財務共享服務意義范文

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全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規?；幚?，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

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關鍵詞:工程項目；財務；會計

按照規范的項目法施工管理要求，施工企業為新承接的建設項目而組建的工程項目經理部，應在工程項目竣工驗收交付使用并基本完成各項結算、竣工資料交接等手續后，隨之撤消。本文擬就此后的有關財務會計管理工作談幾點看法。

一、組成善后工作小組

施工企業對擬撤消的所屬獨立核算的工程項目經理部，成立由企業主管領導牽頭，經營預算、財務、物資、機械、工程、工會、辦公室等部門負責人，以及被撤消項目經理部經理及其相關部門負責人組成善后工作小組（以下簡稱工作小組）。同時，企業應設立清欠辦公室，除負責整個企業的清理外欠工作外，還負責接受被撤消機構的債權、債務、檔案資料等，并進行項目竣交后的債權債務清理等會計核算和財務管理工作。

二、企業各部門負責人應監督、協助擬撤消的項目經理部相關工作人員做好各方面的工作

1.經營預算部門

負責將工程項目的最終決算報經建設單位審批完畢，交財務會計部門進行帳務處理。

2.物資部門

負責將甲方所供材料的帳項核對簽認完畢以及所有自購材料的手續完備（發票、點驗、出庫料單、動態表等），并將工程剩余材料或出售、或退貨，使其盡可能減少到最低存量，經工作小組協調將最后剩余材料按市場協議價有償調撥到所矚其他項目；租賃的周轉材料全面清點向租賃方移交，并辦理好租賃費清算手續；自購周轉材料列示清單由工作小組按市場協議價有償調撥給企業租賃公司統一管理。上述手續齊備后交財務會計部門進行帳務處理。

3.機械部門

負責對租賃機械設備維修后向租賃方歸還，并辦理完租賃費用清算手續；自購機械設備原則上按財務帳面凈值由工作小組協調向企業租賃公司作有償調撥；不夠固定資產管理的生產工具、備品雖已全額攤銷進入成本或兼用，也應做出移交清單，經工作小組協調后按協議價有償調撥給企業租賃公司。上述手續齊備后交財務會計部門進行帳務處理。

4.辦公室

將已全額排列企業福利費的食堂福利設備、炊具等列出清單，由工作小組協調在企業內各單位按實際需要無償調撥；由企業工會經費購置的固定資產、低值易耗品，項目經理部向企業工會組織辦理交接手續，或由企業工會直接無償調撥給其他單位。

已全額攤銷進入成本費用的辦公用低值易耗品、家具備品以及仍有實物存在的臨時設施等資產，項目部參考市場價，經工作小組審核后由企業行政辦公室組織協調有償調撥給所屬其他單位；自購辦公用固定資產按財務帳面凈值由工作小組協調有償調撥給企業所屬其他單位。

上述手續齊備后交財務會計部門進行帳務處理。

5.財務部門

根據各相關部門提供的各種資料認真進行實物資產、債權、債務的清理工作；按會計核算要求計提相關的稅金和費用；根據竣工審計意見書進行必要的帳務處理，包括根據工程質量狀況預提該項目的保修費用等。

帳務處理的要求：所有債權必須有對方單位或個人簽認；所有的帳面實物資產降為零；所有負債要有詳細清單；所有收入、費用要按規定核算到企業規定的截止日期并進行結轉。

最終的損益上轉企業財務部門，最后做出移交財務決算，并附工程有關詳細報告，包括：工程概況、工程決算情況、項目資金收支情況、責任目標完成情況、稅金交納及其他需披露的重要經濟信息等。然后將所有帳簿封帳后連同會計檔案等向企業清欠辦公室移交。

三、企業的清欠辦公室受理各撤消機構的債權、債務后獨立核算

日常會計工作應由企業總會計師直接負責根據工作小組的安排，必須保留的善后工作人員（包括向甲方催款清算人員、必需的財務管理人員等）派到企業清欠辦公室助勤，進行進一步的債權債務清理工作。其余人員能在所屬各單位調劑的辦理調轉手續；其他富余人員到企業人才勞務公司報到。派到清欠辦公室助勤的人員享受企業機關正常工資待遇，但不享受企業機關獎金標準，其獎金按照清欠的成果考核，由企業主管領導特批。工程項目保修期間發生的人工費、材料費等在預提的保修費用列支，保修責任結束后，預提保修費用的節超，調整企業當期損益。

隨著債權債務的清理完畢，整個工程項目的經濟運轉也到此結束。

參考文獻：

[1] 臧景范：財務會計管理與操作規程[m].北京：中國金融出版社，2005.

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摘要：政府投資項目工程竣工財務決算是工程建設項目的最終總結。但隨著政府投資項目規模的日益擴大，在實際的工程建設中，相對于工程進度，竣工財務決算卻被忽視，這對政府部門分析考核投資情況、核定建設成果等是不利的。本文主要分析目前政府投資項目的工程竣工財務決算辦理情況及原因，并提出了一些建議和對策。

關鍵詞 ：政府；竣工財務決算；辦理；建議

近年來,隨著經濟的快速增長,各級政府對市政、交通、城市基礎設施等公共領域的固定資產投資規模日益擴大,這些投資對社會經濟的發展和民生的改善都起到了巨大的促進作用。但政府投資項目的工程竣工財務決算辦理情況卻不容樂觀。

一、目前政府投資項目的工程竣工財務決算辦理情況及原因分析

（一）政府投資項目的工程竣工財務決算辦理情況

從政府投資項目的工程竣工情況來看，每年均有大批基礎設施項目完成竣工驗收并投入使用，但從工程竣工財務決算辦理情況來分析，未能及時辦理竣工財務決算現象相當普遍，建設單位的工程項目已完工但未辦理竣工財務決算占相當大的比例。據調查，溫州城市建設過程中的大部分建設項目均未辦理工程竣工財務決算，有的甚至年限長達十至二十年以上。

（二）未辦理竣工財務決算的原因分析

1. 政府部門督促手段不夠嚴厲、相關細則未完善。根據《基本建設財務管理規定》，基本建設竣工財務決算應在竣工后的三個月內完成。但大多數政府投資項目都沒在規定時限內完成竣工財務決算。由于政府投資項目的工程建設大多數由指揮部或者國有企業承擔。政府部門對建設單位有督促，但督促手段還不夠嚴厲。因為政府部門沒明文規定不按規定辦理竣工財務決算會有什么結果，建設單位也就不會認真對待，甚至覺得這是件可有可無的工作。同時政府部門對竣工財務決算的相關細則不完善，給建設單位的竣工財務決算也帶來一些難度。

2. 企業片面重視建設過程，忽視竣工財務決算。建設單位管理層的目標是如何使企業投資基建項目盡快建成投產，一般對工程項目的施工進度很重視，而對竣工財務決算的編制工作重視不夠，甚至覺得竣工財務決算是費力不討好的事情。有時為了趕工期，企業往往忽視某些因素及風險，導致工程質量不過關、造成后續審計問題嚴重等以致無法辦理竣工決算。

3. 基礎財務工作未做好?？⒐へ攧諞Q算的一重要作用就是對工程項目的概（預）算和基本建設投資計劃的執行情況進行考核、總結。如從建賬開始財務賬套的項目核算和明細科目未能合理設置，后續處理難度就很大。本人在工作中發現有些單位賬套未設置好，相當多的財務人員覺得賬做平了就可以了，未考慮到后續的竣工財務決算。如一家單位承擔10 個立項項目，就應在賬套里，設置大項目10 個，所有成本和費用都按項目歸類，利息等費用應進行合理分攤，從項目建賬開始，賬套設置的明細科目與項目概（預）算的明細科目構成最好保持相對一致。可以說，相當多的建設單位財務人員對竣工財務決算意識不夠、這方面知識也有點欠缺。

4. 機構和人員變動頻繁，使工程竣工財務決算無法辦理。工程竣工財務決算工作是一項要求很高的復雜工作，要求建設單位的財務人員和工程人員在施工單位、設計單位、監理單位等協作下才能順利完成。如果建設單位的機構和人員頻繁變動，其他人員無能力辦理竣工財務決算工作。因為政府投資項目的工程項目大、工期較長，而近幾年各地機構改革又較普遍，人員的頻繁調動加大了項目竣工決算工作的難度。

二、強化工程項目竣工決算工作的建議和對策

（一）建立和健全規章制度，納入考核指標體系

政府部門已制定了《基本建設財務管理規定》、《浙江省重點建設項目管理辦法》、《浙江省政府投資管理辦法》等規定，還應該建立和健全政府投資項目的工程竣工財務決算相關細則，各部門應大力協調將相關制度落實到實處；再者是將工程建設單位的工程竣工財務決算工作列入年度考核指標體系中予以考核。把工程竣工財務決算作為工程整體績效來評估，作為工程評優的一項硬性指標。

（二）加大基本建設單位相關人員的培訓，提高業務水平

財務人員在工程前期建賬開始就必須做好相關基礎工作，為日后的竣工財務決算打下基礎。建賬的基本要求是：在不違反會計制度的前提下，會計賬套的設置盡量與項目概（預）算保持相同口徑。財務部門必須健全合同支付臺賬，賬套數據和合同支付臺賬數據必須對應，這對后面的竣工財務決算很有用處的。政府部門應開展建設單位的竣工決算布置工作、加強建設單位相關人員業務知識的培訓，確保建設單位的財務負責人具備全方面的意識和知識。

（三）工程、財務主管及經辦人員不宜變動頻繁，要做好交接工作

根據《基本建設財務管理規定》，在竣工財務決算未經批復之前，原機構不得撤銷，項目負責人及財務主管人員不得調離。如工程、財務主管及主要經辦人員確需變動的，建議交接工作一定要及時、完善，同時做好監交工作及規范交接責任。針對部分工作責任心不強、遵紀守規意識淡化的同志有必要采取措施使其端正思想、提高認識、明確責任，增強事業心和責任心，從而保證交接工作順利銜接，使日后的竣工財務結算工作能順利開展。

（四）做好竣工財務決算前的清理工作

在編制基本建設項目竣工財務決算前，建設單位要認真做好各項清理工作。清理工作主要包括基本建設項目檔案資料的歸集整理、賬務處理、財產物資的盤點核實及債權債務的清償，做到賬賬、賬證、賬實、賬表相符。各項清理工作都需要平時扎實的基礎工作，工程、檔案和財務部門等等應互相配合，認真仔細地做好各項工作。債權的維護有時要依靠法律部門或中介機構協助解決。

（五）周期長、內容多的項目可按條件先編制單項工程竣工財務決算

建設周期長、建設內容多的政府投資項目，如單項工程竣工，具備交付使用條件的，可編制單項工程竣工財務決算，待建設項目全部竣工后再編制竣工財務總決算。

三、結束語

政府投資項目的竣工財務決算是一項重要且難度很大的工作，政府部門應該對竣工財務決算進行協調、指導、督促，加快竣工財務決算進度，解決所存在的問題，盡快辦理工程竣工財務決算和資產移交手續，加強固定資產管理。建設單位應該嚴格執行各項規章制度，逐步規范和完善政府投資項目竣工財務決算工作。

參考文獻：

[1]《基本建設財務管理規定》.

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關鍵詞：中石化；企業；財務共享服務模式；必要性；措施建議

隨著經濟全球化的不斷發展，企業逐漸向國際化、多元化以及信息化的方向發展，使企業面臨著更加嚴峻的發展形勢，市場競爭日益激烈，在這種情況下，各個企業都在尋求高效的管理模式，財務共享服務模式受到眾多企業的親睞，特別受到集團化企業的歡迎。中石化屬于一個大型國際化、集團化企業，實施財務共享服務模式有利于提高管理的效率和質量，降低管理的成本，實現企業經濟效益最大化，使企業在激烈的市場競爭中利于不敗之地。在這種情況下，財務共享服務模式成為一個重要的研究課題。鑒于此，本文對這一課題的研究具有十分重要的現實意義。

一、財務共享服務的內涵以及中石化實施財務共享服務模式的必要性分析

（一）財務共享服務的內涵

所謂的財務共享服務模式就是指一種適合用于大型跨國集團的全新的管理模式，它主要的目的就是通過優化企業的管理工作來提高企業生產經營的效率，從而提高企業的經濟效益，使企業經營范圍和業務規模都上升到一個更高的層次上，促進企業更快更好的發展[1]。

（二）中石化實施財務共享服務模式的必要性分析

中石化企業實施財務共享服務模式具有其必要性，可以發揮重要的現實意義，主要體現在以下幾個方面：1.實施財務共享服務模式有利于大幅度提高企業財務管理的水平，降低管理成本和財務風險，提高企業的經濟效益，促進企業快速發展。2.財務共享服務模式是中石化獲得持續發展的必然選擇，推動了企業財務管理模式的創新和改革，促進財務管理職能的轉型，提高企業的競爭力和市場價值[2]。

二、中石化實施財務共享服務模式的可行性分析

財務共享服務的管理理念是外國提出的，如果要使用在我國的企業當中，則需要對實施財務共享服務模式的可行性進行分析。中石化企業實施財務共享服務模式是可行的，可以發揮一定的積極作用，這主要得益于兩個方面的因素：一是ERP系統的逐漸得到推廣和應用，為實施財務共享服務模式提供了重要的系統支持。二是會計集中核算系統得到實施，為中石化實施財務共享服務模式提供了重要支撐[3]。

三、中石化實施財務共享服務模式的措施建議

（一）加強對財務共享服務模式的學習，提高對財務共享服務模式的認識

要想更好的利用財務共享服務模式加強對企業的管理，受到更好的管理效果，首選就需要企業認真對財務共享服務模式進行認真的學習，全面了解財務共享服務模式的內涵，提高對財務共享服務模式的認知程度，從而將其更好的應用到實際的管理工作中來，并充分發揮其積極作用。另外，在對財務共享服務模式進行全面了解的基礎上，還需要結合自己企業經營管理的實際情況進行有機的整合，提高財務共享服務模式的針對性，從而提高企業管理的效率和質量，獲得更大的收益。

（二）提高企業員工的綜合素質，為實施財務共享服務模式提供重要的人才支持

財務管理在企業管理當中占據著非常重要的地位，涉及到多種風險管理、資產管理、預算管理等多種核心工作，其工作質量直接影響到企業的發展狀況，并且財務管理工作屬于一項非常復雜的系統工作，專業性非常強，想用的對工作人員就提出了更高的要求。因此，企業應該注意提高工作人員的素質，為更好的實施財務共享服務模式提供重要的人才支持。首先，企業要加強崗位管理。根據崗位的要求將選擇合適的員工，主要方式包括選聘、競聘、人員劃轉以及大學生補充等，組建一支高素質的財務管理隊伍，提高財務管理工作的效率和質量。其次，企業要重視對財務管理人員的繼續教育，定期組織員工學習專業的財務管理知識，提高管理的技能，保證財務共享服務模式順利實施，實現企業經營和發展的目的[4]。

（三）加強對企業工作流程的管理

財務共享服務模式并不是簡單地對企業的資源進行集中的管理，而是先對容易集中的資源進行整合，然后再對原有的管理流程進行再造，從而實現標準化的管理，以達到降低管理成本，提高經濟效益的目的。由此可以看出，加強對工作流程的管理具有重要意義。首先，中石化企業應該提高流程管理的意識，樹立全面流程管理的觀念，認識到加強流程管理對實施財務共享服務模式、提高管理質量的重要意義，從而提高對流程管理的重視程度。其次，提高對流程管理制度的執行力度，保證流程管理工作落到實處。同時，還需要建設一支高素質的流程管理團隊，提高流程管理的質量。最后，由于流程管理并不是某一個部門就可以完成的工作，需要多個部門的配合，因此，石化企業應該加強對全部員工的文化教育，使全體員工都可以樹立起流程管理的意識，從而在企業內部形成一種良好的文化氛圍，保證流程管理工作順利進行。

（四）建立科學有效的績效考核指標體系

建立科學有效的績效考核指標具有重要的作用，可以客觀真實的對企業的績效進行管理，實現財務共享服務模式和績效管理的有機結合，實現企業經營效益最大化。因此，中石化企業應該建立有效的績效考核指標體系，在這個體系當中主要包括兩個方面的指標，即財務指標和非財務指標。首先，中石化企業應該根據企業績效考核的情況來制定有效的績效考核指標，引入平衡計分卡這一績效管理工具，平衡企業各方面的發展，提高企業發展的質量。其次，制定財務共享服務模式下的平衡積分卡以及戰略圖，保障每一個工作環節都可以環環相扣、層層遞進，最終達到企業總體績效和員工個人績效相銜接的目的，保證每一位工作人員都為實現企業發展的戰略目標服務，發揮每一位員工的潛力，為企業的發展做出自己的貢獻[5]。

（五）建設財務共享服務信息化平臺，并進行不斷地優化

財務管理信息化平臺是實施財務共享服務模式的重要前提和基礎，因此，中石化企業要建立一個完善的信息化平臺，并不斷進行優化，以實現對多種財務管理工作進行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企業需要對原有信息平臺進行進一步的優化，構建以ERP為基礎的財務共享服務信息化平臺。其次，加強對各種信息技術的整合，提高信息傳遞的效率和質量，并可以使企業的員工通過這一平臺進行信息交流，提高資源共享的程度，為實施財務管理提供方便。

結語：

總而言之，在新的歷史發展時期，中石化企業實施財務共享服務模式順應了時展的潮流和趨勢，可以有效的解決傳統管理模式存在的問題，提高企業的經濟效益，是企業獲得更快更好的發展。因此，我國的企業應該積極學習和借鑒先進的財務共享服務模式的思想和理念，積極采取有效的措施促進財務共享服務模式順利實施，只有這樣才能使企業提高國際競爭力，促進企業長期、穩定、持續發展。

參考文獻

[1]修濤.財務共享服務模式下總會計師職能轉變的思考[J].經濟視野，2014，（7）：247-248.

[2]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（7）：57-64.

[3]黃慶華，杜舟，段萬春等.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014，（7）：108-112.

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【關鍵詞】 企業 財務共享中心 財務管理水平

財務共享服務是一種將一部分現有的經營只能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創造了更大的價值、節約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。

要分析財務共享中心是如何提升企業財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優勢的，它可以有效地執行核算和監督職能，但是隨著企業規模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現出其弊端。企業的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經理、會計和出納，雖然企業有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現人員的優化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業帶來了一筆不小的支出。

財務共享中心把分散在各個地區的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業整個財務管理機構運作實現了規?；枰呢攧詹僮魅藛T數量大大減少。并且通過流程再造和優化，流程實現的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。

其次，財務共享服務中心的建立實現了企業的規模經濟，企業內部的財務共享服務中心通過與外部專業公司的同行業競爭，持續不斷地提高財務運作的效率，很好地節約了成本。除此之外，企業還可以通過統一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。

再次，財務共享服務中心很好的優化了整個企業的組織。它相當于把企業內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業務上去，很好地聚集了企業的資源發展其核心業務。

最后，財務共享服務中心用其專業性可以提升財務處理的服務質量，降低企業相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。

從本企業內部調查數據可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數減少26%，看起來這并沒有給企業帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業的業務和規模不斷發展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強信息的標準化

財務共享服務中心建立以后，企業的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統一和規范。對于一些數據信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現必要的一致性和標準化，最終提高企業財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數據的定義和準確性是企業十分關注的問題之一，它直接關系到企業的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統一的信息數據體系客觀真實的反映企業的財務狀況。

三、優化了財務管理工作流程

建立財務共享服務中心后，可以實現財務工作的集中化和規?；瑢碗s的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統一運營的模式。在財務共享服務中心整個規模服務經營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。

以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統一，造成了大量信息的失真以及舞弊現象的出現，這對企業的財務工作來說存在巨大的風險，現在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統一的操作，可以確保企業用相同的規范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規情況所帶來的風險和損失。

很多企業建立財務共享服務中心的初衷是成本節約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業務時，各個業務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業務部門之間因為對標準執行和內部管理的偏差和內部管理而出現的風險，使得更多更詳細的管理數據在統一標準上可以更有可比性，這對于企業的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據自身的經驗和專業知識結構開發出更專業、更有效的服務技術，并在企業內推廣。

四、強化了財務職能

“去職能化”這個詞在企業中已經不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業其它部門的專業性財務管理要求予以考慮。

例如，會計核算的基礎業務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。

因此，企業在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業化財務共享服務的流程已經包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業內部的財務管理職能實際上已經被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發與協調等方式來進行磨合。

五、強化了總部監控職能

在企業原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業帶來的損失無法估計。

財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業務分工的財務作業模式進行財務工作，單據都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數據在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監督作用。

另外，財務共享服務中心的建立對企業的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協助各部門進行經營決策，強化了部門自身專業性業務的開展，最終強化了企業戰略核心能力。

除此以外，報表格式的統一、數據來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業的發展和壯大，企業潛在的獲益會逐漸顯現出來。

六、企業財務共享中心的不足

企業建立財務共享中心已經有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現了不少問題。

首先，財務集中使得財務與業務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數據，沒有任何業務經歷，對關鍵數據的敏感度還不夠，這對企業的發展是有害無益的。

其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數據，而這些龐大的原始數據需要專業的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業就帶來了很大的經濟負擔。

最后，財務共享中心建立的出發點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。

【參考文獻】

[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；業務處理

本文系安徽三聯學院省級質量工程項目：“財務管理教學團隊”（項目編號：2013jxtd040）

中D分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產資料和技術在世界范圍內的周轉，每個國家的經濟命脈都與全球化相聯系。資本周轉加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應當前世界的管理模式，而財務作為集團企業的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀的80年代初期，歐洲成立了第一批財務共享服務中心。從2005年開始，財務共享服務模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財務數據的處理主要就是處理企業內外部財務數據之間的關系，對成本、費用、利潤分配等進行統一的核算和監管。而針對財務管理上所關注的問題，一是我們究竟應采取什么樣的財務管理方式；二是我們的財務管理什么時候變革最合適；三是為了優化企業的財務管理，我們應該注意哪些方面。根據以上問題的解答，在企業尤其是大型企業當中，越來越把關注點集中在跨國公司對財務管理的方式上，即財務共享服務模式（FSS）。FSS的提出是在傳統的財務管理已經不能夠滿足企業在當今社會的需要情況下。第一，質量上的標準化遠遠不達標；第二，傳統的財務核算指標不能為企業的管理層提供決策支持。因此，財務共享服務模式首先在一些跨地區和跨國企業中首先被應用起來。

財務共享實施前后的數據對比顯示：第一，財務人員的改革促進了工作的細化和再分配；第二，加速了企業標準化生產的進程，在服務和市場化運營方面都更加的專業化；第三，使得集團企業的核心業務得到管理層的關注，財務管理更加多變而靈活。如當一個企業實施了財務共享服務之后，當它想進行收購或者兼并的時候，可以通過在財務共享服務中心實現數據的業務整合，新的業務被迅速地整合至原有的業務中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業可以把大量的精力投入到其他的業務中去；第四，財務共享服務衍生出了新的企業附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務管理模式。我國的財務共享之路作為一種新興的財務管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務界都是一個嶄新的課題。國內對財務共享服務模式的研究只是起步階段，我國的企業集團如中興、華為、物美等都已經在使用或者逐步接受了財務共享的服務模式。

二、財務共享服務模式概述

（一）財務共享服務基本概念?！肮蚕矸铡痹贐ryan Bergeron的《共享服務精要》一書中則定義為“將非核心業務集中到一個新的半自主業務單元，這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。目前關于財務共享服務的理論主要有以下幾種：

1、競爭優勢理論。財務共享服務的競爭優勢理論是美國哈佛大學學者邁克爾?波特提出的，指出構成企業競爭優勢的來源是低成本和差異化的戰略。這種戰略模式也將固定成本分攤到更大熟練的產品上，形成規模經濟、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務方面的服務非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務價值。

2、交易成本理論。此理論是英國經濟學家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內部所采用的不同的分析方法，從而導致效果不同的理論。組織內部可以通過比較內部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導致兩種相反的結果，若內部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經濟的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現預期的目標，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標，最大限度地實現委托人的利益。

（二）財務共享服務模式的發展。在20世紀80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務共享服務中心，發展到今天，許多世界級的企業集團紛紛開始走向財務共享服務之路。財務共享服務的成效在服務水平上升和營運效率的提高方面表現十分明顯，在美國《財富》統計的五百強企業中，86%的企業已經在投入運營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團也已經在籌建或是已投入使用。

我國正是在這樣的大環境下逐漸有了財務共享服務管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務共享服務正在崛起，我國本土的企業諸如長虹、太平洋保險等已經創建了屬于自己集團的財務共享服務中心，一方面財務共享服務模式這種新興的管理思維已經開始萌芽；另一方面在大型企業中，這種思維已經開始慢慢變為現實。

三、我國企業財務共享模式現狀

（一）我國企業財務共享模式的優勢

1、實現了協議性與服務性相結合。所謂服務性就是在財務共享服務中心里，共享中心不僅對內外部提供信息的輸入輸出服務，同時被定義為服務的提供者。而協議性的具體含義就是在共享服務在實施之前就會簽訂一個平等的協議，這種協議類似一種契約，明確了實施的內容、收費的標準與方式、最后的時間期限以及質量滿意度標準等。通過這種契約的保障，共享服務在為組織內外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。

2、實現了技術性與專業性相結合。技術性主要體現在共享服務中心需要依賴一套信息系統，這個系統必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標準、影音影響管理和客戶內部往來等主要數據。ERP與FSSC所呈現的關系是：ERP系統內的管理模塊被提煉出來，通過進入FSSC中心進行管理，按照提交―復核―生成憑證等程序報賬登賬?；贓RP系統的財務共享服務中心的構建可以分為三個框架：影像管理子系統、網上報銷子系統和賬務管理子系統。為了方便員工進行管理，FSSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統管理模塊和流程引擎模塊。

3、實現了規模性與統一性相結合。所謂規模性最大的體現就是通過整合資源與分散的業務，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結被分攤到數量更多的產品上，從而實現了簡易化、統一化。而這種統一化的性質決定了財務共享服務模式必然要按照一個統一的操作流程標準來執行。

（二）我國財務共享服務模式存在的不足

1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰。與傳統的財務管理模式相比較來說，財務共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現在財務核算方面。但是，財務共享服務是對傳統財務共享服務模式的一種再創造，即往往更多的運用ERP系統以及電子通訊設備等技術來進行突破。最根本的表現就是在于財務核心工作面臨著轉型期。第一，對財務行業從業者的綜合素質方面提出了新要求，不僅要對基礎的會計核算工作進行掌握，還要對財務等相關的專業有所涉獵，財務行業的從業者將要具備更高的素質；第二，溝通上存在的障礙。由于財務共享的服務模式是依靠遠程進行集中服務管理的，這就要求財務人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執行力度不夠。財務共享服務模式的提出是建立在企業流程再造的基礎上的。一套科學的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責的具體劃分、對流程要求的規范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內部逐步建立起科學的財務共享服務中心之后，應該嚴格按照制度的要求對流程進行執行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達到最適合組織內部的財務共享服務模式，使得流程在被執行的過程中更加的標準化和簡單化。

3、績效考核指標滯后。我國企業在借鑒國外和跨國企業經驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標仍在不恰當地使用，有的企業在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標，但由于不能正確的區分各個業務單元不同的運作方式，績效考核指標并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學化的指標會為企業帶來高效的運營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內部最優的管理決策。

4、信息系統的整合能力不足。財務共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統密不可分。財務共享服務中心的日?；顒雍蜆I務的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運行系統，此后在實施過程中，在向各個業務單元傳遞信息的同時，依據的信息化的數據處理就更加必不可少。而信息系統建設的不完備性，無法對資源進行優化的整合。

四、我國財務共享服務模式完善建議

在一個SSC的工作過程中，財務人員被得到大規模的精簡，大部分的工作集中在對原始數據簡單的收集上。企業日常中的對于原材料的采購、產品的生產、規模的擴大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統之后，都可以在財務共享服務中心進行，從而節省大量的人力和物力成本，財務報告也從中自動生成。而在一些企業的非日常活動中，一些關于需要經驗判斷的業務，比如對應收賬款的壞賬準備、計提存貨的減值準備，這一部分的業務是無法被SSC內部的數據處理來實施的。

（一）建設財務類復合型人才。第一，基礎會計核算業務的工作可以由基礎業務處理能力強的工作人員來進行完成；第二，對管理的掌控、財務報表的編制等需要融合其他學科尤其是金融方面知識的業務，需要分配工作能力比較強、專業比較扎實的人員來進行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補充專業化的人才隊伍，提高員工的綜合素質和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評價指標體系。企業應該建立起包括組織內部結構、工作方式、流程與標準的一系列指標。這些指標不單單包含財務指標，更應該包括各個方面，多個角度的績效考核指標。應該把對員工的考核擴展到綜合性的各個評價指標上。應該考慮企業所處的真實環境，在財務共享服務模式的特點下實施對企業的績效管理。不僅要尋求適當的績效評價體系，也要在不斷變化的內外部環境下不斷的進行調整，保持企業運營的靈活度。

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張瑞君，教授，博士生導師，自1992年以來，在中國人民大學主要從事會計、財務管理與信息技術相結合的交叉學科的研究和教學工作。2002年在中國人民大學獲得經濟學(會計學)博士學位，2005年赴美國加州大學任訪問學者，2007年在美國哈佛商學院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業信息化技術改造投資項目咨詢評審專家，國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學基金評審專家、中國會計學會會計信息化專業委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學院、北京大學等大學的外聘教授。

張教授長期從事高等學校信息技術與財務管理和會計管理相融合的交叉性學科的教學和科研工作，并在企業集團財務管理框架的構建、IT環境下財務集中管理、預算管理模式、資金集中管理，以及IT環境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學基金、國家高新技術“863”等科研項目9項，如211工程項目《財務會計計算機教學模型研究》于2000年獲教育部優秀項目及標志性成果；作為負責人主持的國家自然科學基金資助項目“IT環境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優秀”評估結果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網絡環境下會計實時控制》、《E時代財務管理》《CFO叢書》、《計算機財務管理――財務建模方法與技術》、《財務管理信息化――IT環境下企業集團財務管理創新》；公開發表學術論文五十余篇，《網絡環境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀琬獎學金(優秀博士論文)，《IT環境下企業集團財務管理模式創新研究》獲第四屆中國會計理論與實務前沿國際研討會最佳優秀論文獎(香港國際會計學會)，《企業集團信息一體化和內部報告問題研究》獲大型企業集團財務管理熱點難點問題研討會優秀論文獎(中國會計學會)等。

近年來，張教授和她的研究團隊的研究主要集中在企業集團財務共享服務(Finance Shared Service)和企業集團司庫管理(Treasury Management)領域。張教授認為，第一，隨著經濟全球化和信息技術的推進，將各個分子公司的一些財務職能剝離出來，設立在財務共享服務中心，并且由財務共享服務中心通過網絡為各個分子公司提供財務服務的模式正在成為跨國企業集團廣泛關注和采用的一種新的財務管理模式。第二，在經濟全球化背景下，隨著企業集團金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內合理配置金融資源，如何應用金融衍生工具規避企業集團的因利率、匯率等市場環境產生的金融風險，如何實現企業集團資金、融資、投資等的統一管理，支持企業集團全球化戰略實現，司庫管理體系構建和產融結合的研究正在成為先進跨國企業集團關注和采納的另一個財務管理熱點。張教授先后在50佘家企業進行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關企業信息化建設成功案例。2010年7月在《會計研究》發表的《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務管理為研究案例，提煉和確立了企業集團財務共享服務流程再造的關鍵因素，以及實現路徑。從理論層面看，填補了輔業務流程－財務共享服務業務流程再造的關鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時對企業集團財務共享服務的研究進行了豐富，從共享服務概念、價值的界定研究到應用案例研究，揭示了企業集團財務共享服務的流程再造關鍵要素和實現路徑；從實踐層面看，研究結論對正在探索如何構建企業集團財務共享服務中心，以及如何確立其關鍵要素和路徑的中國企業集團來講，具有一定的指導意義。2010年在《財務與會計》發表多篇論文《資金集中管理模式下的企業集團票據管理研究》、《中國企業集團司庫體系構建的戰略思考――以中國石油天然氣集團公司的最佳實踐為例》、《中國企業集團司庫管理的職能構成研究》、《運用久期模型進行利率風險管理――基于企業集團的視角》、《企業集團司庫高級管理職能風險管理――利用金融衍生工具進行套期保值》等論文，對于豐富企業集團財務管理理論和指導企業集團強化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導意義。

張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機構高級財會人員繼續教育培訓工作，為中國電信、中國移動、中建集團、中國航天集團、TCL集團等集團管理層講授“會計信息系統”、“E時代財務管理”、“IT環境下企業集團財務管理創新”等課程。張教授的教學與研究工作的成果為進一步深化企業集團財務管理改革與創新，支持會計信息化戰略提供了強有力的支持，許多研究成果已被企業和我國政府有關部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻。

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面對如此困境，除了企業管理者進行的實踐探索，不少管理學家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務管理模式――財務共享，應運而生。

一、財務共享的現實基礎――財務共享服務中心

財務共享作為一種全新的財務管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構才能實現其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務共享機制則是財務共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體――共享服務中心（Shared Service Center SSC），為企業集團內的不只一個業務單位（分、子公司或業務部）提供明確的財務活動支持。SSC負責管理針對于內部顧客進行的財務服務活動的成本、質量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務水平協議。Schulman等（1999）給出財務共享服務定義：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。

財務共享服務中心對集團企業提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務共享服務中心可以使集團風險管控水平得到升級。企業經營中不怕有風險，怕的是有風險卻不能及時發現。例如總部制定了制度要求下屬公司執行，但是否執行，執行結果如何？在傳統財務管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發現問題，有的甚至發現不了問題。通過財務共享服務建設，首先使決策者能及時發現問題。在共享服務模式下，集團所有的高風險業務與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務共享中心定期的報告，會發現存在哪些問題是共性的問題，哪些機構存在問題，在后續戰略規劃、政策和規則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務共享服務中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務共享服務中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業務前端不斷地標準化和規范化。

第三，財務共享中心使得集團財務人員結構得到轉型。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務人員的專業分工，讓更多的優秀財務人員將精力和時間傾注在價值發掘和創造上。

二、財務共享中心的盛行及其在中國的現狀

共享服務中心源于二十世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業建立了共享服務中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對財務共享中心建設的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的日本、韓國和中國等國家提供共享服務……

2005年中興通訊建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕。目前，我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋各行各業，并呈現出明顯的地域集群趨勢。環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，可以令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

三、財務共享的利弊分析

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務共享服務中心人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果財務共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在財務共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受；財務共享服務中心人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外，財務共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過共享服務中心提供的服務完成。

第四，通過向外界提供商業化服務增加公司利潤。有些公司開始利用財務共享服務中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務。

任何事物都具有兩面性，財務共享服務中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風險。

1.財務共享服務中心有可能給會計信息質量帶來風險

首先，財務共享服務中心的工作人員不能接觸實際業務，在同一項業務的核算上容易和下屬財務人員產生分歧，下屬財務人員會以其不懂實際業務為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務人員有舞弊行為，財務共享服務中心的員工也很難發現，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務風險。

其次，個別業務往來單位發票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至會遇到系統強制性關賬而不能入賬。

第三，下屬企業的地稅業務各自處理，每個地稅要求不統一，財務共享服務中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風險。

2.財務共享服務中心在應對外部環境變更時顯得不靈活

財務共享服務模式在組織流程設計上的基本前提假設是：公司的業務內容、運作模式和流程不存在結構上的巨大改變，只是在現有流程的基礎上進行革新和優化。而當企業的經營模式發生巨大變化或有新的業務要求會計及時支持時，財務共享服務模式的適應能力將受到巨大的挑戰。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經運行成熟的共享系統的，需要重新定義會計流程、編寫相應的程序，然后從頭給財務人員培訓操作流程。雖然政策不會經常性的變更，但是只要變更一次就要對企業FSSC系統做一次大“手術”，既耗時耗力又耗錢。

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關鍵詞：道路客運；財務共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業（下稱“客運企業”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業的規模不斷擴大，由于層級多，規模大，在管理上就存在一定困難。在傳統的財務管理模式下，問題主要表現在：管理成本高，運營效率低，資金監控能力弱，財務核算標準不統一，數據提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業會計信息化工作規范》中關于“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

二、對財務共享服務模式的理解

財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業務分割成可以重復操作、統一管理的模塊，然后對整個集團公司業務流程進行改造，實現信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業務管理方式。“管理共享”即通過統一的財務管理制度對所有不同國家和地區的會計記錄和報告進行規范和統一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節省人力投入；“信息共享”即將位于不同區域的會計業務通過網絡化技術實現財務分析數據的共享；“運營共享”即在統一的財務政策和融資框架下，全球統一運營，節約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統模式的變革來降低企業運營成本、提高財務管理效率、增強企業整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務共享服務已經成為財務管理模式發展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業都已經建立了財務共享服務中心，從國內外企業實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業運作成本。財務共享將企業集團的財務流程規范化、統一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數量有效節約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務水平

共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現了專業化分工，使企業財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到決策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業務的發展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證

在傳統財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業內控水平，增強風險管控能力

隨著企業規模擴大和經濟業務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業的重視。財政部等部委的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求?？梢?，政府明確要求企業的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規范。實施財務共享正是注重企業整體規劃，統一標準，強化事前控制，強調數據集成，能實現系統有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規范問題，進而提升企業內部控制水平，增強企業集團抗風險能力。

四、客運企業實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業提升財務管理水平的內在要求

開篇已經講到，伴隨客運企業兼并重組而產生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區公司會計人員的工作經驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業判斷不同，各單位對同質化業務的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統計工作，不能很好的發揮管理會計角色。

這些現象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統財務管理模式進行改進的內在需求。

2.客運企業具備實施共享模式的條件

（1）企業規模、業務同質化和管理者意愿為實施共享模式創造了條件。并購重組使很多客運企業形成了集團化規模，而且基本上是為了實現規模經濟，發揮協同效應而實施的橫向并購。在同行業內，各屬下公司業務的同質化程度很高，可以采用相同的規則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業的內部控制，從而降本增效，實現公司戰略目標。

（2）信息化程度及后續改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業的信息化工作已普遍推進，信息系統的發展為財務共享中心的發展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業已經使用了統一的會計核算系統，該系統集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統一使用用友NC核算系統外，已經開發和運營的信息系統還包括客運經營管理系統，統一采購管理系統，車隊綜合管理系統，合同管理系統和固定資產管理系統等。當然這些系統的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統并不是專為實施財務共享開發的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據實際情況進行設計和開發，比如財務分析系統、報賬系統、影像系統等。

（3）財務制度的標準化為統一核算提供了制度依據。在大型客運企業中，財務制度的統一制定和執行已經得到有效實施。部分企業也專門制定了財務核算手冊，對具體業務提出了統一處理要求，在全集團范圍內執行。當然，實施財務共享還需要進一步對業務流程和財務流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現電子化。目前，客運企業普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現金池管理平臺，在授權范圍內進行統一調配和統籌使用。這種資金管理方式可以實現資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業現狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業務部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務模式和組織結構的選擇

從已經開展共享服務的企業看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\企業應當根據自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業屬于特許經營行業，行業特點非常明顯且經營的空間范圍基本局限在本省區域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業務板塊個性化發展需求，又發揮了共享服務的規模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。

3.共享業務的選擇

財務業務是企業共享業務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業務范圍可以包括會計核算的全部業務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業在選擇財務共享業務時，可以考慮將業務量大而同質的業務、具有普遍性、專業化標準的業務以及為公司提供管理決策的業務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業務；外站未結算票款的應收業務；車輛采購、系統開發、工程施工等資產業務；日常費用報銷業務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業務在共享中心進行集中處理，這些業務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數據統計和財務分析，運輸業務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業以外的其他產業，比如筆者所在公司的旅游、房地產、廣告、駕培等業務，因行業差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務人員的配置

實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。

5.制度統一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環節并落實相關責任。

6.需要關注的其他問題

張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業務風險、系統風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規支撐，包括運輸行業的法律法規，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規，甚至公司法等。這些政策、法律法規的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優勢。

（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發展角度對財務信息系統進行規劃。除建設良好的IT系統外，要把系統、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業務發展需求。

（4）網絡和安全保障問題。一方面是網絡和通訊保障問題。財務共享模式對網絡化的信息系統和通訊技術有很強的依賴性，如果網絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網絡穩定、暢通。另一方面是數據安全問題。建立共享模式后，要確保數據傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數據庫信息管理系統，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業務人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結束語

財務共享服務模式是財務管理的創新，經實踐檢驗，它是提高企業效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業轉型升級過程中，為解決傳統財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業的調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

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財務核算信息化是財務組織向構建新財務組織架構改革過程中的一個階段，在集中核算的基礎上，提升組織管理水平顯得更為重要，因此產生了財務共享的理念。在財務核算集中化、財務數據業務化的基礎之上，財務共享服務也給財務部門帶來了收益，除了節約成本之外，也將更多的時間留給財務部門給公司管理層提供財務分析及戰略決策支持的工作之上，實現了財務組織、財務流程、財務人員、財務系統四個方面的大轉變

一、財務共享服務對于推進管理會計信息化的重要意義

1.促進管理會計信息化水平的提升

根據財政部《全面推進管理會計體系建設的以及》、《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等文件可以得知，政府將全面推動會計工作由核算型轉向管理決策型轉變，加快管理會計人才的培養。而推進管理會計的信息化水平，將大大提升升我國管理會計水平。財務共享服務中心的構建也將為企業制定統一的財務制度，同時將分散于全世界各地的財務部門人員進行有效整合，工作效率得到提升的同時，可以投入更多的時間在企業經營管理與決策方面，推動企業管理會計的良性發展。SAP亞太區在最早推行共享服務的時候旨在提高效率、節約成本、創造價值、并提高員工對公司內部客戶的服務水平，在最初，通過共享服務不僅降低了40%的管理成本，到后來變革建立財務共享中心后持續降低運作成本、提高合并信息的質量和可靠性而不是僅僅從事財務方面的管理。

2.有效推動會計信息化水平的提高

現階段，國內的大企業大部分已經擁有了自己獨立的會計信息系統，財務共享理念是將管理會計與現存的財務信息做出有效結合，從而推動企業管理會計信息化建設的速度。在推行財務共享服務之前，大多數的企業早已經使用了ERP系統，而財務共享服務中心就將充分與這一系統進行有效對接，對企業實際的經營狀況進行對接和整合，從而得到有效支持。除了ERP系統外還有銀行系統、政府有自己的??立系統，企業內部有自己的工作系統、報賬系統、核算系統等，而財務共享理念將重新利用信息化的又是，進一步實現財務工作的標準化、程序化、便捷化，降低財務成本與財務風險。會計信息化水平的提升將對原有業務流程進行拆分和流程重塑，使財務流程真正達到最優化，這不僅能持續提高組織業務績效，保證財務共享服務高效運行，還能實現內部資源的優化配置，從而加大集團財務管控力度，促進企業可持續發展。

二、財務共享服務下推進管理會計信息化的有效切入點

1.加強云計算的應用

作為近幾年熱門話題，云計算強大的計算能力早已得到了廣泛的應用。云計算因其的通用性、高效性、可擴展性而滲透至了社會生活的各個領域，將云計算與財務共享服務相結合將有效減少企業在信息化過程中的成本支出。使用云計算平臺將進一步實現會計信息核算共享，推進財務與業務之間的協同。再者提高有關人員的工作效率。但由于我國管理會計信息化水平低，企業在實施財務共享服務后，再引入云計算，一步步提升工作效率。云計算與管理會計信息化的結合是未來的大趨勢。云計算模式能夠滿足各種不同的業務需求，同時加大了會計信息的安全性和可靠性，將提高會計信息化效率、降低會計信息化成本，但企業的自主觀念、平臺的成熟性高低、信息是否安全和服務是否完備仍然為影響中小企業是否采用云會計模式的重要阻礙。

2.加強會計信息數據的安全性

財務共享服務中心的建立是以數字信息化為基礎，信息數據的安全性早就成為了重要的關注點。隨著信息技術的不斷發展，網絡中不乏各種安全風險和威脅。風險中包括了存放在財務共享服務中心數據庫的資料可能會被既得利益方訪問，甚至直接被利益沖突方利用導致企業虧損。同時保密傳輸的會計信息在財務共享中心相互傳遞過程中也有可能會被第三方攔截?，F在的網絡安全問題一直是互聯網大環境下的一顆毒瘤，如何全面保證會計信息數據的安全性是實施財務共享模式、推進管理會計信息化的重要前提。

3.創新新會計人才的培養模式

我國會計人才隊伍現在面臨的是結構性失衡，在不久前會計主管部門的綱領性文件中明確提出到2020年培養3萬名精于理財、善于管理和決策的管理會計人才。而另一方面，企業實施財務共享服務模式后，可以預見未來高端管理會計人員的需求將更加高漲。目前企業的需求與高效的培養存在一定的斷層，大學在培養管理會計信息化人才的過程中，需要更加注重與企業的合作，并且與當今政府的政策緊密聯系。明確當今社會的人才需求，從多維度對會計人才進行培養，從而適應當今管理會計信息化的發展。

4.大力發展會計服務軟件領域

如果企業要利用財務共享服務中心來加快我國管理會計信息化建設的進程，大多數情況將會選擇服務外包。而我國的財務外包企業大多數集中于西安，因此財政部可以通過政策引導、技術支持與財政補貼等多種手段，支持國內會計軟件的研發，管理會計服務市場的開發，共同加快推進我國管理會計信息化的發展。