財務(wù)共享流程標準化范文

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篇1

一、建立財務(wù)共享模式的優(yōu)勢

財務(wù)共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務(wù)共享服務(wù)均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。

財務(wù)共享模式能夠?qū)⑵髽I(yè)各項業(yè)務(wù)整合為一個系統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務(wù)通過財務(wù)信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)。可以將企業(yè)各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，形成風險共擔的利益相關(guān)。在財務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部各項活動都會同企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程成為了一個相互聯(lián)系的體系。財務(wù)共享模式將各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財務(wù)工作集中起來，統(tǒng)一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。通過財務(wù)共享信息平臺，上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù)，隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生情況，財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務(wù)信息內(nèi)容和提高了財務(wù)信息的價值。

財務(wù)共享模式讓各級財務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務(wù)和決策支撐，大大提高財務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。

財務(wù)共享模式讓企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)組織職能劃分得更明顯。財務(wù)共享模式更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負責制定財務(wù)政策和標準，為各分公司設(shè)定目標，評價他們的經(jīng)營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務(wù)共享模式形成了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺，業(yè)務(wù)財務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從財務(wù)的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議，大大提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐。財務(wù)共享模式對基礎(chǔ)性、日常性、重復性的業(yè)務(wù)和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。

實行財務(wù)共享模式后，企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務(wù)及時緊密的結(jié)合，能更準確地反映各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標準化作業(yè)情況下，無論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善，提高財務(wù)核算質(zhì)量。

二、如何在財務(wù)共享模式下做好企業(yè)管理工作

實行財務(wù)管理制度的標準化。財務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務(wù)管理制度的標準化，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在總部層面制定標準業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務(wù)規(guī)范作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務(wù)組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

對企業(yè)各項費用進行實時控制。實施共享管控服務(wù)后，企業(yè)內(nèi)外部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費用都要通過財務(wù)系統(tǒng)，由相關(guān)負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務(wù)消耗情況與財務(wù)預算進行隨時對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務(wù)信息共享服務(wù)中心，企業(yè)的各項資本性支出都能準確地反映到財務(wù)部門以及上級管理部門。這樣一來，企業(yè)就能夠?qū)Y本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。

篇2

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)信息化

中D分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月6日

一、集團公司財務(wù)信息化基本理念

財務(wù)信息化是將信息技術(shù)引入傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，推動傳統(tǒng)財務(wù)管理不斷深化和拓展的過程。財務(wù)信息化是公司管理提升的重要舉措。公司技術(shù)中心和財務(wù)中心聯(lián)合推進財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)，能夠進一步提高公司財務(wù)工作的精細化管理水平。

財務(wù)信息化要整體規(guī)劃，分步實施，逐步建立規(guī)范、及時、透明、共享的集團財務(wù)信息化體系。一般包括如下歷程：第一階段會計電算化，用電腦代替手工記賬；第二階段采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，將集團發(fā)展過程中由各責任部門負責實施的信息化環(huán)節(jié)集中聯(lián)通，即：將分散在各環(huán)節(jié)的財務(wù)模塊、存貨模塊、固定資產(chǎn)模塊、采購模塊、銷售模塊等各個系統(tǒng)進行集成；第三階段是企業(yè)內(nèi)外流程一體化應(yīng)用階段，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使企業(yè)內(nèi)部決策的基礎(chǔ)信息流傳遞更加及時、準確、通暢，為企業(yè)決策和外部相關(guān)方提供決策支持服務(wù)。

二、集團公司財務(wù)信息化的必要性和重要性

（一）集團公司財務(wù)信息化有利于深化監(jiān)管，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，提升企業(yè)市場競爭力。通過財務(wù)信息化建設(shè)和升級，有利于規(guī)范會計核算行為，提高企業(yè)財務(wù)管理水平；有利于強化集團財務(wù)監(jiān)督作用，防范集團財務(wù)風險；有利于整合集團財務(wù)信息化資源，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范、及時、透明、共享。

通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，有利于提升財務(wù)管控力度，有效實現(xiàn)管理規(guī)范化、流程化，實現(xiàn)內(nèi)部控制手段的信息化，通過信息化手段，減少人為干預，極大地提高了集中管控和監(jiān)督能力，實現(xiàn)事前管控，而不是事后控制。信息化過程中也可以優(yōu)化各種流程，縮短企業(yè)決策鏈條，恰當而及時地應(yīng)對市場變化，提升市場競爭力。

（二）集團公司財務(wù)信息化有利于實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化，提高財務(wù)工作效率。信息化可以降低數(shù)據(jù)收集、整理、分析和使用的成本，提供更加準確和權(quán)威的數(shù)據(jù)，為管理決策提供科學依據(jù)。財務(wù)共享中心把傳統(tǒng)的會計記賬變成“會計工廠”的流水線作業(yè)，可以一鍵式輸入自動生成憑證，甚至實時出具報表，為工作流程的標準化和數(shù)據(jù)分析提供統(tǒng)一平臺；通過集約化把復雜的工作變得更加簡單、標準，合并報表、數(shù)據(jù)分析等工作效率將得到極大提升，將分散的活動和資源有效整合，工作效率和工作質(zhì)量將進一步提高，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)的最后結(jié)點，最大限度地實現(xiàn)系統(tǒng)整合。

（三）集團公司財務(wù)信息化有利于成本控制，降低整體運營成本，提升財務(wù)人員素質(zhì)。通過標準化流程操作，可以減少重復崗位，使每個崗位、每個環(huán)節(jié)的成本可控，從計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等與財務(wù)實時互通，可以使運營成本大幅降低。同時，財務(wù)信息化促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，把財務(wù)人員傳統(tǒng)80%以上時間用于核算轉(zhuǎn)換為主要工作時間用于財務(wù)分析，促使財務(wù)人員不斷更新知識、加深對行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解，提升財務(wù)人員的整體素質(zhì)水平。

三、集團公司財務(wù)信息化方式及步驟

集團財務(wù)信息化建設(shè)既要立足集團當前產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)實需求，又要著眼集團的長遠發(fā)展；既要保證集團層面的監(jiān)管需要，又要符合企業(yè)的經(jīng)營需求。推進集團財務(wù)信息化系統(tǒng)升級工作必須遵循四個原則：整體計劃、分步實施；全面覆蓋、不留死角；合理合法、規(guī)范運行；統(tǒng)籌規(guī)劃、上下聯(lián)動。

從系統(tǒng)規(guī)劃角度，集團的信息化方式是：以預算為核心，以預算執(zhí)行為基礎(chǔ)，以資金集中統(tǒng)一管理為原則，建立公司整體預算管理和財務(wù)監(jiān)控信息系統(tǒng)。財務(wù)信息化建設(shè)除了系統(tǒng)之外，還涉及到業(yè)務(wù)的變革，所以財務(wù)實現(xiàn)電算化之后，在實施財務(wù)信息化過程中，一般將業(yè)務(wù)模塊也在系統(tǒng)中上線運行，提高工作效率，再結(jié)合管理提升需要進一步進行系統(tǒng)優(yōu)化。

（一）建立標準化的業(yè)務(wù)流程模塊。以財務(wù)管理為中心進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，建立標準化的業(yè)務(wù)流程模塊，是管理的一次提升。通過對日常工作的篩選，將可重復、可大批量操作、具有共享屬性和服務(wù)屬性的工作匯總起來，放在任務(wù)池內(nèi)，由專人負責進行批量處理，從而有效提升工作效率，也節(jié)省大量的人工成本。這一過程包含了財務(wù)集中的思想和理念。財務(wù)集中的下一步驟就是財務(wù)共享，即財務(wù)轉(zhuǎn)型是向共享方向擴展。財務(wù)共享將引發(fā)組織變革、制度變革，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)抽離出來以專業(yè)化共享中心的效率，控制流程，提高服務(wù)業(yè)務(wù)。

整個公司只有管理員知道各個項目/業(yè)務(wù)的進度，并且在流程設(shè)計上可以自動將任務(wù)量由任務(wù)多的團隊/人員向任務(wù)少的團隊/人員轉(zhuǎn)移。這種調(diào)配和轉(zhuǎn)移的前提是：標準化和可衡量，并且共享團隊的指標也可量化，例如：兩個人管理應(yīng)付賬款，那么每個人每周審批多少筆應(yīng)付賬款合適，就要通過實際操作一段時間后的大數(shù)據(jù)分析，從而將共享團隊的指標予以量化。

建立標準化的業(yè)務(wù)流程模塊，還可以實現(xiàn)理順工作思路的作用。通過模塊，對于各個板塊負責的工作展示在工作臺上，財務(wù)工作以任務(wù)推送的方式展現(xiàn)到服務(wù)前端，所有工作計劃和待完成清單一目了然。

（二）建立共享中心，實現(xiàn)信息集成，建立財務(wù)一體化信息流程。財務(wù)共享必須從有財務(wù)屬性開始就進行規(guī)范化、流程化、共享化。例如：從采購申請時就有財務(wù)屬性在里面，那么從采購申請開始就進行標準化。標準化流程一定要抽取出來，不能還是多樣化，否則就無法進行。

對財務(wù)共享工作要進行培訓，要轉(zhuǎn)變觀念。不是只有財務(wù)部的人員才可以提供財務(wù)共享，公司各部門的人都可以協(xié)作共享。例如：銷售發(fā)票由銷售人員處理并且上傳至財務(wù)共享中。財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)財務(wù)共享中的銷售發(fā)票和自動轉(zhuǎn)賬分錄模板自動生成會計憑證，并將結(jié)果放在財務(wù)共享中。

財務(wù)共享不僅僅是打通各個部門，而且將工作流程合理審批，將工作任務(wù)合理規(guī)劃。集團公司管控目標：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同、戰(zhàn)略資源共享。管控重點：預算、資金管理，財務(wù)集中與共享，人力資源集中與共享，采購集中與共享。財務(wù)共享是實現(xiàn)集團公司管控目標的重要環(huán)節(jié)。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h節(jié)：（1）擴大現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍：覆蓋更廣的區(qū)域（境外）、更多的業(yè)務(wù)線；（2）尋求財務(wù)共享流程的擴展，端到端（延伸到業(yè)務(wù)前端）；（3）關(guān)注業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)需求，在數(shù)據(jù)積累過程中發(fā)展為大數(shù)據(jù)中心，為業(yè)務(wù)決策提供增值服務(wù)；（4）關(guān)注標準化，不斷把標準化的事項自動化，進而智能化。規(guī)則化、標準化是智能響應(yīng)的前提。

（三）培養(yǎng)財務(wù)信息化建設(shè)高端人才。財務(wù)信息化建設(shè)過程中，重視對財務(wù)人員和IT人員的培訓，注重讓IT人員中對接財務(wù)系統(tǒng)的員工多了解財務(wù)基礎(chǔ)知識，熟悉公司財務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)則和邏輯；對財務(wù)人員的培訓，不僅會涉及到企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)的規(guī)則和操作，也須注重對其流程和系統(tǒng)設(shè)計的培訓和意識的引導，并從中選拔一些流程和系統(tǒng)設(shè)計思維較好的員工進行重點培養(yǎng)，讓他們參與并牽頭信息化項目，形成財務(wù)一側(cè)復合型人才的中堅力量。通過財務(wù)人員參與信息化項目、IT人員參與財務(wù)實務(wù)，培養(yǎng)精通財務(wù)管理與信息系統(tǒng)的復合型人才。在企業(yè)財務(wù)信息化項目的運作過程中，財務(wù)人員和IT人員充分溝通，密切合作，業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)良好融合，也培養(yǎng)出優(yōu)秀的復合型人才。

（四）集團公司和子公司、分公司間的資源實現(xiàn)同時共享。對于集團公司財務(wù)管理來說，各個子公司、分公司的財務(wù)資料是渙散不集中的，要想把這些有用的資料都收集起來，相對于人手有限的集團公司財務(wù)機構(gòu)來說是困難重重的。因此，必須重視采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代計劃會、評審會、回顧會等敏捷實踐，在快速支持財務(wù)系統(tǒng)相關(guān)開發(fā)的同時，也不失系統(tǒng)化的管理，高效靈活與規(guī)范并重。

軟件供應(yīng)商協(xié)助牽頭部門建立知識庫和運維庫，通過知識庫來分享知識、通過運維庫來跟蹤問題處理時效，方便使用。軟件供應(yīng)商在知識庫中，提供系統(tǒng)操作手冊，并且隨系統(tǒng)升級及時更新，確保版本最新；提供常見問題及處理方法庫，而且很容易檢索出共通的問題，從而幫助使用者快速解決問題；設(shè)置系統(tǒng)管理員角色，及時處理公司提交的應(yīng)用問題，并且軟件供應(yīng)商在接到任務(wù)后對問題進行分類并承諾解決時間，并由牽頭部門監(jiān)督軟件供應(yīng)商的工作時效。

四、集團公司財務(wù)信息化需要注意的問題

（一）高層重視，解決現(xiàn)在的問題，著眼于未來長期應(yīng)用。集團公司的財務(wù)信息化目標需要由集團董事會或類似權(quán)力機構(gòu)予以確定，并責成牽頭部門（例如：信息部或財務(wù)部）主導開展工作，各個部門及分子公司密切配合。集團公司的高速發(fā)展，源于整個集團的核心文化理念和高層對企業(yè)管控與信息化的高度重視，集團公司與軟件供應(yīng)商應(yīng)全力以赴推動財務(wù)信息化的建設(shè)，快速上線、應(yīng)用和推廣。

（二）落實責任，過程把關(guān)，確保如期實現(xiàn)財務(wù)信息化系統(tǒng)升級任務(wù)目標。要建立財務(wù)信息化系統(tǒng)升級工作領(lǐng)導小組和項目管理小組，為項目的順利實施提供組織保障。建立責任到人和過程把關(guān)機制，為項目的有效實施提供過程保障。

避免集團公司和下屬的子公司、分公司間財務(wù)信息溝通不暢，打破組織分工邊界，合作的過程中堅持和倡導集中辦公，通過及時高效的溝通，快速解決、快速響應(yīng)。

（三）注重創(chuàng)新，營造跨部門溝通文化。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，財務(wù)人員也必須具備創(chuàng)新精神，以積極的態(tài)度學習新工具，掌握新方法，以促進企業(yè)發(fā)展。財務(wù)管理要以公司整體為單位進行思考和提升，積極與各部門、各個公司、子公司協(xié)作，努力營造跨部門溝通的企業(yè)文化。財務(wù)部門的構(gòu)成可以是橫向職能部門的財務(wù)組合，也可以是縱向的職能部門的財務(wù)小團體組合，并得到其他各部門之間的協(xié)作。

五、結(jié)束語

財務(wù)信息化建設(shè)是一項長期而又艱巨的、只有起點沒有終點的工程，需要相互合作，取長補短。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式層出不窮，有管理模式支撐的商業(yè)模式才是持久的。企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型五部曲包括：（1）具有連接云端的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；（2）具有內(nèi)部連接能力，連接員工、激發(fā)創(chuàng)新能力，移動工作、分享協(xié)作型組織；（3）外部連接能力，連接企業(yè)與用戶、上下游伙伴的連接能力；（4）企業(yè)自己的大數(shù)據(jù)平臺，增強分析、預測與決策能力；（5）新的商業(yè)模式，不斷探索創(chuàng)新的商業(yè)模式。

主要參考文獻：

[1]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

篇3

關(guān)鍵詞：財務(wù)集約化；發(fā)展趨勢；財務(wù)共享服務(wù)

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、財務(wù)集約化的內(nèi)涵及演進

(一)財務(wù)集約化的概念

財務(wù)集約化是集約經(jīng)營管理的一個組成部分，主要依靠生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合來促進企業(yè)的發(fā)展，注重效率和效益。在資源稀缺的現(xiàn)代社會，推行集約化管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，相應(yīng)地，財務(wù)集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務(wù)集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關(guān)系。其一，實施財務(wù)集約化管理不能片面強調(diào)集中，集中是手段，加強財務(wù)管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務(wù)。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領(lǐng)域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務(wù)集約化管理必須依托財務(wù)信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務(wù)管理水平的提升。

(二)財務(wù)集約化的演進

實施財務(wù)集約化管理是一項系統(tǒng)工程，有一個持續(xù)推進深化的過程，不可能一蹴而就。目前的財務(wù)集約化主要是通過要素投入集中來提高經(jīng)營效益，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.財務(wù)核算集中化

財務(wù)核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務(wù)于不同業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。財務(wù)集中管理在中國企業(yè)里的應(yīng)用呈上升趨勢，許多大型企業(yè)都已經(jīng)在集團層面大力推動財務(wù)核算集中管理。

有效的財務(wù)核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析，使財務(wù)監(jiān)管與業(yè)務(wù)實施同步。由于各具體業(yè)務(wù)單位無法直接干預財務(wù)人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務(wù)集中核算將處理具體業(yè)務(wù)的財務(wù)人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下，集團對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，基于對工作質(zhì)量的檢查、核算尺度能夠保持一致，核算結(jié)果更加可靠，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標準化。

2.財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化

信息技術(shù)的高速發(fā)展使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化。傳統(tǒng)模式下，財務(wù)人員獲取業(yè)務(wù)信息必須向業(yè)務(wù)單位提出申請，業(yè)務(wù)單位從自身的角度出發(fā)提交數(shù)據(jù)后，財務(wù)人員將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息后并予以記錄。在采用信息系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的手工記賬模式后，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的交互方式出現(xiàn)了改變的可能。在這種情況下，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業(yè)務(wù)人員卻越來越多地涉及到會計工作。

二、財務(wù)共享服務(wù)的體系

(一)財務(wù)共享服務(wù)的概念

張瑞君等(2010)將集團財務(wù)共享服務(wù)概括為：財務(wù)共享服務(wù)是指將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織-財務(wù)共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)伙伴的形式，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的實施

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的實施，在企業(yè)內(nèi)部是一個浩大的工程，需要從根本上改變企業(yè)的管理決策思想。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的成功實施，至少包括以下幾個要素：

1.財務(wù)管理制度的標準化。將整個集團財務(wù)管理制度的標準化是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)，也是財務(wù)集約化工作的主要內(nèi)容。財務(wù)管理制度標準化應(yīng)該從下面幾點入手：首先，企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標準業(yè)務(wù)規(guī)范，評審通過后作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)；其次，加強各分(子)公司的培訓學習，使相關(guān)財務(wù)組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎(chǔ)；最后，對各分(子)公司落實執(zhí)行財務(wù)標準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

2.服務(wù)端和客戶端分離。這里的服務(wù)端指的是企業(yè)建立的共享服務(wù)中心，客戶端指的是企業(yè)集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務(wù)及分(子)公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系。

3.再造財務(wù)流程。財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)理念就是流程再造，財務(wù)流程的再造需要做到：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財務(wù)流程標準化；財務(wù)流程模塊化；集成財務(wù)信息系統(tǒng)：將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

4.構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)平臺。財務(wù)共享服務(wù)最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務(wù)平臺，將涉及財務(wù)共享服務(wù)的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

三、結(jié)論及展望

財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務(wù)集約化。財務(wù)共享服務(wù)能夠加強公司總部對財務(wù)信息的掌控，降低財務(wù)信息生產(chǎn)成本，提高財務(wù)信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

在全球范圍內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)得到了充分的應(yīng)用，而且正逐步從發(fā)達國家普及到發(fā)展中國家。在中國企業(yè)中，財務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會計電算化，并進入財務(wù)管理信息化，為財務(wù)共享服務(wù)實施提供了信息技術(shù)支持。已有的實踐案例說明，財務(wù)共享服務(wù)能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展，是財務(wù)集約化發(fā)展的趨勢和方向。

參考文獻：

[1]丁文欣.大型企業(yè)集團如何建構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心[J].上海國資,2010(9).

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關(guān)鍵詞:電信行業(yè);財務(wù)共享;優(yōu)點

中圖分類號:F302文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業(yè)提出進一步提高集團財務(wù)控制力的要求和電信行業(yè)競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務(wù)管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務(wù)機制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式,對傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式產(chǎn)生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

在財務(wù)共享服務(wù)的管理模式下,通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心(Shared Service Center,以下簡稱SSC),將企業(yè)的所有核算業(yè)務(wù)全部集中到SSC,按標準化的流程和方法進行統(tǒng)一處理,從而實現(xiàn)了財務(wù)職能的重組,財務(wù)管理和管理會計職能相分離,形成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三分天下的局面。財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財務(wù)管理體制對集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進行有效結(jié)合的積極探索,是一項復雜的系統(tǒng)工程。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財務(wù)共享服務(wù)成為了企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經(jīng)濟效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實行財務(wù)共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎(chǔ)性的、日常性的、重復的財務(wù)職能抽離出來,通過組建財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)會計核算的規(guī)范化和標準化,獨立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財務(wù)會計核算服務(wù)。采用財務(wù)共享管理模式之后,企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財務(wù)將更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負責制定財務(wù)政策和標準,為各分公司設(shè)定目標,評價他們的經(jīng)營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務(wù)財務(wù)的產(chǎn)生,形成了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,財務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺,業(yè)務(wù)財務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中,從財務(wù)的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議,大大提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐。最后,財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責對基礎(chǔ)性、日常性、重復性的業(yè)務(wù)和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。

目前,許多世界級的跨國企業(yè)都已經(jīng)運用財務(wù)共享管理模式,并獲得了巨大收益。據(jù)統(tǒng)計,目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu),90%的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。財務(wù)共享管理模式作為實現(xiàn)公司內(nèi)部財務(wù)流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段,已經(jīng)演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨特競爭優(yōu)勢。

二、電信行業(yè)實行財務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點

(一)提升整體財務(wù)水平

提高財務(wù)核算質(zhì)量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)是財務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù),電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準確地對各項業(yè)務(wù)進行會計核算,正確反映各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況至關(guān)重要,因為這將直接關(guān)系到企業(yè)對各類業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的評價,以及對公司經(jīng)營方向的引導。

實行共享服務(wù)中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業(yè)務(wù)可能會有不同的會計處理方式。實行財務(wù)共享中心后,SSC針對工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項能夠及時規(guī)范相關(guān)會計政策,統(tǒng)一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,執(zhí)行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經(jīng)確定即可及時在SSC內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點對同類具體業(yè)務(wù)的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導致會計信息不準確,甚至誤導經(jīng)營方向。實行共享服務(wù)中心后,財務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標準化、精準化,會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務(wù)及時緊密的結(jié)合,能更準確地反映各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標準化作業(yè)情況下,無論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善,提高財務(wù)核算質(zhì)量。

提高財務(wù)工作效率。實施財務(wù)共享服務(wù)以前,由于電信市場競爭激烈,新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),財務(wù)內(nèi)部上級與下級、財務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實行財務(wù)共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財務(wù)工作集中起來,統(tǒng)一核算標準,使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。其次,通過財務(wù)共享信息平臺,上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù),隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生情況,財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算,極大地豐富了財務(wù)信息內(nèi)容和提高了財務(wù)信息的價值。再次,由于財務(wù)基礎(chǔ)性的工作由SSC集中處理,各級財務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來,工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務(wù)和決策支撐,大大提高財務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后,通過財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)有了更大的靈活性。當電信企業(yè)集團在新的地區(qū)建立分公司時,財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新建的分公司提供財務(wù)服務(wù),而不需要再另外配備機構(gòu)、人員,達到在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強了電信企業(yè)競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業(yè)會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。實行財務(wù)共享服務(wù)后,SSC可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據(jù)基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創(chuàng)造低成本競爭力

電信企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競爭力。首先,實行財務(wù)共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復性的財務(wù)工作集中到財務(wù)共享中心,統(tǒng)一進行標準化處理。財務(wù)共享中心的一個財務(wù)人員可以處理幾個相同崗位的業(yè)務(wù),使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務(wù)核算崗位、人員的設(shè)置。據(jù)資料顯示,通過實行財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財務(wù)系統(tǒng)和自己的財務(wù)部門,多個獨立的財務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來越困難。實行財務(wù)共享之后,由于對業(yè)務(wù)規(guī)則標準化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調(diào)以及一些重復的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司都設(shè)有財務(wù)部門,并且對會計人員的素質(zhì)、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務(wù)共享中心之后,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細分,業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的標準化和流程化,使每個財務(wù)核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié),大大降低了對相關(guān)核算人員的要求,通過業(yè)務(wù)外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財務(wù)信息不能高效、精確地到達企業(yè)上級單位,上級單位無法對分公司的財務(wù)情況進行實時、動態(tài)性的監(jiān)控,很多時候都是在問題出現(xiàn)之后,才進行事后性的監(jiān)控。另一方面,財務(wù)共享實施之前,各地分公司對業(yè)務(wù)核算維度、多級明細科目設(shè)置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財務(wù)共享管理模式后,實現(xiàn)了標準化流程管理,加強了對分公司財務(wù)的監(jiān)控。上級單位可以通過財務(wù)共享信息平臺,實時掌握準確的財務(wù)數(shù)據(jù),達到對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預測,通過財務(wù)信息共享平臺,上級單位能更快速、準確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(四)推動員工素質(zhì)提升

財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn),改變了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),隨著財務(wù)職能的重組,對戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn),使會計人員有了更大的發(fā)展機會與發(fā)展空間。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；財務(wù)標準化；標準化建設(shè)

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02

引言

財務(wù)管理的實質(zhì)是對企業(yè)的資金或資產(chǎn)以及由此產(chǎn)生的財務(wù)關(guān)系實行有效管理，以實現(xiàn)單位利益最大化。而財務(wù)管理標準化是一種管理模式，是在符合企業(yè)會計準則和制度的前提下，通過一系列的管理目標、操作流程、核算方式、人才培養(yǎng)、考核標準、基礎(chǔ)檔案的統(tǒng)一，從而規(guī)范和約束財務(wù)的整個過程，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的優(yōu)化與工作效率的提高。

一、財務(wù)管理標準化建設(shè)意義

標準化管理是企業(yè)提升核心競爭力的一個重要手段。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心地位更加需要建立標準化。財務(wù)管理標準化是建立一個共同遵守并能夠重復使用的規(guī)則，并予以貫徹實施，形成符合企業(yè)實際的科學化的秩序。財務(wù)管理標準化對于企業(yè)財務(wù)管理的積極作用主要在以下幾個方面得到體現(xiàn)：

1.實施財務(wù)標準化可以規(guī)范財務(wù)行為

財務(wù)標準化要求財務(wù)人員嚴格按照制定的標準對日常財務(wù)處理進行操作，從而可以避免財務(wù)人員由于個體差異而造成的業(yè)務(wù)處理方式的不規(guī)范和結(jié)果的偏差。

2.實施財務(wù)標準化可以提高會計信息質(zhì)量

會計的職能之一就是向信息使用者和利害關(guān)系人提供符合質(zhì)量特征要求的會計信息。信息化時代對信息質(zhì)量的要求越來越高，會計信息質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策者的決策及其后果。聯(lián)合公司下屬企業(yè)眾多，在紛繁復雜的會計信息中提取更為有用、更具可比性的會計信息可以幫助決策者做出合理的決策，優(yōu)化企業(yè)資源配置。在統(tǒng)一標準化下產(chǎn)生的信息才能被更加快捷方便的匯總，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，并具有可比性。

3.實施財務(wù)標準化可以提升財務(wù)人員工作水平

在現(xiàn)代財務(wù)管理中，會計人員不僅要懂得會計專業(yè)知識還要懂得綜合管理知識。財務(wù)管理工作的標準化就是把優(yōu)秀的工作方法、工作經(jīng)驗通過標準的形式進行保存并推廣，所有工作按照標準化程序進行，進而把財務(wù)從以財務(wù)核算、交易處理為主要角色向分析解釋商業(yè)運行結(jié)果并解釋差異、為公司重大決策提供重要數(shù)據(jù)與分析支持，與關(guān)注于基于業(yè)務(wù)的風險管理、提供風險管理數(shù)據(jù)支持、與業(yè)務(wù)部門合作提升企業(yè)合規(guī)性的角色發(fā)展，不斷提高自身業(yè)務(wù)水平，加快會計職能從“核算型”向“管理型”的轉(zhuǎn)變。

4.實施財務(wù)標準化可以防范企業(yè)風險

企業(yè)要持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展，與其對風險的管理有著密不可分的關(guān)系。在財務(wù)管理體系的標準化建設(shè)中強調(diào)所有財務(wù)活動必須在國家及行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)所許可的范圍內(nèi)進行，避免因進行不符合法紀法規(guī)的活動而為企業(yè)帶來的損失，這就要求員工自覺提高依法理財意識，推進企業(yè)依法理財，規(guī)避法律風險。

二、財務(wù)管理標準化建設(shè)內(nèi)容

財務(wù)標準化工作沒有現(xiàn)成的模式可以照搬照抄，只有符合企業(yè)實際的才是切實有效的。財務(wù)管理標準化建設(shè)可以大致分成以下幾塊內(nèi)容：

（一）財務(wù)流程標準化

財務(wù)標準化的核心是財務(wù)流程的標準化，而財務(wù)流程標準化的前提是業(yè)務(wù)流程的標準化。財務(wù)流程必須同時結(jié)合各企業(yè)、各部門的業(yè)務(wù)流程制定，繪制科學的、合理的業(yè)務(wù)流程圖，標明關(guān)鍵控制點和控制環(huán)節(jié)，強調(diào)明確財務(wù)責任人和簽字審批程序，同時設(shè)計統(tǒng)一的表格、單據(jù)和傳遞程序。

財務(wù)流程確定之后，就需要從集團層面制定統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)制度以固化流程。目前聯(lián)合公司財務(wù)管理部已經(jīng)制定了有29個財務(wù)管理制度。這些制度基本上包含了企業(yè)大部分主要業(yè)務(wù)活動的財務(wù)行為，讓企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動有據(jù)可依、有章可循。各企業(yè)在聯(lián)合公司財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)之上，重點對集團總部的標準進行細化與落地，制定符合自身特點操作細則。

（二）財務(wù)信息標準化

聯(lián)合公司下屬企業(yè)眾多，假若每個子公司或分公司都采用不同的財務(wù)核算方法，同樣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)在不同的企業(yè)采用不同的記錄和核算處理方法，各企業(yè)之間的數(shù)據(jù)失去可比性，匯總信息無法反映公司的真實財務(wù)狀況，直接影響管理者對公司整體情況的判斷。財務(wù)信息標準化包括了會計科目設(shè)置的統(tǒng)一、賬務(wù)處理流程的統(tǒng)一和數(shù)據(jù)分類匯總的標準化設(shè)計，最終形成公司規(guī)范的財務(wù)信息，從而可充分利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)為企業(yè)的重大經(jīng)營決策提供充分、有效的數(shù)據(jù)保證，能進行數(shù)據(jù)的深度挖掘與鉆取和對報表的實時分析。而會計信息化共享平臺的應(yīng)用也促使其建設(shè)財務(wù)信息標準化。財務(wù)信息標準化是推動整個財務(wù)管理工作標準化建設(shè)的重要手段。

（三）財務(wù)預算標準化

企業(yè)預算是一個綜合性的財務(wù)計劃，實行財務(wù)預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。財務(wù)預算的標準化管理可以規(guī)范成本支出，提高預算控制力與執(zhí)行力，堵塞財務(wù)漏洞。實現(xiàn)財務(wù)預算標準化應(yīng)理順財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算的管理流程和數(shù)據(jù)口徑，促進財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算的有機銜接，按照統(tǒng)一的預算科目列支范圍與定額標準進行測算，使預算數(shù)據(jù)有據(jù)可查。同樣，信息系統(tǒng)也是實現(xiàn)預算編制科學化、精細化的必要工具，相應(yīng)的財務(wù)預算標準化將逐步過渡為預算管理系統(tǒng)的標準化。

三、財務(wù)管理標準化建設(shè)的建議

（一）財務(wù)標準化建設(shè)的難點

聯(lián)合公司作為一個集團性的企業(yè)，整體規(guī)模龐大，下屬企業(yè)跨越了多種行業(yè)，經(jīng)濟業(yè)務(wù)復雜多樣。但部分企業(yè)尚未建立完善的內(nèi)控管理制度，企業(yè)的內(nèi)控措施不健全、不完善，內(nèi)部綜合管理、財務(wù)標準化等方面水平亦參差不齊，給推行財務(wù)標準化工作帶來了一定的難度。

另一方面，財務(wù)是業(yè)務(wù)流程結(jié)果的反映。財務(wù)標準化的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程的標準化，只有得到業(yè)務(wù)部門的配合才能保證財務(wù)標準化工作的順利推進。財務(wù)流程相對業(yè)務(wù)流程而言已較為規(guī)范，業(yè)務(wù)流程的梳理整合是財務(wù)標準化體系建設(shè)的核心前提，如何取得集團內(nèi)企業(yè)各級各部門的支持和跨部門的合作，使業(yè)務(wù)與財務(wù)對接，是管理層在推進財務(wù)標準化建設(shè)工作首先需要考慮的問題。

（二）財務(wù)標準化建設(shè)的建議

1.標準化建設(shè)需要全員參與

標準化工作不僅要求財務(wù)人員的全員參與，還需要企業(yè)其他各職能部門的積極配合。將組織的目標逐層分解到各個相關(guān)職能部門和層級，讓員工更清晰、具體地看到自己的目標，激勵員工為實現(xiàn)目標而努力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，使其自由分享成功的經(jīng)驗和知識，建立起符合實際、經(jīng)得起考驗的長效標準化體系。

2.標準化建設(shè)是一個循環(huán)過程

標準化建設(shè)是一個動態(tài)循環(huán)過程，即制定標準，實施標準，并在實施過程中適時進行總結(jié)、修訂，之后再實施，以此循環(huán)往復，充實新的內(nèi)容上升到新的水平。為此，標準化建設(shè)需要一個良好的反饋通道，從而能依據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)的經(jīng)營變化對標準進行不斷地調(diào)整，否則，原本有效的標準體系就會漸漸失效，甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻力。同時，在執(zhí)行過程中對標準要進行控制和監(jiān)督，并評估執(zhí)行的正確、有效性，建立相應(yīng)的獎懲激勵機制，使企業(yè)財務(wù)管理標準化體系成為―個前后銜接，循環(huán)促進的良性動態(tài)系統(tǒng)。

3.標準化建設(shè)需分版塊逐步推進

標準化是一個相對的概念，并不是絕對的。應(yīng)從企業(yè)的實際情況出發(fā)，在預期可以實現(xiàn)的合理范圍內(nèi)進行標準化建設(shè)。首先對標準化進行分類，區(qū)分同質(zhì)企業(yè)與非同質(zhì)企業(yè)、共性業(yè)務(wù)與個性業(yè)務(wù)，在同質(zhì)企業(yè)或相同業(yè)務(wù)中建立財務(wù)管理標準；其次，在經(jīng)營管理較為成熟或技術(shù)手段較為先進的企業(yè)中優(yōu)先試點標準化，如某些已實施ERP的企業(yè)，從中汲取成功的經(jīng)驗，再分版塊、分階段逐步推進。

四、結(jié)語

標準化建設(shè)是一項系統(tǒng)性、長期性的工作。標準化建設(shè)的第一步同時也是最重要的一步是明確流程，以流程固化管理程序，使合理規(guī)范的流程上升為財務(wù)標準，從而推動制度建設(shè)與會計核算的統(tǒng)一。財務(wù)標準化建設(shè)不是一蹴而就的，應(yīng)分版塊、分階段在成熟的平臺優(yōu)先實施，逐步向全集團所屬企業(yè)推進。同時，根據(jù)靈活多變的市場環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營方式的調(diào)整，在法律法規(guī)與會計制度的要求下不斷優(yōu)化財務(wù)管理標準化體系，以適應(yīng)公司管理的需要，使公司財務(wù)管理水平走上新的臺階。

參考文獻：

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篇6

關(guān)鍵詞：鐵路運輸企業(yè) 財務(wù)轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

一、鐵路運輸企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）適應(yīng)管理體制的改革需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經(jīng)過調(diào)整歸并后實行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點化分布和管理跨度較大的狀態(tài)下，鐵路運輸企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的分散式的財務(wù)模式，將對企業(yè)的成本、經(jīng)營效率、標準化以及服務(wù)的提生不利影響，增加企業(yè)的風險。傳統(tǒng)財務(wù)模式的局限性日益顯現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。鐵路運輸企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，在轉(zhuǎn)型中尋求突破。

為適應(yīng)新形勢的要求，鐵路運輸企業(yè)迫切需要建立一個反應(yīng)靈敏、控制有力的財務(wù)管理體制，采用新的工作方法來解決財務(wù)業(yè)務(wù)標準化問題，即實現(xiàn)會計核算口徑的統(tǒng)一化和業(yè)務(wù)處理的流程化，從而使總公司能夠真實地了解集團內(nèi)部成員的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，識別潛在的風險，實時監(jiān)控和預警各項風險信號，并對下屬路局采取及時的控制，以便于指揮下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營，優(yōu)化集團內(nèi)部的資源配置并防范風險，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）實現(xiàn)財務(wù)管理精益化需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，其需要建立系統(tǒng)的“精細化財務(wù)管理”的長效機制，合理配置財務(wù)資源，從而在管理體制變遷的推進下促成財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，提升鐵路運輸企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的運營效率，使管理工作能適應(yīng)企業(yè)的新變化。

對財務(wù)資源在集團范圍內(nèi)進行統(tǒng)籌安排是鐵路運輸企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)下的必然要求。鐵路運輸企業(yè)應(yīng)從精細化管理的思路出發(fā)，改進現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，在管理體制改革進程中實現(xiàn)規(guī)模效益的突破，進而增強鐵路運輸企業(yè)的核心競爭力。

（三）提高經(jīng)營管理效率需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)雖然以計算機自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務(wù)處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計劃、預算和決策工具方面，尚未能充分發(fā)揮財務(wù)管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機構(gòu)，每個機構(gòu)按各自的意愿和各自的工作標準行事，彼此之間缺乏f調(diào)、溝通，各個財務(wù)組織之間難以實現(xiàn)負載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團公司的經(jīng)營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計核算業(yè)務(wù)，將以往分散在各業(yè)務(wù)單元的類似業(yè)務(wù)支持部門集中到一個新的業(yè)務(wù)單元，使得資源投入到有價值的核心業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財務(wù)職能需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)管理體制的變遷和業(yè)務(wù)的擴張，伴隨著下屬站段的整合以及新業(yè)務(wù)單元的建立。如果繼續(xù)實行傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，則必須在下屬的業(yè)務(wù)單元設(shè)置職能相同的財務(wù)部門，除了負責日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作外，還要考慮本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性事務(wù)，這樣一來，財務(wù)部門將陷入重復、冗雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中；同時在這種重核算、輕管理的財務(wù)模式下，財務(wù)人員沒有更多的精力去監(jiān)督現(xiàn)場數(shù)據(jù)，只能停留在機械的記賬層面。可見傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式大大忽視了財務(wù)數(shù)據(jù)的來源和質(zhì)量，將財務(wù)工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財務(wù)工作對業(yè)務(wù)的支持作用和對戰(zhàn)略的推進作用的發(fā)揮，難以有效服務(wù)于決策者。

而實現(xiàn)以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型后，鐵路運輸企業(yè)不再需要為下屬的眾多業(yè)務(wù)單元重復成立財務(wù)部門，而是可以直接在既有的共享服務(wù)模式下提供相關(guān)業(yè)務(wù)支持，使得企業(yè)更能專注于整合核心業(yè)務(wù)。并將全面預算管理、資金管理、成本管理等應(yīng)用于共享服務(wù)中，在實時監(jiān)控中不斷提高預算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財務(wù)報表管理的效率，實現(xiàn)財務(wù)工作在預測、決策、計劃、控制、分析等方面的職能的發(fā)揮。

（五）提高會計信息質(zhì)量需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)具有點多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點，這些特點同時也是企業(yè)業(yè)務(wù)分布廣，下屬運輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計信息的及時性、準確性很難得到有效保障。首先，各下屬運輸站段的會計質(zhì)量有待改善，特別是實施貨運改革后，部分業(yè)務(wù)單元的財務(wù)人員從輔助產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移回來，員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平不均衡，對運輸主業(yè)的會計信息系統(tǒng)相對陌生，缺乏基本的操作經(jīng)驗。其次，從各站段到集團總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合。總部難以直接利用來自站段財務(wù)在會計信息系統(tǒng)中處理的信息，實際上相當于形成了一個個財務(wù)核算基礎(chǔ)信息的孤島，使得財務(wù)管理信息的轉(zhuǎn)化加工被割裂開來。最后，集團管理的站段、直屬單位數(shù)目多、分布區(qū)域的范圍廣，加之總部財務(wù)人員少，管理面大，工作任務(wù)繁重，導致總部財務(wù)一般難以充分了解下屬單位的實際支出情況。同時，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預算松弛的現(xiàn)象，往往在支出增加時多報、支出減少時不報，這一問題導致企業(yè)整體的利益受損。

因此，鐵路運輸企業(yè)要改善當前的會計信息質(zhì)量問題，必須進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，確保在財務(wù)管理的各環(huán)節(jié)中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計信息的真實性、準確性、可靠性和及時性，改善會計信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發(fā)揮承擔集團財務(wù)戰(zhàn)略的作用。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型與共享服務(wù)之間的關(guān)系分析

財務(wù)共享服務(wù)是對傳統(tǒng)會計和報告業(yè)務(wù)的創(chuàng)新模式，它是將分布在不同地理位置的實體的會計業(yè)務(wù)集中至一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，克服了屬地化會計管理模式的弊端。財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生和推行，是實現(xiàn)財務(wù)會計工作向管理會計工作轉(zhuǎn)型升級的助推器，甚至可以說財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)。

（一）財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)轉(zhuǎn)型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著管理體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級等發(fā)展問題，相應(yīng)地，財務(wù)工作也需要隨著企業(yè)的變革經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的道路，并推進企業(yè)變革。但是不同類型的企業(yè)為實現(xiàn)其自身的可持續(xù)發(fā)展，選擇的財務(wù)轉(zhuǎn)型的模式或方向會有所不同。一般而言，財務(wù)轉(zhuǎn)型模式包括戰(zhàn)略財務(wù)模式、共享財務(wù)模式和業(yè)務(wù)財務(wù)模式。（1）戰(zhàn)略財務(wù)主要以預算、財務(wù)分析等管理職能為核心，將財務(wù)分析的結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的決策中，為高層管理者分析不同戰(zhàn)略對企業(yè)的長期財務(wù)影響提供有價值的信息，從而支持公司戰(zhàn)略決策。（2）共享財務(wù)是采用專業(yè)化運作模式，將公司（或集團）范圍內(nèi)基本財務(wù)業(yè)務(wù)整合后集中完成，借助信息技術(shù)實現(xiàn)流程的標準化管理，實現(xiàn)財務(wù)工作的簡易化、標準化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運營成本，為財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)條件。（3）業(yè)務(wù)財務(wù)的主要方向是面向公司前端，即從財務(wù)延伸至業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門提高效率、識別問題，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標。比如作業(yè)成本法是業(yè)務(wù)管理工作與財務(wù)管理工作有效融合的重要實踐和應(yīng)用。以上三種模式分別實現(xiàn)了財務(wù)職能在決策層面、控制層面及執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)型。

（二）財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)在信息化、標準化、規(guī)范化的操作流程下，集中管理會計基礎(chǔ)工作，可以統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，確保所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從源頭上遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，在數(shù)據(jù)處理工程中大大減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設(shè)，為組織提供高完整性和低成本的數(shù)據(jù)信息，為財務(wù)管理和決策支持提供更專業(yè)和更具可比性的數(shù)據(jù)支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理基礎(chǔ)

財務(wù)共享模式下，能夠為企業(yè)集團提供跨區(qū)域、跨組織的專業(yè)財務(wù)服務(wù)。降低了職能人員設(shè)置的重復性，避免企業(yè)走向單純地以增加人員來支持業(yè)務(wù)的擴大和財務(wù)職能提升的低效路徑，使得財務(wù)人員從分散、重復、單一的業(yè)務(wù)處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風險管控、提供專業(yè)支持等更重要的職能領(lǐng)域，為財務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)建起管理基礎(chǔ)。

（四）財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供組織基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)中心以提供財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)為核心，實現(xiàn)了財務(wù)核算類崗位和財務(wù)管理類崗位的分離，劃清了二者的職責界限，使財務(wù)轉(zhuǎn)型的變革落實到組織職能的劃分和員工職責的設(shè)置上。在信息化技術(shù)的支持下，財務(wù)組織通常承擔戰(zhàn)略管理和日常管理兩個層次的職能，基于信息化平臺的數(shù)據(jù)傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發(fā)揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財務(wù)組織，提高了整體的應(yīng)變能力和財務(wù)服務(wù)的質(zhì)量。與此同時，財務(wù)組織職能的轉(zhuǎn)型激勵財務(wù)工作者知識技能的提升與認知的轉(zhuǎn)變，而財展ぷ髡咚刂實奶嶸反作用于財務(wù)職能的發(fā)揮，為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

（一）集團規(guī)模的可行性

企業(yè)規(guī)模的不斷擴張是產(chǎn)生財務(wù)共享服務(wù)需求的原因之一，同時也是實施財務(wù)共享服務(wù)的首要條件。鐵路運輸企業(yè)集團近年來規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍都在不斷地擴大，客觀上具備了實施財務(wù)共享服務(wù)的組織規(guī)模條件。

（二）信息系統(tǒng)技術(shù)的可行性

財務(wù)共享服務(wù)的標準化、流程化作業(yè)需要信息系統(tǒng)的支撐來傳遞相關(guān)的財務(wù)信息。建立適合鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)信息化平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流、價值流和實物流的一致性和同步性，自動歸集相關(guān)的數(shù)據(jù)，并生成管理用的報表信息。因此，鐵路運輸企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式前，可以結(jié)合實際選擇適合自身的財務(wù)系統(tǒng)，搭建自己的信息系統(tǒng)平臺。而當前信息化時代下，信息技術(shù)、計算機技術(shù)以及電子商務(wù)平臺的發(fā)展和應(yīng)用，為鐵路運輸企業(yè)推行共享服務(wù)模式提供了技術(shù)支持。

（三）標準化業(yè)務(wù)流程的可行性

標準化、規(guī)范化的流程與財務(wù)共享服務(wù)相輔相成，是影響財務(wù)共享服務(wù)推行的重要因素，因為集中化的前提是系統(tǒng)化，而系統(tǒng)化又以實現(xiàn)標準化為條件。鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的重要環(huán)節(jié)就是要進行流程再造，而流程再造后需要達到標準化的要求。這樣有助于企業(yè)集團運用企業(yè)資源系統(tǒng)進行進一步處理。因此，鐵路運輸企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)前，可以對企業(yè)的運行情況進行調(diào)查，梳理各所屬單位的業(yè)務(wù)流程并予以IT系統(tǒng)固化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標準化，避免造成財務(wù)數(shù)據(jù)失真，確保財務(wù)共享服務(wù)高質(zhì)量運行。

（四）經(jīng)濟的可行性

財務(wù)共享服務(wù)中心的投資回收期比較長，鐵路運輸企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)模式時要結(jié)合集團的實際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運輸方式中，鐵路運輸是大宗物資、長途運輸?shù)闹饕緩剑F路運輸在時間、價格、服務(wù)、成本等方面較其他方式更具備綜合優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢能夠為鐵路運輸企業(yè)提供有力的資金支持，其實施財務(wù)共享服務(wù)勢必具有一定的經(jīng)濟可行性。

（五）風險控制的可行性

在實施財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，鐵路運輸企業(yè)面臨的主要風險包括變革管理風險、組織架構(gòu)風險、戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、技術(shù)風險和人員流動風險等。面對這些風險，鐵路運輸企業(yè)要事先做好應(yīng)對措施，加強戰(zhàn)略管理，準確核對執(zhí)行的流程，搭建信息化平臺，重視團隊合作、加強各層次財會人員的培養(yǎng)，就能夠很好地進行風險控制。

（六）組織的可行性

財務(wù)共享服務(wù)得以順利推行離不開組織保障，建設(shè)一支高效協(xié)作的項目團隊是一項重要課題。畢竟推進財務(wù)共享服務(wù)是個系統(tǒng)項目，不僅涉及財務(wù)領(lǐng)域，更與人力、營運、物資等部門相關(guān)聯(lián)，這就需要各業(yè)務(wù)部門相互協(xié)作，同時建立由各部門人員參與的工作團隊，明確職責及項目進度。在鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，可以建立項目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負責人牽頭、參與的團隊，并規(guī)定團隊的溝通協(xié)調(diào)機制、職責分工、任務(wù)進度等，分工協(xié)作，高效運作。

四、鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項目的實施首先需要企業(yè)領(lǐng)導高度重視，得到高層管理者的認可與支持。高層管理者首先要意識到實施財務(wù)共享服務(wù)管理模式的必要性和對企業(yè)的發(fā)展的價值所在，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項目建設(shè)的階段可能遇到的各種阻礙。財務(wù)共享服務(wù)管理模式一經(jīng)成為未來的轉(zhuǎn)型方向，就必須采取強有力的措施，協(xié)調(diào)各部門認真貫徹改革決策，堅定不移地把各項工作落實到位。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項長期工程，高層領(lǐng)導要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準備階段，高層領(lǐng)導就應(yīng)當全面客觀地權(quán)衡財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，支持項目的籌備工作，認真做好戰(zhàn)略布局和監(jiān)督工作。

（二）提高員工的適應(yīng)能力

財務(wù)共享服務(wù)模式的推行對企業(yè)而言是一項重大變革，管理層應(yīng)積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財務(wù)管理模式創(chuàng)新的必要性，在建設(shè)前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進程中的阻力。相關(guān)財務(wù)人員要擯棄傳統(tǒng)落后的工作思路和工作方法，快速適應(yīng)標準化、信息化的工作流程。為了提高財務(wù)人員專業(yè)水平、計算機應(yīng)用水平和遠程溝通交流的能力，企業(yè)財務(wù)部門和人力部門應(yīng)當協(xié)作組織員工的培訓活動，尤其在信息化時代，線下培訓能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓，為員工增設(shè)更多便利的學習通道，從而加強知識體系的構(gòu)建。此外企業(yè)可通過外部招聘或業(yè)務(wù)外包的形式，減輕共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點再推廣的方式進行

為了保證財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團內(nèi)部穩(wěn)步推進，可以采取先試點再推廣的方式進行。

此前，應(yīng)先考慮財務(wù)共享服務(wù)中心的選址問題。企業(yè)可以根據(jù)集團企業(yè)的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業(yè)環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源以及政策制度等維度進行評估。比如新員工的重新安置或培訓費用、房租及辦公成本、經(jīng)濟發(fā)展狀況、通信設(shè)施建設(shè)、財務(wù)人員的素質(zhì)、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業(yè)集團內(nèi)部選定財務(wù)基礎(chǔ)較好或業(yè)務(wù)簡單、有代表性的單位開始試點，將底層子公司會計核算職能剝離出來。首先是建立財務(wù)模塊，其次是預算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點的實行，總結(jié)經(jīng)驗，不斷調(diào)整和優(yōu)化建設(shè)方案，然后再分批次、分公司、分業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面鋪開，在此過程中，務(wù)必要保證正常的財務(wù)運行和整體風險可控。

（四）強化信息系統(tǒng)的支撐

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)，是財務(wù)共享服務(wù)中心順利運行的技術(shù)支撐。企業(yè)使用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，使得財務(wù)共享服務(wù)模式克服了不同區(qū)域、不同組織之間的障礙，能夠持續(xù)、及時地向其服務(wù)對象提供所需要的內(nèi)容。

基于以上前提條件，企業(yè)必須為財務(wù)共享服務(wù)搭建信息化平臺，將分子公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，以便得到事先預警、事中控制、事后評價；同時在平臺上建立財務(wù)模板，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財務(wù)數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)化。該信息平臺應(yīng)當保證運用系統(tǒng)標準執(zhí)行后能增強數(shù)據(jù)的真實性、準確性，降低各業(yè)務(wù)單元潛在的暗箱操作的風險；通過平臺的設(shè)置，能夠?qū)崿F(xiàn)例外情況的預警；可以搭建各數(shù)據(jù)之間的共享接口和平臺，提高數(shù)據(jù)的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當然，建設(shè)信息化平臺的軟、硬件設(shè)備應(yīng)安排專業(yè)人員進行日常的管理與維護，確保信息安全。

（五）改造財務(wù)組織系統(tǒng)

為順利推行財務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)必須進行組織方面的變革，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職能劃分等方面。在進行組織架構(gòu)的設(shè)計時首先要做到的是明確財務(wù)共享服務(wù)中心、集團總部財務(wù)、下屬單位財務(wù)之間職責界限的劃分，合理分配各方的業(yè)務(wù)范圍。在組織設(shè)計過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心需要遵循職責分工專業(yè)化、管理扁平化、管理人才專業(yè)化的原則，對財務(wù)共享服務(wù)中心的職責按照流程職能分組，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織架構(gòu)。

為支持核心業(yè)務(wù)，下屬基層站段的財務(wù)人員對共享中心傳遞原始數(shù)據(jù)；站段管轄的區(qū)間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計核算業(yè)務(wù)向集團總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環(huán)節(jié)，有利于避免信息滯后、信息失真的現(xiàn)象，也有利于減少信息泄漏的風險。

在財務(wù)管理信息系統(tǒng)的支撐下，經(jīng)過財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計改造及財務(wù)職能的合理劃分，有利于實現(xiàn)會計信息收集、核算及處理的標準規(guī)范。此外，通過財務(wù)基礎(chǔ)核算職能與核心職能的適度分離，對信息質(zhì)量、風險控制、資源配置、管理水平等進行改造，利用財務(wù)共享服務(wù)真正實現(xiàn)信息的共享，從而提升財務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團低成本競爭戰(zhàn)略。

五、結(jié)論

財務(wù)轉(zhuǎn)型是鐵路運輸企業(yè)財務(wù)工作發(fā)展的必然要求，而共享服務(wù)是財務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)模式能高效地克服企業(yè)財務(wù)職能建設(shè)過程中的重復投入和低效率運作的弊端，有利于資源的優(yōu)化配置，使得財務(wù)人員的精力和專業(yè)水平能夠在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財務(wù)共享服務(wù)是一種具有創(chuàng)新性、高效性的財務(wù)管理模式，但它在為企業(yè)帶來機遇的同時也使得企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。鐵路運輸企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的征程中，除了要積極引進先進的管理思想和方法，還要加強自身的改革創(chuàng)新，向適合本企業(yè)經(jīng)營特點的方向轉(zhuǎn)型，從而在運輸市場的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

⒖嘉南祝

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；共享服務(wù)；優(yōu)劣

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）05-0157-01

隨著我國的經(jīng)濟體制的巨變，企業(yè)財務(wù)管理體制作為其中的一份子，也在孕育著巨大變革。為實現(xiàn)真正的國際化，確保以最低成本在多個市場和經(jīng)營領(lǐng)域保持統(tǒng)一、高效的管理機制，不少企業(yè)開始廣泛關(guān)注和采用財務(wù)管理共享服務(wù)的新模式。依托現(xiàn)代信息技術(shù)，財務(wù)共享服務(wù)將不同會計主體和財務(wù)業(yè)務(wù)通過人員、技術(shù)和流程予以整合并共享，達到實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化。

一、企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)的優(yōu)勢分析

在新經(jīng)濟時代，除技術(shù)創(chuàng)新之外，管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新亦是構(gòu)成新經(jīng)濟的兩個重要因素。財務(wù)共享服務(wù)這種模式，通過對流程的再造和標準化，使工作更為迅速和有序，大大減少了不增值的環(huán)節(jié)，提高效率、降低成本。具體而言，財務(wù)管理共享模式具有以下幾個方面的優(yōu)勢。

1 提高財務(wù)工作效率

財務(wù)管理共享通過集中規(guī)模把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工更細，工作效率進一步提高。一方面，專業(yè)化分工使得會計人員的專業(yè)技術(shù)水平能有較大幅度的提高，會計核算能力能有提升；另一方面，共享服務(wù)中心建立后，財務(wù)信息提供者和使用者可以在最短的時間內(nèi)完成有目的性的溝通，節(jié)省工作時間。此外，財務(wù)管理共享服務(wù)中心統(tǒng)一使用經(jīng)整合的會計科目表，進一步規(guī)范會計科目的使用，保證會計報表內(nèi)容的一致性和可比性。

2 降低企業(yè)成本

財務(wù)管理共享服務(wù)使得業(yè)務(wù)操作標準化和流程化，企業(yè)對人員的學歷、技能等要求有所降低，在很大程度上會降低企業(yè)的運作成本。另外，財務(wù)管理共享模式將同類業(yè)務(wù)集中處理，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，從而明顯降低成本。

總體而言，在加強內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務(wù)共享服務(wù)均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，通過對50家世界500強企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：共享服務(wù)的投資回報率平均為27%，員工人數(shù)可減少26%，成本平均下降了83%。

二、企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)的劣勢分析

作為一種新型管理模式，財務(wù)管理共享服務(wù)被我國企業(yè)廣泛運用的時間并不長，實施過程中難免存在以下一些問題：

1 財務(wù)管理共享服務(wù)存在財務(wù)核算風險

財務(wù)共享模式下，全集團所有的財務(wù)數(shù)據(jù)都集中在同一個共享平臺之下，財務(wù)信息加大。原來每一個下級員工的失誤都可在下級機構(gòu)逐級解決，沒解決造成的損失也只是下級機構(gòu)的損失。而現(xiàn)在財務(wù)高度集中，下級機構(gòu)的缺陷將會導致整個共

2 下級財務(wù)人員的控制力削弱

下級員工是最接近市場的，他們對企業(yè)相關(guān)項目的分析、控制采取市場規(guī)則。這種方法靈活、實時、準確。現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)從宏觀層面對企業(yè)財務(wù)進行控制，下級員工跟共享中心建立對接點。而下級人員在共享平臺中管理權(quán)限受限，可能直接使得整個公司的控制力和應(yīng)變力削弱。

三、企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)模式的發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1 信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。在滿足信息化的環(huán)境下，財務(wù)人員可以更好地使財務(wù)直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，根據(jù)市場快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。

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[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享服務(wù)；管理會計信息化；應(yīng)用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用成為備受關(guān)注的熱點話題，財政部根據(jù)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》于2014年了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關(guān)扶持政策。

1 管理會計信息化與財務(wù)共享服務(wù)

在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業(yè)對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設(shè)。

財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設(shè)等方面表現(xiàn)突出，促進了企業(yè)在管理會計信息化背景下的轉(zhuǎn)型升級，已成為跨國企業(yè)和大型集團企業(yè)的重要選擇，是我國大中型企業(yè)財務(wù)由“管控型”向“創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型升級的基石，勢必受到越來越多企業(yè)的重視。

管理會計要想真正發(fā)揮作用實現(xiàn)價值，必須充分利用信息資源，以財務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)支撐實現(xiàn)資源整合；財務(wù)共享服務(wù)能夠更好保障企業(yè)順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設(shè)。

2 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用狀況

由于經(jīng)濟發(fā)展與開放程度、相關(guān)法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，我國多數(shù)企業(yè)認為應(yīng)用和發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應(yīng)的大型企業(yè)或企業(yè)集團也鮮有應(yīng)用。

當企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時，可能面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，分支機構(gòu)眾多，股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)等問題，導致低附加值的財務(wù)工作占用大量人員，重核算輕管理，財務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運行成本高；業(yè)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一標準及口徑，信息質(zhì)量低。企業(yè)期望提高風險管控、財務(wù)管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內(nèi)獲得長期競爭優(yōu)勢，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

2.1 應(yīng)用范圍

跨國、跨地區(qū)或分支機構(gòu)較多的大型企業(yè)集團以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財務(wù)共享服務(wù)整合繁復財務(wù)工作更符合成本效益原則，有利于實現(xiàn)規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購、設(shè)立新業(yè)務(wù)、擴大規(guī)模時，共享服務(wù)可以為新業(yè)務(wù)單位提供財務(wù)、人員支撐和管理制度建設(shè)，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數(shù)中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務(wù)共享服務(wù)可能比自行建立財務(wù)共享服務(wù)中心能獲得更好效果。

2.2 應(yīng)用程度

根據(jù)2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告顯示，技術(shù)變革推動共享升級，近五年內(nèi)大量外資企業(yè)在我國境內(nèi)建立中國區(qū)、亞太區(qū)乃至全球性財務(wù)共享服務(wù)中心，同時我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用迅速增長，已經(jīng)基本度過概念導入時期，進入了積極推進、快速發(fā)展階段，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在邁向2.0時代。

以業(yè)務(wù)流程范圍來劃分會計核算的全部業(yè)務(wù)及財務(wù)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)均可納入財務(wù)共享服務(wù)，但我國應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)目前多是僅將應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費用報銷等業(yè)務(wù)量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務(wù)共享服務(wù)。當前我國企業(yè)在財務(wù)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)整合過程中，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用多處于發(fā)展完善階段，較多針對企業(yè)內(nèi)部客戶或部門，提供標準化、專業(yè)化財務(wù)服務(wù)，更為關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢初步體現(xiàn)。

3 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業(yè)需要投入較大資金購買或請專業(yè)人員設(shè)計管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長，對部分企業(yè)而言會造成較大負擔。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運作對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用造成極大挑戰(zhàn)。

3.2 企業(yè)內(nèi)部分支機構(gòu)管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、人動、權(quán)力重新劃分等，部分人員相關(guān)權(quán)限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合形成共識和長遠規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財務(wù)和業(yè)務(wù)處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財務(wù)人員控制力削弱

財務(wù)人員完成的多是標準化、流程化的業(yè)務(wù)處理及子公司與財務(wù)共享服務(wù)中心日常銜接工作，財務(wù)共享服務(wù)中心負責企業(yè)財務(wù)宏觀控制，而部分財務(wù)人員的工作與企業(yè)實際相關(guān)業(yè)務(wù)活動出現(xiàn)一定脫節(jié)，下層人員管理權(quán)限或財務(wù)控制力受到一定限制。

3.4 人才隊伍建設(shè)緩慢，員工離職率較高

財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得財務(wù)業(yè)務(wù)流程細化分解，財務(wù)人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業(yè)務(wù)處理量大，標準化、流程化要求高，但業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質(zhì)參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓、管理成本。

3.5 調(diào)整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得數(shù)量龐大的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，若業(yè)務(wù)處理某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或存在信息缺陷、技術(shù)水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質(zhì)量，財務(wù)核算風險加大，同時對我國多數(shù)企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。

4 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的關(guān)鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用與發(fā)展，通過加強企業(yè)間交流及企業(yè)分支機構(gòu)高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學管理思維，加深管理層對財務(wù)共享服務(wù)的重視和企業(yè)間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標準化和優(yōu)化

為保證服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求，將各項財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化設(shè)置，通過標準化操作和管理減少業(yè)務(wù)流程處理中的失誤，結(jié)合企業(yè)實際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價值專業(yè)中心，適時拓展服務(wù)領(lǐng)域，逐步實現(xiàn)基于云服務(wù)的外包服務(wù)，合理安排實施進度，評價分析實施結(jié)果。

4.3 統(tǒng)一高效學習型組織的建立

借鑒相關(guān)成功經(jīng)驗和實際情況，設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)模式長期發(fā)展目標，分析人員結(jié)構(gòu)，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結(jié)合，專業(yè)技能與綜合素質(zhì)共同提升，加強知識管理，鼓勵財務(wù)人員借助這一平臺充分發(fā)揮自身優(yōu)勢

4.4 管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

強大的信息技術(shù)可以跨越區(qū)域、組織障礙對分散的數(shù)據(jù)進行整合，是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)有效運作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級而產(chǎn)生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務(wù)預測科學性，應(yīng)關(guān)注新技術(shù)動態(tài)和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權(quán)限，選用符合企業(yè)實際需求、技術(shù)兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。

4.5 員工認同感與配合度

建立勞動關(guān)系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務(wù)人員與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)人員的及時順暢溝通；實行適度的內(nèi)部輪崗，幫助員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式組織架構(gòu)及服務(wù)職責，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認同感。

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享，會計工廠，模式

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)的經(jīng)營范圍和涉及地域越來越廣，在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，各地分支機構(gòu)分散式的會計核算和財務(wù)管理職能已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)共享模式的建立已成為大勢所趨，該模式能幫助企業(yè)在信息化進程中提供更加高效和專業(yè)的服務(wù)，同時有助于企業(yè)提高運營效率和經(jīng)營效益。中國石化集團作為國內(nèi)大型石油化工企業(yè)，海外業(yè)務(wù)擴展迅速，組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理工作日趨復雜。在傳統(tǒng)財務(wù)工作管理模式下，人工成本、管理成本居高不下且工作效率低下。為了適應(yīng)中國石化集團公司打造世界一流能源化工公司戰(zhàn)略目標要求，在集團公司加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，“建設(shè)世界一流財務(wù)”的背景下，公司于2014年7月設(shè)立了中石化財務(wù)共享中心東營分中心，正式啟動了財務(wù)共享試運行工作。

二、財務(wù)共享試運行及存在的問題

中石化財務(wù)共享中心的成立，將過去的“分級管理、分開核算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺旨壒芾怼⒓泻怂恪保M一步加強了企業(yè)財務(wù)核算管理，優(yōu)化資源配置，降低運行成本，提高業(yè)務(wù)管理標準化和規(guī)范化水平。但在試運行過程中，受單位間核算差異、手工記賬效率低、部分人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等因素影響，制約了財務(wù)共享的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、流程不暢通，業(yè)務(wù)存在交叉，影響共享服務(wù)效率

財務(wù)共享中心按照會計業(yè)務(wù)專業(yè)性設(shè)計共劃分8個業(yè)務(wù)運營部，分別為資金運營部、應(yīng)收運營部、應(yīng)付運營部、資產(chǎn)運營部、檔案運營部、費用報銷運營部、總賬運營部；這樣的部門劃分只是基于業(yè)務(wù)專業(yè)性的角度考慮，沒有考慮業(yè)務(wù)的完整性、連續(xù)性，在實際運行過程中出現(xiàn)部門間業(yè)務(wù)交叉、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)等問題。例如成本費用核算業(yè)務(wù)首先由應(yīng)付運營部進行掛賬核算，再經(jīng)過成本運營部費用分攤才能結(jié)束，一筆業(yè)務(wù)需要在多個部門間流轉(zhuǎn)完成，影響業(yè)務(wù)處理的連續(xù)性和效率。

2、單位間的核算差異，影響財務(wù)共享的服務(wù)效率

由于不同分子公司會計流程、業(yè)務(wù)處理規(guī)范不一致，需要分別進行核算，影響了共享服務(wù)的效率。例如工程項目掛賬業(yè)務(wù)，有的單位要代扣印花稅、有的單位不用代扣印花稅，同一類業(yè)務(wù)因單位不同出現(xiàn)核算差異，影響記賬效率。

3、傳統(tǒng)的手工記賬模式影響了核算的準確性、規(guī)范性

目前繁瑣的、重復性的記賬工作由核算人員獨立手工完成，這在一定程度上影響記賬的效率性和準確性；同時核算人員對業(yè)務(wù)內(nèi)容、核算方式理解不一致，容易造成核算入賬差異，影響核算的標準性、規(guī)范性。例如對于辦公用品采購業(yè)務(wù)，有的入賬辦公費科目，有的入賬物料消耗科目。

4、財務(wù)人員的重新培訓影響了財務(wù)共享成本

在目前的財務(wù)共享模式下，對核算人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較高，首先要求具備一定的會計理論知識，再經(jīng)過較長時間的ERP操作和業(yè)務(wù)知識培訓才能上崗工作，造成財務(wù)共享成本的提升。

綜上所述，目前的財務(wù)共享流程和傳統(tǒng)手工記賬模式已經(jīng)成為制約財務(wù)共享模式運行的羈絆，要建設(shè)一流財務(wù)共享中心必須建設(shè)一流財務(wù)共享流程。因此，需要重新對會計業(yè)務(wù)流程進行梳理和必要的優(yōu)化，本文提出了建設(shè)“會計工廠”的理念，在財務(wù)共享模式下，依托現(xiàn)代化信息手段構(gòu)建流程化、標準化、自動化的會計信息平臺，實現(xiàn)70%以上會計憑證的自動生成，將財務(wù)人員從繁重的記賬工作中解脫出來，提高財務(wù)共享的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。

三、“會計工廠”模式的構(gòu)建

1、會計工廠的內(nèi)涵。會計工廠是將生產(chǎn)經(jīng)營流程與財務(wù)核算流程有機結(jié)合、將一般語言轉(zhuǎn)化為會計語言的會計信息系統(tǒng)。當企業(yè)提交財務(wù)處理申請時，財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)人員將該項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)信息分類采集錄入系統(tǒng)，通過系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)換邏輯將基礎(chǔ)信息自動轉(zhuǎn)化為會計憑證。

2、會計工廠工作流程

在財務(wù)共享模式下，一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)經(jīng)過會計工廠處理生成財務(wù)記賬憑證的過程共分三個階段，分別為企業(yè)申請階段、信息收集階段、憑證生成階段。

（1）企業(yè)申請階段。企業(yè)人員準備經(jīng)濟業(yè)務(wù)的相關(guān)原始單據(jù)并郵寄給財務(wù)共享中心，同時在財務(wù)共享自助平臺（FSS）發(fā)起服務(wù)請求的階段；

（2）信息收集階段。即一般語言階段，共享中心業(yè)務(wù)人員對原始單據(jù)信息進行收集的階段，原始單據(jù)信息包括業(yè)務(wù)發(fā)票信息、合同信息、代扣稅信息、其他附件信息等；

（3）憑證生成階段。即會計語言階段，系統(tǒng)根據(jù)定制的后臺邏輯自動將基礎(chǔ)信息轉(zhuǎn)換為會計信息，輸出會計憑證的階段。

3、“會計工廠”流程示意圖

4、“會計工廠”業(yè)務(wù)流程

下面以“外委修理費”業(yè)務(wù)為例，對財務(wù)共享模式下的“會計工廠”業(yè)務(wù)流程介紹如下：

（1）企業(yè)申請階段。企業(yè)財務(wù)人員整理業(yè)務(wù)相關(guān)原始單據(jù)資料并郵寄給財務(wù)共享中心；同時企業(yè)財務(wù)人員通過共享自助平臺（FSS）提交服務(wù)請求，服務(wù)請求中按照要求填列相關(guān)基礎(chǔ)信息內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)描述、物料采購合同號、原始單據(jù)張數(shù)、成本中心等信息；

（2）信息收集階段

a.掃描質(zhì)檢階段：共享中心檔案運營部人員對企業(yè)郵寄的原始單據(jù)的規(guī)范性、完整性進行審核，審核通過后進行原始單據(jù)掃描歸檔；

b.一級派工階段：共享中心檔案運營部派工崗人員根據(jù)企業(yè)提交的服務(wù)請求中的業(yè)務(wù)描述判斷業(yè)務(wù)分類進行一級派工，將該筆業(yè)務(wù)派工到應(yīng)付運營部；

c.二級派工階段：應(yīng)付運營部派工崗人員根據(jù)原始單據(jù)內(nèi)容進行二次派工，將該筆業(yè)務(wù)派工到“外委修理費”業(yè)務(wù)流程；

d.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集階段：會計信息系統(tǒng)根據(jù)前端派工結(jié)果自動調(diào)用“外委修理費”憑證模板，生成不同基礎(chǔ)信息收集界面，應(yīng)付運營部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集崗人員登陸系統(tǒng)進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集錄入工作。其中：

信息收集崗登陸基本信息收集界面，按照申請單附件內(nèi)容錄入“費用項目”、“成本中心”、“WBS元素”、“訂單”、“金額”、“附件數(shù)量”等信息；

信息收集崗登陸發(fā)票信息收集界面，根據(jù)發(fā)票內(nèi)容錄入“供應(yīng)商名稱”、“發(fā)票代碼”、“發(fā)票號碼”、“發(fā)票金額”、“稅率”、“稅額”信息；

信息收集崗登陸合同履行信息收集界面，根據(jù)合同履行內(nèi)容錄入“合同流水號”、“本次付款金額”、“質(zhì)保金”等信息；

信息收集崗登陸代扣稅信息收集界面，根據(jù)稅收通用完稅證內(nèi)容錄入代扣稅“稅種”、“稅務(wù)機關(guān)名稱”、“稅額”等信息；

系統(tǒng)校驗階段：會計信息系統(tǒng)根據(jù)后臺配置的校驗邏輯對各界面錄入信息（特別是供應(yīng)商、發(fā)票金額、稅額等信息）進行校驗，生成校驗結(jié)果供審核崗人員核查，對存在問題的校驗結(jié)果由審核崗人員直接進行修改。

（3）憑證生成階段

a.會計信息系統(tǒng)根據(jù)后臺配置分配轉(zhuǎn)換規(guī)則，自動將基礎(chǔ)信息轉(zhuǎn)換為會計信息，生成預制會計憑證；

b.應(yīng)付運營部審核崗人員對系統(tǒng)自動生成的預制憑證進行審核，審核通過后系統(tǒng)自動通過XI接口寫入ERP系統(tǒng)生成正式記賬憑證，并將記賬憑證號回寫至共享自助平臺對應(yīng)的服務(wù)請求，結(jié)束該筆業(yè)務(wù)流程。

四、財務(wù)共享模式下推行會計工廠的優(yōu)勢

財務(wù)共享實施后，通過對全部業(yè)務(wù)流程進行再改造，建立標準化、規(guī)范化會計產(chǎn)品的輸出工廠。與傳統(tǒng)的財務(wù)信息系統(tǒng)相比，會計工廠的優(yōu)勢有以下幾點：

1、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高共享服務(wù)效率。會計工廠模式下，我們對所有業(yè)務(wù)流程進行再思考，打破了目前共享內(nèi)部業(yè)務(wù)劃分，從業(yè)務(wù)完整性角度進行業(yè)務(wù)流程再造，使之既符合業(yè)務(wù)專業(yè)性的要求，同時也滿足業(yè)務(wù)連續(xù)性的考慮，避免出現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象。

2、靈活模板配置，滿足不同企業(yè)核算需求。會計工廠模式下，在標準的會計模板中定制了靈活、可變的定制化字段信息，可以根據(jù)不同企業(yè)核算要求、核算特點設(shè)定不同會計模板內(nèi)容，滿足不同企業(yè)區(qū)域化、個性化核算需求。例如針對不同地方地稅稅種定制不同的代扣稅項目信息錄入模板。

3、規(guī)范統(tǒng)一會計核算流程。會計工廠模式下，所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)都將嚴格按照核算的標準流程進行業(yè)務(wù)處理，將統(tǒng)一的會計制度、核算方法和標準編碼貫穿到系統(tǒng)中去，標準化的過程能夠使各分子公司將各具差異的業(yè)務(wù)用統(tǒng)一的標準處理，為公司統(tǒng)一財務(wù)核算標準的貫徹執(zhí)行提供了保證。

4、降低運營成本，提高工作效率。會計工廠模式下，財務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進行了標準化管理，從而優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的一些作業(yè)，同時，專業(yè)化分工的實現(xiàn)最終將使從事該項工作的員工技能要求降低，從而能夠?qū)⒏咚刭|(zhì)財務(wù)人員置換為更低成本的人員以達到降低財務(wù)共享成本的目的。另外，將分散的會計業(yè)務(wù)集中在“會計工廠”處理，把復雜的工作變得更簡單、更標準，更明細，有利于會計工作質(zhì)量和效率的提高。

五、財務(wù)共享模式下“會計工廠”的運行保障

會計工廠的建立初步規(guī)范統(tǒng)一了會計業(yè)務(wù)流程、提高了會計核算的準確性和效率性，但是在建立一流財務(wù)共享的目標下，還需要對會計工廠的流程進行不斷優(yōu)化和完善，進一步提升財務(wù)共享的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。

1、優(yōu)化流程，提高系統(tǒng)自動化程度

會計工廠的實施初步實現(xiàn)了會計憑證的自動生成，但前期業(yè)務(wù)派工、憑證基礎(chǔ)信息的采集還需要人手工完成，因此，還需要對系統(tǒng)進行優(yōu)化和改造，減少系統(tǒng)中的人工干預節(jié)點，進一步提升系統(tǒng)記賬的自動化程度，具體改造內(nèi)容如下。

（1）信息自動采集功能。在系統(tǒng)中開發(fā)發(fā)票信息自動采集功能，當發(fā)票掃描歸檔時自動獲取發(fā)票內(nèi)容信息，并關(guān)聯(lián)到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)票信息系統(tǒng)進行發(fā)票真?zhèn)伪嬲J（對于增值稅發(fā)票可以直接自動完成發(fā)票認證工作），同時系統(tǒng)將發(fā)票信息內(nèi)容自動轉(zhuǎn)換為記賬憑證相關(guān)信息，完成發(fā)票信息的采集工作；

（2）建立會計信息傳輸接口。建立會計信息系統(tǒng)與集團公司合同系統(tǒng)的信息傳輸接口，會計信息系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)提交服務(wù)請求上的合同號自動關(guān)聯(lián)集團公司合同系統(tǒng)獲取相關(guān)的合同、合同履行內(nèi)容并自動轉(zhuǎn)換為記賬憑證相關(guān)信息，完成合同信息的采集工作；

（3）規(guī)范集團公司合同系統(tǒng)內(nèi)的合同分類。從源頭規(guī)范集團公司合同系統(tǒng)內(nèi)的合同分類，并將依據(jù)合同類別派工的邏輯定制到系統(tǒng)中去，實現(xiàn)系統(tǒng)的自動一級派工機制。

2、構(gòu)建風險控制點，加強風險管理

（1）系統(tǒng)風險點控制

a.源頭上加強系統(tǒng)訪問權(quán)限控制。通過用戶權(quán)限管理，來確定哪些企業(yè)用戶可以使用哪些功能，記錄用戶操作的日志，以備跟蹤；建立數(shù)據(jù)備份策略，當數(shù)據(jù)庫出問題時，保證企業(yè)管理信息數(shù)據(jù)盡可能得以恢復。

b.加強系統(tǒng)運行安全控制。安裝入侵偵測設(shè)備，隨時檢測企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的數(shù)據(jù)，檢查是否是攻擊的數(shù)據(jù)包，然后報警或停止對方的訪問請求，從而保護系統(tǒng)不受攻擊；同時通過安全掃描軟件，定時對企業(yè)信息管理系統(tǒng)進行掃描，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的安全漏洞。

（2）業(yè)務(wù)風險點控制。一是在系統(tǒng)中增加自動校驗邏輯，對供應(yīng)商、發(fā)票金額、稅額、稅率等信息建立多維度的校驗邏輯，確保錄入信息準確性；二是在系統(tǒng)中增加人工審核節(jié)點，對會計模板的準確性、會計產(chǎn)品的正確性進行審核，確保系統(tǒng)安全運行。

3、豐富會計產(chǎn)品內(nèi)容，提供多樣化服務(wù)

一是根據(jù)企業(yè)管理需求定制個性化的會計模板，豐富會計核算內(nèi)容；二是在系統(tǒng)內(nèi)建立多種類型的經(jīng)濟活動分析模板，比較業(yè)務(wù)收入與各種費用之間的收支差額，繪制數(shù)據(jù)曲線，分析問題，查明原因；另一方面可以拓寬分析角度，統(tǒng)計包括物料管理、價格趨勢等多元化信息，做好生產(chǎn)經(jīng)營預算、分析、風險管控等價值管理工作。

六、結(jié)論

“會計工廠”是信息技術(shù)與會計理論思想相融合的產(chǎn)物，利用信息化手段將標準會計記賬模板鑲嵌到系統(tǒng)中來，實現(xiàn)規(guī)范化、流程化的自動記賬工作，目前會計工廠已經(jīng)成為財務(wù)共享降低成本、提高效率的利器。今后，隨著企業(yè)信息化實踐與理論的發(fā)展和現(xiàn)代會計信息系統(tǒng)實踐與理論的發(fā)展而不斷取得突破與成功，勢必帶來會計工廠的日臻完善與成熟。

參考文獻：

[1]Accenture. The Shared Services and Business Process Outsourcing Association. Shared Services.2004.

篇10

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考

二十世紀末，財務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財務(wù)共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務(wù)共享服務(wù)理念開始，共享服務(wù)作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務(wù)財務(wù)中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內(nèi)不同分子公司的財務(wù)會計、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個或幾個共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務(wù)在事務(wù)性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務(wù)共享中心。

（二）財務(wù)共享模式的機理

財務(wù)共享核心是將大量簡單重復的財務(wù)工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務(wù)職能建設(shè)遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務(wù)部門。

實踐表明，財務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設(shè)立財務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財務(wù)共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務(wù)報告。財務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務(wù)風險范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務(wù)報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的標準化運作優(yōu)勢。

3.合適的財務(wù)人員。海外財務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團公司復雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務(wù)共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財務(wù)共享中心，而在海外常常把財務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計但沒有進行具體實施。

二、我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的經(jīng)驗

德勤2013年財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財務(wù)共享中心建設(shè)運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務(wù)共享中心經(jīng)驗。

1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財務(wù)共享是財務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財務(wù)團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務(wù)共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財務(wù)共享中心提供的財務(wù)資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理制度是實現(xiàn)海外財務(wù)共享的重要基石。財務(wù)共享是對傳統(tǒng)財務(wù)組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務(wù)共享目標必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團財務(wù)組織適合進行海外財務(wù)共享，變革后的海外財務(wù)共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務(wù)制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進行共享服務(wù)標準化流程的規(guī)劃設(shè)計和具體實施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計到具體實施完善，財務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務(wù)標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務(wù)共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實施海外財務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務(wù)共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設(shè)計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財務(wù)共享中心，這為其建立海外財務(wù)共享中心奠定了實踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司。基于石油勘探開發(fā)投入資金多、技術(shù)復雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務(wù)共享服務(wù)中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務(wù)共享服務(wù)中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實海外財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)。“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須強化基礎(chǔ)夯實工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強海外財務(wù)共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財務(wù)共享中心運行離不開財務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時維護。重復簡單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務(wù)共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務(wù)共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復雜，要合理設(shè)置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財務(wù)報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財務(wù)共享服務(wù)中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心機會的同時，我們也應(yīng)看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務(wù)政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務(wù)人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計海外財務(wù)共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應(yīng)對與規(guī)避預案。

我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務(wù)會計政策和保證海外財務(wù)管理標準化、流程化，必須借助海外財務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團國際財務(wù)管理水平，實現(xiàn)海外財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風險、信息系統(tǒng)成本和財務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對。

參考文獻：

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