驗；它特配革命式快速清潔濾網和一站集成式果渣儲藏罐，使得清洗前所未有的方便快速；壺嘴確保果汁直接進入杯中，所有部件的組裝更是簡單快捷；同時，它配有各種豐富有趣的果蔬汁食譜，滿足您日常的多種創意榨汁需求。HR1871，讓您快速榨取果蔬美味，即刻便能暢享自制的健康果汁。

數字音像傳播服務監管平臺上線試運營

在中國音像與數字出版協會數字音像工作委員會的支持與指導下，由天擎華媒（北京）科技有限公司牽頭創建的“數字音像傳播服務監管平臺互聯網監測子平臺”27日正式上線試運營。該平臺首次將大數據技術規模性應用到我國音像數字出版領域，通過市場化的運營機制保障版權人合法權益，引導、規范產業良性發展。其首期成果，是“數字音響傳播服務監管平臺”從研究開發階段邁向市場應用階段標志性事件。

LeSportsac 40周年慶系列

LeSportsac自1974年創立于美國紐約，首創以降落傘材質制作輕巧耐用的尼龍包，搭配五彩繽紛的顏色，兼具功能性與時尚性的特點深受大家喜愛。此次的40周年慶系列回歸至原汁原味的LeSportsac包款，帶給忠實顧客一種回溯以往的微妙感，同時也使更多的消費者感受到其獨特的創意。設計靈感以回顧LeSportsac40年的歷程，按每十年設立一個主題系列，分別在2014年春、夏、秋、冬四季推出。

銳志車主談愛車：在尋常生活中創造激情

每個人對車的理解都不盡相同。在銳志車主李先生眼里，銳志就是一個能夠陪他一同直面挑戰，并肩戰斗，最終走向人生巔峰的“戰友”。銳志2.5V尊銳導航車主李先生，是一家公司的銷售經理，之所以在眾多車型中選擇了銳志，是因為銳志“能搞定生活，又富有激情”。如李先生所言，作為中級車市的性能標桿，銳志的優勢不僅局限于運動方面，還兼顧了高級感、時尚感、舒適性，而各種人性化的設計，則讓這款座駕在眾多精品之中脫穎而出。

第四季度凈利潤同比大漲45.2%，一對一紅娘業務爆發

2014年2月27日，佳緣國際有限公司公布了2013年第四季度和2013全年未經審計的財報。2013年第四季度，世紀佳緣一對一紅娘業務實現凈收入人民幣1970萬元，同比大漲111.8%，占總收入的比重也從去年同期的8.4%上升至14.8%。世紀佳緣的一對一紅娘業務開始于2009年，當時只服務于高端客戶，然而線下紅娘市場規模龐大，而且市場極度分散，世紀佳緣在一直保持其線上服務的絕對領導地位的同時，也一直在謀劃著整合線下紅娘市場。

孫燕姿攜《克卜勒》舉辦亞洲媒體見面會

暌違華語樂壇近三年，“亞洲重量級天后”孫燕姿攜個人全新專輯《克卜勒》回歸。2月25日，孫燕姿攜《克卜勒》在京盛大舉行亞洲媒體見面會，以一襲個性十足的白色裙裝驚艷亮相，盡顯獨特的天后魅力，抹殺現場菲林無數。而被各地樂迷們翹首以盼的“孫燕姿2014 克卜勒世界巡回演唱會”也已經于2月14日從臺北小巨蛋正式起航。

北大藝術學院舉辦畫法研究生匯報展

2014年2月24日至3月10日，北京大學藝術學院研究生畫法研究課程匯報展在北大三角地舉行。北京大學藝術學院在名譽院長葉朗以及王一川院長的帶領下，堅持理論與實踐并重的原則，于2013年9月首次開設了研究生國畫技法研究課程，由李愛國老師任教。此次課程每周3課時，共計48課時，分為線描人物臨摹、水墨人物臨摹和課堂寫生三個階段。

CH-TW5200助你輕松打造客廳3D影院

愛普生CH-TW5200針對普通家庭用戶設計，高清的投影效果，完美的3D影像，便捷的操作和豐富的接口，萬元內的價格，是打造客廳家庭影院的首選。CH-TW5200采用愛普生領先的3LCD技術，可投射出高品質的3D影像。它的白色亮度和色彩亮度均為2000流明，投射出來的畫面色澤飽滿，鮮艷明亮。1920×1080的全高清分辨率，實現影院級別的高清投影品質。同時，CH-TW5200的動態對比度高達15000：1，畫面清晰、銳利。

海景嘉福酒店：不可錯過的香港美食

洲際酒店集團旗下的五星級海景嘉福酒店，坐落于香港尖沙咀東部的心臟地段，毗鄰著名的維多利亞港，交通便捷，并設有世界級的佳肴美食及一應俱全的酒店設施。海景嘉福酒店在遵循洲際酒店集團統一標準的基礎上，賦予了更貼心的服務。酒店的員工努力為出門在外的旅客創造超越期望的酒店服務，滿足旅客不同的需求。其中菜行政總廚梁輝雄師傅掌管的餐廳海景軒，更分別榮獲2011年至2013年米其林香港澳門飲食指南一星評級。

麗晶酒店北印度經典美食盛宴

自3月1日至5月31日，北京麗晶酒店將特邀一位來自異域之邦的印度大廚Manmohan為北京的食客及海外旅客獻上原汁原味的北印度美食盛宴。Manmohan將作為客座大廚入駐北京麗晶酒店為期3個月，旨為在酒店全天候餐廳每月呈現種類不同且富有特色的零點菜單。而每位套餐菜單都將會包含印度最受歡迎的菜品（坦都里或印度烤雞、印度土豆花菜、馕面包、咖哩羊肉、印度菠菜奶酪湯，咖哩角等）。

歐洲知名熏香品牌進入中國

擁有114年歷史的歐洲知名熏香品牌、來自于法國的LAMPE BERGER進入中國市場， 近日在京正式授牌簽約中國區域總。據悉，LAMPE BERGER獲得了ISO-11014質量和安全認證，該產品能改善室內空氣質量及預防交叉感染，有消除異味、殺菌、驅逐蚊蟲、分解二手煙等功效，能增加空氣含氧量，可調整人體機能，提高免疫力等。LAMPEBERGER將改變人們的健康衛生習慣，提升生活品質，促進室內綠色生態環境，有著廣闊的應用前景和巨大的經濟與社會效益。