商業運營策略范文
時間：2024-02-27 17:50:58
導語：如何才能寫好一篇商業運營策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
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一、引言
隨著城市化的不斷深入發展，在我國大中城市的發展呈現出了一股股商業地產開發熱。就我國的商業地產開發模式來說，其正處于一個發展轉型時期，雖然，取得了一定的成就，但是也相應地出現了一些問題需要加強重視。特別是隨著開發規模的擴大，這樣的問題本身也就顯得愈加嚴重，商業地產的運營模式本身也就需要做到理性對待、合理發展。
二、商業地產概述及特點分析
1.商業地產內涵
商業地產指的是房地產中用于進行商業活動的收益類場所。其包括了辦公用的寫字樓、會議樓以及公寓，也包括了用于開展經營活動的商業場所等等。商業地產往往不會被用來居住與生產。其狹義上的定義指的是：商業活動所需的房地產，其經營范圍包括了零售、餐飲、娛樂等等。而從廣義上的定義來看，其還可以進行融資、開發等一系列活動，只不過其本身與傳統的住宅和生產基地之間存在著較大的差異。
2.商業地產的開發運營模式特點分析
將商業地產與傳統的地產進行對比分析，商業地產所存在的特點，即為：一是經營活動的開展形式更為多樣化，其往往是以租賃的形式為主。商業地產通過這樣的方式來活動租賃收入，使得商鋪所有者得以獲得經濟利潤。因為商鋪“只租不售”可以科學地對整個商場進行業態業種配置，并能保證及時進行商業布局調整。這是商業經營發揮集聚效應的首要條件，有利于順利度過商場培育期。二是商業地產可以為擁有者創造更大的經濟利潤。其不僅僅是對租金的交納，還體現在地產本身的建筑成本與售價之間的對比，其會受多樣化的因素影響。如：地段的繁華程度、建成后的經營管理、商業企業的品牌商譽都會對租金收入產生影響。三是經營風險的存在，因為商業地產的成本回收周期較長，其可能會在回收的過程中面臨著來自于區位環境的因素影響而產生相應地價格波動，導致商業地產的虧損現象出現。例如周邊經濟環境、交通狀況、人流狀況、居住人群構成乃至政府的政策等。而且，商業地產的經營一般要經過2-3年的過渡期才能趨于成熟，投資回收期一般也要達到8-10年，這都構成了商業地產的較大的經營風險。四是經營活動的開展形式較為多樣。在一個商業地產中的經營模式一般是多種多樣的。其可能包括了商品銷售、服務行業等等類型。如，餐飲、休閑、金融、娛樂等等。
三、我國商業地產的運作模式分析
在我國，商業地產的運作模式呈現出了系統化的特征。其往往會受到地產開發商、管理者以及資本運營者三個方面的影響。其經營模式可以被分為四個類型，即全部出售、不售不租、純租及租售結合這四種。
1.全部出售的形式
全部出售這一形式是較為傳統的模式。地產開發商通過對房權進行出售來獲得經濟利潤，之后此處房產的商業經營活動便于地產開發商之間沒有任何關系了。在這個關系模式中，房產開發商可以在較短時間內將房產套現，繼而降低經濟壓力與經營風險。
2.不售不租模式
開發商通過建造商業地產來進行直接的經營活動，其既不對外出售，也不對外出租。這樣的經營模式會讓房地產上擁有地產的產權與經營權。同時，商業經營活動的開展更具針對性。但是，如果房地產商本身缺乏經營管理能力，往往會導致巨大的虧損，自主經營未必會讓經營活動的開展利潤被有效實現。
3.純租模式
在此類運作模式中，開發商不會選擇自主經營，而選擇以合同的形式來將商鋪對外出租，其出租規模各不相同，并在此基礎上來對這些商戶進行統一管理，以交納租金的形式來獲得經營利潤。為此，房地產商需要做到對市場的不斷培養，繼而來實現經營能力的發展。同時，也要注重于對品牌的塑造以此來實現市場競爭力的提升。
4.租售結合模式
房地產商通過對部分的房產進行銷售與租賃來獲得經濟利潤，以此來削弱自身帶有的資金壓力。這一運作模式顯得更為靈活，其可以很好地借用于社會資源來最大化地拉升自身的商業經營范圍，實現商品效益與品牌效益的最大化。同時，這樣的經營模式往往可以讓高層的經營管理活動在具備主體性的前提下，顯得更為獨立。
四、我國商業地產的運營策略探究
在我國針對于商業地產的運營模式需要從實際情況出發來對相關策略內容優化設計，以此來最大化地發揮出策略的價值。
1.注重于對商業地產的城市景觀設計
商業地產的開發作為城市的景觀組成部分，其應當具備一定的美觀性。這不僅僅是對建筑功能的要求，也是對建筑色彩、外形的要求。例如，商場、寫字樓以及酒店等商業地產的外觀設計就應當呈現出更為豐富的色彩，以此來更好地實現經濟價值與社會價值。在我國，因城市發展缺乏專門的管理條例與控制舉措，商業地產的開發也就需要從市場的實際需求出發來更好地做到優化設計。
2.撬動內需以此來實現綜合性商業地產的開發
目前，商業地產項目的發展呈現出綜合化發展的特征，這即是對國人生活方式的表現，其本身也是商業活動得以順利開展起來的前提保障性要素之一。此類綜合性的商業地產會具備在三個層次的綜合，即商業形態的綜合化運用。其包括了商業、娛樂以及文化等多方面的我要是融合。既有著商業活動的動態，也有著休閑娛樂的靜態。不同規模的商業地產可以有選擇地與其他功能設施相混合，這對規劃設計提出了更高的要求，所有內容不是簡單地拼湊而是有機的組合。在功能分區、動靜分區、交通流線等方面做到明確有效、各得其所，形成完整的生活鏈，以發揮最佳的綜合效益。
3.商業建筑對本土建筑風格的追求
建筑的形式與風格特征會對消費者的消費行為造成一定影響。民族文化作為傳統文化的組成部分，其往往更容易得到消費者的認可。本土風俗文化傳統的發揚光大是世界各國建筑文化的共同發展目標。歷史文脈在商業地產項目中的傳承也當仁不讓，況且這也是其長久生命力的保證。
4.通過舊城改造促使城市老商業街區的復興
中國有很多歷史文化名城、古城，但由于歷史的原因，大多遭到嚴重的破壞。舊城老商業街區隨著時代的發展而逐漸沒落，作為寶貴的歷史建筑和民俗文化遺產亟需復興原有活力，它是打造獨特城市名片的重要舉措，這也給商業地產開發提供了可資利用的基本素材。其核心指導思想是保護性開發，這種有限度的開發不僅不會降低開發帶來的商業價值，而且可以帶動旅游資源的挖掘。
五、結語
總的來說，商業地產的開發作為房地產發展的開展形式之一，其本身較普通的開發活動之間存在著差異化的地方。為此，其需要更加注重于對出現問題的解決，以此來實現商業地產開發工作的更好發展。在本文中，筆者通過對商業地產開發模式的分析來對我國新時期發展環境下的商業地產發展模式重新認識，認為只有選擇“只租不售”的模式，才能更好地解決目前而言我國商業房地產經營活動中所出現了的一系列問題。
參考文獻：
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電信運營商的產業特征
在海外電信服務商未進入中國市場之前，國內市場主要是國內電信運營商與國內的電信設備制造商之間的爭奪，造成了網絡重復建設和價格大戰等種種弊端，不利于電信產業的健康發展。
電信市場不是一個孤產的市場，而是由電信服務和電信制造兩個緊密相連的市場組成的，二者在更大程度上是合作關系，將市場進一步做大，而不是相互競爭。電信制造業不斷進行研發創新，為電信服務業提供新的業務；而電信服務也利用電信制造業的新技術，并把這些服務最終提供給商業和普通消費者兩類用戶。可以說，電信制造業的發展在很大程度上是由電信服務業決定的。在外國電信企業進入中國市場之后，中國運營商應當聯合在一起，增強核心競爭力。電信產業是一個鏈狀結構，最優狀態的價值鏈是網絡運營商、基礎設備商、終端設備商、應用服務（內容）提供商到消費者的良性循環。中國現在的電信價值鏈條里，各個價值鏈的關鍵點都有了，但能力分散、核心競爭力不足，環境還沒有完全到位，各個關鍵環節并沒有達成應有的默契。
電信產業，尤其是電信運營業，其市場特征十分明顯：其一是規模經濟性。電信經營需要建立龐大的網絡，固定成本極大，而可變成本較小，因此網絡越大，用戶越多，每個用戶平攤的成本就越小、電信企業經濟效益越好，也就越能盈利。同時，由于初期鋪設骨干的基礎網絡設施的投入巨大，自然造成壟斷經營的獲利最大。而競爭經營，如果兩家都花費非常大的成本來鋪設同樣覆蓋全境的兩條基礎設施主干網的話，或者新的市場進入者要以重新建立自己的獨立網絡的辦法進入一個已經建立了完善的電信網絡覆蓋的地區，實際上是不經濟的，這就造成了電信運營業的天然壟斷性。其二是范圍經濟性。當電信服務企業擁有主干網的時候，由于固定成本大大高于可變成本，而不同的服務項目都是通過同一張網絡來傳遞，所以提供的服務項目內容越豐富、種類越多，盈利就越好。出于贏利目的，網絡的擁有者必將盡力提供更多的增值服務。
電信運營商的競爭誤區
2000年以來，我國一些電信業企業盲目地追求技術、高估高科技產品的市場潛力，相信電信領域是一個比任何領域都更激動人心的市場，高端產品市場潛力無窮，增長無限。在這個過程中，幾乎所有電信運營商都把目光投向了3G業務，爭奪3G牌照，將賭注投向了高端市場，希望能夠借技術轉型的機遇重新分配市場資源和客戶資源，在這樣的思想指導下，巨額的設備改造投資的投入也就不足為奇了。但是我們應該清醒認識到，電信運營不是高科技產業，而更象傳統的服務產業！用戶需求才是市場的決定性因素。電信設備制造商和運營商們片面的強調商端產品的競爭，試圖與國外競爭者在高附加值的領域一決高低，然而到目前為止，高端市場并沒有像我們想象的那樣，硝煙而起，競爭激烈，產業規模也沒有讓人為之欣喜。而低端市場上，雖然沒有外國競爭對手的激烈競爭，國內的運營商們也沒有令國人為之一振，反而弊端重重。
電信運營公司認為自己是基礎服務提供商，在贏利的同時更重要的是保證網絡的完全覆蓋和普遍接入，片面突出發展自身在業務提供方面的能力，擴大設備投入。但隨著基礎話音業務普遍服務的逐步實現，基礎電信服務市場增長趨緩，而單位價格迅速下跌，造成基礎服務提供商收入和利潤的下降。同時增值業務雖然在總體業務中所占比例仍然很小，但增長迅速。由于增值業務本身滿足的是用戶方便性和娛樂性的需求，市場彈性大，發展潛力大，如果促銷得法，其未來市場將大大超過基礎服務市場。因此對電信運營商來說，如果仍然固守基礎服務提供商的角色，將必然錯過電信業務的巨大發展。電信服務企業要想順利完成這一轉型，就必須把業務的重心從重點擴大自身能力以滿足用戶現有需求轉變到發掘用戶潛在需求、甚至創造需求上來，如果他們把積極地去培育新價值鏈理解為是為整個行業做慈善事業，那就大錯特錯了。先進入者擁有絕對的品牌優勢和客戶信息，而且巨大的國內市場使得任何的市場行為均能帶來大量的超過成本的預期收益，如果在某種程度上在國內電信市場上形成囚徒困境的局面，最終將巨大的未開發市場拱手讓給外國競爭者，那才是整個中國電信產業的悲哀。
業內人士普遍認為，對運營商來說，只有聯合設備提供商、ICP、軟件開發商等的力量，共同培育產業價值鏈，數據業務才會出現良性的循環與發展。現在電信業企業提供的服務項目有語音、互聯網、數據等業務，而且數據業務已經顯示出巨大的發展潛力，而將來要以互聯網為基礎，與ISP、ICP、虛擬電信運營商們密切合作，提供綜合的增值業務，而將來會給產業帶來更大增長的必定是數據業務和增值業務。更加開放的網絡平臺形成的更加豐富的產業鏈，使得運營商將不再是單純的資源提供者，而是發揮著引導的作用，而整個過程中，最重要也最艱難的一步則是運營商們心態的轉變。把心態從單純的提供基礎服務轉換到如何去發現需求、創造需求上來，同時，如何發掘用戶的深度需求，如何展開有效的促銷，對已經養成了固定業務模式的傳統的電信運營商都將是嚴峻的挑戰。
在新定義的產業價值鏈和競爭環境中，電信運營商必須給自身一個明確的定義，簡單的電信運營商、網絡資源提供商或是信息服務商的單一角色，已不能涵蓋運營商的定位，所有的運營商只是整個鏈條中的一個環節，它不可能獨立存在于產業中，他們要做的更多的是要協調這個價值鏈，在外資進來之前將自身做大，共同繁榮這個產業，然后瓜分這個產業。
對電信運營商競爭策略的幾點建議
電信運營企業應改變自身發展模式，他們已經不單純是基礎服務提供商，更應該體現自身消費需求創造者和發現者的身份，現代競爭也不僅僅體現在設備和技術的先進程度上，更多的是體現在是否能夠把握市場，把握消費者心理，更大程度的滿足消費者需求，為此，我們提出以下建議：
1、明確自身發展方向，謹慎挑選每個服務領域，制定長期發展戰略，避免盲目的采取行動。事前經過充分論證，保證戰略清晰，有明確的目標客戶群，業務模式和贏利模式明顯；對基礎的投入需小心謹慎，注重短期贏利能力，注重市場開拓；而其中最主要的是對本企業加以準確定位，明確競爭對手和合作伙伴。
2、在傳統的電信價值鏈中，由于網絡的建設需要大量投入，具有天然壟斷性，同時由于掌握了網絡也就掌握了與電信用戶的直接接觸機會，因此，運營商具有不可動搖的壟斷地位。而在新產業價值鏈和競爭環境中，僅僅確定自身戰略發展方向和結成戰略聯盟不足以確立企業競爭優勢，只擁有與用戶直接接觸的網絡已經不夠，還需要對用戶特點和用戶需求加以準確識別和引導。電信企業擁有得天獨厚的渠道優勢，能夠獲得目標消費群體的歷史數據和其他資料，并可以據此對其消費模式加以研究，雖然有些企業已經在做，但現在我國電信企業在這一點上做的還很不夠。
篇3
當前網絡已經成為了企業之間激烈競爭的重要場所，能不能夠在線上運營方面做到領先，將會直接影響到企業核心競爭力的構筑。從目前企業的情況來看，線上運營已經成為了企業進行品牌展示、產品銷售、營銷推廣等工作的重要平臺，其在企業發展中的重要作用不斷凸顯，線上運營因此成為了企業必須做好的一項工作。線上運營并不容易，很多企業在此工作開展方面出現了不少的問題，遇到了不少的難點。如何對于線上運營難點采取有效措施加以破解，從而實現線上運營水平的不斷提升，這成為了很多企業發展中不能夠回避的課題。
線上運營概述
企業線上運營是指以互聯網為平臺和載體，來進行品牌宣傳、營銷策劃等工作，從而實現企業知名度提升，線上產品銷量增加的運營活動。線上運營是相對于線下運營來說的，從內涵來看，其屬于企業運營的一種方式，只不過是載體不同而已。線上運營與線下運營因為載體的不同，客觀上存在很多的不同之處，這也就意味著沿用線下的運營模式會出現水土不服的問題。從內涵來看，線上運營包括了線上營銷推廣活動的開展、線上營銷方案策劃實施、線上營銷分析、線上渠道的開發以及維護等等，而且隨著線上運營的不斷發展，其內涵也在不斷地豐富以及拓展。從線上運營的作用來看，在網民數量不斷增加，互聯網+給企業生產經營帶來各種顛覆性影響的情況下，做好線上運營毫無疑問是企業在互聯網時代生存發展的必然之舉。
企業線上運營難點
線上運營對于很多企業來說都是一個新生事物，從很多企業這一工作開展情況來看，普遍存在較多的難點，具體闡述如下：
大數據分析困難。大數據分析是線上運營的難點之一，大數據的搜集、分析與線上運營的成功息息相關，從目前很多企業線上運營的情況來看，一方面就是不注重大數據的搜集，另一方面則是在大數據的分析方面存在力有不逮的情況。大數據分析所得出結論是企業線上運營策略的調整的重要依據，對于線上運營方面的所獲得一些數據，應該如何進行深入分析，從中能夠得到哪些結論，這對于很多企業來說是一個難點。不少企業難以做到對于各種數據的精確分析，從而導致了線上運營工作受到了負面影響。
策劃推廣比較難。策劃推廣是線上運營的重要工作內容，對于很多企業來說，線上營銷策劃推廣難度很大，沿用線下策略推廣方法是很多企業的選擇，而實踐證明，這種做法效果很差，很難實現策略推廣目的?；ヂ摼W的基本特點就是跨越時空、互動性更強等等，這些特點意味著線上策劃推廣需要采用不同于線下策劃推廣的模式。部分企業線上策劃推廣方面，偏愛采用網絡廣告這種方法，策劃推廣方案無趣、互動性不強，這些都導致了線上運營工作的開展效果不如人意。
渠道沖突比較多。線上運營方面的另外一個難點就是如何來處理渠道沖突問題，線上運營方面，很多企業選擇多種渠道并用的運營模式，不同渠道之間客觀上存在各種沖突，這些沖突解決起來非常棘手，稍有不慎就會導致沖突產生，并帶來很大的危害。從不少企業線上運營的具體情況來看，面對渠道沖突的頻發以及高發，其在解決方面措施不當，導致渠道沖突難以得到較好的控制，影響到了企業價格體系的穩定，給企業的品牌聲譽帶來了損害。
企業線上運營策略
針對企業線上運營的難點，需要企業管理者采取有效措施砑右越餼觶具體來說就是要重點做好以下幾個方面的工作。
做好大數據分析。企業線上運營中需要高度重視大數據分析工作的推進，投入更多的資源來進行大數據的搜集以及分析，從而為線上運營策略的調整提供更多的依據。企業需要設置專門的大數據分析部門，設置數據分析崗位，注重對于線上運營方方面面資料的搜集，舉例而言，客戶年齡分布、產品銷量情況、客戶需求情況等等，基于這些數據來對于自身線上運營方面存在的問題進行一個全面的分析，從而給未來的線上運營調整提供依據。例如對于企業暢銷單品所具備的特點進行歸納，從而反饋給研發生產部門，繼而開發出更加適銷對路的產品。
創新策劃推廣模式。在線上策劃推廣模式方面，一定要充分考慮互聯網本身的特點，圍繞這些特點來精心設計策劃推廣方案，舉例說，可以引入事件營銷、社區營銷、綠色營銷等模式，更好的來提升策劃推廣效果。線上運營中，成功的策劃推廣模式設計關鍵要具有有趣、互動等特點，有趣是指策劃推廣方案不能夠過于死板，不能夠就是一味進行信息推送，而是要能夠吸引眼球，讓受眾關注、了解企業的策劃推廣方案內容?；有允侵妇€上策劃推廣模式要注重與受眾形成良好的互動，強調受眾參與其中，從而實現線上策劃推廣水平的提升。
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【關鍵詞】 云會計； 中小企業； 會計信息化
中圖分類號：F232；F275；TP18 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0117-04
一、引言
近年來，云會計以其低成本、高效率的會計信息化建設模式受到中小企業的普遍關注。云會計是構建于互聯網上，并向企業提供會計核算、會計管理和會計決策服務的虛擬會計信息系統，是利用云計算技術和理念構建的會計信息化基礎設施和服務（程平、何雪峰，2011）。云會計是對傳統會計信息化建設模式的重大變革，它能夠促進企業的財務業務一體化，實現產業鏈上下游企業會計信息化系統的集成和互聯互通。云會計的應用將提高企業的核心競爭力，并為企業未來大數據下的財務決策奠定基礎。
云會計對中小企業會計信息化建設的影響是目前國內學術界和產業界關注的熱點。劉爽等人認為企業以及云服務提供商應該采取強有力的安全防范措施，促進云會計與ERP、BI等系統的有效融合，并提供在線定制化服務。白■琦、吳奇峰和胥玉霞等人探討了云會計在企業會計信息化中的應用，分析了云會計在成本、維護、管理、可靠性和擴展性等方面存在的優勢，提出了一些推進云會計在會計信息化建設中有效應用的建議。張玲等結合大數據背景，分析了云會計在我國企業中的應用現狀和SWOT，探討了如何應用云會計優勢去提高企業會計信息化水平。程平（2011、2013）等人分析了云會計環境下會計信息的存儲、傳輸和使用等安全問題，并從技術和技術管理的角度提出了相應的應對措施。汪慧甜討論了云會計給中小企業會計信息化建設帶來的優勢以及可能存在的會計信息安全問題，并針對這些信息安全問題從云技術本身、供應商、中小企業自身管理和國家相關監管規范四個方面提出了相應的對策。
綜觀上述文獻，現有研究大多數集中在云會計對企業會計信息化建設的影響方面，而云會計對會計信息化應用影響的研究目前還只重點關注到會計信息安全問題，很少有研究同時系統地考慮云會計對中小會計信息化建設和應用方面的影響，而云會計供應商選擇方面的研究文獻尚未見公開報道。鑒于此，本文從建設和應用層面深入地分析了云會計對中小企業會計信息化的影響，提出了企業在選擇云會計供應商時應該關注的要點。
二、云會計對中小企業會計信息化的影響
云會計改變了中小企業會計信息化的實施模式，對中小企業會計信息化的建設和應用產生了深遠的影響。
（一）建設層面的影響
1.建設模式
傳統會計信息化建設模式是企業需要購買大量的網絡和軟硬件基礎設施，建設時間長，需要消耗大量的人力和物力。云計算技術的發展使企業應用服務模式實現會計信息化建設成為可能。云會計可以為中小企業提供SaaS、PaaS、IaaS三種會計信息化建設模式，企業可以根據自己的業務需求選擇相應的建設模式。SaaS指軟件即服務，企業根據自己的會計信息化業務需求，以模塊化的形式向云會計供應商定制相應的會計信息化軟件，供應商以服務的方式提供給企業使用。PaaS指平臺即服務，云會計供應商向用戶提供的是云會計應用產品的開發運行平臺，用戶通過使用供應商提供的開發環境自主開發滿足企業會計信息化業務需求的會計云服務。IaaS指基礎設施即服務，云會計供應商給企業提供服務器、計算機網絡及數據中心等會計信息化基礎設施，并負責基礎設施的維護，企業只是在租賃的基礎設施上運行自己的會計信息化程序。通過以上三種建設模式，企業只需花費較少的成本就可以享受到優質高效的會計信息化服務。
2.建設投資
傳統的會計信息化建設是企業除了購買成套的財務軟件外，還需要購買網絡和軟硬件設備并為后期的軟硬件升級維護付費。在這種情況下，即使軟件和基礎設施使用效率很低，企業依然要支付昂貴的建設和升級維護費用。如果投入大量的資金到會計信息化建設中去，會加重中小企業的負擔，影響企業的正常運營，不利于企業的現金周轉。云會計具有成本低、易擴展、升級便利、部署快速、見效快等優勢，如果采用這種建設模式，企業只需要根據自己的會計信息化應用需求租用相應的服務，并根據使用情況付費，這就無需再購買昂貴的網絡及軟硬件基礎設施，也不用再支付軟件的升級費用。同時，企業可以根據自身的業務發展狀況隨時增加或減少租用的會計信息化服務，避免造成浪費，有效地緩解了企業資金壓力。
3.建設人員
企業會計信息化建設從可行性論證、方案設計、建設實施、使用到后期的升級維護，全過程都需要計算機專業技術人員的參與，而企業會計信息化軟件的良好應用通常還需要同時熟悉會計和計算機領域的專業技術人員。企業需要配備大量的會計信息化建設人員，而目前這類人員還比較匱乏，擁有成本也比較高。采用云會計建設模式，云會計供應商將為企業提供專業的會計信息化建設咨詢團隊，企業不再需要配備專門的會計信息化人員，解決了企業會計信息專業人員緊缺的問題，降低了企業會計信息化的門檻，有助于企業會計信息化的快速實施。
（二）應用層面的影響
1.按需定制，適應企業的發展與動態業務需求
企業可以根據自身的會計信息化業務需求，向云會計供應商定制相應的會計信息化服務模塊。當企業的業務發生變化時，云會計供應商能夠及時調整相應的會計信息化服務模塊，構建并提供更新的會計信息系統給企業，以適應企業的發展變化，滿足企業對會計信息化的動態業務需求。同時，當企業適用的會計相關法律法規、會計準則和制度發生變化時，云會計供應商能夠主動根據其變化情況，及時升級相應的服務模塊，使企業使用的會計信息化服務得到及時更新。
2.提高了會計信息存儲的安全性
云會計采用虛擬化技術，將企業會計數據分布在各個云端，提供了多個備份數據，有效保障了會計信息存儲的安全性。當某個服務器出現故障，其他云端能夠及時進行彌補，保證用戶對會計信息的實時獲取和使用。此外，云會計的集群技術避免了由于病毒或硬件故障造成的數據損壞，也提高了會計信息存儲的安全性。
3.提供了可信的會計信息化服務
會計信息是會計信息系統的輸出，如果云會計供應商提供的會計信息系統都不“安全”，那么就更談不上會計信息的安全了。云會計環境下的會計信息系統是否“安全”對企業是否采用云會計有著重要的影響。云會計通過采用可信軟件技術，能夠為企業提供高可信度的會計信息化服務，最大限度地滿足企業對云會計在正確性、可靠性、可用性、風險可控性、可生存性等方面的可信性要求。
4.實現企業的財務業務一體化與工作協同
云會計能夠將企業的業務流程、財務流程和管理流程相結合，真正實現企業的財務業務一體化，方便管理層及時掌握企業的經濟業務數據，并通過會計信息和業務信息的融合與共享，為企業的經營決策提供支撐。同時，企業通過云會計平臺可以與工商、稅務、銀行和會計師事務所等相關機構的信息系統對接，實現數據的可靠傳輸與信息的實時交互與共享，并能夠方便快捷地與這些機構建立工作協同機制，快速地完成工商年檢、報稅、融資和審計等業務，提高企業的工作效率。
5.能夠幫助企業快速實施產業鏈上下游的會計信息化，提高企業的競爭力
企業自身實施云會計的同時，也可以借助云會計供應商實施產業鏈上下游關聯企業的會計信息化建設，并通過云會計實現產業鏈上這些企業會計信息化系統的集成與互聯互通，有助于構建一個完整的產業鏈會計信息化體系。該體系能夠提高企業的會計業務處理效率、會計信息質量、產業鏈上會計信息化的整體收益和企業在產業鏈上的競爭力。
6.有利于加強企業的內部控制與風險管理
云會計突破了企業傳統會計信息化應用在時間和空間上的限制，使企業和分子公司成為一個整體，業務人員和財務人員都能夠通過移動客戶端實時接入云會計平臺，企業管理層能夠通過平臺提供的各種信息，加強企業的內部控制。企業通過云會計平臺，能夠實現會計和業務信息的有效傳輸，使得企業的各項資源能夠及時得到優化配置。通過對云端大量財務信息和非財務信息的融合與分析挖掘，能夠為企業提供科學合理的財務決策建議，有效規避運營風險，防范企業經營風險。
7.海量數據存儲，適應未來大數據下財務決策的需求
云會計采用分布式存儲會計信息，數據更新及時，能夠實時反映企業運營情況。大數據時代的財務決策依賴于財務信息和非財務信息的集成分析。非財務信息格式種類多，且存在大量冗余，云會計可以實現財務信息和非財務信息的海量存儲，滿足未來大數據下企業財務決策對海量數據的需求。
8.改變了財務人員的工作范圍
云會計提高了會計業務處理效率，財務人員可以將工作重心放在會計業務的審核、監督和控制上。同時，云會計使財務人員從繁重的會計核算中解脫出來，能夠將更多的精力投入到企業的會計管理和會計決策中去，從而為財務人員提供了更為廣闊的職業發展空間。
三、中小企業選擇云會計供應商的關注點
云會計給中小企業會計信息化提供了一種新型的實施模式，有利于推進中小企業會計信息化的建設和應用。用戶在選擇云會計供應商時，應重點關注以下幾個方面。
（一）云會計供應商的經營規模、應用行業和成功案例
企業在選擇云會計供應商時，首先需要關注的是其經營規模。實力雄厚的供應商有足夠的技術和資金支持，能夠不斷開發創新，保證長期穩定的產品服務提供。其次應該關注供應商產品的主要應用行業和領域。不同的供應商有自己專長的領域，企業應根據自身所在的行業或領域，選擇相應行業或領域具有相對優勢的云會計供應商。此外，企業還應關注云會計供應商實施過哪些成功的案例。
（二）云會計供應商的咨詢服務能力
云會計供應商的咨詢人員通過分析企業的會計信息化需求，進行流程的優化與重組，并提供相應的設計方案供企業選擇。通過這些咨詢服務，可以為企業提供會計信息化建設模式和服務內容的選擇。咨詢服務能力體現了供應商對于業務需求的理解水平。云會計供應商是否有一支專業的咨詢團隊，是否能夠為企業提供完整的、高質量的會計信息化建設咨詢服務，咨詢服務能力如何，這是企業選擇云會計供應商時重要的考慮因素。
（三）云會計供應商提品的質量
云會計供應商提供的云會計產品必須是可信的，并能夠滿足用戶期望的“可信性”要求。供應商最好能夠建立云會計服務產品的可信性等級，并提品的可信性評價，以方便企業的選擇。在滿足企業對會計信息化服務可信性要求的前提下，企業還要關注產品是否能夠與企業當前流程相適應，是否具有良好的體系結構，控制措施設置是否合理和界面是否友好等方面的內容。
（四）會計信息的安全性
企業對云會計的不信任普遍源于對會計信息安全問題的擔憂，會計信息的安全性是企業選擇云會計供應商時最為關心的問題。云會計供應商是否建立了完備的會計信息在傳輸、存儲和使用等方面的安全管理機制，是否采用了更加完善的加密技術和權限認證體系去保障數據安全，這些因素將影響企業對云會計供應商的選擇。
（五）云會計產品的合規性
云會計供應商提供的產品必須滿足會計相關法律法規的要求，這是產品最基本的合規性要求。此外，產品是否符合財政部會計制度、企業會計準則要求，其接口是否符合GB/T19581-2004《信息技術會計核算軟件數據接口》國家標準的要求，是否支持XBRL相應的標準與規范，是否符合稅務、審計、內控和風險管理等方面的規定和要求，這些合規性要求都將影響企業對云會計供應商的選擇。
（六）云會計是否能夠與企業產業上下游信息系統集成
選擇云會計供應商時，還應注意考察供應商是否有能力幫助企業的產業鏈上下游企業進行會計信息化體系的建設與集成，以形成統一的信息系統，便于產業鏈上企業的交流與溝通。實現產業鏈上企業的會計信息聯通，可以提高整體效率，增強競爭力，促進企業發展。
（七）云會計供應商的服務質量和提品的性價比
服務質量是企業選擇云會計供應商的一個重要指標。云會計服務供應商應該根據企業約定的交付時間及時提供相應的產品，避免延誤用戶計劃。供應商要為企業提品培訓和應用過程中的咨詢，促進企業對云會計的應用，并提高其應用的效果。此外，供應商提品的性價比是企業在選擇云會計供應商時的另一個重要指標，有時將直接影響企業對供應商的選擇。
四、結束語
云會計是會計信息化發展的必然趨勢，給中小企業會計信息化帶來了重要影響。企業在選擇云會計供應商時目前還沒有一些可以參考的標準。本文將云會計對中小企業會計信息化的影響分為建設影響和應用影響兩大類，并對兩類影響進行了深入、全面的分析，最后對企業在選擇云會計供應商時應該關注的一些要點提出了建議，期望能夠為中小企業在選擇和應用云會計時提供參考。
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篇5
[關鍵字]公允價值 商業銀行風險管理 影響 策略
一 公允價值計量：大勢所趨
自上個世紀八十年代以來，金融市場的發展變化使得傳統會計計量模式的缺陷暴露無遺，促使人們更加堅定地支持公允價值計量模式。首先，隨著金融管制的放松以及由此引起的頻繁不斷的利率波動，利率風險日益成為企業以及銀行金融機構關注的重要因素。其次，企業信用危機事件的不斷涌現，使得提供關于企業經營財務狀況的更為準確、更為及時的信息顯得尤為重要。由于傳統會計計量模式并沒有反映企業所承受的利率風險，并且也不能有效防止濫用會計行為的發生，因此，強烈支持企業采用公允價值計量的呼聲越來越高。另外，銀行在金融體系的角色變化也推動了公允價值計量的采用。許多銀行從傳統的貸款組合逐漸轉向投資銀行業務，并且像貸款這樣的資產，傳統上銀行一般會持有至到期，但是，銀行現在不斷將其予以證券化，以便讓其流通轉讓。
正是在這種背景下，無論是FASB，還是IASB，在制定會計準則時正不斷地從傳統的歷史成本計量模式向公允價值計量模式轉變。FASB在1999年12月所的《初步意見：以公允價值報告金融工具與某些相關資產和負債》中建議，完全按照公允價值計量金融工具。因此，公允價值計量已成為國際潮流，且已作為國際會計準則(IAS)的基本理念。
為了加強我國會計準則與國際會計準則(IAS)的協調與趨同，我國財政部于2006年2月15日了包括1項基本準則和38項具體準則在內的企業會計準則體系，其中包括四項金融工具會計準則。我國這四項金融工具會計準則的頒布與實施使得人們非常關注公允價值計量對我國商業銀行風險管理所產生的影響，因此深入分析公允價值計量對我國商業銀行風險管理的影響與沖擊具有很強的現實意義。
二 公允價值計量對商業銀行風險管理的影響與沖擊
自20世紀90年代尤其是2008年全球金融危機以來，社會各界關注更多的是公允價值計量對商業銀行風險管理乃至整個金融體系的影響與沖擊，并存在諸多爭論，其中主要是圍繞著下列幾個問題展開：
(一)公允價值計量的可靠性問題(授信業務風險控制)
公允價值計量模式的擔憂主要集中在商業銀行授信客戶執行公允價值計量模式的難度和成本上，特別是全面公允價值模式。全面公允價值計量模式要求對許多沒有二級市場的金融工具采用公允價值。許多商業銀行人士認為，沒有活躍二級市場的金融工具為授信客戶財務人員職業判斷留下了更大的空間，財務人員需要借助各種估價技術才能估計公允價值(包括對于未來現金流量時點、金額的估計以及對于相關資產、負債風險的判斷和折現率的選擇)，并且在估計過程中存在大量的主觀判斷，其可靠性備受質疑。同時商業銀行授信客戶在會計計量中大量運用公允價值，不僅導致公司經營業績大幅波動，而且為盈余操縱提供巨大空間，降低了財務信息的可靠性。可靠性是確保授信客戶會計信息具有相關性的必要前提，不可靠的信息是不相關的，對商業銀行(債權銀行)都是毫無用處的。
因此，銀行業對公允價值計量的最大擔憂，是來自公允價值本身估計的可靠性問題。當金融工具存在活躍的交易市場，具有可觀察的市場價格，則其公允價值很容易確定，不會存在爭議。但是，當金融工具缺乏活躍交易市場時，由于當前估計公允價值的估價技術和方法不夠成熟，其估計所依據的假設存在大量的人為主觀判斷，因而難以保證所估計出的公允價值是可靠的。
(二)金融負債的計量問題(銀行自身信用風險控制)
銀行對公允價值計量的另一種擔憂，則涉及公允價值計量對銀行自身信用風險的處理。首先，當銀行自身的信用狀況發生變化時，公允價值計量對銀行負債計量所造成的影響是違背常識和直覺的。當發行債務的銀行的信用狀況惡化時。由于當初發行債務時的利率與按照目前條件發行債務的利率相比要低，所以銀行金融負債的公允價值會減少，其結果是銀行利潤及其資本會相應地增加(假設資產保持不變)。相反，如果銀行信用狀況好轉。則銀行金融負債的公允價值會增加，銀行資本的公允價值會減少。銀行是高杠桿經營的金融機構，這種公允價值金融負債計量方式考慮了股權投資者的利益，但忽視了銀行存款人以及其他債權人利益。其次，采用公允價值計量金融負債也是與銀行的監管要求相抵觸的。銀行業監管部門的出發點是保護存款人利益，更強調銀行承擔風險、吸收損失的能力，因此，銀行監管機構不會接受因銀行自身信譽風險下降所引起的負債重新估價而產生的銀行儲備，也不會把其作為監管資本。最后，對自身的信用風險采用公允價值計量也會阻礙銀行自身風險管理制度的建立與發展，因為銀行信用等級的上升會導致銀行利潤及其資本的下降。
(三)順周期效應問題(經濟周期性及資本監管)
實踐證明，采用公允價值計量便于將外部經濟條件的變化及時反映于財務報表中，不僅有助于及時了解企業的財務狀況及經營成果，有效避免和減少企業及其交易人員在歷史成本下故意掩蓋當期投資或經營成敗得失的行為，而且由于風險暴露的及時性也在一定程度上增強了企業及時應對風險的能力。然而，作為預防金融風險利器的公允價值會計準則，在2008年全球金融危機中卻因其“順周期效應”，使其會計規則制定者美國財務會計準則委員會(FASB)和國際會計準則理事會(IASB)受到指責。一般認為，活躍市價是公允價值的最佳體現，“盯市”計量方法是公允價值計量的優先方法。在正常的市場情況下，采用“盯市”計量能夠動態而合理地反映資產價值。但在特殊的市場條件下，公允價值尤其是“盯市”計量方式的應用，可能無法“公允”反映資產的長期均衡價格。在經濟繁榮時，“盯市”原則是金融泡沫的發生器；在經濟衰退時，“盯市”原則又是金融風險的助推器，加之在經濟衰退時，會伴隨流動性枯竭，投資者信心不足等其他因素，此時“共振效應”會增加價格的振動幅度，使得危機的破壞力度加大。
因此從保持金融穩定的角度來看，采用公允價值計量的另一項成本就是，助長了銀行信貸的內在周期性，并且會導致經濟周期更為明顯。新的監管資本要求與公允價值計量的同時運行也可能會導致累積性的順周期性后果。巴塞爾監管委員會以及各國監管機構表示，商業銀行應該收集有關數據，以便進一步評估計量模式從歷史成本向公允價值的轉變對銀行經營行為乃至銀行體系穩健性的影響，并調整相應的監管政策和規定。因此，應當深入地研究新的資本監管要求與公允價值計量兩者之間的相互作用，從而找出應對之策。
三 商業銀行對公允價值運用的應對策略
上述分析表明，公允價值計量所涉及的重要概念以及許多實際重大問題還沒有得以完全解決，并且它的實施確實會對銀行業
乃至整個金融體系產生重大影響和沖擊。隨著我國商業銀行的上市以及公允價值在金融工具會計準則的大量運用，公允價值計量的實施不僅孕育著巨大的機遇，而且尚存在著眾多威脅金融安全的不穩定因素。因此，我們要充分考慮采用公允價值計量所可能帶來的負面影響，并提前采取相應的防范措施。
(一)對公允價值選擇權的潛在風險進行有效控制
公允價值面對著不穩定的市場潛在風險，為了避免公允價值選擇權的應用對金融穩定產生不利的影響，應對公允價值的應用進行事先的預防。2006年巴塞爾委員會制定并了《銀行根據國際財務報告準則使用公允價值方法的監管指引》，該監管指引要求銀行在使用公允價值選擇權時必須具有恰當的風險管理系統，不能用于公允價值無法可靠計量的金融工具、必須提供關于公允價值選擇權對銀行影響的基本信息。目前，我國新會計準則中已引入了公允價值選擇權，為了防范其可能帶來的危害，商業銀行必須對公允價值選擇的相關風險管理和內部控制進行自我評估，在評估銀行資本充足率時要考慮到相關風險管理和內部控制可能帶來的影響，在計算監管資本時要將由于銀行自身信用變化而產生的損益進行調整，積極采取措施保證公允價值選擇權的健康使用。
(二)審慎使用公允價值，逐步建立公允價值信息的評價和鑒證體系
商業銀行要對公允價值采用審慎的態度，一是準確計量公允價值。要綜合考慮活躍市場的各項因素，科學設定估值假設和主要參數。二是合理規定公允價值的使用范圍。嚴格按照新會計準則的要求，對于尚不存在活躍市場或不能持續可靠取得市場價格的金融工具不能使用公允價值計量。三是建立運用公允價值的內控體系。記錄好公允價值計量的依據和過程，確保公允價值計量的準確性、可靠性。同時商業銀行還應逐步在會計師事務所或建立專門的咨詢機構收集各類市場信息，為其風險管理提供公允價值計量的信息咨詢和專業評價技術服務。
(三)提取充足的資產減值準備以應對風險
雖然風險的存在，使得公允價值的使用受到了限制，但銀行風險管理技術卻在不斷地發展。銀行業可以開發出按照違約率對貸款進行分類的內部評級體系，并可估計出違約損失率，不斷提高風險管理水平，研究如何在財務報告中處理貸款預期損失和利率風險隱性損失等問題。
公允價值計量的優點在于，在計量信用風險中引入了前瞻性的因素，允許對資產質量的下降提前進行確認。在對信貸資產無法實施公允價值會計的情況下，可以借助于發展前瞻性減值準備的方式，利用銀行內部評級體系和利率風險管理工具，計提充足的資產減值準備，以覆蓋資產的預期損失和利率風險損失，從而達到與公允價值會計相同前瞻性的效果，真實反映銀行潛在風險，提供關于銀行資產質量更加準確的信息。
(四)改進商業銀行會計管理信息系統
篇6
1、運營性商業類重點解決企業與環境的互動關系，其中包括與產業價值鏈環節的互動關系。創造企業的核心優勢主要包含產
業價值鏈定位和贏利模式設計。
2、策略性商業類對運營性商業類加以擴展和利用，其中涉及企業生產經營的方方面面。商業模式不同于單一的渠道策略，更
篇7
(開啟移動互聯電上店下商業模式4.0時代)
作者簡介
曲延明，北大縱橫管理咨詢集團合伙人艾媒學院常務副院長中國實戰電商協會常務副會長贏時代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學零售業研究中心特聘講師清華大學電商總裁班特聘講師山東大學電商總裁班特聘教授北京航空航天大學MBA社會導師北京工業大學MBA社會導師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學電子商務標準教材》(合著，中國言實出版社)
劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉型”；本科就讀于廈門大學英語語言文學專業，碩士就讀于北京大學經濟學專業；曾沉湎于IT數碼信息化行業，轉型后專注于傳統行業管理咨詢領域；目前關注新興產業及信息通信產業、新媒體產業的發展，主要研究領域包括戰略及創新商業模式的研究，移動互聯網運營和管理、致力于輔導傳統企業轉型?，F任北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，在戰略管理、商業模式、集團管控、組織結構、業務流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經驗?，F擔任多家企業常年管理顧問。曾為中國電力工程集團、首創集團、云南建工、中農礦產、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當區政府等客戶提供服務。參與咨詢輔導的企業分布在機械、建筑、電力、礦產、食品飲料、房地產、電子、數字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動漫等行業。曾任世界500強IT企業產品總監，負責手持產品和便攜式數碼產品在中國大陸地區的業務發展。是國內最早從事數字家庭系統和手持設備內置智能軟件應用及LBS應用的信息化領域實踐先行者，在系統集成、電子商務、互聯網服務、大眾消費產品/服務營銷等方面有著豐富的業務實踐經驗。在任期間，所操作的手持電腦產品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產品第一名。
內容簡介
通過對移動終端電子商務系統搭建的流程，架構搭建、商品布局、微平臺設計、O2O布局等四個主要模塊，讓商家在設計營銷流程、團隊建設、產品系列設計等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個強有力品牌，使其品牌知名度在同類行業中名列前茅，這樣商家的產品或服務就有可能在無數個電商網店、微信、App中脫穎而出！
目錄
第1章移動互聯網商業模式3
1.1發展階段9
1.2商業模式12
1.3商業布局26
1.4浪潮商機28
第2章微信的商業價值31
2.1微信特色功能34
2.2公眾平臺功能42
2.3微信營銷模式45
2.4N度人脈理論52
第3章個人微信營銷體系55
3.1營銷要點56
3.2微信入口61
3.3LBS62
3.4朋友圈65
3.5搖一搖71
3.6漂流瓶75
3.7微信錢包76
3.8微信卡包 77
第4章二維碼的商業模式81
4.1商業趨勢85
4.2商業應用98
4.3應用場景99
第5章公眾平臺規劃方案1075.1開通流程108
5.2商家接入流程112
5.3微信支付方案116
5.4商業價值132
5.5平臺設計135
5.6內容為王138
5.7運營團隊建設147
第6章公眾平臺營銷體系153
6.1營銷要點154
6.2運營策略158
6.3推廣策略175
6.4營銷矩陣193
6.5訂閱號營銷策略199
6.6服務號營銷策略206
6.7企業號營銷策略211
6.8核心總結215
第7章微店的運營策略221
7.1微店四大平臺223
7.2微店(口袋購物)運營策略225
7.3微信小店運營策略250
7.4微店運營成功案例261
第8章O2O的商業模式275
8.1O2O的商業模式276
8.2O2O的產業布局283
8.3O2O電子商務293
第9章移動電商平臺建構305
9.1移動電子商務系統搭建306
9.2移動終端購物流程設計308
9.3移動終端客服系統(CRM)搭建316
9.4大數據營銷商業模式設計317
9.5移動支付系統設計327
第10章互聯網+行業成功案例335
10.1互聯網+金融335
10.2互聯網+餐飲338
10.3互聯網+旅游340
10.4互聯網+酒店344
10.5互聯網+零售346
10.6互聯網+珠寶348
10.7互聯網+化妝品350
10.8互聯網+食品353
10.9互聯網+服裝356
10.10互聯網+汽車358
10.11互聯網+醫療362
10.12互聯網+娛樂367
10.13互聯網+媒體369
10.14智慧城市373
10.15電商產業園377
10.16微信海外382
附錄388
后記：
篇8
關鍵詞：商業地產；經營管理；成本；工程項目；管理
商業地產經營管理是一項復雜的系統管理工作。商業地產開發商作為管理主體，需對項目從定位期到穩定期的全過程有一個正確且清晰的管理思路，有效地進行計劃、組織、協調、監督和控制，確保整個經營管理過程符合開發商預期的戰略及所要達到的市場目標。
1.商業地產項目經營管理現狀概述
商業地產管理遵循的是戰略目標管理方式，是目前最為普遍的管理方式，主要設置項目總體戰略，通過總體戰略的分解，形成階段戰略目標和部門戰略目標，用來指導和管理整個項目的運作。商業地產項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目負責制為基礎，運用系統管理的觀點、理論和方法，項目經營管理的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
具體講，商業地產項目不同于住宅地產，具有投資金額大、運營周期長、投資回收緩慢、經營管理復雜等特點，最重要的是商業市場變化較快，開發商需不斷去適應市場的變化，靈活采取經營管理策略，以滿足市場的需要。所以在制定管理的目標時既要有硬性的指標也要靈活變通。目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、商場開業率、銷售利潤率、自有資金利潤率等效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標年度銷售額、店鋪出租率、投資限額、質量標準等。除此之外，商業地產項目還受城市區位因素、城市規劃、目標受眾群體、招商公司等條件制約。商業地產項目涉及投資方、規劃、設計、施工、招商、營銷、租戶等多部門和單位，以及最終用戶消費客群的相互制約和相互影響，因此，商業地產經營是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調項目的全過程和確?？傮w目標的實現。
2.房地產項目管理的重點
2.1 商業地產項目的計劃管理
對商業地產項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、招商策劃有計劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個動態計劃管理，將項目全過程和全部經營活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。
2.2 商業地產項目的組織管理
這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。
2.3 商業地產項目的協調管理
其意義是為經營管理提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找招商推廣渠道，廣攬優秀招商和推廣隊伍，獲得市場競爭優勢，更好地服務于項目。
2.4 商業地產項目的控制管理
其意義是有利于對既定的戰略目標的實施進行控制，并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、階段性目標的貫徹執行與監督等措施，對項目的設計規劃、招商周期、營銷推廣費用、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保項目用最少最優的人力物力投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。
3.商業地產經營管理的策略
商業地產項目的經營管理是指從項目定位期到穩定期的全過程所進行的管控。由于商業地產項目專業性比較強，一般需要與專業的商業地產管理公司或機構來協助進行項目運作，在管理好項目自身團隊的同時，更重要的是需要團隊成員運用好外協單位的資源和力量服務于項目，所以商業地產的經營管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查等方法，對商業項目推進過程中的技術活動和經濟活動，按照行業要求、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保商業項目總體目標的最終實現。
商業項目階段式目標管理方法。對一個商業項目而言，需經歷項目定位期階段、項目籌備期階段、項目進場期階段、項目啟動期階段、項目運營期階段和項目穩定期階段6個大的階段，6個階段彼此獨立又相互關聯，需要管理人員在實際管理過程中針對每個階段制制定合理的管控策略，這樣才能將6個階段統一起來實現商業項目的總體目標。
3.1項目地位階段的策略
定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、公司，從物業的實際運營者角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入，依托專業的商業策劃管理公司或機構對項目進行整體的規劃和展望，制定確實可行的策劃方案，并逐項分解到項目的各個專業，包括招商需求、推廣需求、營銷需求等等，目的是為商業項目的實施奠定一個強有力的基礎。同時需要制定一些風險管控機制。確保項目目標順利實現。
3.2項目籌備階段的策略
籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。這個階段需要重點關注對商業項目影響較大的主力店的確定，
主力店作為商業項目的主要業態之一，不但具有巨大的“磁場”吸引力、良好的集客效應和極強的品牌號召力和影響力，同時能夠達到提升商業項目的整體商業價值，增強業主的投資信心，推動商業項目商鋪的銷售的作用，為其他業態及業種的加盟奠定堅實的基礎。可以說，商業項目主力店招商的成果，引進主力店的品牌質量和檔次，招商的速度快慢，直接決定開發商投資回報的實現及商業項目后期的運營和管理。管理者需結合招商規劃和商圈的特點確定主力店，待確定后需盡快將主力店的物業條件提交給設計和工程部門，由他們盡快完善設計和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本壓力，其他次主力店及商鋪也需盡快確定，并將物業條件提交給開發部門，以達到商業管理和工程開發的有效銜接，有效地降低成本和保證質量。
另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立IT信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。
3.3項目進場階段的策略
進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶與工程部門進行工程交接，使商戶盡快進入場內，同時要幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。
3.4項目啟動階段的策略
啟動期，把人氣做起來。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是聚攏人氣，增加人流，可以用特價（SP活動）、商業抽獎、消費送禮、免費接送、明星造勢，線上線下等推廣營銷方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是餐飲業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品與客群需求不匹配、品種不全、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。
3.5項目運營期的策略
運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推廣營銷上不斷進行強化和創新，在節假日舉行大型的推廣活動的基礎上利用網絡和媒體的力量進行持續的推廣。以此來建立商業項目的特有的品牌影響力，保證客流持續穩定的增長，從而實現商業的持久盈利。
3.6項目穩定期的策略
篇9
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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篇10
在2008年的最后一天,戴爾宣布了將運營部門打散重組的消息。毫無疑問,身兼產、供、銷功能的全球運營部門,在戴爾組織架構中居于絕對核心地位,對公司整體運作產生的影響非同小可,業界為之震驚也在情理之中。但筆者認為,這次重組絕非偶然,而是戴爾在改革引發商業模式與決策機制沖突后的必然選擇。
此次重組使戴爾運營方式以三大區域為核心轉向以四大客戶群為核心。董事長邁克•戴爾給出的理由是,客戶需求的差異不再取決于地域,而是取決于技術的使用方式。今后在戴爾眼中,中國客戶、美國客戶、歐洲客戶不再有本質上的區別,戴爾向他們推薦什么樣的產品、技術和服務,指導他們在哪里、以什么方式進行交易,完全取決于他到底屬于大型企業、政府部門、中小企業或消費者中的哪一種。
筆者認為,戴爾持續兩年的變革,尤其是以激活消費市場和中小企業市場為目的的渠道改革,嚴重沖擊了戴爾原先以單一直銷為基礎的商業模式,導致原有組織架構已經無法與之匹配,決策反應速度、執行力和協調能力均大打折扣。在此次重組之前,戴爾運營部門以地域為標準,下設北美、EMA(歐洲、中東、非洲)及APJ(亞太和日本)三大區域運營單元。這一組織架構是戴爾在直銷模式時代的必然選擇。原因在于,復制單一直銷模式曾是戴爾在全球擴張的主要手段,但是受制于當地經濟水平,直銷模式在各地的成熟度并不相同。“劃區而治”的優勢恰恰在于,戴爾可以基于當地直銷模式發展的成熟度,靈活制定合適的發展策略。
