商業銀行的商業模式范文
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篇1
轉型是轉變商業模式
當前，中國銀行業經營環境、金融創新和監管政策正在發生一些重大變化，轉型已成為最為緊迫的戰略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉型這一問題，則是各有各的看法。轉型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩定性，在一定的場合和時間可以重復、復制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業轉型就是轉變銀行業商業模式。
歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業結構報告中指出兩類銀行業商業模式：一是專業銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發銀行”三類銀行業商業模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業商業模式被進一步細分為四類，分別是“投資銀行”、“專業零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務融資和回購協議等穩定性較差的來源籌集資金。
當前國內關于銀行業轉型的一些看法和研究的關注點并不相同。具體體現在，在“轉型”之前加上不同的限定詞，比如“經營轉型”、“戰略轉型”或“業務轉型”等，其中有些還對轉變“盈利模式”或“管理模式”等進行了分析。轉型的目標是形成差異化，轉型具體可以體現在客戶結構、業務多元化、收入結構、資本占用、服務手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉型本身是一個涉及銀行外部環境以及內部各個方面和環節的問題。
除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉型與戰略相互分離。探討轉型的文獻很少涉及“戰略”，或者以“戰略轉型”的形式出現。然而在這里“戰略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰略的文獻中很少出現“轉型”。戰略是在動態中實現銀行內部資源和技能與外在環境之間的匹配，而這也正是銀行轉型的實質所在。在本質上，轉型與戰略是一致的。二是混淆目標和手段。有些從財務指標上探討轉型，比如認為銀行轉型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務因素是銀行經營管理活動的結果，財務指標的變化是銀行轉型的結果。三是不區分銀行轉型與銀行業轉型。其實，具體銀行的轉型不需要與銀行業轉型保持一致。比如，即使是在現代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統，全能銀行也不是所有銀行（不論規模大小）的首選商業模式。
銀行業商業模式
銀行業商業模式是銀行向客戶提供價值并實現盈利的經濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進一步細分，并得到十二個構成要素，每個構成要素的內容也是非常豐富的（如表1所示）。商業模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業務或產品的基礎上，個別業務或產品的商業模式需要與銀行整體的商業模式保持一致。從商業模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業模式體系，銀行業競爭是商業模式之間的競爭。
價值網絡
銀行與它們的客戶、供應商和戰略合作者之間的交易結構和交易關系構成價值網絡。在價值網絡中，銀行作為一個有機整體與外部發生聯系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業務。
為了更好地服務客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術支持服務，向一些專業的信用評級機構購買數據或評級服務，還要經常性地對外采購一些基礎設施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰略合作關系，比如建立行網絡，銷售保險、基金和證券，同業合作開發信用卡，更高層次的合作形式包括聯合設立新機構、戰略投資等。在現代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風險。
產品和服務
銀行根據客戶需求設計產品，提供服務，這些產品和服務對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設計產品或服務，然后將它們推向市場。產品和服務需要包含一份價值主張，其作用在于描述產品和服務對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區別開來和選擇自己的理由，指導產品和服務的設計、創新和開發。
交叉銷售多種產品和服務被認為是協同效應的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產品和服務，發展成為專業銀行，也可以選擇提供多種類型的產品和服務，特別是商業銀行和投資銀行相關的產品和服務，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業在經營范圍選擇上要受到監管部門市場準入監管的約束。
價值鏈
價值鏈是企業有機體的結構。從流程的角度看，銀行的價值鏈是銀行向客戶提品和服務并為客戶創造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設計自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協調、順暢運行。整合工作流程的基礎是價值鏈的內部聯系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯系需要得到審慎管理。對各種聯系的充分利用需要信息技術成果。信息技術的發展創造了一些新的聯系，一些舊的聯系變得不必要了，同時信息技術還增強了銀行建立和維持既存聯系的能力。
財務因素
銀行規模擴大可以分擔在基礎設施建設方面的費用，在某項業務或產品上形成規模也可以實現規模經濟，資產負債結構會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產配置也會產生不同的風險收益特征。然而，盡管財務因素并不完全是被動地反映銀行經營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經營管理活動的結果，是銀行作為一個有機體的數量表現。
銀行業轉型的四個緯度
銀行業商業模式的發展演化是需求條件、監管環境、金融創新、資本市場發育水平以及信息處理技術的進步等因素共同作用的結果，具有自身發展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業模式是在外部環境壓力之下進行戰略調整的結果。當外在環境變化之后，那些構成銀行業主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調整自己的商業模式。
20世紀70年代以來，在金融業自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創新的推動下，發達經濟體銀行業逐漸偏離了傳統商業模式，商業模式實現了全能化和現代化。與金融脫媒對于銀行業的沖擊相反，在新型商業模式之下，銀行業在金融業中地位不斷增加。
新型商業模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業增加風險承擔的工具。危機之前一段時期，國際銀行業商業模式展現如下幾個主要特征。一是銀行業涉及了越來越多的業務，特別是自營業務、經紀業務、發起設立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創新的大規模使用導致銀行業的核心信用中介過程發生了根本性變化。銀行可以不再持有其發起的貸款以及相關的信用風險，也可以將其發起貸款的信用風險轉移給信用保險提供商，導致貸款增長超過表內風險加權資產的擴張。三是銀行業非存款負債（特別是批發融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監管要求過于寬松，銀行業可以在不增加監管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發融資的繁榮，銀行業減少了流動性頭寸，實行了更為激進的期限錯配以實現高盈利。六是國際銀行業在現代信息技術的基礎上，對自己的業務流程進行了優化、調整和再造，從部門銀行向流程銀行轉變。
國際銀行業在全能化和現代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業資本監管、業務范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業監管的加強，國際銀行業商業模式在一定程度上將會向傳統商業模式回歸，業務選擇和風險管理將更加審慎。比如，風險保留要求銀行業更加謹慎地使用證券化和信用衍生品等信用風險轉移工具，銀行業會增加存款負債相對于短期批發融資的地位，持有更多資本金和流動資產，簡化業務結構并為更多的業務和資產配置資本，銀行業的杠桿率將會有所下降。
中國銀行業歷史比較短暫，盡管在很多方面進行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業商業模式仍然是傳統的。當前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發展、信息技術、金融創新和金融監管等因素的促動和約束之下，中國銀行業正處于向全能銀行、現代銀行和流程銀行轉型的過渡階段，零售銀行業務的地位日益提高。
零售銀行與批發銀行
零售銀行業的服務對象主要是個人和中小微型企業，單筆業務量小是其典型特征。批發銀行業的大部分業務活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業、大項目融資展開的，單筆業務涉及金額較大。批發銀行不需要像零售銀行那樣設立大量便利的柜臺，它們不發放個人貸款和消費信貸。這使得批發銀行業務具有較低的成本。此外，批發銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。
大部分銀行都是兼營零售銀行業務和批發銀行業務，但需要認識到，為不同客戶提供服務需要不同的價值主張，需要建立不同的商業模式。這些互有差異的商業模式是建立在不同的產品和服務之上，交易過程和基礎結構以及資產負債和損益的來源和構成也因而不同。
隨著企業融資渠道多樣化、國內居民財富積累及其金融服務需求持續增長，國內銀行業對零售銀行業務的重視程度亦隨之增長。這顯著體現在以下三個方面。一是消費觀念和消費習慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業越來越重視中小微型企業業務，并在戰略、組織、產品、品牌、業務流程等方面做了很多有益的探索。監管部門對于此給予了很多支持和優惠。銀監會統計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業貸款余額達14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業務日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業務。據不完全統計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業務。這種趨勢將延續到未來一段時期。
專業銀行與全能銀行
從業務范圍來看，如果銀行僅經營某特定類型的業務，我們稱它們為“專業銀行”。這里所講的“專業銀行”的外延比我們通常講的商業銀行要寬，有些專業銀行的業務范圍可能比商業銀行更為狹窄。專業銀行發放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業銀行能夠在經營過程中積累經驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現規模經濟，但業務過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務以及其他金融服務。這里“全能銀行”是商業定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業務條線的效率和規模經濟。
中國銀行業經歷了專業銀行時代，當時工商銀行、農業銀行、建設銀行和中國銀行等各有自己的經營范圍。但這種專業分工并不是建立在銀行業自主戰略選擇基礎上的。近年來，拓展業務范圍、實現全能化或綜合化經營成為銀行業一個首選的業務戰略。當前，專業銀行只存在于一些小型銀行、財務公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業務。但這些專業銀行實力有限，不足以對中國銀行業商業模式產生根本性的影響。
中國銀行業正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉變，目前已經形成了一批從事混業經營的金融集團。但與同時期的國際銀行業相比，國內銀行業非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當前的金融體系中，國內銀行業非利息收入占比很難達到同期國際銀行業的水平。中國銀行業在業務多元化方面還有很長的路要走。
傳統銀行與現代銀行
這一劃分的基本依據是信用風險管理。傳統銀行接受存款，發放貸款，并持有其發起貸款及其上附著的信用風險到期，同時監督借款人，并持有相應流動性以及準備金和資本金以應對存款人提款和貸款損失。這一商業模式是“發起并持有”模式。傳統銀行被認為在信息獲取和分析以及監督借款人等方面具有優勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。
現代銀行業商業模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎的銀行業和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎之上，以貸款和信用風險相互分離為主要特征，信用風險轉變成流動性風險或交易對手風險等新的風險形態。具體講可分為三類：一是“發起并出售”模式。銀行發起貸款，并將貸款出售，相應的信用風險一并移出資產負債表。該模式是較為初級的現代銀行業商業模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發起、出售并證券化”模式。與“發起并出售”模式相似之處在于，信用風險也被轉移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構并進入證券化過程。證券化產品是標準化的，能夠取得評級機構的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數量，而非貸款質量，這極大地改變了銀行業的激勵結構。三是“發起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風險轉移給信用保險提供商，但貸款仍然在發起銀行的資產負債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產負債表結構的情況下，使用信用衍生工具來減少或調整信用風險承擔。
中國銀行業商業模式現代化實踐始于2005年的信貸資產證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當前，信貸資產證券化規模尚小，參與銀行數量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業的傳統商業模式產生重大影響。此外，信用衍生品創新尚未在國內出現。
現代化將是驚險的一躍，中國銀行業商業模式現代化進程和成效在很大程度上將取決于金融監管和金融創新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創新。監管部門的立場和政策將決定中國銀行業現代化的步伐。現代化并不是拋棄傳統，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統業務的基礎上穩步轉型。
部門銀行與流程銀行
部門銀行與流程銀行之間的區別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設計和流程設計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內部的職能分工為基礎，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業務流程為基礎，而部門銀行則以部門為基礎。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業務流程來組織，所有參與某一特定業務流程的員工被組合在一個小組內，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業務流程的不同環節分配在不同部門之間，結果是，同一工作任務面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負責人，但卻沒有全流程的監控者或負責人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎之上的流程銀行呈現出扁平化的結構特征，而部門銀行組織結構特征是“金字塔式”的科層制。
當前，國內銀行業創新和變化已經成為常態，而且節奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎、充分利用現代信息技術來更好地設計組織結構，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業務流程上的相互關聯需要在信息技術的基礎上加以改造和優化。與流程再造相關的是，銀行業更加專注于自己的核心業務流程或業務流程的核心環節，將其他流程或環節外包給專業的服務提供商。銀行價值鏈的一些構成要素被轉移到價值網絡這一支柱。隨著銀行業更多地采取外包策略，戰略合作和供應商在銀行業商業模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內容和外包方式，還取決于外包關系管理。
篇2
關鍵詞：互聯網金融；商業銀行；商業模式；影響
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0119-02
互聯網金融是傳統金融行業與以互聯網為代表的現代信息科技，特別是搜索引擎、移動支付、云計算、社會化網絡和數據挖掘等相結合的新興領域。互聯網的公立性和公益性決定了其在互聯網金融中的中介性和平臺性，通過互聯網實現信息的匹配、增強風險控制能力，促進金融市場和金融機構的創新，很大程度上改造、完善金融模式和服務。互聯網現在或未來會極大改變傳統金融的運行模式，比如金融服務渠道的互聯網化和基于互聯網的創新金融服務等，對金融構成五要素（對象、方式、機構、市場及制度和調控機制）進行重塑。
互聯網金融的興起有其自身的原因，也有時代的原因。隨著金融深度和廣度的提升，大眾金融需求呈多樣化和復雜化的趨勢，傳統金融的邊界和市場無法充分完成用戶需求。一方面，傳統金融服務借助互聯網技術可以大幅減低顧客的時間成本和費用成本，同時大幅降低實體店服務數量進而降低運營成本；另一方面，傳統金融體系過于集中及龐大形成的低效率及覆蓋盲區吸引民間機構嘗試突破金融壁壘，由于沒有嚴格監管及臃腫機構設置，這些機構的決策更貼近市場，而且對民眾需求的敏銳度高，機制和模式優于傳統金融機構，解決了部分傳統金融業由于運營成本、業務觸角等導致的金融服務盲區問題和涉足傳統金融低效率的部分領域。
一、當前互聯網金融的主要模式
（一）第三方支付
根據央行2010年在《非金融機構支付服務管理辦法》中給出的非金融機構支付服務的定義，從廣義上講第三方支付是指非金融機構作為收、付款人的支付中介所提供的網絡支付、預付卡、銀行卡收單以及中國人民銀行確定的其他支付服務。第三支付已不僅僅局限于最初的互聯網支付，而是成為線上線下全面覆蓋，應用場景更為豐富的綜合支付工具。
從發展路徑與用戶積累途徑來看，目前市場上第三方支付公司的運營模式可以歸為兩大類：一類是獨立第三方支付模式，是指第三方支付平全獨立于電子商務網站，不負有擔保功能，僅僅為用戶提供支付產品和支付系統解決方案，以快錢、易寶支付、匯付天下、拉卡拉等為典型代表。另一類是以支付寶、財付通為首的依托于自有B2C、C2C電子商務網站提供擔保功能的第三方支付模式。貨款暫由平臺托管并由平臺通知賣家貨款到達、進行發貨；在此類支付模式中，買方在電商網站選購商品后，使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付，待買方檢驗物品后進行確認后，就可以通知平臺付款給賣家，這時第三方支付平臺再將款項轉至賣方賬戶。
（二）P2P網絡貸款平臺
P2P（Peer-to-Peer lending），即點對點信貸。P2P網絡貸款是指通過第三方互聯網平臺進行資金借、貸雙方的匹配，需要借貸的人群可以通過網站平臺尋找到有出借能力并且愿意基于一定條件出借的人群，幫助貸款人通過和其他貸款人一起分擔一筆借款額度來分散風險，也幫助借款人在充分比較的信息中選擇有吸引力的利率條件。
P2P平臺的盈利主要是從借款人收取一次性費用以及向投資人收取評估和管理費用。貸款的利率確定或者是由放貸人競標確定或者是由平臺根據借款人的信譽情況和銀行的利率水平提供參考利率。
由無準入門檻、無行業標準、無機構監管，對P2P網貸還沒有嚴格意義上的概念界定，其運營模式尚未完全定型。目前已經出現了以下幾種運營模式，一是純線上模式，此類模式典型的平臺有拍拍貸、合力貸、人人貸（部分業務）等，其特點是資金借貸活動都通過線上進行，不結合線下的審核。通常這些企業采取的審核借款人資質的措施有通過視頻認證、查看銀行流水賬單、身份認證等。第二種是線上線下結合的模式，此類模式以翼龍貸為代表。借款人在線上提交借款申請后，平臺通過所在城市的商采取入戶調查的方式審核借款人的資信、還款能力等情況。第三種，以宜信為代表的債權轉讓模式現在還處于質疑之中，這種模式是公司作為中間人對借款人進行篩選，以個人名義進行借貸之后再將債權轉讓給理財投資者。
（三）大數據金融
大數據金融是指集合海量非結構化數據，通過對其進行實時分析，可以為互聯網金融機構提供客戶全方位信息，通過分析和挖掘客戶的交易和消費信息掌握客戶的消費習慣，并準確預測客戶行為，使金融機構和金融服務平臺在營銷和風控方面有的放矢。
基于大數據的金融服務平臺主要指擁有海量數據的電子商務企業開展的金融服務。大數據的關鍵是從大量數據中快速獲取有用信息的能力，或者是從大數據資產中快速變現的能力，因此，大數據的信息處理往往以云計算為基礎。目前，大數據服務平臺的運營模式可以分為以阿里小額信貸為代表的平臺模式和京東、蘇寧為代表的供應鏈金融模式。阿里小貸以“封閉流程+大數據”的方式開展金融服務，憑借電子化系統對貸款人的信用狀況進行核定，發放無抵押的信用貸款及應收賬款抵押貸款，單筆金額在5萬元以內，與銀行的信貸形成了非常好的互補。京東商城、蘇寧的供應鏈金融模式是以電商作為核心企業，以未來收益的現金流作為擔保，獲得銀行授信，為供貨商提供貸款。
（四）信息化金融機構
所謂信息化金融機構，是指通過采用信息技術，對傳統運營流程進行改造或重構，實現經營、管理全面電子化的銀行、證券和保險等金融機構。金融信息化是金融業發展趨勢之一，而信息化金融機構則是金融創新的產物。從金融整個行業來看，銀行的信息化建設一直處于業內領先水平，不僅具有國際領先的金融信息技術平臺，建成了由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系，而且以信息化的大手筆—數據集中工程在業內獨領。
二、互聯網金融對商業銀行發展的影響
（一）第三方支付
第三方支付的興起，不可避免地在結算費率及相應的電子貨幣/虛擬貨幣領域給銀行帶來挑戰。第三方支付平臺與商業銀行的關系由最初的完全合作逐步轉向了競爭與合作并存。隨著第三方支付平臺走向支付流程的前端，并逐步涉及基金、保險（放心保）等個人理財等金融業務，銀行的中間業務正在被其不斷蠶食。另外，第三方支付公司利用其系統中積累的客戶的采購、支付、結算等完整信息，可以以非常低的成本聯合相關金融機構為其客戶提供優質、便捷的信貸等金融服務。同時，支付公司也開始滲透到信用卡和消費信貸領域。第三方支付機構與商業銀行的業務重疊范圍不斷擴大，逐漸對商業銀行形成了一定的競爭關系。
（二）P2P網絡貸款平臺
從P2P的特點來看，其在一定程度上降低了市場信息不對稱程度，對利率市場化將起到一定的推動作用。由于其參與門檻低、渠道成本低，在一定程度上拓展了社會的融資渠道。但從目前來看，P2P網貸暫時很難撼動銀行在信貸領域的霸主地位，無法對銀行造成根本性沖擊。P2P針對的主要還是小微企業及普通個人用戶，這些大都是被銀行“拋棄”的客戶，資信相對較差、貸款額度相對較低、抵押物不足，并且因為央行個人征信系統暫時沒有對P2P企業開放等原因，造成P2P審貸效率低、客戶單體貢獻率小，以及批貸概率低等現狀，并且很多異地的信用貸款，因為信貸審核及催收成本高的原因，不少P2P平臺壞債率一直居高不下。P2P網貸平臺還處于培育期，用戶認知程度不足、風控體系不健全，是P2P行業發展的主要障礙。從短期來看，P2P網絡貸款平臺很難對銀行利潤產生實質性影響。
（三）大數據金融
大數據能夠通過海量數據的核查和評定，增加風險的可控行和管理力度，及時發現并解決可能出現的風險點，對于風險發生的規律性有精準的把握，將推動金融機構對更深入和透徹的數據的分析需求。雖然銀行有很多支付流水數據，但是各部門不交叉，數據無法整合，大數據金融的模式促使銀行開始對沉積的數據進行有效利用。大數據將推動銀行創新品牌和服務，做到精細化服務，對客戶進行個性定制，利用數據開發新的預測和分析模型，實現對客戶消費模式的分析以提高客戶的轉化率。
（四）信息化金融機構
為了應對互聯網金融的沖擊，銀行都在自建電商平臺，從銀行的角度來說，電商的核心價值在于增加用戶粘性，積累真實可信的用戶數據，從而銀行可以依靠自身數據去發掘用戶的需求。建行推出“善融商務”、交行推出“交博匯”等金融服務平臺都是銀行信息化的有力體現。從經營模式上來說，傳統的銀行貸款是流程化、固定化，銀行從節約成本和風險控制的角度更傾向于針對大型機構進行服務，通過信息技術，可以緩解甚至解決信息不對稱的問題，為銀行和中小企業直接的合作搭建了平臺，增強了金融機構為實體經濟服務的職能。但更為重要的是，銀行通過建設電商平臺，積極打通銀行內各部門數據孤島，形成一個“網銀+金融超市+電商”的三位一體的互聯網平臺，以應對互聯網金融的浪潮及挑戰。
互聯網金融的出現對傳統商業銀行系統是一場革命，面對變革，商業銀行也采取了各種措施進行有效的應對，可以說，只有經歷過互聯網金融這場革命的洗禮，中國銀行業才會真正建立成熟健康的現代銀行體系。
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篇3
關鍵詞：商業銀行;經營模式;轉型研究
一、引言
20世紀80年代以來，國與國之間的貿易往來實現了質的飛躍，跨國銀行在世界范圍內的業務也日益活躍，資本的流動速度明顯加快，為了適應新的發展環境，各大銀行紛紛加快金融創新的步伐，金融全球化成為了新的發展潮流。為了更好的應對金融全球化的挑戰，適應世界的發展潮流，中國的大型商業銀行必須進行經營模式的轉型。
二、文獻綜述
國內外對混業經營模式有效性研究的學者較多。White（1986）的研究表明混業經營導致的高風險并不是1929-1933年大蕭條期間大量商業銀行倒閉的主要原因；而Boyd、GrahamandHewitt（1988）通過設計模擬合并方法進行的實證研究表明，混業經營能夠有效的降低商業銀行自身的經營風險，提高資本的單位報酬率；王學武（2000）在對混業經營進行詳細分析的基礎上，提出了資本專用性假說理論來解釋混業經營；韓波（2009）在認真分析我國商業銀行發展現狀的基礎上，認為混業經營能夠有效的提高銀行業的效率以及提升在國際上的綜合競爭力。
三、我國商業銀行經營模式現狀
我國商業銀行經營模式主要分為三個階段。第一階段是在1992年之前，我國商業銀行實行混業經營模式。在這一過程中，銀行業在我國的金融體系中起著主導作用，我國股份制商業銀行發展迅速，證券發行和流通市場得以建立和發展，銀行在進行自身業務的同時還可以發行國債、企業債券和金融債券，整個銀行業呈現蒸蒸日上的發展局面。第二個階段是1993年至2001年，我國商業銀行實施分業經營模式，這是因為在1992年底，由于房地產和證券投資熱的出現，再加上監管措施的不到位，在各專業銀行紛紛涉足證券、保險等行業之后，我國金融業十分混亂甚至出現失控的局面。所以為了保證證券業的良性發展，1993年，我國成立了證券業專門的監督機構———中國證券監督委員會，同時頒布了《關于金融體制改革的決定》，標志著我國銀行業經營由混業經營模式正式改革為分業經營模式。第三個階段是2001年我國加入WTO之后，我國銀行業進入半混業經營模式。在這一過程中，我國在逐步放開銀行業市場的同時，大型的商業銀行業紛紛走出國門，走向世界。雖然沒有得到法律明確的保護，但是混業經營正在潛移默化的深入金融領域。銀行業主要體現在兩方面：銀證合作和銀保合作。銀證合作主要包括證券抵押融資、委托收付款業務、銀行間同業拆解、銀證轉賬業務、國債市場回購等。銀保合作的業務形式有：銀行代售保險產品、銀行收取及支付保金業務、保單質押貸款業務、保險公司通過銀行進行結算、轉匯款及資金劃撥等業務。經過十幾年的發展，雖然我國商業銀行經營改革還存在很多的問題，但是與之前相比，還是取得了長足的進步。
四、對我國商業銀行經營模式轉型的建議
商業銀行的經營轉型是一項全面、深層次的結構性變革和系統工程，中國也不例外。國際上成功的例子有很多，失敗的例子也舉不勝舉，為此，需要我們從各方面做出努力。
1、推進混業經營向縱深發展
商業銀行應該逐步擴大其營業范圍，即在經營自身業務的基礎上不斷推出適合證券業、保險等其他金融行業的業務，實現銀行收入的多元化；逐步整合和重組各種資源，實現協同效應的最大化；調整客戶的結構，中小型企業是未來銀行業的主要客戶，而不是過去傳統的“大戶”，為此，商業銀行要加大資源的傾斜力度；在把握好利率市場化的主旋律，在逐步實現銀行業全面開放的基礎上，有序的，積極的進行經營模式改革。
2、加強銀行混業經營創新能力
經營模式的改革意味著需要相適應的治理理念，需要適合市場、適合客戶多樣性需求的銀行產品，這就需要銀行業在整合行業內資源的同時，及時的更新發展理念，加強對行業內員工的教育，要求他們在掌握銀行業專業知識的基礎上，加強對其他金融行業的理論知識的學習。只有這樣，才能夠真正的服務好客戶，進行不同產品的交叉銷售，才能在實踐中不斷的推陳出新，把握市場動態，不斷推出新的產品，才能在混業經營模式中處于不敗之地。
3、健全全面風險管理和內控機制
在經營模式轉型的過程中，最重要的建立信用、市場和操作風險管理體系以控制銀行的運行風險，同時加強對風險管理知識的學習，及時更新風險管理理念。只有這樣，才能夠保證銀行持有高質量的資產，形成銀行統一的風險偏好。
4、加強信息化建設
混業經營模式對銀行業的信息化程度提出了較高的要求，它要求各金融行業順暢、及時、有效的進行信息溝通。混業經營需要金融業建立一個統一的客戶服務平臺，該平臺的建立能夠使各個渠道成為一個有機的整體，使得各個渠道的資源實現最合理的利用。
作者:劉新玉 單位:中國建設銀行山西省分行
參考文獻：
[1]王學武：《從美國的G—S法案到FSMA法案一現代金融業經營體制選擇理論透視》，2000（5），p20-24.
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一、資產重組后銀行經營中面臨的幾個問題
不良資產剝離后，為銀行業務發展創造了健康發展的必要條件，但隨著股份制改造和建立現代公司治理結構等的不斷深化，信貸資源枯竭行在信貸資產管理、資產結構、客戶結構、收益結構等方面存在的一些深層次矛盾也更加突出地顯現出來。
1、銀行自身發展的需要對信貸資產質量提出了更高的要求
資產重組后，銀行信貸資產質量得到了極大的改觀，效益明顯提升，發展基礎得到改善。但不能忽視的問題是由于大量不良信貸資產剝離，在目前的信貸管理工作中，一方面，現有信貸資產質量的任何微小變化都會被清晰地反映出來，個別客戶貸款的劣變都可能對整體資產質量產生很大的影響，并直接體現為風險與收益的調整。另一方面，現有的信貸管理水平并不會隨著不良資產的剝離而自然地得到提高，信貸管理薄弱的問題仍十分突出，科學的經營理念和風險管理文化的培育更是一個艱苦的過程。
2、銀行的區域經濟環境和有限的市場資源制約著業務的發展空間
例如：工商銀行傳統的信貸優勢集中在城市大、中型國有工業、商業企業。隨著國有企業改制的不斷深入，許多企業由于不適應市場經濟的發展已為市場所淘汰，而這部分企業所產生的大量不良資產已通過兩次不良信貸資產剝離而轉到相應的資產管理公司。而銀行的資產業務不得不依靠剩下的少數幾戶公司貸款客戶作為支撐，存量貸款結構十分不合理，優質信貸資源有限。目前，各家商業銀行又都將主要的信貸投向集中在水、電、路等基礎設施建設、礦產資源上，同業競爭趨于白熱化。此外，隨著利率市場化的不斷推進和直接融資渠道拓寬，部分優質客戶以其資源為依托，游離于各家銀行之間，與銀行展開“利率價格戰”，同時，借助于直接融資渠道與銀行逐步脫媒，大大降低了對銀行融資的依賴度，對銀行貸款的穩定性和收益率都造成了直接沖擊。
3、資產結構單一，有效資產總量偏小，人均水平偏低，生存能力受到挑戰
一是資產重組后，銀行剝離大量的不良資產，存在著信貸業務萎縮、人均單產過低的不利局面，人均有效信貸資產低，在提高資產質量的同時，也凸顯出有效信貸資產不足的嚴重問題。二是信貸結構比例不協調。信貸結構比較單一，公司貸款業務占比較高，個人信貸市場發展相對乏力。三是潛在風險貸款釋放壓力較大。資產重組后銀行還存在部分潛在風險貸款，如果這部分潛在風險貸款不能得到有效控制，將直接導致貸款質量下降，清收轉化工作依然嚴峻。四是股改完成后，銀行建立了全新的績效管理體系，考核重點由原來的經營利潤調整為在提足風險撥備后的賬面利潤，突出風險調整收益后的資本回報和經濟增加值，加強了人均指標特別是人均存款、人均貸款、人均中間業務收入、人均利潤等指標的考核，有效信貸資產規模偏小，將影響銀行的可持續發展。
4、客戶結構過度集中，在一定程度上增加了經營風險
一是受剝離因素的影響，銀行法人信貸客戶驟減，貸款的客戶、行業分布過于集中。二是對公存款客戶主要集中在少數系統大戶，占銀行存款的比例過大，客戶資金的任何變化對銀行效益的影響都是很大，對優質客戶的依存度過高會加大銀行的經營風險。
5、收益結構單一問題很難在短時間加以解決
銀行收入來源結構比較單一，利差收入依然是銀行經營收入的主要來源，貸款利息收入在經營收入中占有決定性地位。在銀行的經營收益中，傳統的貸款收息仍然占各項經營收入的重頭，中間業務以及新興業務占比較低。從資金運作情況看，資金運用的渠道比較少，收益相對較低。特別是不良資產剝離后，存貸差不斷擴大，資金運作形勢更加嚴峻。
二、資產重組后經營轉型的策略
推進銀行的收益結構調整，轉變經營管理方式，追求多元化的收入與利潤來源，是銀行股份制改革的必然要求，也是提高業務發展質量和發展水平，提升核心競爭力的有效手段。只有樹立科學的發展觀和現代商業銀行的經營理念，立足于建設現代商業銀行的要求，切實轉變經營理念，調整經營策略，加快推進經營模式和增長方式的根本轉變，促進在發展中加快結構調整步伐，在經營轉型中提升發展質量，加速構建有利于公司價值可持續增長的經營新格局。
1、大力發展中間業務，不斷改善收益結構
根據銀行經營轉型的需要，要從提升銀行整體競爭力和可持續發展的高度出發，把發展中間業務作為商業銀行新的效益增長點，制定中間業務的中長期發展規劃，實現從單一性經營向多元化經營模式的轉變。一是從競爭戰略出發，發展中間業務戰略要重視的是產品質量及服務質量，進而在客戶群中形成堅實的信譽基礎和品牌基礎。銀行所提供的中間產品最大的差別就是它所提供的服務和為客戶創造的便利，只有適合客戶需要的產品才有存在的必要和發展的可能，而銀行也只有擁有了這樣的產品才能贏得客戶，通過市場營銷來使客戶理解新產品，并實現金融產品“供給創造需求”的途徑。二是努力推進產品創新。通過業務創新，提高中間業務產品的系統性、針對性和滲透力，提升中間業務的價值含量和贏利水平，并形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，逐步打破收息占經營收入絕對份額的局面，多渠道優化收入結構，實現中間業務地跨越式發展。三是建立健全考核體系和分配機制。健全科學的中間業務考核管理辦法，要按照公開、公正、公平、透明、可兌現、可預期的原則，充分發揮激勵機制的導向作用，加大績效掛鉤力度，真正體現“誰創造效益，誰受益”，切實調動全行員工拓展中間業務的積極性。四是建立科學有效的風險管理策略。科學有效的風險管理是金融業務發展的必要前提，也是金融業健康發展的基礎平臺，更是提高服務競爭力的重要因素。因此，為促進中間業務的快速發展，除了加快品種、服務創新以外，更應強化風險管理工作，根據產品特性，制定嚴密科學、操作性較強的風險管理規章制度。
2、努力改善資產質量與貸款結構
應通過加強各類風險限額、資產負債比例指標管理及內部利率調控、產品定價政策等手段，合理控制總量，優化結構配比，降低資產組合的整體加權風險，促進流動性、安全性和盈利性的協調運作。
一是優化信貸品種和期限結構。完善分品種的信貸計劃執行情況監控，對流動資金類貸款中貿易融資、票據貼現等要單獨管理監控，加快新市場領域和成長型信貸品種的開發和培育，努力擴大優質企業的短期融資比重，注重提高中長期貸款的流動性，保持中長期貸款與短期貸款結構的合理匹配。積極應對銀行流動性過剩和利率市場化條件下資產邊際收益遞減的挑戰，調整優化信貸和非信貸資產組合，穩步推進長期資產證券化，分散風險，降低資本消耗，在風險可承受及流動有保障前提下實現資產收益的最大化。積極促進在發展中加快結構調整步伐，在經營轉型中提升發展質量，加速構建有利于公司價值可持續增長的經營新格局。二是改善信貸行業結構。在貸款的投向上要與國家產業政策相銜接，增強行業信貸政策在信貸結構調整中的導向作用和約束力。在行業信貸投向上，逐步退出效益不佳的傳統行業，重點拓展國家重點支持的行業和個人類業務，推進短期融資票據化、探索長期融資證券化，積極做好短期融資債券承銷業務，合理擺布信貸期限結構，持久保持信貸競爭力。同時要積極探索適合中小企業信貸業務的管理模式和風險控制機制，增強競爭和開發優質中小企業市場的能力。總之，應把風險識別能力的大小作為信貸投放最重要的約束條件，不僅在信貸投放“量”上做文章，還應在信貸投放的“質”上努力。三是在保持信貸資產合理適度增長的同時，提高非信貸盈利資產的比重，努力實現非信貸盈利資產營運的多元化和效益的最大化。要把流動性過剩的壓力轉化為資金業務轉型和多元化發展的機遇，在保持合理流動性要求的前提下，大力壓縮非盈利和低盈利資金占用，提高資金營運效益和效率，不斷拓寬投資渠道，有選擇地增加短期融資券、公司債、資產支持債券等信用類債券的投資。
3、在保證各項存款穩步增長、壯大資金實力的前提下，注重對負債結構的調整
擴大活期存款在整體負債結構中的所在份額，提高低成本資金的比例，合理調度資金，減少內部無效低效資金的占用，分品種制定存款成本控制線，嚴格控制高成本負債增長，提高低成本負債比重，發展主動負債業務，最大限度降低經營成本，努力將更多的負債業務轉化為能帶來中間業務收入的其他金融工具。積極推進產品組合、營銷渠道整合和客戶結構調整。通過對現有公司和機構業務種類和產品進行全面梳理和綜合評估，創新發展各類理財等負債替代型產品，制定業務發展規劃，以產品創新為平臺，提高同業合作深度，提供個性化、高技術含量的增值型綜合金融服務，全力競爭大型企業、集團公司和系統客戶。
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關鍵詞： 商業銀行 利差 細分
一 商業銀行及其盈利模式
商業銀行是以經營工商業存、放款為主要業務，并以獲取利潤為目的的貨幣經營企業。商業銀行經營大量貨幣性項目；從事的交易種類繁多、次數頻繁、金額巨大，分支機構眾多；存在大量不涉及資金流動的資產負債表表外業務；高負債經營，債權人眾多，與社會公眾利益密切相關。
我國商業銀行在運營中呈現了一定的同質性和層次性，其盈利模式具有一定的類似性，因此所謂的盈利模式也只是眾多獲利渠道中最主要的業務盈利模式，為了更為有效的區分各種盈利模式，我們將商業銀行盈利模式分為利差盈利模式、產品細分盈利模式和客戶細分盈利模式。
二 我國商業銀行盈利模式分析
（一）利差盈利模式分析
利差盈利模式是以存貸款之間利率差為主要利潤來源的盈利模式。銀行以低息吸收存款，而以高于存款利率的利率進行貸款，在資金數額無限擴大的運營體系中，銀行可以從中獲取較高的利息差額作為利潤。利差盈利模式是我國商業銀行的傳統盈利模式之一，其操作模式簡單，獲得利潤高，相對風險較小，利潤來源穩定；但是由于近年來我國利率市場化呼聲不斷高漲，利差逐漸被市場壓窄，傳統的利差盈利模式受到多方面的挑戰。使得我國商業銀行利差盈利模式為主的經營模式亟待轉變。
（二）產品細分盈利模式分析
產品細分盈利模式是指商業銀行將自己設計的產品按照相關標準進行進一步的細化，以滿足現行的市場對各金融類產品的需求，以需求為導向進行產品設計和細分。現行的商業銀行將其運營業務分為中間業務和非中間業務，就是將業務分為是否較多的占用銀行自己的資金為標準將業務劃分成上述兩類業務，因此，商業銀行那么可以參照相關標準，將商業銀行產品或業務進行更加詳細的劃分。中間業務型產品和服務較少的涉及自有資產，一方面它提供了較多樣化的金融服務，適應現代經濟發展的需要；另一方面它有著服務客戶穩定客戶促進傳統業務發展的作用。同時，中間業務型產品成本低收益穩定風險較小的獨特優勢。
（三）客戶細分盈利模式分析
隨著客戶需求多樣化的不斷發展，以信用為基礎的傳統的商業銀行和企業的關系將漸漸的退出市場，而商業銀行金融服務體系打造的以客戶為中心的的戰略型伙伴銀企關系將成為商業銀行發展的主要方向。商業銀行將不斷向客戶提供個性化的金融服務產品，在客戶終生價值的指引下，對客戶實行細分盈利戰略，甚至實行對客戶一對一的盈利戰略。商業銀行客戶細分盈利模式是指商業銀行在明確的戰略和特定的市場中，根據客戶的屬性行為需求偏好以及價值等因素構建的一種特殊的獲利渠道和業務模式。因此，在客戶細分盈利模式運作中，我國商業銀行應根據客戶相關變量，對客戶群進行微利分割，即建立客戶群微利分割模式。客戶細分有助于我國商業銀行在同業競爭中避免金融產品的同質化帶來的劇烈競爭，使我國商業銀行逐漸發展出自身特色，從戰略上防止其他金融企業對盈利模式的模仿。從而不斷提升我國商業銀行競爭上的軟實力。
三 我國商業銀行盈利模式面臨的問題
（一）缺乏突破性
我國商業銀行一直以利差盈利模式為主，雖然不斷加強體制改革和創新法展，但沒有實質性突破，因此需要不斷提升我國金融服務和產品的創新能力.國外一些發達國家經濟發展相對超前，在金融創新方面也不斷進步，我國商業銀行雖然不斷吸收借鑒發達國家先進經驗，但是仍然是一直跟隨發達國家的前進方向，這客觀上不斷催生我國金融的創新體制。
（二）金融產品和服務供需矛盾失衡
我國商業銀行采取分業經營，金融產品和服務難以實現綜合性的供給。首先，金融產品和服務品種相對單一，相對經濟水平發展滯后，一些特殊金融產品推出較少或者沒有推出，沒有辦法滿足特殊金融產品消費群體。其次，隨著我國經濟的飛速發展，商業銀行服務水平略有不足，居民對銀行服務水平和業務水平提出了更好要求，但商業銀行由于我國銀行業整體運行體制的弊端的存在，缺乏應有的競爭和服務意識，無法從服務上優化盈利模式。
（三）普通層次客戶盈利潛力挖掘不充分
誠然，目前銀行業的主要大客戶是各銀行間爭奪的主要陣地，普通的客戶群體中的利潤沒有得到銀行的足夠重視。忽視了普通客戶群體的客戶價值，并不是簡單的視角問題，更多的體現了我國商業銀行的發展戰略問題。客戶群微利分割模式要求我們將客戶進行細分，其深層次的要求是需求我們從客戶的終身價值考慮，不斷的挖掘普通客戶的利潤空間。因為客戶的終身價值或許沒有辦法在一時間得以充分的體現，因此需要我國商業銀行轉變理念，不斷的重視普通客戶潛在的盈利價值，提升我國商業銀行的盈利模式完整性。
四 我國商業銀行盈利模式的轉變與發展
在經濟體制不斷變革，市場經濟體制不斷推進的今天，商業銀行應不斷調整自身的盈利模式，以適應利率市場化和銀行業對外開放程度的不斷提高趨勢。中央政府和相關機構應不斷加強我國金融體制的創新制度的建立步伐，使我國在金融服務和產品創新方面邁出實質性的步伐。商業銀行自身也應該不斷調整自身的產品供給，設計出符合金融消費者的各種金融產品，實現產品和服務的多樣化和供給的便利性，并且不斷的重視普通客戶的價值，實現以無利化有利的經營模式。
我國商業銀行應不斷的吸收國內外的先進經驗，不斷克服我國經濟體制中的弊端和不足，自強不息，不斷創造出更加符合我國改革開放和現代化發展的新產品，不斷增強我國商業銀行業在國際上的競爭力。
參考文獻：
1. 寇茜.我國商業銀行盈利模式的思考[j].西安金融 ，2005（10）
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內容摘要：英國作為老牌的資本主義國家，其是市場主導型的代表國家之一，英國銀行有獨特的經營方式和組織結構。本文從英國銀行的發展史開始，詳細地分析了其組織結構、監管方式、存款保證要求等，為英國的商業銀行經營總結出了一個大概的框架。對英國商業銀行的研究，有利于對這個國家的金融體系進行更深一步的了解，吸取一定的經驗教訓，從而為我國的商業銀行發展，提供一些借鑒參考。
關鍵詞：英格蘭銀行 清算銀行 商人銀行 分業經營
英國商業銀行的誕生及發展歷程
（一）英國商業銀行出現的歷史背景及原因
16世紀末，隨著英國在世界上霸主地位的建立，英國最初的銀行業也隨之迅速發展起來。這其中就包括倫敦“金匠業”。金匠原本只是從事金銀飾品加工的商人，他們剛開始只是替人保管金銀首飾，發行一些金匠券，隨著貿易數量的增加，金匠券開始作為一種流通工具在市面上流通，在此基礎上，還出現了金匠本票。于是最初的銀行便形成了。后來，這些黃金店鋪也慢慢地演變成了私人銀行。
（二）英國商業銀行的誕生及初步發展
17世紀，作為迅速崛起的經濟強國之一，荷蘭的銀行率先實現了低息貸款制度，這一革命對英國產生了極其重要的影響。為了適應國內外商業迅速發展的需要，英國的商業銀行通過兩種途徑發展了起來，一是高利貸性質的銀行，逐步地向新型的商業銀行轉變。這類銀行以私人及合伙銀行為主，規模小，發展受到一定限制；二是英國的新興資產階級建立起來的股份制銀行。
1694年，英格蘭銀行作為第一家股份制銀行被組建，規模大，資本來源充足，貸款利率低，滿足了新興產業資本和商業資本的需要。英格蘭銀行的建立，標志著現代銀行制度的確立，為各國銀行制度提供了一個良好的典范。股份制銀行也成為英國商業銀行的主導，在英國金融資本的集中過程中，起著重要的推動作用。1844年，“皮爾條例”的頒布，意味著英格蘭銀行獨自占據了貨幣的發行權。自此，英格蘭銀行一方面有政府做強大后盾，為政府部門提供所需資金服務，另一方面又作為普通的商業銀行參與市場，與其他銀行形成競爭。在長期的發展中，英格蘭銀行的央行職責逐漸明確，不再以盈利為其目的，也不再直接對個人或公司進行服務，開始純粹地充當政府部門的監管機構。1946年，國家收購了英格蘭銀行的全部股本。
（三）英國商業銀行的發展及演變過程
1826-1850年，大多數的私人銀行或者合伙銀行在與股份制銀行的競爭中敗下陣來，面臨被兼并或者破產的命運，到1913年，私人/合伙銀行只占到了英國銀行業的41%。一戰爆發前，股份制銀行已經完全壟斷了英國的銀行業。大的股份制銀行一方面吞并了私人銀行或合伙銀行，另一方面采取大魚吃小魚的手段兼并規模較小的股份制銀行，從而使得資本高度集中。1995年，四大股份制清算銀行：巴克萊銀行、國民西敏寺銀行、勞埃德銀行，以及米德蘭銀行，牢牢地占據了英國商業銀行的壟斷地位。至此英國基本形成了以四大清算銀行為主、其它不同類型的銀行為補充的局面。
20世紀70年代以后，英國政府逐步放松了對銀行業的種種限制，使得零售型銀行的業務擴張，銀行的經營逐步地向全能化發展。隨著銀行業的發展，英國的商業銀行也開始慢慢地向混業經營的模式過渡。1963年，英國的商業銀行被批準可以從事CD業務。這標志著銀行業多元化業務經營的開始。1973年，商業銀行開始從事中長期存貸款，利率互換等一系列業務，銀行的中間業務利潤占據業務支出的比例開始快速上升。
20世紀90年代以來，英國的分業經營模式開始發生重大變革，尤其是時任首相撒切爾夫人為了振興英國的金融業，在1986年提出的金融體制自由化改革，更是加快了英國提供綜合金融服務的步伐。1986年的改革被稱為英國金融歷史上的“大震蕩”。這次改革，取消了證券經紀商和證券交易商的傳統界限，將兩者統稱為證券經紀人，可以進行自由買賣；對英國金邊債券市場進行了改革，通過政府的經紀商進行債券市場的交易，營造一個高流動性的國債市場，來滿足政府融資的需求；并且允許銀行和外國投資者進入證券市場。
之后不久，倫敦又開通了24小時全球性證券交易。商業銀行開始涉及多個領域，例如房屋抵押貸款、租賃等。另外，這次改革還通過了1986年《金融服務法》，這部法律的意義是重大的，它“從法律上確立了證券投資局在監管金融市場和金融服務業上的權威性和管理體制的基本框架”。這次改革，提高了英國的金融市場在國際上的競爭力，促進了金融機構的效率，也推動了英國銀行混業經營時代的來臨。四大清算銀行業全面進入了混業經營的時代。如巴克萊銀行，就成立了巴克萊保險服務公司金融公司等一系列子公司來開展多元化業務。另外，英國的銀行業也開始了跨國并購的步伐。2004年，蘇格蘭皇家銀行就以105億美元收購了美國第一銀行。
綜合化的銀行制度，克服了專業銀行的發展局限，然而也為銀行的業務經營帶來了更大的風險。另一方面，隨著綜合金融集團的發展，越來越多的工商企業開始向銀行業務滲透，給英國傳統銀行業帶來了一定的沖擊。作為老牌的資本主義國家，英國的銀行體系是隨著英國客觀經濟環境的實際需求以及在世界經濟地位上壯大，一步步建立和完善起來的。因此，英國的銀行制度呈現出漸進式地、自然構造式的特點，人為干預的因素很少。
英國銀行的體制構成
英國的銀行體制由三部分組成，分別是作為中央銀行的英格蘭銀行，本土的商業銀行，以及海外銀行。
（一）英格蘭銀行
英格蘭銀行由私人銀行演變而來，起著政府管理金融機構等核心作用，英國政府通過英格蘭銀行對金融行業進行調節及管理，但是并不直接干預。英格蘭銀行的主要調節手段是通過對貼現市場和再貼現率的調整，以及按照法律對金融機構進行的監督；英國已經實行利率市場化，存款準備金率作為宏觀調控的手段在英國也已經取消，英國的商業銀行只需要向英格蘭銀行繳存一定數額（其存款總額的0.5%）的清算基金就可以了。
（二）英國本土商業銀行
英國本土的商業銀行分為：一級零售銀行、二級銀行和其他接受存款的機構。英國的商業銀行都是以私有制為基礎的股份有限公司，最高權力機構是董事會，產權呈現多元化的特征，銀行與其他產業部門相互滲透，銀行財團以經營銀行業務為主，兼營其他產業。商業銀行的業務多樣化，包括傳統的存貸款，國內外的資金轉移服務，專業服務，如投資、保險及業務等，特殊融資服務等。銀行對貸款的審查過程十分嚴格，對其發放的貸款具有高度的自主性，因此，極少發生呆賬、壞賬的情況。
（三）零售型銀行
英國銀行體系中，零售型銀行是英國商業銀行的主體，主要向客戶提供活期存款，小額貸款及資金轉賬等基本業務。清算銀行是零售型銀行的主要組成部分，分為倫敦清算銀行、蘇格蘭清算銀行以及北愛爾蘭銀行。如今，形成了四大清算銀行幾乎平分天下的局面，分別是勞埃德銀行、巴克萊銀行、國民西敏寺銀行和米德蘭銀行。貼現行則是英國銀行業中很特殊的組成部分，在全球金融機構中也是英國所獨有的。它的前身是英國的票據經紀人，主要業務包括經營英國國庫券，商業票據以及政府債券等，對國庫券市場起著重要的作用，同時也擔當著英格蘭銀行對金融機構進行調控的中介，英國對貼現行的放款也沒有限制。商人銀行也是英國的特色銀行之一，它主要是由從事國際貿易的商人發展起來的。
（四）商人銀行
商人銀行則以辦理投資業務為主，主要負責提供專業性金融服務，如股票期貨、期權交易，類似于美國的投行機構，其風險高，利潤大。另外，商人銀行還充當著中央銀行和清算銀行間資金拆借的中介角色，還曾為某些大型工程或者項目進行過組織貸款。本來，商人銀行也是英國商業銀行的主要組成部分之一，隨著清算銀行地位逐漸的鞏固，大多英國商人銀行都被清算銀行所兼并，到了1995年，英國境內只剩下了23家商人銀行。因著名的里森案而破產的巴林銀行原來就屬于商人銀行。
（五）其他接受存款的金融機構
另外，英國的銀行也還包括其他接受存款的金融機構，如消費信貸公司，又稱為金融行，機構的資金主要來源于銀行的借款或者是其他公司的存款，用于貸款給購買耐用消費品的人群。海外銀行是指其它各國的銀行設在英國的分行。由于倫敦的金融核心地位，許多外國銀行都在倫敦設立了分行或者辦事處。其中，發達國家的銀行占據了主導地位。近些年來，隨著離岸銀行業務的興起，英國國際財團銀行也逐漸發展起來。它主要包括在英國注冊的由多家銀行組建起來的國際性金融機構，要求至少有一個股東是海外銀行。1964年，匯豐銀行吞并了米德蘭銀行在倫敦的分行，第一家國際財團銀行米德蘭國際銀行股份有限公司成立。
英國銀行業的商人銀行、貼現行和股份制銀行并存，組成了多樣化的金融系統，同時又呈現幾家大股份制銀行集中壟斷的局面。英國政府對銀行業從不給予過多干涉，因此，當前的壟斷局面也是市場機制作用而成的。處于壟斷地位的銀行大多都在全國以及其他國家設立了分行或者辦事處，從而對國際經濟形勢的變化也異常敏感。
英國銀行的業務經營特點
由于地區經濟差異小，英國是以分業經營為主要經營模式的。這種分業經營模式的理論基礎源于“真實票據論”，由亞當斯密在《國富論》中提出。該理論認為，商業銀行的資金對流動性要求很高，因此商業銀行應將其業務主要集中于短期以及商業性的貸款，并且要保障貸款的真實性，以維護銀行貸款業務的安全。據此理論，英國商業銀行的負債業務主要是客戶短期存款，流動性高，風險小，資產業務則主要是具有自償性質的貸款。
英國的主要商業銀行在國內都有大量的分支行機構，進行大規模的經營。英國是總行-分支行制度的主要代表國家之一，在三百多年的現代銀行發展史中，其形成了完善的分支行制度模式，主要商業銀行的分支行遍布國內外，在銀行體系中起著重要的作用。分支行制度有其獨特的優勢：銀行分支行機構眾多，有利于最大限度地吸收存款，為客戶提供便利的服務，有利于各銀行之間的業務競爭；機構可以隨著業務發展的狀況適時增減，設置靈活，有利于獲得規模經濟效益；可以分散風險，保障銀行的安全運營和穩定發展。內部分工明確，可以向客戶提供更專業的服務，提供銀行自身的效益；系統內部實現層層控制，有利于金融監管部門對銀行業的管理。
然而，這一制度也存在著一定的缺陷：由于分支行眾多，容易造成某些大銀行對市場的壟斷，不利于經濟的良性競爭；銀行整個的機構過于龐大，使得銀行自身的管理成本加大，也消弱了有關部門的監管效果；分支行采取縱向管理的模式，使得銀行的經營不能很好地針對每個地方的特殊狀況。
除此之外，英國銀行業的業務經營還有以下特點：第一，股份銀行制。按照英國的公司法規定，商業銀行不允許以私人所有制的形式進入市場，不能參與工商企業的投資，以及證券投資活動，從而保證了所有者與銀行之間的明確界限，防止銀行用客戶存款投資證券業務從而謀取利潤，而將風險轉移給客戶或者存款保險機構。第二，業務經營方式由專業化轉向全能化。隨著金融中介的競爭日益激烈，商行之間的區別開始模糊，向全能化銀行制度轉變。然而跟德國這種老牌的全能銀行制度國家來比，發展還顯落后。第三，銀行業務國際化程度高，倫敦是歐洲的金融中心，有大量的外國銀行；另一方面，英國銀行也開辟了廣闊的海外市場，如匯豐、巴克萊等。
英國銀行業的監管
（一）英國銀行的運作規則
在長期的發展過程中，英國的銀行體系有其嚴格執行的運作規則。1979年《銀行法》出臺以來，各商業銀行在法律的指導和貨幣當局的監管下，形成了良好的約束機制，從自身方面高度控制銀行的流動性、盈利性等各方面的平衡；而且，行業內部成立了銀行家協會，督促各銀行開展平穩有序的經營活動。這一系列的約束機制，都更大地提升了英國銀行在國際銀行業中的競爭地位。
1975年，巴塞爾委員會成立，之后便形成了一系列關于銀行業監督與管理的理論文件。它以十個國家為基礎，影響力漸漸滲透到全世界各國的銀行業。目前常提到的是1988年所頒布的《巴塞爾協議》以及1997年的《有效銀行監管的核心原則》。這兩部文件的出臺，標志著巴塞爾體系的完善，使巴塞爾體系在銀行監管以及理論方面都有了切實的發展。
兩年后，英國則出臺了相關文件，進一步明確了英國銀行的資本測定原則。為保證流動性充足，英國商業銀行長期以來遵守兩項規定：現金準備率達到8%，流動性資金占存款的28%。另外，發達的貨幣市場也為英國的商業銀行提供了充足的流動性管理手段，為其開辟了更廣闊的資金來源。英格蘭銀行作為商業銀行的最后貸款者，為受到破產威脅的銀行提供一定的支援。
通過一系列的管理手段，在相關規則的指導下，英國的商業銀行進行著有條不紊的商業活動，形成了成熟的銀行機制；英國銀行分工明確，各司其職，對英國金融業的健康發展起著推動作用。
（二）英國銀行的監管制度
英國是單一集權式監管制國家，監管目標以對放款人的保護和銀行機構的有效經營為主。作為中央銀行，英格蘭銀行的決策權、執行權和監督權集于一身，將國民充分就業、低通貨膨脹率和國際收支平衡作為其最終目標，名義上隸屬于政府，但是實際決策過程中獨立性較強。其下屬的主要機構歸為兩類，一類為貨幣穩定翼。這部分機構主要負責對國內外的經濟形勢進行分析和預測，實施貨幣政策的操作，主要目標是維持英鎊在國內外的價值穩定；一類為金融穩定翼。這部分機構則負責對銀行機構日常的監督管理，其主要目標是保持金融體系的健康正常運行，保護存款者的權益，維護公眾對英國金融業的信心。
1979年是英格蘭銀行完全發揮其監管效用的分水嶺。1979年以前，英格蘭銀行雖然已成為中央銀行，英國并沒有賦予英格蘭銀行法律上的權利，英國仍然是延續著非正式監管的制度，主要以銀行的自我管理為主，依靠道義勸說等溫和手段進行管理。1973年，由于房地產市場的惡性發展，英國爆發銀行信用危機，暴露了非正式監管的缺陷，并且隨著銀行業的發展，銀行部門的業務更加多元化，復雜化，需要正式的法律來對市場進行監督和指導，因此在1979年，頒布《1979年銀行法》，把監管權力全部歸到英格蘭銀行之下，針對金融機構服務結構不同的特點，將其劃分為認可銀行和許可接受存款機構，進行區別監管，自此英國銀行體系全面開始了依法監管的時代。
《1987年銀行法》的頒布，是對1979年銀行法的有效補充。這部法規對商業銀行的準入制度做出了一項重大修改：用單一認可制度代替兩級認可制度，即原先對認可接受存款的機構實行的兩級制度，認可銀行和許可接受存款機構，按照新法都稱為認可機構，由英格蘭銀行認可，必須符合最低的法定標準，同時對資本要求等方面都提高了要求，接受英格蘭銀行的監督。
1997年10月，英國財政部將英格蘭銀行對金融市場的監管權分離出去，成立了金融服務監管局（FSA）。1998年，《英格蘭銀行法》實施，標志著英格蘭銀行把監管權移交給FSA。2000年，FSA被確立為英國唯一的金融監管執法機構，也是世界上最有力度的金融監管機構。然而關于FSA的監管效果，外界一直頗有爭議。在美國9.11恐怖襲擊之后，美國、法國等一些國家紛紛責怪FSA的監管過于松散，使倫敦許多銀行甚至成為了惡勢力洗黑錢的工具。針對此指責，FSA也采取了相應的管理措施，以期能重新樹立其國際形象。然而在倫敦的許多銀行卻紛紛指責英國的金融監管措施太嚴，許多外資銀行也因此將分行撤出了倫敦。這對英國銀行業的發展也產生了不小的影響。
長期以來，作為世界金融的中心之一，英國形成了龐大復雜的金融系統，這對單一監管部門來說，是一個不小的挑戰，其監管成本也大大增加。另外，英國的監管主要是以自律為主，使得英國的監管模式呈現非規范性的特點。然而近些年，隨著多部銀行法律的出臺，使得銀行監管部門的責任分擔呈現越來越細化的特點，尤其是1998年對FSA進行的改革，使7個相關部門全都歸于其管轄之內，英格蘭銀行此后只負責從整體上把握英國金融形勢，這項規定使得英格蘭銀行對金融機構的監管功能和指導功能分離開，使監督制度向規范化、法制化過渡。
英國的存款保證金制度
雖然存款準備金制度起源于英國的18世紀，然而長期以來，英國卻沒有以法律形式對存款準備金制度做出規定。1981年以前，只有6家大規模的倫敦清算銀行需要向英格蘭銀行繳納一定數量的存款保證金。后來，范圍慢慢擴大到存款超過1000萬英鎊以上的所有金融機構，同時取消了現金存款準備金。存款機構的準備金信用工具豐富，除存款以及現金外，還包括對貼現市場的通知存款、商業票據以及一年期以內的國債等。20世紀80年代，英國取消了準備金資產比率，要求商業銀行將其存款總額的0.5%存入英格蘭銀行就可以了，并且對商業銀行的準備金存款不予付息。
1982年，英國開始實施存款保險制度。政府出資建立了存款保險機構，所有存款性金融機構被強制要求參加存款保險，實行統一費率制度，“征收累進保險費，最高為存款的3%”（謝平等，2001）；其中，外幣存款、金融機構存款、大額存單、有擔保存款、5年期以上定存、海外存款都不在存款保險范圍之列，英國只對本幣采取存款保護，并且規定最高限額為存款的75%，同時不能超過1.5萬英鎊。英國的強制投保制度在保障了存款者利益的同時，也剝奪了企業選擇是否投保以及存戶選擇投保數量的自由。然而，相對于自愿投保制度而言，強制投保制度要安全許多。
英國四大清算銀行的混業經營歷程
1986年，英國金融大爆炸以后，隨著金融市場的放開，商業銀行也可以進入許多領域從事經營活動，發生在銀行業、保險業、證券投資業之間的業務彼此滲透，使英國金融業多元化混業經營的趨勢加強。在這段時期，四大清算銀行也堅信“大而不倒”的理念，“開始不計代價地追求規模、增長和市場份額”。以巴克萊銀行為例，為了趕超國民西敏寺銀行的規模，巴克萊銀行在1989年進行了9億英鎊的配股（戴維•羅杰斯，2001）；由于一味追求規模，沒有很好的戰略擴張計劃，20世紀90年代以后，不僅在收購的其它歐洲國家的一些銀行業務上遭受了重大虧損，在本國的商業房地產貸款業務方面也蒙受了巨大虧空。
國民西敏寺銀行和米德蘭銀行也都遭遇了同等問題，米德蘭銀行更是因為受收購舊金山克羅克銀行的拖累，大傷元氣，自身在1992年被匯豐銀行所收購。因此，在此期間，英國這三大清算銀行的混業經營沒有實現很好的效應。與此相對應，勞埃德銀行并沒有向全能型銀行發展，在皮特曼的帶領下，勞埃德銀行牢牢地占據了國內零售業的領頭位置，取得了巨大利潤的同時，也避免了在國際市場上因經營不善而導致的損失，可謂商業銀行業務經營是成功的典范。
英國商業銀行經營模式對我國商業銀行發展的借鑒意義
綜上所述，縱觀我國的商業銀行，目前仍然是以分業經營為主要模式，存貸款利差也是銀行的主要收入來源，但是隨著加入WTO以后市場的慢慢放開，從事混業經營的外資銀行的進入，勢必對我國的商業銀行業務造成很大的壓力，從而推動其向混業經營模式轉變。因此，我國應該認真總結英國商業銀行的經驗和教訓，在業務范圍的不斷擴大和放開中，制定清晰的戰略計劃，不能因放開而放開，而是要提高自身優勢，彌補自身不足，盡快完善金融監管體系，以適應銀行混業經營的趨勢。
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篇7
關鍵詞：商業銀行 對公業務 經營模式 改革
對公業務的重心上移，是指對公業務的客戶營銷、準入、評估、評價、授信、貸后管理及客戶關系維護等經營管理重心，由經辦行或縣支行逐步上移到二級分行或一級分行。對公業務橫向整合，是指以城市分行為基本平臺，整合對公業務經營資源，即大中型對公客戶業務經營集中到二級分行或綜合型支行，對公存款和結算業務量達不到規模效應的網點，相關業務上移到支行或橫向集中移交附近的其它對公網點。對公業務的重心上移、橫向整合，既是現有經營模式的一次重要改革，也是對對公業務單元制改革的重要探索。進一步改革和完善對公業務經營模式，對商業銀行提升核心競爭力、增強價值創造能力具有重要意義。可以說，對公業務經營模式的改革勢在必行。
一、改革的基本思路和目標要求
（一）改革的目標
1、提高對大中型客戶的營銷服務能力
通過整合城市分行對公業務經營資源，提升對大中型對公客戶的經營重心，提高對大中型對公客戶的營銷和談判能力、資源和產品支持能力、綜合和專項服務水平、服務和決策效率等，提高對大中型對公客戶的市場競爭力。
2、提升集約化經營水平
通過整合城市主城區經營大中型對公客戶的支行等機構，減少因經營對公業務的城區支行過多而導致的內部消耗，同時與經營重心上移相適應，將分散在不再經營大中型客戶的城區支行、負責大中型對公客戶營銷和服務的客戶經理，集中到整合后經營大中型對公客戶的城區支行，使有限的客戶經理資源集中配置，提升對大中型客戶的集約化經營水平。
3、加強對大中型客戶信貸風險的管理和防范
大中型對公客戶業務量大，而且許多客戶跨區域、集團化經營，這些客戶的風險特別是信貸風險也比較集中和難以識別，對這些客戶的風險管理能力和防范要求比較高。通過對城市分行對公業務經營資源的整合，切實推行對大中型對公客戶授信業務的平行作業，提高對大中型客戶風險的識別、分析、判斷、防范能力，加強對大中型對公客戶信貸風險的管理。
（二）改革的原則
1、以客戶為中心原則
整合城市分行對公業務經營資源，根據各城市分行所經營客戶的實際情況，以提高對大中型對公客戶的服務水平和經營能力為出發點，充分考慮客戶需求，提高決策效率，提高根據市場變化和客戶需要快速反應的能力，為客戶提供更優質的金融服務。
2、責權利匹配原則
對公業務經營資源整合后，城市分行對公業務經營部門、部分城區支行的職能職責要作相應調整，同時對相關機構的經營、決策和資源配置權以及績效考核也作相應調整，明確界定各層級對公業務人員的責權利，充分調動和發揮城市分行相關對公業務經營部門或機構的積極性和主動性，確保經營目標、經營責任落實到位。
3、人隨事走原則
為有效服務大中型客戶，對服務此類客戶的客戶經理原則上，應隨客戶同步調整，避免經營功能整合后，因客戶服務跟不上，造成業務流失，影響業務穩定發展。對于掌握客戶資源，有較強營銷拓展能力的分（支）行負責人也應統籌妥善安排到對公業務部門。
4、穩步推進原則
對公業務經營資源整合涉及機構、人員、經營計劃、績效考核等方面的調整。在實施過程中要結合不同區域的經營環境和客戶結構特點，循序漸進、統籌規劃、穩步推進，確保整合順利實施，通過對公業務經營資源的整合，有效促進對公業務持續發展。
（三）改革的要求
1、總體要求
一是縱向提升經營重心，將對公業務的營銷、經營、管理等職能上移到二級分行或一級分行。對于小企業業務，二級分行要設立中小客戶服務中心，直接經營。
二是橫向整合城市綜合型支行對公業務，根據城區經濟發展狀況、客戶分布情況及綜合型支行的經營特色、管理能力、經營優勢，合理確定綜合型支行的功能定位、經營范圍、布局和數量，形成城區分行對公業務定位清晰、分工明確、特色突出、優勢互補的發展格局。
三是強化內部協調，發揮聯動優勢。對于同城多個分支機構服務同一客戶的，城市分行應加大協調力度，明確主辦、協辦機構的分工職責，建立共同服務客戶的利益分配和考核機制，實現整體競爭優勢。
2、具體措施
（1）上移經營重心
客戶營銷方面，在不改變現行客戶賬戶歸屬、檔案管理和經營核算主體的前提下，將公司類信貸客戶的營銷層次上移到二級分（支）行及以上機構。具體來說，就是由省分行對公經營部門負責牽頭營銷總行級重點客戶、全省性集團客戶和部分省分行級重點客戶，并協調管理各二級分行對客戶在當地分支機構的營銷和服務。
（2）整合信貸業務
改變以城區支行及其所轄網點為公司客戶經營主體的經營模式，將所有信貸業務的前臺核算和后臺管理全部集中到二級分行或綜合型支行，對公負債業務、中間業務仍留在網點辦理。對公信貸業務集中后，網點的經營成本得到降低，專業化程度得到加強，經營風險更便于控制，客戶服務質量得到相應提高。
（3）集中對公客戶經理
對公信貸業務集中后，按照人隨事走的原則，將客戶經理隨所服務公司客戶集中到相應的二級分（支）行對公業務經營部門，對于有較強營銷拓展能力的城區支行負責人，也應統籌安排到對公業務部門，避免經營資源整合后導致對公客戶流失，影響對公業務穩定發展。對公客戶經理的集中主要體現在三個方面，一是管理的集中，客戶經理不再從屬于網點，由二級分（支）行直接集中管理，但不要求在物理上集中，可以營銷團隊的形式存在，或派駐網點進行營銷；二是考核的集中，由網點考核變為二級分（支）行直接考核；三是營銷的集中，從二級分（支）行層面對營銷資源進行調配優化。
（4）集中后臺業務
能夠集中的工作，就不要分散到網點完成；能夠由后成的工作，就不要讓前臺去完成；能夠由計算機系統或自助設備完成的事，就不要讓人工去操作，通過前后臺分離和后臺集中工作，將一部分分散在前臺的風險控制、會計核算職能集中到后臺，將大量客戶經理解放出來，使其有更多的精力從事信貸營銷活動。
二、需要注意的幾個問題
（一）統籌兼顧，處理好改革與相關管理體制改革的關系
對公業務經營模式的改革，涉及到組織機構重組、部門職能轉換、營銷資源整合，這就需要處理好與相關管理體制改革的關系。任何一個方面和環節的失控，都會影響改革的協調發展和整體效果。要結合網點轉型、對公會計柜臺集中、風險體制改革等一系列改革文件精神，系統設計改革方案。
1、與風險管理體制改革的關系
按照風險管理體制改革方案，大中型對公客戶授信業務將實行平行作業，大中型對公客戶的客戶評價和項目評估將由風險經理負責。為了配合對公客戶經營重心上移，參與大中型對公客戶授信業務平行作業的風險經理只配置到二級分行及以上機構。
2、與會計管理及業務營運管理體制改革的關系
在城市實行對公業務集中營銷后，對公客戶授信業務集中到部分二級分行，在會計管理及業務營運管理體制改革之前，除非客戶愿意劃轉，對公客戶的柜面服務仍保留在原分支行，保持客戶服務的連續性和便利性。在會計管理及業務營運管理體制改革實施之后，對公客戶柜面服務按照對公網點橫向集中的整體方案，本著有利于客戶服務的原則，進行必要劃轉。
3、與網點轉型的關系
網點轉型就是要通過重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等措施，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點提高服務效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭能力。
（二）循序漸進，正確處理改革與穩定的關系
穩定是改革順利推進的基礎，是集中精力搞發展的前提；思想穩定是人員隊伍穩定的根本，人的問題解決好了，改革就成功了一半。對公信貸經營模式的改革要循序漸進，先易后難。在做好廣大員工思想工作、統一認識的基礎上，有組織、有計劃、有步驟地穩步推進，確保改革富有成效。一要考慮人員安置問題。改革后，事必會出現部分管理人員剩余的現象。如果將這部分人員安置于二級分行的機關各部門，則難以實現銀行經營效率的提高；如果將其全部推向一線以充實基層的營銷隊伍，能夠加強基層行的經營管理，但必須做好員工的思想工作，努力解決好管理人員的安置問題。二要加強監控，做好風險防范的問題。由于管理半徑的增大，也帶來了新的操作風險以及業務流程風險，如監控不到位等等。因此，如何加強監控的力度，防范經營風險也是一個重要問題。
（三）建立科學合理的考核機制，確保改革的順利推進
績效考核機制對業務發展具有導向作用，在實踐中要充分考慮對經營單位和員工個人兩個層面的考核：對經營單位來講，直接經營對公大中型客戶的一 、二級分行營業部（或集團客戶部），作為利潤中心、經營主體（視同支行）進行考核。對于信貸業務經營在一、二級分行營業部（集團客戶部），負債業務、中間業務辦理在城區支行的大中型客戶，一、二級分行營業部（集團客戶部）承擔客戶經營責任，對其考核客戶的信貸業務、負債業務、中間業務等全部客戶經營指標。
在實際操作中要特別注重建立經營單位之間和經營單位內部二次分配機制，否則就會導致經營部門與經營平臺之間利益沖突而削弱上下聯動功能，或者是經營部門內部激勵不足挫傷客戶經理營銷的積極性。實踐中遇到的主要問題一是對公業務經營部門與平臺之間的利益分配問題，如何客觀準確的界定雙方在客戶營銷中的作用，包括支行行長、客戶經理以及柜面員工有資源有能力營銷大客戶時，考核機制要能夠進行公正的資源分配，進而有利于調動所有相關人員的積極性。二是對客戶經理的考核，由于科技信息系統還不能自動生成對客戶的全面準確的信息統計，所以對客戶經理的業績判斷不易界定，是考核中存在的難題之一。三是經營平臺與客戶經理的職責界定還需要進一步明確。
（四）加強對公業務營銷服務渠道建設，完善團隊營銷服務機制
一個高效運作的營銷渠道是銀行應對激烈市場競爭，提升市場反應能力并獲得強有力競爭優勢的重要武器。在對公業務營銷渠道建設方面，一是加強公司客戶營銷團隊建設。通過組建營銷團隊，改變過去客戶經理從貸前調查評價、貸中落實條件到貸后管理全過程“單打獨斗”的局面，營銷團隊就是為了解決市場競爭所要求的整體資源配置、快速反映等方面的問題而設立的,以營銷服務優質客戶為主要目標的縱向型組織結構模式。團隊核心成員所具備的專業技術崗位職務與客戶的重要性相對稱，以充分發揮專業技術崗位人員在營銷服務中的作用。二是加強產品經理團隊建設。針對重點發展的戰略性產品，通過組建企業年金、短期融資券、信托受益憑證、財務顧問、IPO等產品經理團隊的方式進行營銷。三是建立產品經理與客戶經理聯動營銷機制。客戶經理和產品經理都是銀行直接或間接為客戶服務的人員。這就要求他們在營銷服務中要在產品和服務方案設計、產品推介和營銷、產品定價和收益、客戶關系拓展和深化、產品售后調查和優化完善等方面相互支持配合，以促進業務產品戰略和客戶戰略的有機結合，從而全面提高市場競爭能力。四是完善團隊激勵機制。對于表現優秀的團隊，在財務資源配置上應當予以傾斜。
（五）加強客戶經理隊伍建設，為對公業務經營模式改革提供有力的保證
篇8
（一）公司戰略層面三種控制模式
根據公司對下級單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰略規劃型，財務控制型、戰略控制型模式。
1、戰略規劃型
在戰略規劃類型中，總部和業務單位的關系是：總部是總規劃師，詳細規定各部門和各業務單位的職責，使用正式的規劃和控制體系，對下屬部門和業務單位的活動進行指揮、協調和控制。
2、財務控制型
總部與業務單位之間僅僅是財務上的關系，總部基本上不干涉業務單位的產品和市場戰略。總部的職責限于設定財務目標、分配資源、評估業績以及對業績差的部門進行干預，這些干預通常也僅限于更換業務單位的主管，而不是命令業務單位調整戰略。因此，設定業績目標是最重要的機制。
3、戰略控制型
戰略控制總部發揮著戰略影響者的作用。總部發揮作用的方式并不是向業務單位強制下達整體計劃，相反，戰略控制的實現靠的是在總部制定的界限內和在總部既定方針的規范下，各業務單位就戰略達成一致。
（二）戰略規劃型模式在外資銀行中的應用
1、大總行、大部門、小分行的戰略規劃型模式
美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結構。銀行的分行很小，職能單一，業務集中在總行大部門完成。總行部門內匯聚了主要的業務精英，分工細、專業性強。如美聯銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業務部門有2.4萬人，一個業務部門就是一個業務系統，銀行高度重視部門職能的發揮，總行對分支機構的控制通過各職能部門來實現。這種結構有利于提高效率、控制風險、降低成本。
2、獨立的銀行內部審計、人事、財務、風險管理制度
在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機構只是一個營銷中心。西方先進商業銀行的一級分行，原則上只設立與銷售有關的部門， 一些綜合性的管理職能，如人事、財務、風險管理、內部審計由總行直接行使。總行派出人員或在當地招聘人員到分行工作。一些集中式的業務中心，如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領導。
二、我國商業銀行管理控制模式現狀
在我國多數商業銀行中，銀行總行與分支機構的戰略控制模式偏向財務控制型。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2005年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。
普遍的做法是：總行在向分行授權的基礎上下達各種考核指標，這些指標涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標到支行。總行對分行的業績考評依據指標完成情況執行。總行大多缺乏明確的戰略規劃和市場定位，對分行的授權很大，對分行的控制弱。
應該說，這種財務控制型的控制模式增強了分支機構的市場意識，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數商業銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現失控的情況，致使經營中的風險無法評估和預警。我國銀行業中的不少金融案件與財務控制型模式有較大關系。
我國商業銀行運用財務型控制模式的矛盾在于：
1、我國商業銀行業務數據信息系統缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業務情況。
2、授權帶來的業務分散要求分支行業務人員具備良好的專業素質和職業道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。
3、考核指標的不科學變相增加了部分違規行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。
4、總行戰略規劃和市場定位的不明確導致商業銀行業務趨同，競爭領域集中和非理性競爭出現。
三、戰略規劃型控制模式在我國商業銀行中的嘗試
近年來，我國商業銀行加快了改革力度。在控制與組織結構調整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數據中心的集中建設；工商銀行會計信息集中式生成系統試運行，各分支行的會計信息能在數據中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機構設置、業務流程等方面進行調整，并設立信用卡中心、票據業務中心對該業務加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結構進行改造；在信貸業務的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設立信貸評審辦。
總的來看，部分商業銀行正在逐步改革財務控制型控制模式，嘗試戰略規劃型控制模式。深圳發展銀行的改革就是一例。
2002－2004年，深發展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發展實施“One Bank”計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權和信貸權。經過一年，深發展的財務指標出現好的變化。
2005年底，營業利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深發展每股收益0.113元，每股凈資產2.71元，凈資產收益率4.19%.
另外，深發展與通用電氣消費者金融集團簽署了戰略合作協議，共同推進零售業務。作為協議的一部分，通用電氣將會以1億美元認購深發展新發行股份。
因此，國際著名評級機構穆迪公司確認深發展(000001)的E＋銀行財務實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產負債表、建立更嚴格的信貸程序、強化其風險管理和內部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應該有助于提高深發展的經營水平。
“One Bank”計劃是指總行和各分支機構處于統一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系。“One Bank”計劃包括：一致的服務界面、共同的操作平臺、統一的控制體系、標準的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本環境、一貫的經營理念、凝聚的企業文化。
篇9
關鍵詞：非國有商業銀行；區域植根性；發展模式
在助力實體經濟發展的當下，如何發揮非國有商業銀行的職能是值得業界思考的課題。本文所指的非國有銀行界定為區域性股份制商業銀行，從產權設計來看歸屬于區域政府所有，從而在促進區域實體經濟發展上應能有所作為。然而從現階段反饋信息來看，部分非國有商業銀行似乎更加關注與資金收益回報快的項目，特別在對消費信貸方面充滿興趣。不可否認，非國有商業銀行追逐利潤的動機無可厚非，但無論是從宏觀層面、中觀層面、微觀層面來看，上述逐利行為都將為自身的資金安全帶來極大的隱患。正因如此，建立起區域植根性的發展的模式，則是一條符合非國有銀行利益的正確路徑選擇。
本文將在對區域植根性的界定基礎上，探討這種發展模式的定位，并嘗試構建起相應的發展模式來。
一、對區域植根性的解讀
具體而言，可從以下兩個方面來解讀區域植根性：
1.經營目標方面
首先需要強調，非國有商業銀行應著力發展與實體經濟間的業務往來，從而在維護國家金融業發展目標的同時，也最大化的優化自身的資金配置。就區域植根性來說，則需要適度區別國有和外資商業銀行的服務對象，著力成為區域重要的金融主體。
2.經營手段方面
作為區域性股份制商業銀行，其在經營手段上進行環境適應性創新，才能在競爭日益激烈的金融市場獲得生存的可能。特別在利率市場化趨勢下，這種創新就顯得格外重要。由此，根據區域小微實體經濟的發展需要，開發出適應它們的資產類產品則是關鍵。
二、解讀基礎上的發展模式定位
非國有商業銀行盡管具有這樣和那樣的市場劣勢，但由于它的產權安排則更能建立起與區域實體經濟的緊密聯系，因此應圍繞著這一區域優勢來進行發展模式定位。
1.“走出去”發展模式定位
在采取差異化市場和縫隙市場策略的要求下，非國有商業銀行更要關注小微企業的需求。而小微企業面臨著繁重的生產和銷售任務，在資金借貸需求上缺少充分的信息。因此，需要非國有商業銀行的員工能主動上門進行拜訪。
2.“請進來”發展模式定位
隨著信息化技術應用于各大商業銀行之中，由此而產生的流程銀行經營模式逐步替代了傳統服務模式。在此背景下，非國有商業銀行應在建立區域植根性的同時，努力跟上業態的發展步伐。因此，需要根據業務發展需要請供應商、業內專家進行業務支持。
三、定位驅動下的模式構建
根據上文所述并在定位驅動下，非國有商業銀行的發展模式可構建如下。
1.區域市場調研
上文已經指出，區域性股份制商業銀行在業務開展中應建立起差異性。目前看來，針對小微企業的貸款業務仍面臨較高的門檻，且因管理成本過高而時常被國有和外資商業銀行拒絕。由此，非國有商業銀行便應在目標客戶規劃基礎上，前往這些小微企業中間來了解他們的資金需求特征。
2.業務模式創新
業務模式創新仍須遵守財經法規，并能提高自身的盈利水平而展開。筆者建議，可以在資金借貸數額、貸款利息制定、抵押物品等多個方面進行創新。目前針對抵押物已將小微企業的流動資產納入其中，為此可以借助本土物流企業代為監管；在貸款利息的制定上，非國有企業可以先行嘗試利率市場化機制。
3.客戶關系管理
維系老客戶和挖掘新客戶，便能在服務數量上獲得規模經濟效益。隨著各區域都在培養經濟增長極，非國有企業應著力與本土主導產業的小微企業主建立起良好的互動關系，這樣也能通過溝通頻率的增加而降低信息不對稱現象的發生。
綜上所述，非國有商業銀行需要建立起區域植根性的發展模式，這樣才能在“學習效應”下獲得國有和外資銀行所不具備的業務能力，從而獲得區域政府更多的政策紅利。
四、問題的拓展
最后再以非國有商業銀行的網銀建設為問題，談談與區域政府的關系處理。
在突出電子銀行的區域植根性方面不但需要有自主意愿，還應將諸多業務構想傳遞與區域政府主管部門。在與政府的聯系方面應落實這樣幾點信息：（1）該電子銀行業務由自己做，而不由四大商業銀行的做的優勢是什么；（2）電子銀行在業務服務上，能為當地實體經濟和消費經濟帶來怎樣的益處；（3）在進行業務轉型時，需要得到政府哪些方面的支撐。
五、小結
本文認為，建立起區域植根性的發展的模式，是一條符合非國有銀行利益的正確路徑選擇。具體的發展模式包括：區域市場調研、業務模式創新、客戶關系管理。
參考文獻：
篇10
關鍵詞： 商業銀行；三階段網絡DEA；技術效率
一、引言
近年來，中國銀行業處在一個相對復雜的國內外環境中。2006年底，中國銀行業系統按照入市時做出的承諾，解除外資銀行的進入限制，整個中國銀行業面臨前所未有的競爭與挑戰；2007年底，由美國次貸危機引發的全球性金融危機，對中國經濟特別是制造業帶來巨大影響，企業投資的大幅減少對銀行業的發展也產生不容忽視的壓力與影響；2008年歐債危機的爆發與惡化迫使歐洲銀行業從海外撤資以求自保，全球銀行業布局迎來了新的調整期，這也會對中國銀行業未來的經營發展產生重要影響。面對一系列外部金融沖擊，中國銀行業如何提升自身的核心競爭力與抗風險能力，成為急需解決的問題，其中一個關鍵就是如何提高銀行的生產效率，實現銀行業的可持續發展。鑒于此，本文采用三階段網絡DEA模型，憑借其“打開黑箱”的特性，對中國具有代表性的14家商業銀行的效率進行了測評，通過分析，得出中國銀行業目前存在的問題，探索進一步提升銀行效率的途徑。
二、理論基礎與三階段網絡DEA模型的構建
DEA方法主要應用于一類多輸入、多輸出系統的效率評價，對輸入、輸出變量的單位沒有標準化要求，廣泛用于測度不同個體間的效率。傳統的DEA思想，通過比較最初投入和最終產出來評價決策單元的效率，將整個生產過程視為一個“黑箱”而忽略了中間生產過程，因此采用傳統DEA方法無法分析一個決策單元如何將投入轉化為產出，也不能深入到決策單元內部去研究中間階段對整個生產過程效率的影響。網絡DEA模型的出現克服了這一問題，為建立更深層次的模型來分析“黑箱”的內部結構，Fare和Grosskopf2000）研究并提出了一系列公式化的網絡DEA模型，本文在Fare和Grosskopf研究的基礎上將其模型的應用范圍進行適當拓展，通過對銀行生產階段進行劃分，將決策單元的生產過程拆分為若干個子過程來反映其內部生產結構，在此基礎上測算決策單元的效率，建立一種投入主導型三階段網絡DEA模型，來計算其在CRS規模報酬不變）情形下的結果，據此研究中國主要商業銀行在2008-2013年間的技術效率變化情況。技術效率衡量決策單元在既定的投入下獲得最大產出的能力，通過對技術效率的測度來分析商業銀行整體的運營發展狀況。
為更好的理解三階段網絡DEA模型的結構，本文首先給出投入、產出及中間變量的選取，在此基礎上構建了相應的三階段網絡DEA模型。
（一）投入、產出及中間變量的選取
運用DEA方法來研究金融機構的效率，首先要確定其投入與產出變量，傳統上主要有兩種思路：第一種是中介法，這種方法把銀行視為將儲蓄轉化為投資的中介機構，勞動力和固定資產構成了投入，存貸款總額、利息性收入構成了產出；第二種是生產法，將銀行定義為可以生產金融產品的機構，它以固定資產、勞動力等生產要素為投入，以貸款總額和存款總額為產出。這兩種方法均存在一些缺陷：投入和產出要素選擇不全面、沒有考慮銀行的貸款質量因素、對銀行的生產過程描述的不夠完善，因而不能準確地度量銀行的效率。為了準確測度銀行效率高低，我們將上述兩種指標選取方法互相融合，在數據可獲得的前提下，來確定三階段網絡DEA模型的投入及產出指標。
