工程變更索賠管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇工程變更索賠管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

大家公認的專家

在五公司大力推行“三大管理”和“五項控制”中，預算合同部作為公司效益的，深感責任重大。擔任部長后，她重新編制責任成本、計量、變更索賠、勞務結算管理細則，對管理辦法及細則的內容進行嚴格把關，反復研究后再上總經理部辦公會討論下發。為理順項目經理部成網本管理程序，使成本與收入的關系更加緊密地聯系在一起，保證對數據的統計分析相對同期、統一和更具可比性，帶領大家對各種管理表格進行修改，可操作性更強。

由于部門人員頻繁變動，使原工作分配出現不適合需要的情況，為此，當時擔任副部長的她與部長協商，對本部門人員進行重新分工，并對內業資料進行重新整合，使部門人員做到分工明確，責任到人。

工程預算，是一項政策性、技術性很強的工作。多年來，她一絲不茍，精益求精，是大家公認的“預算專家”。她參與修訂下發了《五公司責任預算管理辦法》，本辦法對成本預算和費用預算實際情況進行了調整，使責任預算編制更具合理性。

年，在的指導下，五公司共下發武英高速公路、寧德公路、福廈鐵路、深圳地鐵等9個項目的責任預算。她經常在部門召開的大小會上說：“責任預算的編制，涉及到五公司和經理部雙方利益，必須符合現場實際，不偏不倚，公正進行編制。”她是這樣說的，更是這樣做的。每編一個責任預算前，她都要與工程部、技術中心、物機部人員一起，深入現場了解實際情況，查看工程特點，了解地形地貌等因素對工程成本帶來的影響，與經理部人員一起核算施工圖紙工程量，不放過任何一個影響成本的細節。同時還敦促經理部與公司工程部、技術中心人員，認真確定施工方案，核實措施工程量，確定機械設備的使用方案，周轉料的購買或租賃、周轉方案，力求真實合理的反映工程成本和收入，使經理部與公司的利益都得到保證。每一個責任預算編制好后，她還與經理部共同核對多次，并針對經理部提出的每一個問題進行認真解答，說明費用形成的過程和原因，最后達成一致，務實和細心的作風得到經理部和五公司領導的肯定和認可。

她在安排好自己工作的同時，積極要求部門人員定期收集整理項目部責任成本執行情況報表、資金使用情況報表、經濟活動分析，掌握各經理部的經濟動態，對出現的偏差或虧損及時進行原因分析，從合同范本的制定，到合同評審再到合同蓋章每一個環節都嚴格把關，與經理部一起制定糾偏措施，堵住了效益流失的漏洞，盡最大可能將不合理的虧損因素消滅在萌芽狀態。

年她主持修訂下發了《五公司計量管理辦法》，該計量管理辦法從總則、計量工作職責、計量工作管理（含外協隊伍結算管理）、計量資料的管理及以獎罰辦法五個方面做了更為具體的闡述，對新形勢下項目經理部計量及外協隊伍結算管理工作更具有指導性和可操作性。

為確保年度計量工作的完成，她根據各經理部的實際產值完成情況審核下發了年度及四季度驗工計劃，采用給經理部下達硬指標的方法，促使經理部領導和工經人員重視驗工計價工作，采取措施，主動與業主溝通辦理好已完未計量及變更索賠簽認工作，以完成年度計量計劃。經過努力，年39個項目（其中收尾項目20個，在建項目19個），完成年度驗工239973.14萬元。每季度她都要求將當期驗工與產值進行比較，對差距較大的單位進行原因分析，并與經理部溝通制定相應措施，必要時親自或派人協助進行驗工計價工作，自己先后去隨岳、岑興、武英等工點督促驗工計價工作，幫助整理驗工計價需要的各種質保資料、排除影響計量的因素，減少因計量工作跟不上而增大生產資金壓力的情況，較好地配合了項目的施工生產。變更索賠方面的能手在建筑微利的新形式下，為滿足五公司開源增效的需要。年，先后兩次主持修訂下發了《五公司變更索賠管理及獎勵辦法》，對變更索賠的實施細則進行了修改，使之更具操作性，并為激勵參與變更索賠工作人員的積極性制定了適度的獎勵辦法。

年，在她的日志上，寫滿了變更索賠的酸甜苦辣，既要參與資料的修改，又要和與業主進行談判，有時為了一份資料的修改、一個變更理由的推敲，常常是覺也睡不好，飯也吃不好，反反復復想，反反復復改，全年有近3個月的時間泡在工地上。在她和部門人員的共同努力下，年共完成變更索賠2.16億元（其中在建工程為1.6億元，收尾項目為5623萬元）；已上報變更索賠資料業主尚未確認的有3.6億元(其中在建工程為2.3億元，收尾工程為1.36億元)。

為更好地了解項目的變更索賠進展情況，她要求部門人員定期收集整理各經理部變更索賠進展情況及動態，使部門的變更索賠指導性工作有了前瞻性、及時性，改變了部門原來的被動指導現狀，促進了變更索賠和收尾清算項目的快速進展。

無私奉獻的表率

在預算合同部，勞務合同評審工作是一個非常繁雜的工作，有時候一份合同要與經理部來回溝通達一個星期之多，在和部門人員的共同努力下，年度共評審勞務合同近250份，尤其她還親自評審其中復雜、疑難合同70余份，從而有效地防止了勞務合同條款約定的漏洞，阻止了勞務發包單價隨意偏高的情況，使項目的勞務發包、勞務成本始終處于可控狀態。

從預算合同部副部長到預算合同部部長，雖然角色發生了變化，但是勇于爭先、無私奉獻的精神卻一直是遵循的工作原則。上任伊始，她便面臨著很大的工作壓力：項目多、任務重、人員不足等等，但這并沒有使她退縮，倔強而韌性的她選擇了迎難而上。白天，她竭盡全力解決各工點上報的難題，晚上還時常加班加點，從無怨言。一年多來，她先后赴杭千、深圳灣、隨岳、福廈、瑞贛、新廣站、沈陽、北京、武廣二標、岑興、武英等工點檢查指導工作，協助辦理變更索賠、驗工計量工作，配合項目審計，一年365天，她有250天以上的時間都奔波在項目之間，她的工作態度和工作成績得到了大家的一致認可和贊揚。

篇2

    代建工程建設期的建設管理單位,要根據國家及行業各項規章制度和代建合同,并結合自身建設管理經驗,制定相關的規章制度,如《工程招標管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程合同管理實施細則》、《工程變更管理辦法》等,使各項工作規范化、程序化,做到有章可依。首先由代建單位將制定的工程分標方案及招標計劃、招標方式等報送建設單位批準后,由代建單位按批準的招標計劃進行各個項目的招標工作。各項目的招標過程嚴格按照招標管理辦法執行,具體流程如下:①代建單位合同管理部門組織編寫招標文件;②代建單位項目負責人審查;③報建設單位批準;④按建設單位的意見確定招標文件;⑤由招標發售標書、進行投標人的資格預審,并組織開標、評標工作;⑥代建單位合同管理部門將評標報告推薦的中標人報建設單位批準后發中標通知書,進行合同談判。合同簽訂的流程如下:①經招標確定承包人;②代建單位、承包人協商起草合同草稿;③代建單位合同管理部門項目責任人簽字審查;④代建單位合同管理部門轉送相關部門、代建單位項目負責人依次會簽和審定;⑤代建單位合同管理部門按審定意見,修改合同草稿,將修改后的合同文本報建設單位審批;⑥建設單位審批后,代建單位合同管理部門按審批意見修改合同草稿,并將修改后的意見反饋給承包人,雙方協商達成一致后形成正式合同文本;⑦由建設單位授權代建單位項目負責人與承包人法人簽訂合同,加蓋公章,合同正式生效。

    2實施合同的動態管理和變更管理

    工程的結算主要實施量價分離的管理模式,承包商按照合同約定上報進度報表,經監理工程師審核后由代建單位相關部門進行工程量審核,再由代建單位合同管理部門進行價格審核。由代建單位項目負責人簽字后將審定金額報送建設單位批準并付款。在項目進行中,對于每一個項目的結算情況與合同進行實時對比,對項目的結算情況實施進行監控,當某項結算金額與工程的進展速度相比異常時,馬上原因分析,及時控制,確保將投資控制在合同范圍之內。對于工程建設中涉及的變更問題,需嚴格按照事先制定的《工程設計變更管理辦法》執行,并對變更所涉及的費用及時進行審核,以避免日后糾紛。變更流程如下:

    (1)對于不涉及原設計原則,不影響質量和安全、經濟運行,不影響整潔美觀,且不增減或增加較少預算費用(5萬元以下)的變更事項,例如圖紙尺寸等差錯更正、原材料代用、圖紙細部增補詳圖、圖紙間矛盾處理澄清問題等,由監理單位組織建設四方(代建單位、設計單位、監理單位、施工單位)相關技術人員商定變更方案,并辦理工程變更現場辦公記錄(以記錄工程量為主)和工程變更技術核定單(以記錄技術變更為主),由設計單位出具相應的設計變更通知。涉及到費用變更的,由變更單位隨后將變更單價及上報監理單位,由監理審核后交由代建單位合同部門審核后列入進度報表中結算。

    (2)對于工程內容有變化,但還不屬于重大變更的項目,預算費用50萬元以下(含50萬元)的,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核,并經代建單位組織審查批準后,由設計單位出具設計變更通知。如設計單位對建設、監理、施工單位提出的設計變更申請有不同意見(不同意變更或提出不同變更方案),可提出書面說明報至代建單位,代建單位組織有關單位、部門和領導研究確定最終方案。并將經過監理單位、代建單位審核的變更單價等審核變更結果報建設單位備案。

    (3)對于變更原設計原則,變更系統方案,變更主要結構、布置等變更項目,由申請變更單位提出申請,經監理組織相關單位審核相關方案和費用,經代建單位組織建設單位及有關人員或專家討論研究通過,并經上級部門同意或設計審查部門審批通過后,由設計單位出具設計變更通知。

    3及時正確處理各項索賠事宜

    由于發包人未能按招標時承諾的時間交付施工用電、施工道路等,或者由于招標人未能按合同約定提供承包人招標人需采購的設備,或者由于水文氣象條件改變、設計變更、地質等原因造成承包人未能按原有的施工順序進行施工,增加或減少了資源投入,都將造成索賠的發生,因此,在招標文件中要對所能提供的各項條件進行慎重考慮,執行過程中確保所承諾條件按時提供,并嚴格控制變更。若有索賠事件發生,要及時處理,做好現場的簽證審核工作,及時界定清楚原因,按照合同原則,分清責任,合理補償。

篇3

公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現已經結束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經理部認真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標“強基固本、標本兼治、降本增效、提質創譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領導班子和全體員工，并分為動員啟動學習提高和自我診斷找準問題兩個活動環節，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現對柬埔寨貢布港項目經理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。

一、啟動學習提高環節的開展及成效：

針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經理部成立了活動領導小組，該小組專門負責對“項目管理提升”活動工作進行組織、領導和檢查指導。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學習，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。

通過對“項目管理提升”活動目標、活動內容的學習和管理經驗的交流，項目部深刻的認識到本次活動的重要性、科學性和指導性，在項目施工期間，項目部應該及時健全項目的管理制度，以成文的規章制度來規范日常工作流程和工作標準，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統一的完成，為項目管理的標準化、制度化、規范化奠定基礎。

活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應本工程管理的項目管理機構，項目部領導班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質量管理辦法、技術管理辦法、安全管理辦法、財務管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。

通過各部門組織員工對管理辦法的學習，使得各個崗位人員的業務能力和管理水平得到明顯提升。

二、自我診斷找準問題環節：

對項目部制定的各項管理辦法在具體執行過程中，存在的問題，領導小組經常檢查指導，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：

1、項目經營和合同履約：

項目部要求提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作；對已干未結項目逐項進行全面清理，認真分析原因，安排專人負責；應收款防欠、清欠和催收工作，做好應收款和債權的源頭控制，分季度制定可執行、可操作的清收清欠計劃。

2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發現本單位分包管理的薄弱環節，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農民工工資發放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結算和支付。

管理現狀：項目部嚴格按業主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農民工工資發放管理和監督的管理辦法，要求每月按期發放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴格按規定程序辦理結算手續和付款程序。

三、加強組織領導，夯實管理提升活動基礎：

根據海外分公司下發的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領導班子為組長，部門負責人為成員的活動領導小組，執行小組下設了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標和內容，制定切實可行的實施方案。

緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導思想和活動目標，結合經營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規章制度管理體系并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調動員工的積極性和工作熱情，落實職責、分清責任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準，使每項工作都有章可循、有據可依。努力實現“規章制度標準化，業務流程科學化，管理服務精細化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。

四、扎實開展各項工作，健全管理制度

自活動開展以來，項目部全體人員嚴格堅持“以合同條件為基礎、以施工組織優化為重點、以實現合同良好履約和取得最佳經濟效益為最終目標”的原則，制定了切實可行的總體生產經營目標、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創造良好的經濟效益奠定了基礎。

在降低經營風險方面：一是提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統計工作，安排專人負責，防止對上工程量漏報、對下超結的現象，有效降低經營管理風險。

在提高責任意識方面：一方面檢查和發現項目部在分包管理中的薄弱環節，對新引進的分包隊伍，嚴格審查施工資質，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔的施工任務，有效降低施工管理過程中的風險。

在提高降本增效能力方面：一是根據項目施工現狀，提前制定完善的管理制度、嚴格落實項目成本分析，對虧損項目認真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。

五、加強隊伍建設，努力提高管理水平

加強學習培訓，在注重學習內容、學習效果和培養學習典型上下功夫，在部門內部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應內容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。

六、存在問題及下一步工作打算

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關鍵詞:水利工程；項目前期；實施階段；造價管理

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：

近年來，隨著國家對水利建設的投入不斷加大，水利工程建設項目也逐漸增多。建設周期長、工程投資高、易受自然環境和地質環境的影響，這些是水利工程最顯著的特點，這些特點使得水利工程造價管理工作難度加大了不少。因此，基于水利工程的特點，要做好工程造價管理，就要對造價管理進行動態的、全過程的管理，把每筆發生額控制在一定的限額以內，限額與發生額實時比較分析，隨時糾正發生的偏差，做到發生額與限額一致，保證項目投資目標的實現。

1 項目前期的造價管理及具體措施

項目前期一般自決策階段(規劃、項目建議書)開始，至招標階段。據統計分析，項目決策階段對工程造價的影響程度超過70％～80％，是投資控制最為關鍵的階段。

1.1 項目建議書階段

設計單位需進行廣泛的調查研究，根據可利用的水資源、流域規劃(或河流規劃)、市場需要及發展前景等因素，經過經濟效益分析，合理確定建設目標和規模。編制投資估算時，要充分考慮建設條件、工程建設地點可供利用的資源等，投資要適度充裕，才能發揮其控制作用。

1.2 可行性研究、初步設計階段

在充分調查研究的基礎上，根據建設條件、環境、資源，本著技術先進、經濟合理、實施可行的原則，進行多方案技術、經濟分析論證，選定適宜的方案，合理確定工程造價。這一階段的重點是設計方案的科學性，需對工程選址、結構設計、建筑材料、施工方案等進行技術經濟分析，保證方案技術可行、經濟合理、效益顯著。

1.3 項目決策階段投資控制管理

(1)設計單位投資控制

項目決策階段設計單位投資控制的幾個關鍵環節：一是要進行充分的勘測工作，保證基礎工作扎實。地質勘探資料，對工程選址起著決定性作用，測量工作精度直接影響建筑物的形體尺寸和工程量。

(2)發揮咨詢、審查的作用

一是審查前期工作是否滿足要求，二是審查方案是否合理，三是審查造價是否準確。

1.4 招標投標階段

這一階段是項目前期投資管理控制的最后一環，要抓好兩項工作：一是按照批準的初步設計方案，完善招標設計，減少因招標設計不完善而導致實施階段過多的設計變更或增項。二是規范招標過程。

2 項目實施階段的造價管理及具體措施

嚴格合同管理是項目實施階段投資管理與控制的主要手段。

2.1 嚴格設計變更程序和審查

設計變更不得擴大建設規模、不得提高設計標準、不得增加建設內容。

設計變更控制一是審查設計變更的緣由，二是設計變更是否履行了規定程序，三是審查變更投資。一般情況下盡量避免、減少設計變更。必須發生設計變更時，必須履行規定程序，重大設計變更須由原初步設計審查單位審批。設計變更投資確定要符合有關規定和招標、投標合同的約定。

設計變更一般可能由設計單位、承包人或發包人提出。

設計單位提出設計變更一般是由于建設條件發生了較大變化，其原因或是前期工作精度不夠或是地下地質條件發生較大變化。設計單位提出的設計變更要根據設計合同(如限額設計)進行管理，增加投資的要扣罰設計費，減少投資的要給予優化提成。

承包人提出設計變更一般是為了方便施工，增加投資的由承包人自己負擔，減少投資的要給予優化提成。

2.2 嚴格現場簽證和施工預算審查

監理人的現場簽證和對承包人預算審查是項目實施階段投資管理和控制的經常性工作，也是最為重要和關鍵的工作。監理簽證對工程價款結算起著非常重要的作用，監理人必須根據規程規范和監理合同的要求，加強現場管理；進行必要的旁站監理；進行必要的質量檢查和抽檢；進行必要的實測、實量工作。只有這樣，才能保證簽證、計量工作的嚴肅性和準確性，以保證質量、控制投資。同時要對承包人的預算進行審查，審查其是否和施工方案一致，是否存在多算、重復計算，切實發揮監理人的投資控制作用。監理人簽證要分級，監理工程師、副總監、總監根據各自權限進行簽證，以分清各自責任，規范管理。

監理人應根據監理合同授予的權限進行簽證，不得越權簽證，以便分清發包人、監理人的責任，更好地發揮雙方各自的管理作用。

2.3 嚴格索賠管理

索賠管理也是項目實施階段投資管理和控制的一個關鍵環節，是合同管理的重要方面。項目實施過程中，一旦會出現與招標文件、原設計條件不一致的情況，必定出現索賠問題。監理人必須按照嚴格索賠管理，按合同條款中索賠處理程序、方法，認真審核索賠事實、索賠時限，分清責任，審查索賠費用。隨著招標投標的發展，競爭越來越激烈，承包人把索賠作為獲利的手段之一。監理人根據承包人提出的索賠事實，要確定索賠事項事實是否存在、準確，責任是否明確，依據是否充分，屬于承包人原因不予支持，超過索賠時限的不予支持。對于索賠費用，按合同條款約定計算，不能超標準高算，充分發揮監理人的投資控制作用。監理人將簽證的索賠資料提交發包人審批。

2.4 嚴格結算、決算審核

結算、決算審核是項目實施階段投資管理和控制的最后環節。做好結算、決算審核首先要求發包人根據工程建設進展建立好相關臺賬，保證工程建設資料的齊全、完整，對工程建設過程中發生的項目增減、工程量增減、設計變更、索賠、簽證、驗收資料等有完整的建設資料，對發生的費用進行梳理、分析、歸類，根據這些資料，根據合同對承包人編制的結算進行審查，確定最終價款。

發包人根據國家規定編制竣工決算，并有審計機關進行審計后，確定項目最終造價。

3 新形勢下水利工程建設項目造價管理面臨的困難和存在的問題

水利工程造價管理雖然取得了較快發展，取得了一定成績，但也面臨許多困難和問題。3.1 水利工程造價管理機構職責不明確，經費缺乏

水利部《水利工程造價管理暫行規定》已于2008 年作廢，目前還沒有出臺新的管理辦法，使得水利工程造價管理機構在造價管理工作職能定位、工作的方向、意義等方面產生了迷茫。2009 年起國家又取消了工程定額測定費，造價管理機構性質調整為全額預算管理，財政解決了基本支出（人員工資），但只給了極少量的辦公經費，不能滿足正常工作需要。

3.2 對竣工結算審查工作認識和重視程度不夠

水利部門和財政部門聯合開展的水利工程竣工結算審查工作，與審計部門開展的竣工財務決算審計有交叉和重復，有些基層水利部門在認識上有偏差，認為建設項目最終要經過審計部門竣工財務決算審計，就可以省去竣工結算審查這道環節，使得地州市所管理的工程項目沒有進行竣工結算審查就直接進入了竣工決算審計程序的情況還比較普遍，沒有發揮行業主管部門對投資管理的監督管理作用。

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關鍵字：觀音巖 大型水電工程 變更 索賠 管理

中圖分類號：TV 文獻標識碼： A

1 工程概況

觀音巖水電站位于云南省麗江市華坪縣（左岸）與四川省攀枝花市（右岸）交界的金沙江中游河段，為金沙江中游河段規劃的八個梯級電站的最末一個梯級。電站為一等大（1）型工程，以發電為主，兼顧防洪、供水。正常蓄水位以下庫容為20.72億m3，調節庫容5.55億m3，總裝機3000MW。由左岸、河中碾壓混凝土重力壩和右岸粘土心墻堆石壩組成混合壩型。項目總投資3072551.79萬元，固定投資2421276.85萬元。電站建設業主為大唐觀音巖水電開發有限公司。

2 工程變更索賠管理存在的主要問題及特點

2.1 設計變更不容忽視

隨著我國經濟快速發展，本世紀初，我國進入大中型水電站全面開發的高峰期，各大設計院業務急劇增加，電站設計可行性研究階段，往往出現水文資料收集、地質勘查等工作深度不夠，招標文件部分技術指標編制與實際存在出入等情況。這就導致施工詳圖設計階段，引起較大設計變更。如地質勘探不夠深入，導致基坑開挖后，滲水抽排量遠遠大于招標文件預估量；專項設計技術要求或設計通知單，對混凝土溫控、混凝土極限拉伸值、堆石壩有用料開采粒徑等參數進行調整……。由于這些變化或參數調整，涉及的工程量大，往往引起較大變更費用。

收稿日期：2014-06-12

2.2 合同約定不全面

招標、合同文件多由業主委托設計院編制。由于各種原因，尤其是編寫人員經驗不足、預見性不夠，或沿用類似項目招標、合同文件，未全面把握本項目建設各項特點，往往導致招標、合同文件存在一些技術和商務條款漏洞；且投標單位策略為“低價中標，變更索賠盈利”，往往在投標文件中埋下“伏筆”，避重就輕，為后續變更、索賠做好鋪墊。又因合同談判階段，不可能面面俱到，澄清所有問題。

2.3 工程索賠較為常見

由于國家政策調整、移民征地、融資困難、項目核準不及時等施工管理以外的諸多因素影響，導致工程停工、待工，引起窩工索賠可能性較大。此外，由于業主追求提前投產發電效益，往往對工期進行調整壓縮，要求參建單位增加人力物力投入，加快施工進度，工期和費用索賠較為常見，且費用較大。

2.4業主對施工單位索賠不重視

施工單位采取低價中標的投標策略，為了追求盈利，往往不嚴格履行合同，承諾的設備、人員不到位、施工組織方案不嚴格執行等等。一方面給工程建設進度、質量帶來較大影響，加大業主全面管理難度；另一方面，在工期滯后，業主要求趕工的條件下，施工單位往往忽略自身因素，要求工期索賠。為了加快工期，業主單位往往采取獎勵措施，很少對施工單位采取合同索賠措施。監理在管理過程中也很少收集、簽證相關索賠依據。

2.5施工單位報送變更具有隱蔽性

施工單位為了追求利益，利用變更調整項目單價，增加工作量，部分項目往往先實施，后申請變更立項，故意拖延簽證和變更申請立項時間，僅報送施工方案，供監理審批，作為后續變更依據，具有一定隱蔽性。

2.6總價項目容易出現較多分歧

由于設計基礎工作不夠深，招標、合同文件提供的工程地質條件、施工總布置、以及其它設計參數等與實際開工后存在偏差，往往引起總價項目合同管理分歧，不利于項目推進，最終形成變更或索賠。

2.7 計量管理難度較大

國內水電站開發業主單位，均實行“小業主，大監理”管理模式，業主人員較少，均依托監理和測量中心等第三方完成，業主只能進行監督抽查。監理人員及第三方監管人員素質、工作深度等在工程計量簽證中具有重要作用。由于工作疏忽、責任不到位，往往出現計量簽證不及時，依據不充分，計量方式不便于費用審核等現象，業主管理難以對變更工程量、索賠費用進行全面準確計量審定。

3變更管理應對措施

為了更好地處理工程變更、索賠事宜，維護合同雙方的合法權益，管好建設資金，確保工程建設的順利進行，大唐觀音巖公司針對水電工程建設管理過程中，常出現的問題及特點，在長期實踐中，采取了較為完善、有效的應對措施，取得了較好的工程變更、索賠管理經驗。

3.1加強設計管理，提高設計質量

公司加強與設計院溝通合作，實行有效的考核獎懲措施。對于設計基礎工作不夠深入，設計服務意識、經濟意識不強，設計變更較多等問題，在簽訂設計合同時，公司就制定了設計技術服務考核辦法、限額設計考核，作為設計合同重要組成部分，進行全面考核和獎懲落實。同時，為了鼓勵優化設計，公司將建安工程投資節約額的15%左右、永久設備工程投資節約額的4%獎勵給設計。有力提升了招標、合同文件編制、施工圖設計、現場設計服務等各個環節的設計服務質量，減少了變更、索賠發生。

此外，對于設計變更，在限額設計基礎上，公司嚴格執行了設計變更權限管理辦法。設計調整費用較小的，由設計院直接下發設計通知單等進行變更；當設計調整引起變更費用超過某一限額時，必須按照公司變更管理程序，報送公司審核批準后，再下發設計文件，防止設計參數不必要調整、亂發設計文件等，引起投資無序增加、投資失控。

3.2 構建變更審查溝通機制

為了確保變更審批受控，提高效率，公司構建了變更審查溝通機制。對于一般變更，定時或不定時，召開一般變更處理會議。對于不合理的變更申請項目，及時予以否決。協商、明確變更審核中各方存在的分歧和爭議；對于重大變更，包括施工組織調整、技術方案調整等，可能產生較大費用的事項，相關單位提出后，由公司組織設計等相關單位召開專題討論會，研究方案的可行性、經濟性后，決定是否實施。同時，施工單位需按期報送變更情況匯總表等資料，以便公司全面掌握變更管理的整體情況，做到心中有數、過程控制。

3.3加強對監理、第三方計量管理

為了加強計量管理的準確性，公司把考核納入監理和業主測量中心等第三方管理單位的合同中，并嚴格進行考核。同時采取有針對性的獎罰措施，清退違紀人員等，有效杜絕了監理及第三方人員，在工程計量管理中失職、瀆職、不負責等情況，較好的維護公司利益。公司充分利用監理、第三方復核，確保工程計量的及時性、準確性，也大大緩解了業主管理人員少的困難。

3.4嚴格變更審核程序和審批權限

公司制定了嚴格有效的審核程序，明確不同級別變更的審批權限，最大限度的保證變更、索賠審批的合理性、經濟性。對于主體工程變更，30萬以內的變更申請，由監理直接審批立項；對30萬以上變更、索賠，監理審核后，需報公司相關部門及分管領導審核會簽；對于300萬以上的變更、索賠立項，作為“三重一大”問題進行集體討論，報公司領導審批后，按規定報上級分公司審批或備案（300萬至1000萬上報備案，1000萬以上報審批）；對于特別重大變更（1000萬以上），按規定報集團公司審批。變更立項后，報價書按照同樣的程序審核費用。

在變更管理權限上，根據變更預估費用，分級由對應管理人員、分管領導、專家評審等分層把關。

3.5合理處理總價項目容存在的分歧

針對合同中部分總價項目，因招標、合同提供的條件與實際出入加大，引起的變更或索賠等事項。公司均召集各方召開專題會議，研究合同，征求設計、監理等多方意見。對于超出合同界面不大的，不予變更、索賠；對于確有較大分歧，超出合同界面外的項目，根據實際簽證情況，套用合同單價，據實簽訂補充協議，以此加快推進建設，控制工程投資。

4 變更索賠管理的建議

4.1實行設計監理制度

水電工程監理主要針對施工單位實行監理，對設計單位監理制度暫未執行。為了進一步做好設計質量監管，改變業主單位人員少，技術力量相對薄弱的被動局面，應引入設計監理，對設計文件、設計變更必要性等進行充分審查，力求節約成本、工程優化。

4.2總價項目管理

合同編制和簽訂過程中，合同內往往包含小的總價項目，比如施工支洞、拌合系統建設等。對地質條件不完全清楚、場地規劃不完全確定等情況下，不建議采取總價的形式，后期施工容易產生分歧、變更，且影響工程進展。

4.3有效利用對施工單位索賠管理

加強合同管理，業主單位應注重對施工單位索賠管理，防止施工單位合同承諾的設備、人員不到位，關鍵工期滯后等影響工程進展。加強索賠管理不是為了打擊施工單位積極性，而是為了更好的實現業主管理，強化對施工單位的管控力度。對施工單位的索賠費用，可以采取合法的獎勵措施，加大獎勵力度，間接調動施工單位積極性。

4.4 強化考核獎勵措施

加大對設計、監理、第三方單位在工程施工管理、工程變更索賠管理中的考核獎勵力度，進一步調動相關人員的積極性，提高服務質量，達到減少變更索賠，節約投資的目的。

5 結語

大型水電工程變更索賠管理紛繁復雜，觀音巖水電工程變更索賠管理實踐表明，做好變更索賠管理，必須進一步建立健全變更索賠管理制度，采取有效的應對措施，從招投標、合同文件，設計變更、工程索賠管理等多方面入手，規范化、制度化。同時加強設計、監理、第三方管理，強化考核獎懲力度，提高相關人員積極性，才能更好地做好工程變更索賠管理。

參考文獻：

[1]祝靖，水利水電工程變更與索賠管理探討， 《四川水力發電》 2009年S1期 ；

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關鍵詞：高速公路 施工 造價控制

一、把好計量支付關

1.認真復核施工設計圖,建立工程量清單復核臺帳

在進場之初,就應認真復核施工設計圖,建立工程量清單復核臺帳,在貴州高速公路項目稱為確立0#變更。0#變更是施工設計圖相對于招標圖紙的變更,要以合同文件中計量規則來建立。0#變更與工程量清單的差異一是工程量的增減,二是新增項目。新增項目屬于業主應承擔的風險,是控制工程造價的關鍵。新增項目的審核要把好兩個關,一是防止施工單位將某一細目中的多個工程量作為新增項目。二是新增項目的單價,單價的確定原則為:標價的工程量清單中已有適用于新增項目的價格,則按工程量清單單價。標價的工程量清單中只有類似于新增項目的單價,可參照類似單價進行單價分析。標價的工程量清單中沒有適用或類似于新增項目的單價,由施工單位提出新的單價,報監理工程師審核,業主批準。

2.做好工程各項款額的審核,建立計量支付臺帳

(1)開工預付款是施工單位進場后開展前期工作的資金保障,要及時進行支付,其支付與扣回要遵照公路工程國內招標文件范本通用條款60.5、60.66條之規定。要注意監督施工單位不得將開工預付款用于與工程無關的支出,濫用開工預付款。

(2)材料預付款是支付給施工單位用于購進將用于和安裝在永久工程中的各種材料、設備之用,其支付與扣回要要遵照公路工程國內招標文件范本通用條款60.7、60.8條之規定。要注意到現場核實材料是否進場、存儲良好,并且材料抽檢要合格,材料發票要真實。

(3)總則的計量(100章),臨建設施、駐地建設是按總額分期進行計量,計量的條件是現場已經實際完成。保險費的計量要求施工單位提供保險單副本和保險費交費發票。安全生產費的計量,按200章至700章清單合計的1%來控制,按照分項工程實際完成情況與現場安全投入的票據或計價證明材料來進行計量,并要求施工單位提交經審核通過的安全生產費用使用計劃。

(4)實物工程量(200-700章)的計量,是計量支付工作的核心內容,是確保施工單位能夠順利開展工作的有效保障。在施工單位每月申報實物工程量計量時,監理工程師要現場對進行核實,以批準的0#變更和其他設計變更確定的工程量為限額,以實際完成的工程量來計量,能計量的項目必須是質量合格、符合安全、環保要求的工程,并且內業資料要齊全,數據要準確、真實、不能弄虛作假。

(5)嚴格遵守計量程序,及時做好各期計量支付臺帳,避免重計、超計或者漏計,為竣工決算做好基礎。

二、嚴格控制工程變更

公路工程建設周期長,受自然條件和客觀因素的影響,建設項目的實際情況與招標投標時的情況相比會發生一些變化,這些變化會造成工程變更。工程變更是不可避免的,但要嚴格進行控制,否則就會使合同價失控,甚至突破概算。

1.工程變更的內容

公路工程變更一般為設計變更,設計變更指自公路初步設計批準之日起至通過竣工驗收正式交付使用之日止,對已批準的初步設計文件、技術設計文件或施工圖設計文件所進行的修改、完善等。變更的內容包括合同工程中的結構、質量等級、數量及與工程費用相關的一切工程變更。

2.工程設計變更的總體要求

設計變更應符合國家法律和行業技術法規規定,應以優化、修改、完善設計為基礎,確保工程質量和安全為前提。兼顧合同各方和工程相關方面的合法權益不受損害。

3.工程設計變更的處理

(1)根據實際情況需要變更設計時,應由業主、設計、施工單位、監理或上級單位現場會審并同意。說明工程變更項目、部位、變更理由、依據,變更設計的初步評估,并與原設計的技術經濟論證比較。(2)嚴格執行報批程序,未按報批手續上報或未按批準權限批準的變更設計,擅自開工的工程,不得驗收結算。工程設計變更按交通部《公路工程設計變更管理辦法》分為一般設計變更、較大設計變更和重大設計變更。項目法人對一般設計變更進行審查,較大設計變更由省級交通主管部門審批,重大設計變更由交通部審批。每個項目具體設計變更審核程序不相同,但必須遵守交通部的報批規定。(3)重點控制好施工單位提出的設計變更。設計變更的提出單位有設計單位、監理單位、施工單位、業主、上級主管部門。施工單位根據工程實際情況提出的變更,由施工單位約請監理、設計代表、業主進行現場調查,以現場會議紀要的形式確定書面意見。

三、及時處理好工程索賠

施工索賠是合同管理的重要環節。在施工階段,主要抓好施工單位向業主的索賠,是由于施工單位非自身原因造成工期延期、費用增加而要求業主給予的費用補償。

1.工程索賠的處理原則

(1)索賠必須以合同為依據,不論是風險事件的發生,還是合同雙方不完成合同工作,都必須在合同中找到相應的依據。有些依據可能是合同中隱含的,要求監理工程師要全面理會合同內容。(2)及時、合理地處理索賠。索賠處理不及時,對施工單位和業主都會產生不利的影響,如施工單位索賠長期得不到合理解決,索賠積累將會導致資金困難,影響工程進度,給雙方都帶來不利的影響。(3)加強主動控制,減少工程索賠。在工程管理過程中,業主應當盡量將工作做在前面,減少索賠事件的發生。(4)索賠的依據要充分、證據要充足。索賠的依據有招標文件、合同文件、其他雙方簽字認可的文件及各種會議紀要等。

2.索賠費用的計算

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關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理

我們所施工的中科院地理科學與資源研究所豹房小區（現博世祥園小區）項目位于北京市朝陽區北辰東路6號院，距離國家體育場---鳥巢不足500m，總建筑面積114575.2，結構類型為鋼筋混凝土框架剪力墻結構。計劃開工日期為2007年11月1日,交付日期為2009年10月4日,總工期703天，工程總造價約合2.6億。

一、影響工程造價的因素

結合豹房小區項目的施工總結了主要有以下幾方面因素：

1）政府的干預：比如上述工程的奧運期間，北京市政府通知五環以內禁止施工，迎接奧運。

2）物價因素：受汶川地震和北京奧運會的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價。

3）自然因素：地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。

4）管理方面的影響：一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據,對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理,確保造價控制目標的實現。

5）材料設備管理因素：材料費用在建安造價中占有較大比例,材料價格的高低決定了工程造價的高低；

6）其他因素：合同計劃開工日期為2007年11月1日，由于拆遷進度不能滿足施工要求，直到2007年12月22日才正式開工，不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。

二、施工階段工程造價控制的措施

1、重視技術與經濟的優化配合

首先進行技術經濟論證分析，確定最佳的施工方案。在豹房項目的結構施工時，豹房小區工程采用技術比較先進經濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節約了大量鋼材，取得了良好的經濟效益。因此，我們以提高經濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經濟有機地結合起來。通過經濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一的關系。

2、現場組織管理

只有發揮員工的積極性和創造性,組織一支強有力的項目團隊才能使企業得到發展。組建一支驍勇善戰的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。

3、加強合同管理，控制工程造價

首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準,工程量較小且工期較短的,主要建材不受市場變化影響,應采用固定價格方式,工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式,主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準,漲跌在投標預算的10%以內者不予調整,在10%以上者減去10%以后再按國家規定計算差價,工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。

其次是在合同管理上,項目根據公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點,及時了解國家有關新的法律法規,,對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好,使項目的管理工作更加規范、完善。

4、設備、材料控制

建設工程材料費約占工程總造價的60%~70%,材料的控制是各項控制管理的關鍵內容。工程施工過程中,進場材料品種多、數量大,而主要材料市場價格每月或每季度變化較大。在豹房小區工程中,我們的造價管理人員進行了如下操作:

1)及時的市場調查,建立材料、設備價格庫，為材料采購提供詳實可靠的依據;

2)依據合同進行材料、設備價格調整;

3)同時建議采用新技術,運用新材料,在保證工程質量的前提下,加快工程進度,節約人力、物力,從而有效地控制造價。

5、培養工程造價隊伍

要加強工程造價專業高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經濟利益密切相關，且對全社會的經濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規、管理體系及其發展動向，不斷提高他們的業務能力，使目前從業人員在智能結構、理論水平和工作經驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業人員也要加強自身的學習，除了對本專業的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業的知識。

6、規范大型材料和設備的招投標活動

豹房小區工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數據顯示，經過招投標的工程，工程造價可節省約8%左右。這些費用的節省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。

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日常管理規范化

在擔任××*經理部總工程師期間，他始終把施工技術管理規范化當作日常管理工作的基礎，嚴格按照局施工技術管理辦法的要求，組織工程技術人員學習，結合本項目的特點和不同，在學習過程中予以具體化和不斷創新。全面實現了施工技術管理的標準化、程序化，工程質量管理網有序可控，在鐵道部多次組織的質量信譽評價中，內業資料及外業評比居各標段前茅，在公司組織的施工技術管理檢查和評比中，也多次獲得好成績。嚴謹的管理，更為項目取得較好的經濟效益夯實了基礎。

在人才培養方面，他組織見習生、實習生和成熟的工程技術人員開展學技帶徒活動，形成了技術人員邊工作邊學習的良好氛圍，著力培養年輕的工程技術人員的技術水平和獨立工作能力。他每次到工地，都把剛參加工作的工程技術人員帶到施工現場，翻開圖紙和技術交底，通過提問及解答，將施工前的技術準備工作、施工過程中關鍵工序的技術要求以及完工后對于施工過程的思考，讓他們學會想、學會做、學會總結。并且定時集中培訓，定期考核，年輕的技術人員迅速成長，已經充實在項目管理的關鍵崗位上。

效益創造最大化

他通過全面研究合同條款，把符合變更設計和索賠的全部條件列成清單，結合工程量清單報價的高低，進行止損和增效項目的變更索賠計劃，在此基礎上再組織審核圖紙、現場核對，對不符的設計和不利于施工的項目，按照相應的變更條件進行了變更申報和圖紙漏列數量增補。截止目前已經完成變更索賠項目驗工計價240余萬元，仍有300余萬元變更及索賠正在辦理和跟蹤之中；已經完成新增項目和施工圖增加項目驗工計價679萬元；路改橋i類變更設計增加投資1900多萬元正在和業主進行概算分劈。他通過有效的開展以上工作，實現了合同內收入“顆粒歸倉”，合同外收入“節節攀升”。 忠誠企業無私化 對待企業，他是

傾盡全力；對于自己，他卻有點粗心大意，年紀輕輕，幾絲白發已經悄悄怕上雙鬢。2006年3月的一天，至今還讓王師傅難忘。當時××*要去設計院，車剛剛開出宜昌市區，他就隱約感覺到右側小腹疼痛，而且越來越劇烈，當時王師傅看到他痛苦的樣子，準備扭頭回市人民醫院先治病，隔天再來辦事。但他堅決地說：“我已經和設計院的約好了，不能失信。”就這樣，一路上他咬緊牙關，彎著身子抵達設計院，辦完事后，還是設計院的工程師攙扶他下的樓梯。回醫院已經是下午2點了，檢查后發現是急性穿孔闌尾炎，過了半個小時就醫生緊急實施了手術。而此時，他的女兒還未滿月。術后剛滿七天，他又投入到了繁忙的施工生產中……

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關鍵詞：工程造價管理；現狀；改善措施

1 建筑工程項目造價管理存在的問題

（1）缺乏科學、完善的報價決策機制。最低價中標項目報價決策仍然采用經驗評估的辦法，因而使得報價水平參差不齊。由于市場準入的取消，外企、外資的涌入，市場行為的規范，國際規則的遵守，使得招標與評標的原則和方法必隨之發生較大變化，企業自主報價、低價中標的施工企業工程造價管理存在的主要問題標成為必然趨勢。

（2）業主對工程造價的管理不規范。在項目的施工階段，業主對投資疏于控制，具體表現在以下幾個方面。首先，在項目實施開始時，沒有一個明確的控制目標，或者雖然有一個總目標，但缺乏詳細的資金使用計劃而沒能將總投資分解開來，根據具體情況可再進行進一步分解，投資的比例是根據以往的經驗和所建立的數據庫來確定的，如果主觀臆斷，就會造成某一部分資金過剩，而另一部分資金短缺。

（3）控制手段落后。目前，有些企業成本控制對象僅限于產品的直接成本，控制手段也僅限于采用制定標準成本、財務預算、成本預測和差異分析等方法。而且，一旦采用某種控制方法和控制標準就長期保持不變，沒有考慮到市場環境的改變對成本控制的影響。

（4）施工單位對工程造價高估冒算。夸大工程量。主要對單位造價高，計算復雜的項目。例如鋼筋抽料，鋼筋混凝土梁，外墻塊料面層，油漆工程等。有的利用簽證，重復計算工程量。巧立名目，高套定額。將綜合考慮并包含在綜合單價里的內容單獨列項；把費率中包含的內容另外列項計算；利用綜合單價的換算抬高項目單價和高套取費類別等手段。

（4）工程變更和索賠的控制不當。來自業主的各專業工程師均可對施工單位發出變更，而沒有統一通過監理工程師簽發工程變更指令；業主委托監理工程師著重于工程質量的監督，業主方面缺乏專業的造價工程師或預算控制人員對變更帶來費用的增加予以關注和控制；工程變更指令，特別是對增加的工程，沒有及時附有承包商報價，往往是在承包商工作完成后，報價才反映到業主手里；工程變更文件凌亂，往往造成前后矛盾的現象，給索賠和反索賠工作帶來困難。

2 建筑工程造價管理控制措施探討

2.1 建立健全法律法規制度

市場經濟體制的確立，為加強工程造價管理提供了先決條件和發展機遇。但是，工程造價業的健康發展還必須有法律的保障和規范，以此制約建筑市場主體的價格行為。甲乙方、設計、監理、預算等相關人員責任都應在相關法律中有明確規定，如有違反將負相應的法律責任。我國目前有關主管部門雖然頒發了一些管理辦法和實施細則，但缺乏正式立法，權威性還不夠。健全法規、嚴密機構、嚴格監督，有效規范工程定價行為已經成為提高工程質量和順利進行工程建設的必然要求。因此要加快建立健全法律法規制度，保證工程造價管理工作有序規范運作。

2.2 實行全方位合同管理

合同管理是工程實施階段注行工程造價柱制的關鍵。在簽訂施工承包合同時，應全面充分的考慮可能發生的分歧和費用索賠問題，以免結算時因合同條款不明確產生糾紛。同時，還要明確規定計費標準、文件和時期。全方位的合同管理必須從合同談判、簽約時起合同必須嚴格規范化，合同條款必須完備，雙方權利、義務必須對等，語啟表達嚴謹準確。

在現場管理中，不僅項目經理和概預算人員熟悉合同，工程技術人員、設備材料管理人員、財務人員也必須熟悉合同，這樣才能保證合同的全面履行，減少不必要的現場簽證、設計變更和材料費用等現象，做好索賠與反索賠。

2.3 設備材料方面的造價控制

加強材料供應管理降低工程造價，在工程施工中，加強材料供應管理以確保工程順利進行，加強物資流通過程中的各個環節的管理達到降低材料成本，從而達到降低工程造價的目的。材料供應管理是工程建設的一項重要工作，是節約投資，降低工程造價的重要途徑之一。

由于材料品種多，施工單位所提計劃不夠準確，常常會提出一些計劃上沒列出的急需材料，這就要采取應急措施，解決施工單位之急需。凡是工程急需的材料，決不能因為材料短缺而停工。

降低材料的采購成本，就直接降低了工程造價.因此要求必須堅持所購材料是質量符合國家標準、符合工程要求、價格最低、信譽好、速度快、保證供應時間的采購原則。必須嚴格按照采購制度貨比三家，做到質優價廉。

2.4 施工階段造價控制

施工是實現建設項目的過程，造價的90%以上都耗用在施工階段，因此，這一階段的造價控制是整個工程造價控制的重要一環，要準確處理造價、工期和質量的辨證關系，把投入產出觀念滲透到整個施工過程中，努力使人力、物力、財力、技術等生產要素達到最優組合。

施工組織設計是進行過程招標、簽訂承包合同、進行施工準備和指導施工的基本的、全局性技術經濟文件。它是對施工活動實行科學管理的重要手段，是保證工程順利進行、質量、有效控制工程造價的重要工具。施工組織設計包含的基本內容包括施工方案、施工進度計劃、施工現場的平面布置、各種資源需要量計劃、技術及安全保證措施等。進行資源優化配置，嚴格控制施工工序及質量，減少返修，合理利用費用。

2.5 工程造價的動態跟蹤控制

建設工程的施工周期一般較長，而市場的變化，在施工中所需的人工、材料、機械等價格的變動)和工程本身的變更，對工程造價都將產生影響，為保證整個工程造價控制在合同范圍內，造價工程師應及時根據市場和現場的情況，綜合己發生和將發生的費用現狀，對工程造價進行跟蹤，及時調整合同價款，這樣使決策者在工程管理中在造價方面始終能處于主動地位。

2.6 嚴格控制工程變更程序

首先要制定一套完善的計量、支付、變更的管理辦法，突出事前控制，強化事中控制，完善事后控制。突出事前控制是指要避免設計院出變更，施工單位實施，實施完再報決算的習慣模式。除非有特殊情況，一般的工程變更都必須建立先由施工單位打立項報告，監理工程師審核，經業主批準立項后才可以實施的程序。

因為，工程的變更具有不可預見性，并經常會引發承包商的索賠，稍有不慎，就會使工程成本的增加失去控制，超出項目的投資預算，所以工程變更是業主在項目施工階段對投資控制的關鍵。業主往往需要聘請有經驗的監理工程師代表業主對工程的變更仔細審查，分清責任并嚴格按照工程變更的程序進行，以免超出工程預算和影響工程進度。

結語

建筑工程造價管理是工程建設過程中不可或缺的重要環節。工程造價管理的目標是指按照經濟規律的要求，根據社會主義市場經濟的發展形勢，利用科學管理方法和先進管理手段，合理地確定造價和有效地控制造價，以保證項目投資管理目標的實現，以求在各個建設項目中能合理使用人力、物力和財力，取得較好的投資效益和社會效益。

參考文獻

1.陳貴華.對工程項目前期策劃決策和設計階段造價控制的思考.鐵道工程學報.2011（3）

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摘 要：公路施工企業項目成本管理是企業管理中的重要環節，是企業獲取經濟效益的源泉，與施工企業的生存有著密切的聯系，因此，作為施工企業，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。我單位實行成本動態管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

 

關鍵詞：公路工程；成本；措施

中圖分類號：u412.1 文獻標識碼：a

1事前控制階段

1.1健全組織機構，明確崗位責任。

組成由公司-項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。

 

建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。

 

1.2工程項目成本管理辦法。

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。

 

1.3建立項目合同交底制度。

每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。

 

1.4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。

沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。

 

2事中控制階段：

2.1確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻會出現虧損。

 

由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。

 

2.2生產要素的控制

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8 %。

 

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了數萬元，原因就是在量上控制不利。

 

③對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。

 

2.3現場管理費的控制。

現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

 

2.4收入與支出管理

2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

 

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

 

2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，

注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導致工期延長10個月，索賠費用占工程結算款的11%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。

 

2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流入，減少應收賬款。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。

 

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當月產值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。

 

3事后控制階段：

3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。

 

3.2工程價款結算是考核經，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結濟效益的重要指標，這也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

 

結語

近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經濟的大潮，施工建筑業面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；我們與工程項目經理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，由此增加了企業的經濟效益，改制以后我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。

 

參考文獻