企業變更管理流程范文
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篇1
關鍵詞：IT服務管理；ITIL；變更管理
中圖分類號：TP301 文獻標識碼：A 文章編號：16727800（2013）009003803
作者簡介：朱瑋（1982-），男，上海惠普有限公司軟件工程師，研究方向為IT服務管理。
1ITIL與變更管理
1.1ITIL簡介
IT服務管理是以流程為基礎，以客戶至上和服務質量為核心的IT服務管理所定義的標準和規范框架。與傳統IT管理的最大不同在于，IT服務管理在加強IT和業務需求融合的同時還注重IT的投入和成本效益。同時ITIL架構是以IT服務管理為核心，以ITIL規范為指導原則，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架構體系，然后掌握ITIL在整個IT服務管理體系中所扮演的角色。
ITIL整個架構由6個模塊構成，其中包括業務管理（Business Perspective）、服務管理、ICT基礎架構管理（ICT Infrastructure Management）、IT服務管理規劃與實施（Planning to Implement IT Service Manager）、應用管理（Application Management）和安全管理。圖1描述了這些模塊的定義以及它們之間的關系。
ITIL規范中強調的核心理念是從客戶方面的業務處罰而不是IT服務提供者的技術角度去看IT服務管理的需求，即在提供IT服務的同時，應該盡量抓住業務需求這個核心環節。業務管理模塊讓業務管理者根據自己的商業頭腦去分析IT相關問題，并且還需要深入掌握ICT基礎架構支持和IT服務管理在提供兩點之間的IT服務過程中所起到的作用，同時需要協助它們更好地處理與服務提供者之間的聯系，以更好地實現商業利益。
服務管理模塊是ITIL體系架構的核心模塊，它是ITIL與其它IT管理方法相比的獨特之處，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的內容進行合理的區分和管理。服務管理模塊是由服務支持和服務提供兩個子模塊構成。其中，服務提供由服務等級管理、IT服務財務管理、IT服務持續性管理、可用性管理和能力管理5個服務管理流程組成；服務支持由事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理5個流程及服務臺職能組成。
1.2變更管理和ITIL
服務管理模塊是ITIL的核心，核心流程及管理職能可分成兩組。其中，服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續性管理、可用性管理為服務提供流程，其中配置管理、變更管理、管理、事件管理、問題管理流程和服務臺職能屬于服務支持流程。服務支持流程主要是面向用戶（End User），用于保證用戶得到合適的服務來支持組織的業務功能，保證IT服務提供者（Provider）所提供的服務質量符合服務級別協議（SLA）的要求。這5個流程屬于運營層面的服務管理流程，它們之間的關系如圖2所示。
商業環境中的競爭非常激烈，為了支持企業快速發展并迎接新的挑戰，IT部門需要不斷改進其架構，或者推出新的產品。然而，變更又會引起一定的風險，小的則會影響性能，嚴重的則會使整個產品停止生產。“變更管理”的目的就是在“時間”和“風險”之間做出相應的平衡，以達到最佳效果，并盡可能地降低風險；通過清楚而高效的溝通流程來加快變更確認的速度，不會因為某些步驟而延誤變更的最佳時機。以上文的門戶網站為例，當決定升級硬件，但仍然會因為硬件的升級而影響到相應的服務，所以必須提交變更申請來表述升級的原因以及可能造成的影響、如何執行以及下一階段的結果評估，同時必須獲得相應協調人的批準才能執行此次變更。
1.3變更管理簡介
變更管理（Change Management）的目的是管理整個變更的進程以及與變更相關的事件，同時減少相應的錯誤。變更控制保證了所有的變更進程都得到控制，其中包含了變更的提交控制、分析控制、決策控制、批準控制、實時控制和實施后的控制。變更管理按可控的方式控制基礎設施或者服務方面的變更，這樣能將已經批準的變更影響降至最低限度。
變更管理流程的目標是保證使用標準化的方法和規范來有效并及時處理所有的變更請求，這樣就能使變更所引發的故障對服務質量的影響度降到最小，并改進公司的正常運作。
變更管理是企業中IT部門成功運營最重要的一個模塊。當前，IT部門是企業業務流程的重要組成部門，并且集成到常規業務的結構中。失敗的變更、停滯的變更、超預算的變更、資源不足的變更、溝通不暢的變更、獨立的變更以及處理不當的變更都是無法接受的，同時還要記住變更控制和變更管理之間的區別。
2變更管理設計與實現
2.1變更業務流程
變更的流程需要多級部門進行審核，變更業務流程如圖3所示。
2.2變更管理設計
3結語
隨著時代的發展，企業的業務和管理越來越需要IT信息化的管理系統，企業IT環境內的設備和系統數量迅猛增長，同時IT環境負載也越來越嚴重，實現基于ITIL架構的IT服務管理系統是一個非常具有挑戰性的項目。因此，要充分參考ITIL這個集聚大規模企業在多年IT管理領域的成功經驗以及完善的標準和規范。
本文根據國際上推行的ITIL體系規范，結合我國當前情況和企業的實際狀況，以流程為基礎，以客戶至上為核心，提出了一套IT服務管理系統的整體架構，設計并實現了變更管理，對于國內企業實現IT管理和構建一套IT服務管理系統具有極大的參考價值。
參考文獻：
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【 關鍵詞 】 IT服務管理；ITIL
1 IT服務管理與ITIL
隨著企業信息化建設的不斷應用及推廣，如何做好IT服務管理，實現IT資源的合理調配及使用，更好地管理維護現有信息系統，保證系統穩定高效運行，為企業提供更好地服務開始成為關注的重點。
IT服務管理（IT Service Management ，ITSM），是一套以流程為導向、以客戶為中心，提升IT服務效率，促進IT服務部門共同運作，協調IT服務部門與業務部門良好溝通的管理辦法。IT服務管理以技術、流程、人員為核心，對企業信息系統的規劃、研發、實施及運營過程進行有效管理。
有效的IT服務管理應該提供標準化的管理及高質量低成本的服務，而提供的服務是可評估、可計量以及可控制的，當系統出現故障或需要進行修改變更時，能夠迅速提供運維支持，確定負責人及時限，及時反饋。
早期的IT服務管理是一個概念化的理論，通過不斷的實踐和探索，在20世紀80年代，英國政府指定中央計算機與通信局CCTA（現在為英國政府商務辦公室OGC）開發一種方法以指導英國公共行政機構高效和經濟地使用IT資源。信息技術基礎設施庫（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）應運而生，ITIL是一套能夠協助企業實踐ITSM的相關流程，集成了對IT服務的質量進行評估的方法體系的最佳實踐。
經過若干年的發展，ITSM進行了擴充和完善，2001年英國標準協會在國際IT服務管理論壇（itSMF）上了世界上第一個IT服務管理英國國家標準BS15000。該標準以ITIL為基礎，包含了一系列服務管理所需要的管理流程。
ITIL具有幾個特點。
1） 開放及規范性。ITIL作為IT服務管理的標準，為大家提供一個公共開發使用的框架。任何人都可以使用ITIL，無論是開發人員還是用戶都可以利用它來溝通。
2） 提供了先進的IT服務管理理念及基于最佳實踐的流程框架。ITIL將企業信息技術轉化成清晰可評估的IT服務，并提供了系統管理及運作過程中需要的IT服務管理流程。
3） 易推廣性。ITIL符合ISO9001質量標準的要求，并提供標準化培訓及認證，滿足企業需求。
2 ITIL的應用情況及構成
ITIL因為其詳細優越的IT服務，穩定的IT環境，標準化的開發架構，可評估的服務質量，即滿足了用戶的需求，提供了良好的服務，又使開發人員減少工作量，規范工作制度，提高工作效率，在國內外各企業得到廣泛應用。很多廠商推出了支持ITSM的軟件，如HP的OpenView、IBM的Tivoli、CA的Unicenter以及 BMC的Remedy，并基于這些產品，形成了各自的服務管理方案，包括HP的EMCC企業IT服務管理與監控解決方案、IBM的ITPM解決方案、CA的EIM企業基礎架構管理以及BMC的RTV成就價值之道等。
國內很多企業也開始重視IT服務管理，中國工商銀行由CA公司協助為總行搭建一個IT服務管理平臺，中國移動由神州泰岳建立總部的電子運維系統。此外，上海證交所、國家統計局、中國銀聯、中國工商銀行、匯豐銀行、交通銀行等都起用了基于ITIL的IT服務管理體系。
ITIL主要包含IT服務管理規劃與實施、應用管理、IT基礎設施管理、服務管理、安全管理、業務視角幾部分。其中核心為服務管理，包含服務交付和服務支持兩部分。主要的服務管理包括服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續性管理、可用性管理、服務臺、事故管理、問題管理、配置管理、變更管理、管理。每個服務管理都包含目標、流程、活動、控制以及成本和可能產生的問題。
3 基于ITIL的企業IT服務管理模型
ITIL是最佳實踐的集合，融合了多種值得借鑒的經驗及技術，但并非可以照搬照用，要想利用ITIL設計IT企業服務管理模型，應以ITIL的思想和架構為指導，結合公司業務的基本情況及IT技術應用水平，以質量和安全管理為基礎，在用戶滿意度與服務水準、效益與風險之間找到一個平衡和契合點，將客戶的需求、企業現狀、資源、發展各方面因素綜合考慮。
本文將針對一般性企業IT服務管理的核心內容，設計及探討一個基本的IT服務管理模型。本模型主要分為計劃管理、實施管理、監控管理、支持管理四個模塊。
1） 計劃管理
計劃管理是IT服務管理前期的準備工作，首先對于需提供的服務有總體評估，并根據自身條件，組織人員，協調各職能部門，制定出服務計劃，并落實監督執行方案。計劃管理主要包含服務計劃制定、服務計劃監督管理、服務團隊建設、預算管理、風險管理。其中，制定服務計劃需要了解用戶對服務的預期，針對不同用戶挖掘其側重點，并規劃合理的方案，提前準備，良好溝通及積極反饋是年重要的，最終需要出具完善詳實的服務計劃文檔。
2） 實施管理
服務實施管理是技術人員針對系統提供的主要服務，在具體的實施過程中，從服務出發，而不是從技術出發，從全局考慮，權衡企業情況及用戶要求。服務實施管理主要包含事件管理、變更管理、問題管理、管理、安全管理。其中，事件管理要注重事件的級別和緊迫性，落實分級處理方針，并將事件反饋到知識庫；變更管理需要注意與用戶的溝通，充分落實變更需求，確定是否有必要進行變更，變更的話如何更加有利于用戶的使用，要全面綜合考慮系統與變更的關系和影響。在實施管理中的所有功能都需要留有相關的記錄文檔。
3） 監控管理
服務監控管理主要是對系統進行全方位的監控和檢查，提前預警以及進行事前干預，減少系統出錯概率，保障服務順利進行。監控管理主要包含功能狀態監控管理、業務流程管理、性能監控管理、故障監控管理、配置管理。
4） 支持管理
支持管理是為了IT服務管理的持續建設和長期維護。支持管理主要包含用戶感受管理、服務水平管理、故障分析診斷管理、培訓管理。需要定期對用戶進行回訪和服務感受的調查，改善服務質量，并根據系統的變更及人員的調換等原因，及時對技術人員進行培訓，以便做好IT服務工作。并根據情況對使用用戶進行培訓，提升用戶對服務的了解和使用熟悉度。
無論應用什么樣的IT服務模型，企業IT服務管理都應該滿足客戶、技術人員、管理人員三方的需求。客戶能夠感受到IT服務并能夠使用，當用戶需要時，服務可以迅速起作用，并可以在變更發生之前即了解何時可能發生變更。而技術人員可以憑借成熟的理念及架構，科學合理的流程對變更和故障進行管理，對服務進行快速響應，目標明確，節省效率。管理人員可以明顯看到IT服務水平得到提高，所提供的服務都有明確的責任界定，并可以預測服務響應和恢復時間，便于進行管理以及績效評估。企業IT服務管理的建設是一個長期的過程，需要經過不斷探索完善，才能形成一套真正適應公司發展的科學高效的服務體系。
參考文獻
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關鍵詞：ITIL；IT；運維服務管理
隨著企業信息化建設的日趨完善，如何管理、控制和維護企業日益復雜的信息系統，確保已建成信息系統的穩定運行，充分發揮已有IT資源的使用效率，為企業的業務發展提供有力的支撐和保障，已成為企業在信息化發展進程中開始重點關注的問題。越來越多的企業意識到IT建設方面的巨額投入并不等于企業就實現了信息化，缺乏有效的管理是目前企業信息化建設的“瓶頸”。在這樣的背景下，IT服務管理（ITSM）——幫助企業對IT系統的規劃、研發、實施和運營進行有效管理的方法論，正成為企業信息化管理者們開始廣泛關注和深入探討的話題。本文主要對基于ITIL的IT運維服務管理進行探討。
1、IT服務支持的管理流程
.IT服務支持的管理流程主要是對ITIL在日常操作層面的部署進行體現。IT服務支持管理流程如圖1所示。服務臺是IT服務提供者和用戶之間日常工作的單一聯系點，主要對服務請求進行處理和突發事件進行報告。服務臺主要負責對用戶提出的問題和服務請求進行解答，它處于第一線。對于正常服務級別可以解決的問題，服務臺將快速進行響應，主要任務就是負責恢復處理。突發事件就是針對那些不屬于正常服務級別可以解決的問題，此時服務臺對其進行記錄和跟蹤，轉入突發事件管理流程處理。在進行事件管理流程處理時，首先需要將事件分類，判斷該事件是否為已知錯誤原因的問題，對該事件優先級的判斷是由影響度和緊急度兩個要素來決定的。將一線不能處理的事件迅速轉到二線、三線進行技術支持，最后將處理的結果轉給一線，由一線面對最終用戶。
所謂變更管理就是指審批和控制那些需要對企業內部的設備、系統進行增、刪、改等的行為。變更管理具有很多的優勢功能，例如，它能夠使變更對正在運行的系統產生負面影響最小化；它能夠對變更進行影響評估；它能夠保證變更具可追溯性等等。
管理的主要任務是確保首次進入一個企業的軟、硬件設備運用到本單位的系統中獲得成功。最簡單的例子，就是我們從網上下載了WindowsXP的SP2補丁程序后，首先要在測試電腦上進行安裝，觀察打了補丁后的測試電腦有無出現異常，最后才對公司內的電腦進行全面的操作系統補丁升級。其實，管理與配置管理、變更管理聯系更密切，變更的實施，很多時候是通過管理活動進行的。總而言之，配置管理、變更管理以及管理關系密切，應進行相互協調。
2、IT服務提供的管理流程
IT服務提供的管理流程主要是對ITIL在戰術層面的部署進行體現。服務級別管理是服務提供管理流程的基礎。服務級別管理是定義、協商、訂約、檢測和評審提供給客戶的服務質量水準的流程。在服務級別協議中將有關所提供的服務和這些服務的質量水準記錄下來。服務級別協議對服務雙方各自的責任、權利和義務進行了規定，是IT服務成功運作的重要保障。用戶滿意度的提高是服務級別協議的目的。服務級別管理通過服務級別協議定義面向客戶的服務條款，通過運行級別協議保證IT服務組織之間的協調工作關系，通過支持合同確保客戶和第三方供應商之間的技術支持。服務級別管理力爭將所有對用戶的服務質量的影響減到最小。服務級別管理是服務支持和服務交付的關鍵。財務管理是指負責預算和核算IT服務提供方提供IT服務所需的成本，并向客戶收取相應服務費用的管理流程。
如何應對IT服務遇到災難時的恢復應急措施和計劃就是所謂的持續性管理。持續性管理主要包括兩部分內容，即業務持續性管理和IT服務持續性管理。在發生服務故障后仍然能夠提供預定級別的IT服務從而支持組織的業務持續運作的能力是IT服務持續性管理關注的焦點。一個平衡的風險措施的支持能夠使IT服務持續性管理更加有效，例如備份恢復措施和遠程容災系統等等，配置管理流程中的數據來可以用來輔助對風險的預防。
可用性管理支持服務級別管理，它能夠使意外突發事件的數量得到最大程度的減少。可用性管理也是一種使資源、技術和方法得以適當拓展的流程管理。可用性管理是一個前瞻性的管理流程，IT服務的設計在可用性管理的條件下通過對業務和用戶可用性需求的定位將其建立在真實需求的基礎上，從而使得IT服務運作中采用過度可用性的情況得以避免，節省了IT服務的運作成本。
3、結語
企業中IT運維服務管理的實施，一方面，可以使設備和系統維護的效率及平均無故障時間得以提高，從而使技術力量缺乏的問題得到解決，使維護責任和安全責任落到實處，使企業信息部門的IT服務能力和IT服務水平得到大大提升；另一方面，基于ITIL的IT運維服務管理在實現了IT部門服務質量提高的基礎上，也使得IT運維服務的成本得到了有效的降低。
參考文獻：
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找到實施關鍵點
當前，在具有合資或獨資背景的中小企業中，基本上都應用了ERP系統來進行對生產制造環節的管理，其結果是明顯的，能極大提高企業的管理水平。
不過在將ERP實施前，企業有必要對自己生產制造流程、自動化管理等方面進行重新梳理和研究。
生產制造過程往往同企業其他部門緊密相連，設計、工藝、生產管理、倉庫、采購、質量、財務等部門的無縫連接是ERP系統應用的基礎，BOM（物料清單）結構的搭建是生產制造應用的核心，也就是說BOM結構的搭建必須體現生產實際過程，或者必須做到生產部門按照BOM結構的搭建來進行生產制造，核心應用是不可更改的，BOM結構能否全面執行是ERP系統應用于生產制造中的關鍵因素。國內的企業難以在生產制造中應用的關鍵也在于此，其中很重要的原因是中小企業缺乏懂得設計、工藝、生產管理、倉庫、采購、質量、財務以及生產過程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人員。為了彌補這方面的不足，相關企業可以采取成立ERP小組的方式共同搭建BOM結構，在ERP小組中培養出關鍵人才后，再把BOM結構的搭建根據企業的實際情況安排到工藝或生產管理部門。
除了BOM的搭建，還有一個很重要的環節是對生產制造流程的梳理。一個中小企業的生產過程主要包括生產訂單、工藝路線、生產領料、生產訂單工序計劃、工序轉移、工時記錄、工序委外、產品入庫，成本結轉、在制品和完工產品的管理等環節。如果不能對流程進行縝密的梳理，實際工作中一旦出現數據統計嚴重滯后于生產實際的情況，就會嚴重影響產品的生產，難以保證客戶需求。而通過制訂較為嚴密的流程圖，保證和實際生產過程的應用相符，這樣才能對生產過程進行自動化管理和控制，保證生產的產品和實際需求的產品相統一，做到既不多也不少，從而做到保證工期、降低成本的作用。
MRP（物料需求計劃）是ERP系統的核心，ERP系統通過MRP運算后可自動計算出已下銷售訂單或銷售計劃的零部件需求，當然需求的準確與否首先來自于BOM結構是否按生產經營的實際需求進行搭建，同時MRP運算還要考慮現存量、已下生產訂單、委外訂單、請購單、采購訂單以及需求時柵等來進行運算，從而保證在一段時間內下達采購計劃、委外計劃、生產計劃是準確無誤的，和實際的生產需求完全一致，通過MRP運算后企業的ERP系統才能真正在生產制造過程中得以運用。
當BOM結構同生產過程相符合、建立了符合企業實際的生產制造流程圖，設置的MRP計劃設置達到企業的需求，這樣就可以對企業的生產制造實行自動化管理。
在實際生產過程中會經常出現加工設備的變更、開工日期的變更、加工工序的變更、生產工序轉委外的變更等情況，這些因素在生產制造自動化過程中如果被忽視或考慮不周全，將會使生產自動化過程無法進行，導致ERP系統和實際生產過程不能統一。生產訂單工藝路線維護及加工中心的變更，必須根據生產實際提前進行變更，有能力的企業應該安排專人或者生產管理人員負責，從而保證生產過程通過ERP系統實現自動化管理。
四大實施對策
如上所述，中小企業將生產制造納入ERP系統中是完全可以應用的。只是需要在流程梳理、人員等多個方面做好相應的對策，才能規避可能存在的風險。
首先，根據生產實際建立生產制造流程圖，并確定對應的企業優秀的人才。中小企業在實施ERP系統中的生產制造時，首先要對自身的生產制造的流程進行梳理，力爭做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重復的工作，這樣整理出的流程才具有適用性。同時把進行梳理的每一個流程中都要設置一個負責人，要求是企業當中業務最熟悉的人，也就是說在這個崗位上是企業中最優秀的人，負責已梳理完成的生產制造流程的錄入和監督，從而確保生產制造流程的正常執行。
此次，選擇優秀的軟件及實施人員，成立ERP系統生產制造應用小組。ERP的軟件廠商很多，對生產制造系統的設置較全面的廠商應該是最佳選擇，這樣可把企業梳理的流程較容易地在ERP系統中進行搭配。生產制造涵蓋的人員很多，人員的素質又千差萬別，要求所有人員掌握ERP系統是很不現實的，軟件廠商派的實施人員的業務水平高低、對企業生產制造流程的理解程度，將決定生產制造系統上線的成功與否，因此實施人員一定要選擇業務水平高的人員，而不是軟件水平高的人員。同時根據生產制造的流程要求，由流程中對應的企業的優秀人才成立生產制造應用小組，從而做到企業梳理的生產制造流程能夠和生產實際完全對應起來，并且做到環環相扣，杜絕空白點，從而保證生產制造在ERP系統中全面實施。
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【關鍵詞】中小企業、配置管理流程
【中圖分類號】C29【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）07-0492-02
一、 引言
軟件配置管理的發展在國內雖然是21世紀的事，但是發展比較迅速，得到了軟件公司的普遍認可。但是對于中小公司，由于重視不夠或缺少相關知識，在實際使用中存在一些問題。中小公司照搬大公司流程存在也不切合實際。
二、 配置管理流程
2.1制定配置管理計劃
在《項目開發計劃》完成后，配置管理員（SCME）參考項目經理制定的《項目開發計劃》完成《配置管理計劃》，《配置管理計劃》中需要明確項目的基線配置項計劃，以及基線計劃等信息。
不同的項目，配置管理計劃的內容可以不同。主要受以下方面影響：
項目的大小和復雜性會影響到配置管理計劃。特別簡單的項目可能只需要一個配置管理工具，簡單管理一下源代碼；但是大項目、復雜的項目則需要詳細的配置計劃。
特殊的項目需要更詳細的計劃。舉例來說，如果企業中絕大多數產品都是完整獨立開發，而某產品使用了開源代碼。那么在該項目的配置計劃中，此點就要考慮。
2.2 項目配置庫的建立
項目立項后，項目經理通知配置管理員建立項目的配置庫，同時為項目組人員開放配置庫權限。
2.3 配置識別
配置識別的目的是識別配置項和基線。
配置項是指處于配置管理之下的軟件或/和硬件的集合體。這個集合體在配置管理過程中作為一個實體出現。
基線是已經通過正式復審和批準的某規約或產品，它因此可以作為進一步開發的基礎，并且只能通過正式的變更控制過程來改變。
配置識別活動包括以下幾個內容：
* 配置項識別
配置項可以分為基線配置項和非基線配置項。基線配置項包括所有的技術類文檔和源程序等；非基線配置項包括項目的各類計劃和報告等。
配置管理工作的關注重點是基線配置項。配置項識別由SCME參照項目開發計劃中的交付物，同項目經理共同識別基線配置項，以及配置項間的依賴關系。配置管理員需要完成《配置管理計劃》中的配置項計劃。
* 配置項標識
配置項的標識，版本等規則，參見企業標識規范。
* 基線建立
一般在項目的不同階段有對應的基線。
> 基線建立
當基線包含的配置項穩定后，由項目經理通知SCME建立基線。基線建立后一般不允許隨意更改。SCME需要對基線庫的權限進行設置。
> 基線變更
當基線建立后，如果基線配置項經過若干次變更，在配置項穩定后，項目經理認為有必要進行變更（再等），或者基線不穩定，需要回朔到上一基線，由項目經理通知SCME對基線進行變更。
2.4 版本控制
版本控制能夠簡單、明確地重現軟件系統的歷史版本。一般的配置工具都能自動保存配置項的版本歷史，但是大多時候，針對項目不同階段需要整體化的標識。以下是整體化版本控制的方法：
* 標簽
如果項目只有一個主干，只需要通過打標簽的方式，來辨明當前的整體版本。這樣將來搜索所有的以這個整體版本命名的標簽，就能找到這個整體版本對應的所有文件的正確版本，包括源代碼。
* 分支
不同的客戶，基本需求一定，但是有不同的差別，此時就需要用到分支。使用分支，能夠有效地實現隔離，也實現共享。但是分支是有管理成本的。如果標準版的比較頻繁，而客戶又要求變體的跟上標準版的話，那么需要頻繁創建分支。另一方面，如果變體所在的分支上，包含了一些應該共享的改動，那么應該合并到主干。這樣，相應管理成本也會提高。
2.5變更控制
在項目開發過程中，配置項發生變更幾乎是不可避免的。變更控制的目的就是為了防止配置項被隨意修改而導致混亂。
在瀑布模型的管理中：修改處于“草稿”狀態的配置項不算是“變更”。當配置項的狀態成為“正式”，或者被“凍結”后，此時任何人都不能隨意修改，必須依據變更的規則執行。
以下為變更規則：
1） 變更請求
2） 變更審核
3） 配置項出庫
4） 變更實施
5） 變更驗證
6） 配置項入庫
SCME負責實施配置項入庫，確保配置項處于“正式”狀態，并且版本正確。并通知項目經理，項目組人員，質量保證人員等變更已經完成。
但是還有兩種情況，可能不需要嚴格的變更流程：
1） 功能小變動：把程序已有的功能，稍微增強或改變一下。特點是：數量多容易丟，改動量不太大。對這類請求的管理，建議像對缺陷的管理，進行分別跟蹤、處理，直至解決。
2） 迭代模型中管理變更
迭代開發把一個大項目在時間軸上分解成很多小項目，每個小項目被稱作一個迭代。幾乎每次迭代，都會包含需求分析，系統設計、代碼實現，以及集成和測試。這樣就不必刻意走變更流程，只要通過基線或標簽的方式就可以對配置項進行識別。但是在每一個迭代中，出現的對正式的配置項進行修改，還需要走變更流程。
2.6配置審計
配置審計是對交付的軟件基線進行檢驗，以驗證其中包含了所有必需的內容，并且這些內容本身都是經過驗證而滿足了需求。配置審計分為功能審計和物理審計兩種：
1） 功能審計是一種驗證審核，它驗證配置項的開發是否完全滿足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文檔是齊備的。功能審計主要方法有評審、測試等。一般由研發人員和測試人員來做。
2） 物理審計的目的是為了驗證配置項是按照技術文檔中的規定構建的。
物理審計工作主要由配置管理人員定期（每月）執行。也可因事件驅動進行，比如配置項，新版本等。
主要進行以下內容：
> 審核配置項一致性，具體檢查點如下：
* 參照配置管理計劃檢查配置項是否按時提交；
配置項是否滿足配置管理相關規定，如配置項標識，版本，狀態，版式等；
配置項信息是否正確；
配置項評審記錄、變更記錄是否完備等。
審核配置項版本一致性：檢查配置管理工作表中配置項版本信息與配置庫中配置項版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情況。
審核基線一致性：檢查配置管理工作表中基線內容與配置庫中基線信息是否一致。
審核結構權限一致性：檢查配置庫結構權限是否合理，是否滿足安全適用需要。
2.7配置狀態報告
配置狀態報告工作主要由SCME定期執行。也可因事件驅動進行，比如階段總結，階段評審等。
常用的配置狀態報告分為：
> 周報告
周報告每周進行，主要內容為本周開展的關于SCM的活動總結，以及對SCM工作發現的問題的跟蹤。周報告的審閱人為項目經理、質量部經理。
> 總結報告
總結報告主要用于項目結束時，或者因事件驅動而對SCM工作的當前狀態進行概括總結。總結報告的審閱人為項目經理、質量部經理。
2.8 配置中止
當項目結束時，由項目經理確認此項目已不會再有配置管理方面的變更，由項目經理通知配置管理員項目關閉。
配置管理員關閉該項目的所有讀寫權限，并將項目基準庫內容移入產品庫中。該項目配置管理活動中止。
三、 結束語
本文對配置管理各環節都根據實際進行了簡化變通，或提供了方法，對中小企業的配置工作有一定的借鑒意義。
參考文獻
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關鍵詞：內部控制 計算機信息系統控制 對策
近年來，隨著信息技術的發展，大多數企業都引進、建立和運用了計算機信息處理系統。計算機信息系統不僅提高了企業的工作效率，而且也改變企業的經營方式和方法，已經成為企業內部控制中必不可少的手段。但同時，這些新技術的出現，也擴大了內部控制范圍﹑增加了內部控制難度和時空的風險。這就要求企業盡快完善相應的內部控制程序加以配合。
一、計算機信息系統的應用對內部控制的影響
（一）內部控制重點的變化：隨著電算化會計系統的應用，傳統手工方式下各種賬簿間﹑賬簿與報表間的相互核對變得毫無意義。就交易和數據的可靠性而言，風險控制的重點前移到數據錄入﹑授權和審核環節。同時，計算機的應用，使內部控制的許多具體方法和措施可以編成計算機程序加以進行，于是對程序化控制的控制又成為新的關注點。
（二）內部控制內容的變化：由于計算機內的數據易被大量刪除﹑破壞和篡改且不留下任何痕跡和審計線索，這就使信息資產的安全保護﹑備份﹑禁止非授權操作和防治病毒破壞變得極為重要。
（三）內部控制范圍的變化：由于計算機信息系統建立和運行的復雜性，內部控制的范圍相應擴大，包含了手工系統中所沒有的控制，如對計算機軟硬件及相關設備的控制，系統權限的控制，應用系統變更的控制等。隨著網絡技術的廣泛應用，控制范圍又延伸到遠程系統數據交換﹑網絡系統安全等方面。
（四）內部控制難度的變化：在計算機系統中，交易和數據多為電子存儲，不易實現簽字﹑蓋章等傳統書面審計線索，因此如何保證數據的合法性和可靠性，防止軟硬件故障和數據非授權修改等，增加了內部控制的難度。
二、計算機信息系統控制中存在的問題
（一）計算機信息系統控制中存在的主要問題
1.管理層思想認識不到位：大部分企業管理層的思維觀念還未充分認識到計算機信息系統內部控制的重大意義和新技術背景下內部控制的特殊性。有人錯誤地認為，計算機信息化后管理工作將得以減輕，內部控制可有可無，甚至相關的控制作用也可以被計算機信息化代替。
2.應用系統中程序化控制不足：目前企業使用的應用系統特別會計核算系統多注重計算功能，并沒有很強的控制功能，未將內部控制的要求貫徹于系統開發之中。
3.不相容職務相分離原則沒有得到足夠的遵循：計算機系統的運行使許多崗位可以合并及相關人員減少，容易造成企業忽視一些不相容崗位應有效的分離，降低了牽制的效力。如，有些人員既負責數據的輸入，又負責數據的報送，使得其有可能在未得到授權的情況下直接對數據和程序進行修改，數據的可靠性受到威脅。
4.系統授權存在著一定的漏洞：很多企業都沒有明確的應用系統負責人，通常簡單地由個別技術人員擁有全面權限可自由訪問各個系統存儲的各種信息，卻缺乏對這些特殊用戶的特殊權限的限制和監控，使整體計算機信息系統的安全管理存在很大的風險。
（二）計算機信息系統控制中存在問題的案例分析
P公司是一家提供手機增值服務的企業，通過與手機運營商和彩票中心相連接的計算機系統，顧客可以通過手機短信發送不同類別的代碼，來分別購買彩票或相關的短信服務。對短信服務收入，P公司和運營商以85%和15%分成；而對通過P公司系統購買的彩票，P公司和運營商分別可獲得彩票金額8.5%和1.5%代銷手續費。2005年8月，P公司的某市場人員在某省開通一項新的短信服務，但臨近開通時才發現所需短信類代碼還未從運營商處獲得。于是該市場人員擅自決定以一空閑的彩票類代碼頂替，并通知負責計費程序的技術人員在系統中作相應處理并開通使用。這樣顧客購買短信的指令和款項，在運營商和P公司系統的系統中均被當成購買彩票來計算。而事實上此指令和款項并未流入彩票中心系統，其結果是P公司侵占了運營商13.5%的分成收入。由于計費過程和相應的收入數據是系統按設置的指令自動完成和按月生成的，P公司的財務人員未能及時發現此問題。此違規行為直到次年5月，才被某審計事務公司在為P公司上市而進行的審計中發現。審計公司大震驚，不但擴大了實質性審計的范圍，還另外派技術人員加大了對P公司系統其他計費程序的檢測，并要求P公司通告運營商。最終P公司被運營商處以幾倍的罰款并被禁止開展相應業務一年，同時審計費用也大大增加了。
從此案例中我們不難看出，P公司的計算機系統控制存在明顯問題：系統授權﹑批準流程不合理，計費代碼的開通或變更應由財務負責人或單獨的報價部門批準；計費系統和數據未設立合理的負責人；對系統中程序化設計缺乏定期監控，造成錯誤長期未被發現等。
三、加強內控中計算機信息系統控制的對策
（一）構建完善的計算機信息系統組織
企業的計算機信息系統組織通常包含公司高級管理層組織，例如CIO（首席信息官）組織，和應用系統和數據負責人，它為整個公司計算機信息系統風險的有效控制確定了基調。一個強有力的公司層面的計算機信息系統控制環境，是一個高級管理層及應用系統和數據負責人，共同對整體控制環境具有全面了解﹑溝通和監督的環境。這樣的環境具有透明度，它使管理層能夠了解正在發生的一切情況及是否存在任何問題。企業有正規的內部控制的政策和綱要，可以明確內控的目標和管理層的期望。此外，公司層面應設立一些流程對控制環境進行監督，并確保有效的上下級交流和部門間橫向交流。
（二）加強業務流程或活動層面的計算機信息系統控制
在業務流程或活動層面的計算機信息系統控制包括一般性控制，應用系統和數據負責人控制及應用系統控制三部分。
1.一般性控制
一般性控制是總體的流程層面控制，通常會影響計算機系統中不止一個應用系統和數據。COSO將其定義為“有助于確保計算機信息系統持續和正確的操作的政策及程序。”一般性控制主要包括安全管理﹑應用系統變更控制﹑數據中心操作和問題管理，及資產管理等控制流程。這些流程的控制和其他業務流程的控制類別一樣，都有人工和系統控制，會執行預防和檢測性控制，并有監督和管理控制。它們的控制目標與流程和數據的可靠性，以及對數據程序和具體交易的正確訪問有關。各流程包括以下控制關注點：
（1）安全管理：其目標是建立和維護信息技術環境內的整體計算機系統——包括各應用系統﹑數據庫﹑平臺和網絡管理的安全措施。民營企業應制定這樣一些流程，用于識別風險﹑制定策略以便將風險降低至管理層可接受的程度；用于執行及監控信息技術環境各個層面中政策和程序的執行；用于處理關鍵信息資產的存取，并控制非授權存取的風險，企業還應制定災難恢復計劃，以保證業務的持續運作，及按相關法律法規的要求提交其財務報告和其他報告。
（2）應用系統變更控制：它是財務報告控制中尤為重要的一個因素。應用系統變更直接影響應用系統的完整﹑準確和一致性，進而影響交易流程的完整﹑準確和一致，以及交易的及時積累﹑總結和呈報，因此企業必須制定一個設計周密且運作有效的應用系統變更管理流程，例如：設立適當的程序以建立﹑監督﹑測試及審批有關變更，并將已被適當審批的變更應用于現實交易環境；設置適當的保安措施，以防止負責該流程的人員在未被發現的情況下，對程序或有關數據作不適當的變更；要防止因增加﹑修改職責或存取授權而對應用系統變更時，影響不相容職務相分離原則；要防止在變更過程中，未獲授權的人員能存取信息資產。
（3）數據中心的操作和問題管理：它也會影響數據的可靠性及程序的完整﹑準確和一致。當有問題發生時，比如程序被中斷，交易和數據的處理不完整不準確的風險概率就會增高，因而企業必須設立流程來處理這些問題，這些流程常會涉及應用系統和數據負責人就解決問題而進行的溝通交流。此外還應適當限制某些部門負責人在數據存取和系統操作方面擁有的廣泛權力，以防止交易和數據在非正常條件下，未經授權被存取的風險。
（4）資產管理：資產管理控制是信息技術組織中重要的一環。因為：計算機信息系統軟硬件價格不菲，是企業的重要投資；資產管理的重要方面不但與資產獲取﹑操作和處置的正確會計處理息息相關，還與財務報告中資產存在的驗證和價值評估緊密聯系；該領域還涉及軟件版權的正確使用和監督，這對在或將要在海外上市的民營企業尤為重要。
2.應用系統和數據負責人控制關注點
應用系統和數據負責人通常是企業業務流程的負責人自己或被其授權并向其直接報告的人員。他們有責任去了解﹑設計和維護應用系統中所執行的控制，并清楚地向計算機技術人員傳達這些控制的必要性，以便準確進行控制程序化設計。同時還要了解計算機化控制的局限性，來協助設計檢測性和監督性控制。控制關注點控制包括：
（1）應定期對其所負責的控制進行自我評估，特別是應用系統變更時。
（2）應清楚地了解所負責的交易和數據，以確保在與這些交易和數據相關聯的活動的控制中有適當的職責分離。例如，他們要保證在計算機環境不，將交易的授權﹑管理和記錄職責適當分離這一內控基本原則不被破壞。他們有責任將應用系統的安全要求備案，并在各應用系統發展和變更時，對“交易和職責分離清單”進行持續更新和維護。
（3）應監督對關鍵交易的存取過程﹑存取頻率和存取人進行定期審核，并解決有關控制失靈的問題。審核應根據交易和數據的關鍵性和敏感性定期進行，且審核流程應予以記錄。
（4）應協同CIO組織一起制定災難恢復計劃，以確保業務持續計劃的運作，并對上述計劃的變更持續更新和定期測試。
（5）應有效地參與變更控制流程，并有能力建立應用系統變更；將變更通過授權文件傳達到組織；對變更給內部控制環境帶來的影響進行評估和記錄；在變更實施前進行測試。
3.應用系統控制關注點
應用系統控制包括應用軟件中的電算化步驟，以及用以控制不同種類交易處理過程的相關操作程序，它是保證交易處理的完整性、準確性、交易授權和有效性的內部控制。它和一般性控制是相互關聯的。一般性控制用于保證建立在計算機程序基礎上的應用性控制得以實施。主要的控制關注點有：
（1）應用系統內被程序化的控制：例如，數據輸入的計算機化編輯檢查﹑數字順序檢查。這些程序化的控制能確保交易通過財務報告的應用系統被完整﹑準確﹑既是和適當的呈報。這些可能被程序化的控制主要出現在運算﹑數據驗證和編輯檢查﹑與其他系統的電子接合﹑關鍵財務信息的分類總結和呈報，以及限制交易和數據的存取。這些控制的正確設計和操作在應用過程中應重點關注。
（2）不相容職務相分離也是一關鍵問題。有關的職責分離控制是根據嚴格的業務規則，通過對交易和數據的存取做出限制來實現的。
參考文獻：
篇7
在上一期的策劃篇中，光大銀行制定了實施IT服務管理項目的三大目標：實現對IT資源的有效監控，提高IT系統的服務質量和水平，提升IT服務管理對流程的管理。本期將重點闡述光大銀行實施IT服務管理的關鍵要素。
項目團隊：IT服務管理正規軍
企業實施IT服務管理項目往往有一個誤區，就是企業找來項目的實施商后，把企業IT服務管理項目的圓滿實施全部寄希望于IT服務管理服務提供商，希望提供商能為自己提供一個一步到位的IT服務管理系統，企業需要做的就是等著最后的系統驗收。
事實上，如果企業遇到富有經驗的IT服務管理服務提供商，也許能提供讓客戶滿意的系統。但是，系統的好壞最終需要從業務的角度來做出評價。對光大銀行而言，評價IT服務管理系統好壞的一個重要標準就是故障的響應速度。
例如銀行的ATM前置機出現故障時，銀行的監控系統能以最快的速度發現故障，并通過內部的事件管理流程、問題管理等流程以最快的速度排除故障，恢復ATM正常業務，從支撐ATM業務這一角度就說明光大銀行的IT服務管理系統是成功的。IT服務管理服務提供商的優勢在于對IT服務管理解決方案的技術把握能力，但他們很難充分地挖出光大銀行自身的潛力與深層需求。因此好的IT服務管理系統設計源自對光大銀行業務的深入理解。但是真正了解光大銀行業務的肯定不是IT服務管理的服務提供商，而是光大銀行的員工，特別是那些了解光大銀行情況又懂得IT服務管理方法、還肯積極改進IT服務現狀的人。
光大銀行IT服務管理項目的實施動因是科技部門認識到IT服務管理項目的重要性，積極要求在全行建立這套系統，所以這也就決定了光大銀行信息科技部在確定實施IT服務管理項目的三個目標之后，對IT服務管理項目的積極參與。光大銀行為了保證IT服務管理項目保質、保量、排除困難并不斷往前推進，專門組織了一支精干隊伍來實施IT服務管理項目。他們在光大銀行實施IT服務管理項目時，參與到項目的具體實施過程中來，與提供商、咨詢師一起梳理流程和業務，設計業務規則，協調資源。他們是光大銀行IT服務管理項目的中流砥柱，成為光大銀行IT服務管理項目的重要推動力量。
對光大銀行而言，組建一支實施IT服務管理項目的正規軍，是IT服務管理項目成功的關鍵要素之一。
流程：須循序漸進
流程是IT服務管理的核心，但好流程不是幾個熱情四射、富有創意的IT服務管理人員手捧IT服務管理真經，拍上幾天腦袋拍出來的，更不是所謂的高深莫測、具有豐富IT服務管理經驗的IT服務管理咨詢師們憑借多年經驗畫出來的。
IT基礎設施庫（ITIL）也好，BS 15000也罷，甚至包括IT服務管理國際標準IS0 20000，提供給各位CIO的只是一個方法而已。每個企業都有自己個性化的業務特點、管理組織結構和企業文化，這就決定了不同企業在實施IT服務管理過程中都有著各種各樣的個性需求，以及各自不同的關注點，這些都要在磨合與實踐中慢慢實現。所以，IT服務管理流程注定是一個由不完善到逐步完善的優化過程。在實施IT服務管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到實際運行中進行考驗。這個考驗的過程同時也就構成了企業在實施IT服務管理過程中，必然要面對的一個難題――變革管理。
變革管理的誘因在于IT服務管理項目涉及到工作流程的重新梳理、員工職責的重新界定。它顛覆了員工的傳統工作方式和思想觀念，適應這種轉變顯然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，員工的抵觸是項目成功不得不邁的一個坎。
在實施IT服務管理之前，光大銀行IT服務支持的一線人員更多的工作只是接接電話，并不需要對客戶報告的故障進行嚴格的記錄；而在嚴格實施IT服務管理后，按照服務臺的管理流程要求，服務支持的一線人員必須按照規定對客戶和用戶報告的故障以及IT服務申請進行詳細的記錄和分類，這既便于故障的規范化管理，更為與事件管理相關的流程，比如問題管理流程，提供重要的原始資料。但是，這些規范化的流程與專業化的工作卻對一線支持人員的工作提出了更高的要求。
據中國光大銀行信息科技部運行處處長史晨陽介紹，光大銀行為了讓員工適應實施IT服務管理所引起的變革，在IT服務管理的實施策略上，采用了由點到面、循序漸進的靈活方式。
光大銀行一開始對這個IT服務管理項目的定位目標比較小，主要是為提高運維管理水平，所以這個項目目前主要放在光大銀行信息科技部的運行中心；但是，今后光大銀行IT服務管理項目的發展肯定不會局限在這個范圍。史晨陽認為，局限在小范圍的好處是好的理念、流程、產品在一個小范圍內容易嘗試和啟用，如果涉及的面較廣、較大，推行起來就比較難。
例如服務臺的各種管理流程，光大銀行就不是在某一天把計劃、流程都部署好，開一個大會告訴大家啟用IT服務管理，他們采取的策略是成熟一個，使用一個。基于這樣的一個策略，光大銀行認為故障管理是比較重要的流程，就讓相關人員先使用這部分流程，其他的流程則先不做，等員工對這部分流程比較熟悉后，再推進下一個IT服務管理流程。這樣，光大銀行等到相關人員對故障管理已經比較熟悉，對故障管理涉及到的報警、通知等子流程已經駕輕就熟，再去換一個目標，比如變更管理。
史晨陽強調，這樣做的好處就是，整個推進IT服務管理的過程循序漸進，員工適應起來比較容易。如果一開始給相關人員很多概念，讓他按照很多新的流程去做東西，那他肯定做不好；如果先給他做一個局部的東西，等熟悉了以后，再去做下一個東西，這樣前面一個東西不會丟掉，同時也會建立起新的意識和管理理念。
同樣，也正是基于由點到面、逐步推進的思想，光大銀行在部署對IT系統的監控階段時，開始是在總行部署監控，到2005年年底才把分行的系統也監控起來。在人員配備方面，光大銀行也并沒有馬上把一線、二線、三線的人員都配備上來，而是到2006年年初才把組織和人員的結構確定下來，明確了一線、二線、三項人員的職責和工作流程，即界定清楚了哪一級報警需要一線人員立即處理，哪些報給二線人員（系統管理人員），哪些報給史晨陽處長。完成這些工作后，整個監控體系的作用才真正發揮出來。
現在，光大銀行下一步的工作重點就是進一步提高一線人員的技術水平，要求一線人員能夠解決80%的故障。而這些正是光大銀行把人員、組織、流程方面的基礎打結實之后提出的更高要求。
光大銀行實施IT服務管理的經驗表明，由點到面、逐步推進IT服務管理項目，是IT服務管理成功實施的第二個關鍵成功要素。
培訓：把鞋子踩合腳
構建IT服務管理系統，最關鍵的還是人才。這個“人才”不是指IT部門水平最高的技術人員，也不一定是對公司情況最門兒清的人。
新的IT服務管理流程好比一雙新鞋子，即使是設計師再高明，款式再新穎、好看，也難免有些令人不習慣甚至不舒服的地方。只有經過一步步親身實踐，才能把新鞋子踩得越來越合腳。人才就是能為企業把鞋子踩合腳的人。對光大銀行而言，這個人才就是指能快速適應新的IT服務管理流程，通過把新流程執行到位，提高IT服務管理質量和水平的人才。
這樣的人才不會像孫悟空一樣從石頭里面蹦出來，只有靠企業的培養。
起初，光大銀行實施IT服務管理的培訓工作主要在Openview等IT服務管理相關產品引進時，做一些產品使用方面的培訓，沒有特別針對流程調整和管理理念更新等做培訓。但是，在實施IT服務管理的過程中，隨著管理流程、員工職責和崗位等方面的調整，以及相應的管理規章制度的完善與落實，需要相應的培訓、學習，來幫助員工適應新的工作流程、管理規章制度。
在實施IT服務管理項目之前，光大銀行變更管理的隨意性較大，相關工作人員并不需要對變更的項目做詳細的登記，也沒有嚴格規定的變更流程；實施IT服務管理項目之后，變更人員就必須嚴格按照變更流程的相關規章制度執行，比如對變更進行詳細的登記。讓員工適應新的變更流程和相應的規章制度，也需要提高員工的相關能力，補充相關的專業知識。
篇8
關鍵詞：情境教學；ERP；業務流程模擬；教學
中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）33-7500-02
1 情境教學法概述
所謂情境教學，就是為了達到既定的教學目的，根據教學內容和學生特點，引入或創設與內容相適應的教學情境，讓學生置于特定的教學情境之中，引起學生的情感體驗，激活思維，使其積極參與教學活動，提高教學實效[1]。
傳統的教學手段主要是教師講授法和演示法，教師在課堂上講解并利用鼎捷易飛ERP軟件操作演示，學生在底下聽講并記錄，根據教學效果來看，這種授課方法效果不是特別好，還需要別的教學方法的補充。
情境教學法在企業資源計劃類課程教學中應用的思路是：以生產型企業為例，模擬再現企業真實的業務流程，依托易飛企業資源計劃系統，訓練學生加深對企業信息系統的管理思想和管理方法的了解；從單個模塊系統處理，到各子系統之間的聯系和數據傳遞關系，由易及難，逐步強化企業信息化業務流程整合的理念和方法，達到培養學生具有分析問題和解決問題的能力；理解相應子系統在供應鏈系統中的作用和相互聯系，以及各子系統之間的聯系和數據傳遞關系，并能綜合運用所學到的知識對相應的流程進行處理，以訓練學生實踐技能為主要目標，完善與理論配套的技能知識體系，培養學生的探究習慣。
2 情境模擬教學法在ERP銷售子系統教學中的實例分析
本文以鼎捷易飛ERP7.0軟件系統中的銷售子系統為例進行分析講解。銷售管理子系統主要的業務流程：詢價報價、簽訂訂單、銷貨、日常跟催管理以及客戶管理。銷售管理子系統的業務流程作業在ERP系統中均能實現，如圖1所示。
整個銷售管理子系統的業務流程首先從錄入客戶信息開始。可以啟發學生理解銷售管理系統中怎么實現對客戶的管理，尤其信用額度控制和信用超額時有哪幾種處理方式。教師可以指導學生在系統中將學生自己作為成功集團公司的業務員，錄入相關信息。接下來教師可以指導學生在系統中輸入客戶的信息，統一規定錄入一個公司客戶，名稱為蘇州職業大學+兩位學號，同時輸入相關的信息。這樣做既可以增強學生身臨其境的感覺，同時讓學生截圖上傳至FTP服務器以備檢查作業完成情況。在講銷售管理子系統時可與采購管理子系統對照，一出一進，正好是相反的兩個方面，加深學生理解。客戶基本信息管理方面有交易核準核準狀況，分為3種：已核準、尚待核準和不準交易；客戶分類方式分為渠道、類型、地區、國家、路線、其他；在交易信息方面，有交易幣種、折扣率、銷售評級等，可以讓學生設置為RMB、10%、ABC等級等；在客戶信用管理方面有可以信用額度控制分為Y：按公司參數控制、N：信用額度不控制、y：按客戶信息控制等三種方式，要求學生熟練掌握其中每種方式的含義。
客戶有購買意向時，可以向我方業務人員詢價。在做詢價和報價環節的業務流程之前，先要求學生錄入業務員身份（姓名+兩位學號），然后再與客戶公司（蘇州職業大學+兩位學號）交易，確保每位同學都感受到真實的業務場景和真實的角色分工。報價單審核之前，提醒學生，一定要讓客戶審核，否則在錄入訂單時，不能開窗選擇。因為商品價格是不斷變化的，報價單上一定要有生效日期和失效日期，客戶審核后，就可簽訂訂單。
教師指導學生錄入客戶訂單。可以問學生需要錄入的信息有哪些？從銷售子系統中進入訂單錄人模塊后，可以看到需要設置銷售單別、客戶、工廠、業務人員、銷售物品的品號，輸入品號為4100011，名稱為數碼相機-SS，銷售數量為10臺，銷售單價為6084元。其他需要設置的信息作好相應設置。如果已經錄入了客戶訂單。但需要變更怎么辦？可以通過錄入訂單變更單來處理。輸入訂單單別可以開窗要變更的訂單，錄入變更原因：需增加訂貨量，把訂單數量變更為20。
客戶訂單下達后，成功公司組織生產，生產入庫后，就可以進入銷貨流程。教師可以指導學生進入錄入銷貨單模塊，開窗選擇銷貨單別，再通過“復制前置單據”按鈕，將訂單單信息復制到銷貨單，對單身的數據再檢查一遍，確認無誤。銷貨的處理做完之后還要做什么？當然是驗退，銷貨以后，因為一些原因，客戶可能會退回一些商品，教師指導學生進入驗退模塊進行處理。
3 結束語
經過反復研討和實踐，針對企業信息化課程形成了一整套獨特而行之有效的情境模擬教學法。在企業業務流程處理的整個過程中，制定不同的情境，通過這樣的情境模擬讓學生體驗實際工作生活中的各項需求，鍛煉了學生的問題處理能力。
參考文獻
篇9
關鍵詞：電力通信工程；設計質量；作業流程階段；標準化
一、設計作業內容及流程階段質量控制
在電力通信工程施工開始之前要經歷設計作業流程，這一流程的質量把控直接影響工程項目全局。具體來說，設計作業流程應該包括工程設計管理、施工圖設計、設計變更這3大主要作業流程，以下作出一一解讀。
1.工程設計管理設計作業流程解讀。工程設計管理設計作業流程應該基于PDCA質量環科學方法來進行解讀，它特別強調對設計作業過程的計劃、執行、檢查與糾正，目前在電力通信工程設計中較為常見，以下給出該階段的設計作業流程質量控制簡析。首先電力通信公司會創設項目待上級審批后向社會組織招標投標，然后對投標施工團隊進行篩選與合同簽訂，在確立施工方以后評審合同，并對他們下達設計任務書，編制設計計劃，這也是設計階段（Plan）的主要內容。其次在執行階段（Do），它的主要流程分為現場勘查、專業設計、內部審查和設計文件出版4大部分。其中現場勘查包括勘查計劃的制定與施工現場相關數據勘查，這其中包括地質勘查、建筑環境勘查以及周圍環境勘查等等子項目；專業設計階段則包括了基于現場狀況的初步設計和涉及項目全局的施工圖設計；內部審查則以兩查（施工方審查、監理方審查）和三審（投標方資格預審、投標方資格后審、投標文件符合性審查）來為設計流程奠定基礎，最后是設計文件出版，它分為設計文件校對和出版文件檢驗兩方面。在檢查階段（Check）和處理階段（Action），主要包括以下基于質量控制的設計流程：設計文件交付（設計文件歸檔）設計審查會設計收口工程回訪持續改進。
2.施工圖設計作業流程解讀。施工圖設計作業流程涉及項目整體的所有技術環節，因此要加強該階段質量管理，做到詳細閱讀設計計劃書，施工圖紙，并根據現場勘測隊施工設計圖進行隨時更正，以避免施工開始后質量把控，減少意外事故所造成的二次返工現象出現。3.設計變更作業流程解讀。在電力通信工程項目中，設計變更作業一般實施閉環管理方法，它的具體變更內容主要交由設計單位來行使完成，并由監理單位和企業進行流程監督。如果施工圖紙有變更需要，電力企業要首先交出設計變更內容申請，由設計單位和監理單位進行共同審核，最后交由施工建設單位審核。這其中如果單項工程設計變更內容累計不大于10萬，要在設計單位認可后備案交由建設單位發文作為變更憑證；如果單項工程設計變更內容累計大于10萬，則要向企業申請審核批準并發文，審批后將企業發文作為設計變更憑證。最后由施工單位實施已變更設計內容，由建設施工、設計、監理和企業共同進行質量流程監督。
二、設計流程各階段質量有效控制策略
電力通信工程設計除規范具體設計作業流程外，還要對設計內容進行有效質量控制，下文主要從設計階段和后期服務階段兩方面展開分析。
1.設計階段質量控制策略電力通信工程設計階段要在電力行業領域技術指導及國家質量標準的背景下來完成設計文件，使其起到指導工程建設及實施的重要作用。因此，設計階段質量控制要做到全面把控，主要圍繞組織技術接口、設計過程兩大大控制點展開。首先看組織技術接口，考慮到電力通信工程內容設計跨越多專業領域，涉及多部門聯合因素，所以在組織與技術實施方面要做到接口多元化，確保設計內容在工程項目中的正確輸入。就目前諸多電力通信工程的組織接口設計過程來看，他們通常以圖紙會簽作為各部門之間的組織接口技術控制手段之一，它實現了施工圖紙的全員化審批同意過程，在一定程度上也打下了后期施工質量的有效穩定基礎。其次是設計過程，它包括“設計輸入——過程轉化——設計輸出”3大流程，這一過程對說明書、圖紙和概預算進行了全面分析，也實現了對工程資料、現場勘查內容的全面整理。作為項目設計中最為關鍵核心的環節，設計階段的質量控制主要追求質量合理化和設計控制完全技術化，希望以設計過程質量有效控制提高技術含量和項目決策水平，將項目內容設計具體化。一般來說，電力通信工程項目的設計階段主要由兩部分組成，首先是項目內容設計方案編制，它主要完成了項目設計所涉及全部內容的技術構思，包括多設計方案比對選擇，進而明確最終設計內容。另一方面則強調繪制設計圖紙與編制工程的概預算分析，根據所需成本來編寫設計說明書，選擇應用哪種技術流程展開施工，這是質量控制與成本控制融合的過程，它們共同組成了一整套完整的設計文件。
2.后期服務階段質量控制策略。后期服務階段主要是對前期設計內容的補正工作，由于受到各種條件變化及技術變化影響，設計圖紙可能并不完美，所以必須通過后期服務來加以解決，后期服務質量也決定了工程項目的整體設計質量，應該引起企業及工程項目各方的足夠重視。后期服務應該配合工程建設有效展開，所以它基本貫穿于施工、項目試運行、運行以及項目使用階段。要做好每一階段內容的設計驗證和質量檢查工作，隨時為工程內容質量改進提出技術參考依據。在施工完畢，項目投入使用的后期服務階段中，回訪工作必不可少。重大電力通信工程項目通過及時有效回訪來實現對項目設計建設中問題的補缺，也是企業及建設方對項目成功經驗及教訓的再學習過程，這不但利于用戶，更對電力企業維持穩定高效發展具有利好。因此，電力企業及建設方應該積極接受用戶反饋意見，隨時做好對項目問題的改進工作準備，同時認真歸納和總結用戶意見，以為以后的同類工程項目積累經驗，不斷精煉技術經驗。
3.推行設計質量標準化理念。推行設計質量標準化理念對電力通信工程來說，設計規范規程能夠衡量項目設計及其文件內容的素質高低，所以設計質量標準化理念推行也是為了解決工程項目中所存在的設計深度不足、設計表達差錯等現實質量問題。電力企業為了全面推行設計質量標準化概念，迎合時展，應該搭建FTP服務器，將電力通信工程項目中所涉及的所有技術規范、標準及相關內容double上傳到FTP服務器中，確保企業內員工能夠隨時瀏覽學習。該標準化工作作為電力通信工程設計質量管控的基礎策略，其建設目的就是為了有效消除行業間技術規范理解差異，解決在項目設計中可能存在的校對及審核矛盾，最大限度降低返工工作量，實現提高工程效率及設計質量控制的目標，從而適應新技術的現實發展及應用過程。
三、結語
電力企業建立科學全面的通信工程設計體系是十分有必要的，它提高了項目設計過程中參與全員的責任心，也形成了針對工程設計的嚴格和細致把控原則，強大了電力企業在市場中的核心競爭力。但企業也要意識到，工程項目設計質量控制與提高并非一蹴而就的短期目標，它也要經過漫長的質量管理內容調整和科學發展過程，在不斷更新設計技術及質量管理實踐理論的基礎上發展電力通信工程，實現階梯漸進性提高。
參考文獻：
[1]雷曉.電力通信工程設計和質量控制[J].數字化用戶,2013(25):13-13.
[2]桂曉明,雍蓉.論電力通信工程設計質量的有效控制[J].中國新通信,2015(18):50-50.
篇10
一、運營維護人員配置的參考理論基礎：ITIL模型
ITIL是在20世紀80年代末由英國政府部門CCTA（Central Computing and Telecommunications Agency）制定的信息技術基礎架構庫，主要適用于IT服務管理。21世紀初，ITIL被引進中國，中國企業的IT服務管理開始有了理論的支持。企業的IT服務管理實踐可以按照客觀、嚴謹、可量化的ITIL模型的標準和規范進行執行。ITIL是一個靈活的配置參考模型，可以用來支持ERP項目中人員的配置。ITIL模型主要包括六個模塊，即ERP服務管理實施規劃（Planning to Implement Service Management）、業務管理（The Business Perspective）、服務管理（Service Management）、、ICT（信息與通信技術）基礎設施管理（ICT Infrastructure Management）、應用管理（Application Management）和安全管理（Security Management）。ITIL模型結構如圖1所示。
ITIL的核心模塊是“服務管理”，該模塊包括十個流程和一項職能。一項職能是指服務臺，是IT部門和用戶之間的聯系紐帶。十個流程被分為兩組，分別為“服務提供”流程組和“服務支持”流程組。“服務提供”流程組包括問題管理、配置管理、事故管理、管理和變更管理五個流程，“服務支持”流程組包括服務級別管理、能力管理、ERP服務財務管理、ERP服務持續性管理和可用性管理五個流程。根據ITIL模型中服務管理的流程和職能可以對ERP項目中的運營維護人員進行相應的配置。
二、ERP系統運營維護人員配置方案
其一，確定人員分工模式。按照ITIL模型，可以按流程來劃分ERP系統的運營維護人員。整個運營維護人員被劃分為服務臺、服務支持小組和服務提供小組三個部分，詳見圖2。這種劃分方法的好處是公司內的所有服務請求都可以得到及時、快速的響應。
其二，確定運營維護崗位及其職責。按照ITIL模型，可以將運營維護崗位分為服務臺、服務支持小組、服務提供小組三大類崗位。（1）服務臺。服務臺是IT部門和所服務的用戶之間的唯一聯系紐帶。服務臺接受用戶的服務請求，將該服務請求轉發給服務支持或服務提供小組的工作人員，并將服務的執行情況及時反饋給用戶。服務臺的設置確保了公司擁有專有且唯一的服務窗口，可以更好地協調用戶和IT部門之間的聯系，為服務運作提供支持，從而提高用戶的滿意度。（2）服務支持小組。服務支持小組的服務對象主要是用戶，主要目標是確保用戶可以得到適當、及時的服務，進而支持組織的業務活動。服務支持小組可以設置事故管理員、問題管理員、配置管理員、變更管理員和管理員五種崗位。事故管理員的主要職責包括：記錄和歸類管理事故；安排人員處理事故；監督整個事故的處理過程。事故管理的目的是在盡可能少影響用戶業務的情況下盡快解決事故。問題管理員的主要職責包括：定期調查和分析ERP系統的薄弱環節；查明已發生的各種事故產生的原因；制定解決各種潛在事故的對應方案。問題管理的目的是找出事故產生的原因，制定恰當的解決方案或防止其再次發生的預防措施。事故管理強調快速解決事故，是事故發生后的處理工作。問題管理更強調防范事故的發生，是事故發生前的防范工作。配置管理員的主要職責包括：識別和確認系統的配置項；記錄、報告配置項狀態和變更請求；檢驗配置項的正確性和完整性。配置管理的目的是提供ERP系統的邏輯模型，支持其它服務管理流程特別是變更管理和管理的運作。變更管理員的主要職責包括：記錄系統或服務的變更；監控系統或服務的變更過程。變更管理的目標是確保在變更實施過程中使用標準的方法和步驟，盡快地實施變更，以將由變更所導致的業務中斷對業務的影響減小到最低。管理員的主要職責包括：分發配置項；宣傳配置項。管理的目的是及時對經過測試后導入實際應用的新增或修改后的配置項進行分發和宣傳，以確保相關工作人員知曉新的配置項。（3）服務提供小組。服務提供小組的服務對象是客戶。主要目標是根據組織的業務需求，對服務能力、持續性、可用性等服務級別目標進行規劃和設計，同時還必須考慮到實現這些服務目標所需要耗費的成本。服務提供小組可以設置服務級別管理員、ERP服務財務管理員、ERP服務持續性管理員、能力管理員和可用性管理員五種崗位。服務級別管理員的主要職責包括：簽訂服務級別協議；評價服務績效。服務級別管理的目的是確保組織所需的ERP服務質量在成本合理的范圍內得以維持并逐漸提高。ERP服務財務管理員的主要職責包括：預算和核算ERP服務提供方提供ERP服務所需的成本；收取服務費用。主要目標是通過量化服務成本減少成本超支的風險、減少不必要的浪費、合理引導客戶的行為，從而最終保證所提供的ERP服務符合成本效益的原則。ERP服務持續性管理員的主要職責是確保有足夠的技術、財務和管理資源來保證ERP服務持續性進行。ERP服務持續性管理關注的重點是在發生服務故障后仍然能夠提供預定級別的ERP服務，從而支持組織的業務持續運作能力。能力管理員的主要職責包括：業務能力管理、服務能力管理和資源能力管理。目標是配置合理的服務能力使組織的ERP資源發揮最大的效能。可用性管理員的主要職責是分析用戶和業務方的可用性需求，并據此優化和設計ERP基礎架構的可用性。可用性管理的目標是通過對業務和用戶可用性需求的定位，使得ERP服務的設計建立在真實需求的基礎上，從而避免ERP服務運作中采用了過度的可用性級別，節約了ERP服務的運作成本。
其三，確定運營維護崗位的人數。按照ITIL模型，配置的運營維護人員是按照業務流程進行劃分，實際上大多數企業人員的崗位及職責劃分還是基于部門，因此基于ITIL模型的運營維護人員可由企業各業務部門和IT技術部門的人員共同構成。其規模的大小受到以下因素的影響：（1）ERP系統的節點數。ERP系統的節點數越多，需要的運營維護人員就越多。不僅要根據ERP系統的現有節點數確定運營維護人員的數量，還要考慮未來一段時間內ERP系統節點的增長數。因為配置人員時要考慮人員的招聘與培訓周期，提前應有適當的人員儲備。（2）ERP部門現有的人員配置情況。主要考慮有ERP系統運營維護經驗的員工數。由于ERP系統的運營維護是一項較為細致且復雜的工作。因此，如果現有的員工比較有經驗，接下來相關的運營維護工作會容易很多。如果員工都是新手，就必須考慮較多的人員配置以及獲得相應的培訓支持。一般而言，服務支持小組的人員配置會比較多。實際各小組人員的數量可以根據具體的企業規模、企業發展規劃、ERP系統的應用深度、ERP支持小組配備計劃來確定人數。不是每個崗位都需設置專人頂崗，也可以由一人負責多個崗位。
ERP系統的應用和提高是一項長期性的工作，不僅可以鞏固提高ERP系統在企業的應用水平，以促進企業的精細化管理，還可以為將來的系統升級和二次開發，以及新的系統選型做準備。企業應該高度重視ERP運營維護工作，重視運營維護階段的人員資源管理。本文以ITIL模型為理論依據，構建了ERP系統運營維護的人員配置方案。值得注意的是，ERP運營維護人員的配置方案應該在ERP項目規劃階段就確定好。如果不在規劃階段做好運營維護人員的配置，在支持小組人員沒有到位的情況下啟動ERP項目，對于支持人員的前期知識儲備、ERP軟件商的知識傳遞、業務部門需求理解、軟件實施方法等都會存在不利的影響。
參考文獻：
［1］仲秋雁、閔慶飛、吳力文：《中國企業ERP 實施關鍵成功因素的實證研究》，《中國軟科學》2004年第2期。
