項(xiàng)目變更管理流程和方法范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項(xiàng)目變更管理流程和方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更管理

中圖分類號(hào)：F062.5　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2011)09-233-01

隨著新醫(yī)療改革的進(jìn)行，醫(yī)院面對(duì)的市場(chǎng)競爭日益激烈，各大醫(yī)院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術(shù)來加強(qiáng)醫(yī)院管理，各種醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目紛紛上馬。但目前醫(yī)院信息化建設(shè)項(xiàng)目管理大致狀況是不太遵循項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理水平低下，特別是在醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目初期雖能制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，但在項(xiàng)目實(shí)施過程中要么拒絕項(xiàng)目變化，要么隨意項(xiàng)目變化，由此帶來了醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更管理問題。

一、醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的原因與形式

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更原因。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目面臨的內(nèi)外環(huán)境不斷變化，形成了醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的多方面原因，如醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目合同內(nèi)容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項(xiàng)目進(jìn)度延期或提前、項(xiàng)目預(yù)算增加或減少、國家的醫(yī)療政策發(fā)生改變等等。

2.醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的形式。醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更形式有三種：項(xiàng)目內(nèi)容的減少，如項(xiàng)目客戶需求變少、如項(xiàng)目范圍縮小、項(xiàng)目有的內(nèi)容不需要等等。項(xiàng)目內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，如項(xiàng)目一部分內(nèi)容由新的內(nèi)容取代。項(xiàng)目內(nèi)容的增加，如項(xiàng)目范圍擴(kuò)大、項(xiàng)目需求增多等等。不論醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更屬于哪種原因與形式，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和合同等產(chǎn)生影響。

二、醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更管理的對(duì)策

1.事前對(duì)醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的可能變更進(jìn)行預(yù)測(cè)。在醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的評(píng)估階段，項(xiàng)目經(jīng)理可以依據(jù)個(gè)人的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，或公司既往的醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理成果來對(duì)項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的變更進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)主要可以從以下三方面人手：服務(wù)提供商可能出現(xiàn)的變更。硬件產(chǎn)品供應(yīng)商缺貨導(dǎo)致的變更。另外，醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目組也可以聘請(qǐng)專家對(duì)項(xiàng)目可能出現(xiàn)的變更進(jìn)行評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行有效的指導(dǎo)。客戶在需求方面可能的變更。

2.確定醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更流程。客戶提出醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更請(qǐng)求時(shí)，項(xiàng)目成員必須向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，由項(xiàng)目經(jīng)理來處理。通常處理項(xiàng)目變更的流程分為以下幾步：評(píng)估。設(shè)立醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更管理機(jī)構(gòu)。對(duì)項(xiàng)目中的變更進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容包括是否屬于變更、變更對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果、時(shí)間進(jìn)程、預(yù)算的影響等。項(xiàng)目變更在軟件上主要是軟件內(nèi)容和技術(shù)變更。對(duì)硬件來說，市場(chǎng)價(jià)格、時(shí)間變化是造成項(xiàng)目變更的主要原因；對(duì)軟件來說，項(xiàng)目變更的主要原因是技術(shù)難度、新功能需求等。分析和處理。對(duì)醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的分析和處理，可根據(jù)項(xiàng)目變更對(duì)項(xiàng)目影響的大小靈活掌握。對(duì)項(xiàng)目影響小的變更，可以不追加費(fèi)用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項(xiàng)目的進(jìn)展。但對(duì)大的變更，醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理一定要堅(jiān)持重新談判、重新審定時(shí)間、預(yù)算、人力資源的成本。一些軟件項(xiàng)目增加功能時(shí)，看上去提高了項(xiàng)目的完美度，實(shí)際上卻不容易完成。在增加功能時(shí)，一定要認(rèn)真評(píng)估項(xiàng)目在技術(shù)、時(shí)間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項(xiàng)目中分離出來單獨(dú)立項(xiàng)，這樣不至于影響到原項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程和驗(yàn)收、收款工作。規(guī)范醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的流程。處理醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目變更的過程一定要規(guī)范。要制作項(xiàng)目變更確認(rèn)書，由雙方合同負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項(xiàng)目變更的應(yīng)以變更書為準(zhǔn)。這對(duì)按時(shí)收款極為有利。項(xiàng)目變更中的時(shí)間進(jìn)程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認(rèn)。如項(xiàng)目變更中遇到系統(tǒng)擴(kuò)展或人員調(diào)整等情況時(shí)，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強(qiáng)對(duì)軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識(shí)，改變技術(shù)人員輕視成本費(fèi)用重視技術(shù)的習(xí)慣。驗(yàn)收時(shí)，要由客戶重新確認(rèn)。規(guī)范化的流程帶來標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，一且客戶認(rèn)識(shí)到這樣的好處。最后雙方都會(huì)感到滿意，項(xiàng)目也就能順利進(jìn)行。不斷總結(jié)提高。項(xiàng)目變更的原因、變更的方法和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要及時(shí)總結(jié)和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項(xiàng)目提供參考。

篇2

【關(guān)鍵詞】信息化管理，工程項(xiàng)目，合同實(shí)施

一、工程項(xiàng)目市場(chǎng)合同信息化的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代化工程項(xiàng)目管理中，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項(xiàng)目中界面具有十分廣泛的意義，項(xiàng)目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、材料供應(yīng)、工程安全、外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。

然而，我們可以從不同的角度分析看看：

（一）項(xiàng)目的各類組織系統(tǒng)之間以及項(xiàng)目整個(gè)系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項(xiàng)目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項(xiàng)目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面。

（二）在工程項(xiàng)目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項(xiàng)目自可行性研究至設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)到施工、施工到驗(yàn)收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項(xiàng)目管理實(shí)施過程之間的管理流程界面。

（三）各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項(xiàng)目的管理中，項(xiàng)目管理的各個(gè)職能以及各個(gè)管理部門在項(xiàng)目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本（投資）管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個(gè)子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

二、影響企業(yè)工程項(xiàng)目信息化的因素

（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關(guān)資料以及其他一些與合同管理密切相關(guān)的資料，進(jìn)行合同文件的檢索、查詢、合同數(shù)據(jù)的輸入、修改等。其涉及的數(shù)據(jù)有：建設(shè)工程合同協(xié)議條款，建設(shè)工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的紀(jì)要、協(xié)議，招標(biāo)工程中標(biāo)通知書，投標(biāo)書，招標(biāo)文件，工程量清單，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和其他有關(guān)資料，技術(shù)要求等。

（二）合同條款檢索模塊：可對(duì)各類合同條款進(jìn)行檢索，以便監(jiān)督合同的履行和合同的實(shí)現(xiàn)。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進(jìn)行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進(jìn)行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項(xiàng)檢索和主題詞檢索。

（三）合同管理模塊：它主要涉及的數(shù)據(jù)是在工程建設(shè)中，關(guān)于工程質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面的信息。它分為合同實(shí)施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實(shí)施控制子模塊：主要是對(duì)工程質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面信息進(jìn)行分析和實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，將合同實(shí)施結(jié)果與合同計(jì)劃目標(biāo)對(duì)比，找出兩者之間存在的差異，從而及時(shí)調(diào)整合同實(shí)施計(jì)劃。合同變更管理子模塊：對(duì)工程施工過程中經(jīng)常發(fā)生的合同變更，可自動(dòng)生成變更清單，計(jì)算變更費(fèi)用，生成變更詳情表，計(jì)算變更凈值，以及變更與原合同的對(duì)照表，并及時(shí)反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據(jù)管理，索賠鑒別管理，索賠計(jì)算管理，索賠文件管理及有關(guān)數(shù)據(jù)庫的管理等，為管理人員提供有關(guān)收集、查詢、加工、更新有關(guān)索賠的各類工程數(shù)據(jù)的服務(wù)，提供索賠意向通知書，索賠報(bào)告，進(jìn)行索賠計(jì)算等。

三、如何強(qiáng)化信息化管理建設(shè)

（一）合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中的地位和作用主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：

1、合同是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心。任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實(shí)現(xiàn)的。通過對(duì)承包內(nèi)容、范圍、價(jià)款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調(diào)控建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)。通過對(duì)合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項(xiàng)目管理工作。

2、施工合同是承發(fā)包雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。為保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施，通過明確承發(fā)包雙方的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，可以合理分?jǐn)偝邪l(fā)包雙方的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

如發(fā)包方必須按時(shí)支付工程進(jìn)度款，及時(shí)參加隱蔽工程驗(yàn)收和中間驗(yàn)收，及時(shí)組織工程竣工驗(yàn)收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建筑產(chǎn)品等。

3、合同是處理建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)。建設(shè)項(xiàng)目由于建設(shè)周期長、合同金額大、參建單位眾多和項(xiàng)目之間接口復(fù)雜等特點(diǎn)。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應(yīng)商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價(jià)款調(diào)整變更條款等等。。

（二）大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的構(gòu)建步驟

1、為了保證建設(shè)項(xiàng)目合同管理的成功實(shí)施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個(gè)理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個(gè)條件；（1）流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項(xiàng)目合同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計(jì)算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項(xiàng)目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的控制。大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理相關(guān)學(xué)科知識(shí)和技術(shù)方法，通過對(duì)影響建設(shè)項(xiàng)目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識(shí)別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對(duì)建設(shè)行為狀態(tài)實(shí)行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理職能的履行，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。

篇3

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；工程變更；影響；問題；管理控制

中圖分類號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

全面分析了工程變更對(duì)電力建設(shè)項(xiàng)目的影響以及我國現(xiàn)階段電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理的現(xiàn)狀，提出了時(shí)電力工程變更管理的若干思考，即實(shí)施工程變更的分類控制，運(yùn)用現(xiàn)代信息化技術(shù)改造傳統(tǒng)的電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理方法和流程，合理確定工程變更價(jià)款以及促進(jìn)工程變更管理信息化。

一、工程變更對(duì)電力建設(shè)項(xiàng)目的影響分析

1、對(duì)工程投資的影響

現(xiàn)如今，國家財(cái)政是我國電力系統(tǒng)一些基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)的主要支持。正是在這種現(xiàn)狀下，許多的不合規(guī)定的問題頻繁出現(xiàn)，主要就是一些電力建設(shè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在前期的項(xiàng)目策劃中，具體的包括工程設(shè)計(jì)以及可行性等方面，故意少說項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)模以及一些項(xiàng)目建設(shè)，這樣當(dāng)開始進(jìn)行項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)，這些負(fù)責(zé)人又不斷改變項(xiàng)目建設(shè)方案，增加一些項(xiàng)目，增加項(xiàng)目建設(shè)的整體規(guī)模，提升項(xiàng)目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的資金急劇增加，超過當(dāng)時(shí)工程建設(shè)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)初的資金預(yù)算，最終使得整體工程項(xiàng)目的資金漏洞變得不可控制。

2、對(duì)建設(shè)工期的影響

鑒于電力工程建設(shè)的獨(dú)特性，我們知道個(gè)體項(xiàng)目與整體項(xiàng)目，還有不同獨(dú)立項(xiàng)目間的關(guān)系都是非常密切的，其內(nèi)部的工程設(shè)計(jì)是一環(huán)連一環(huán)的。假如經(jīng)常性的對(duì)于一個(gè)正在進(jìn)行的電力建設(shè)工程進(jìn)行變更，會(huì)導(dǎo)致許多鄰接工藝，前續(xù)工藝以及后續(xù)工藝被迫重新進(jìn)行甚至是被迫停止運(yùn)作，這種影響在一些重要電力線路的施工建設(shè)中顯得格外的嚴(yán)重，具體表現(xiàn)就是使得整個(gè)電力項(xiàng)目的建設(shè)周期被大大的增加，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過初期的設(shè)計(jì)期限，從而導(dǎo)致一些列的嚴(yán)重后果。同時(shí)，對(duì)于一些不那么重要的電力線路的建設(shè)進(jìn)行變更，加入變更后的周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此電力工程初期設(shè)計(jì)的總期限的，同樣也會(huì)嚴(yán)重影響工程的進(jìn)度。

3、對(duì)項(xiàng)目管理的影響

當(dāng)電力工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)常被變更，會(huì)給項(xiàng)目的管理人員以及業(yè)主帶來許多的麻煩，主要就是他們之間必須的頻繁的進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而且也加大了電力項(xiàng)目承包方在建設(shè)過程進(jìn)行監(jiān)管的難度。比如，當(dāng)電力建設(shè)項(xiàng)目發(fā)生變更后，為了使工程能夠順利的進(jìn)行建設(shè)，電力項(xiàng)目的管理人員必須經(jīng)常的組織業(yè)主們開會(huì)討論，雙方進(jìn)行溝通，同時(shí)還要經(jīng)常地召集電力項(xiàng)目的承包公司的人員、電力項(xiàng)目建設(shè)的設(shè)計(jì)人員以及電力項(xiàng)目前期進(jìn)行勘探的人員來進(jìn)行商討。特別是，對(duì)于一些變動(dòng)巨大并且十分關(guān)鍵的地方，還必須再次進(jìn)行電力項(xiàng)目建設(shè)的調(diào)研以及勘測(cè)。總而言之，經(jīng)常地進(jìn)行電力項(xiàng)目建設(shè)的變更必然會(huì)給電力工程的監(jiān)管帶來惡劣的影響，具體表現(xiàn)在以下方面：增加業(yè)主的成本，減慢電力工程的建設(shè)進(jìn)度，消耗許多額外的人力資源等。

二、目前電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理中存在的問題

1、信息化程度較低

受技術(shù)限制的影響，我國在處理電力建設(shè)項(xiàng)目的工程變更時(shí)，一般都還是采用人工作業(yè)的方式進(jìn)行管理，并沒有充分利用當(dāng)前先進(jìn)的信息技術(shù)。很多文件都是以紙質(zhì)檔案進(jìn)行記錄和傳閱，這在很大程度上降低了處理效率，也容易造成信息的丟失。目前我國還沒有建立起一個(gè)健全完善的電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理軟件，嚴(yán)重影響了管理效率。

2、缺乏對(duì)工程變更全過程的管控

一般來講，工程變更的控制和管理是需要貫穿在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施全過程中的，但是目前人們普遍將工程變更的重點(diǎn)放在了施工階段，這顯然不是最佳的管控手段。因?yàn)槭┕で捌诘目辈楹驮O(shè)計(jì)階段才是控制工程變更的重要階段，施工過程和施工竣工階段都需要根據(jù)施工設(shè)計(jì)來安排作業(yè)施工和管理控制。

3、合同變更條款設(shè)定不夠完善

對(duì)于工程變更的管理與控制來講，最有效的控制方法就是在合同中對(duì)變更條款做出詳細(xì)的約定，并將責(zé)任劃分清楚，這樣當(dāng)出現(xiàn)工程變更時(shí)，就可以按照合同約定的要求進(jìn)行處理，而不至于發(fā)生索賠或糾紛。但事實(shí)上，很多電力建設(shè)項(xiàng)目的甲乙雙方在訂立合同時(shí)，并沒有對(duì)合同變更條款給予應(yīng)有的重視。因而造成了很多合同糾紛。

三、對(duì)加強(qiáng)電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理的若干思考

1、實(shí)施工程變更的分類控制

1.1重大變更

重大變更涉及的范圍較廣，通常要求必須保持在一定的額定限制之上，其中包含項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案，在具體施工過程中的方案、項(xiàng)目各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范、項(xiàng)目整體的建設(shè)規(guī)模以及標(biāo)準(zhǔn)，總而言之內(nèi)容較廣。以火電廠為例來說，變更相關(guān)工藝的生產(chǎn)流程、變更獲取資源的形式、變更高壓供電系統(tǒng)的具體路徑等都屬于重大變更。變更的實(shí)施在最開始需要由監(jiān)理工程師進(jìn)行初步的審核，隨后由總的監(jiān)工進(jìn)行復(fù)查審核。完成上訴步驟后，將變更報(bào)給業(yè)主，業(yè)主街道報(bào)送的變更后再進(jìn)行相應(yīng)的審核設(shè)計(jì)工作。

1.2重要變更

重要變更相比較重大變更在變更幅度上響度較小，一般在一定的額定限制范圍內(nèi)。例如變電場(chǎng)調(diào)整改動(dòng)生產(chǎn)廠房局部地方的標(biāo)高或者搞懂生產(chǎn)工序執(zhí)行過程中實(shí)施方案。這種變更初步通常是由監(jiān)理工程師進(jìn)行審核，然后報(bào)送總工程師批準(zhǔn)通過后再付諸實(shí)施。

1.3一般變更

一般變更相對(duì)于前兩者指的是在額定限制范圍以下的變更，主要包括在設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤、設(shè)計(jì)過程中缺少的不完整的部分、材料的更換和替代以及具體施工過程中發(fā)生的突發(fā)性修改，這種修改往往需要馬上作出決定。一般變更的審核就沒有那么嚴(yán)格，一般監(jiān)理工程師審核同意后就可以執(zhí)行。

2、合理確定工程變更價(jià)款

國內(nèi)現(xiàn)行建設(shè)工程施工合同條件和相關(guān)研究文獻(xiàn)均有關(guān)于工程變更價(jià)款的確定方法和原則主要有：合同中已有適用于變更工程的價(jià)格，按合同已有價(jià)格變更合同價(jià)款；合同中只有類似于變更工程的價(jià)格，可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款；合同沒有適用于或類似于變更工程的價(jià)格，由承包商提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)后執(zhí)行；承包商在雙方確定變更后14天內(nèi)不向監(jiān)理工程師提出變更工程價(jià)款報(bào)告時(shí)，視為該項(xiàng)變更不涉及合同價(jià)款的變更；監(jiān)理工程師應(yīng)在收到變更工程價(jià)款報(bào)告之日起14天內(nèi)予以確認(rèn)，監(jiān)理工程師無正當(dāng)理由不確認(rèn)時(shí)，自變更工程價(jià)款報(bào)告送達(dá)之日起14天后視為變更工程價(jià)款報(bào)告已被確認(rèn)；監(jiān)理工程師不同意承包商提出的變更價(jià)款，按合同爭議的約定處理；因承包商自身原因?qū)е碌墓こ套兏邪虩o權(quán)要求追加合同價(jià)款。

3、實(shí)現(xiàn)工程變更管理信息化

我國電力建設(shè)項(xiàng)目變更管理信息化尚處于起步階段，而制造業(yè)對(duì)工程變更管理的信息化研究起步較早。制造業(yè)工程變更管理應(yīng)用系統(tǒng)一般基于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）和支持團(tuán)隊(duì)工作的工作流技術(shù)平臺(tái)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)ECM功能與PDM的集成，以充分利用PDM的產(chǎn)品信息管理模塊和流程管理模塊。制造業(yè)有關(guān)工程變更管理的概念、模型和方法為電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理信息化搭建了高起點(diǎn)的研究平臺(tái)，有助于加速我國電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理的信息化進(jìn)程，縮短相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)周期。

根據(jù)實(shí)際的工程變更需求，可以將EC過程分解為請(qǐng)求、評(píng)估、和實(shí)施3個(gè)環(huán)節(jié)。其中：EC請(qǐng)求包括描述問題的癥狀，發(fā)出正式的變更請(qǐng)求和提出解決建議方案3個(gè)步驟，EC評(píng)估包括技術(shù)評(píng)估、造價(jià)評(píng)估、工期評(píng)估和價(jià)值分析4個(gè)步驟，EC實(shí)施包括矛式的工程變更指令和實(shí)施工程信息更改。實(shí)現(xiàn)工程變更管理信息化，必須構(gòu)建以人員組織、變更流程和數(shù)據(jù)管理3大要素為核心的工程變更管理信息系統(tǒng)。建立以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，以變更流程為主線的工程變更管理策略是實(shí)施有效工程變更管理的關(guān)鍵所在。

4、重視施工環(huán)節(jié)的變更管理

項(xiàng)目管理作為勞動(dòng)生產(chǎn)率與經(jīng)濟(jì)利益提高的有效方法，強(qiáng)化成本管理，可有效控制工程造價(jià)，對(duì)工程項(xiàng)目的施工階段實(shí)施全面變更管理，需要注意下列問題：

一是做好工程基本資料的收集工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)工程圖紙不明確問題要及時(shí)提出詢問，對(duì)于一些材料及設(shè)備參數(shù)要提出相應(yīng)變更要求，當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況與施工管線圖紙不相符的時(shí)候，尤其是管線之間相互交叉碰撞，承包商應(yīng)該對(duì)施工圖紙?zhí)岢鲂薷模源_保工程施工的質(zhì)量，并防止形成事實(shí)后再實(shí)施變更，盡量將變更帶來造價(jià)損失降為最低；

二是做好工程項(xiàng)目變更與簽證工作，對(duì)于施工過程所提出的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤糾正，以及為滿足現(xiàn)場(chǎng)施工條件而作出的設(shè)計(jì)修改等，應(yīng)該出具變更通知單與變更洽商單，以規(guī)范變更管理，簽證主要是指設(shè)計(jì)變更及施工圖紙以外的內(nèi)容，因施工現(xiàn)場(chǎng)各種問題，出現(xiàn)了和施工合同不相符的條件與事實(shí)，要由監(jiān)理、業(yè)主及承包商等負(fù)責(zé)人進(jìn)行共同簽署，證實(shí)在施工階段出現(xiàn)了一些特殊狀況，如施工條件變化引發(fā)的工程量變化、工程變更引起的返工，工程應(yīng)及時(shí)做好工程量的簽證手續(xù)；

三是做好合同管理工作，加強(qiáng)施工合同的分析，在施工合同中有關(guān)變更、工程價(jià)款與索賠等有關(guān)條款，應(yīng)該盡量做到詳實(shí)，工程結(jié)算、辦理程序與審核價(jià)之間的差距幅度應(yīng)該明確界定，對(duì)于監(jiān)理合同，應(yīng)該明確業(yè)主及監(jiān)理的責(zé)權(quán)利，由于監(jiān)理方面原因帶來的造價(jià)不合理增加，應(yīng)該由監(jiān)理方進(jìn)行賠償。

結(jié)束語

總之，在電力建設(shè)的項(xiàng)目管理工作中，必須要對(duì)工程變更管理與控制給予一定的重視。從電力建設(shè)立項(xiàng)開始就應(yīng)該加強(qiáng)工程變更預(yù)防控制，并在合同中對(duì)變更條款作出詳細(xì)的約定，劃分工程變更所引起的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。同時(shí)，面對(duì)當(dāng)前我國電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理信息化水平較低這一現(xiàn)狀，還要進(jìn)一步加強(qiáng)工程變更管理的信息化建設(shè)，提高工程變更管理和控制水平。

參考文獻(xiàn)

篇4

關(guān)鍵詞：電力物資采購合同；管理；流程控制

作者簡介：董付梅（1976-），女，山東臨邑人，山東省臨邑縣供電公司，助理工程師。（山東　德州　251500）

中圖分類號(hào)：F272?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）33-0118-02

一、電力物資采購合同管理的意義

實(shí)施電力物資采購合同的有效管理能更好地防范電力物資采購風(fēng)險(xiǎn)，能提高物資管理部門的整體管理水平，能加強(qiáng)物資采購合同履行過程的控制，提高合同履約水平，能優(yōu)化合同管理流程，提高合同管理效率。電力物資采購合同管理堅(jiān)持依法從嚴(yán)管理，嚴(yán)格合同簽約履約，深化“集中簽訂、集中結(jié)算”的合同管理模式，建立上下聯(lián)動(dòng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的物資現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和履約協(xié)調(diào)機(jī)制，通過對(duì)物資采購合同的簽約、履約全流程管控實(shí)現(xiàn)物資管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、法制化，從而提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升了企業(yè)的社會(huì)形象。

二、電力物資采購合同管理的方法

臨邑縣供電公司電力物資采購合同管理以電子商務(wù)平臺(tái)和ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，全過程控制物資合同的簽約、變更、履約和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，并采用流程控制方法進(jìn)行管理。流程控制方法通過流程繪制管理工作的過程，全面描述如何從一個(gè)節(jié)點(diǎn)流向另一個(gè)節(jié)點(diǎn)，包括節(jié)點(diǎn)具體工作方法、工作工具等的描述以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)說明。采用流程控制方法，加強(qiáng)物資采購合同全過程管控，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、規(guī)范化的要求。

三、物資采購合同標(biāo)準(zhǔn)化管理流程控制

1.流程控制

（1）電力物資采購合同簽約管理流程控制。

1）市公司下發(fā)中標(biāo)結(jié)果并確定是否需要簽訂技術(shù)協(xié)議。一般來說，對(duì)于新應(yīng)用設(shè)備材料、技術(shù)復(fù)雜或項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵設(shè)備材料，可根據(jù)需要組織項(xiàng)目管理部門、物資需求部門、設(shè)計(jì)單位等相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)協(xié)議的簽訂。

2）如果需要?jiǎng)t組織簽訂技術(shù)協(xié)議，由市公司負(fù)責(zé)組織，縣公司授權(quán)項(xiàng)目主管部門負(fù)責(zé)人與供應(yīng)商代表簽訂技術(shù)協(xié)議。

3）縣公司物流服務(wù)中心采購員在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建采購訂單。

4）縣公司物流服務(wù)中心主任在ERP系統(tǒng)中審批采購訂單。

5）判斷采購訂單是否審批通過。

6）采購訂單審批通過，縣公司物流服務(wù)中心主任（公司委托授權(quán)人）與供應(yīng)商代表簽訂物資采購合同。

7）縣公司物流服務(wù)中心履約員上報(bào)合同簽訂資料。

8）省市公司合同專工匯總合同簽訂資料，提出考評(píng)意見并下達(dá)。

9）縣公司物流服務(wù)中心履約員將合同相關(guān)資料歸檔。

（2）電力物資采購合同變更管理流程控制。

1）縣公司項(xiàng)目主管部門根據(jù)設(shè)計(jì)變更通知單提出合同變更申請(qǐng)。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際要求，需對(duì)采購結(jié)果進(jìn)一步補(bǔ)充說明或明確物資合同雙方權(quán)利義務(wù)的事項(xiàng)，且不造成對(duì)采購結(jié)果實(shí)質(zhì)性內(nèi)容進(jìn)行的更改。

2）縣公司物流服務(wù)中心主任審核提報(bào)的合同變更申請(qǐng)。審核的依據(jù)是物資規(guī)格參數(shù)不變、單價(jià)不變，合同簽訂數(shù)量予以增加或減少，增減幅度是否超過招標(biāo)文件或采購文件約定的15%執(zhí)行，是否超過50萬元。若合同簽訂數(shù)量增減幅度超過招標(biāo)文件或采購文件約定的15%且超過50萬元，則需重新納入物資計(jì)劃采購管理。

3）判斷合同變更申請(qǐng)審核是否通過。

4）縣公司物流服務(wù)中心主任審核通過后報(bào)縣公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

5）判斷合同變更申請(qǐng)審核是否通過。

6）縣公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批通過后報(bào)省市公司物資部專工審批。

7）判斷合同變更申請(qǐng)審批是否能過。

8）省市公司物資部合同專工審批通過后，縣公司物流服務(wù)中心履約員根據(jù)審批結(jié)果確定合同變更方案并通知供應(yīng)商。

9）縣公司物流服務(wù)中心采購員根據(jù)合同變更方案在ERP系統(tǒng)內(nèi)更改采購訂單或增加采購訂單。

10）縣公司物流服務(wù)中心主任在ERP系統(tǒng)內(nèi)審批變更合同或補(bǔ)充合同。

11）判斷變更合同或補(bǔ)充合同審批是否通過。

12）縣公司物流服務(wù)中心主任審批合同通過后，縣公司物流服務(wù)中心履約員上報(bào)合同變更情況。

13）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達(dá)考評(píng)意見。

14）縣公司物流服務(wù)中心履約員將合同變更相關(guān)資料歸檔。

（3）電力物資采購合同履約管理流程控制。

1）縣公司物流服務(wù)中心履約員在ERP系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)采購合同到貨日期制訂物資催交計(jì)劃。重要設(shè)備材料要及時(shí)掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)準(zhǔn)備和排產(chǎn)計(jì)劃，按照關(guān)鍵生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，核實(shí)生產(chǎn)進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。

2）供應(yīng)商根據(jù)采購合同的到貨日期制訂生產(chǎn)計(jì)劃。

3）縣公司物流服務(wù)中心履約員對(duì)重點(diǎn)物資生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)履約跟蹤。

4）縣公司物流服務(wù)中心建立交貨配送制度。根據(jù)合同交貨期和施工進(jìn)度，履約員及時(shí)與物資需求部門確定物資到貨需求，與供應(yīng)商落實(shí)配送安排，編制配送計(jì)劃。采用配送單的方式通知供應(yīng)商發(fā)貨和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員做好接貨準(zhǔn)備。

5）供應(yīng)商按確定的時(shí)間和方式交貨。

6）縣公司物流服務(wù)中心履約員組織物資需求部門與供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)辦理交接手續(xù)，并組織項(xiàng)目單位與供應(yīng)商代表進(jìn)行物資驗(yàn)收工作。

7）確定物資驗(yàn)收是否合格，相關(guān)驗(yàn)收人員在驗(yàn)收單上簽字確認(rèn)。

8）物資需求部門與供應(yīng)商辦理現(xiàn)場(chǎng)交接手續(xù)。

9）物流服務(wù)中心協(xié)調(diào)供應(yīng)商按照合同規(guī)定和現(xiàn)場(chǎng)管理的要求安全、優(yōu)質(zhì)地完成技術(shù)服務(wù)、消缺補(bǔ)件、設(shè)備安裝調(diào)試等工作。

10）縣公司物流服務(wù)中心履約員上報(bào)合同履約信息。

11）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達(dá)考評(píng)意見。

12）縣公司物流服務(wù)中心履約員將合同履約資料歸檔。

（4）電力物資采購合同資金結(jié)算管理流程控制。

1）縣公司物流服務(wù)中心履約員根據(jù)采購合同提交預(yù)付款申請(qǐng)，附物資采購合同、預(yù)付款保函和相應(yīng)的收款收據(jù)。

2）縣公司物流服務(wù)中心履約員提交到貨驗(yàn)收款申請(qǐng)，附增值稅發(fā)票、項(xiàng)目主管部門簽字確認(rèn)后的到貨驗(yàn)收單和相應(yīng)的收款收據(jù)。

3）縣公司物流服務(wù)中心履約員提交投運(yùn)款申請(qǐng)，附運(yùn)維單位簽字確認(rèn)后的物資投運(yùn)單和相應(yīng)的收款收據(jù)。

4）采購物資質(zhì)保期滿無質(zhì)量問題的，縣公司物流服務(wù)中心履約員提交質(zhì)保金申請(qǐng)，附項(xiàng)目單位簽字確認(rèn)后的質(zhì)保單和相應(yīng)的收款收據(jù)。

5）縣公司物流服務(wù)中心核算員匯總履約員提交的預(yù)付款申請(qǐng)、到貨款申請(qǐng)、投運(yùn)款申請(qǐng)、質(zhì)保金申請(qǐng)，在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中編制物流服務(wù)中心月度現(xiàn)金流量預(yù)算（物資采購支出預(yù)算）。

6）縣公司物流服務(wù)中心主任在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中對(duì)物資采購支出預(yù)算進(jìn)行審核。

7）判斷物資采購支出預(yù)算審核是否通過。

8）物流服務(wù)中心主任審核通過后，縣公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)物資采購支出預(yù)算進(jìn)行審核。

9）判斷物資采購支出預(yù)算審核是否通過。

10）縣公司分管審核通過后，縣公司財(cái)務(wù)部專工對(duì)物資采購支出預(yù)算進(jìn)行審核、匯總。

11）判斷物資采購支出預(yù)算審核是否通過。

12）各級(jí)審核通過后，財(cái)務(wù)人員實(shí)施預(yù)付款處理或應(yīng)付賬款處理。

2.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)說明

（1）電力物資采購合同簽約管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)。其中第3）點(diǎn)既是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)又是創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)。采購員在ERP系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)建采購訂單，保存時(shí)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)檢查是否超預(yù)算。如果超預(yù)算，系統(tǒng)會(huì)提示并不予通過，此時(shí)由采購員聯(lián)系采購申請(qǐng)的創(chuàng)建人進(jìn)入項(xiàng)目變更管理流程調(diào)整預(yù)算，之后重新維護(hù)采購訂單。如果不超預(yù)算，采購訂單保存成功。

在ERP系統(tǒng)中采購訂單維護(hù)成功后，采購合同、配送單、到貨驗(yàn)收單、投運(yùn)單、質(zhì)保單在系統(tǒng)中以統(tǒng)一的文本格式自動(dòng)生成，這5種單據(jù)可以根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況在不同時(shí)期打印。為簡化業(yè)務(wù)流程、提高工作效率，采購員在成功創(chuàng)建采購訂單后將5種單據(jù)一次性全部打印，根據(jù)具體情況分發(fā)給買賣雙方或存檔，尤其是驗(yàn)收單、投運(yùn)單、質(zhì)保單，一次性打印全部由供應(yīng)商留存，便于在不同時(shí)期提交進(jìn)行資金結(jié)算，減少了供應(yīng)商多次到物流服務(wù)中心打印單據(jù)的麻煩，為客戶提供了便利。

第6）點(diǎn)既是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)又是創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)。物資合同簽訂后，履約員要核實(shí)是否需要預(yù)付款。如果需要預(yù)付款，進(jìn)入采購付款管理流程。如果不需要，則根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)入物資收貨流程。

在ERP系統(tǒng)中采購訂單維護(hù)成功后，市公司組織供應(yīng)商與各縣公司集中簽約，嚴(yán)格使用國家電網(wǎng)公司物資采購統(tǒng)一合同文本，確保在中標(biāo)結(jié)果后15日內(nèi)及時(shí)完成合同簽訂。嚴(yán)格中標(biāo)結(jié)果執(zhí)行，合同簽訂不得更改中標(biāo)結(jié)果或違背招標(biāo)、投標(biāo)文件實(shí)質(zhì)性條款，逐步取消技術(shù)協(xié)議簽訂，進(jìn)一步加快合同簽訂速度，大大提高了簽約效率，降低了簽約成本，方便了客戶。

（2）電力物資采購合同變更管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。第9）點(diǎn)，集團(tuán)公司物資部合同專工審核合同變更申請(qǐng)，若增幅度超過15%或超過50萬，則需轉(zhuǎn)入物資需求計(jì)劃管理流程，新增物資需求計(jì)劃；若增幅度不超過15%且不超過50萬，允許合同變更。

（3）電力物資采購合同履約管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)。其中第3）點(diǎn)是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。建立履約管理常態(tài)機(jī)制，實(shí)時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商實(shí)際生產(chǎn)狀況、項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)物資供應(yīng)的需求，確保供應(yīng)商按期供貨、項(xiàng)目單位按期收貨。

第5）點(diǎn)是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。供應(yīng)商是否按照采購合同約定的日期和方式交貨是其履約水平的重要環(huán)節(jié)，是物資計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率的重要因素。

第6）點(diǎn)是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。物資的驗(yàn)收是對(duì)物資的數(shù)量、外觀、內(nèi)在質(zhì)量以及有關(guān)技術(shù)資料、憑證和物資標(biāo)志等進(jìn)行檢查，以驗(yàn)證物資是否符合合同規(guī)定；物資的驗(yàn)收工作質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到整個(gè)電網(wǎng)建設(shè)和生產(chǎn)的質(zhì)量。物資到貨驗(yàn)收合格后必須在合同交貨期滿10日內(nèi)辦理ERP入庫手續(xù)，確保計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率達(dá)到95%以上。

第12）點(diǎn)是創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)。在合同履約過程中建立“一單（訂單）一評(píng)價(jià)”的履約評(píng)價(jià)機(jī)制，及時(shí)采集供應(yīng)商交貨、產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等信息，對(duì)供應(yīng)商合同履約情況實(shí)行卡片式管理，并將結(jié)果及時(shí)上報(bào)。嚴(yán)格供應(yīng)商違約處置，嚴(yán)格按照合同約定對(duì)供應(yīng)商違約行為進(jìn)行當(dāng)期處理。建立誠信評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)合同簽訂履約情況開展誠信評(píng)價(jià)，加大對(duì)失信行為的懲戒力度，營造誠實(shí)守信的良好氛圍。

（4）電力物資采購合同資金結(jié)算管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。第1）點(diǎn)物資合同簽訂后，供應(yīng)商提交預(yù)付款申請(qǐng)需出具預(yù)付款保函、收款收據(jù)和物資合同；若供應(yīng)商放棄預(yù)付款，預(yù)付款可與到貨驗(yàn)收款、投運(yùn)款一起支付。

縣公司物流服務(wù)中心核算員匯總供應(yīng)商提交的付款申請(qǐng)，在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算。預(yù)算編制及資金支付應(yīng)按照合同相關(guān)條款及公司財(cái)務(wù)相關(guān)規(guī)定，在付款相應(yīng)憑據(jù)匯集完成后進(jìn)行。

篇5

摘要：工程項(xiàng)目群成本控制成為理論研究者和實(shí)踐工作者共同面對(duì)的挑戰(zhàn)，本研究在相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)行，結(jié)合天津市某大型工程項(xiàng)目群成本控制實(shí)踐，對(duì)項(xiàng)目群成本控制獨(dú)特性進(jìn)行了深入分析，包括對(duì)項(xiàng)目群成本控制的特點(diǎn)、內(nèi)容、重點(diǎn)等內(nèi)容進(jìn)行了分析，然后研究了項(xiàng)目群成本控制的流程，最后提煉出了工程項(xiàng)目群成本控制的模型，以期為工程項(xiàng)目群成本控制提供借鑒。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目群；項(xiàng)目群成本；控制模型

0引言

近年來，伴隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高速發(fā)展，我國大力開展工程建設(shè)領(lǐng)域的投資，涌現(xiàn)出許多大型化、集群化、復(fù)雜化的工程項(xiàng)目群，如奧運(yùn)場(chǎng)館項(xiàng)目群、世博園區(qū)項(xiàng)目群、廣州大學(xué)城項(xiàng)目群等。與一般項(xiàng)目相比，這些項(xiàng)目群投資規(guī)模大、動(dòng)用資源多、影響范圍廣，而且包含多個(gè)子項(xiàng)目、利益相關(guān)者眾多，管理難度和復(fù)雜性驟增，因此，項(xiàng)目群成本控制成為理論研究者和實(shí)踐工作者共同面臨的挑戰(zhàn)。

綜觀已有研究成果，關(guān)于工程項(xiàng)目群成本控制的理論研究還不成熟；實(shí)踐工作也處于探索階段，而且還存在系統(tǒng)性、操作性等方面的問題。本文結(jié)合天津市某大型工程項(xiàng)目群成本控制實(shí)踐，構(gòu)建了工程項(xiàng)目群成本控制模型。

1相關(guān)理論回顧

項(xiàng)目群（program）又譯為項(xiàng)目集。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）認(rèn)為，項(xiàng)目群是經(jīng)過協(xié)調(diào)管理，以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無法取得的收益和控制的一組相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。我們可以從以下三方面對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行理解：第一，項(xiàng)目群是項(xiàng)目管理學(xué)科中的概念，對(duì)項(xiàng)目群的理解要符合項(xiàng)目管理基本常識(shí)；第二，項(xiàng)目群是一組相互關(guān)聯(lián)的單項(xiàng)目，即組成項(xiàng)目群的單項(xiàng)目是相對(duì)獨(dú)立的，項(xiàng)目群不是一個(gè)大型單項(xiàng)目，同時(shí)，單項(xiàng)目之間具有關(guān)聯(lián)性，完全獨(dú)立或聯(lián)系不大的項(xiàng)目不能劃入同一個(gè)項(xiàng)目群；第三，組成項(xiàng)目群是為了獲取額外收益和控制，主要途徑是協(xié)調(diào)管理。

本文將建立項(xiàng)目群財(cái)務(wù)框架、制定項(xiàng)目群財(cái)務(wù)計(jì)劃歸為一個(gè)過程，統(tǒng)稱為規(guī)劃項(xiàng)目群成本管理，如圖1所示，與單項(xiàng)目成本管理過程相比，項(xiàng)目群成本管理更加注重規(guī)劃過程。

圖1 項(xiàng)目群成本管理過程

資料來源：作者整理

2 項(xiàng)目群成本控制獨(dú)特性分析

2.1 項(xiàng)目群成本控制與單項(xiàng)目成本控制比較

項(xiàng)目群成本控制不是大型單項(xiàng)目成本控制，它們之間有本質(zhì)的區(qū)別。通過對(duì)項(xiàng)目群成本控制與單項(xiàng)目成本控制的比較研究，可以發(fā)現(xiàn)他們之間的差異。

項(xiàng)目群成本控制的主要手段是協(xié)調(diào)，主要目的是提高資源利用效率。項(xiàng)目群成本控制針對(duì)的是單項(xiàng)目之間的問題，協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的進(jìn)度安排、資源分配，從項(xiàng)目群全局利益出發(fā)，使資源利用效率得到提高，從而降低了項(xiàng)目群成本。但項(xiàng)目成本控制則是針對(duì)項(xiàng)目內(nèi)部的問題，通過優(yōu)化工藝、控制領(lǐng)料、減少浪費(fèi)等手段降低項(xiàng)目成本。

項(xiàng)目群成本控制的明顯特征是對(duì)某些項(xiàng)目群工作進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，這是項(xiàng)目群成本控制的最大優(yōu)勢(shì)。通過集中統(tǒng)一管理，項(xiàng)目群成本能夠得到大幅降低，而增加的管理成本卻有限，這正是開展項(xiàng)目群成本控制的意義所在。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，最能降低工程項(xiàng)目群成本的工作包括統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一報(bào)批、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等，有必要對(duì)其如何節(jié)約成本、節(jié)約了多少成本等問題進(jìn)行研究。

2.2 項(xiàng)目群成本控制特點(diǎn)

項(xiàng)目群管理的特點(diǎn)體現(xiàn)在項(xiàng)目群成本控制中，使項(xiàng)目群成本控制具有一定的獨(dú)特性，主要有三個(gè)方面：整體控制、過程控制、層級(jí)控制。

項(xiàng)目群成本控制強(qiáng)調(diào)整體協(xié)調(diào)控制，主要包括兩層含義：項(xiàng)目群管理知識(shí)領(lǐng)域之間的整體協(xié)調(diào)和項(xiàng)目群各組件之間的整體協(xié)調(diào)。項(xiàng)目群管理各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域之間是相互作用的，尤其是時(shí)間管理、質(zhì)量管理與成本控制關(guān)系最為密切，需要綜合控制。

3 項(xiàng)目群成本控制流程

工程建設(shè)項(xiàng)目群成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要制定合理的流程來保證各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行。本節(jié)參照美國項(xiàng)目群管理協(xié)會(huì)提出的輸入、工具和技術(shù)、輸出的框架，結(jié)合天津市某大型工程項(xiàng)目群成本控制實(shí)踐，提出了工程項(xiàng)目群成本控制流程，包括：制定項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)、監(jiān)測(cè)項(xiàng)目群成本控制績效、項(xiàng)目群成本偏差分析、項(xiàng)目群變更控制。

3.1制定項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)

制定成本控制基準(zhǔn)是項(xiàng)目群成本控制的基礎(chǔ)性工作，為后續(xù)工作提供了參照標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。從本質(zhì)上看，項(xiàng)目群成本控制工作就是將實(shí)際成本與控制基準(zhǔn)進(jìn)行比較，預(yù)防或減少偏差的發(fā)生，保證項(xiàng)目群在既定目標(biāo)成本范圍內(nèi)獲得成功。制定項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)與制定單項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)相比，其工作量、方法、內(nèi)容等方面均有很大的不同。

制定項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)主要包括兩個(gè)方面的工作：明確控制目標(biāo)、落實(shí)控制責(zé)任。

項(xiàng)目群成本控制責(zé)任層級(jí)與控制目標(biāo)層級(jí)一致。落實(shí)控制責(zé)任的依據(jù)是項(xiàng)目群成本目標(biāo)的分解，每一個(gè)成本控制目標(biāo)都要有唯一的主要負(fù)責(zé)人。落實(shí)控制責(zé)任的主要工具是組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），在這個(gè)結(jié)構(gòu)中有組織各個(gè)層級(jí)的人員配置情況，必須據(jù)此來落實(shí)控制責(zé)任。

3.2監(jiān)測(cè)項(xiàng)目群成本控制績效

工程項(xiàng)目群在實(shí)施過程中，會(huì)不可避免地由于各種因素的影響而造成成本偏離預(yù)算。這一普遍存在的問題，要求項(xiàng)目群管理者持續(xù)、科學(xué)地監(jiān)測(cè)成本控制績效，為項(xiàng)目群成本控制提供動(dòng)態(tài)的、準(zhǔn)確的信息。

監(jiān)測(cè)項(xiàng)目群控制狀況主要目的是搜集項(xiàng)目群運(yùn)行信息，對(duì)這些信息進(jìn)行處理。監(jiān)測(cè)項(xiàng)目群運(yùn)行狀況，需要定期監(jiān)測(cè)和不定期監(jiān)測(cè)相結(jié)合。定期監(jiān)測(cè)是為了獲取常規(guī)信息，用于項(xiàng)目群成本控制；不定期監(jiān)測(cè)是為了抽查，防范風(fēng)險(xiǎn)。

工程項(xiàng)目群的體量大、周期長，在建設(shè)過程中產(chǎn)生的信息更是不計(jì)其數(shù)。要準(zhǔn)確搜集和處理這些信息，需要采用計(jì)算機(jī)手段和傳統(tǒng)手段相結(jié)合的方式。計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)的發(fā)展，使廣泛全面搜集工程項(xiàng)目群信息成為可能，并且滿足了工程項(xiàng)目群對(duì)信息分層管理、準(zhǔn)確傳遞的需求，而且許多信息處理可以由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成。傳統(tǒng)的信息搜集和處理手段也是必要的，例如會(huì)議、報(bào)表等，因?yàn)檫@種方式能夠更加靈活地適應(yīng)管理需求，抓住重點(diǎn)。

3.3項(xiàng)目群成本偏差分析

項(xiàng)目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：識(shí)別偏差、分析原因、糾正偏差。

識(shí)別偏差，是將項(xiàng)目群成本監(jiān)測(cè)結(jié)果與控制基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，明確有無偏差、偏差的歸屬、偏差的程度等內(nèi)容，并用偏差分析表進(jìn)行登記。此外，還應(yīng)注意可能引起項(xiàng)目群成本超支的潛在風(fēng)險(xiǎn)，將其整理和登記。識(shí)別偏差是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，要持續(xù)、及時(shí)地進(jìn)行。一般情況下，單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程需要每天都上報(bào)成本情況，項(xiàng)目部和項(xiàng)目群應(yīng)每周進(jìn)行分析。

分析原因，是明確造成偏差的影響因素的過程，確定偏差產(chǎn)生的主要原因。通常情況下會(huì)通過專家判斷、圖表分析等方法進(jìn)行。對(duì)工程項(xiàng)目群整體存在的或者普遍存在的成本偏差，由項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析；對(duì)個(gè)別項(xiàng)目或工程存在的成本偏差，先由項(xiàng)目部進(jìn)行分析，解決不了的再提交項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析。

3.4項(xiàng)目群變更控制

在糾偏效果不理想的情況下，就要考慮進(jìn)行變更。項(xiàng)目群成本控制過程中的變更主要是成本控制基準(zhǔn)的變更、項(xiàng)目群范圍的變更、時(shí)間管理計(jì)劃的變更、質(zhì)量管理計(jì)劃的變更等。工程項(xiàng)目群管理過程中，在各個(gè)層次、各個(gè)階段都會(huì)受到變更申請(qǐng)，需要建立一套變更控制系統(tǒng)，規(guī)范變更行為。工程項(xiàng)目群的變更控制系統(tǒng)相對(duì)于單項(xiàng)目而言，要復(fù)雜得多，包括變更控制的層次、權(quán)限、流程、方式、方法等，是重要的組織過程資產(chǎn)。

如果成本偏差已經(jīng)超出了項(xiàng)目群利益相關(guān)者的承受范圍，而且糾偏、變更等均無法挽回成本失控的局面，則應(yīng)該考慮中（終）止項(xiàng)目群。中止項(xiàng)目群也可能是為了調(diào)整項(xiàng)目群管理目標(biāo)、開發(fā)新的融資渠道、避開成本失控的主要誘因等，這種情況下，項(xiàng)目群還有繼續(xù)實(shí)施的可能。終止項(xiàng)目群則徹底放棄了項(xiàng)目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是為了避免損失的擴(kuò)大。

4項(xiàng)目群成本控制模型

4.1工程項(xiàng)目群成本控制模型的構(gòu)成部分

項(xiàng)目群成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，貫穿于項(xiàng)目群成本管理的全過程。為了更好地研究項(xiàng)目群成本控制模型，本文認(rèn)為，項(xiàng)目群成本控制主要包括事前控制、過程控制、變更控制、保證措施四部分。

事前控制是為進(jìn)行項(xiàng)目群成本控制而做的基礎(chǔ)性工作，包括制定項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)和開展其他事前控制工作。過程控制主要是對(duì)工程實(shí)施過程中的成本控制績效進(jìn)行監(jiān)督和測(cè)量，定期或不定期地搜集項(xiàng)目群成本績效信息，并將實(shí)際績效與項(xiàng)目群成本控制基準(zhǔn)進(jìn)行比較，對(duì)偏差采取糾偏或變更措施。

項(xiàng)目群管理過程幾乎都要發(fā)生變更，而且項(xiàng)目群局部的變更可能會(huì)對(duì)其他部分或者項(xiàng)目群整體產(chǎn)生影響。項(xiàng)目群成本控制也會(huì)由于各種因素的影響而發(fā)生變更，需要建立一套項(xiàng)目群成本變更控制系統(tǒng)，來規(guī)范變更過程。項(xiàng)目群成本變更在一些情況下是必要的，不能懼怕變更。

工程項(xiàng)目群的成本控制非常注重成本失控的預(yù)防，除了在事前控制、過程控制中進(jìn)行大量努力之外，還需要建立一套完善的保證措施，以使項(xiàng)目群成本始終保持在目標(biāo)允許的范圍內(nèi)。

4.2工程項(xiàng)目群成本控制模型構(gòu)建

在項(xiàng)目群成本控制模型中，事前控制、過程控制、變更控制、保證措施這的四個(gè)組成部分之間是相互聯(lián)系、相輔相成的，它們都是模型的重要組成部分。據(jù)此構(gòu)建的項(xiàng)目群成本控制模型如圖2所示。

圖2 項(xiàng)目群成本控制模型

篇6

一、制定范圍管理計(jì)劃 

范圍管理計(jì)劃，是項(xiàng)目管理計(jì)劃的重要組成部分，防止項(xiàng)目在實(shí)施過程中出現(xiàn)范圍定義不清、范圍蔓延，影響項(xiàng)目的完成。在正式制定計(jì)劃之前，我查閱了項(xiàng)目章程及初步范圍說明書，查找了公司的組織過程資產(chǎn)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)再結(jié)合以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)制定出了一份初步計(jì)劃，隨后召集所有項(xiàng)目干系人對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和完善，最終完成了一份詳細(xì)的、科學(xué)的范圍管理計(jì)劃。 

二、范圍定義 

一個(gè)成功的項(xiàng)目，應(yīng)該需要在項(xiàng)目前期定義一個(gè)明確的項(xiàng)目范圍以及詳細(xì)描述，形成項(xiàng)目詳細(xì)的范圍說明書。在項(xiàng)目的早期階段我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)駐客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行研討，查看了先前的信息化集成用戶說明，現(xiàn)場(chǎng)觀摩指揮平臺(tái)操作，然后召集了項(xiàng)目干系人進(jìn)行業(yè)務(wù)交流收集意見需求。我用原型法將收集到的信息做成項(xiàng)目DEMO，以PPT形式演示系統(tǒng)升級(jí)后實(shí)現(xiàn)的功能，形成需求文件。做好文件后召集項(xiàng)目主要干系人對(duì)系統(tǒng)功能做評(píng)價(jià)，并根據(jù)客戶要求不斷改進(jìn)系統(tǒng)功能，最終形成了雙方認(rèn)可的完整的項(xiàng)目范圍說明書。 

三、創(chuàng)建WBS 

我根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜液晚?xiàng)目干系人召開會(huì)，最終決定把項(xiàng)目的可交付物作為WBS分解的第一層內(nèi)容，形成一個(gè)樹形 WBS。按照項(xiàng)目功能劃分工作組，參照8/80小時(shí)原則，以一個(gè)較粗的粒度進(jìn)行項(xiàng)目控制，實(shí)現(xiàn)無遺漏且相同層次的工作單元應(yīng)有可比性且無交叉從屬。有的功能實(shí)現(xiàn)需其它功能完成后方能實(shí)現(xiàn)，則需要采用滾動(dòng)波式計(jì)劃的方法。例如：地上指揮所、地下指揮所和機(jī)動(dòng)指揮車互聯(lián)互通需在綜合布線、顯示單元高清改造、視頻信號(hào)數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)管理等工作完成后方能開展綜合調(diào)試，所以我們將軟件安裝、調(diào)試作為近期完成的工作，綜合測(cè)試作為遠(yuǎn)期工作。最后項(xiàng)目的范圍說明書、WBS和WBS字典經(jīng)雙方確認(rèn)后裝訂成冊(cè)并形成范圍基線。 

四、范圍確認(rèn) 

范圍確認(rèn)是一種階段性的驗(yàn)收，但又是件很困難的事。我們希望客戶能盡快確認(rèn)以便開展后續(xù)工作，而客戶則認(rèn)為什么都沒看到無法確認(rèn)。對(duì)此，我通過兩方面溝通解決這個(gè)問題。一方面，我通過和客戶方主任多次解釋，雖然項(xiàng)目范圍確認(rèn)是正式的，但并不意味著項(xiàng)目范圍一成不變，只要走標(biāo)準(zhǔn)的變更流程且審批通過，均可以變更。另一方面，我要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)對(duì)客戶的潛在操作人員多進(jìn)行溝通，認(rèn)真進(jìn)行操作培訓(xùn)，詳細(xì)介紹項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，用他們?nèi)ビ绊懣蛻魧?duì)項(xiàng)目的認(rèn)知。這樣消除了客戶的顧慮，高效地完成項(xiàng)目確認(rèn)。 

五、范圍控制 

篇7

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目；房地產(chǎn)經(jīng)營管理；工程造價(jià)控制

TU723.3

在房地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)程的不同階段，有不同階段的目標(biāo)，但每個(gè)階段都與項(xiàng)目的成本密切相關(guān)，可見， 工程造價(jià)的管理和控制是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。按照建設(shè)程序，一個(gè)項(xiàng)目從籌劃到完成，一般要經(jīng)過決策階段、方案設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工驗(yàn)收階段、項(xiàng)目后評(píng)估階段。 項(xiàng)目各項(xiàng)管理工作也圍繞著這幾個(gè)階段展開， 而工程造價(jià)管理是項(xiàng)目管理

的重點(diǎn)之一。

1.組建優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)立合理的組織機(jī)構(gòu)

組建一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目工程造價(jià)控制團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。 團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)及解決問題、做出決定的能力。 但這些專業(yè)人員往往分散在不同的職能部門，因此需要進(jìn)行合理地組織，明確各部門的責(zé)、權(quán)、利。 制定嚴(yán)格的規(guī)章制度， 建立各職能部門的相關(guān)工作流程，如：招投標(biāo)工作流程、合同會(huì)簽工作流程、洽商變更簽認(rèn)工作流程、 設(shè)計(jì)變更審批工作流程等等。 另外，必要時(shí)在項(xiàng)目決策階段或設(shè)計(jì)階段， 臨時(shí)成立工程造價(jià)控制聯(lián)合工作小組，以便將工程造價(jià)控制各階段的目標(biāo)落在實(shí)處， 從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程造價(jià)控制的總目標(biāo)。

2.項(xiàng)目決策階段工程造價(jià)控制

項(xiàng)目決策是選擇和決定投資方案的過程， 是對(duì)擬建項(xiàng)目的各項(xiàng)功能的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、 對(duì)不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較及做出判斷和決定的過程。 此階段影響工程造價(jià)的程度高達(dá) 80%甚至以上， 因此決策階段工程造價(jià)控制是整個(gè)項(xiàng)目工程造價(jià)控制的基礎(chǔ)， 也是關(guān)鍵階段。 該階段需要根據(jù)選定的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)地點(diǎn)、工程技術(shù)方案， 做出項(xiàng)目的投資估算。 投資估算是可行性研究報(bào)告的重要內(nèi)容， 是投資決策的重要依據(jù)。 此時(shí)主要應(yīng)做好下列幾項(xiàng)工作：①確定合理的建設(shè)規(guī)模。②確定適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)標(biāo)準(zhǔn)。 ③選擇科學(xué)方法，做好投資估算。④做好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

3.設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)控制

（1）進(jìn)行設(shè)計(jì)方案招標(biāo)設(shè)計(jì)任務(wù)書完成， 選擇幾家有實(shí)力的設(shè)計(jì)單位或知名的設(shè)計(jì)大師，進(jìn)行設(shè)計(jì)方案招標(biāo)，然后組織有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員對(duì)各投標(biāo)方案進(jìn)行評(píng)比、選擇、優(yōu)化，主要應(yīng)側(cè)重以下幾方面： ①設(shè)計(jì)方案的技術(shù)先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)合理性相兼顧，利用有限的投資，實(shí)現(xiàn)較高的功能水平。 ②設(shè)計(jì)方案應(yīng)有一定的前瞻性，留下發(fā)展空間。③民用建筑的平面布局的合理性。 ④居住小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案應(yīng)充分考慮建筑物的性質(zhì)、用途、目標(biāo)客戶居住、生活、經(jīng)營等特點(diǎn)與習(xí)慣，合理安排住宅建筑、公共建筑、道路、管線、綠地、庭院、園林景觀等布局， 最大限度地提高土地利用率。（2）審核設(shè)計(jì)概算，有效控制總造價(jià)設(shè)計(jì)概算是設(shè)計(jì)文件的重要組成部分，是編制投資計(jì)劃、確定控制建設(shè)項(xiàng)目投資的依據(jù)。（3）采取合同措施，有效控制成本設(shè)計(jì)階段應(yīng)重視設(shè)計(jì)合同的簽訂，對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、施工圖設(shè)計(jì)的工程造價(jià)控制等方面要有明確的要求。 避免設(shè)計(jì)合同過于簡單， 而發(fā)生由于設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致的設(shè)計(jì)變更大量出現(xiàn)而無法向設(shè)計(jì)單位索賠的現(xiàn)象。 因此在設(shè)計(jì)合同的經(jīng)濟(jì)條款上， 增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。

招標(biāo)投標(biāo)與合同簽訂階段工程造價(jià)控制項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)與合同價(jià)款確定是項(xiàng)目工程造價(jià)控制管理工作中的重要環(huán)節(jié)，通過市場(chǎng)招標(biāo)，可以擇優(yōu)選擇承包商， 有利于確保項(xiàng)目工程質(zhì)量、縮短工期、更有利于降低工程造價(jià)， 是項(xiàng)目實(shí)施階段控制造價(jià)的有效手段。 這個(gè)階段的工作質(zhì)量將直接影響施工階段工程造價(jià)控制的成敗。 因此，造價(jià)控制團(tuán)隊(duì)在此階段應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃要求， 做好招標(biāo)工作的計(jì)劃， 指定招標(biāo)各階段工作目標(biāo)。 工程造價(jià)控制的主要方法有：①工程量清單計(jì)價(jià)方式招標(biāo)，具備固定總價(jià)包干條件的工程，采用固定總價(jià)合同。 ②審核招標(biāo)控制價(jià)，確保招標(biāo)控制價(jià)的準(zhǔn)確、合理。 ③明確各單位工程招標(biāo)范圍。 由于一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目有許多單位工程需要招標(biāo)， 各單位工程包含的項(xiàng)目內(nèi)容繁多， 如果相關(guān)單位工程的招標(biāo)范圍不明確， 施工界面模糊， 易導(dǎo)致各施工單位工作不交圈，產(chǎn)生漏項(xiàng)或重復(fù)，會(huì)引起合同外增項(xiàng)及不必要的索賠費(fèi)用，應(yīng)盡量避免。④制定嚴(yán)密的合同條款， 防止施工單位進(jìn)場(chǎng)后以各種理由索賠。 ⑤設(shè)備材料供應(yīng)方式的選擇。 主要機(jī)電設(shè)備一般采用甲方自行采購， 施工方負(fù)責(zé)保管、安裝。 對(duì)于涉及工程外觀品質(zhì)的材料，宜采用甲方統(tǒng)一供料。在資金允許的條件下， 因季節(jié)因素價(jià)格變動(dòng)較大的某些材料 （如混凝土、鋼材等），也可充分發(fā)揮開發(fā)商的規(guī)模效益進(jìn)行甲供。 甲供設(shè)備、 材料也應(yīng)通過招標(biāo)競標(biāo)確定。 已供材料中用量大、價(jià)值較高的材料，應(yīng)經(jīng)甲方審核，確認(rèn)品牌、價(jià)格后，封樣保管在甲方。

4.施工階段工程造價(jià)控制第一， 控制工程設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證

認(rèn)真組織圖紙會(huì)審，將設(shè)計(jì)變更降到最少， 設(shè)計(jì)變更發(fā)生得越早，損失越小，盡可能把設(shè)計(jì)變更在施工階段初期， 尤其對(duì)工程造價(jià)影響重大的設(shè)計(jì)變更。規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)簽證管理是控制工程結(jié)算價(jià)的重要措施， 應(yīng)建立現(xiàn)場(chǎng)簽證會(huì)簽審核程序， 對(duì)項(xiàng)目管理人員分工明確，責(zé)權(quán)利分明。 明確簽證責(zé)任人、審核人。 簽證要及時(shí)，盡量把簽證圖紙化。 對(duì)于隱蔽工程的簽證，應(yīng)在隱蔽之前核定，避免事后扯皮。 第二，收集整理原始資料，保證施工資料完整準(zhǔn)確。

5.結(jié)算工程造價(jià)控制

5.1確認(rèn)結(jié)算原則結(jié)算前

建設(shè)單位造價(jià)管理人員應(yīng)根據(jù)不同工程合同， 確定相應(yīng)的結(jié)算原則、結(jié)算方法、結(jié)算時(shí)間節(jié)點(diǎn)， 對(duì)除正常結(jié)算項(xiàng)目之外所發(fā)生的特殊問題及合同沒有約定或約定不明確的項(xiàng)目也需確定處理原則。

5.2二次復(fù)核、審計(jì)制度

建議建立切實(shí)可行的二次復(fù)核、審計(jì)制度，力爭將工程結(jié)算的誤差降到最低， 為實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的贏利目標(biāo)把好最后一道關(guān)。

5.3嚴(yán)格履約，兌現(xiàn)承諾

篇8

【關(guān)鍵詞】變更管理；汽車研發(fā)；應(yīng)用

1前言

汽車研發(fā)周期長、內(nèi)容多，需各部門互相配合來完成。在研發(fā)過程中，出現(xiàn)變更在所難免。變更的出現(xiàn)，會(huì)對(duì)汽車投入市場(chǎng)的過程造成阻礙，對(duì)汽車研發(fā)及生產(chǎn)廠家效益的提升十分不利。變更管理的意義在于對(duì)研發(fā)過程中，對(duì)容易產(chǎn)生的變更風(fēng)險(xiǎn)加以管理和控制，進(jìn)而減少變更的發(fā)生造成的人力、物力以及財(cái)力方面的浪費(fèi)，確保汽車可在最短時(shí)間內(nèi)，順利投入到市場(chǎng)當(dāng)中。

2汽車研發(fā)變更管理概述

汽車從生產(chǎn)到投入市場(chǎng)中銷售的過程，需要以研發(fā)為依靠，換句話說，汽車的研發(fā)，是汽車生產(chǎn)與銷售的前提和關(guān)鍵［1］。受汽車行業(yè)特殊性的影響，汽車研發(fā)周期較長，一般為2－3年，縮短研發(fā)時(shí)間，是提高汽車生產(chǎn)與銷售率的關(guān)鍵。在較長的研發(fā)周期中，汽車市場(chǎng)會(huì)不斷發(fā)生變化，由于研發(fā)需以市場(chǎng)為導(dǎo)向，因此研發(fā)期間，變更較容易出現(xiàn)。變更一般以車型配置、整車性能等為主，加強(qiáng)變更管理，是有效應(yīng)對(duì)上述問題的關(guān)鍵。導(dǎo)致變更問題出現(xiàn)的原因，與汽車本身、市場(chǎng)以及客戶均存在聯(lián)系:(1)從客戶的角度看，隨著市場(chǎng)的變化，其對(duì)汽車在造型以及顏色等方面的要求也在變化，變更發(fā)生的頻率較高。(2)市場(chǎng)原因:技術(shù)水平的提升，使得人們對(duì)汽車性能的要求越來越高，在2－3年的研發(fā)期間，市場(chǎng)對(duì)汽車在配置等方面的要求可能有所改變，這是導(dǎo)致變更發(fā)生的主要原因。(3)汽車本身原因:汽車在研發(fā)與設(shè)計(jì)過程中，需不斷對(duì)車輛的零件以及配置等方面的情況進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并解決問題，以提高汽車性能。但大多數(shù)情況下，汽車研發(fā)中存在的問題很難被發(fā)現(xiàn)，如零件問題等，僅僅在試模后才能發(fā)現(xiàn)，這同樣屬于變更的一種。

3變更管理在汽車研發(fā)中的應(yīng)用

變更管理在汽車研發(fā)中的應(yīng)用，需從管理工具的選擇以及管理流程的落實(shí)兩個(gè)角度出發(fā)來實(shí)現(xiàn):

3．1管理工具的應(yīng)用

建立工程工作指令，使之成為變更管理工具，可使管理有效率得到提升［2］。工程工作指令(EngineeringWorkOrder)要求在汽車研發(fā)期間遭遇變更時(shí)，及時(shí)通過下達(dá)指令的方法，對(duì)工程工作加以調(diào)整，以確保研發(fā)結(jié)果能夠與市場(chǎng)以及客戶的需求相符合［3］。在汽車研發(fā)變更中，無論變更屬何種類型，均需要在零件方面做出調(diào)整，因此零件變更便成為了變更管理中的重點(diǎn)，以其為例，如遭遇變更，應(yīng)在采用工程工作指令這一變更工具的前提下，按照以下步驟，完成管理過程:(1)針對(duì)變更要求，盤點(diǎn)需變更的零件，并對(duì)其加以記錄。(2)總結(jié)需變更的零件，從新零件的采購、質(zhì)量控制等角度入手，將零件變更的信息報(bào)告給有關(guān)部門，使工程師能夠根據(jù)報(bào)告的要求，真正實(shí)施變更。(3)管理者嚴(yán)格控制整個(gè)零件變更過程的落實(shí)情況，確保變更結(jié)果與工程工作指令的要求相符合。(4)變更完成之后，管理者需及時(shí)將信息反饋給有關(guān)人員，并關(guān)閉變更系統(tǒng)。

3．2管理流程的應(yīng)用

變更管理在汽車研發(fā)中的應(yīng)用，需根據(jù)以下管理流程來落實(shí)［4］:(1)變更確認(rèn):確認(rèn)汽車研發(fā)過程中，所需變更的部分，并對(duì)其加以記錄，將其輸入到有關(guān)系統(tǒng)中，正式開始整個(gè)變更過程。(2)零件清理:零件的變更，是各項(xiàng)變更中的重點(diǎn)，因此，需將零件的清理，作為變更管理的首要環(huán)節(jié)。可通過召開專題會(huì)議的方法，綜合有關(guān)專家及工程師的意見，列出需變更零件的清單，并將不再需要的零件，從研發(fā)過程中刪除。(3)工程工作指令實(shí)施:采用工程工作指令的方法，將需要變更的部分，以清單的方式列出。(4)整理所需變更的零件，并對(duì)變更所需的成本進(jìn)行核算，最終將核算結(jié)果整理成為核算清單。(5)變更管理者對(duì)核算清單進(jìn)行審核，如發(fā)現(xiàn)有誤，則需關(guān)閉此次變更，并重新調(diào)整變更方案。(6)如成本核算無誤，則可將變更方案真正落實(shí)，將變更方法以數(shù)模圖紙的方式體現(xiàn)，并列好相應(yīng)清單。(7)根據(jù)設(shè)計(jì)好的數(shù)模圖紙，變更零件模具。根據(jù)變更后的汽車研發(fā)方案對(duì)零件設(shè)計(jì)的要求，綜合采取不同的施工工藝，完成零件的設(shè)計(jì)以及制造過程。(8)零件樣件制作完成，將其應(yīng)用到變更后的汽車研發(fā)方案中，判斷是否能夠滿足變更要求。如不滿足，則需更改零件設(shè)計(jì)圖紙，并重新設(shè)計(jì)與制造零件。(9)如樣件能夠滿足變更要求，則可關(guān)閉變更。

4注意事項(xiàng)

變更管理中，應(yīng)注意以下問題:(1)變更管理必定會(huì)增加汽車研發(fā)成本，因此，應(yīng)將避免變更作為汽車研發(fā)的首要任務(wù)。實(shí)踐顯示，零件的變更，一般都以新工藝、新材料等為主要方向，因此，汽車研發(fā)時(shí)，需盡可能的采用具有上述特點(diǎn)的零件進(jìn)行設(shè)計(jì)，以確保在設(shè)計(jì)周期內(nèi)，變更不會(huì)發(fā)生。(2)管理人員需對(duì)整個(gè)變更過程加以控制。變更過程十分復(fù)雜，環(huán)節(jié)眾多，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，都會(huì)對(duì)變更效率產(chǎn)生影響，進(jìn)而延長汽車研發(fā)周期。管理人員需時(shí)刻關(guān)注每一個(gè)環(huán)節(jié)的落實(shí)情況，包括變更進(jìn)展、各項(xiàng)清單的列出情況以及變更過程的實(shí)施情況等。一旦發(fā)現(xiàn)問題，需及時(shí)協(xié)調(diào)工程師等有關(guān)人員，共同解決，確保變更過程可順利完成。(3)汽車研發(fā)之前，需做好市場(chǎng)調(diào)查工作，并預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。新技術(shù)以及新工藝的變更情況無法預(yù)測(cè)，但在車輛外形、車輛顏色等方面，則具有很大的預(yù)測(cè)可行性［5］。可通過市場(chǎng)調(diào)查的方法，對(duì)客戶在上述方面的期望進(jìn)行總結(jié)，以降低車輛在外形以及顏色等方面發(fā)生變更的幾率。

5結(jié)語

綜上，受研發(fā)周期長的特點(diǎn)的影響，汽車研發(fā)過程中，變更很容易發(fā)生。做好變更管理，可在一定程度上降低變更發(fā)生的幾率，同時(shí)使已經(jīng)確定的變更在短時(shí)間內(nèi)完成，進(jìn)而最大程度的縮短汽車研發(fā)周期，使之能夠盡快投入到市場(chǎng)當(dāng)中，避免對(duì)汽車研發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益造成影響。

參考文獻(xiàn):

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［2］劉躍，唐臣玉，戴超．淺析項(xiàng)目管理方法在汽車電子研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用［J］．項(xiàng)目管理技術(shù)，2014(05):96～99．

［3］田力．PDM系統(tǒng)在汽車零配件研發(fā)管理中的應(yīng)用［J］．CAD/CAM與制造業(yè)信息化，2013(09):23～25．

［4］張旭．知識(shí)管理在汽車行業(yè)中的應(yīng)用———國內(nèi)汽車行業(yè)研發(fā)能力提高的必經(jīng)之路［J］．汽車工程師，2010(03):16～19．

篇9

關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)管理

一、設(shè)計(jì)管理的作業(yè)程序

（一）管理職責(zé)

項(xiàng)目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后，應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計(jì)管理的范圍及業(yè)主對(duì)各項(xiàng)工作的具體要求，結(jié)合設(shè)計(jì)管理工作量及設(shè)計(jì)管理周期，建立設(shè)計(jì)管理組織，明確各個(gè)管理崗位的職責(zé)。對(duì)設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義，制訂與現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)工程師的配合及對(duì)外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則，明確權(quán)力和義務(wù)，使設(shè)計(jì)管理人員更能積極主動(dòng)的開展設(shè)計(jì)管理工作。

（二）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度

建立起完善的具有實(shí)際可操作性的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度，主要應(yīng)包括：設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、工程造價(jià)管理制度和流程（設(shè)計(jì)階段）、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規(guī)范設(shè)計(jì)管理人員的作業(yè)，提高工作效率。

（三）人員考核制度

在設(shè)計(jì)管理過程中，為了促進(jìn)和提高設(shè)計(jì)管理人員的工作積極性和責(zé)任心，也為了評(píng)定設(shè)計(jì)管理人員的工作業(yè)績，非常有必要建立起設(shè)計(jì)管理人員考核制度。考核制度一般應(yīng)包括：公司考核制度、項(xiàng)目管理部考核制度、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理問題，不斷改進(jìn)和完善設(shè)計(jì)管理制度和流程。

二、設(shè)計(jì)單位的選擇

（一）設(shè)計(jì)發(fā)包策略

設(shè)計(jì)發(fā)包通常有二種方式：一是設(shè)計(jì)總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)界面少，可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合，業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少，便于統(tǒng)一管理。缺點(diǎn)：設(shè)費(fèi)用較高；幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)及成本不易控制。二是方案設(shè)計(jì)單獨(dú)發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計(jì)（含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電）單獨(dú)發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計(jì)另行委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)。此種方式優(yōu)點(diǎn)：提高專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)；有效控制專業(yè)工程造價(jià)，設(shè)計(jì)費(fèi)用相對(duì)較低。缺點(diǎn)：業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加；設(shè)計(jì)界面頗多，如整合不到位，將增加變更設(shè)計(jì)工作量。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，結(jié)合工程實(shí)際情況合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略。

（二）設(shè)計(jì)發(fā)包范圍

設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍（設(shè)計(jì)內(nèi)容）一般包括：方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及變更設(shè)計(jì)，具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計(jì)（其中部分專業(yè)設(shè)計(jì)也可以委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)）；地質(zhì)勘察建議書；設(shè)計(jì)概算；限額設(shè)計(jì)范圍；方案優(yōu)選；價(jià)值工程等。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)按照實(shí)際需求界定設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍，并及時(shí)整理議價(jià)資料，如：原始設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用和設(shè)計(jì)周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。

（三）選擇設(shè)計(jì)單位

設(shè)計(jì)單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對(duì)于一些特殊行業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，由于一些和項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)參數(shù)以及運(yùn)行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計(jì)院手中，其他設(shè)計(jì)院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對(duì)于通用的工程項(xiàng)目，為了優(yōu)化設(shè)計(jì)，保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量，縮短設(shè)計(jì)周期，均通過設(shè)計(jì)招標(biāo)來選定設(shè)計(jì)單位。且設(shè)計(jì)評(píng)標(biāo)通常均采用綜合評(píng)標(biāo)法，尤其是對(duì)于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ?xiàng)設(shè)計(jì)難度較高等情況的項(xiàng)目，更應(yīng)側(cè)重于對(duì)設(shè)計(jì)單位綜合實(shí)力和整體設(shè)計(jì)能力的評(píng)價(jià)。

三、設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制

設(shè)計(jì)質(zhì)量的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面：第一，每項(xiàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求；第二，在滿足法規(guī)和功能的前提下，造價(jià)務(wù)須合理。因此，設(shè)計(jì)的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。

設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計(jì)各階段的方案討論和論證，及時(shí)將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料轉(zhuǎn)達(dá)給設(shè)計(jì)人員。階段設(shè)計(jì)成果完成后，應(yīng)及時(shí)組織審查設(shè)計(jì)成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)，是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，審查設(shè)計(jì)項(xiàng)目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價(jià)值。

依據(jù)項(xiàng)目總體投資估算建立項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)，采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合，通過方案優(yōu)選、價(jià)值工程等方法來控制工程造價(jià)。在技術(shù)上，對(duì)特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同，務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款，以期滿足工程施工招投標(biāo)的需要；在經(jīng)濟(jì)上，應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的條款，適當(dāng)增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。在合同上，增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，同獎(jiǎng)同罰等條款。以確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。

四、設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制

依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計(jì)進(jìn)度，以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，由設(shè)計(jì)單位提出合理優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度應(yīng)包括，各階段各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、審核進(jìn)度、評(píng)審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計(jì)合同都缺乏對(duì)設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束，常有因設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題，應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對(duì)設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。

五、設(shè)計(jì)變更的控制

設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)部門對(duì)原施工圖紙和設(shè)計(jì)文件中所表達(dá)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計(jì)變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，對(duì)規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價(jià)等有十分重要的意義。作為設(shè)計(jì)管理部門，它的職責(zé)是對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。對(duì)非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計(jì)變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計(jì)階段變更，只須修改圖紙，其他費(fèi)用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費(fèi)用外，已施工的工程還須拆除，勢(shì)必造成重大變更損失。為此，設(shè)計(jì)管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段，對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，使工程造價(jià)得到有效控制。其次，必須規(guī)范設(shè)計(jì)變更和工程簽證的工作程序，確保設(shè)計(jì)變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性，滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行時(shí)間、變更費(fèi)用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。

六、結(jié)束語

綜上所述，項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，且始終貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程之中。項(xiàng)目管理單位應(yīng)選派合適的設(shè)計(jì)管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)程序和相關(guān)制度，采取積極有效的應(yīng)對(duì)措施，按照工程建設(shè)各項(xiàng)法律法規(guī)的要求及業(yè)主合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量等各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

篇10

本文運(yùn)用項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)管理理論的研究成果，從房地產(chǎn)項(xiàng)目管理者的角度講述了房地產(chǎn)項(xiàng)目工程變更的風(fēng)險(xiǎn)管理。并提出了對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程變更風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估及分析的方法和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。并且依據(jù)理論，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程變更的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；工程變更；風(fēng)險(xiǎn)管理；

近年來，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理水平的不斷提高。因房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中因工程變更帶來的影響逐漸顯現(xiàn)，如工程變更可能帶來工程造價(jià)提高，延誤工期導(dǎo)致交房拖延等后果，工程變更的風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸受到廣大房地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員的重視。

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目工程變更分類及形式。工程變更是指在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)部分或全部工程在材料、工藝、功能、構(gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變。根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中各個(gè)部門的分工，將工程變更劃分為四類： 1、建設(shè)單位提出的變更：建設(shè)單位根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，為提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、使用功能、工期改變、節(jié)約造價(jià)等因素綜合考慮而提出的工程變更；上級(jí)主管部門部門變更：指上級(jí)規(guī)劃、城建、消防、建筑節(jié)能等主管部門提出的政策性變更。（因現(xiàn)行廣泛存在的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式，將上級(jí)主管部門部門變更歸于建設(shè)單位范疇。）2、設(shè)計(jì)單位變更：指設(shè)計(jì)單位在工程實(shí)施中發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)中存在的設(shè)計(jì)錯(cuò)漏、設(shè)計(jì)調(diào)整或因自然因素及其它因素等提出工程變更。如各種管道因?qū)嵤┻^程中標(biāo)高沖突而提出的工程變更。4、監(jiān)理單位變更：監(jiān)理工程師根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況出于協(xié)調(diào)、控制有利的角度提出的施工工藝、施工順序等工程變更等。5、施工單位變更：施工單位因質(zhì)量、安全、進(jìn)度等原因提出變更施工方法、施工工藝、施工順序等工程變更或指施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)與施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況不一致而提出來的工程變更等幾方面。

一般來說工程變更具體表現(xiàn)形式有以下幾個(gè)方面：1、更改工程有關(guān)部分的標(biāo)高、基線、位置和尺寸； 2、增減合同中約定的工程量；3、增減合同中約定的工程內(nèi)容；4、改變工程質(zhì)量、性質(zhì)或工程類型；5、改變有關(guān)工程的施工順序和時(shí)間安排；6、為使工程交付使用而必需實(shí)施的任何種類的附加工作。

綜上所述房地產(chǎn)項(xiàng)目工程變更存在提出單位較多、變更原因復(fù)雜、不確定性較大等一系列風(fēng)險(xiǎn)因素。

二、針對(duì)以上對(duì)工程變更所做分析并結(jié)合在房地產(chǎn)項(xiàng)目工程變更風(fēng)險(xiǎn)管理的體會(huì)，摸索出一套工程變更風(fēng)險(xiǎn)管理的流程，具體如表1所示：

運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理理論結(jié)合實(shí)際操作流程對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)分析如下：

1、風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步就是將那些可能把工程變更風(fēng)險(xiǎn)帶到實(shí)施過程中的因素識(shí)別出來（簡稱風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別）。一般來說風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法有德爾菲法、核查表法、圖解法、工作分解結(jié)構(gòu)法和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查法等。在現(xiàn)實(shí)中很難識(shí)別出所有的風(fēng)險(xiǎn)因素，最重要的是一旦風(fēng)險(xiǎn)被識(shí)別，就要誠實(shí)的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。影響工程變更的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾個(gè)方面：（1）自然條件風(fēng)險(xiǎn) ；是指房地產(chǎn)項(xiàng)目在實(shí)施的過程中由于自然現(xiàn)象、物理現(xiàn)象等風(fēng)險(xiǎn)因素所造成的風(fēng)險(xiǎn)。比如嚴(yán)寒、暴雨、臺(tái)風(fēng)、地質(zhì)構(gòu)造、雷暴等因素都有可能帶來對(duì)工程不利的影響和損失。比如曾有一別墅項(xiàng)目正常雨水情況下，其排煙道不漏水，但臺(tái)風(fēng)過后出現(xiàn)漏水情況。經(jīng)分析確定臺(tái)風(fēng)將雨水從通風(fēng)口處打入造成漏水。最終對(duì)排煙道蓋帽的形式做出工程變更，解決了漏水問題。（2）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；是指在房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施的過程中的技術(shù)條件不確定性而引起工程變更的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要在可行性研究、工程勘察、工程方案選擇、工程設(shè)計(jì)等過程中，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇、安全系數(shù)的選取、計(jì)算模型的采用以及深度、設(shè)計(jì)質(zhì)量等問題上出現(xiàn)的偏差而形成的風(fēng)險(xiǎn)。比如在一房地產(chǎn)項(xiàng)目懸臂擋土墻的設(shè)計(jì)中，因?yàn)椴煌O(shè)計(jì)人員選取的計(jì)算模型不同，造成設(shè)計(jì)圖紙的不同，不該錨固的鋼筋設(shè)計(jì)成了錨固鋼筋，增加了工程造價(jià)，最終在實(shí)施過程中優(yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)行了工程變更。（3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)；是指房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在原材料價(jià)格(如鋼材、水泥、鋁合金等)上漲及某種材料缺貨，為降低工程成本或保證工期而采取的工程變更。比如因某種鋼筋的型號(hào)缺貨，采取鋼筋代換而采取的變更。在北京奧運(yùn)會(huì)期間因嚴(yán)格限制炸藥的使用，造成大理石缺貨、價(jià)格上漲，采用鋁塑板替換而造成的工程變更。（4）政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) ；是指房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中由于政府對(duì)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)政策及技術(shù)政策的強(qiáng)制性調(diào)整所帶來的工程變更風(fēng)險(xiǎn)。例如山東省2011年3月份實(shí)施的《山東省消防條例》就規(guī)定：“新建高層住宅應(yīng)當(dāng)分戶設(shè)置獨(dú)立式火災(zāi)探測(cè)報(bào)警器。”在新建高層住宅實(shí)施過程中就有可能造成工程變更。（5）人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)；是指房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中由于工程參與各方主要從業(yè)人員技術(shù)水平、職業(yè)道德的欠缺給工程帶來不利影響的可能性。如設(shè)計(jì)人員素質(zhì)低下，出現(xiàn)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和遺漏；如施工管理人員素質(zhì)低下，使工程出現(xiàn)大面積的返工，影響工期，造成工期變更；如建設(shè)管理人員能力一般，導(dǎo)致工程管理失控，協(xié)調(diào)不暢，造成各個(gè)參建單位銜接不好，致使工期延長和成本上升等。

將上述所有風(fēng)險(xiǎn)因素的具體形式，收集起來，將風(fēng)險(xiǎn)信息分門別類，進(jìn)行編號(hào)，建立專門風(fēng)險(xiǎn)庫，設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理員進(jìn)行管理，對(duì)工程變更的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行跟蹤和監(jiān)測(cè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)庫進(jìn)行全面的動(dòng)態(tài)管理。

2、第二步進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)因素的評(píng)估，就是量化測(cè)評(píng)某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度（簡稱風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)該放在發(fā)生概率最大和潛在影響最大的風(fēng)險(xiǎn)因素上。一般來說現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估也主要側(cè)重于發(fā)生概率和潛在影響兩個(gè)維度上，但依據(jù)筆者多年的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)該加上及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的困難程度。在綜合以上三個(gè)維度進(jìn)行綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。如表2所示：

將第一步中識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)因素按照上述方法進(jìn)行評(píng)估，掌握風(fēng)險(xiǎn)分布的整體情況。

3、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，是指采用風(fēng)險(xiǎn)控制措施降低項(xiàng)目的潛在影響或使這種影響更具有可測(cè)性。風(fēng)險(xiǎn)控制措施具體包括規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、減輕風(fēng)險(xiǎn)、自留風(fēng)險(xiǎn)等方法。 按流程圖所示，風(fēng)險(xiǎn)控制包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)兩個(gè)方面。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防是指盡量采取措施避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生（側(cè)重于預(yù)防），風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是指風(fēng)險(xiǎn)因素引起的事件發(fā)生后，采取的處理措施（側(cè)重于應(yīng)對(duì)）。應(yīng)該結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估兩個(gè)方面的信息，將所有風(fēng)險(xiǎn)因素編制專門的預(yù)防措施和應(yīng)對(duì)措施。在實(shí)際操作過程中，一般將兩種措施整合在一起，如表3所示：

采用表格的形式一目了然，簡潔清晰，便于在實(shí)際中應(yīng)用。

4、任何的的管理形式，都應(yīng)該進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以便進(jìn)行總結(jié)提高，進(jìn)一步完善。在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過程中和結(jié)束后應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理考評(píng)。工程變更的風(fēng)險(xiǎn)管理的考核評(píng)價(jià)可參考KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、GS（工作目標(biāo)指標(biāo)）考核評(píng)價(jià)體系。KPI指標(biāo)側(cè)重于工程變更的次數(shù)，GS指標(biāo)側(cè)重于在風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作的實(shí)施。關(guān)于KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、GS（工作目標(biāo)指標(biāo)）考核評(píng)價(jià)體系論述較多，在此就不贅述了。