變更管理計劃范文

導語：如何才能寫好一篇變更管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：設計變更；項目管理；

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：

引言：

近年，國家把加強水利等基礎設施建設作為擴大國內需求、保持經濟平穩較快發展的重要舉措。水利建設投入不斷加大，水利工程勘測設計、建設和管理任務也明顯加重。針對水利建設使用中央投資多的特點，國家加強了對水利工程建設的檢查監督，通過一系列的稽察和檢查，發現水利工程建設領域管理仍然存在一些薄弱環節和問題，其中水利工程設計變更較多、管理不嚴格、程序不規范問題比較突出。水利工程設計變更涉及工程安全、建設質量和投資控制，因此，做好設計變更類型分類，明確設計變更程序和要求，完善相關制度，加強和規范設計變更管理非常重要和緊迫。

一、水利建設項目設計變更管理現狀

1.設計變更的概念

設計變更是指工程初步設計經批準后，在工程招標階段、施工圖設計和施工階段對批準的初步設計進行的改變。這種改變包括工程任務和規模、工程等級及建筑物級別、工程布置方案、工程結構型式和結構尺寸、工程設備型號和數量、工程施工方案等內容的變化，工程子項目增加或減少等。引起這些改變的原因有很多，可能是工程所在地的水文、地質等自然基礎資料的變化，也可能是工程所在地經濟社會發展或環境要求的變化等，或是多種因素并存。

2.水利工程設計變更的特點

水利建設工程類別多、規模差別大、公益性強、涉及面廣等特點，決定了水利工程設計變更具有種類繁多、情況復雜、影響因素多等特點。水利工程涉及水庫工程、引調水工程、堤防工程、灌溉工程、城市供水工程、河道治理工程、水土保持工程等，不同工程建設內容差別大，涉及設計變更的主要因子不同，對質量、投資的影響程度也不同。水利工程劃分為大、中、小型，施工方式和管理模式不同，對設計變更的控制手段也不同。大中型水利工程具有規模大、投資高、周期長、技術復雜等特點，工程建設的不確定性因素較多，在建設過程中常常由于樞紐布置及主要建筑物類型、工程地質條件以及施工方法等變化影響，較易發生設計變更。水利工程關系到公共安全和公共利益，涉及移民、占地、生態環境等廣大群眾的切身利益，政府部門的干預、經濟社會發展政策和環境要求的變化也往往導致工程設計變更。

3.水利工程設計變更管理現狀

各級水行政主管部門和項目法人對工程建設過程中的設計變更管理非常重視，積極加強設計質量管理，嚴格設計變更的各個控制環節，規范設計變更管理程序，保證工程質量、安全和進度要求。但是由于缺乏水利工程重大設計變更的明確界定標準和相應管理辦法，設計變更的約束機制不夠，目前設計變更管理上還存在著一些漏洞。有的建設項目利用設計變更改變工程規模或增加建設項目，違背規劃設計原則；有的建設項目利用優化設計改變或減少建設內容，“報大建小”，縮減地方配套資金，并作為一般設計變更處理，躲避原審批單位對設計變更合理性和經濟性的審查，給工程安全帶來了隱患；有些建設項目以施工工期要求和度汛為由，不及時履行工程的設計變更報批手續，造成既成事實。《建設工程勘察設計管理條例》只規定了建設工程勘察、設計文件內容需要作重大修改的，建設單位應當報經原審批機關批準，而對重大修改的界定沒有明確規定，也沒有相關的實施細則。因此迫切需要研究和明確水利工程重大設計變更的界定標準。

二、設計變更的劃分研究

根據水利工程特點和工程建設實踐，水利工程建設客觀上存在著各種設計變更，可能涉及工程開發任務和規模、設計標準、工程布置、主要建筑物結構型式等各個方面，會對工程的安全、質量、工期、投資和效益產生不同程度的影響。為加強水利工程設計變更的管理，保證工程安全和質量，同時盡量減少對工程施工和進度的影響，簡化審查、審批程序，應對設計變更審查、審批采取分級管理模式。實行分級管理，首先要根據水利工程特點，對設計變更類型進行劃分，針對不同類型設計變更采用不同的審批程序。

1.水利工程設計變更類型劃分應遵循的主要原則

①設計變更類型劃分要與工程建設管理體制相匹配，充分發揮不同管理層次的作用，體現不同管理層次的責任和權力，盡可能地降低設計變更的管理成本，有利于促進工程建設進度。

②設計變更類型劃分應主要考慮設計變更對工程功能和效益、工程投資和工期、工程運行安全和工程質量等方面的影響程度。對工程影響較大的應由原審查審批機構批復，影響很小的則可將批復權限放在項目管理機構。

③設計變更界定標準主要針對新建和改擴建的大中型水利工程特點，小型水利工程情況復雜，建設體制多樣，可參考大中型工程設計變更的分類原則專項制訂分類和管理辦法。

水利工程設計變更類型劃分

按照以上原則，為便于水利工程設計變更的分級管理，將水利工程設計變更按重大設計變更和一般設計變更兩類進行劃分。重大設計變更是指工程建設過程在工程開發任務、工程規模、設計標準、總體布局、工程布置、主要建筑物結構型式、重要機電金屬結構設備、重大技術問題的處理措施等方面，對工程的工期、安全、投資、效益產生重大影響的設計變更；其他變更為一般設計變更。

重大設計變更界定標準

通過對典型水利工程設計變更情況和對工程建設影響的調研和分析，認為以《水利水電工程初步設計報告編制規程》（DL5021—93）的專業劃分為主線進行重大設計變更界定，概念明確，結構清晰，可以適用各類水利工程。主要考慮設計標準、規模是否突破批準的初步設計，樞紐布置及主要建筑物方案是否影響到工程安全、工期和后期正常運用，投資去除政策性、物價因素是否超過一定額度。征地移民等其他非工程變化影響可單獨界定設計變更。

主要的界定指標包括：

水文當水文、泥沙等設計成果引起水庫庫容、防洪保護對象、治澇面積、灌溉面積、供水規模及對象、裝機容量等變化時，應視為重大設計變更。

（2）地質

①地震基本烈度和地震動參數發生變化應視為重大設計變更。

②如果地質條件的變化影響到工程建筑物的安全，從而改變了地基加固處理方案、防滲處理方案，或對建筑物設計方案進行調整或修改，應視為重大設計變更。

③引起主要建筑物設計方案改變或工期延長的天然建筑材料質量、儲量及主要料場場地的變化，應視為重大設計變更。當料場條件變化對工程影響較小時，應視為一般設計變更，如河道治理工程的砌石護坡改為混凝土預制塊護坡型式的變化等。

工程任務、規模、建筑物等級及設計標準

篇2

關鍵詞：Logistic回歸；景觀立地要素；耕地數量變化；新市區

中圖分類號：F323.211 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2016）11-2987-06

DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2016.11.068

土地利用覆被變化（LUCC）的研究越來越受到人們的關注，已經成為全球環境變化研究的重要組成部分[1，2]。土地利用覆被變化已經對人們生活的各個方面造成了影響，包括食物生產、森林資源、地區氣候、淡水資源和空氣質量等諸多方面[3，4]。面對這些問題，土地利用覆被變化受到了國際社會的廣泛關注，2005年9月，國際全球環境變化人文因素計劃（IHDP）提出了全球土地計劃（GLP），深化人類對地球系統演化背景下耦合的人類-陸地環境系統的理解[5-7]。耕地變化是土地利用覆被變化的重要內容，耕地資源保護關系到我國糧食安全以及生態經濟的可持續性[8]。改革開放至今，我國耕地資源持續減少，威脅我國糧食安全，成為目前國家發展進程中亟需解決的問題之一[9]，得到了國內眾多學者的關注。張鳳榮等[10]、趙其國等[11]、李勁峰等[12]、趙婷婷等[13]，論述非農化建設用地占用耕地、耕地減少所產生的負面效應以及耕地保護預警等，并預測未來區域內耕地變化情況。

然而在宏觀層面上對區域尺度耕地數量變化時空過程進行定量分析研究，尤其是結合未來耕地數量趨勢模擬進行的研究尚不多見，且驅動力因子的選取多為社會經濟指標，景觀格局方面的因素考慮較少。本研究從耕地的景觀立地條件出發，利用Logistic回歸模型對保定市新市區2009―2012年耕地數量變化的驅動力進行回歸分析，并對未來耕地數量變化的風險進行了預測，為耕地保護提供科學指導和依據。

1 研究區概況

新市區地處北緯38°51′-38°56′，東經115°21′-115°29′之間，地處大清河系沖積扇中下部，屬平原地區，地勢較為平坦開闊。隸屬于河北省保定市，位于保定市西郊，東與北市區、南市區毗鄰，北與滿城縣東馬鄉、尹莊鄉接壤，南與南市區五堯鄉相鄰。京廣鐵路、京深高速公路等交通干線從境內穿過，南部有107國道，西北部有外環路橫穿，交通便利，四通八達。屬暖溫帶季風性大陸氣候，為半干旱地區。年平均氣溫為12.4 ℃，月平均氣溫為26.7 ℃，無霜期213 d。全年日照2 610.2 h。耕地總面積5 937.20 hm2，占全區土地總面積的39.71%，其中水澆地面積5 872.47 hm2，占耕地面積的98.91%，旱地面積64.73 hm2，占耕地面積的1.09%。

2.2 數據準備

2.2.1 因變量 從保定市新市區2009年和2012年土地利用現狀圖中提取兩年的耕地圖斑，進行疊加處理，并將2009年的耕地劃分為兩種情況（圖1），即流失耕地（2012年土地利用類型由耕地轉為建設用地）和未流失耕地（2012年土地利用類型仍為耕地）。以耕地數量變化情況，即流失與未流失作為因變量，取值為“0”和“1”，“0”表示耕地未流失，“1”表示耕地流失。耕地數量變化分布圖清楚地呈現了2009―2012年耕地數量變化的空間分布狀況，可以看到耕地的流失主要發生在新市區東部，特別是靠近新市區的耕地大量減少，而新市區西部耕地分布密集的地區耕地流失較少，耕地數量基本保持不變。同時，耕地的流失沿主要道路呈現出帶狀分布。

2.2.2 自變量 景觀格局指數法是景觀生態學中的一種空間分析方法[17]，景觀格局指數是指能夠高度濃縮景觀格局信息，反映其結構組成和空間配置某些方面特征的簡單定量指針[18]，因此選取斑塊尺度上的景觀格局指數進行驅動力分析。本研究將耕地與各景觀立地要素（包括城鎮、獨立工礦、村莊、設施農用地、主要道路、主要河流）的最近鄰距離（包括距城鎮用地距離、距獨立工礦用地距離、距村莊用地距離、距設施農用地距離、距主要道路距離、距主要河流距離）作為回歸模型的自變量，單位為km。采用邊到邊的最近鄰距離，通過ArcGIS 9.3中的Proximity工具提取，距離值從0開始。在進行回歸分析前，對自變量進行了共線性檢驗，發現自變量間共線性不顯著，可以將所有自變量加入模型進行回歸分析。

3 基于Logistic回歸模型的耕地數量變化景觀立地要素驅動力分析

3.1 基于統計學的單因素相關性分析

本研究采用統計學的研究方法進行單因素相關性分析，利用流失耕地與未流失耕地的累積概率曲線和不同范圍內的流失耕地比例來分析耕地數量變化與自變量之間的相關性，以找出對耕地數量變化有貢獻的因素。研究發現，耕地數量變化與距獨立工礦用地距離、距村莊用地距離、距設施農用地距離等因素無顯著相關性，與距城鎮用地距離、距主要道路距離、距主要河流距離有顯著的相關性。

3.1.1 耕地數量變化與城鎮用地距離的相關性分析 由圖2可知，累積概率曲線中距城鎮用地6 km范圍內，兩條曲線有明顯的差異性，且流失耕地的曲線在上方，說明在此范圍內，該影響因素對耕地流失起負向作用。從流失耕地比例曲線來看，距城鎮用地距離6 km范圍內，隨著距離的增加，流失耕地比例從47%下降到近3%，說明距城鎮用地越近，耕地流失的可能性就越大。

3.1.2 耕地數量變化與主要道路距離的相關性分析 由圖3可知，累積概率曲線中距主要道路3 km范圍內，兩條曲線有明顯的差異性，且流失耕地的曲線在上方，說明在此范圍內，該影響因素對耕地流失起負向作用。從流失耕地比例曲線來看，距主要道路3 km范圍內，隨著距離的增加，流失耕地比例從近37%下降到近2%，說明距主要道路越近，耕地流失的可能性就越大。

3.1.3 耕地數量變化與主要河流距離的相關性分析 由圖4可知，累積概率曲線中距主要河流6 km范圍內，兩條曲線有明顯的差異性，且未流失耕地的曲線在上方，說明在此范圍內，該影響因素對耕地流失起正向作用。從流失耕地比例曲線來看，距主要河流6 km范圍內，隨著距離的增加，流失耕地比例從近1%上升到近40%，說明距主要河流越近，耕地流失的可能性就越小。

3.2 Logistic回歸模型結果與分析

本研究通過空間隨機抽樣的方法進行樣本的選取，在ArcGIS 9.3中隨機生成了一些點，選取具有耕地信息的點并去除重復項，得到了1 600個耕地有效樣本，代入Logistic回歸模型使用向后逐步分析法進行回歸計算。

3.2.1 模型檢驗 本研究采用模型χ2統計檢驗和HL檢驗對模型的有效性和擬合效果進行了檢驗（表1）。模型χ2統計檢驗結果中卡方值為60.902，顯著性水平為0小于0.05，說明變量加入模型之后對因變量有明顯的影響，所建模型中所有的因變量都有顯著的解釋能力。HL檢驗結果中卡方值為15.419，顯著性水平為0.131大于0.05，統計檢驗不顯著，說明模型擬合度較高。

3.2.2 模型解釋 最終的Logistic回歸模型中自變量為流失耕地距城鎮用地距離、距主要道路距離和距主要河流距離（表2），說明這三個變量為2009―2012年耕地流失的主要影響因素。

根據Wald統計量，解釋變量的貢獻程度為距城鎮用地距離（21.084）大于距主要河流距離（11.057），大于距主要道路距離（7.923），說明解釋變量的重要性程度依次為距城鎮用地距離、距主要河流距離、距主要道路距離。

耕地流失過程中，第一個重要的解釋變量為距城鎮用地距離，模型中該變量的回歸系數為-1.312，表明耕地流失的概率隨著距城鎮用地距離的減小而增大，且距城鎮用地距離每減小1 km，耕地流失概率增大3.72倍。回歸結果表明，距城鎮用地距離是耕地流失重要的影響因素之一，在景觀格局上表現為距城鎮用地越近，耕地流失概率越大。保定市高新開發區位于新市區內，且東與北市區、南市區毗鄰，區域人口規模的增加、人口密度的增大、經濟水平和人民收入的快速增長，都不斷刺激著新市區住房、交通和城市用地的擴張。新市區東部隨著高新開發區的發展耕地流失特別明顯。受城市集聚效應的影響，城市建設用地多為連片擴張，導致城鎮周邊耕地更易流失，轉化為建設用地。

耕地流失過程中，第二個重要的解釋變量為距主要河流距離，模型中該變量的回歸系數為0.709，表明耕地流失的概率隨著距主要河流距離的增大而增大，且距主要河流距離每增加1 km，耕地流失概率增大0.49倍。回歸結果表明，距主要河流距離是耕地流失的重要因素之一，在景觀格局上表現為距主要河流越近，耕地流失概率越小。灌溉保證率是影響耕地生產力的重要因子之一，一畝泉河、侯河、白草溝河流經新市區，保證農田灌溉，距離水源越近則在同等質量的情況下，產生的經濟價值大于距水源地較遠地帶，由于利益驅逐，產生經濟價值較少的耕地更容易流失。

耕地流失過程中，第三個重要的解釋變量為距主要道路距離，模型中該變量的回歸系數為-0.058，表明耕地流失的概率隨著距主要道路距離的減小而增大，且距主要道路距離每減小1 km，耕地流失概率增大1.06倍。回歸結果表明，距主要道路距離是耕地流失的重要影響因素，在景觀格局上表現為距主要道路越近，耕地流失概率越大。交通道路為人類生產生活中的物質流、能量流和信息流的獲取提供了一條全方位的聯結紐帶。主要道路周邊的土地，由于其交通便達性使其具有的很大的區位優勢，工業用地選址時，為了其原料和產品運輸便捷，多在主要道路周邊進行建設；新增居民點也向主要道路周邊轉移，距離主要道路越近，農村居民點用地的增加越多；交通基礎設施建設的迅猛發展也成為道路周邊耕地遭到占用的原因之一。

3.2.3 模型預測 Logistic回歸分析的結果可以用來計算耕地土壤質量下降的概率，對耕地土壤質量下降的風險進行預測，模擬未來耕地土壤質量變化趨勢。根據回歸結果，耕地土壤質量下降的概率可以通過公式（4）進行計算。

P=exp（-0.665+0.709X1-0.058X2-1.312X3） （4）

式中，P為耕地流失的概率；X1為距主要河流距離；X2為距主要道路距離；X3為距城鎮用地距離。

通過計算耕地流失的概率得到了耕地流失風險分布圖（圖5）。從圖5可知，高度風險區主要集中在新市區、韓村鄉、頡莊鄉的城鎮用地周圍，這些鄉鎮城鎮化程度高，城鎮用地較多，城鎮擴張將給耕地帶來不小的壓力。中度風險區主要集中于南奇鄉、大馬坊鄉、富昌鄉周邊，并沿主要道路呈現兩條帶狀分布，隨著城市化進程的加快，各重點產業的不斷發展，新企業的不斷涌入，原有工業園區和廠房的擴建及新廠房的建設，必將成為耕地流失的重要推手。低度風險區一般距離城鎮和主要道路都較遠，且在主要河流附近分布較多，在快速的城鎮化、工業化進程中，距離河流較近為耕地提供充足的水源，這部分耕地最容易保留下來，繼續支持新市區現代農業的發展。

4 結論與討論

4.1 結論

通過Logistic回歸分析研究表明，耕地流失過程主要受到城鎮、主要道路和主要河流三個景觀立地要素的影響。離城鎮用地和主要道路的距離越近，耕地流失的風險越高，而離主要河流越近，耕地流失的風險越低。貢獻程度為距城鎮用地距離（21.084）大于距主要河流距離（11.057），大于距主要道路距離（7.923）。

Logistic回歸分析與單因素相關性分析結合，不僅能很好的篩選出影響耕地流失的因素，而且定量化地描述了每個影響因素的重要性程度和影響力。兩者相互驗證更加確定了影響耕地變化的因素。同時利用Logistic回歸結果能對耕地流失概率進行計算，能對耕地流失風險進行預測，模擬未來耕地變化情況，為土地利用規劃、基本農田保護規劃與生態環境保護規劃提供科學指導和依據。

耕地流失高度風險區主要集中在新市區、韓村鄉、頡莊鄉的城鎮用地周圍，這些鄉鎮城鎮化程度高，城鎮用地較多，城鎮擴張將給耕地帶來不小的壓力。中度風險區主要集中于南奇鄉、大馬坊鄉、富昌鄉周邊，并沿主要道路呈現兩條帶狀分布，隨著城市化進程的加快，各重點產業的不斷發展，新企業的不斷涌入，原有工業園區和廠房的擴建及新廠房的建設，必將成為耕地流失的重要推手。低度風險區一般距離城鎮和主要道路都較遠，且在主要河流附近分布較多，在快速的城鎮化、工業化進程中，距離河流較近為耕地提供充足的水源，這部分耕地最容易保留下來，繼續支持新市區現代農業的發展。

4.2 討論

本研究對耕地數量變化的景觀立地要素驅動力進行分析，通過單因素相關性分析和Logistic回歸分析，定性和定量地分析了景觀立地要素驅動力的影響。但在指標選取上，主要考慮了耕地在土地利用系統中的位置，以斑塊尺度的最近鄰距離為主要的分析指標，因而在以后的研究中，可加入類型尺度、景觀尺度的相關指標進行分析，以豐富驅動力指標。同時，影響耕地數量的驅動力因素還有很多，本研究只針對景觀立地要素進行了分析，在以后的研究中，可以考慮納入更多的影響因素，如社會經濟因素（如農業產業結構、人口密度、二三產業人口等）和自然地理因素（如地形地貌、土壤質地和類型等），通過驅動力指標體系的完善，更加準確地對耕地數量的驅動力進行分析，模擬未來的耕地變化趨勢。

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篇3

[關鍵詞]工程變更；造價控制；工程管理

中圖分類號： F275 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2014）01-

建筑行業作為我國經濟發展的支柱產業，工程項目的管理關系著工程施工的成功與否，作為管理過程的重要部分，應極其重視工程造價管理和建設資金的利用，從而使投資效益最大化。工程款項的結算、工程變更以及工程量的計算等內容都包括在施工階段工程造價管理過程中，例如：項目建議書、初步設計、工程施工及工程施工等步驟中都可能會出現變化，這些變化也都會對工程造價的管理產生一定程度的影響，本文從以下不同角度研究工程造價的控制措施：

1.工程變更的概述

所謂的工程變更是指設計文件或技術規范修改而引起的合同變更。它在特點上具有一定的強制性 ， 且以監理工程師簽發的工程變更令為存在的充要條件。變更包括以下內容：①增加或減少合同中任何一項工作內容。②增加或減少合同中關鍵項目的工程量超過專用合同條款的規定。③取消合同中任何一項工作（但被取消的工作不能轉由發包人或其他承包人實施）。④改變工程建筑物的標準或性質。⑤改變工程建筑物的形式、基線、標高、位置或尺寸。⑥取消合同中任何一項工程的完工日期或改變已批準的施工順序。⑦追加為完成工程所需的任何額外工作。

2. 影響工程變更的因素

2.1因建筑項目主體行為出現變更

設計方、監理方、業主及承包商等的行為均屬于工程項目主體行為，他們的行為都會可能引起建設項目的變更，直接影響著工程的實施和管理，其中承包商及業主這兩個重要主體的行為最為關鍵。資質不夠的設計方和監理方，不具備職業技術水平的施工人員或是虛報工程變更的業主都會使控制工程變更的管理過程復雜化[1]。

2.2因施工過程中意外事件出現變更

施工過程是一個非常復雜而重要的步驟，因為施工地質、天氣等變化的原因會不可避免的出現一些無法按照原設計施工方案進行的情況，遇到這種情況都會對項目工期、項目的設計方案或者施工方式做出相應的調整，這些調整措施即為工程變更，會對工程造價產生影響。

2.3因工程項目計劃不全面出現變更

工程項目出現變更很大原因是由于設計文件中存在錯誤后遺漏，造成設計文件不全面的原因主要在于工程質量和投入成本。一方面由于建設單位對工程項目的質量的要求比原計劃提高的話，必然會對原計劃進行更改才能達到建設單位的要求；另一方面，施工方在施工過程中出現施工質量不達標的現象，需要根據實際施工環境來對工程項目計劃進行變更[2]。此外，可能由于實際施工地點缺乏建設材料，但為了施工的完成而采取相關的類似材料的原因，也會產生工程項目計劃的變更。

2.4因工程項目合同出現變更

通過簽訂合同的方式來對工程項目施工過程中有可能出現的變更進行詳細的規定，明確合同雙方的責任和權利，這些條款在一定程度上能夠限制雙方的行為，同時應該做到盡量減少工程變更的發生，從根本上減少管理工程造價的困難，更好的實現投入成本和工期都能按照預期進行。

3.工程變更的處理原則

工程變更是控制造價管理過程中非常重要的環節，對項目進行造價控制的總流程如圖1。

對工程變更進行管理時，要做到以下處理原則：1）變更必要通過審批后才能進行，禁止擅自更改；2）變更項目進行上報時不需要細分化；3）變更申請要通過合法手段進行，且要包含變更報告、造價計算、設計圖紙等詳細的資料；4）在節約成本、促進施工進程和符合技術標準的基礎上，進行合理的變更。5）施工人員要在監理部門同意變更后，根據變更后設計進行施工[3]。

4.控制工程變更造價的管理措施

4.1設計階段工程變更的控制尤為重要

隨著設計監理制度不斷的推廣，監理單位有必要對設計單位的設計方案進行監督和管理，從而減少施工過程中工程變更的數量。在設計階段對工程變更的預控比較重要。第一，根據經審批的工程概算和投資計劃，審查設計單位是否進行了限額設計，其設計的工程量不能夠突破；第二，按照價值工程原理，審查設計單位的設計是否優化，是否符合經濟性要求；第三，審查了施工圖紙中存在的錯、漏、碰、缺等問題，這樣將會提高設計質量，避免在實施過程中不必要、不應該的設計變更。

4.2其他的控制措施

建筑工程實施方將工程變更造價報告遞交給上級，經造價工程師審查并批準，然后利用于最后結算的過程即為工程變更的實施過程，在對工程變更進行審核時，可以通過下面幾種措施來對工程變更造價工作進行控制[4]。首先，按照相關規定對工程變更事項進行檢查，通過獎勵性措施來鼓勵合理的變更申請；其次，在保證施工方向不變的前提下，根據原計劃方案進行工程項目的更改，變更造價也要遵循原計劃進行，不得與合同中的相關規定和施工所在地的法規發生沖突；然后，根據施工過程中各方所承擔的責任來對變更費用進行劃分，根據變更的內容來確定承擔方，像原計劃方案不合理或施工質量不合格等原因都可將責任具體化，通過協商的方式來解決項目更改的費用問題，但如果是因為施工方本身原因導致不得不進行項目更改的情況，施工方要承擔所有責任；最后，通過程序來辦理變更費用的削減，同時監理單位也可以發揮其監督作用，來督促施工方進行削減費用估算。

5.結語

綜上所述，工程變更是工程造價管理過程中關鍵性的問題，直接關系著工程項目能否順利的進行，一方面要簡化項目管理的內容，形成系統的管理體制，使管理過程更加簡便、完善和科學；另一方面通過加強項目管理工作，在對工程項目的造價動態狀況進行詳細的分析的基礎上，合理的控制工程造價。同時還要協調建筑項目中各個部門間的關系，加強部門間的溝通交流，注重對施工單位和管理部門資質的審核，保證工作人員具有一定的職業技術水平。只有通過以上控制策略，才能更好的進行工程質量和合同管理的控制工作，實現合理控制項目變更造價的目標，從而保證建設工程的經濟效益。

參考文獻

[1]馮俊良.綜述土建項目工程變更費用的造價控制.中國科技縱橫[M].2010（17）

[2]劉亞麗，周繼廣.淺談如何做好工程設計變更和工程造價的控制.經濟技術協作信息[M].2010（25）

篇4

關鍵字：信息系統；范圍管理；工具及技術；范圍管理重要性

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

[正文]項目范圍管理在項目管理中起到非常重要的作用，在管理項目的范圍之前，首先應收集客戶等干系人的需求，并根據需求來定義并記錄產品的特征與功能。范圍管理確定在項目內包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的變化也叫變更。采用科學的范圍管理方法、工具和技術為項目的范圍管理帶來了事半功倍的效果。同時也為項目的成本、時間和資源的準確估算的準確打下良好的基礎。下面我從以下幾方面來論述信息系統項目的范圍管理。

1.編制范圍管理計劃

從事項目管理者都知道，做任何事情之前都應該先做好計劃，好的計劃，是成功實施項目的基礎。在項目中，項目經理非常重視范圍計劃的制定，在正式做計劃之前，項目經理組織項目團隊，進行大量細致的工作，采取用戶訪談、調查方式收集用戶對項目性能和功能的需求，了解用戶使用的現有信息系統的優缺點，掌握實際情況，并且查找公司組織過程資產，找出制定范圍管理計劃的模板，再結合以往項目的經驗，制定出了一份初步的計劃，然后召集項目團隊成員討論，對計劃進行修改和完善，在全體成員參與下，最終完成了一份詳細的、科學的范圍管理計劃，用于指導項目如何定義、分解以及核實和控制項目范圍。

2.范圍定義

在范圍計劃基礎上，定義好項目的范圍。一個成功的項目，應該做且只做成功完成項目所需的全部工作，為了保證這一點，就需要在項目前期定義一個明確的項目范圍。在項目的早期階段，項目經理帶領團隊，到了客戶現場收集需求。在收集需求的時候，采用原型法將收集到的需求，做成模型供客戶參考確認，以此消除彼此的歧義，充分挖掘用戶的需求，并基于團隊自身的經驗以及專業水平，對客戶的需求進行引導、細化，將其模糊的概念形象化，粗糙的需求具體化。基于需求文件，項目經理召集項目的主要干系人進行開會討論，同時邀請了系統的最終用戶代表對系統功能做評價，通過用戶的角度，去發現和改進系統的功能，以此最終形成了完整的項目范圍說明書，主要包含有項目目標范圍描述、主要交付成果、產品驗收標準以及主要里程碑等內容。

3. 創建工作分解結構

基于項目范圍說明書，項目經理帶領團隊開始對項目范圍進行分解，將此項目涉及的需求調研、系統設計、開發、測試等完整模塊都一一列出，避免遺漏必要的組成部分，在各層次上保持項目的完整性；對于該項目中的數據庫設計，將其歸入系統設計單位中，在其他單元不再重復出現，避免了交叉重屬；對于項目中的每個工作包，都對其進行編號，并與組織結構圖和成本控制點深度結合，便于項目的日后管理。WBS的最低層的工作單元是工作包，對于項目中的工作單元，遵循8/80原則將其細化，并制定具體的負責人，同時制作WBS詞典，對工作包做具體描述。根據項目的特點，采用分解結構和滾動波式計劃方法，并把當前要做的工作計劃的細致些，將遠期的工作計劃的相對粗一些。

4.范圍確認

范圍確認是對已完成項目范圍正式確認的過程。范圍確認應該貫穿項目的始終。如需求確認、設計確認、布線施工確認、安裝調試確認，各階段確認匯總后，對系統總體檢驗作為最終交付的確認，即驗收。同時規定了項目各階段交付文檔。

及時規范的范圍確認可以使項目組成員提高士氣，并且管理層和客戶能夠最直觀的了解當前項目進度。在范圍管理計劃中我們明確規定，對被確認的可交付物，必須有客戶正式的簽字確認文件，即使是客戶沒有通過的，也要書面記錄該結果以及被拒絕的原因，以待分析檢查原因。

5范圍控制

范圍控制就是監督項目的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。因此，在本項目中，項目經理定期組織召開項目狀態審查會，審查項目的范圍，通過對照范圍基準，找出范圍偏差，并做分析，嚴格杜絕一切的范圍漫延。如，在一次狀態審查會上，項目經理發現項目的功能模塊中多了文件管理的功能，查了一下系統變更日志，未有找到有類似的變更記錄，于是項目經理參照責任分配矩陣，找到了這個模塊開發的負責人詢問原因，得知是客戶在一次電話中向他提過希望在功能模塊中能增加一個文件管理的功能。針對這種情況，項目經理首先向這名成員強調了范圍基準、以及變更流程的重要性；其次，針對這項多出來的功能，項目經理要求相關人員提交正式的變更申請，走正常的變更控制流程。

范圍控制的核心是管理變更，即影響發生變更的因素、保證所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并對范圍變更實際發生時進行管理。在制定范圍管理計劃時，已經介紹了主要的范圍控制的原則。為了對范圍變更進行追蹤，確保已通過的范圍變更請求的處理，引入了配置管理系統，將所有的通過的變更請求作為配置項管理，并委派專門的配置管理人員不定期檢查配置項的狀態。此外，我們在定期的項目評審會議室，還要檢查當前項目中是否引入了未批準的變更。另外，針對項目績效報告，我們也要進行分析，確定是否需要采取措施引入變更。

總之，項目的范圍管理是整個項目管理過程的重要環節，它與項目的質量、成本、人力資源等管理密切相關。每管理一個項目，項目經理認識到每個項目都具有自身的特點，范圍定義、估算方法、控制技術都可能不同。但是無論怎樣，作為項目經理，為了防止需求蔓延，必須保證項目在范圍定義內進行，因此，如何更好地把握項目范圍管理，靈活運用項目管理的工具、方法、技術，還有待于我們去研究、探索、實踐和總結。

參考文獻：

[1] 柳純錄.信息系統項目管理師教程(第2版)，清華大學出版社,2008

[2] project management institute.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）（第5版）電子工業出版社,2013

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關鍵詞：項目

業主

工程進度

影響公路工程進度的原因很多,如前期決策設計階段工作失誤、設計質量問題、工程變更因素、材料供應問題、項目管理不科學等。在分析影響進度具體原因的基礎上，提出了基于進度控制的若干對策。

1.主要影響因素

1.1前期決策設計階段和進度計劃階段的工作失誤或工作不充分。施工合同段劃分不合理、施工駐地位置安排不當造成主要材料運距不合理、施工不經濟，從而導致施工工期過長、費用加大。大修工程中，業主、投資者、上級主管常常在一開始就提出很緊迫的工期要求，使承包商或其他設計人、供應商的工期太緊。計劃時沒考慮到資源限制或設備缺陷，沒有考慮如何完成工作。對施工中可能發生的風險未能考慮計劃，或沒有合適的風險應對措施計劃。

1.2前期工作時間跨度大，造成設計不確定性增多。策劃決策及設計階段時間跨度大造成設計所依據的路況調查與鉆探資料與施工現場情況出入大，導致設計可操作性差，會嚴重影響大修工程進度與工期，通過路況調查與必要的鉆探后，應及早進行初步設計和施工圖設計工作，把大修施工前期各項工作進行合理搭接或平行作業，縮短大修工程項目的決策、設計階段和施工招投標階段的時間跨度，及早開始大修工程施工，以提高設計成果的可施工性，防止行車與水損壞對路面造成進一步的結構破壞。

1.3設計質量問題。設計管理不善，設計成果粗糙，“錯漏碰缺”現象很多，因缺少部分分部分項工程設計圖紙，導致有些分項施工無法準確安排，無法及時開展。

1.4工程變更多影響進度。因大修工程設計具有不確定性較多的特點，大修工程過程中不可避免存在一些工程變更，施工階段業主和監理項目管理效率體現在進度控制方面主要是控制工程變更的發生，必要時簡化程序快速高效處理工程變更，在施工現場派駐設計代表并通過合同措施和組織協調手段督促其高效負責任地開展設計變更工作。

1.5業主供應材料不及時。由于經濟利益等諸多因素，業主往往控制部分原材料供應，而這部分“甲供材料”供應不及時往往會影響工程進度，甚至引發承包商大量索賠，其結果是工期延長過程費用上升。

1.6項目沒有合理的進度計劃系統，管理過程隨意性大。業主與監理對大修工程項目管理的總體規劃、項目總體進度計劃、施工總進度計劃甚至工期目標在工程開工前不明確或不合理，導致業主或監理施工過程管理主觀隨意因素多，經常變更進度計劃，會導致工程進度管理實際上處于無序狀態，嚴重影響工程進度工期，造成工程造價大幅上升。

2.主要防治措施

2.1項目前期選擇合適的項目管理模式是風險管理的前提，科學地確定施工合同段長度、合理的開工時間和工期，明確項目范圍和目標的基礎。

2.2工程實踐中常因天氣影響而使進度計劃落空，借鑒非肯定性網絡計劃(PERT)的方法，按95%的保證率來考慮實際有效施工工作日，即要有95%的概率保證有效施工日達到或超過來計劃施工日，以應對不利天氣的影響，提高網絡計劃的實用性，推薦采用約翰遜――貝爾曼法則安排施工、組織流水作業;還可采用非平衡進度計劃安排施工，既能有利于達到進度目標，又有利于節約工程費用、提高工程質量。

2.3過多工程變更或合同變更的風險控制主要在決策和設計階段，充分的前期工作和對設計全過程跟蹤管理是提高設計可建造性、減少工程或設計變更的關鍵所在，加強設計與施工的融合有利于減少工程變更，施工階段工程變更(合同變更)風險應對措施有:盡可能控制變更發生，提高變更處理效率以減輕其不利影響。

2.4業主供應材料不及時的風險對策：從保證經濟性和材料質量出發，確有必要才由業主采購部分重要材料，建立多渠道的原材料供應系統、與信譽好的物流公司簽訂充分細密的供貨協議、相關試驗的提前進行、適當加大材料儲備量。

2.5項目管理者或監理人員以及設計單位的道德腐敗風險應對措施：合理授權、責權利一致、激勵與約束機制并重、業主與監理(項目管理)單位相互制約相互監督、完善的合同與嚴格執行合同可以減少人為因素影響，減少設計的“錯漏碰缺”是減少各項目干系人腐敗風險的關鍵，設計不確定性愈多，相關人員腐敗風險愈大，若不能有效控制設計的科學準確性，只能加強現場監控，并通過建立制度保證在監理或項目管理單位內部人員的相互制衡，杜絕某一個人說了算的現象，各專業工程師相互制約，監理單位或項目管理單位與業主之間應保持某種制衡，這有利于控制雙方的道德腐敗機會，加強監理或項目管理單位內部及其與業主間相互制約監督。

3.結語

合理經濟的編制施工進度計劃，總進度計劃必須細化到月、旬或者周進度計劃。總進度計劃是在施工前，建設者對項目的進度期望，在實際操作中可能會遇到這樣那樣的問題影響進度，必須在施工進行的過程中，把總進度計劃一步一步細化到月、旬或者周進度計劃，然后用這個細化的進度計劃去指導現場的施工。細化的進度計劃由于某些原因跟總進度計劃有出入，必須及時調整總進度計劃。總而言之，業主在項目進度控制中是關鍵的角色，必須積極參與。

參考文獻：

[1]桂濱,鐘文香;公路建設項目后評價工作的幾點體會[J];公路;2004.

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[關鍵詞] 商業銀行；IT變更管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 016

[中圖分類號] F830.33；TP315 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）03- 0030- 04

1 概 述

IT變更管理信息化是針對IT項目生存周期中的變更進行管理的過程，而商業銀行IT變更管理（以下簡稱“商業銀行變更管理”、“變更管理”）信息化是針對商業銀行要求系統穩定性高、風險可控性高、數據安全性高以及業務影響小（“三高一小”）的特點，將程序和數據變更的管理過程通過信息系統實現信息化、自動化的過程。通過變更管理信息化建設可以有效減少因硬軟件問題造成業務中斷，降低操作風險[1]，實現變更管理自動化，全程可控可回退。

目前主要針對管理信息化和變更管理兩方面的研究較多，但對變更管理信息化，尤其是商業銀行IT變更管理信息化方面的研究較少。由于商業銀行變更管理對業務系統穩定性要求高，商業銀行組織結構復雜，隨著業務發展各項規章制度調整頻繁，信息系統多樣，數據管理和共享要求多，信息化需求較多，我們需有針對性地研究其信息化方法，以變更操作信息化、自動化為核心，研究其所需方法、規劃、架構和技術。

商業銀行變更管理信息化應覆蓋現有變更流程及要素，基于業務連續性及系統穩定性要求，達到變更全流程可回退、可控、可驗證，對變更后系統運行情況可跟蹤、可驗證、可評價，對系統變更的原因、方法、效果、問題可記錄、可搜索、可挖掘，建立專家知識庫系統，及時響應變更流程及變更要素變化，建立快速響應與持續開發運維機制。本文結合商業銀行IT變更特點，對商業銀行變更管理信息化建設過程進行了研究，對層次設計、開發模式、團隊架構、技術實現等方面進行探討，并在大型商業銀行進行實踐。

2 變更管理

2.1 組織結構

商業銀行變更管理的組織結構涉及科技管理部門、應用開發部門、應用保障部門、運維部門以及業務部門等多個部門（見圖1），科技管理部門負責制定變更評審管理制度，組織協調變更評審工作開展，制定與變更評審報告；應用開發部門負責項目研發、程序數據修改與測試、變更申請、變更資源準備與變更文檔填寫；應用保障部門負責安全措施等進行評審，根據評審結果對變更進行審批以及特護管理；運維部門負責制訂變更實施計劃，變更實施，對變更實施結果進行；業務部門負責組織實施業務驗證。

2.2 管理流程

商業銀行系統變更過程要進行安全審查，采取風險控制措施[2]，變更管理流程以變更評審為核心，包括變更申請、變更受理、變更評審、變更實施、變更驗證、變更回顧6個環節（見圖2），應用開發部門、應用保障部門和運維部門對應用系統程序、數據和資源發出變更申請，并準備程序、數據、硬件設施等變更資源以及測試報告、風險分析報告、投產變更實施方案、應急方案等變更文檔；應用保障部門承擔變更評審受理工作并分配變更評審任務，變更評審人員對變更進行評審準備；變更評審由評審團隊通過召開會議的方式進行，會議對變更合規性、風險性等方面進行審查，評審團隊一般由來自應用開發部門、應用保障部門、運維部門的技術專家組成；變更實施一般由商業銀行運維部門（如數據中心）承擔，通過變更評審批準的變更方能授權進行實施，實施部門根據評審意見與實施方案制訂完備的實施計劃并對變更進行實施；變更實施完成之后，由業務部門和運維部門按照驗證計劃實施驗證，對驗證結果進行反饋，對不符合驗證計劃要求的變更進行回退；科技管理部門對變更評審與實施情況進行分析，并定期以報告的形式在相關部門進行，使管理層和變更人員及時了解當前變更評審、實施和運行情況。

3.2 開發模式

商業銀行由于業務多樣性、分行特色、歷史存續問題等造成系統類型的多樣性，針對不同系統的變更方法多樣，為適應業務發展，穩定性要求也在不斷演變。商業銀行變更類型包括程序變更、數據變更、硬件變更、架構變更、業務流程變更等方面，造成需求范圍邊界界定困難。鑒于此，需要對變更管理信息化系統進行充分設計，采用原型化方法進行系統建模，系統建設者與變更制度制定者、變更執行者不斷調整原型各要素使其更貼近真實場景，各方試用后進入下一步開發。

針對建設周期大于變更制度變化周期的特點，應在開發模式中應用敏捷開發的模式。規劃建設周期數、各建設周期下的建設任務及各任務的優先級，劃分敏捷開發模式的迭代維度及頻度。變更信息化系統規劃的初期利用關鍵成功要素法（Critical Success Factors，CSF），通過變更失敗或成功的原因分析，識別變更信息化的關鍵要素，確定系統開發任務的優先順序。再利用目標集轉移法（Strategy Set Transformation，SST），識別變更管理的戰略集。首先描繪變更組織中的各類實體結構（如變更申請人、柜員、一般員工、變更評審專家、變更評審責任人、變更實施人、變更驗證經理、變更決策人），其次識別每類變更角色的目標，最后對于每類變更角色識別其使命及戰略。最終利用業務系統規劃法（Business System Planning ，BSP）校核兩個目標，提出建議書與開發計劃。主要環節為調研變更需求、識別變更流程、變更流程重組、定義變更數據類、定義變更信息系統邏輯結構、確定變更信息系統總體結構中的優先順序、變更各子系統按先后順序排出開發計劃、劃分敏捷開發模式的迭代維度及頻度。

3.3 團隊架構

團隊架構要確定參與系統建設人與角色，在商業銀行變更管理信息化的組織結構中，強調以變更責任人為核心，變更制度制定者、變更管理流程執行者、信息化系統建設者全程介入開發及持續運維各階段的組織結構模式（見圖4）。商業銀行IT變更管理信息化項目一般規模較大，按照項目規模及迭代維度，建立多團隊敏捷開發組織框架，每個團隊安排領域產品負責人（APO）[4] ，此外商業銀行各系統運行環境復雜多樣，其變更自動化，有較強的技術難度，往往構成系統開發的關鍵路徑，所以需組成公共控件組先行研究相應的技術解決手段。

3.4 技術實現

在技術實現時，首先研究低耦合、高內聚功能模塊集，需劃分變更管理信息化模塊及功能最小集合，以完成信息系統邏輯結構定義。因變更管理很重要一環是對變更流程管理，故需工作流程管理模塊；變更管理涉及復雜人員組織體系，故需人員機構模塊；變更管理是針對系統應用或數據作出變更，故需應用系統模塊；變更管理需對變更實施后業務影響驗證及評價，故需業務數據監控模塊；變更管理需對相關變更場景進行比對檢索過程，故需知識專家庫模塊；變更管理需對應用進行自動部署回退等，故需變更自動化工具模塊。

其次針對各模塊可能遇到的技術瓶頸、所需公共控件，由公共控件組研究相應的技術解決手段。變更管理涉及復雜的文檔管理過程，需要建立文檔解析引擎及文件傳輸控制引擎；變更操作及驗證涉及向服務器發送及解析信令的過程，需要建立遠程主機通信自動解析調用引擎；數據變更的自動化，需要建立數據庫規則語義檢查與調度管理引擎，以完成數據變更的安全檢查、自動備份、執行、回退；程序變更流程自動化，需要建立應用服務器自動引擎，以完成程序變更的自動備份、、回退；這些技術模塊與引擎共同構成變更管理信息化的技術要素，通過不同的組合和應用，為變更管理各組應用場景提供技術支撐。

4 實 踐

A銀行是一家國有大型商業銀行，近年來隨著各項業務量迅猛增長，變更管理工作日益繁雜。為進一步提高變更保障能力和變更管理工作信息化水平，規范變更管理工作流程，從變更管理實際工作出發，結合變更管理未來發展需要，特開發變更管理系統（簡稱S系統），整合變更管理各個環節。該系統累計投入人力超過187人月，建設工期近一年，采用原型法加敏捷開發模式，以變更評審人為核心，實現變更操作自動化、變更管理流程信息化、變更驗證自動化、專家知識庫等功能模塊。

通過對變更信息化平臺應用實踐，A銀行彌補了變更申請、變更評審、變更實施在嚴肅性、合規性和流程性上的不足，有效防控了投產變更風險，提高了變更執行成功率，為A銀行在科技風險管理與防控方面作出了重要貢獻。以2012年為例，日均用戶1 200余人次，執行變更2 157個，變更執行成功率持續提高，變更異常率同比降低50%，目前A銀行在總行層面的變更管理信息化程度相對較高，后期將在一級分行逐步進行推廣執行。

5 總 結

本文就商業銀行IT變更管理信息化建設體系進行了研究，提出了信息化方法，并在大型國有商業銀行進行了初步實踐。本文所提出的方法其應用范圍還有待進一步擴大，其通用性、規模性還有待加強。

主要參考文獻

[1]中國銀行業監督管理委員會.商業銀行信息科技風險管理指引[Z].2012.

[2]中國銀行業監督管理委員會.銀行業金融機構重要信息系統投產及變更管理辦法[Z].2009.

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關鍵詞：檢修管理系統；信息化；項目；整體管理；變更控制

中圖分類號：TP27 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599（2013）01-0045-02

我們單位的檢修車間現行的管理比較落后，采取傳統的企業管理方式。在檢修日常工作了，先由火車司機保修所開機車故障情況，填寫機車報修單，然后將報修單交給外勤，由外勤收集后交給檢修車間，檢修車間根據機車故障情況進行維修工作分類，并下達給檢修車間各班組，班組長接到機車保修單后，指派班組人員對機車故障進行查看并維修，同時填寫維修記錄，最后再由檢修車間質檢員對機車檢修情況進行驗收，合格后蓋章。由于以上都是通過人工填寫紙質信息單，經常出現干活人填寫潦草，字跡不清楚，而且填寫不規范等情況，對機車檢修人員造成一定的困難，而且經常出現檢修車間班組互相推卸責任、不能很好對機車質量進行跟蹤等問題，所以其單位把機車檢修管理信息化提上了日程，并于2006年1月對機車檢修管理系統進行開發。

由于系統比較復雜，對項目主管來說，掌握管理技術能夠提高自己的管理能力，從而能夠使項目高質量、低成本，按期限地完成，還可以有效地預防、緩減風險。通過切實有效地管理，可使得項目成本得以控制。同時也能讓單位整體效益得以提高，機車檢修效率得以提升，達到最終提高本單位綜合經濟效益的目的，取得良好的效果。

項目整理管理是項目管理中的一項綜合性和全局性的管理，從始至終要我密切關注，在全局把握項目的各個過程的執行，才可正確引領項目沿著正確的軌道前進，才能使得項目團隊齊心協力。我主要從項目整體管理的項目章程、項目初始范圍說明書、項目計劃、項目執行、項目監控、項目整體變更以及項目收尾等環節，介紹我在該項目中的管理實踐。

項目開始后，按照慣例召開項目啟動大會，正式向主要干系人介紹項目管理管理團隊及項目主要前期參與成員。同時頒布項目章程，對項目正式授權，明確了項目的人事安排后，項目具體工作隨即展開。作為項目主管，首先依據項目工作說明書，會同分析人員確定初步范圍，形成正式文檔，為今后工作奠定基礎。

未雨綢繆，使得項目沿著正確的軌道運行、完成，實現干系人所關注的需求，滿足干系人的期望，同樣需要詳盡而完善的管理計劃。機車檢修管理系統項目，涉及其單位高層、檢修車間管理層、檢修車間班組、質檢員、火車司機等部門的人員。該項目是我們單位的2006年度的重點工程，項目的成敗影響巨大。因此在團隊成員及部分專家共同參與下，識別出如質檢員需要技術方面更多的交流、班組成員不同工種的關注也不同等細節，制訂詳細的溝通計劃。復雜的參與者、項目干系人對項目都會有不同的影響，為此，我們詳細識別了干系人不同的影響。

由于我們以前開發過類似的系統，因此此次項目組成員也是原類似系統開發的人員，對系統的基礎業務較為熟悉。根據這些特征，選擇生命周期模型為瀑布模型，制定了階段包括需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、集成測試、系統測試等，明確了各階段的交付物。我依據CMMI三級所裁剪后的模板，制定各類管理計劃，重點從范圍、時間、成本、質量這幾個方面確定了項目計劃；并同時類比以往類似項目所積累的經驗，加以鑒別制訂了有針對性的風險計劃，比如風險記錄里列出機車檢修管理系統同時在線多、實時性強、反饋速度要求快速、造成對系統性能壓力大的方法等。

有了完善的管理計劃，更應按計劃貫徹執行。我依據進度計劃安排，執行項目各項活動。為了掌控項目執行情況，在全項目生命周期內，要求項目成員通過內網的項目管理系統填寫工作周報，并不定期地抽檢以獲取具體、真實的績效信息，通過這些信息，將項目各階段收集到的數據，定期形成進度、質量成本等績效信息文檔，并與管理計劃對比，利用掙值分析等項目管理工具技術，對當前的項目的成本效益、進度快慢進行分析，及時發現問題，以利于采取糾正措施，或進行缺陷改正與補救。

對進度、成本進行有效保證，也不能疏忽質量，要求項目開發人員、測試人員與本項目的1名質量保證人員及1名配置人員，積極協調配合，質量人員對評審過程全程參與監控，同時對各成員問題修改進行跟蹤、詢問，保證按質及時完成；項目成員所提交的交付物及時提置管理員，以利于納入配置庫，便于項目組其他成員的使用。

變更存在于項目的各個階段，但無序、隨意的變更，會使項目進程發生突變，輕者項目超時超預算，重者項目失敗。如何有效地應對變更、接受變更，將不利的變更轉變成為有序的活動，處在項目主管的我，對此尤為重視。我們的項目團隊，通過應用各種工具、技術，使得項目中的變更也變得并不可怕。如需求跟蹤表、變更操作申請表等一系列模板的采用；變更控制系統、配置管理軟件的有效支持；還有變更評審、完備的變更跟蹤流程等的制度保證。為保證變更的不隨意性，對不同干系人提出的變更，通過咨詢單的形式來確認，并讓責任人簽名，是我們的變更變得有條不紊，讓變更納入正常的流程中。對于較大變更，必須有包括部門級領導的CCB參加的評審會通過后才能正式作為一項變更進行實施，對所有已發生的變更，記錄Source Safe系統，同時修改配置管理系統基線中的相關計劃及相關文檔，也及時通知相關部門及人員。

項目的整體管理，是對項目各項活動全面、整體的把握。項目完成后，要進行收尾工作，首先內部要整理總結，及時將項目的經驗、教訓進行總結，形成文檔，以利于今后的借鑒。

回顧1年多來的工作，項目整體管理的理念一直伴隨著項目的各個階段，對項目順利高效的完成起到了極大的支撐作用。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

在項目的執行過程中，也出現了不盡如人意的地方，值得我及團隊成員反思：

（1）項目在人力資源計劃中，為能明確劃定出角色的邊界，致使項目中公用功能部分出現了人員互相推諉的現象；同時也對新加入的團隊成員的能力估計不足。這些都使得項目工作進展受到了影響。

（2）對人員變動估計不足，風險應對計劃未能有效識別。由于人員變動，造成需求經常改動，導致大范圍的變更，不得以采取了臨時加班才化解了問題。

縱觀項目的全程，項目整體管理的理論在我的項目實施中起到了重要的作用，也是我在實踐中對整體管理有了更加深入的理解，為應對復雜項目積累了寶貴的經驗。

參考文獻：

[1]左美云.信息系統項目管理[M].清華大學出版社.

[2][美]詹姆斯.劉易斯.項目經理案頭手冊[M].機械工業出版社，2001.

篇8

調試工作在不同的階段具有不同的特點，調試計劃要根據工作特點做出適應性調整。文章以某核電廠為例，分析了熱試后到裝料前調試階段計劃管理的特點，在“一個計劃”的理念下提出計劃管理的建議。

關鍵詞：

IPS；核電廠；裝料前計劃；一個計劃；計劃管理

1概述

調試工作在不同的階段有不同的特點，調試計劃要根據工作特點做出適應性調整，也是根據管理的需要做出適應性調整。調試計劃分為如下六個階段管理：（1）冷態功能試驗階段；（2）冷試（冷態水壓試驗）前階段；（3）熱試（熱態功能試驗）前階段；（4）熱試階段；（5）裝料前階段；（6）裝料及裝料后階段。裝料許可是在國家核安全局對電站狀態進行全面評審后才釋放的控制點，所以裝料前計劃的涉及面最廣，包括五大管理領域：（1）現場調試試驗領域；（2）承包方設計設備領域；（3）承包方建安和采購領域；（4）業主生產計劃領域；（5）業主生產部門工作領域。因為這五大領域的存在，所以本文沒有把裝料前的計劃稱作“調試計劃”。但是基于“一個計劃”管理理念，各個領域的工作必須整合到一個計劃中，形成一體化項目管理計劃（IPS），使現場工作統一指揮，形成“一個團隊、一個聲音”。如何進行整合，形成IPS，本文提出以下解決方案：

2建立評審導向計劃

不同階段調試計劃管理的特點：（1）冷態功能試驗階段重在管理接口計劃，特別是水、電、氣的協調；（2）冷試（冷態水壓試驗）前階段，重在推動核島系統單體調試快速完成，支持一回路水壓試驗；（3）熱試（熱態功能試驗）前階段，重在以在役前檢查為關鍵路徑，其他冷試后尾項消缺結合，系統可全面啟動支持熱試為目標；（4）熱試階段，重點以熱試順序程序為指導，按順序開展熱試項目；（5）裝料前階段，重點以核安全檢查專篇為導向，全面消除電站缺陷，完成調試大綱要求的裝料前的試驗項目，編制試驗報告，此階段是調試計劃中涉及面最廣的；（6）裝料及裝料后階段，此階段由生產計劃為主導，以裝料及裝料后順序試驗程序為指導，按順序開展試驗項目。既然裝料前階段工作的最終目的是實現裝料，那就應以需要提交核安全局審查批準的13個專篇為最終指導做計劃。

2.1建立調試試驗報告導向

裝料前工作量最大的是“A1/A2階段調試試驗報告”專篇，此專篇應包含《三門核電調試大綱》中所列的裝料前應完成的試驗項目報告。A1階段是冷態功能試驗和冷態水壓試驗階段，A2階段是熱試階段。有些A1階段應完成的試驗，因為設計或設備原因到熱試后才能完成，比如設備冷卻水系統的安全殼隔離閥，A1階段發現的電動頭故障，新的部件到A2階段才到貨，而在A2階段沒有時間窗口停下系統進行部件更換，所以要到熱試后才能更換部件，再做試驗，然后完成試驗報告；再比如儀用壓縮空氣系統，熱試前本來已完成所有試驗項目，并且完成了向生產移交，但在熱試期間設計方了變更，需要更換母管上的減壓閥，等熱試結束后才能實施，再做試驗驗證，然后完成試驗報告的升版。有些在熱試期進行的試驗，因為試驗前或試驗過程中出現的設計或設備原因未完成，需要等到熱試后處理完缺陷，再進行試驗，完成試驗報告。這些缺陷在熱試結束前即經過分析，可以在熱試結束后執行，否則會影響熱試的結束。比如核島廢液系統真空泵入口閥門的變更，因為在熱試過程中根據發現的缺陷的設計變更，設備采購周期長，要到熱試后才能到貨，經調試隊分析，可以在熱試后獨立執行此變更的試驗驗證。還有一些系統尾項影響試驗報告的完成。比如爆破閥試驗，現場不允許在試驗過程中安裝爆破閥的點火裝置，所以將此項工作作為尾項放到熱試后執行。這個系統A1階段的試驗報告已了A版，等點火裝置安裝后要進行試驗，補充進系統試驗報告，不帶開口項的0版試驗報告。系統上所有的問題都有文件跟蹤。調試過程中現場發現的設備問題通過SQOR（調試質量觀察報告）發給供貨方，供貨方通過FCN（現場變更通知）或FDR（現場偏差報告）進行現場問題處理，處理后給調試驗證關閉SQOR，處理問題前一般會關聯到設備或部件的重新供貨及安裝，也有些SQOR經供方評估不需要實體更換，則直接關閉。發給施工管理方的SQOR，施工管理方NCR進行處理。試驗完成后或文件關閉后完成調試試驗報告的編制。調試過程中現場發現的設計問題通過SRFI（調試設計澄清單）發給設計方。如果不涉及文件修改，則直接根據設計方的回復關閉SRFI，如果涉及文件修改，則設計方E&DCR（設計變更單），如果E&DCR關系到現場變更，則需要根據E&DCR準備材料，執行現場變更后，做試驗驗證合格，編制試驗報告。設計方在設計復核時發現了問題，則會DCP（設計變更方案），再由DCP衍生出用于現場執行的文件E&DCR。還有設計方主動發出的FCN、FDR等。調試試驗報告根據存在的開口項情況A版，再進一步可以升版到B版，沒有開口項時可以0版，0版后再發生系統變更的，則根據變更實施后試驗，升版試驗報告到1版。根據以上描述，在IPS中建立系統缺陷、變更、尾項與試驗項目的邏輯關系，再將試驗項目作為試驗報告0版編制的前項。這樣就在IPS中建立起了調試試驗報告導向的驅控關系（如圖1所示）。

2.2建立建安進展報告導向

建安進展報告是另一個核安全局裝料前審查的專篇，全面審查現場施工情況可以支持電站裝料。在上面提到的建安尾項，還有系統或土建結構的E&DCR（設計變更單），還有建安方面產生的NCR（不符合項），都是建安進展報告完整性的支持性文件，建這些項目作為建安進展報告的前置項，驅控最終報告的完成。

2.3其他專篇導向

比如役前檢查專篇，其前提是現場所有役前檢查完成，然后完成役前檢查報告。在計劃中列出了所有役前檢查項目，并且掛接上邏輯關系，比如RV（反應堆壓辦容器）的役前檢查，作為RV開蓋的后項，開蓋工作驅動RV役前檢查，再驅動報告編制。因為異物防護要求高，此項工作與中子盒更換不能同時進行，又因為中子盒采購因素不確定，還有RV役前檢查后還要編制報告以及核安全局審查報告的時間，考慮開蓋后先執行RV役前檢查，然后再蓋上臨時頂蓋，開始中子盒更換工作。環評、應急、運行規程、最終安全分析報告、核燃料許可證、操縱員合格證明等專篇與相應部門的針對性工作建立邏輯關系。

3分類建立作業層級

按以上所列項目建立計劃作業結構，包括：FCD/FDR；NCR；SQOR；SRFI；E&DCR（已需現場執行的）；Punchlist（尾項）；PSI（在役前檢查）；設計釋放（DCP和E&DCR）；調試試驗；試驗報告；定期試驗；各部門專篇支持工作；13個核安全局審查專篇；裝料調試程序。其中調試試驗項目在冷態功能試驗計劃和熱態功能試驗計劃中，將這些活動條目與缺陷、尾項和試驗報告加上邏輯關系，再通過加作業分類碼的方式顯示在裝料前階段計劃中。需要說明的是，以上所列的各個項目都有相關責任方在用Excel清單進行跟蹤，記錄每天的進展，非常詳細，大家認為再用計劃統一管理浪費時間，不需要再錄入P6用計劃統一跟蹤了，這是錯誤的觀點。各個領域的清單式跟蹤推進工作是各領域的職責，他們管理的詳細程度是非常深的，但是各領域之間就缺乏交流。每個領域內部可以細到當天對某個問題的交流情況，但向其他領域傳遞的信息只是某個問題的計劃完成時間，把這個信息傳遞到IPS中即可形成全局共享。通過計劃統一管理，（1）可以形成樞紐，將相關信息統一關聯起來，形成各領域間的聯動，計劃更新后各方可看到一個活動的項目，可以看到自己的相關工作在其他工作變動后的進度調整；（2）有助于計劃員合理安排全局工作，計劃更新后可以最新的信息看到計劃的調整，周計劃、日計劃，直接指導現場工作；（3）有全局觀，一個計劃包含所有工作，計劃更新后可以看到最終裝料時間的變動，再向上游找到引起節點目標變動的因素，針對性地進行協調，通過計劃能對全局進行撐控。統一的計劃管理并沒有影響或干涉各領域的獨立管理，每個領域獨立進行管理，只是將信息輸入計劃，又從計劃得到統一的信息。比如建安進展報告專篇導向計劃，工程管理處和SPMO（國核工程公司現場項目部）對內部各個項目進行管理，但最終現場工作的執行要通過計劃統一協調，同時管理方也可以從計劃中得到上游條件的釋放信息。這樣各方就不是只向計劃輸入信息，而是會從計劃得到回饋。

4建立關鍵路徑專項

針對一些大型的現場施工活動或區域、系統作業交叉多的活動，作為專項列出。比如：（1）內置換料水箱（IRWST）內的工作，包括222顆結構模塊螺栓更換、熱交換器變更、熱試溫升儀表拆除、檢漏、加強板施工等等，作業環境是密閉空間，安全管理要求高，是熱試后工作的關鍵路徑，所以單獨列出；（2）換料水池內的工作，包括反應堆開蓋、反應堆壓力容器役前檢查、中子盒更換、流致振動探頭拆除、裝換料機試驗等，也是熱試后的關鍵路徑，并且是在核心部件上的工作；（3）PMS（核級儀控系統）專項，包括硬件升級、軟件升級、回歸測試、調試試驗、機柜增加防火板、IDS（核級電氣系統）試驗、主控室電纜變更。工作關聯面廣、工期長，需要特別關注。這些項目要求每個專項都有項目負責人，提前組織項目成員單位進行交流準備，開工后要求每日對現場工作進行跟蹤協調。另外還要有安全負責人、異物防護負責人。這些項目在計劃中作為專項列出，可以為項目負責人提供直接的計劃支持，每天重點關注。

5計劃

基于“同一個計劃”的理念，需要開工單到現場執行的工作，錄入IPS中，在工作開始前可以檢查工單情況，以檢查工作準備狀態；不需要開工單的工作比如設計文件、文件修改工作、各領域專篇的離線工作，也在計劃中跟蹤。當前西屋相關的設計設備工作已納入IPS統一管理，施工管理方相關的工作也已納入計劃管理，公司內各部門的支持性工作也已錄入（還需要進一步細化）。當前的問題是生產計劃的工作還沒有納入IPS。生產計劃處作為獨立的部門，管理已移交生產的系統和構筑物。但在裝料前由調試計劃和生產計劃兩個計劃管理存在以下不足：（1）在調試向生產移交方面，作為管理的需要，需要盡早完成系統向生產移交，使運行人員完成對電站運行狀態的全面控制，這樣在移交生產時帶了較多的開口項。這些開口項轉到生產計劃處進行管理，有些試驗開口項需要上游設計設備問題處理后才能解決，這些上游條件在生產計劃中是缺失的；（2）涉及到停水、停電、停氣的工作協調，還沒有移交生產的系統在調試計劃管理，而水、電、氣等系統已移交生產，由生產計劃進行管理，對這些公用資源的使用和隔離在計劃安排上需要協調；（3）計劃管理以向生產移交作為分水嶺，移交后馬上進入生產計劃管理，參與方需要有一個調整適應的過程，這個過程影響裝料前的緊張工作計劃推進；（4）移交前現場的變更工作生產計劃處沒有介入，調試計劃在前期的跟蹤中對這些現場變更的內部工序和邏輯關系有比較深入的了解。一旦轉入生產計劃管理，不能馬上進行全面了解前期信息，以滿足裝料前快速、大量安排處理現場工作的計劃要求。基于“同一個計劃”的理念，建議將裝料前生產計劃項目全部錄入調試IPS，統一安排計劃，調試計劃與生產計劃合署辦公，共同開計劃會，共同計劃。在大部分現場工作完成后再將一號機計劃轉入生產計劃管理。

6計劃報告

計劃管理有兩個重要的方面：（1）計劃協調和優化；（2）計劃偏差管理。偏差管理包括計劃信息的更新、計劃協調完成之后的狀態變化，計劃報告重在根據計劃更新后的狀況發現偏差，找到關鍵路徑偏差、潛在關鍵偏差，提出重點關注對象，通過管理層進行協調，對偏差進行管理，使項目進展按可控的方向發展。關于計劃偏差的理解。計劃管理首先應遵守INPO原則“MakeaRealisticSchedule”。我們在P6中確定了裝料開始時間是12月20日，則按此時間設定的原始計劃即為BaselineSchedule（基準計劃）。計劃每天都在更新，P6軟件會將更新后的計劃與原基準計劃進行比較，給出偏差時間，我們從計劃中找到是哪些偏差推動了最終節點目標，哪些偏差擴展成為了潛在的關注對象，再對這些偏差進行優先級管理，由領導層進行協調，縮短偏差。所以不管是管理層還是計劃員都應關注實際的偏差，而不應只看更新后被移動的節點目標，不能看到更新后節點目標的變動就以為是重新定義了節點時間。基于以上說明，裝料前需要兩種計劃報告：（1）IPS周報；（2）IPS日偏差報告。在熱試結束前只《裝料前計劃IPS周報》，日偏差報告的內容是《熱試IPS偏差報告》。

6.1IPS周報內容

本周關鍵路徑變化；本周關鍵路徑偏差分析；本周需關注事項；本周計劃執行總體情況。

6.2IPS日偏差報告內容

當天計劃偏差項、責任方、原因分析；當天的重要工作內容；需關注事項。

7結語

篇9

【關鍵詞】商業項目；精裝修工程；管理要點

房地產住宅項目精裝修是房地產行業的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復雜的系統工程，行業內的經驗較少，學習成功的經驗十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點

1.流程管理

工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產生效益收回投資為止。

有效地利用“項目分類結構”功能，使各項工種，程序及負責單位等等能有層次和以系統化形式進行安排，并可以作為組織藍本,以方便各單位清楚審核其有關工作連結。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細監控。

在總控流程計劃中不僅要畫出關鍵路線，同時設置不同的里程碑作為對工程不同階段的監控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導項目的執行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負責人提出警告。在與項目經理討論并征得其同意之后，執行改善措施。利用以上項目程序監控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現出來。

2.變更管理

所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當將會產生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴密的變更流程來把關所有施工及設計變更引起的經濟變更。

作為設計變更應盡量提前，變更發生得越早則損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設計變更費用一般應控制在建安工程總造價的5%以內，由設計變更產生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發生，并且往往由于成員之間溝通不當而引發。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、控制和協調工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發現設計的一些問題，同時通過詢價等手段來發現設計選材的合理性。利用專業的知識及經驗，根據總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。

4.管理要點

安全生產管理制度是所有施工的重中之重，應該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產管理制度進行以下安全措施：施工現場一般安全防護措施，機電設備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現場消防安全措施，高處作業安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。

選擇具備一定規模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質量的把控是最重要的一個環節。對要進行室內裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設計方選擇的裝修材料要求設計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現場的材料把控。同時施工單位根據設計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應的材料、勞務等進行確認,確保工程的按期完工。

設計交底：各分項工程施工前必須由設計師對施工單位項目部項目經理、管理人員及施工隊伍進行設計交底，形成設計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認。技術交底：由項目經理對施工班組長進行技術交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標準。各工藝技術交底要求各施工責任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規范、雷區，確保安全施工。

二、精裝修工程現場管理的要點

材料的按時到場對保證工期有至關重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經過甲方、監理方的確認之后方可進行施做，并按時提交相應材料的質檢、合格、復試等相關資料，不合格的材料一律不得進場，已經施做的發現不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計劃應該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質量的前提下進行調整。對于已經完成的工序由施工單位進行自檢，建設單位進行監督、監控，發現有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經監理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴格按照國家相關裝飾裝修的施工及驗收規范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經完成的工序必須進行相應的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環境的規范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。

篇10

關鍵詞：智能建筑；智能化；弱電；項目管理

中圖分類號：TU714文獻標識碼： A 文章編號：

引言

1984年1月，在美國康涅狄格州哈特福德市進行了城市廣場（City Place）的改造，在這次改造工程中首次使用了計算機技術進行各系統間的整合，實現了建筑內3A系統的自動化控制與管理，由此拉開了計算機技術和建筑相結合的序幕，智能建筑(Intelligent Building)由此而誕生，智能建筑項目管理也由此而生，在30年的發展和實踐中形成了一整套完整的項目管理模式和體系。

1、智能建筑項目管理內容

建筑智能系統由多個不同性質、不同功能的系統著稱，各系統之間又屬于不同的技術領域，對應的管理部門也不同。例如：安保系統屬于公安部門管理，消防系統屬于消防部門管理，有線電視系統又屬廣電部門管理，所以建筑智能系統是一個比較復雜、牽涉面較廣的綜合性技術工程，其工程的總包管理既不同于土建總總包管理，又需密切保持與土建、裝飾、機電安裝等工程的配合。

根據智能系統建設基本程序，將工程項目管理劃分為以下內容：

1.1項目工程及采用的技術定位；

1.2編寫設計需求及初步設計總體方案意見；

1.3設備選型；

1.1工程招標文件（對設備、系統供應商）編制；

1.5對設備、承包商招標及選擇；對系統供應商的資格、業績審查；

1.6系統設備技術及商務文件評審；

1.7商務談判、合同簽約；

2、智能建筑項目管理質量要點分析

質量是指一組固有特性滿足要求的程度，質量控制則是為了滿足合同及規范要求而采取的手段、措施和方法，也是生產過程中資金投入、進度控制和變更控制的基礎。

在質量控制過程中應采用TQC（Total Quality Control）質量管理理念通過PDCA循環的方法實現項目的預期質量控制目標。在項目實施過程中進行質量的事前、事中和事后控制。事前質量控制是在從事具體的施工作業前以施工組織設計為依據，針對具體專業編制明確的項目質量方案，確定該項目質量實施目標，制定關鍵質量控制點，在質量失控時能夠按照事前質量控制方案和預案進行糾偏。事中質量控制貫穿于整個項目實施周期，常采用“三檢”的方式進行事中質量控制，即進行本道作業工序后操作人員對自己的作業成果進行質量自檢，在進行工序交接或工作面移交時進行質量互檢，作業中由專業質檢人員進行專檢。事后質量控制是對生產作業的質量是否滿足合同要求和規范標準的判斷，對質量合格產品進行認定，對質量不滿足要求的按照標準規范和質量方案進行改進，保證質量要求在可控范圍內。上述三個質量控制環節是質量管理循環的具體表現形式，從而利用進質量控制循環的方式滿足固有特性要求。

智能建筑項目管理過程中的投資控制環節主要是指在建設方或造價咨詢方確認審批的預算額度下如期、保質、保量的完成建筑的智能化集成工作過程。投資控制環節包含了前期資源計劃、項目成本估算和預算、成本控制。其中資源計劃是指為了完成智能建筑項目順利實施而投入的人、材、機，項目成本估算和預算則是為了項目實施而投入的成本估算值和劃分到各系統后的分項值，而成本控制則是根據項目的估算、預算和成本允許變化范圍利用掙值分析法、ABC分析法及全壽命費用法對整個項目周期建設所涉及的成本進行分析和糾偏，以保證項目成本控制在允許或合理的范圍內。

項目投資控制的目的是為了降低資金投入風險，而在項目建設過程中常會出現實際成本與預算成本偏差過大，使項目實際的產能比達不到預期效果。造成投資失控的原因主要有客觀意識、組織架構、技術實力及溝通協調等方面。客觀意識是指前期對智能建筑的投資環境、投入資源和投資回報比沒有進行深度的了解和可行性研究，在立項前為項目的投資及收益埋下了隱患。組織架構是指在項目實施過程中項目部組織結構不健全、任命了沒有投資控制經驗的項目經理進行生產管理，使項目生產過程中由于人為因素而產生的投資失控。技術實力造成的投資失控由建設方因素和承建方因素構成，建設方技術實力是指其前期調研深度不夠，而承建方的技術實力是指項目實施過程中技術實力達不到現場要求，或工程實施過程中采用了沒有資質或相關經驗的總、分包商。溝通協調則說明了在智能建筑施工過程中智能化承包、分包商與建設方、監理方、設計方、土建、裝飾裝修、機電、消防、供應商等單位由于溝通不及時等原因而造成生產過程出現了投資失控。

智能建筑涉及的智能化系統常于土建工程基本完成、裝飾裝修工程施工前進行，具有進場晚、作業面廣泛和工期緊迫的特點，因此進度控制也是智能化承包單位的管理重點。進度控制的目標是使項目按合同計劃時間投入使用，如果進度失控，那么最直接的影響將是增加項目各參與單位的資金投入。

為了規避進度風險，在智能化項目實施前應該制定詳細的施工進度計劃，對項目中涉及的各項工程、工序的實施順序、開始時間、結束時間和項目制約關系進行計劃和約定，明確進度計劃的目的、要求、原則和內容。在進度計劃實施過程中按照計劃內容做好實施準備、過程記錄和動態控制工作，對計劃執行情況做檢查，當實際進度偏離計劃并在可控范圍內時采取措施進行糾偏，當實際進度超出可控范圍時為了實現進度目標應對原進度計劃作出適當調整繼續引導實際進度。在進度控制后期，對進度和計劃進行對比，以關鍵路線和控制點為對象，發現并總結影響進度計劃的原因，采取糾偏措施進行改正。

項目變更常發生在工程建設中，智能建筑施工管理過程中變更也常遇到。變更存在于項目的全過程中和各參建單位之間，由于變更的不確定性，導致項目總投資增加、進度推遲、質量達不到設計要求等現象也時有發生，在智能建筑施工管理過程中要對變更制定糾偏措施和保持預控能力。

在發生變更時，應按糾偏措施和預案在第一時間做出響應。響應及時、處理方案妥當對項目的質量、成本和進度都有直接影響。發生變更時，變更的執行必須得到三方書面確認，然后根據變更實際情況選擇影響小的措施或方案實施，在涉及到成本變更時采用偏差控制法、成本分析表法和進度-成本同步控制法對變更進行分析控制。

3、結語

從城市廣場的智能化實施至今智能建筑已經歷了30年時間，但建筑智能化仍然是一項新興的計算機技術控制產業，在未來智能建筑發展的漫長歲月中，對于智能建筑的項目管理者來說需要不斷學習、摸索、積累經驗，運用各種控制方法和手段更好的服務于智能建筑項目管理中去。

參考文獻：