集中采購策略范文

導語：如何才能寫好一篇集中采購策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.招標主體中利益相關方缺失

目前，全國各省（區、市）的藥品招標工作基本都是由衛生部門牽頭、多部委參與，而負責藥品采購與付費的醫療機構、社保部門以及患者等藥品購銷領域的主要利益相關方卻沒有真正地參與其中。這樣，一方面不符合《中華人民共和國招標投標法》的相關規定，使根據該法制定的“若干規定”無法用具體條款來切實保證患者等的利益，僅靠“公開、公正、公平競爭和誠實信用”的原則來保障患者等的利益，是不切實際的[1]；另一方面沒有利益相關方的制衡，政府部門雖然堅持“質量優先、價格合理”的原則，但是為突出政績，仍將降低藥價作為體現招標工作成效的主要標志，導致在招標過程中過度關注藥品價格，忽略藥品質量，無形中加劇了藥品市場的惡性競爭，最終造成“劣勝優汰”的混亂局面。

2.企業資質審核重復冗雜

我國藥品集中采購工作需要企業提供大量的資質信息和藥品信息的相關證明復印件，并要求每個企業的每種藥品證明復印件加蓋企業紅章，個別省份甚至要求企業提供營業執照原件，不僅給企業投標帶來了繁重的負擔，也造成了較大的資源浪費；同時，各省每年都要耗費大量人力物力對企業提供的資料進行重復審核，難免會出現差錯，從而影響企業投標；另外，由于各省建立的平臺標準不一，投標企業需要填報多種多樣的電子申報信息，操作復雜麻煩，容易照成誤差而失去投標資格。

3.藥品評標辦法不夠全面科學

藥品評標體系是否全面、科學，直接影響藥品中標結果，擔系著醫療機構和廣大患者的切身利益。我國目前實行的是以政府為主導、以省為單位的網上藥品集中采購政策，國家暫未專門出臺規范藥品評標環節的具體配套文件，各省在實際工作中，自行制定評標方式、評標規則以及評分標準等。這樣，雖然在一定程度上體現了因地制宜原則，但是各省自行制定的評標辦法難免有所疏漏、不夠完善；同時，評標辦法的制定者又是執行者，容易發生權力尋租及商業賄賂等違紀違規行為，無法保證評標結果的科學性和公正性。

4.藥品價格與質量關系失衡

《醫療機構藥品集中采購工作規范》要求“醫療機構藥品集中采購必須堅持質量優先、價格合理的原則，做好藥品的評價工作”，在一定程度上降低了藥品虛高價格，保證了藥品質量。但是，由于我國沒有系統的藥品綜合評價體系，各省自行規定的藥品質量層次標準不一，無法有效控制藥品價格和質量之間的平衡關系，導致部分價格昂貴且療效甚微的藥品仍在過度濫用；有些療效顯著且價格不高的藥品，因個別企業故意低價投標導致中標價過低而流標或無法供貨。長此以往，必然影響我國中標藥品的整體療效質量和供貨情況，損害患者的切身利益，阻礙醫藥購銷行業的健康發展。

5.部分藥品相關政策有待改進

現行的藥品加成、新藥準入等相關政策雖然沒有直接約束藥品集中采購工作，但是間接阻礙了藥品虛高價格的下降。例如，國家發改委 2006 年下發的《關于進一步整頓藥品和醫療服務市場價格秩序的意見》規定：縣及縣以上醫療機構銷售藥品，以實際購進價為基礎，加價率不超過 15%。這項規定雖然限制了醫療機構的最高利潤，但是導致醫療機構和醫生傾向于選擇和使用高價藥品，變相加重了患者的藥品費用負擔。又如，據艾美仕市場研究公司（IMS）數據顯示，在藥品的注冊階段，由于人力資源和流程限制等原因，我國新藥上市平均比其他國家晚4～5 年。新藥注冊完成后，還須經歷備案采購審批、藥事委員會評審、醫保目錄審批等諸多環節才能進入藥品市場，我國患者獲得可報銷新藥時間平均比美國晚8 年[2]。新藥進入市場后，藥品生產企業必然急于收回前期的研發成本，導致藥品價格居高難下。

解決策略

1.建立招標采購制衡機制

實施藥品集中采購政策的目的在于保障患者權益，同時平衡醫療機構與藥品生產企業之間的利益關系，引導醫藥購銷行業的健康、有序發展。因此，應加強政府與市場的有機結合，將與藥品集中招標采購相關的利益方都納入到招標主體中來，包括衛生行政部門、醫療機構、社保部門、財政部門以及醫護人員、患者代表等，形成囊括買賣雙方的招標制衡機制。這樣有利于規范各方的招標采購行為，避免藥品集中招標采購工作偏向某一利益方，在兼顧藥品價格與質量的同時，兼顧醫療機構、藥企、患者、政府以及社會等各方利益，真正實現多方共贏，促進醫藥市場的健康、可持續發展。

2.建立統一的藥品認證機制

確定一家具有相應能力的單位，承擔藥品生產企業資質和藥品信息的認證工作，并建立全國統一的企業資質及藥品信息認證數據庫，為全國各省藥品集中招標采購服務；每年全國只需統一認證一次，各省在進行藥品集中招標采購時統一采納并認可這家單位的認證資信內容。這樣可以在很大程度上減輕各省藥品集中招標采購負擔，提高效率，同時減少藥品生產企業的意外丟標風險和投標成本，推動整個藥品集中招標采購工作更好更快發展。

3.建立統一的藥品評標方法體系

目前，各省基本都有一套藥品評標規則，各有利弊，從顧全大局的角度出發，應通過科學研究，將這些分散的規則系統整合，形成一套全國通用的、較為完備的藥品評標方法體系，這樣可以防止尋租、行賄等行為，切實保證藥品集中招標采購的公開、公平、公正。

4.建立藥物經濟學評價體系

陳竺部長在 2012 年 10 月召開的“全國藥品集中采購工作會議”上強調，要完善藥品質量評價體系。可見，藥品質量評價至關重要。通過建立藥物經濟學評價體系，對藥品從療效、價格等方面做出綜合性評估，確定其是否具有成本效益，既有利于防止個別藥品魚目混珠，也有利于降低部分藥品的虛高價格。

5.完善藥品相關政策

藥品集中招標采購工作涉及生產企業、醫療機構、醫保部門以及患者等多方利益的調整，利益關系錯綜復雜。因此，在總結經驗的基礎上，要不斷完善藥品集中招標采購相關制度，加快相關配套文件的出臺，確保藥品集中招標采購工作的順利推進。

6.加強信息化管理建設

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藥品招標采購是我國的一項重要內容，隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，我國在實施藥品招標采購制度中取得了一定的效果。雖然在一定程度上遏制了原有的一些腐敗現象，大部分藥品價格有所降低，確實給老百姓帶來了實惠。但目前藥品集中招標采購中也存在一些問題，不容忽視。下面從幾方面對藥品采購中存在的問題進行了綜合闡述。

一、藥品招標采購存在的問題

1、藥品集中招標采購規則存在漏洞。一是藥品集中招標采購缺乏由政府部門提供必要的、較全面的藥品產情信息。如藥品生產和經營企業的資質情況，經營信譽度，藥品市場流通價格等，這些情況僅依靠招標方式提供，往往產生信息來源不對等問題，使一些經營信譽差的單位參與招標活動，造成招標活動執行難，擾亂了正常招標程序。二是存在集中招標采購局限性。任何地方的藥品集中采購目錄，都不可能包括市場所有的藥品，這就給招標投標雙方留下了規避招標集中采購的空間，一些銷售利潤低的藥品醫療機構便用招標目錄外的同類品種替代，生產、經營企業也可以不生產或不經營，造成有些藥品“招一個死一個”。另外，還有一些用量少、利潤空間小或存在配送困難的品種，要么無人投標，要么中標后不能供應，造成臨床部分用藥短缺

2、藥品招標采購監督不力。由于藥品的特殊性，藥品招標采購現場監督委員會里真正懂得藥品知識的人員較少，在審核藥品時，面對上千種藥品，往往是不能進行有效的監督，加上許多藥商為了自身利益在招標前就對評委們進行"攻關"，使得監督機構無法真正行使監督職責。同時，政府有關部門監督管理弱化，對不執行藥品集中招標采購規定的醫療機構、企業、中介機構等未能進行嚴格的處理和處罰。

3、醫療機構的壟斷地位導致了不公平、不公正的購銷關系。醫療機構對醫藥企業來講是買方，對患者來講是賣方，藥品招標機構強化了醫療機構作為買方的壟斷地位，導致招標過程中出現諸多不平等、不公正、不合理行為。在中標企業和醫療機構所簽訂的藥品購銷協議中，對中標方要求苛刻，醫療機構都不愿意承擔風險和違約責任。如藥品招標只有品種，沒有數量，一旦提出要求，必須在限期內送達，否則就要承擔違約責任，而醫療單位可以不執行合同，甚至對招標的藥品任意退貨。遇到國家調整藥品價格，調低了，仍按原來的優惠扣率執行，調高了則由醫院得利。

4、廣大群眾沒有得到實惠。現行藥品招標采購制度實行以來，擴大了醫療機構利潤空間，而老百姓在醫院看病購藥的價格依然很高。國家有關部門對招標藥品的價格管理曾多次發文，規定要把招標的讓利部分讓給患者，但大多數地方醫療單位并沒有認真執行國家的規定。實踐證明，由于招標主體讓利機制不到位，老百姓依然不能從實行藥品集中招標采購制度中得到實惠，這與實施藥品招標制度的初衷是相背離的。

二、改進藥品招標采購制度的措施

醫療機構藥品集中招標采購是一項復雜的系統工程，要使藥品集中招標采購真正取得實效，需盡快完善強化藥品集中招標采購的規章制度，建立科學、規范的藥品集中招標采購制度。應充分考慮醫院、醫藥企業、藥品供應商的利益、責任和風險的對等，力求建立引導醫藥雙方風險共擔的新機制。筆者認為，必須從以下幾個方面入手：

1、改進和加強藥品價格管理，政策力求趨于合理，進一步降低虛高藥價。首先應盡快重新審定、下達《國家基本醫療保險目錄》中的藥品價格，重新審定后的價格，應當按照藥品分類實行一次性集中下達。其次，應實行藥品價格專家評審制度和有患者代表參加的價格聽證會制度，進一步提高政府有關藥品定價的科學性。要不斷使藥品招標采購制度既要實現讓利于民、讓利于患者，又要有利于促進醫療和醫藥產業的發展。

2、明確藥品購銷差價率，實行藥品順加作價的辦法。為了避免出現醫療機構只采購高價藥品等問題，要進一步改進中標藥品零售價格的作價辦法，實行以中標價格為基礎，順加規定流通差價率的作價方法，由各醫療機構按照省級價格主管部門規定的作價辦法自行核定執行。這樣能從一定程度上引導醫療機構真正讓利于民。在實施過程中，一是要明顯降低中標藥品的零售價格，體現通過招標采購藥品大部分降價的好處，讓利于民，讓利于患者；二是針對中標藥品價格高低實行差別差率作價，鼓勵醫療機構更多地使用低價藥品，減輕患者看病購藥的負擔，同時引導藥品生產企業生產更多更好的低價藥品。

3、改革藥品招標采購體制。積極推行藥品招標采購網絡化，建立藥品網上競價制度，提高中標候選品種藥品的透明度，防止藥商對醫院選用藥品的"二次攻關"。要有效遏制投標方和招標方的私下交易，保證招標采購公開、公平和公正，并建立嚴格的投標企業、醫療機構、評標專家和有關工作人員的違規責任追究制度。

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LNG（Liquefied Natural Gas）是液化天然氣的縮寫，是氣田開采出來，經過脫水、脫酸性氣體和重烴類，然后壓縮、液化、冷凝而成的天然氣。

LNG 接收站（LNG Terminal）是指儲存液化天然氣，然后往外輸送天然氣的裝置。LNG接收站是由眾多相關設備組成的一個有機整體，通過這些設備的相互協作，才能將LNG通過一定的工藝流程存儲在LNG儲罐并外輸至最終用戶。這些設備包括卸料臂、儲罐、低壓輸送泵、高壓輸送泵、汽化器、BOG壓縮機、火炬塔等。

二、LNG接收站建設環境

世界天然氣貿易量增長迅速，主要來自管線貿易，但LNG貿易的增長率遠高于管線貿易增長率，因為天然氣液化后，其體積只有液化前的1/600，因此用LNG船代替深海和地下長距離管道，可節省大量風險性管道投資，降低運輸成本，使LNG工業得到了持續高速發展。

根據中國石油化工集團公司經濟技術研究院提供的國內天然氣需求量預測數據顯示：2015年需求將達2105億方，供需缺口大于500億方；2020年需求將達3200億方，供需缺口大于800億方；2030年需求將達5000億方，供需缺口大于1500億方。因此未來幾年，與之相關的LNG接收站項目的建設，必定會十分踴躍。

三、國內LNG接收站建設情況

目前中國海洋石油總公司已建成LNG接收站七座，年接氣能力3600萬噸；中國石油天然氣集團公司建成LNG接收站三座，年接氣能力1000萬噸；中國石油化工集團公司（以下簡稱中國石化）將在2014年建成山東LNG接收站一期工程，年接氣能力300萬噸，與其他兩家公司的差距比較明顯。

未來中國石化將在LNG接收站項目建設上迎來一輪快速發展的時期，到2015年將建成山東、廣西、天津三座LNG接收站，年接氣能力可達1200萬噸。溫州、連云港兩座LNG接收站正在規劃中。

四、LNG接收站工藝概述

LNG運輸船抵達LNG接收站碼頭后，經卸料臂將LNG輸送到儲罐儲存，儲罐內的LNG由高壓外輸泵升壓后送入LNG氣化器，氣化后輸送到下游用戶管網。LNG在常壓下的沸點約為-162℃，在氣化之前的所有設備都是在-162℃的低溫運行的，這對設備的保冷、材質、防泄漏等方面要求極高。

五、中國石化LNG項目接收站專用設備及材料采購嘗試

由于中國石化陸續開工建設一系列LNG接收站項目，并且項目進口專用設備及材料的物資采購均通過天津公司進行，因此通過整合需求、統一談判、統一采購、統一儲備等具體措施，以專業化、標準化采購為手段，逐步具備集合社會需求的能力，進一步增強市場的話語權及主導地位。

綜合LNG專用設備及材料的采購情況，可以從電子化采購、專業化采購、專家采購、境內外一體化采購、標準化采購等幾個方面進行說明。

（一）電子化采購

LNG接收站專用設備及材料，實現計劃提報、采購詢比價、招標及合同簽訂全部在物資采購電子商務系統進行，實現電子化陽光采購。

中國石化經過多年的強力推進，采購交易形式已從傳統的傳真、電話、現場訂貨會，發展到網上提報物資需求、網上詢價報價、網上確定供應商與價格、網上簽訂合同等采購全過程網上運行；從以往依靠手工的定性、粗放型管理，發展到目前依靠計算機的定量、精細化管理；物資電子商務系統、企業資源計劃系統（ERP）、供應商管理系統、物料編碼系統等采購相關系統實現無縫聯接，信息高度集成、全面共享。

（二）專業化采購

通過強化物資需求規律分析、供應市場研究、供應商關系管理、過程控制等專業化管理手段，天津公司經過幾年的探索和實踐，在資源整合、市場開拓、專業化經營管理及服務等方面，積累了一定的經驗，塑造了一支專業化采購服務團隊。從接到采購計劃直至后續現場服務，天津公司建立了由業務人員、財務人員、法務人員組成的合同團隊，從詢價方案、風險控制、合同文本、過程控制、運輸方式多方面進行集中會審，發揮團隊力量確定最佳操作模式。

（三）專家采購

為提高采購服務質量，將單純的物資采購操作拓展到物資需求規律研究和性能價格對比分析等方面，天津公司多次引入專家，充分利用其專業知識和技術優勢，實施團隊集體決策，形成了專家主導的開門采購機制。依據LNG接收站專用設備及材料采購經驗，強化采購策略研究，開展物資成本構成分析，掌握物資制造成本構成以及全生命周期的使用維護成本。在分析歷年消耗數據的基礎上，預測物資需求，提高物資采購的主動性、預見性和科學管理水平。

同時，天津公司還多次聘請專家定期開展LNG裝置及設備知識培訓。通過不斷的學習與培訓，使天津公司業務人員在專業知識方面對LNG接收站的工藝技術、裝置配置、設備結構及特點有了深入的了解；在采購專業管理方面對供應商產品特點及價格構成、資源獲取、供應商業績評價做了統計和分析，積累了較為豐富的采購經驗。

（四）境內外一體化采購

天津公司作為LNG專業化采購服務單位，負責與國外供應商進行技術交流及商務談判，并將簽字確認后的最終技術協議及合同文本一起委托境外公司進行現場監造及催交催運，通過充分發揮各境外公司的區位、語言、網絡及貼近境外制造現場的地緣優勢，確實強化過程監控，并通過境外公司獲取產品質量、制造進度等一手信息，催交催運反應迅速，為客戶提供更加專業化、精細化的增值服務。通過總部層面和境內外直屬機構一體化采購，為滿足在全球范圍內快速獲取優質資源、更大范圍參與全球競爭、提升產業競爭優勢，提供了強有力的體制保障。

（五）標準化采購

中國石化實行以集中統一、專業化采購與專業化管理有機結合為主要特征的采購管理體制。自2010年中國石化首個LNG接收站項目開始建設以來，即實行了專用設備及材料由天津公司統一采購的明確指向，同時天津公司成為LNG項目進口專用設備及材料的需求對接中心和現場服務中心。由于各LNG項目進口專用設備及材料具有一定的通用性，因此在采購工作中，標準化、模塊化采購也是此類物資采購的一個重要特點。

基于項目建設初期EPC單位和及LNG用戶對于LNG設備有個熟悉和了解的過程，為縮短技術協議簽訂時間，建立了統一規范的技術協議模板，通過標準化采購技術文件，在技術詢價階段，規格相同設備供應商只提技術偏差，不再單獨進行技術協議談判。在物資采購中實現管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單標準化。對采購過程實施標準化管理。

（六）業績引導訂貨（供應商管理預審）、供應商評價

從供應商搜素、資質初審、現場考察、綜合評定等四個方面，完成供應商預審；從供應商整體實力、供應商份額、合同執行情況、獎懲情況等方面對供應進行評價；完成對LNG接收站供應商業績及技術等級水平的調研考核；進一步優化供應商網絡資源，對供應商進行分類分級管理，根據供應商動態量化考核結果，有針對性、科學合理選擇LNG接收站專用設備及材料各領域的優秀供應商，構建主力供應商隊伍，運用業績引導訂貨穩定供需關系，逐步提高主力供應商參與力度和服務意識。

（七）AA類海關管理資質

2013年5月，天津公司獲得“AA”類海關管理企業資質，在享受A類企業十一項優惠通關便利的基礎上，還可享受AA類企業四項特別便利措施。

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關鍵詞：物質集中采購；內控制度

中國經濟發展正在進入一個全新時代。在新時期，中國經濟將逐漸進入精細化管理的時期。相比較現在的粗放管理模式，中國經濟還需要完成一步重要的歷史蛻變。物質采購是保障社會生產活動順利進行的重要環節。

一、當前物質集中采購面臨的問題

物質集中采購能有效降低采購成本，增加企業與供應商的談判籌碼。因此，集中化采購是一項非常有有價值的探索。國內由于在物質集中采購方面的配套制度還不完善。因此，物質集中采購方面還面臨這一些問題。

1.缺乏完善的監管體系。物質集中采購后，涉及的采購物質量大、資金大。如果在物質集中采購的過程中，沒有建立完善的監管體系，就容易導致物質采購部門的問題。這方面的監管一直是當前企業采購管理的難點。采購人員出現營私舞弊行為，將直接影響到物質采購的質量，給生產埋下安全隱患。據統計，每年企業因為采購人員舞弊造成的及其嚴重。

2.缺乏物質集中采購的規范管理制度。一旦物質集中采購，則采購的風險系數就會越來越高。為了控制采購風險，必須建立規范管理制度和采購流程。但目前國內的許多企業在物質集中采購方面還沒有建立完善的采購規范流程制度。制度的缺失也是造成集中采購問題的重要原因。國內集中采購管理制度管理粗放，漏洞百出，是當前急需解決的問題。

3.當前物質集中采購缺乏專業人才。高素質的專業人才是實現物質集中采購的關鍵。高素質的專業人才必須具備良好的信息采編能力，對市場價格變化能及時了解。同時采購人員還需要良好的溝通接洽能力，能與供應商之間進行良好的溝通。除此之外，對采購物質具備扎實的專業知識，能有效判斷被采購物質的優劣是一個采購人員必須具備的基礎知識。其次，根據生產的需要有時候需要采購人員制定物質采購方案，扎實的專業知識是必不可少的。最后，作為一個采購人員，其職業道德操守水平也是及其重要的。高素質的專業采購人員是集合專業知識和人格素質與一體的。但目前國內還很缺乏這方面的專業人才。

二、加強內控制度建設實現物質集中采購的策略

面對國內企業在物質集中采購方面面臨的問題，解決的關鍵還在于建立完善的內控制度。只有建立了完善的內控制度才能實現物質集中采購的有效進行。本人結合多年的采購實踐，對加強物質集中采購的內控制度提出以下策略。

1.不斷優化集中采購內控的管理環境。企業內部控制環境是企業內部影響內部控制的各種因素的統稱。具體說來有：管理層和職工的職業素質、企業內部的組織結構、采購監督措施、與供應商的外部關系等。例如：某企業就通過不斷斷優化企業內控管理環境實現集中采購的高效管理，其措施為：在企業內部開展集中采購的培訓學習。有效的學習培訓讓企業管理層要了解到物質集中采購對企業發展的重要意義。另一方，優化各個部門與采購部門的溝通合作，實現信息的有效傳遞。采購物質的全面信息傳遞是實現采購有效進行的關鍵。最后，建立科學的企業組織結構。優化組織結構能有效提高企業組織運營效率，效率的提高才能真正發揮物質集中采購的優勢。

2.不斷完善企業集中采購的風險評估和防范體系。物質集中采購不斷增加了采購的風險，因此實現對采購風險的有效評估和防范是非常必要的。為有效控制集中采購的風險，本人所在的企業建立的采購風險評估體系。采購風險主要集中在：企業采購管理和供應商管理方面。針對集中采購的特點，建立預算風險評估、招標文件風險評估、供應商信用風險評估、合同風險評估等四方面的風險評估體系。并將風險評估納入采購流程中必要的環節。防范體系是實現采購安全進行的必要保障。實踐證明該企業采購人員貪污行為得到了有效改善。建立完善的財務監管制度是非常必要的。

3.嚴格執行采購管理制度和流程。首先，制定科學完善的采購管理制度是非常有必要的。在采購的關鍵節點設立采購控制制度，以此制定完善的采購制度和流程。其次，建立明確的職能分工職責體系。職能分工才能更好的實現崗位間的相互監督。生產部門根據生產計劃，采購部結合財務部制定采購預算控制制度根據生產計劃制定采購方案，提交公司管理會議審核。核算通過后采購部門開始進行采購招標、洽談、簽訂合同等等工作。做好采購合同的管理、采購檔案管理、財務票據等等工作。

4.提高采購人員的素質水平是關鍵。受企業傳統觀念的影響，許多企業對采購部門人員的安排一般都比較敏感，在很多私企其采購部直接是聘用的老板親屬。正是這方面的原因，國內企業采購人員的素質水平一直得不到有效改善。在實施有效財務預算控制體系、完善采購流程的基礎上，提高采購人員的素質水平也是非常必要的。大膽聘用職業的專業的采購人員，以其專業知識服務企業。同時，重視采購人員職業道德教育也是非常有必要的。在采購團隊開展一定的學習培訓，不斷能不斷提升其專業素質還能有效提高采購人員的道德素質。

三、結束語

物質集中采購將在未來時候發揮重要作用，但建立完善的內控制度是關鍵。采購預算、科學的采購流程、不斷提高采購人員素質是完善的企業內控制度的重要方面。加強企業的內控制度實現物質集中采購，將促進企業管理水平的有效提升。

參考文獻：

[1]楊幫文：淺議內部控制制度設計[J].公用事業財會，2006（3）：29-31.

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【關鍵詞】 大司庫； 集中采購； 價值增長； 跨國企業集團

中圖分類號：F232；F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）24-0113-02

司庫（Treasury）源于中國古代負責財務的文官官職名，當前已經成為企業集團公司熱衷采用的一種資金管理模式。大司庫的理念主要體現在跨國企業集團借助先進的信息技術，依托集團內部獨立的財務公司，建立大“資金池”概念，對集團公司資金、資源、風險進行全面集中管控，以期實現財務成本最小化，盈余回報最大化。其核心是集中管控資源、集中管控風險、提升公司整體價值。目前，國內一些大型集團公司，如中石油、中海油等已經開展了司庫的研究和探索，中石油于2013年率先實施了大司庫上線。

采購業務是集團公司供應鏈管理的重要環節，集中采購模式是企業降低采購成本、提高產品質量、獲取競爭優勢、提高供應鏈效率的有效手段。而大司庫理念下的集中采購聚焦于采購渠道中資金、資本的有效運作，提升采購資金的集中控制水平，為集團公司獲取更多的價值增長機會，是一種資金流管理與采購物流管理的完美結合。

一、大司庫環境集中采購引領采購管理創新

當前，國內大部分企業在進行集中采購時，仍停留在對物流過程的管控，沒有更多地開發該過程中資金運作所能給企業帶來的利益。隨著經濟全球化進程的加快，如何優化、整合采購過程，提高資金運作能力，降本增效已經成為各個跨國公司的主要博弈項目之一。

進入國際市場的企業集團，在其跨越國家、地區和企業的價值鏈上，要建立起國際供應商和客戶基礎。這就驅使企業要實施一定水平的戰略采購決策，采取低成本采購策略，在供應鏈上進行集中控制。同時要平衡供給彈性需求和管理持續供給風險，滿足運輸成本控制等方面的要求。這對企業集團集中采購提出了現實挑戰，促使集團公司司庫人員積極優化集中采購流程，優化集中控制下采購業務的財務管理和資金、資本運作。例如，更有效的稅收結構，集中的外匯對沖、支付，第三方融資安排，現金池和反向保理等，這些無疑會促進集團公司采購管理創新和業務的深度拓展，多層面尋求價值增長機會。

二、集中采購管理的核心和模式選擇

（一）采購管理的核心

傳統采購部門的核心是為企業集團謀求更大的利益，這就需要與供應商進行價格談判，實現最低的購買價格，以獲得高于市場的回報率。但這個過程往往花費很多時間，顯然無法適應經濟高速發展的要求。而供應商也要求一個更優的銷售價格，在有限的時間內，他們更希望供應給低于市場回報率的企業。如果不能達成一個公平（公允）合理的價格，供應商將會停止與客戶的交易，并且有可能退出這個行業。因此，采購管理人員必須從戰略角度深入考慮，尋求一條改善與供應商關系的途徑，實現共贏，謀求可持續利益的發展。

集中采購業務的核心主要有需求管理、供應商管理、總購買成本管理、支付管理四個方面。需求管理主要解決“買什么”的問題。通過優化和協調供應鏈和客戶，決定產品的購買、減少購買量。此外還可以創新采購策略，通過與客戶提前簽訂的購買協議進行采購。供應商管理主要解決“向誰買”的問題。選擇最優的供應商或供應商組合，和他們建立起長期有效的關系，還可以與之進行聯合開發新產品或協同計劃、預測和補給。總購買成本管理主要解決“購買成本”的問題。要優化獲取產品的總成本，不僅包括前期的購買價格，而且包括在擁有產品期間所產生的全部相關成本。支付管理則是在以上三個核心基礎上，順理成章地解決“付款”問題。

實現大司庫集中采購管理四個核心的關鍵是集團公司的規模和實力，這將實現全球有采購能力和消費能力群體的完美結合。

（二）集中采購模式選擇

公司選擇適合自身發展的集中采購模式時，要考慮如何在消費類別、地理區域和業務單元之上進行戰略思考和部署，為企業集團尋求更優化、更廣闊的供應鏈及發展前景。

企業首先要考慮集中化水平問題，有些公司甚至通過搬遷形成圍繞特定消費群體的產業布局。集中采購一般有三種模式選擇：第一種是采購主導消費模式，是指消費群體處于被動，由采購來決定消費的種類與層次；第二種是采購配合消費模式，是以消費群體的需求為導向進行采購；第三種是采購支持過程模式，這種模式相對來說采購種類繁雜，需要大量采購來支持。

此外，集中采購不一定必須依靠企業集團內部來完成，它可以借助第三方的采購能力。例如，團購群體、外包、供應商關系等，在優先考慮采購效率的前提下，公司有可能選擇外包給購買支付共享服務中心，也許是一個跨國購買，也可能是本地購買合作伙伴。

三、大司庫環境集中采購管理為企業創造價值增長機會

在大司庫環境下，采購和財務聯系得更加緊密。在一個集中采購模式中，跨境交易量日益增加，采購策略更加復雜，對整個司庫管理都有一定的直接影響力，包括現金管理、外匯管理和商品風險管理等。由此可以看到，大司庫環境集中采購管理為集團公司創造了更多價值增長的機會。

（一）稅收套利機會

采購的集中化在直接和間接稅收方面對企業都有重要意義，這是一種具有不同稅率的不同納稅收入之間的稅收套利形式。跨國企業集團通過在不同國家建立采購公司，其運營模式從組織的管理、流程、技術、稅收和法律層面上進行全面統一。利用采購組織在不同區域稅收待遇上的差異，獲得稅收套利機會。例如，如果采購公司位于一個低稅收管轄區，這就可能提供一個相當大的稅收套利機會。

（二）套期保值及貨幣敞口機會

當國際市場商品價格的波動性日益增加時，許多企業會采取更加積極的方法來管理這個風險，有選擇性地建立專門商品風險管理部門，利用套期保值工具，在交易活動中爭取時間以應對價格波動所帶來的風險。對企業集團來說，投入價格的穩定性和未來價格變化的可知性是衡量采購成功的關鍵。因為穩定的投入成本使企業集團能夠更有效地利用商業活動中的剩余資金對供應鏈、市場和銷售資源進行計劃和配置。像石油等能源類商品，其投入成本在很大程度上要依賴底層商品和服務，商品市場上的一個小波動都會對這類商品的成本產生較大的影響。

商品風險管理部門面臨的一個挑戰是管理和處理貨幣敞口數據。隨著采購業務的全球化，采購交易的復雜性會增加。傳統上，在本地采購商品通常是以流通貨幣而不是以功能性貨幣進行交易。這個過程會增加運營的復雜度，包括從子公司收集敞口數據，維持大量的內部套期保值合同，多種貨幣對換等。然而，在大司庫集中采購環境中，通過收集和分析底層敞口和預測數據的強大平臺，外匯風險在采購實體中被有效地集中化。這意味著司庫只需要處理各個實際交易的貨幣敞口和套期保值，簡化了交易過程并降低了交易成本和運營風險，同時也對外匯風險管理運作具有潛在的積極意義。

（三）反向保理機會

許多跨國公司的資本成本低于他們的供應商，因此為反向保理方式提供了一個機會。利用這個財務優勢，公司及其供應商都有利可圖。反向保理也被稱為供應商融資或供應鏈財務，通常要依托銀行，集團公司、供應商、銀行三方整合，在購買支付流程上高度統一，目的是以較少的財務支持來降低供應鏈融資總成本，同時大幅降低供應鏈風險。

綜上所述，集團公司通過司庫和集中采購的緊密合作，在應對挑戰的同時，可以追求財務利益的最大化。集團公司在大司庫環境下進行集中采購的過程中，高級管理層要在充分理解其戰略意義、充分考慮其潛在風險的同時對集團公司的改變有一個明確的計劃并以新的方式投入工作，還要考慮如何在全球范圍內利用人才，考慮主要的數據管理解決方案及系統依賴性，考慮集中采購、司庫和本地ERP系統的整合等眾多問題。特別是對跨國企業集團，不斷反思商業模式、區域化及全球化集中程度非常重要。大司庫環境集中化采購是跨國企業集團采購業務發展的趨勢，為企業價值增加創建了一個重要的機會。

因此，可以說大司庫環境的集中采購是一個財務運作效率的推動者，也是一個利用司庫平臺來驅動企業創新的機會。

【主要參考文獻】

[1] 張瑞君，徐婷芳.企業集團司庫管理的職能構成淺析[J].財務與會計，2010（6）：23.

篇6

關鍵詞：航空企業；集中采購；內部控制；風險防范

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）15-0053-02

1 當前航空企業集中采購業務內部控制與風險防范

存在的問題

企業集中采購是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化，即通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。采用集中采購的主要優勢體現在，有效避免復制性采購、發揮數量優勢、集中采購形成規模運輸從而降低運輸成本、減少企業內部的各部門及單位的競爭和沖突、形成供應基地等。但是當前從航空企業集中采購的現狀來看，在內部控制與風險管理方面依然存在很多問題，具體體現在以下幾個方面：

一是航空企業對集中采購過程中內部控制與風險管理重要的地位和作用認識不足，對風險管理重視程度不夠。受當前我國航空企業加快改革轉型影響，較多航空企業存在嚴重的公司治理結構問題，沒有成立具有現代企業制度特點的專門集中采購風險監督管理部門，集中采購風險監管職能缺失，由此導致了負責集中采購的部門、崗位、人員在對其本質工作職責和操作程序上的不清晰性、風險承擔主體的不明確性問題的出現。由于航空企業沒有成立專門的集中采購風險監督管理部門，往往將該部分職能掛靠在財務部門，且沒有建立一支專門集中采購內部控制與風險管理的專業團隊，集中采購過程中一旦出現風險，就難以確定風險主體，容易造成部門、崗位、人員之間責任的互相推諉，約束機制更是無從談起。

二是一些航空企業在集中采購內部控制過程中依然沒有建立起規范、有效的風險評估機制。美國COSO認為風險評估能使企業充分考慮到影響目標實現的潛在因素，是內部控制能夠有效實施的關鍵。在我國，很多航空企業實施集中采購中，對內部控制與風險控制的重要性缺乏必要認識。除此之外，很多航空企業集中采購尚未建立健全規范與科學的風險評估機制，這也是內部控制與風險管理存在主要問題的一個主要表現。盡管一些航空企業集中采購建立了風險評估機制，但是建立的風險評估機制要么照搬一些國外航空企業的模式，要么不適合企業發展實際、且可操作性較差。

三是航空企業集中采購在實施內部控制過程中風險管理執行力較差，沒有形成健康良好的風險管理及內控環境。即使航空企業集中采購在內部控制中對風險管理比較重視、即使航空企業對集中采購業務領域建立了規范完善的內部控制機制，如果企業執行力不到位、對集中采購風險業務內部控制制度和風險管理機制實施流于形式，或者是航空企業缺乏風險管理執行實施的健康內部控制環境，企業風險管理也難以收到良好的效果。

2 解決航空企業集中采購業務內部控制與風險防范

問題的方法

一是航空企業在實施集中采購業務領域中把內部控制與風險管理放置到企業發展戰略的高度予以重視，強化風險管理在航空企業集中采購內部控制中的核心地位。伴隨著我國航空市場改革的逐步深入，很多航空企業在集中采購過程中的內部控制與風險管理域方面的相關制度和規范建設加快推進，逐步走向健全，但是依然存在諸多不合理的問題。航空企業一定要對集中采購過程中內部控制與風險管理中存在的這些問題予以高度重視，必須制定規范的工作流程，通過工作流程有效約束企業集中采購的內部控制制度、機制與具體執行者，實現二者的有機統一，有效降低風險。對集中采購業務實施內部控制與風險管理予以高度重視，必須增強風險管理意識、不斷增強風險管理能力。在這里需要指出和強調的是，航空企業集中采購業務風險管理不是簡單的避免風險、消除風險，更重要的是要有風險意識、能夠有效識別風險，事先預知潛在風險的氣息，將風險控制在可以掌控的范圍內，有效衡量風險對企業生存發展的戰略性影響。

二是航空企業要不斷建立健全集中采購業務領域實施集中采購的科學、規范化的組織體系，對集中采購實施高效管理。對于航空企業來講，建立健全集中采購業務領域科學規規范化的組織體系對于提升內部控制效果、有效防范風險具有至關重要的作用。不同航空企業可以從自身實際出發，建立符合企業自身實際的采購組織體系。可以嘗試建立集中采購專門負責部門，明確部門職責和崗位職責，明確集中采購業務負責部門具有管理和服務的雙重職能，其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業內順利推行，此時集中采購作為企業的一個職能部門進行管理。根據市場變化和企業實際積極實施采購部門的改制改革，更多的將集中采購部門的職能定位于服務，充分體現了“管采分離”的思想，有效避免了腐敗的滋生。

三是航空企業集中采購業務領域加大內部控制、有效防范風險必須建立健全規范、科學的風險評估機制，利用風險評估機制將集中采購的風險予以合理、有效控制。美國COSO在談及企業風險管理機制的重要性時，認為風險評估是內部控制能夠有效實施的關鍵，也是提高企業內部控制效率和質量的關鍵。建立健全規范、科學的風險評估機制，必須建立健全專門的集中采購風險管理機構，強化機構職責、明確機構職能、配備專業風險管理人員，有專門風險管理機制集中采購的內外部環境進行有效的監測，重點發現和分析集中采購在內外部環境中發生變化，對發生的變化要及時形成報告，向企業管理層作出及時匯報，企業管理層根據風險分析報告、結合企業實際要全面分析可能為企業所帶來的風險。

四是航空企業集中采購業務領域加大內部控制、有效防范風險必須采用科學的風險管理方式、方法。對企業集中采購潛在的風險能夠從定量分析和定性分析的角度全面管理；要從航空企業自身經營管理實際出發，在集中采購內部控制過程中建立對風險管理的自我評估制度。航空企業建立自我評估制度的出發點和落腳點在于，航空企業在集中采購中時刻提醒自己加強風險預防、風險掌控和風險處理。企業建立自我評估制度，在完全發揮企業建立專門的集中采購風險管理部門作用的同時，企業董事會、監事會、職代會要采取定期或不定期的方式對企業經集中采購全過程存在的風險、已經發生過的風險進行自查自糾、總結反思。對企業建立的集中采購風險管理制度進行集體性評估，評估結果要及時反映到企業管理層和決策層，以制定更加具有針對性的風險管理措施。

五是航空企業集中采購業務要高度重視制度建設，理順好整體利益與局部利益、部門利益與集團利益之間的關系。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題，其中關鍵又在于各采購單位主管領導的重視與否。個別成員企業的領導沒有深入學習和理解采購管理體系文件的實質內容，在一些問題上人云亦云，對集中采購工作進行不切實際的指責，這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。針對集中采購過程中出現的以上現實問題，必須高度重視制度建設，從制度層面有效約束行為、統一思想、強化認識。同時，在制度建設的過程中，要積極利用制度杠桿權衡好整體利益與局部利益、部門利益與集團利益之間的關系。對于航空企業而言，集中采購意味著對成員企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態。集中采購這樣的流程對于集團各成員單位而言其資金使用的限度和自由度受到很大影響，對一些成員單位自身利益產生一定約束和限定。在這樣的現實矛盾中，集團更要注重制度建設，從制度層面協調好集團整體利益與成員具備利益之間的矛盾。成員單位要以身作則、與集團實施采購計劃步調高度一致，堅決避免成員單位在實施集中采購中不支持、不配合、出難題。尤其要堅決避免一些成員單位過分突出采購物品的特殊性和獨立性、采購不到自己想要的物品為由，規避集團集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中，需要各成員企業有全局意識，力爭實現整體利益與局部利益的有機結合。航空企業實施集中采購，要加大制度宣傳力度，擴大集中采購制度的影響力和號召力，宣傳集中采購在現代化航空企業發展過程中重要性和必要性。航空集團要從整體入手，加大集中采購在成員單位運作程序的規范化和深入化，實現集團集中采購部門與成員單位采購利益對口無縫化。

3 結 語

航空企業集中采購在航空企業管理全過程中具有舉足輕重的地位和作用，也往往容易滋生腐敗行為。伴隨著我國航空企業改革的不斷推進，航空企業正在積極探索規范、完善的集中采購內部控制與風險管理機制，且取得了重要成效。然而，新的歷史條件下，航空企業集中采購過程中依然存在諸多不容忽視的問題，必須加大內部控制與風險防范力度，在實施集中采購業務領域中把內部控制與風險管理放置到企業發展戰略的高度予以重視、不斷建立健全集中采購業務領域中的科學、規范化組織體系，對集中采購實施高效管理，建立健全規范、科學的風險評估機制，采用科學的風險管理方式。

參考文獻：

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[2] 陳紅泉，趙萌.國有集團化企業集中采購模式探討――基于某大型國有集團的研究[J].經濟與管理，2009，（11）.

[3] 向晉乾，黃培清，李杰.定期訂貨策略下企業集團集中采購的最優訂貨模型[J].上海交通大學學報，2005，（3）.

篇7

關鍵詞：政府集中招標采購；醫院行業；政府集中采購監督制度；行業補償機制

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01

一、政府集中招標采購對醫院采購的覆蓋背景

一項制度的實施往往帶有深刻的時代背景，我國實施政府集中招標采購試點，并獲得了廣泛推廣，政府集中招標采購，覆蓋了我國醫院采購現狀，我國政府集中采購中，醫院的采購主體被取代，這是我國醫療改革史上的重要變革，政府集中招標采購具有明顯的時代背景。主要表現如下：第一，我國市場經濟體制建立和醫藥改革不斷深化背景

隨著我國社會主體市場經濟體制的完善，以及我國醫藥改革的深化，市場化競爭機制不斷成熟，我國政府對公共物品的采購也在努力引入市場機制的調節作用。招標形式不斷被政府采購采用，并得到了公眾“陽光工程”的美譽。在我國醫藥行業采購領域，我國政府也開始探索改變以往傳統的、弊端重重的采購制度，政府集中招標采購制度就在此背景下應運而生。第二，增強采購透明性，形成規模效益，減低反腐敗的呼聲背景。長久以來，我國醫藥市場處于混亂狀況，醫院為主體的自我采購方式，采購成本較高，采購中暗箱操作引發各種采購不正之風，以及腐敗問題不斷產生，成為社會關注的焦點。該種現狀直接影響了社會公共、公平的風氣，關系著社會民生的穩定，政府集中招標采購中，秉承“公正、公平、公開原則”，采購過程明朗化，清晰化，可以從采購源頭上預防腐敗問題的產生；另一方面，政府集中招標采購，將醫院原來分散的采購合并，采購中形成規模效益，降低醫療耗材成本，采購價格低廉，提升醫院經濟效益。

二、政府集中招標采購對醫院行業的影響

1.有利影響

我國實施政府集中招標采購試點以來，對醫院行業產生的正面影響是顯而易見的，主要表現在：

（1）實施政府集中招標采購，可以形成對醫院資金使用全過程有效監督和管理，優化配置醫院財務資源，減少非合理性開支，最大化支出效益。

（2）采購權在中央政府手動的集中，可以在采購過程中形成強勢的規模效益，降低醫療設備、辦公設備、硬件軟件等材料的價格成本，提升醫院經濟效益，降低成本。例如民航單位集中招標采購部分物資明顯比分散采購價格低，例如表1：

（3）采購權回收到政府，醫院內部采購腐敗問題將不會存在，采購過程透明化，源頭上杜絕不正之風。

2.不利影響

（1）政府集中招標采購對醫院財務管理的不利影響

預算中政府采購不能規范納入，會計制度上的物資不掛賬，庫存實物折款和消耗的無序，醫療成本核算上的失真，不準確性等。這些問題就必然造成采購制度的不規范，制約著有計劃的政府采購工作的開展，更不利于政府采購的集約化管理。

（2）采購種類繁多，設備專用型強，政府采購對醫院設備性性能和用途不了解，采購物資有可能難以滿足醫院發展需求，影響醫院政策經營活動的開展。例如，2011年民航政府采購，采購合同多達435項，其中采購合同以醫院專業設備較多，部分設備可參見表2。

（3）招標物資供應不足依舊難以解決

政府集中招標采購后，依舊難以改變醫院部分招標物資供給不足現狀。原來利潤比較低，醫療行業緊缺的物資并不會因為實施政府集中招標采購扭轉供不應求的現實。造成這種狀況的原因是多樣化的。首先，一部分供應商為了打開醫院的大門，以物資種類多，緊缺物資充足為借口，實施低價甚至虧本中標，為以后長久打開醫院采購大門付出短期成本，但是一旦中標后，在長期上又難以實現物資供應源的連續性。其次，惡意性中標，惡意競爭導致采購物資低價中標，中標后醫療單位又不能購得此類物資。最后，由于中標期多為1-2年，在此期間，由于市場的不穩定性，原材料價格一旦上漲嚴重，導致利潤縮水或虧本，供貨推遲。

三、促進醫藥行業發展，改進政府集中招標采購的策略

（1）建立和完善政府集中采購監督制度

建立和完善政府集中采購監督制度，強化以財務監督為主，行政、司法、社會監督相結合的監督體系。理清政府采購與預算審批，與資金撥付管理的關系。財政部門按批準的預算和采購合同的履約情況直接向供貨方撥付貨款，改變政府采購資金的運動過程，將過去醫院的“財政撥款-單位采購-財政審查”這種事后監督模式改為“單位申報-政府采購管理機構審批-政府采購中心采購-單位驗收-財政結算”的全過程監督模式。

（2）完善行業補償機制，建立利益平衡機制

醫院利益受損情況下，我國醫院行業不會積極主動參與政府集中采購招標中，完善行業補償機制，一方面調動行業參與的積極性；另一方面確保了醫療行業的生存和穩定，完善行業補償機制要堅持以下三點，第一適當降低招標物資讓利率；第二調整醫療勞務收入，降低醫療成本；第三，政府獎勵。

（3）建立健全招標單位的監督管理機制

醫院采購物質質量問題，往往來源于對招標單位監督和管理不嚴，必須建立健全招標單位監督管理機制，第一，嚴格把守招標單位資質準入，杜絕劣質企業；第二，實施公開、公正招標，確保招標物資質量；第三，建立招標后監督機制，監督供銷合同的實施情況，監督采購物資價格合理性，監督劣質招標物資的使用等，監督招標物資供應鏈的連續性等。

四、結論

政府集中招標采購實施后，對醫院行業產生了正負兩方面的影響，一方面，可以加強國家全過程有效監督和管理，有利于降低醫院單位成本，又利于促進采購透明化，促進社會公平和正義。另一方面，政府集中采購影響醫院財務管理，醫院財務將面臨新的預算模式改進，另外，政府集中招標采購，由于對專業設備的不了解，造成采購設備難以滿足醫院經營需要，采購還導致醫院部分物資供應不足等問題。促進醫藥行業發展，改進政府集中招標采購的策略，必須從三個方面做起：第一，建立和完善政府集中采購監督制度；第二，完善行業補償機制，建立利益平衡機制；第三建立健全招標單位的監督管理機制。

參考文獻：

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[3]韓洪琢.從藥品招標看藥價管理的改革[J].價格月刊，2011（8）：13-15.

篇8

1.明確采購方與使用方相分離

按照集中統一的管理思想，以采購方與使用方相分離為原則，建立“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的采購管理體制。歸口管理，實現使用方與采購管理分離。將直屬企業分散在管理部門和使用部門的采購管理職能，全部歸口到采購部門。打破企業原有多位領導分管、多個部門管理的采購管理格局，從總部到各直屬企業均由一位領導分管、一個部門歸口負責物資采購工作,實施物資采購專業化管理。集中采購，實現使用方與采購操作分離。將分別由生產部門負責的原輔料采購、工程部門負責的項目設備采購、機動部門負責的備品備件采購集中到采購部門。將分散在二級廠、車間的采購權上收到采購部門，實現直屬企業生產經營、工程建設、科研開發等所需物資統一對外采購。

大宗通用重要物資由總部物資裝備部牽頭統一對外實施集團化采購，其他物資由各直屬企業采購部門集中采購。統一儲備，實現使用方與儲備分離。全面清理整頓企業內部庫房，先撤銷車間小庫（三級庫），歸并到分廠倉庫（二級庫）；再撤銷分廠倉庫（二級庫），將庫存物資歸并集中到總廠倉庫（一級庫）儲備。建立總部統一儲備和各直屬企業集中儲備相結合的儲備體制，實現儲備資源共享。總部物資裝備部對集團化采購物資牽頭組織統一儲備和統一配送，直屬企業采購部門對本單位所需物資實施集中儲備和統一配送，其他單位不得另行設庫儲備。統一結算，實現使用方與采購資金支付分離。采購資金由采購部門統一制訂付款計劃和辦理采購付款申請，財務部門依據采購付款申請辦理結算，中國石化內部實行轉賬統一結算。既保證使用方與采購資金支付分離，又徹底消除采購資金分散使用現象，提高采購資金使用效率。

2.改革采購管理體制

全面推進直屬企業層面的歸口管理、集中采購、統一儲備，解決多頭領導、分散采購、重復儲備問題。上市和非上市并存的直屬企業，物資采購全部歸口到上市部分的一個采購部門。大力推進總部層面的歸口管理、集中采購和統一儲備。明確授權物資裝備部對上市和非上市采購工作實施歸口管理，對各直屬企業生產建設所需大宗、通用、重要物資實施集團化采購。將物資裝備公司整體并入物資裝備部，強化總部端采購歸口管理。推進國內國外采購一體化，對物資裝備部和國際事業公司進行重組整合，實行“一套機構、兩塊牌子”，增強統籌平衡國內外兩個市場、兩種資源的能力。整合總部層面原分散在物資裝備部、國際事業公司、物資裝備公司3個機構的采購職能和管理職能，形成物資裝備部統一歸口管理和對外采購格局。

中國石化總部和直屬企業層面形成物歸一家、對內統一管理、對外集中采購、上下分工協作的采購管理體制。總部物資裝備部負責集團公司物資采購管理體制、機制和制度建設，對集團公司物資計劃、供應商、價格、儲備等實施歸口管理，組織實施生產建設所需大宗、通用、重要物資集團化采購，管理、指導和監督各直屬企業物資采購工作。各直屬企業采購部門負責對本企業物資計劃、供應商、價格、質量、儲備等供應工作實行歸口管理，對生產建設所需物資實施集中采購和集中儲備，并接受物資裝備部的管理和監督。總部和直屬企業按照集團化采購目錄進行分工，目錄內的物資由總部物資裝備部組織實施集團化采購，目錄外的物資由各直屬企業采購部門按照統一的管理制度、在統一的供應商網絡內選擇供應商、在統一的業務操作平臺上對外實施自行采購。

二、改造傳統采購業務流程，打造科學高效的采購運行機制

中國石化建立以流程化、數據化、集約化為主要特征的采購運行機制。

1.打破“一竿子插到底”的采購分工方式，構建專業化分工、流程化操作運行機制

一是從流程上分置采購權力，強化監督制衡。根據市場經濟下買方對賣方的采購權力，明確采購對供應商的三項核心權力，即供應商選擇權、價格確定權和貨款支付權。過去，這些權力集中于一個科室（或崗位），采購工作質量和水平依賴于個體覺悟和能力高低，采購管理注重審批，采取“人盯人”式的監督，難以解決權力失衡問題。為此，進行全新流程設計。調整采購部門內部科室（或崗位）職能，將采購業務按照計劃、采購、執行三段式（或者采購、執行二段式）流程分段，將供應商選擇、價格確定和貨款支付三項采購核心權力進行分置。將上一個環節的“權力使用”情況暴露在下一個環節面前，“私權”變為“公權”；下一個環節的“權力”必須在上一個環節的基礎上、范圍內使用，形成權力之間的相互監督制衡。二是調整工作重心，強化管理控制。傳統采購全過程由一個科室或一個崗位負責到底，采購人員忙于詢價、招標、談判、簽合同、付款等具體業務，低水平重復操作。為此，調整工作重心，主動研究需求規律，利用供應市場分析結果指導采購，全面強化采購質量控制、進度控制、物流控制，增強物資需求、供應市場和過程控制把控能力。三是典型引路，強力推進。通過召開現場啟動會、方案審查會、經驗交流會和工作對接會，總結推廣先進單位典型經驗，組織專項大檢查，加強督導，引導企業對采購部門內設機構、崗位、流程和制度進行調整，編制工作職責、崗位說明書、工作標準和考核標準，建立相互配合、相互制衡并具有系統自動糾偏功能的專業化分工、流程化操作運行機制。

2.改變傳統采購“一單一操辦”，實現集約化的框架協議采購

為了有效整合需求批量，提高采購效率，在集團化采購和直屬企業集中采購兩個層面推進框架協議采購。通過對歷年物資消耗數據進行分析，預測物資需求，集合各個直屬企業不同時間、不同空間的需求批量，以集中招標或聯合談判方式，確定供應商和采購價格（或定價機制），簽訂一定時期的一攬子采購協議，并在協議項下執行訂單操作,實行集約化的高效采購。為避免框架協議演變成供應商“壟斷協議”，對框架協議供應商和價格確定實施集中招標、多部門集中會審。對實力較強、業績優良、履約良好的框架協議供應商，框架協議采購期限從3-6個月適度延長至1年及以上。框架協議執行完畢后，對操作程序、渠道選擇、價格確定及執行情況進行后評價，作為新一輪框架協議采購的依據。到2011年，集團化采購絕大部分物資和直屬企業集中采購大部分物資，都實行框架協議采購。

3.改變供應商選擇辦法，建立以成本構成、業績考核等為主要依據的采購決策方式

一是開展供應商動態量化考核，建立業績引導訂貨機制。在電子商務和ERP系統中增加供應商考核評價功能，根據考核結果對供應商實行分級管理。在框架協議供應商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現好、業績優秀、排名靠前供應商實施訂貨傾斜。二是加強物資成本構成分析，建立量化定價機制。研究物資制造直接成本、間接成本、合理利潤所構成的價格及其變動規律，建立定價機制、定價模型。同時，綜合考慮物流成本、使用維護成本等，合理確定采購價格，防止采購價格畸高或虛低，實現全生命周期總成本最低。物資采購從主要靠經驗定性決策轉向主要靠數據定量決策。

4.改變采購部門“包打天下”的傳統做法，實行多部門協同工作、專家主導決策的開門采購

在集團化采購中，聘請專業技術水平高、在業界有較大影響的專家，按專業、分品種建立集團化采購專家組，參與重要設備材料選型、技術談判、技術協議評審和質量異議處理。在直屬企業中，引入計劃、生產、技術、機動等部門和使用單位專家，共同研究物資需求規律、供應市場及供應商，制訂采購策略，形成多部門協同、專家主導決策的采購格局。

三、推進集團化采購，整合和優化配置物資采購資源

為了整合資源、集合批量，中國石化實行以總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購等多種形式并存，總部、直屬企業兩個積極性并舉，以戰略合作為主要特征的集團化采購。

1.調整集團化采購思路

取消盈利性指標，將集團化采購目標定位在單個直屬企業無法或無力做好的重要物資品種上。從單一的總部直接集中采購，發展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購等多種形式，由總部與直屬企業合理分工、集中決策、統一對外開展集團化采購。建立若干個集團化采購小組或聯合談判小組，讓直屬企業廣泛參與集團化采購決策。壓縮總部直接操作比例，由直屬企業承擔更多具體操作，擔當集團化采購的主角。

2.推進總部直接集中采購

優選物資品種和供應商，確定總部直接集中采購的切入點。從對安全穩定生產、工程建設質量和生產運營成本有重大影響的物資入手，選擇石油地質專用管、煤炭等特別大宗通用物資和大型壓縮機組、反應器等特別重要物資，由總部直接與少數實力雄厚、質量過硬、價格競爭力強、行業領先的供應商簽訂采購合同（或框架協議），再與各直屬企業簽訂銷售合同，充分發揮集團整體采購批量大、需求連續、品種范圍廣的優勢。全面推進戰略采購。為增強戰略資源獲取能力，與國內外行業領先的礦業、鋼鐵、制造企業展開戰略合作,提高資源獲取能力、市場議價能力和采購風險控制能力。同時，對戰略供應商實行“年度協議、季度合同、月度結算”的商務流程，與直屬企業建立“年度供應協議、按訂單采購、內部統一調撥”的操作流程，集團公司與直屬企業不再對每一筆總部直接集中采購業務簽訂購銷合同，提高采購效率。

3.推進總部組織集中采購

發揮統一對外、集中決策、合理分工優勢，對直屬企業生產建設所需的大宗通用重要物資，成立由總部和直屬企業專業人員參加的總部組織集中采購管理小組和聯合談判專家組，形成專業化采購團隊，全面參與供應商推薦、現場考察，共同組織集中招標或聯合談判，篩選確定供應商短名單，確定采購價格優惠幅度，參考價或執行價。2009年以來，總部組織集中采購已成為集團化采購的主導實現形式。由總部牽頭組織各直屬企業，以集中招標或聯合談判的方式共同優選供應商、確定采購價格（或定價機制），簽訂一攬子框架協議。各直屬企業在框架協議項下實施具體采購操作，并負責過程控制、催交催運、接貨驗收、倉儲配送和結算付款。將單純分品種的總部組織集中采購改為分區域、分項目、分用途與分品種相結合的框架協議采購，解決針對性、時效性和區域性不強的問題，化解供應商短名單不斷拉長的壓力，降低總部組織集中采購的工作量和采購成本。

4.推進總部授權集中采購

劃分華北、華南、華中、西北等8個區域，建立由各直屬企業供應處長參加的區域季度聯席會議制度，確定協同采購、聯合儲備策略，共享供應商、價格和庫存等信息，處理區域聯合過程中的日常問題。針對一般通用物資，成立分物資品種的區域協同采購小組，在總部組織指導下，集合區域內直屬企業物資需求批量，采取集中招標或聯合談判的方式，確定區域協同采購供應商短名單、區域協同采購價格（或定價機制）。區域內各直屬企業分別與供應商簽訂區域協同采購框架協議，實施具體采購操作，降低一般通用物資采購成本。選擇在專業技術能力、管理水平和人力資源具有優勢的直屬企業，成立總部授權集中采購中心，牽頭組織相關直屬企業形成專業采購團隊，共同優選確定主力供應商名單，通過集中招標或聯合談判確定采購價格（或定價機制），簽訂一攬子采購框架協議。各直屬企業在框架協議項下執行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗收、倉儲配送和結算付款，改變各自為戰、分散對外的局面。

5.推進重大裝備、關鍵材料國產化

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【關鍵詞】煤炭企業；集中采購；物資管理

一、集中統一采購管理的充分優勢

在煤炭企業中，集中采購管理模式就是由煤炭物資供應部門對企業需求的所有生活礦用物資進行的集中統一采購管理與物流配送，其具有完善的管理優勢。首先集中統一的采購管理可以形成涵蓋廣泛的大批量采購管理形式，這樣會令產品的采購價格具有絕對的優勢，令采購部門在采購過程中占取先機與主動權，同時有效的規避分散采購造成的物力、人力與財力的不良消耗與浪費，最大化的降低了采購進貨與物流運輸的管理成本，并有利于煤炭企業獲取良性采購帶來的巨大規模效益。同時集中采購管理可令企業有效避免因多方向的多頭采購而形成不良賣方市場，尤其會在物流物資短缺時刻，會有效規避供應商一方借此機會哄抬物價，造成對整體煤炭行業效益的不利影響。再者該集中采購方式可有效強化煤炭采購企業與供應商形成堅固的戰略合作關系，并促進兩者之間的穩定發展，使供應商在整個商品流通環節為采購方提供有效的技術支持、履行科學的貸款結算并提供良好完善的售后服務。由于集中采購環節中涉及的物資與金額量一般均較多，因此我們應科學的采取公開招標及計提評議的透明管理方式，這樣可令整體集中采購環節進行的科學有序，進一步防止暗箱操作等不法采購行為的發生。在集中的采購管理中煤炭企業集團中重復設置的管理環節將被進一步簡化，因此生產單位不必耗費更多的經歷而只需要依據現實生產需求編制采購計劃并上報物資采購部門后專心從事生產工作即可。

二、開展集中采購實踐中應綜合考量的標準因素

集中采購管理方式具有其特定的通用性優勢，即在使用物資單位其需求物資的通用性越高，在集中采購環節企業從中獲得的優勢與好處便會越多。同時該采購方式還具有完善的潛在節約性。即一些特有類型的物資原材料，其價格與采購數量緊密相關，采購該物資的數量越多其成本就越低，因此十分有利于用集中采購的方式有效降低企業采購成本。再者，倘若物資的成本價格敏感受到政治與經濟調控的影響，那么集中的采購方式自然會受到企業青睞。另外，選擇集中的物資采購方式我們還應本著資源合理配置的原則，減少采購管理層次、加速企業資金的良性周轉，科學簡化采購手續與流程，從而有效提升采購物資的綜合使用效益，并切實保障煤炭企業的安全生產與持續發展。

三、切實發揮集中統一采購優勢，有效降低采購費用

1、夯實物資采購基礎管理，完善建立集中物資采購制度體系

為了有效夯實物資采購的基礎管理，煤炭企業物資采購人員在日常業務與計劃管理實踐工作中應努力鉆研與學習相關采購業務知識、完善熟悉國家的政策與法規，并對各類豐富的市場信息進行綜合收集，深入市場做好實踐調查工作與預測計劃管理工作，合理拓寬物資采購渠道，從而有效節約物資流通管理費用。同時我們應依據煤炭企業的管理特色與現實需求制定各個采購管理環節的科學、統一制度體系，例如物資供應與采購管理辦法、管理細則、物資采購計劃與現場管理制度、物資保管、發放與儲備管理制度等，并完善各個管理環節的相關管理記錄。

2、合理加強物資的采購成本控制

煤炭企業物資的采購成本包含物品的買價、運輸雜費以及相關采購的保管費用等，因此基于量價科學分離的原則我們應從以下方面合理控制煤炭企業的物資采購成本。首先我們應科學控制煤炭物資的購買價格，以在本區域的物資價格為指導依據，選購既符合生產質量要求標準同時又價廉物美的物資，應本著相同價格比質量、相同質量比價格，價格與質量相同則論費用的管理原則合理選擇物資貨源，嚴格控制對價高物資的任意采購。接著我們應合理控制物資材料的采購保管投入費用，從有效降低物資在庫存管理中的損耗入手，健全對物資入庫的手續審批管理，從而有效合理的履行物資儲備環節，防止因不良貨源積壓造成物資在庫存環節產生不必要的損壞、發霉、變形或變質現象。再者我們應切實提升庫存保管工作人員的責任心，令他們強化對物資儲備的日常管理與維護，令物資管理的賬目、卡片、物品與資金進行完善的對照，從而有效降低不良庫存管理造成的費用損失。在物資采購的招標評議環節，我們應強化管理力度，通過合理的招議標進行物資的質量與價格比較，從而有效降低物資采購費用。尤其對于煤炭企業需求物資數量龐大，采購資金較多的環節，我們應事先做好對市場物資供應與需求的情況分析，做到對市場行情細化了解、心中有數，從而在物資采購談判中掌握主動權，而后我們可邀請多方生產及煤炭銷售單位上報相關物資資料，履行良好的資格預審與全面調查控制。強化采購計劃的高度準確性管理與單位物資使用消耗的定額管理，是有效降低物資采購成本價格的科學措施。因此煤炭企業相關物資使用部門應有效提升對生產消耗環節所需物資量的預測管理能力，進行科學的需求物資測算，切實保障提報物資需求計劃既合理滿足企業的生產消耗，同時又不鋪張浪費、令物資不良閑置。在保障物資流暢供應的同時，我們還應重視對物資的節約管理，嚴格履行定額供料管理體制，切實做到供料發料有據可依、物資消耗定額完善，標準核算，并做好對各類物資材料的綜合消耗分析，合理控制煤炭企業的材料消耗總量，當發現不良消耗及使用問題應及時予以糾正，從而切實降低煤炭企業的物資采購成本。

四、結語

相對于管理效能不強的分散采購管理，集中的采購管理是科學的建立在企業核心管理層面的體系機構，對企業所涉及的一切采購業務需求進行統一的組織管理。該采購模式是企業經營主體贏得廣泛的市場份額、控制企業投資管理節奏，有效提升企業工作效率并使之獲取最大經濟效益的戰略化科學管理制度。因此，在未來的煤炭企業發展中完善履行集中采購的管理模式可為其營造良好與健康的發展前景。

參考文獻：

[1]高彥清.企業集團對子公司的行為控制研究[J].會計之友,2010(22).

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關鍵詞:采購項目;績效案例;審計評價;啟示

一、審計背景

采購管理工作一直是人民銀行加強內部管理，服務于央行業務的一項重要工作，特別是集中采購項目，是單位財務資產管理的重要內容，是崗位廉政和風險防控的重要部位，是確保央行各項業務順利運行的一個基本保障，也是容易引發腐敗事件發生的一個節點。為規范采購行為，提高采購資金使用效益，防范資金風險，營造規范、嚴密、風清氣正的采購管理環境，更好地服務于央行治理，提高項目資金績效管理水平，我們將采購管理納入重點關注的審計內容，同時對運行的過程和績效進行了深入研究和探索。為提高采購管理績效水平，需要盡快形成一個完整的評估框架體系。盡管我們在審計實踐中可以獲取集中采購管理應具備的完整、準確、實時特征，但還不具備可擴展的功能特征，我們本著先易后難、循序漸進的方式制定原則和標準，一是合理選取目標值，既考慮當前利益和局部利益，又要兼顧長遠利益;二是處理好播種與收獲的關系，同時還要通俗易懂。為實現上述目的，我們選取個別地市級機構進行解剖麻雀式的績效審計實踐。

二、審計指標的確定及嘗試

按照采購邏輯我們對采購環節進行了逐項梳理，結合各個環節的工作狀況篩選出最合理、最適用的績效指標，運用多目標決策，建立全方位、多層次的評價指標體系，在具體指標體系設計上結合實際工作，對采購過程中所反映的業績和效果進行評定，評價指標重點遵循如下原則:一是系統性。設計采購管理內部控制、采購管理2個一級指標，項目管理等12個指標，45個三級指標。二是可操作性。設計指標盡可能滿足人民銀行采購工作實際，通用易懂，可以衡量，借鑒了澳大利亞國家審計署官方發表的單一來源采購審計報告中的一些思路，在合規性審計的基礎上，將績效和合規審計相結合，指導審計人員對具體指標評價具有可操作性。我們針對三級指標編制了解釋。三是定量分析和定性分析相結合。其中定量指標按照量化成度劃分評分等級標準。采購績效審計評價是依采購項目的經濟性、效率性、效果性為評價標準，對各單位在采購過程中所反映的業績和效果進行評定。

(一)技術指標

暫定為采購資金節約率、項目完成率和合規率三項指標，這是經過調研后確立，對審計對象具有一定指導作用。

1.經濟性指標。一是固定原則，這個指標具有持續性和連續性;二是可實現性原則，目標值制定要合理，在現有的采購內外環境和條件下，必須經過努力完成。經濟性指標:審計期采購資金節約率=(采購計劃額－實際支付額)/采購計劃額。

2.效率性指標。一是完整、精確性原則，指標值可操作，并得到確認。主要是人員效率和成本指標。二是可行性原則，杜絕虛假數據和信息，使其具有權威性。效率性指標:集中采購項目合規率=(集中采購各類項目數量－不合規各類項目數量)/集中采購項目數量。

3.效果性指標。低成本原則，確保各單位以最低成本機會取得最佳的評估效果，全面和普遍體現管理的具體定義。效果性指標:集中采購項目完成率=(集中采購項目數量－未完成項目數量)/集中采購項目數量。

(二)績效審計的嘗試

采購是收集、評估、選擇、確認、等價交換的過程，加強采購業務工作規范化，提高采購績效管理效能，已成為央行內部管理工作的重中之重。

1.經濟性。從遵循的原則性看，經選取的計劃采購數據是部分本審計單位經過層層上報，有據可查，具有合理性。從相關性來看，編制的的集中采購計劃，既著眼于資金當前和未來的工作需要，也滿足了集中采購管理辦法規定的限額標準;從可行性看，制定的方案，達到采購完成率的標準;節約資金總額數字較為可觀，節約率普遍較高;確定的各項采購方案選取的資源分配較為合理。經審計某機構計劃集中采購資金與實際采購相比較節約資金數額較大，占比12%，實現了少花錢，多辦事，提高了績效管理水平。

2.效率性。被審計單位從可實現性上保證了最低成本獲得最佳評估收益。從審計過程看，某機構27個集中采購項目，審計過程中提取的數據真實，獲取合理，集中采購項目完成率100%。但3個項目在采購文件及合同編制基本完整存在不同缺陷，占項目的11.11%。應引起相關部門重視，特別是事權和法律部門應維護央行權益，完善相關條款。經測算某機構集中采購項目合規率89.99%

3.效果性。從審計結果看，審計期內集中采購項目全部完成，被審計單位在實施采購過程中能夠合理使用資金，滿足單位正常工作需要。從利用效果看，被審計單位在審計貨物、服務、工程不同采購種類或不同采購方式的節支情況，集中采購資金基本保證了正常辦公、維護和服務需要，某機構節約率為6.06%。

4.實現了內審增值作用，積累了績效審計經驗。績效審計為我們提供了全新的審計方式方法，通過建立科學、系統的評價指標，將傳統審計內容進行定性、定量分析，使問題的提出更具有科學性和針對性，易于被管理層所認同和接受，審計突破了傳統的合規性審計束縛，充分體現了績效審計理念，從具體指標值審計來看，采購工作的內部控制管理、操作程序、合同管理、資金使用過程監督、檔案歸集整理等方面存在一定不足，其中大多屬于沿用歷史操作習慣出現的問題，有的屬于管理不善或不規范，根據審計發現及系列分析，得出被審計單位存在采購程序不盡合理，采購物品購置周期過長，評審人才庫使用結構不夠均衡等不足的結論，實現了內審的增加價值，達到了預期目標。提示了被審計單位如何“做得更好”。

三、關注績效審計發現的不足及原因分析

(一)目前基層單位供應商信息庫建立的普遍不好或未建立。經審計調查，發現某機構借用政府供應商信息庫收集供應商信息共58個，全年27個集中采購項目中標的供應商均在供應商信息庫之中，登陸該系統后發現該機構是采購1個項目之后，再入庫1個項目。而基層單位這個信息庫系統各采購單位建立的不完備，自行選取電子信息樣本也各有不同，座談中被審計單位反映，基層行人員少，資源和信息有限，應由上級行自上而下統一編制信息庫并能與政府網結合，這樣能解決基層人員少，減少咨詢成本高的問題，如果能夠在央行頂層框架上建立采購供應商信息庫，會節約基層行經濟成本，降低人、財、物的消耗。

(二)評審人員的選取不夠科學。依據《中國人民銀行集中采購管理辦法》(銀發〔2010〕21號)第十九條“總行和地市中心支行以上分支機構應建立集中采購項目評審人員庫。評審人員可適當吸收當地院校、金融機構、科研機構等部門技術專家、單位內部中級以上技術職稱人員”規定，對人力資源的利用進行了統計分析，審計人員分別對其人力資源配置和使用情況進行全面統計列表，其次對采購項目逐一列表統計篩選分析，并與人才庫使用情況進行比對。已經全部使用這個系統，并隨機抽取了相關人員，我們根據采購立項、審批、評審、驗收等環節對集中采購人才庫的抽取使用情況進行了統計分析，進行了較為深入細致的梳理，該機構2014年完成集中采購項目27個，投入人力219人次，2014年抽調評審人員重復率為58.33%。有4人未被抽取，6人僅抽取1次，1人重復抽取9次，說明該庫人員使用結構不夠均衡，人力資源利用和隨機抽取不夠科學。

(三)采購的項目申請時間和設備到貨驗收時間間隔過大，周期過長，一定程度上削弱了業務部門對物資需求的保障能力。經統計測算某機構采購項目周期，檢查完成任務時限，對各類物資的采購周期進行測算，發現某機構集中采購各類物資的周期性長短不一，總行統一采購的最長周期為160個工作日，最短周期為143個工作日，平均周期為151.5個工作日;機構詢價方式采購的最長周期為181個工作日，最短周期為10個工作日，抽查19個項目，采購周期為58.74個工作日，貨物類周期最長周期為84個工作日，最短周期為10個工作日，平均周期為44.4個工作日;工程類最長周期為181個工作日，最短周期為35個工作日，平均周期為112.5個工作日。

(四)采購公示內容不夠完整，有的流于形式，不能很好的接受群眾監督，未能真正做到嚴格自律。我們對采購信息流程進行了細致梳理，發現某機構在一個完整年度完成27項采購項目，信息公示是由實施部門負責，所承辦的項目直接在人民銀行內聯網上進行公示或以打印的紙質公告在行內進行張貼。2014年度除2項公示不及時外，其它25項公示均能夠在詢價評議結束后當日在人民銀行內聯網或張貼公告的形式進行了公示，公示的內容具有不完整性，不完整率為7.41%。究其產生的原因，主要是思想認識不到位和業務水平不強。一部分采購工作人員對采購內部控制、工作流程、風險隱患等認識不到位影響了單位采購工作水平的提高。其次內控制度缺失或缺乏指導效力，不利于明確集中采購領導組織機構、相關部門和崗位人員之間的權利和義務，不利于明確各項采購活動的操作流程，不利于形成“按制度流程辦事”的集中采購內控環境。未能充分發揮內控制度的指導規范功能。一些業務人員對制度學習不到位，以慣例代替制度，影響了集中采購的操作水平。集中采購具有較強的專業性，部分單位受組織集中采購業務學習培訓較少、部分人員在不同崗位兼職等因素影響，對一些操作流程的理解存在偏差，導致在實施采購、采購評審、合同簽訂、組織驗收、檔案管理等環節出現各種違規操作。

四、思考和啟示

(一)績效審計改善了雙方關系，鍛煉了審計隊伍。我們以績效管理審計為切入點，采購管理績效審計達到了預期的效果，也堅定了我們繼續開展績效審計的信心。其次鍛煉了隊伍，加強了團隊合作意識，開拓了審計人員思維能力。采購管理績效審計實踐，由于審計覆蓋面廣，涉及的人員多，使審計人員接受了一次全面的審計思維洗禮。大家從有畏難情緒，到認真學習鉆研績效審計理論，再到具體審計實踐，嘗試了審計思路的轉變，突破了原有老舊的審計認知，優化了知識結構，審計人員的潛力得到進一步挖掘，綜合素質得到了大幅度提高。結合工作實際，一方面在深入調研的基礎上擴大績效審計范圍;另一方面熟練掌握績效審計的方式方法，增強方案和評價指標制定的科學性和合理性，使評價結果更趨客觀、公正，使審計發現在審計過程中成為“審與被審”雙方的共同成果，達成共識，對提高被審計單位業務工作管理水平的發揮起到了促進作用。

(二)建議總行內審部門盡快制定一套集中采購管理績效審計評估體系。頂層框架應有精確性，精確描述集中采購管理方面完整性、實時性、可信性、相關性、可用性、可調整性，預測性、低成本等等內容，在業績指標、人員指標、管理指標、效益指標、時間指標、服務指標、信用指標等方面進行深入探求，達到一個共性的，共同認知的范疇。這是提高人民銀行集中采購管理績效和改善央行形象的有效措施，可以減少或避免利益輸送造成的腐敗行為，提高依法行政執政能力。

(三)進一步加強基層行集中采購的預算約束，嚴格考核，提高采購資金使用效率。建議總行將集中采購預算與計劃執行詳細情況納入考核體系，加大對各省及下轄各機構編制集中采購預算和集中采購計劃的審核力度，加強對年度采購預算和采購計劃執行情況的監督，要求基層單位提高集中采購預算和計劃的編制質量，積極加強績效效能管理，促進集中采購管理轉型，積極構建合適的績效評價指標，完善其持續發展的配套措施，為可持續全面開展集中采購管理評價奠定堅實有力基礎。針對車輛保險、維修、保養、加油以及電子耗材中的硒鼓、墨盒等服務和貨物項目，應該對這類物品采購項目加大授權管理力度，既考慮到不同地區經濟發展條件，商品服務貿易的可選擇性，又進一步細化采購實施程序，切實提高定向采購工作成效。針對采購供應商信息庫，建議總行集采中心建立橫向到邊、縱向到底的采購供應商信息庫管理網絡平臺，將政府采購監管機構、采購人、政府采購商、供應商計算機終端連接，形成全國性范圍內共享信息資源的應用信息平臺，并可附帶各種應用模塊，便于今后開展的工作。

參考文獻:

［1］采購績效埃森哲

［2］中國政府采購制度及運行機制宗芳宇