品牌盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇品牌盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：影視營銷 品牌化 模式

在現代經濟社會快速發展的背景之下，社會大眾的物質生活水平與精神生活水平均呈現出了前所未有的發展狀態。品牌化的營銷管理模式無疑是最值得各方人員關注的問題之一。本文即針對該問題展開詳細分析與探討。

一、創新影視作品品牌化營銷手段

對于影視作品而言，在理論研究與技術實踐相互融合的背景之下，影視作品的市場營銷在這幾年似乎比影視作品的內容本身更奪人眼球。現通過具體案例對以上營銷手段進行闡述與分析：

首先，從對營銷事件的創造角度上來說，以《杜拉拉升職記》為例，在影片上映前，電影導演以及影片主創邀請了13位世界500強人力資源總監以及高管，分別在企業圈內、時尚圈內對本片進行了營銷。這種營銷無疑使得整部影片在專業職場方面的情節立足點得到了充分的展現，對于鞏固劇情也起到了不小的幫助。與此同時，在整部影片當中，還涉及到了包括手機、化妝品、服裝、汽車、招聘網站、飲料等多個品牌產品的營銷廣告，這些品牌涉及到現代人生活的各個方面，對于強化影片“時尚性”的這一定位而言有重要價值。

其次，從對營銷的病毒性發展角度上來說，以《人在途》為例，在影片上映前，就整體應用了兩個焦點性的宣傳策略，其一為病毒性的營銷，其二為借助于網絡流行語為影片的營銷造勢。在這種特殊的營銷手段作用之下，有關影片的信息如同病毒一樣在短時間內迅速的發展與蔓延，受眾通過快速復制信息的方式持續傳播信息，從而實現對營銷對象范圍的擴大。

二、充分利用微博微信等新媒體平臺

重視對微博、微信一類新媒體平臺的應用：在影視營銷過程當中，新媒體平臺對于提高影視品牌的號召力水平有重要的價值。例如，騰訊微博所推出的微博劇《男左女右》就形成了一種全新的影視劇制作以及營銷管理模式。在《男左女右》的營銷過程當中，微博不單單是劇情的主線載體，同時也是營銷的主要平臺。從這一角度上來看，在微博這一營銷平臺的推動下，《男左女右》為類似影視劇的營銷品牌化管理提供了相當豐富的可能。受此因素影響，更可能對傳統娛樂產業的營銷模式產生相當大的影響與變革。在微博這一平臺的溝通下，影視劇營銷期間包括創意、制作、營銷、以及展示在內的多個環節均實現了綜合統一，構成了一個系統化的產業鏈整體。更加關鍵的一點是：從影視劇劇情發行的角度上來說，微博為這一環節工作提供了必要的平臺支持，影視劇能夠借助于視頻方式在微博公眾平臺上加以展現，同時可涉及到對影視劇的及時傳播與分享，顯著擴大了市場營銷的覆蓋對象，可促使傳播效果最大化目標的實現。

從對影視劇營銷品牌化特征的體現角度上來說，在利用以上新興媒體平臺展開營銷的過程當中，可遵循既定的規范性流程，重點關注以下幾個方面的問題：

首先，通過設置官方認證微博的方式，自影視劇創作初期開始，貫穿影視劇營銷的全過程，直至影視劇播出并順利收官，將以上各個環節中的關鍵信息通過官方微博平臺，以微博的方式進行營銷，這種營銷手段在當前的微博、微信平臺上比較常見，國內外各類影視劇中大多都涉及到了對此種營銷策略的應用；其次，通過對名人明星影響力的合理應用，做好對影視節目的宣傳工作。新浪、騰訊微博、微信平臺作為新一代的信息溝通平臺，吸納了大量的名人明星。在影視營銷的過程當中，可以發揮他們對公眾的號召力，通過互動的方式，實現名人明星粉絲至影視節目粉絲的合理轉變；再次，可以在影視節目的劇情當中設置一定程度上的微博、微信元素，例如《北京青年》、《裸婚時代》等等電視劇中，主人公之間的溝通都成功的嫁接了微博、微信一類公共平臺，這種劇情能夠與現實生活緊密的融合在一起，縮短受眾與影視節目之間的距離，故而在無形之中實現對影視節目的宣傳。

三、廣告植入應當符合影視定位

電影在富有藝術性特征的同時還具有典型的商業性。在滿足受眾對影視劇藝術追求的同時，通過廣告植入的方式來提高影視劇制作、營銷的經濟效益水平，同樣是影視劇創作主體需要特別關注的問題之一。在當前影視劇的廣告植入中，普遍存在的問題是：影視劇植入背景過于枯燥，單調，甚至直白，植入廣告對影視劇自身劇情產生了不良的影響，不僅沒有達到刺激受眾商品購買欲望的目的，還在一定程度上致使受眾產生厭惡感。因此，在研究影視營銷品牌化策略的過程當中，還需要關注的一大問題即：如何以影視定位為基礎，實現廣告的無縫植入。

當前的國內外影視劇當中不乏成功的廣告植入案例。相關案例指出：只有將廣告植入與影視定位充分結合起來，才能夠確保所植入廣告的效果，鞏固營銷的質量。在影視劇中，通過植入廣告實現了對接觸質量的提升（理論廣告達到率可達到100%水平）、對受眾數量的提升、對品牌滲透力的強化、對市場潛力的融合。借鑒這些成功的廣告植入案例，認為在品牌化的影視營銷過程當中，需要特別關注以下幾個方面的問題：

首先，對比國外影視劇中豐富且精準的廣告植入案例來看，我國當前在影視劇創作、營銷中對于廣告的植入手段相對來說還比較單一，品牌化內容營銷仍處于初級發展階段。產生這一問題的主要原因在于：市場培育周期較短，參與人數較少，缺乏系統化的規則，存在一定程度上的競爭無序性問題。從制片方的角度上來說，廣告植入中大多將企業所給予影視劇創作的資金支持力度作為了唯一的考量要素，未能夠系統分析所植入廣告商品與影視劇劇情的契合性。針對以上問題有如下建議：在評估廣告植入的過程當中，目光需要更加的長遠，除需要考量資金支持力度方面的問題以外，更需要確保企業能夠在影視劇營銷后期積極配合對影片的宣傳，為影視劇的營銷提供良好的渠道支持，或是通過構建關系穩定合作公司的方式，通過成熟的合作套餐以及合作模板來促進廣告植入管理的規范化發展。

其次，從廣告植入與影視作品契合性的角度上來說，廣告植入的效果很大程度上需要取決于植入的“自然性”水平。在借鑒成功案例的基礎之上，有如下幾個方面的營銷策略值得重視：1）實現植入廣告與影視作品在戰略使命上的充分契合：研究顯示，與品牌有戰略使命契合方面的影視可以充分發揮品牌的優勢，使影視片中所特有的生動的形象能夠成為傳播企業產品，營銷品牌的最佳平臺。借助于此種方式，在傳播品牌形象的同時，不對影視作品的可看性、藝術性產生不良影響。例如，國產電影《命運呼叫轉移》當中，就顛覆了傳統意義上影視劇先行創作，后進行廣告植入的一般模式，而是在確立與品牌合作關系后，再圍繞該品牌展開劇情的創作。由此，實現了中國移動相關產品與劇情的戰略契合；2）實現植入廣告與影視作品在影視作品劇情主線的充分契合：在影視作品的主線劇情當中實現對廣告形象的植入，能夠使產品成為整個劇情中的關鍵因素，在劇情內容、情節發展等多個環節中均有著相當重要的作用。伴隨著影視作品劇情的發展，受眾對于產品的印象勢必會更加的深刻與具體，達到廣告植入對刺激受眾購買欲望的目的。例如《變形金剛》當中的通用汽車就成功的貫穿了劇情主線，《手機》當中的手機品牌更是深刻的印在了受眾的腦海中。

四、結束語

相較2013年上映的影視作品中，票房飄紅影片在營銷方面各有千秋，但貫穿一個特點，把電影電視品牌化運作，從前期電影定位和演員選擇到贊助商品牌的植入都互相呼應，形成一個系統，絕不孤軍奮戰，獨立行事。針對電影定位不光主動精準選擇消費群，有效營銷幾率也大大增加，符合影視特性的廣告甄選也同時為電影加分。文章即立足于以以上背景，分別從影視作品品牌營銷手段的創新、影視作品品牌營銷中對各種新媒體平臺的應用、以及廣告植入與影視定位的充分結合這三個方面入手，探討了影視營銷中品牌化管理模式的創新策略與方法，希望能夠在促進營銷質量的提升方面發揮一定的價值與功效。.

參考文獻：

[1]姚小云，尹華光.影視營銷對游客旅游決策影響實證分析――以張家界借力《阿凡達》營銷為例[J].地理與地理信息科學，2011，27（4）：94-97

[2]維尼.從《@愛》到《夢想力量》合潤創制打造中國微電影創制第一品牌[J].廣告主：市場觀察，2012，（4）：94-95

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一、培養階段

在很多國內旅游城市經常出現的情況是，當被問及當地的旅游資源和去處，當地市民大多僅能給出一兩項最具代表性的，甚至給出“沒什么好玩的”之類消極回應。這一方面說明政府部門在面向當地市民構建信息平臺、營銷傳遞等方面仍大有可為。另一方面，說明當地旅游企業，特別是有門票門檻的旅游景區等與當地市民之間存在著“對立”。即旅游企業在占用當地公共資源時，是否能給予當地市民足夠的反哺，也是影響市民口碑優劣的重要因素。在散客日漸“橫行”的今天，當地市民對游客的影響最為直接，且口碑效應不亞于媒體和客源地現場推介營銷，其營銷覆蓋面還將極大擴展。因此，怎樣將當地旅游業發展成果反哺于民，提升市民知曉度，提高市民參與度，建立市民口碑營銷，成為政府和旅游部門關注的課題。

（一）創新研發模式建設工具

2013年4月，結合煙臺多樣、優質的旅游休閑資源，按照“政府主導、市場運作、企業參與、全民受惠”的原則，面向煙臺當地市民發行煙臺《市民休閑護照》（簡稱“休閑護照”），并將其列為旅游主管部門當年的重點惠民工程，作為培養階段的主要實施工具。休閑護照首先具有旅游消費優惠功能，首批參與提供服務優惠的50多家單位，現已達70余家，提供了最低3折、平均5折的優惠，價格均低于或齊平旅行社等批發價，并以協議形式予以明確，優惠幅度、范圍、力度前所未有，在各縣市區均設立辦理點辦理紙質版休閑護照，并配套電子版護照App，方便不同習慣人群使用。持休閑護照至每家單位消費一次，總價可節省3000余元。“同游同享優惠”政策，護照持有人可攜他人進行消費，同樣享受優惠。優惠政策看得見、摸得著，且從以往階段性、臨時性，轉變為固定化、常態化，極大提升了市民的歸屬感和榮譽感。借助休閑護照手冊、特惠日活動等，打造了宣傳展示煙臺旅游休閑資源的新平臺，引導著市民的休閑行為，營造了全民休閑氛圍。

（二）信息化手段保證工具

運行順暢按照信息化、精準化的要求，引入了雙向反饋式的信息化精準營銷模式，專門設計開發了休閑護照數據庫管理系統。通過休閑護照的發行和使用，從辦理、使用到統計、反饋等環節，建立了一個規模龐大的當地市民旅游者的數據庫，能夠精確了解其旅游行為和需求，進行全程信息監控和管理，從而可以有針對性地進行信息推送，時時進行信息互動，保證了全過程的精準統計和有效評估，克服了以往旅游信息服務單向、模糊宣傳、針對性不強的弱點。

二、形成階段

煙臺休閑資源豐富，涵蓋范圍廣泛，著力培育濱海度假、海洋旅游、葡萄酒休閑、黃金體驗、膠東文化、魯菜美食、農莊采摘等休閑度假旅游產品。在模式形成階段，為休閑護照的發行配套了特惠日活動、媒體宣傳等推廣手段，通過價格杠桿，撬動當地市民的出游，市民在體驗各類休閑旅游服務的同時，養成了休閑出游習慣，形成了當地市民旅游市場。從而增強了休閑意識，規范了休閑行為，提高了城市休閑品味。

（一）多角度、立體化宣傳擴大覆蓋面

在休閑護照的發行過程中，將其搭建成了宣傳展示煙臺豐富的旅游休閑資源的一個立體化的平臺。除休閑護照手冊內信息展示，同時配套了網站專版推廣、主題活動推廣、多種媒體宣傳等宣傳手段，新媒體的微博、微信這些雙向的信息方式，打造了立體化宣傳平臺，將護照參與單位的信息進行全面推廣。通過前期信息采集，結合護照發行和舉辦的各類活動，在對護照持有人消費記錄跟蹤的基礎上，通過時時信息和定向推送，對護照持有人進行休閑行為指導，這種信息化精準營銷對于培養市民休閑意識，引導市民休閑行為起到了顯著作用。發行4年，護照手冊及App展示受眾超過60萬人次，網上推廣受眾超過8000萬人次，紙媒及電視超過3000萬人次。宣傳力度、范圍和效果，都遠超企業單獨廣告投入，對煙臺休閑資源的宣傳作用非常明顯。

（二）更新、拓展優惠單位保證新鮮感

通過休閑護照的發行，除了煙臺最具代表性的景區如蓬萊閣、龍口南山、張裕酒文化博物館、煙臺山等A級景區全部在列，餐飲、酒店、游船、中醫理療等閑休資源也納入其中。為保證休閑護照的新鮮度，淘汰掉優惠政策執行不到位、服務質量不穩定的，增加優惠力度大、服務有特色、質量穩定的新的優惠單位，為休閑護照的平穩發行奠定基礎。休閑護照宣傳和使用的效果越來越好，更多的旅游休閑企業愿意參與其中，對于煙臺休閑旅游企業和資源的梳理和培育發揮了重要的作用。

（三）以特惠日活動為杠桿撬動行為產生

為保證休閑護照的持續曝光，推出配套產品——休閑護照特惠日。在指定日期，以每月2-5期的頻率（淡季少，旺季多），為休閑護照持有者提供超低價甚至免費的特惠，增加體驗附加值，截至目前已舉辦200多期。同時，不斷對活動進行創新升級，推出“休閑課堂”等子活動版塊，寓教于游。通過每個月特惠日活動信息，為市民出游提供參考，讓更多市民有機會參與到旅游中來，享受旅游，從而轉變為煙臺旅游的宣傳員。

三、自主營銷階段

自主營銷階段，即內生性營銷，實際是前兩階段的成果。通過發行和使用休閑護照，讓本地市民對煙臺休閑旅游資源有了更加深入的了解和切實的感受，通過“口碑營銷”，加強了旅游目的地的宣傳營銷，有更多的煙臺人宣傳自己家鄉的旅游資源。

（一）推動了“煙臺人游煙臺”

旅游經濟不僅是“門票經濟”，更是人氣經濟。在發達國家，景區門票收入所占比例還不到旅游綜合收入的20%。盡管目前國內不少旅游景點“漲聲一片”，但實際上，旅游帶來的內需拉動效應遠不止于門票收入。推出休閑護照，降低“門檻”吸引客人，看似門票收入減少，但可以在食、住、購、娛等旅游要素的開發上，大做文章，直接帶動整個產業鏈條的全面繁榮。休閑護照不僅給本地市民帶來實惠，也為護照提供服務優惠單位創造更多機遇。

（二）拉動旅游產業經濟增長

自發行以來，休閑護照辦理數量超過20萬份，持休閑護照消費人次超過60萬人次，有效提升了煙臺休閑旅游城市形象，拉動旅游業發展。另一方面，拉動了淡季旅游休閑市場。作為北方旅游城市，煙臺同樣存在淡旺季分明的特點。特別是景區，經常面臨旺季游客接待不了，淡季門可羅雀的問題。休閑護照在五一、國慶黃金周等旅游旺季的使用有一定限制，而在淡季給予更優惠價格，促使當地市民在淡季出游，對景區的客流量起到“削峰填谷”的調節作用，實現了“淡季不淡”。

（三）兼得社會效益雙豐收

休閑護照發行后，憑借“花十元省幾千”這一巨大的優惠杠桿，取得了發行期不到3個月時間發行量即突破6萬份的優異成績，讓旅游真正飛入尋常百姓家，成為百姓愿意消費的、能消費起的常規休閑品。同時，通過休閑護照這一互動的網絡平臺作用，市民按照護照索引內容，來檢索煙臺的旅游信息及相關網站，參加旅游微博、微信等互動，讓市民更多的了解煙臺的旅游資源，培養休閑意識，參與其中廣泛地宣傳，吸引更多的外地游客來煙臺休閑、消費，從而更加廣泛的拉動煙臺休閑旅游業的發展，強化煙臺休閑城市品牌，取得了社會效益的兼顧。休閑護照先后榮獲了國家、省、市三級的多次榮譽稱號及獎勵。

（四）內生性營銷模式建立

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關鍵詞：品牌；勝任力；模糊綜合評價

勝任力理論是當今人力資源管理界關注的一個熱點話題[1]，員工勝任力水平的測算結果，不僅可以作為企業培訓的基礎，更能夠為企業對員工進行績效考核提供依據。品牌公司因其自身經營的獨特性，營業員的勝任力水平對其至關重要，因此品牌公司有必要構建營業員勝任力水平評價指標體系對其勝任力水平進行測算。但是就目前來看，眾多品牌公司并沒有重視營業員的勝任力水平，對營業員的任用存在很大的隨意性。鑒于此，本文采用模糊綜合評價法對品牌公司營業員的勝任力水平進行評價，將定性與定量相結合，使評價結果更為科學。

1.品牌公司營業員勝任力水平模糊評價的指標體系構建

我國學術界對勝任力的研究是最近幾年才開始興起的，在將西方“Competence”引進的過程中，以王重鳴為代表的學派將其譯為“勝任力”，而以時堪為代表的學派將其譯為“勝任特征”[2]，在此采用王重鳴的譯法“勝任力”。近年來，國內對勝任力指標體系的研究很多，但是具體到品牌公司營業員勝任力的模型就很少見。基于上述情況，本文在遵循系統性、簡潔性、科學性的基礎上，將品牌公司營業員勝任力水平評價指標體系分為三個層次：目標層、準則層、方案層[3]。目標層是指擬解決的問題，即對品牌企業營業員勝任力水平的綜合評價；準則層是指為實現目標層而采取的措施和方案，即對勝任力水平的進一步劃分；方案層是指用于解決問題的備選方案，即具體的、可測量的指標。

本文在確定評價指標的時候主要運用了問卷調查法和專家打分法，在確定指標權重的時候主要運用了層次分析法，最終得出如下的品牌公司營業員勝任力水平綜合評價指標體系[4]：

表1-1 勝任力水平評價指標體系

2. 模糊評價模型建立

模糊評價法是以模糊數學為基礎的一種綜合評價方法，它主要用于評價涉及因素很多的多層次復雜系統，將定性的問題轉變為定性和定量相結合，使評價結果更具科學性。煤炭企業學習系統建設評價屬于多層次評價，適用于模糊評價法。模糊評價法具體步驟如下[5] [6]：

（1）確定準則層評價指標集。將目標層按照某種屬性細分為s個評價指標，即U={ U1 ，U2 ，…，Us }，且滿足：①對任意的i≠j，有Ui∩Uj =￠；②U= U1∪U2∪…∪Us 。

（2）確定方案層評價指標集。將準則層按照某種屬性細分，有Ui={Ui1，Ui2，…，Uin}，其中，i=1，2，3…，s；n表示Ui可細分為n個評價指標。

（3）假設評語集X={x1，x2，…，xm}，通過專家打分分別對方案層各評價指標進行模糊綜合評價，確定其對X的隸屬程度ajk（j=1，2，…，n；k=1，2，…，m），表示Ui中第j個指標Uij對評語集中第k個元素xk的隸屬程度。對所有方案層指標進行評價后，得到：

其中。

（4）運用專家評議、層次分析法等方法確定Ui各評價指標（方案層）的權重，有ri={ri1，ri2，…，rin}，且滿足ri1+ ri2+…+ rin=1，i=1，2，…，s。

（5）進行第一級模糊評價。Bi=ri×Ai，其中Bi=（Bi1，Bi2，…，Bim），i=1，2，…，s。

（6）進行第二級模糊評價。現將Ui視為一個單獨評價指標，用Bi作為Ui的單因素評判矩陣，可組成U到V的評判矩陣C。有：

（7）通過層次分析法或專家評議法計算得出U中各評價指標相對于評價集X的權重系數，即D=（d1，d2，…，ds），于是得到第二級評語向量：E=D×C=（e1，e2，，…，em）。最后，按照最大隸屬度原則，求出ei中的最大值，就得出了評價目標在總體X中的模糊綜合評價。

3、實證分析

本文在建立品牌公司營業員勝任力水平評價指標體系的基礎上，遴選西安亞娃實業有限公司作為對象進行實證研究。西安亞娃實業有限公司是一家民營企業，成立于1998年，主要從事知名計生用品品牌的，現公司由市場營銷部、藥店管理部、總經辦、財務部和企劃部組成。公司現有員工120人，按部門分，總經辦6人，藥店管理部85人，市場銷售部25人，企劃部2人，財務部2人。從亞娃公司的組織結構上看，其員工大多數為店鋪營業員，因此對其進行研究具有典型性和研究意義。介于此，本文以西安亞娃實業有限公司為例，運用上述模型與方法，對其營業員的勝任力水平進行評價。

本文的數據源自西北大學的專家，以及通過對西安亞娃實業有限公司營業員按文中構建的的評價指標體系分為優、良、中等、差四種評價水平進行問卷調查，最終得到本文的數據。根據專家的打分，利用層次分析法確定各指標的權重系數；通過統計問卷調查的數據，得到各指標的最初得分。具體情況如表2-1所示：

根據最大隸屬度原則，利用品牌公司營業員勝任力水平模糊綜合評價模型對西安亞娃實業有限公司營業員勝任力水平的評價結果為良。根據第一級模糊綜合評價結果可以看出，西安亞娃實業有限公司營業員在知識的勝任力維度上比較優秀，在能力、態度和個性品質的勝任力維度上表現為較好。

4、結論

由于品牌公司營業員勝任力水平的模糊性和不可量化性，對其進行評價有一定的困難。通過構建品牌公司營業員勝任力水平模糊綜合評價模型對其勝任力水平進行測算，可以作為品牌公司營業員勝任力水平的一個依據，找到營業員在哪些方面還存在缺陷、還不能夠勝任，對癥下藥，有針對性的對其進行培訓。

本文以西安亞娃實業有限公司為例，構建營業員勝任力水平評價指標體系，通過層次分析法確定各評價指標的權重，建立品牌企業營業員勝任力水平模糊綜合評價模型并對西安亞娃實業有限公司營業員勝任力水平進行模糊綜合評價，最終得到的評價結果與企業實際情況基本一致，這說明該模型具有一定的科學性。本文所構建的評價指標體系和測算方法簡單易行，給品牌企業評價其營業員的勝任力水平提供了一個新的思路，對其他類似情況下的公司評價其營業員的勝任力水平具有一定的借鑒意義。

參考文獻：

[1] 徐濤.基于勝任力的企業培訓研究[J].河北大學成人教育學院學報，2008（04）：47-48；

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[3] Saaty，Thomas L，Shang，Jennifer S. An innovative orders-of-magnitude approach to AHP-based mutli-criteria decision making： Prioritizing divergent intangible humane acts[J].EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH？？卷： 214 期： 3頁： 703-715；

[4] 司文.JS公司崗位勝任力模型構建研究[D].重慶大學，2006（04）；

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關鍵詞：零售企業；顧客；供應商；盈利模式；價值鏈

中圖分類號：F724.2 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02—0007-06

近年來，我國商品流通規模一直呈現出較快增長的態勢，但零售業規模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業的進入，競爭不斷加劇，零售行業反而成為了微利行業，一些零售企業甚至處于虧損狀態。利潤是企業生存和發展的基礎，是企業經營者關注的焦點，如何提高盈利水平，成為當前零售企業面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業和供應商三者利益關系視角對零售企業盈利模式的相關問題進行討論，提出我國零售企業盈利模式的發展建議。

一、企業盈利模式的實質

關于盈利模式的內涵，國內外學者有不同的看法。在國外學者中，Linder和Cantrell（2001）認為盈利模式是創造價值的商業系統，它的核心是創造價值。成功的盈利模式具有三個共同點：一是能夠提供獨特的價值，并在產品和服務上比競爭對手創造出更多的價值；二是具有難以復制性，比如通過顧客忠誠、先進的物流體系或者管理模式建立核心競爭力；三是可以有效地實施，并隨著市場的變化及時作出調整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創造價值的過程中產生持續收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識別客戶，開發客戶，最終向客戶提供服務的業務流程的集合。Rappa（2003）認為盈利模式的關鍵是企業如何在價值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業獲利。slywotzky（2001）在對當代最成功的12家企業進行研究后提出，盈利模式的核心在于創新的企業組織形式和結構，而創新點又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實際的商業應用中應該包括四個方面：核心戰略、客戶界面、戰略資源和價值網絡（轉引自馮春健，2010）。國外學者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構成要素，沒有進一步討論是什么因素影響零售企業對盈利模式的選擇，又有哪些因素會影響零售企業的盈利。

在國內學者中，王方華和徐飛（2005）認為盈利模式是企業整合自身和利益相關者的資源，從而實現價值創造并獲得收益的組織機制和商業架構。栗學思（2003）認為企業的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業盈利的商務結構和業務結構。盈利模式的設計有五個要素：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認為盈利模式就是商業模式，是企業通過對所有的經營要素進行分析，從而找到利潤的來源，進而通過對利潤來源的把握和挖掘找出合適的經營方式并實現盈利的一種系統方法。國內學者對于盈利模式的研究主要從業務結構、構成要素和盈利方法等角度進行分析，強調盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關者創造價值并獲得相應的利潤。

結合以上有關盈利模式的討論，本文將零售企業盈利模式定義為：零售企業在為顧客創造價值并幫助供應商實現利潤的同時，實現在利益分配中占據主導地位、獲取利益的一種盈利方式。

二、零售企業的盈利模式及其局限性

李飛和汪旭暉（2006）認為盈利模式分析框架的核心就是識別出各個組合要素為顧客價值和企業利潤做出的貢獻水平。零售企業的盈利主要由三個方面構成：一是零售企業由于承擔了銷售職能而由供應商轉讓的價值，稱為讓渡利潤；二是零售企業在零售環節為顧客創造了新的價值，顧客會轉讓一部分價值給零售企業，可稱為追加利潤；三是零售企業通過提高自身組織效率、降低經營成本從而獲得的利益，可稱為內生利潤。所以，零售企業的利潤是通過與顧客、供應商的利益博弈以及自身經營能力的提高來實現的。盈利模式形成的核心是圍繞著經濟利益的分配，表現為零售企業的購銷差價水平。采購價格水映零售企業承擔銷售職能而獲得供應商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業和供應商之間的博弈結果。銷售價格水映零售企業為顧客創造新價值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業與顧客之間博弈的結果。誰在博弈中占據主導地位，就會形成以誰為中心的零售業盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業、供應商、顧客之間的關系可以歸納為零售企業為供應商提供銷售平臺從而獲得讓渡利潤，零售企業為顧客創造價值而獲得追加利潤，零售企業通過提升組織效率而獲得內生利潤。

（一）盈利模式

根據零售企業與顧客、供應商的利益關系以及對中國零售市場不同發展階段特點的分析，可以將零售企業盈利模式歸納為三種。

1.“商品毛利”模式。較長的一段時間里，在我國商品流通市場上，供應商在與零售企業的關系中一直處于支配地位，零售企業由于貨源限制以及自主定價權的缺失，只能以進銷差價作為盈利的基礎，利潤的實現來自商品銷售實現的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。

在計劃體制下，我國一直存在商品供應短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護市場的供求平衡及穩定，政府實行了憑票證券進行供應的計劃經濟模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場的條件下，賣者主導著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業轉讓較多的價值。同樣，因為商品供應的短缺，國家控制體系決定了供應商與零售企業之間的利益分配，零售企業基本上只能接受供應商提供的配額，沒有選擇商品種類和數量的權利，也沒有與供應商在價格上談判的可能，所以，在供應商與零售企業的關系中，供應商占據著主導地位。因此，供應商向零售企業讓渡的利潤有限。由于零售企業只是按照政府規定的價格買賣，并且在買賣商品的數量上也沒有決定權，所以零售企業不具有提升組織運營效率的激勵因素，內生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價格的差額，零售企業一直被動地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。

2.“后臺毛利”模式。20世紀90年代，以連鎖經營形式出現的超市以及大型購物中心發展迅速，在流通市場上改變了傳統的供應商支配零售企業的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經營的超市和大型購物中心等零售企業通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業在與供應商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業憑借巨大的采購量對供應商產生了很大的吸引力，供應商都希望零售企業能夠幫助其銷售產品，也愿意為獲得零售企業的銷售資源而支付一定費用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強大的銷售網絡向供應商收取進店費、店慶費、堆頭費、廣告費等各種形式的通道費用，這些通道費用和銷售數量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺毛利”。

20世紀90年代后期，隨著經濟體制改革成效的逐漸凸顯，大多數商品已經實現供求平衡，一部分商品開始出現供過于求的局面，市場基本告別了商品供應短缺的狀況。在商品充裕和市場經濟條件下，買方成為市場的主導，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業在與供應商的博弈中，憑借著規模優勢不斷降低采購價格，但是在與顧客進行的利益關系博弈中，零售企業處于賣者的被動地位，加上零售企業的數量和規模趨于飽和，零售企業之間的競爭激烈，零售企業大都依靠降價打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價格所帶來的利益并不能擴大毛利率，而是通過低價競爭策略直接把好處轉讓給了消費者。由于以上原因，零售企業要盈利就必須利用其與供應商博弈中所產生的有利地位，獲取供應商的價值轉讓。這個轉讓不可能完全是購銷差價，而是憑借其規模化優勢來收取通道費以及銷售數量折扣等在內的費用即后臺毛利。隨著零售企業規模的擴大，后臺毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業選擇“后臺毛利”模式作為盈利模式。

進一步地，可以運用雙邊市場理論分析在零售企業主導的市場環境下顧客、零售企業和供應商三者的利益關系，從而對“后臺毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現代大型零售企業的交易平臺性質在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量。對于大型零售企業而言，供應商選擇零售企業的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而對消費者而言，為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商的數量。作為雙邊市場交易平臺的大型零售企業，向供貨商而不向消費者收取額外費用，是因為供貨商之間存在相互競爭的關系，而不得不向大型零售企業繳費以獲取銷售資源；而同時，大型零售企業面對眾多其他零售企業與其爭奪消費者，因此只能通過低價銷售的方式以吸引更多消費者參與平臺并進行交易。這樣，就形成了零售企業對顧客采取低價甚至免費服務，而對供應商一方收費通道費等各種費用以降低運營成本并獲取利益的“后臺毛利”模式。

3.“資本經營”模式。零售企業通過采購和銷售環節在資金交付上的時間差，可以沉淀出巨額的現金流，從而達到為企業籌資實現進一步發展的目的，并可能以無息資金投資相關項目以獲利。這就是“資本經營”模式。

20世紀90年代至今是我國零售企業高速成長階段，零售企業規模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經營的形式，零售企業采購量大幅度增加，增強了與供應商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費的同時，零售企業加大對供應商資金的占用，資金占用和后臺毛利一樣也成為零售企業的重要盈利方式。零售企業規模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應商的資金成為了零售企業重要的籌資手段。通過占用供應商的資金，零售企業不斷擴大規模，而規模的擴大又帶來兩方面的效應：一方面使得零售企業采購量增加，進一步增加了與供應商談判的砝碼，進而能夠要求供應商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業可以占用供應商更多的資金，從而進一步擴大規模。同時，將占用的供應商資金投資于其他相關項目以獲利也是大型零售企業常用的做法。由于以上原因，“資本經營”模式成為零售業常見的一種盈利模式。

（二）現有模式的局限性

隨著市場體制的完善，基于購銷差價的“商品毛利”模式的運用受到了制約，“后臺毛利”模式和“資本經營”模式成為當前我國零售企業尤其是大型零售企業廣泛運用的兩種盈利模式。但在實踐中，“后臺毛利”和“資本經營”模式也日益呈現出局限性。主要表現在以下幾點。

1.“后臺毛利”模式使零售企業片面追求規模擴大，出現了非理性的狀態。零售企業一味追求業務拓展速度的增快，而忽略了經營能力的提高，導致零售企業在規模迅速膨脹的同時業績并沒有同步增長，零售企業的整體盈利能力還是很弱。而從長遠看，我國零售企業必須致力于提高企業的經營能力。

2.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式可能導致工商關系緊張。因為大型零售企業向供應商收取各種各樣的通道費，供應商認為零售企業索取的太多甚至難以承受，以至于出現了供應商聯合起來向零售企業停止供貨的事件。

3.“資本經營”模式使得零售企業面臨較大的財務風險。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實現返利及進一步的資金占用，或者用占壓供應商的資金所投資的項目失敗，可能導致企業資金鏈斷裂，使企業無法正常運轉，由此將會給零售企業自身以及供應商帶來巨大的損失。

4.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式不可能給零售企業帶來取之不盡的利潤。零售企業在總量上最終會趨于飽和，零售企業靠外延擴大規模的發展空間逐漸縮小，銷售額相對穩定后，后臺毛利和資本占用將難以增長，甚至由于競爭的加劇后臺毛利還會逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經對通道費的類別和收取方式等進行了一些經濟規制，例如日本的反壟斷法規定零售商最多只能收取三種通道費（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內還沒有針對通道費問題的明確規定，但是未來肯定會出臺相關規定來規范市場行為，對采取“后臺毛利”模式和“資本經營”模式的零售企業會帶來一定的沖擊。因此，零售企業必須尋找新的或優化的盈利模式。

三、基于價值鏈優化的零售企業盈利模式

零售市場未來的發展趨勢將是長期處于供過于求，買方處于市場主導地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價值的體現是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會對購物過程中的人員服務、購物環境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業只能通過大力提高經營能力，努力在為顧客創造價值方面超越競爭對手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業要想在未來取得有效的發展，必須與供應商和顧客建立新型的合作關系。改變現有的零售企業、供應商、顧客之間的價值關系，只能通過優化價值鏈，提升整個價值鏈的運營效率，使整個價值鏈的總利潤增加，進而與供應商、顧客分享優化價值鏈所帶來的利益。

因此，未來零售企業盈利模式應該是以優化價值鏈，提升價值鏈運營效率為基礎的“整合價值鏈”模式。所謂“整合價值鏈”模式即指通過整合“與供應商信息分享一自有品牌開發一信息和物流系統建立一為顧客提供增值服務一與競爭者建立合作關系”整個過程，降低與供應商和顧客之間的費用成本，與供應商和顧客合作創造并分享新的利潤點，開發自有品牌尋求更大的利潤空問，與競爭者合作實現規模經濟，建立信息與物流系統，提升市場反應能力（見圖2）。

優化價值鏈的核心是創造新的價值以及降低零售企業、供應商和顧客之間的費用成本，特別是零售企業與供應商之間的費用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關系那樣，通過分享沃爾瑪的信息系統，寶潔可以追蹤自己所有產品的銷售信息，從而根據市場銷售情況及時增加或減少生產，這不僅使得寶潔產品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業應該轉變思路，從傳統的與供應商、顧客爭奪利益的競爭關系轉變為通過合作創造價值、分享價值的伙伴關系。零售企業的發展，除了使得供應商和消費者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發展機會。不斷增大的商品交易量使得物流企業有了更廣闊的市場，它們借此機會可以擴充其經營網絡，升級信息處理系統，形成規模優勢，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對于零售企業而言，建立高效的物流體系將大大降低經營成本，并形成新的利潤中心。尤其對于網上零售企業，高效的物流體系在降低經營成本的同時能為顧客帶來更多的感知價值，幫助企業實現更多的追加利潤。零售企業除了作為交易平臺提供服務以外，會有自有品牌的發展。在國外，自有品牌的發展非常迅猛，在超級市場和大賣場里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。

由于零售企業之間的過度競爭會導致資源浪費，成本增加，因此，零售企業之間的合作也將有助于增加整個價值鏈的利潤。特別是國內零售企業面對外資零售企業的競爭時，應與其他企業合作，強化企業的核心競爭優勢，通過實現價值鏈一體化，使合作中的各企業的資產和核心能力能夠互補，最終產生共生效應。

四、零售企業價值鏈優化的途徑

根據以上討論，零售企業未來的新增利潤在于與供應商和顧客分享優化價值鏈所創造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業建立自有品牌，與供應商的戰略合作，為顧客提供增值服務而創造的價值；另一方面來源于與供應商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費用成本。因此，零售企業實現價值鏈優化的途徑主要有以下幾條。

1.開發企業自有品牌。自有品牌產品成本低廉，也可以節省與供應商之間的交易費用，使零售企業擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發能增強企業參與市場經營的能力，有利于促使零售企業與制造商建立合作共贏關系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業在與供應商合作的過程中減少施加給供應商的壓力，緩解工商矛盾。同時，也使零售企業能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實顧客。國際上許多零售企業通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業在自有品牌的建設發展上還不成熟，這將是我國零售企業新的盈利增長點。

2.建立雙贏的零供關系。零售企業在挑選有信譽的供應商以后，應與供應商信息共享，并建立有效的資源配置網絡。柯美勝（2007）指出，有調查顯示，在整個商品供應鏈上，各個企業間協作程度的提高將有效提升運作效率，降低運營成本，大大提升整個價值鏈的利潤水平。商品供應鏈上各企業間信息共享程度每提高3%將節約23%的流通費用，整個供應鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應商建立穩固的合作關系并共享信息可以有效地提升整個價值鏈的利潤。零售企業在幫助供應商提升銷售業績的同時可以獲得更大的利益，實現雙贏。

3.增加顧客增值服務的內容。我國未來零售市場將長期處于供過于求，買方主導賣方的狀況，零售企業要想在發展客戶資源的同時不損害自身利潤，只能通過培養為顧客創造價值的能力來實現持續的發展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務的家電零售企業一定會為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網上零售商店已成為零售業的一種發展趨勢，能為顧客提供新的增值服務，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務的網上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統零售企業可以通過建立網上零售商店為企業帶來新的銷售和盈利增長。

4.深化零售企業間的合作關系。買方市場的背景下，零售企業數量會趨于飽和，通過擴大規模來尋求規模效益或者控制上游供應商來獲利的方式只能加劇零售企業之間的競爭，而競爭會浪費企業資源，增加運營成本，因此零售企業之間也必須從以往的競爭者關系向合作者關系發展。同一地區的零售企業可以通過共建物流與配送中心，對商品的儲存和配送進行集中管理，在不擴大規模的情況下也能體現規模效應，大大降低倉儲和物流成本。零售企業還可以通過合作來共同開發自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實現自由品牌的發展，更廣闊的銷售平臺也自然增加了自有品牌的成功率。

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關鍵詞：C2C；電子商務；盈利模式

中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0021-01

電子商務的基本模式有B2B、B2C、C2C三種，一種商業模式是否成功在于它能為企業帶來多少利潤。如今，B2B、B2C網站早已實現盈利，美國的Ebay在C2C市場上也開始盈利，而國內C2C行業在淘寶網“免費模式”的沖擊下，行業整體至今尚未盈利，面臨盈利模式不清晰、發展方向不明確的問題。但是，正是因為C2C網站雖沒有探索出合適的盈利模式卻具有巨大的商業價值，直接吸引了騰訊和百度等一系列中國互聯網巨頭的市場切入，而盈利模式的創新將是國內C2C行業競爭的關鍵點。

1 C2C網站現有盈利模式

1.1 會員費

會員費也就是會員制服務收費，是指C2C網站為會員提供網上店鋪出租、公司認證、產品信息推薦等多種服務組合而收取的費用。

1.2 交易提成

C2C網站是一個交易平臺，它為交易雙方提供機會，就相當于現實生活中的交易所、大賣場，從交易中收取提成是其市場本性的體現。

1.3 廣告費

企業將網站上有價值的位置用于放置各類型廣告，根據網站流量和網站人群精度標定廣告位價格，然后再通過各種形式向客戶出售。

1.4 搜索排名競價

C2C網站商品的豐富性決定了購買者搜索行為的頻繁性。搜索的大量應用就決定了商品信息在搜索結果中排名的重要性。由此便引出了根據搜索關鍵字競價的業務。用戶可以為某關鍵字提出自己認為合適的價格，最終由出價最高者競得，在有效時間內該用戶的商品可獲得競得的排位。

1.5 支付環節收費

支付問題一向就是制約電子商務發展的瓶頸，直到阿里巴巴推出了支付寶才在一定程度上促進了網上在線支付業務的開展。買家可以先把預付款通過網上銀行打到支付公司的個人專用賬戶，待收到賣家發出的貨物后，再通知支付公司把貨款打入到賣家賬戶，這樣買家不用擔心收不到貨還要付款，賣家也不用擔心發了貨而收不到款。而支付公司就按成交額的一定比例收取手續費。

2 盈利效果分析

全球最大的C2C電子商務網站Ebay采用注冊商鋪、物品登錄和物品交易提成的收費模式。2002年，它在中國的子公司易趣也憑借這種收費模式發展起來。但是為了搶占市場，淘寶采用了“免費”政策與它展開競爭。由于淘寶上所有的交易都不需要付費，賣家將店鋪從易趣搬到淘寶后不需要任何的成本，于是賣家紛紛涌向淘寶，賣家的轉移伴隨著買家的轉移。最終淘寶成了中國C2C市場上的老大。其他的網站也紛紛效仿，于是“免費”政策在中國C2C市場上大行其事。在淘寶網“免費三年”即將到期之際，馬云又宣布淘寶網繼續免費三年，騰訊拍拍也緊隨其后宣布免費三年。C2C網站原有的盈利模式被徹底打破。

雖然依靠“免費模式”打敗了eBay，但淘寶卻也由于“免費的商業模式”給自己帶來了盈利的壓力，不得不面對依然虧損的尷尬局面。即便如此，市場后入者騰訊QQ仍是堅定的“免費模式”支持者。因為，堅持收費的eBay成為中國C2C市場的一個反面教材：面對一系列的市場挫敗，無奈變身為如今的TOM易趣，市場份額從最初的90％萎縮至如今的不足7％。對用戶免費三年，淘寶已經付出了高額的代價（在2005年投入1億元的基礎上，2006年又對淘寶網再次追加投資3.5億元人民幣）。為了探索出一條可行的收費道路，淘寶推出了“招財進寶”――競價排名服務，為愿意通過付費推廣，而獲得更多成交機會的賣家提供的一種增值服務。但是“招財進寶”一經推出，很多店主就表示無法接受，甚至有店主稱，“淘寶是在用財富的不平等制造交易的不平等”，用戶迅速流向拍拍，最終“招財進寶”業務不得不叫停。

從某種意義上講，馬云當初為了搶奪C2C市場而精心策劃的“免費午餐”，現在卻成了桎梏C2C行業收費的枷鎖。收費本沒有錯，錯就錯在網站用“免費”把用戶給寵壞了。消費者已經形成了免費的習慣，一旦收費就會引起激烈的反彈和對抗，使眾多網站無法應對。同時，市場是一個競爭的環境，你要收費，競爭對手正好用這種方式打擊你，用免費把你的客戶群爭奪過去，收費永遠也只能是一個夢想。

從經濟學的角度講，“天底下沒有免費的午餐”，C2C網站不可能永遠免費。但是網站要收費，就必須要探索出消費者可以接受的盈利模式。

3 C2C網站盈利模式展望

平臺提供商的利潤，主要來自于購買平臺服務的消費者。對于C2C網站來說，要想生存和發展，必須為其會員提供更加完善和更具個性化的服務，即提供獨特的價值，最大限度地提高會員的忠誠度，以促進收費模式的展開。從C2C網站現狀分析，免費開店模式仍將持續一段很長時間，C2C網站盈利模式將以間接收費為主，同時在移動電子商務方向進行突圍，從而確定新的盈利模式。具體有兩點：

3.1 網絡營銷業務收費

網絡營銷業務，體現了電子商務的核心價值。網絡營銷業務收費和物品交易提成等直接收費項目不同，收費主要集中在如何利用自身的獨特優勢，為客戶提供精準、高效的網絡營銷服務。比如，幫助客戶提升品牌，幫助客戶促進銷售，幫助客戶提升品牌包括品牌推廣，市場研究，消費者研究，社區活動等，幫助客戶促進銷售主要指開拓網絡營銷渠道，包括品牌旗艦店建設，商招募、搜索排名競價、廣告費等。通過對用戶信息收集整理和分析，來獲得所需要的信息，再進行相關加工整理進行“銷售”來實現盈利。

3.2 移動電子商務

伴隨著中國手機用戶的成熟和普及，無線上網技術的發展，手機網購平臺具有極大的市場前景。同時，手機網絡購物平臺不僅僅是新增了一個渠道，而更重要的是確定了移動購物新的盈利模式――移動支付。而互聯網上的C2C商務平臺，將逐漸成為移動電子商務的補充，成為移動商務的信息納入渠道。

總之，成功的盈利模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣界定顧客、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容吸引客戶以創造利潤。優秀的盈利模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。

參考文獻

［1］張躍強.C2C市場贏利模式的實證研究與探索［J］.銅陵學院學報，2008，（1）.

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【摘要】阿里巴巴創立的淘寶網在短短的幾年時間里躍居行業榜首，淘寶網目前已經成為亞洲第一大網絡零售商圈。得益于其建立了符合中國國情的電子商務模式和成功的商業戰略。本文通過對淘寶網發展歷程，來分析其主要盈利模式。

【關鍵字】C2C 淘寶網 阿里巴巴

概述

阿里巴巴建立的C2C網站，其基本架構與美國的eBay和日本的樂天市場相同，是虛擬商店街和商品拍賣的業務組合，這就是淘寶網。發展至今，北京、上海、廣州等一線城市以其良好的資源環境和用戶基礎，已成為網絡購物中心，網購發展逐漸趨于成熟和飽和。淘寶網建立不到3年，即成為亞洲最大的C2C網站。

一、淘寶網的商業模式

淘寶網目前的經營業務跨越B2C和C2C兩個模式，其中B2C模式主要是指“淘寶商城”這一塊，而C2C模式才是淘寶網最為典型的電子商務經營模式，這也是其迅速成功的關鍵因素。本文論述的淘寶網的電子商務經營模式是C2C模式。

1.產品定價模式：實施免費戰略。淘寶網能在短時間內迅速占領C2C電子商務市場，其首要原因是實施了免費戰略。基于此，淘寶網將其市場準確定位于為消費者服務上，利用免費策略節省消費者成本，籠絡人心，免費開店就是其中最好的例子。作為一種全新的購物方式，淘寶通過用戶的不斷體驗和感受，培育用戶的感情、習慣和服務的信賴，從而迅速占領市場。事實表明，淘寶網的這種免費開店和免收交易手續費的免費戰略，為其樹立品牌立下了大功。

2.安全支付模式：構建第三方支付平臺---支付寶。支付寶，是阿里巴巴公司針對網上交易而特別推出的保障網絡交易信用的第三方支付平臺，致力于為中國電子商務提供“簡單、安全、快速”的在線支付解決方案，專門提供安全付款服務，其運作的實質是以支付寶為信用中介，在買家確認收到商品前，由支付寶替買賣雙方暫時保管貨款的一種增值服務。支付寶創新的產品技術、獨特的理念及龐大的用戶群吸引越來越多的互聯網商家主動選擇支付寶作為其在線支付體系。支付寶是淘寶網安全網絡交易的核心保障。

3.信用評價模式：確立信用評級制度。淘寶購物的人都知道，購買商品時除了關注商品自身屬性外，最為關注的就是賣家的信用度，主要通過買家對賣家和商品的評價信息顯示出來，淘寶網也是利用這一點確立了信用評級制度。信用評級制度無疑是為保護消費者利益而設立的，然而這種制度卻容易被某些網店所利用。某些淘寶網店在進行經營過程中，創造了網絡市場繁榮的假象，這不僅使消費者蒙受損失，也降低了淘寶網的形象，更誤導了決策機構的決策行為。

二、完善淘寶網電子商務經營模式的措施

1.合理定價產品，拓展淘寶網的盈利模式。淘寶網的免費策略在為其贏得市場份額的同時，自身也陷入了不盈利的尷尬處境。淘寶網可以從三個方面來拓展其現有單一的盈利模式。首先，淘寶網需細分用戶，轉變現有的完全免費的不盈利模式，而開始對基本服務免費，對增值服務收費，逐步實現從免費項收費過渡。其次，淘寶網可以繼續利用其品牌戰略度的品牌延伸，實現品牌增值收益；再次，淘寶網可以利用網絡支付平臺、物流服務和通訊服務等來擴大盈利基礎。

2.保障支付安全，完善支付工具的漏洞。購物網絡的支付安全狀況關系到自身的生存和發展，鑒于淘寶網的第三方支付平臺存在的技術漏洞，為客戶營造一個安全有效的購物環境。首先，要加強淘寶網支付工具---“支付寶”的技術漏洞和程序問題的完善工作，盡量減少因支付寶自身的缺陷而給造成消費者造成損失。其次，加強對電子商務網絡安全支付的宣傳和引導工作。再次，上當受騙以后可以讓網絡警察配合現實中的警察一同打擊犯罪為消費者維權，這樣能夠更有效的解決支付安全的問題。

3.嚴格信用評級，建立電子交易信用獎懲機制。信用評級制度是淘寶購物網站獨具特色的信用制度，因此，需要繼續嚴格實施淘寶網獨具特色的信用評級制度，實現對賣家和買家雙方全面的信用評價。可以實施建檔跟蹤制，對信用好的消費者賦予高信用等級，而對違法者給予懲處。

三、淘寶網在贏利模式上的探索

淘寶早就摸索建立自己的盈利模式。其想出來的服務是將店鋪的一部分設為收費店鋪，命名為“招財進寶”。但是“招財進寶”這種服務的引進，遭遇了中小會員的強烈反對。結果引進一個月后，根據會員的網上投票，“招財進寶”這種服務被叫停。

四、盈利模式的進一步探索：B2BwC2C

盡管在C2C盈利模式的嘗試失敗了，但阿里巴巴還在進一步探索新的盈利模式：通過將盈利模式確定的B2B網站和具有顧客吸引力的C2C網站二者的融合，創造出新型的B2B2C模式。

B2B2C模式的基本結構如下：一方面引導日益壯大的“優秀店鋪”成為B2B網站的供應商，另一方面向B2B網站的供應商開放C2C網站的特別席位。借此，“優秀店鋪”成為了B2B網站的新收費會員，同時又以C2C網站的旺盛和活絡的購買力為杠桿，可以為B2B網站發展新收費會員以及為現有會員提供有償的附加價值服務。阿里巴巴通過建立B2B2C模式，就擺脫了以往B2C模式主要依靠回避物流投資和獲取價格差的這種盈利模式的局限性，而得以開展B2C電子商務。

五、結論

1.中國電子商務市場的高速發展源于中國信息化的發展和網絡基礎設施的完善。但是電子商務的收益與市場的擴大不成比例。世界上都未見取得成功的B2B電子交易，在中國卻確立了盈利看漲的商業模式。同樣，在發達國家成功的C2C模式，在引入中國后市場規模呈現超常規地增長，但盈利模式卻沒有與市場發展同步，還沒進入盈利階段。

2.單復制發達國家的商業模式未必成功。以發達國家同樣的架構和方式，在中國卻沒有取得成功的原因是，在中國，物流體系的實際狀況和效率很難發揮作用，信用體系的欠缺要求電子商務企業有各自的信用保證體系，由于中國的中小企業與眾多大企業之間沒有有機聯系，因此建立適合中國國情的商業模式和盈利模式必不可少。

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創業的時候，除了產品之外，還要認真考慮應該采用什么樣的盈利模式。企業發展成功與否很大程度上取決于是否選擇了一個好的盈利模式。

企業大家都可以辦，都可以注冊。但是賺錢的方式不一樣。盈利模式、盈利點選的不好，就有可能你費了好大力氣，最后就掙了一個辛苦錢，加工貿易總體上屬于這個狀況，就是掙一個勞動力費用。如果盈利點選的好，就有可能迅速成長，從一無所有到行業排頭兵，進入世界前列。我們好多進入國內幾百強的企業，特別是民營企業，他們在盈利點的選擇、盈利模式的創新這方面都有自己的獨到之處。

典型的盈利模式就是批零差價、進銷差價，價格減掉成本就是利潤，批發后變成零售價，零售價的差價又是盈利來源，這是一般典型的盈利模式；盈利模式另外一類是市場創新、產業創新，乃至利潤創新，有很多企業取得了非常成功之處就在于它獲得了原來大家沒有想到的一種利潤來源渠道。

盈利模式創新另外一個方面就是在商品市場、技術市場之外，在資本市場通過創新來獲得自身市場運營方面的收益，比如有很多企業通過資本市場運作，最后上市，然后獲得了成功，取得了可觀效益。

對于企業來講，特別是民營企業，盈利模式創新應當是機會很多的，盈利模式創新是不是高不可攀的，其實不是。在你創企業的時候，除了產品之外，你需要考慮―下采用什么樣的盈利模式，這個模式本身是不是帶有創新內容。

黃保苗：外移產業宿遷尋出路

經過一年來的調整，浙江中小企業已經不再是過去的束手無策，應變能力增強。已經在勤于找出路，找對策。

目前，浙江的中小企業正處在企穩發展階段。由于浙江的中小企業外向度比較高，在市場需求不足的情況下，中小企業還是比較困難。

在轉型升級、開拓內需市場的壓力下，就需要政府在銀行貸款、減免稅收方面進一步支持中小企業；引導地下金融資本合法化，大力推動小額貸款公司、村鎮銀行的發展。現在，大家有了更強的抱團意識，比如來了好項目，大家一起齊心協力完成；品牌意識也在加強。開始重視自創品牌，發展自主知識產權。

過去的一段時間，面臨通脹的壓力和眼前的困難，有些民營企業家對做企業喪失信心，轉向樓市、股市。面對這種現象，更要求政府高度重視中小企業的發展，輿論、“大氣侯”的正確引導。企業是國民經濟的主體。全社會要多支持、鼓勵乃至激勵企業家創新、轉型升級，避免企業轉向虛擬經濟。營造一種正確、向上的氛圍。

目前，促進會已開辦了互助信息中心，通過報紙、網站的互助專欄，短信平臺等渠道，讓會員企業企業求助、項目轉讓、引資合作等互助信息。這樣，一個企業有困難有需求，大家就能都來幫助解決。

在浙江資源、勞動力比較緊張的情況下，為了解決部分企業土地、勞動力成本高的壓力，為外移產業尋找出路，在促進會的牽頭下，江蘇宿遷已經建設了一座占地1500畝的浙商工業園。目前已經進駐了20多家會員企業。

針對融資難問題，促進會今年搞了“金融服務進會員企業”行動。讓會員企業形成互助聯保體，獲得銀行的貸款。使比較困難的中小企業獲得資金支持。這項舉措推行四五個月以來，很受企業歡迎。聲勢也越做越大了。

陳貴榮：利用OEM帶動內銷

金融危機的大背景也是中國由外向型經濟向擴大內需轉型的重要時期。中國的家具行業在經歷了過去10年的高速發展后，必然會經歷一次市場的洗禮，只是這次借著經濟危機而來的市場洗禮比預想的提前，而且來的更加猛烈了一些。經濟環境的巨變對于所有的人和所有的企業都是一種考驗，但我始終相信，在我們面前機會比危險總會更多一點。

榮事集團在家具產業鏈初步形成后，一直堅持內外貿并舉的兩條腿走路方式，依托外貿的OEM加工制造提升生產技術水平，提高生產管理品質；從而又帶動內銷產品的品質和服務能力的提升。

篇8

關鍵詞：大型零售商 常規商業功能 盈利模式

問題的提出

常規商業功能發揮是指零售商通過發揮自身常規或基本商業功能，包括媒介交換、時空調節、平衡供求和價值實現等流通基本功能，通過規模化采購，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一種經營模式。這種經營模式本該是大型零售商天經地義的運營模式。然而，近年來，隨著市場環境、零供關系、顧客價值、產業環境和產品特性的變化，特別是大型零售商規模的擴大和縱向控制能力的增強，一些大型零售商為了追逐短期收益，通過收取“通道費”或“租金”盈利，僅作為制造商商品銷售“通道”，而放棄了采購、銷售、促銷、商品定價、顧客服務等常規商業功能，被稱為“食利型”盈利模式。

“食利型”盈利模式導致大型零售商經營能力基本喪失、店鋪同質化和服務功能退化，一些企業嚴重依賴“通道費”或“租金”盈利，如果不收取“通道費”其利潤額竟為負數，陷入虧損的境地，造成零售企業核心競爭力缺失和經營風險加大。迫切需要加快發揮常規商業功能，優化大型零售商盈利模式，促進零售產業鏈績效提升。

大型零售商常規商業功能發揮的主要途徑

與通道費盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常規商業功能發揮的盈利增長點不再是從外部獲得，即通過對供應商的壓榨、消費者的盤剝而獲得，而是從零售經營自身內部挖掘盈利潛力，并轉化為現實，如降低采購和流通成本，提升經營效率等。因此，其功能發揮的主要途徑也是以常規商業功能發揮為目標，通過提升零售商在顧客服務、品牌開發、整合供應鏈、促進供需銜接等方面的商業功能而實現。

歸納而言，常規商業功能發揮的主要途徑包括以下六個方面：

（一）開發自有品牌

加強自有品牌的開發是大型零售商盈利增加的有效途徑。自有品牌的開發減少了商品供貨的中間環節，大大降低了成本，同時還可以依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規模。同時，可以有效避開價格戰，提升經營利潤。根據AC尼爾森公司的調查，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低20%-40%，而利潤要高出10%-20%，形成了獨有的特色和競爭力。

（二）規模化采購

大型零售商通過自身的網點規模和銷售額的優勢，實現單一門店分散采購向總部集中采購轉變，通過規模化、成批量的采購降低采購成本和運輸成本，從而提升經營效率。

（三）擴大自采比重

自采是指零售商直接與生產商對接，減少流通環節中的多層供應商和批發商環節，從而能降低流通成本，提升經營效率。

（四） 整合供應鏈以提升物流服務功能

現代物流業被公認為“第三利潤源”，它也是零售企業實施逆向整合供應鏈的最佳渠道，在優化供應鏈高效回應消費者需求的同時，既獲得了供應鏈整合的利益，又實現了對供應鏈的控制，實現需求、采購、設計、生產、物流、銷售、服務的全過程管理，從而建立起高效安全的供應鏈。

（五）增強零售服務功能

零售的本質是服務，只有通過不斷創新服務模式和服務內容，提升服務績效，才能為零售盈利創新新的空間。如蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構建現代商業新的“服務鏈”。通過及時向企業反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產品，提供售前、售中和售后服務，根據消費者需求，發展衍生服務等。

（六）網絡渠道創新

網上銷售作為一種新興業態，市場空間巨大，增長幅度大；無店鋪租金成本，有助于提升毛利率；同時是以個人為對象的“定制化營銷”，有助于實體店與虛擬店的互動，拓展市場空間，為零售商拓展盈利空間帶來全新機遇。

大型零售商常規功能發揮的經濟績效

大型零售商常規商業功能的發揮，不僅僅能提升自身經營績效，更會對整個產業鏈的績效帶來深遠影響。不但可以降低流通成本、提升流通績效，還可以增強流通功能，優化供應鏈條，甚至還會促進新的流通業態生成。其提升流通績效的機理如圖1所示。

（一）降低流通成本

零售商開發自有品牌、實施規模化采購、提高自采比重、整合供應鏈、開拓網上銷售等常規功能發揮可以有效降低流通成本，提高零售商利潤和整個產業鏈績效。對自有品牌而言，零售商可以通過以下四個渠道降低流通成本：一是利用流通企業長期形成的商譽資產，省去了大量廣告等宣傳費用；二是省略中間環節進貨，節省了部分流通費用；三是通過規模化的生產或訂制降低產品開發和生產成本；四是剔除了供應商交納給零售商的經銷返點、進店費、廣告費等通道費用，而這些通道費用最終會附加到商品價格和消費者身上。

因此，自有品牌得以在實現顧客購買成本降低的同時，提升零售商自身績效。有數據表明，自有品牌的價格通常比制造商品牌的價格低20%-40%，而利潤卻高10%-20%。類似地，零售商實施規模化采購、提高自采比重、整合供應鏈、開拓網上銷售也可以實現采購價格降低和中間環節省略，從而降低流通成本，提升流通績效。

（二）優化供應鏈條

傳統運營模式下，供應鏈條的網絡化程度和層級不斷擴張，這種日益多元和交叉的網絡化供應鏈條會有助于將商品精確地配送到特定需求者手中，從而滿足產銷銜接，實現商品價值，促進社會再生產發展。

但是這種擴張的鏈條也會產生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。實際上，零售商在與消費者進行良性互動溝通基礎上發揮的規模化采購、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常規商業功能不但可以有效簡化供應鏈條層次和網絡關系，降低流通成本，也可以做到精確對接供需（按需采購），從而實現供應鏈條的真正優化：既精簡又高效。

（三）生成新型業態

大型零售商常規功能發揮生成新型業態作用主要體現在整合供應鏈、拓展延伸服務功能、網上銷售或電子商務的開展等方面。大型零售商在整合供應鏈的基礎上，通過對生產者、供應商、消費者等多方需求的協同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通過承接制造商相應生產服務外包為“第三方物流”、“第四方物流”的發展創造了條件；在服務領域，通過對消費者售后服務、顧客價值評價、客戶需求分析等消費者服務功能拓展延伸，逆向催生眾多與消費者服務相關的新型業態，并將這些信息整理加工，增強零售研發和服務功能，以及對制造商的服務績效提升；電子商務的開展則直接開辟了新的業務領域，利用因特網新型流通平臺，以數字化電子方式完成商品交換和價值實現，促進新型流通業態全球化、網絡化、無形化、個性化和一體化發展。

（四）提升流通績效

零售商采購、研發、物流、服務等商業功能發揮在降低流通成本、優化供應鏈條、生成新型業態的基礎上，還會進一步提升流通績效，促進整個產業鏈的績效優化。在生產環節，由于零售商大規模定制、以及研發設計環節的創新，將有助于制造商生產適銷對路的產品，減少產品供需不銜接的矛盾，提升生產商效率；在分銷環節，零售商自有品牌和自采等常規商業功能的發揮，直接減少了分銷環節的層級和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通績效，同時，對品牌供應商的批發價格、零售價格和利潤水平都帶來驅使其下降的動力，從而促進分銷環節競爭，有利于整個社會的分銷環節優化和績效提升；在物流環節，由于優化供應鏈管理，縮短商品周轉和倉儲時間，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通過生產銷售的直接對接，解決了困擾物流運輸的“最后一公里”難題；對消費者來說，商品零售價格的降低和商業服務功能的完善，將從兩個不同維度優化提升顧客績效及其福利效益。因此，零售商常規商業功能的發揮能夠提升整個產業鏈的績效，促進產業鏈整體效益的優化。

（五）增強流通功能

根據馬克思的經典論述，流通的基本功能有媒介交換、時空調節、強制均衡和利益實現。零售商業常規的發揮可以充分發揮零售商差異化經營優勢、成本價格優勢、渠道控制優勢、促銷優勢、零售研發優勢等多項優勢，不但有助于流通基本功能的實現，還會促進流通的經濟增長功能、效率實現功能（包括時間和空間雙方面效率提升）等流通拓展功能的實現，從而增強流通功能。

結論與對策建議

本文研究表明，大型零售商通過實施自有品牌，規模化采購，整合供應鏈、渠道和零售服務創新等途徑發揮常規商業功能，回歸零售本質，能夠有效提升流通績效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式變革和產業鏈整合優化的必然選擇。然而，當前部分零售企業沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主動適應流通創新的需要發揮常規商業功能，其根本原因在于目前學術界對于大型零售商收取通道費的合理邊界仍存在爭議，以及現實中缺乏對零售商濫用市場勢力行為的有效規制。

為此，有必要：

一是加強理論研究，在正視大型零售商收取通道費合理性的基礎上，加強對大型零售商濫用市場勢力和放棄常規商業功能行為的甄別，厘清大型零售商收取通道費的合理邊界，同時注重對大型零售商常規商業功能發揮機理、作用路徑和績效的研究，為大型零售商盈利模式轉型指明方向。

二是發揮政府引導作用，對大型零售商濫用市場勢力的行為進行嚴格規制，并且引導大型零售商回歸零售本質，使其發揮商業功能，促進零售產業鏈績效優化。

參考文獻：

1.徐從才，盛朝迅.大型零售商主導產業鏈：中國產業轉型升級新方向.財貿經濟，2012(1)

2.宋則，常東亮等.流通業影響力與制造業結構調整.中國工業經濟，2010(8)

3.石奇，岳中剛.零售商對制造商實施縱向約束的機制和績效評價.中國工業經濟，2008(5)

4.盛朝迅.基于業態變異視角的我國百貨業盈利模式思考.商業經濟與管理，2011(2)

篇9

【關鍵詞】 運營管理； 問題； 對策

一、某公司主題公園項目運營管理概述

傳統的運營管理是對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱，它也可以被認為是對生產和提供公司主要產品和服務的系統進行的設計、運行、評價和改進。在它的發展初期，學者們一直把與工廠聯系在一起的有形產品的生產稱為“Production”或“Manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“Operation”，現代意義上的運營管理則是把二者統稱為“運營”。事實上，運營管理主要面對的是服務性企業或行業，強調以經營為中心。

某公司主題公園項目是為了滿足游客多樣化休閑娛樂需求和選擇而建造的一種具有主題性及創意性活動方式的旅游公園。這一場所是根據特定的主題創意，結合文化、高新技術、游樂設備、主題景觀及園林環境塑造來迎合游客的好奇心，以主題情節貫穿整個游樂休閑的活動空間。該項目本身屬于服務性行業，其產品就是為客戶提供的娛樂設施和相關的無形娛樂服務。通過有效的運營管理，能夠增強該項目的基礎設施管理，從游戲娛樂設備方面、安全防護方面和物資管理方面形成基礎設施的全面有效管理，以此增加對旅游設備的娛樂性和游客活動的安全性指數，進而從主題公園“硬件”角度實現對該項目的整體提升。通過有效的運營管理，能夠完善現有主題公園項目的行政后勤保障，同時增加該主題公園項目的市場知名度和美譽度。通過有效的運營管理，還能夠疏通該項目的現金流和信息流。

二、某公司主題公園項目運營管理中仍需完善的問題

作為中國本土自主創新的現代主題公園品牌，該項目經歷了十年的發展，實現了全國連鎖經營，并成為中國主題公園第一品牌。它是該集團公司運用“旅游+地產”的成片綜合開發模式成功開發的主題公園。這種開發方式造就了今天的項目，也對其運營和管理提出了特殊的挑戰。突出問題表現在：

第一，隨著北京及周邊城市居民消費能力不斷提高，目標群體存在結構性增量，旅游消費市場持續活躍，使該項目的潛在需求旺盛，但是該項目所面臨的市場競爭壓力及環境的挑戰也正逐步增加；

第二，“該主題公園項目”作為“北京旅游新地標”已具雛形，但“北京感”、“地標感”還需加強，尚需地域認同，同時文化品牌樹立在時尚、夢幻、文化感和理想品牌還有差距；

第三，“該主題公園項目”在娛樂項目設計中的刺激類、和緩類項目比例存在市場認知差異，對和緩類項目的引導宣介還需加強；

第四，門票價格的變動關聯著旅游消費，相關的配套服務質量還有待增強，餐飲價格、味道以及排隊問題亟待解決；

第五，經營效益的季節差別明顯，冬季仍是發展中的瓶頸限制。

三、改進方案方面的建議

（一）實施恰當的財務管理，保障充足的現金流與信息流

要想實現“該主題公園項目”的良好運營，保障充足的現金流和通暢的信息流是至關重要的因素。而恰當的財務管理能夠實現資金在主題公園各個環節的有效利用，同時能夠為應付突發狀況或者臨時的設備改進提供充裕的現金保障；同時，通暢的信息流能夠通過現代的IT技術實現主題公園的及時溝通，實現對信息資源、旅游傾向、客戶需求、項目狀況和運營數據及時而有效地認知，并以此為資料修正相關的運營和管理的方針政策，實現主題公園的“因時而動”、“因勢而動”。

我國主題公園的數量雖大，類型雖多，但從經營效果來看，還不太樂觀，目前我國主題公園經營盈利中，還呈金字塔式：即有70%的主題公園還處于虧損狀態、20%是持平、只有10%達到了盈利。形勢較為嚴峻。因此，要實現多元化的盈利模式主題公園的盈利模式：即主題公園通過投入相關經濟要素后獲取經濟收入的方式和獲取其它物質利益手段的結合，其核心是主題公園獲得現金流入的途徑組合。從對主題公園產品系列的橫向和縱向的挖掘深度來說：主要有以下幾種盈利模式（按產品開發深度順序排列）：一是旅游門票盈利模式：即通過簡單的圈起來收取門票的模式，這是主題公園最基本和最初級的盈利模式。二是游憩產品服務盈利模式：即提供有助于豐富體驗（經歷）的游憩服務以及相應的服務體驗來實現盈利的模式，它是主題公園的核心盈利模式。三是旅游綜合服務盈利模式：即在主題公園區，通過旅游者的餐飲、住宿、購物等相關外延服務來獲取盈利的模式。這是主題公園的外延盈利模式。四是公園商業盈利模式：即通過自身的節慶活動和對外招商以及會展、廣告等其他的一系列對外服務而達到盈利目的的盈利模式的組合。

（二）實施品牌營銷

實施品牌營銷是該主題公園項目決勝的關鍵，該主題公園項目應面向市場，積極進取，勇于競爭并圍繞讓游客滿意為宗旨完結這一目標來開展各方面工作，樹立產品惟我獨尊的思想，爭創名牌旅游產品，以促進該主題公園項目在競爭中生存和發展的能力，實施品牌營銷應根據市場需求，結合自身的實際情況進行調研，市場需求是第一位的，市場又是千變萬化的，要創名牌，必須掌握市場變化，適應游客需求，同時，還要摸清自己的優勢、管理水平及經營現狀。在此基礎上，制定自身品牌營銷戰略，創牌子，將產品質量看成是擠占市場的關鍵，靠過硬質量在廣大游客心目中樹立良好的形象，贏得游客滿意，特別是在營銷上要打出品牌闖市場，旅游產品的品牌是在“打”入市場時“闖”出來的，所以應加大廣告宣傳力度，充分發揮新聞媒介的作用，形成轟動效應。建立充滿活力的市場營銷機制，巧妙運用營銷組合，進行全方位營銷，在營銷上注重實效性和針對性，以最少的花費獲得最佳效果。在促銷策略上應巧借品牌優勢，進行奇思妙想，適時實施價格促銷策略、贈品促銷策略、返還促銷策略、噱頭促銷策略、積分獎勵促銷策略。

（三）優化配比合理運行

該主題公園項目成敗的關鍵之一是在此基礎上對與主題相關的產品的設計、開發和創新。該主題公園項目產品從層次關系上可以分成基礎型、提高型和發展型產品。基礎型產品是陳列式的最基本的游樂形式，通過讓游客瀏覽，了解公園展示的各種靜態景觀。提高型產品主要是表演類產品，通過民俗風情與文化的表演，滿足游客由“靜”到“動”的多樣化心理需求。發展型產品則是需要游客參與的產品，通過游客親身體驗和游戲娛樂，來滿足其自主性、投身其中的個性需求。因此，對于該主題公園項目的定位而言，后二者是其開發的重點，以主題表演為例。主題表演一般有兩種類型：大型實景表演、與項目結合的演員或卡通表演。環球影城“水世界”（Water World）是著名好萊塢電影“水世界”拍攝原景再現，演員全部裝扮成電影中人物，演繹英雄拯救世界的故事。演員們在演出開場前向人群潑水，演出中用水槍向觀眾席掃射（觀眾席考慮不愿被潑灑觀眾的防水保護），與觀眾對話，通過這種溝通，拉近游客和演員之間的距離，讓游客有非常強烈的參與感。另一類主題表演與項目結合在一起，通過真實人物的參與，增加現場氣氛和互動性。

因此，未來在主題產品的創新方面，首先要增加不同表演形式和內容的活動，比如小型景點表演并融入游客參與，邀請游客同臺演出；大型通過特別舞臺設計或故事情節設計的舞臺表演等。在這方面，要很好的借鑒迪士尼樂園和環球影城，在迪士尼樂園，不僅有很多這樣的表演，而且每一個表演都像在給游客敘述一個故事，從開始的鋪墊到最后的結局，每一個情節都吊足了游客的胃口，因此表演常常座無虛席；同時，迪士尼樂園在設計表演內容的同時，還加入了很多游客參與的環節，比如向游客座位上噴水、邀請現場游客參與演出等等。

其次，對于參與型游樂產品而言，要在安全、刺激、文化包裝等要素上多做文章，采用經典或時尚的故事進行包裝，讓游客成為故事中的人物，身臨其境的體驗精彩的故事情節；并且一些產品的設計要敢于向水、陸、空多棲發展。比如在環球影城的“大地震”項目表演區，游客在包裝成火車站的等候區上車后，火車徐徐開動，眼看即將到達另一個城市的火車站站臺。突然，警報響起，車廂左右晃動，感覺地動山搖，地面下陷，游客被告知：發生強烈地震。只見房屋建筑搖晃，高壓電線短路，火花四濺，停電后油罐車因地陷傾斜爆炸，煤氣管道斷裂燃燒，熱浪直撲游客臉部，水管斷裂大水奔騰下瀉……逼真地再現了地震災害的過程，讓游客身臨其境體驗到瞬間的驚恐和刺激。

（四）有效IT管理

怎樣讓游客在訂票、游玩、購物、餐飲、住宿這一系列的體驗中享受到更便捷的服務，感受到該主題公園項目的夢幻色彩，這亟需IT部門為業務流程加載高科技的引擎。

具體來說，首先要確保信息系統和各業務部門緊密聯系，因此需要組織成立以人事、運營、財務和IT部門等負責人組成的業務整合指導委員會，來討論如何讓IT手段更加契合業務的需求。其次，建立在線票務中心并增加門票分銷點，據前期的調查顯示，亞太地區很多游客都習慣于上網搜索目的地信息，很少有在線購買門票的習慣。因此推出在線票務系統，是一項冒險和富有挑戰的工作。所有的售賣點都通過聯網方式，由樂園的在線票務銷售系統來控制。第三，建立快速通道。在該主題公園項目容積有限的基礎上，排隊等候是主題公園面臨的一個嚴重的問題，在容積率一定的情況下，唯有從管理入手，優化游玩流程，加快客流循環，才不失為有效地緩解矛盾的途徑，往往這時，信息系統的威力更加凸顯。比如香港迪士尼樂園啟用了快速通道（Fast Pass），它能幫助游客在樂園內有效地支配時間，更加快捷地享受娛樂設施。另外，為了保證每個游客都能公平地享受快速通道，當游客取得一個項目的快速通道時，在規定的時間里無法獲得另一個項目的快速通道，因此在第一張快速通道上，標注了可領取第二項快速通道的時間。

（五）改善時間維度，延長經營時間

產品設計要向時間維度延伸。目前，我國該主題公園項目的很多產品定位為白天游樂，這當然有天氣的原因，但即使在夏天，也很少能夠將游客滯留在晚上。因此，嘗試開發晚上娛樂產品，延長游客滯留時間是未來產品設計的一個方向和趨勢，并考慮與園區內其他配套設施之間的融合，比如餐飲、商店銷售等。

產品設計要加入與當地民俗、節日相配合的游樂項目或演出，從而增加游客的重游率。吸引曾經來過該主題公園項目的游客的一個設計方案就是增加節日特色產品，這些產品只會在節日當天或當周才會提供，從而為老游客提供更多的好奇感和新鮮感。

【參考文獻】

［1］ 翁曉瑜.2007年游客接待量、營業收入均創歷史新高，深圳歡樂谷品牌提升再創輝煌［N］.深圳特區報，2008-01-07.

［2］ 彭紅霞，李娟文.我國主題公園開發的誤區與對策［J］.湖北大學學報，2002（3）：46-49.

篇10

在這個龐大計劃的指引下，L老板每日激情高漲，信心百倍，大力招募人員，確定公司品牌，制定銷售目標，展開了轟轟烈烈的全國擴張步伐。

半年時間過去了，再次見到L老板，愁眉苦臉，員工流失大，4大高層幾乎全部離開，一線員工拿著高薪水卻常常不作為，招商進展緩慢，已開設專賣店每日投訴的焦頭爛額，內部作業體系混亂，職責不清晰導致問題的無對接無追溯。

該公司還未在市場上有所作為即已被自身拖垮，昔日這位信心勃勃的老總也難續當年神勇，最終選擇了放棄。

盡管失敗了，但是從中國千千萬萬個號稱要打造“行業第一品牌的”民營企業家們的口號聲中，我們不難看出：這是個浮躁的年代。

更多引發了對浮躁的廠家、浮躁的品牌和浮躁的企業家們的更多思考，尤其對于今天賣方市場，中小品牌在各方面資源均處于劣勢，要突破也并非難事，每個品牌，每個企業都可以找到自己的藍海。

思考一：中小企業最難突破是人才，企業家思路決定品牌思路

在中國特色背景下，企業家的思路往往能夠主導品牌和企業的發展，在沒有體系支持的前提下，企業家本身的素質能力主導品牌文化和發展方向。國人有句管理俗語：人格魅力有多大，企業就能成就多大。里面強調企業家要會“做人”，也要會“做事”。

但凡企業的成長是靠團隊，是靠人的力量。企業成長初期由于資源有限，往往很難吸引優秀人才。所以很多新公司進駐市場后招聘時加上大公司背景佳，

中小型企業往往是人盡其才，一人當作多人用，這是企業發展階段所決定的。這個時期企業家必須與員工保持步調一致，關注人性需求，更多關注一線員工的生活狀態，必將得到員工認同，并愿與企業一同發展。

思考二：盈利模式是企業“成功之母”。市場上唯有成功的模式能夠帶領企業走向成功。

企業在推廣招商時常常強調自身的盈利模式，從而吸引更多追隨者。這種盈利模式就是企業的“成功之母”。盈利模式一定是具有普遍價值的成功，是一種可以被復制、模仿的成功。

模式的價值在于：當一種成功的做法得到推廣并分享時，企業就擁有了無數經驗；當一種教訓得到廣泛吸取時，企業就只犯一種錯誤。

正因為如此，我們在優秀企業看到的情況是：流程多、規范多、標準手冊多。不論企業是否把這些流程、規范、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。

模式的三大特點：簡單可執行，可復制性，效益。簡單才可執行，才可以更好被更多企業更多人去推廣，從而帶來模式的結果---效益。

市場上唯有成功的盈利模式一個個的累積才能帶來企業走向成功。

思考三：快速反應，馬上行動。中小企業制勝的法寶是速度抗擊規模。

中國的山寨手機橫行東南亞，市場占有率一度高居國內及東南亞各國之首，其市場表現的最大特點即是速度。中國的山寨即“高明的模仿”，諾基亞的N97剛剛上市不到一個月，即被山寨大軍快速鋪貨而占領了一些市場，憑借超快的反應速度，一周開發模具，一周大量鋪貨，超高仿的機型，更低的價位，相對同等的功能質量，使得山寨手機快速蠶食N97的“低端市場”。

于是在深圳華強北的一棟高樓上，誕生了幾十家手機生產企業，并且很快進入國內各大賣場，很快進入東南亞各國市場。其覆蓋面之廣，速度之快，令諾基亞總部都不得不汗顏。

相對于大企業來講，中小企業不具備任何優勢，在一切以訂單為中心的指導下，必須以更快的速度去突圍市場，而大企業的特點是流程多，執行效率低，這恰恰是中小企業的最大優勢，以速度抗擊規模，產生巨大力量。

思考四：執行力是中小企業成功的關鍵，不同階段需要不同的執行策略。

L老板犯了管理大錯，剛剛成立即已安排4大高管，貌似將部門分工很細，但卻忽視了企業所處的階段，企業本身并不具備這種管理駕馭能力。導致公司結構上部門林立，各執一詞，君不見每日開會，而會而不議，議而不決，因為總經理自身不夠強勢，不夠專業，在很多問題面前缺少準確判斷，從而導致了會議無結果，于是更沒有了執行。

要發展的快必然需要強有力的執行力支持，對于企業創立初期，企業應力求短、平、快，部門設置要短，提高反應速度。溝通起來要平，溝通完畢即要快速行動。

思考五：一味的以低價策略占領市場是飲鴆止渴，竭澤而漁。