財務方面的問題和困惑范文

導語：如何才能寫好一篇財務方面的問題和困惑，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

ABC集團公司(應作者要求，隱去文中所涉及公司的真實名稱，以ABC集團公司代之)是一家傳統的制造業企業，總部設在北京。現在公司IT部門最主要的職責有兩方面：第一部分是IT系統運行維護管理，包括SAP生產管理系統、Oracle財務系統、庫存管理系統，以及郵件系統的運行維護管理；第二部分是IT基礎架構的管理，包括機房、服務器，還有入侵檢測、防病毒等IT系統一般控制的管理。

隨著業務部門的需求和系統的復雜程度不斷提高，IT系統暴露出來的問題也越來越多，管理層對IT部門運行效率的要求也在不斷提高。公司需要對IT部門有一套切實可行的方法來指導他們的日常工作，使IT真正成為公司業務發展的驅動力。

2002年7月份在美國通過的薩班斯法案404條款，要求上市公司管理層和董事會對財務內部控制和財務報表的真實性與可靠性負直接責任。雖然從字面上看，這和IT部門的工作不直接相關，但卻一夜之間就把IT部門和IT技術人員推到了內部控制和財務控制的風口浪尖。這是因為大型公司的財務系統和業務系統與IT的關系已經密不可分。

作為一家在美國上市的企業，ABC公司需要對內部控制的整個流程進行統一梳理后，接受

美國證監會每年的年審，也就是薩班斯法案的審計。

ABC公司的四個困惑

對公司的IT系統，ABC集團的管理層存在四個難以解開的困惑。

第一個困惑,是長期以來的巨額投資好像都沒有明顯的回報。投給IT部門的錢都派了什么用場？

第二個困惑，是公司看不到IT投資帶來的回報。系統實施往往達不到預期的效果，甚至有個別系統剛上線就失敗了，但就是找不到失敗的原因。

第三個困惑，是如何找到一個可行的辦法來管理有形或無形的信息系統資產，從而使IT真正成為驅動集團業務發展的力量。

第四個困惑，也是最現實的問題――公司要如何通過薩班斯法案的合規審計？

咨詢公司的四個問題

ABC集團公司管理層決定聘請咨詢公司來對他們的IT管理控制進行統一調研，輔助他們通過薩班斯法案。結果在項目招投標過程中，中標咨詢公司以四個簡單的問題就征服了ABC公司管理層，因為他們的四個問題正好和公司的四個困惑一一對應。

首先，公司是否在進行正確投資？公司在進行商務投資的時候會制定財務計劃，商務投資具體的回報額是多少，什么時候開始，都有一個定量的計算。那么進行IT投資時，ABC公司是否有一個定量計算，投資又是否正確呢？

其次，公司是否以正確的方式進行實施？因為ABC公司不是IT企業，而是一家傳統的制造業企業，其IT系統只是為了更好地支持業務。那么正確的實施，就是通過IT的應用讓傳統運作方式的效率大幅度提高，而不是為了擁有一個龐大的IT部門。日常工作多了一項IT的維護就好像多了一個負擔，IT部門能夠隱身于這個企業之中，才是IT部門運作的最高境界。

再次，管理層是否知道IT部門的運作過程？為什么系統失敗以后沒有辦法讓相關人員或部門來承擔責任？實際上，ABC集團在進行IT管理控制咨詢之前，IT部門的職責非常簡單，公司管理層不知道IT部門如何運作，也不知道IT部門和業務部門之間到底是什么關系。

最后，公司是否明確薩班斯法案對IT的真正要求？根據管理層的要求，這個項目的目的是基于滿足薩班斯法案404條款的要求，但是ABC集團也可以借助這次機會，來解決以上四個具體問題。

最終，ABC集團公司管理層和咨詢方一拍即合。

實施過程：步驟環環相扣

在聘請咨詢公司以前，ABC公司管理層了解了業界的很多做法，也了解了很多國際IT管控標準，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考慮能否直接把這些經驗和標準作為企業的制度引進過來。

答案是否定的。因為COBIT有34個高級管理目標和318個詳細的管理目標。如果把這些目標一股腦地強加給公司IT部門，IT部門可能變得更混亂，這不符合企業自身的實際情況。作為一個傳統的制造型企業，ABC集團運用IT的目的很明確，即提高運行效率和通過薩班斯法案404條款的審計。在確定了項目目標以后，ABC集團公司在咨詢公司的幫助下，確定了項目實施的原則：參照標準，針對需求，分步實施。

在項目原則確定以后，咨詢方進入ABC集團公司，開始分階段進行項目的實施。

調查研究

在調查研究階段，首先要了解企業IT系統目前運行的狀況。實際上，在了解企業現狀的過程中，咨詢方會編制兩套流程圖，以此來了解企業整個IT系統的運行狀況，包括IT一般控制流程圖和企業的IT應用控制流程圖。

咨詢公司把IT的一般控制分為三大類，第一大類為變更管理，變更管理又包括了程序變更、數據變更、配置變更三類。

比如實施方實施完ERP系統就走了，但后續可能有一些補丁要打，程序有一些源代碼需要修改，那么在程序進行變更的時候，需要有一套流程來進行控制。也就是說，要有一套標準的流程來讓程序變更是可控的，這就是程序變更中的控制。

比如ERP系統前臺錄入以后，發現錄錯了，需要修改。但由于系統已經對數據進行了處理，前臺不能修改，需要IT部門來協助修改。假如前臺直接給IT部門打電話，要求進行數據修改的話，從標準上來講，這是非常危險的一個錯誤，數據變更中的控制問題就顯示出來了。

配置變更則會落實到具體的操作系統和數據庫的安全設置上，主要包括服務器的安全設置，比如一些安全參數。在變更這樣一些參數的時候，有沒有遵循標準的流程，就是配置變更的內部控制所關注的。

第二大類是邏輯訪問控制。邏輯訪問的控制包括用戶，用戶的賬號、密碼、權限是如何申請的等等。薩班斯法案404條款所要求的對企業內部控制和財務報表的可靠性發表意見，實際上對IT部門的要求就是要做到可控。因為只有管理層心中有數，業務和IT都是可控的，那么在年終給證監會提交報告的時候，公司領導才能拍胸脯說財務報告是可靠的。

第三大類就是IT運行維護管理。IT運維管理包括防病毒、運行監控、業務持續性計劃以及災難恢復計劃這樣一些和IT部門息息相關的工作。

咨詢公司把變更管理、IT運維管理、邏輯訪問控制管理統稱為IT一般控制。他們通過了解、訪談來繪制一套流程圖，從而了解企業的現狀。而繪制流程圖的目的，是為了下一步能夠訪問企業的各個內部控制點。

流程優化

在調查研究階段，主要是了解現有IT的運行狀況，及財務相關控制點是如何運行的。在流程優化階段，則對流程圖中體現出來的問題和欠缺進行優化。

比如變更管理，以前可能只需要一個電話，IT部門就會應要求做變更。但是實際上，根據COBIT的要求，需要有一套正規的流程。這個流程可以歸納為變更的申請、變更的審批、變更的執行，以及重大變更最后上線這樣幾個環節。在優化的過程中，變更的主要問題是ABC公司沒有成文的規定，且沒有區分變更的類型。

以程序變更為例，從變更的時效性來區分變更的類型，可以分為緊急變更和普通變更。普通變更就是時間要求不那么緊急的變更，緊急變更則相反。對緊急變更，則需要另外的一套流程，流程定下來以后，每個人都要遵守。

在咨詢方找到了ABC集團公司在IT運行方面的漏洞之后，在流程圖中對控制進行了優化。進行優化以后，他們編制了控制矩陣(control matrix)，用它與所有的控制連接起來，每個控制一環接一環，最后能夠看到財務報表輸出的整個過程。比如某個銷售數據出了錯誤，馬上可以追溯到是哪個控制出了問題。這樣，管理層就可以通過控制矩陣，很快找到是哪一個點出了問題，而不是像以前一樣，出了問題還不知道問題是怎么產生的。

制定規則

制定規則階段，是針對優化后的流程圖和與管理層溝通過的控制矩陣，來制定整個公司的IT管控體系。制定這些規則所參考的標準，可以理解為和COBIT相似的、符合ABC集團自身情況的一個具體操作規程。

這里包括高層的管理策略，比如如何指導IT的工作，規范變更管理、邏輯訪問控制、IT運維管理的操作流程等等。只有當企業不是把IT部門當作救火隊來用，而是遵守一套流程，有審批和最后確認的過程時，IT才能做到可控。

還有操作層面文檔的管理。為了應對薩班斯法案404條款的審計，要把IT支持的財務報表生成的每一個控制點上如何運行，做一個記錄。

對控制測試文檔的管理，首先是為了管理層的日常管理，但最主要的，是為了通過薩班斯法案404條款的合規審計。因為在審計過程中，審計公司會查看變更管理的流程，在了解流程之后，他們會取出一些證據，以此檢測這個流程是否真的按照規范運行。在那之前，企業通過對文檔的管理，為通過薩班斯法案404條款做了積極的準備。

控制測試

操作規程出來以后，就要落實到具體的工作中，看這個操作規程是否切實有效。制定規程后，將新規程交由管理層去推廣，由咨詢方負責培訓。在企業內部推廣實施三個月以后，咨詢方要在外審對ABC集團進行薩班斯法案404條款審計之前自行測試一遍，包括穿行測試和主要控制點的抽樣測試，并把測試結果直接報告給公司管理層，以便進行進一步的修改。

在測試的第一階段，要從財務風險落實到IT風險，從IT風險落實到IT控制。由于是為了應對薩班斯法案404條款的審計，也就是針對財務報表的真實可靠性發表意見，所以首先把財務報表的潛在錯誤列舉為最可能出現的幾個風險。因為在繪制控制矩陣的時候，繪制了IT的應用控制風險矩陣圖，所以每一個可能出現錯誤的財務流程，都可以追溯到IT的相關風險。比方說銷售數據出現了錯誤，那么很可能是ERP前臺錄入出現了問題，也可能是數據備份出了問題，或是數據傳輸出了問題，于是財務相關的風險落實到了與IT相關的風險。在列出幾個財務風險以后，通過控制矩陣，就可以找到與這些風險相關的控制流程，在企業內部，也就制定了與風險相關的控制。

第二階段，要把控制分類，區分哪些是主要控制，哪些不是。如果這個控制失效，就會直接導致財務風險的發生，這個控制就會被定位為主要控制。然后需要確定主要控制的屬性，因為針對每一個不同的控制類型會有不同的測試方法，屬性可以決定測試的方法是什么。最后根據主要控制的類型，咨詢方會制定一套測試計劃。

整個測試過程的邏輯，就是從財務風險落實到IT風險，考慮如何降低和減少相關IT風險的控制難度和復雜度，分清這些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。對主要控制，除了穿行測試以外還要進行抽樣的具體測試。

比如說，根據流程發生的頻率來進行測試，如果頻率發生低的，抽取樣本就高，而頻率發生高的，抽取樣本就低。總之，就是要保證在企業內部關系到財務風險的每一個控制，不僅有政策層面的控制，也有操作層面的控制。

項目跟進

項目的最后一個階段，咨詢方給ABC集團公司提供了一整套適合于企業IT內控管理的文檔規范，以及給管理層制定了定期測試標準，對人員進行了培訓。

項目小結

篇2

經銷商的困惑表現示例如下：

伴隨自己渠道網絡的增大隨之而來的人員管理和績效考評問題；

伴隨分銷網絡的增加而來的如何管理分銷商問題；

經銷商自有品牌的研發和市場推廣問題；

企業如何做大從經銷商成為廠家的戰略合作伙伴問題……

等等問題的出現，不得不促使經銷商以市場經濟的方法去尋找咨詢機構的“外腦”支持，而現在的“外腦”市場也是魚龍混雜，各類咨詢機構多不勝舉。而從經銷商的角度，以往是很少和咨詢機構有所接觸的，在從市場中產業鏈以往的生產輔助角色到產業流通主體的角色轉換中，又該如何去選擇適合自己的外腦以跨越發展的瓶頸呢？

一、如何找到目標“外腦”的方向

“外腦”對于企業的治療也必須是對癥下藥才行，因此，首先，要分析經銷商的困惑來源的根本所在：

通常，經銷商的困惑不管是多元化發展還是專業化所致，其主要來源于成長中的三個發展方向：

一是向供應鏈的上游拓展業務，切入自有品牌的生產方面。多數經銷商由于分銷及資金等能力的增加而減小了產品銷售的風險，從而產生了自己開發新產品并充分利用現有渠道價值的想法和做法。

二是本身的橫向增長擴大。隨著渠道網絡終端數量、產品數量、分銷渠道、配送能力、員工數量等的不斷增加，從小經銷商轉而成為名符其實的大經銷商，從小公司成為大公司而帶來了系列的管理等問題。

三是切入供應鏈下游即終端市場的建設。多數的傳統經銷商，尤其是酒水經銷商大都有自己的門面店鋪作為市場的根據地。而隨著現在大型零售及餐飲終端的門檻越來越高，以及經銷商自身資金實力不斷增強，便產生了自建終端的行為，從供應商轉為渠道商、零售終端運營商，角色的轉換帶來了運營方式等方面的相應轉換，從而對經銷商的資源和掌控能力提出了新的挑戰。

而之所以出現上述三個困惑方向，是因為以往經銷商的外腦問題大都是由企業的支持解決，市場推廣是企業幫忙運做，廣告是企業給出策劃和設計，宣傳物料是廠家制作，終端也大多是企業幫忙談判，總之經銷商只管往企業匯款和給分銷商與終端送貨就行了，在激烈競爭的酒業市場中，這種現狀依然是普遍存在的，這樣的結果是經銷商走不出廠家的“圈”。因而，如何擺脫企業的管控成為市場中真正的操作者，便有了上述三個方向性的轉變以及隨之而來的困惑。

二、發現對“外腦”需求的本質

困惑的問題來源決定了經銷商在選擇外腦資源進行合作的方向與內容。

因此，當經銷商認清了自己角色轉換的真正本質之后，將對于其尋找合適的咨詢機構及專業人士大有裨益。從而，我們可以按照上述分析細分出適合經銷商的真正需求。

對于向上游拓展的經銷商，因為涉及到產品的研發和生產制造等生產過程的成本問題，因此，就要尋找那些對于產品研發、生產環節和流程及原材料采購流程熟悉、深諳后期產品上市的品牌傳播推廣的行業型研究較深的營銷管理咨詢機構，或者經銷商可以把產品上市前后的咨詢業務分開來運作。

對于自身橫向發展壯大的經銷商，由于渠道網絡終端數量、產品數量、分銷渠道、配送能力、員工數量等的不斷增加，經銷商需要解決的問題本質是內部管理流程的建立、組織架構的構建、財務風險的流程規避、售后服務體系、分銷商和零售商管理、員工的管理（激勵、考核、培訓）、企業文化的建立、企業內部信息管理、物流配送管理等等方面，因此，處于這種狀況的經銷商需要的就是以管理咨詢為專業的咨詢機構，而不是以傳播推廣表現為專業的策劃機構，因為在這種情況下，經銷商的產品的市場推廣、廣告設計所涉及到的物料工具大多仍是由廠家提供支持。

對于切入自建終端的經銷商，由于終端性質和形式的不同（如大型餐飲、特色/連鎖餐飲、中型商超、小型連鎖超市、連鎖專賣行等），經銷商將面對的問題涉及到的是如何做好內部的運營流程管理、組織架構、終端的選址、供應商/鏈的成本管理問題、工作流程的成本管理、員工的管理、企業文化建設、促銷推廣、目標消費群體/大客戶信息管理等方面，那么在選擇咨詢機構時，就應側重于對于自身目標定位的終端類型運營流程管理熟悉及對企業文化和員工激勵等較為專業的管理咨詢機構。

因為，這種情形下的經銷商相對來說管理好內部流程等自身問題較之于形象傳播推廣要略重一些，雖然說品牌的傳播推廣也是很重要的；只是由于一個有形的終端所能夠吸引并維護住的商圈更重要的在于終端內部的管理所帶來的終端服務品質，而形象傳播推廣的任務更多的是解決終端所在的商圈內的消費者的認知度，而不能解決滿意度和美譽度。

此外，對于那些想通過做大而成為廠家的戰略合作伙伴并提升自己市場地位的經銷商，它所需要的咨詢機構就相對的要側重于企業營銷戰略和營銷傳播推廣方面的營銷咨詢機構。

三、如何找到“外腦”

由于大多數的咨詢機構或者廣告公司都敢于去挑戰未知行業的新鮮事物，所以經銷商在選擇不能只聽憑其名氣大小而更要看其的專業水平，即不僅要考慮他們的營銷理念及成功服務經歷，更要在于他們對于經銷商的目標項目的行業特點的認知和理解。

通常，經銷商可以通過以下幾種方式去找到符合自己需求的咨詢機構：

一是行業媒體內的案例廣告介紹或者機構介紹；

二是營銷管理財經類媒體上的廣告信息介紹；

三是在互聯網上的相關信息搜索，因為現在很多的專業咨詢機構大都在互聯網上設立了公司網站或在專業的營銷管理類網站、行業主流網站上開設專欄；

四是通過同行業成功案例的當事人的介紹；

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你是否也無奈于擁有著大量的財務知識，卻難以應用于實踐?看似單純的財務問題，實則不然。

困惑：賬簿里沒有的答案

2003年，安永會計師事務所對23000名管理會計協會的高級會員進行了一項關于成本計量FⅡ管理方面的問卷調查，結果令人困惑。

盡管80％的被調查者認為成本管理在公司戰略上非常重要，但是98％的人承認，他們所在企業當前的成本計量和管理會導致成本的扭曲。

如果如此多的被調查者認為成本計量和管理非常重要，并承認他們的成本計量方法有缺點，而且他們懂得如何來解決此問題，那么為什么很少有人做到呢?

我們相信這些公司其實已經嘗試過提高他們的成本計量和管理方法，但是失敗了。通常70％的成本改進措施都很難達到預想的長期目標，大多數都在兩年內半途而廢了。究其原因，主要是這些措施要么陷入細節最后“死于細節”，要么缺少業務部門參與導致的。

業務經理們常說：“財務應該要更加透明，這樣，可以使我們找到最有效的杠桿來推動業務發展。”由于這句話里有“財務”二字，所以大家就都把這件事推給了財務總監。不幸的是，這些“杠桿”是不能在財務賬簿里找到的，它們存在于業務數據中。

癥結：業務與財務的脫節

當英國巴克萊銀行(Barclays UK Retail Bank)請我們幫助其建立財務透明體系時，所有相關的要素都在我們的腦子里，包括制定完善流程的能力和根據產品和渠道的不同來制定相應的成本計量方法。

我們知道，要想財務透明，首先要實現業務透明，所以這就是我們的起始點。我們找到合理的客戶分類結構、產品類別結構、成本中心結構以及會計賬目的源數據結構。盡管流程數據結構也是財務總監管理流程成本的關鍵要素，但我們無法找到。

明確了問題的核心所在，并且制定好詳細的解決方案，接下來，我們就可以按部就班地實施。具體包括如下步驟：

第一步：數據結構

建立一個流程數據結構是我們建立業務透明的第一步。需要流程數據結構的主要原因是：流程定義了客戶體驗，它也是能力和成本計量的基礎。

我們把各個部門的所有活動都歸到各自的流程框架中。同樣，我們鑒別出超過30個與客戶產生聯系的渠道，例如，在營業廳的面對面聯系、通過電話聯系、通過銀行網站聯系、通過取款機聯系等。當流程最終聯系到了這些渠道，前端至終端的流程就定義好了。

第二步：數據控制

最基本的對財務數據的控制是財務總賬。我們需要一個可對比的控制來使業務數據有效。使對能力的需求與能力的供給相匹配，成為了我們控制的主要目標。這里的能力代表著各種資源，例如員工、設備等。在日常運營中，存在對這些資源的需求，也存在資源的供給，可以通過以下的等式來定義它們：

對時間能力的需求=活動數量×流程時間

對時間能力的供給=所需資源的數量(人員或設備等)×每年提供服務的平均天數×每天用于提供基礎服務的平均時間(對人員的時間，要剔除用于開會、休息等的時間；對于設備，要剔除停機維護和修理的時間)

管理能力的供給和需求至關重要，因為過少的供給將導致客戶的滿意度降低，喪失業務機會；而過多的供給，會導致成本的上升，競爭力下降。由于能力需求和能力供給可以各自獨立計算，所以對這兩套業務數據的匹配，成為實現業務數據透明最基礎的控制。另外，對財務數據的二級控制包括對所有數量數據和所有資源被使用的數據進行控制，以及銷售、運營部門對數據的使用。

第三步：應用

通過銷售流程的例子，我們可以了解如何在可靠的供給和需求數據基礎上，整合流程的框架。最后我們完成了以下的工作內容：

?與銷售管理團隊建立工作關系。

?根據銀行的標準產品清單和標準流程，設計一個調查，來計算銷售團隊對每個產品和流程的平均所需用時，如銷售產品、提品和服務等。

?對兩三個銷售團隊進行測試。

?開始有針對地實施調查。

?

比較數據，去除不合理的數據，然后協調供給和需求，所得的結果要征得銷售團隊的同意，并呈現給銷售部門領導。這樣的業務數據和結果，成為了另外一種控制，因為它們是銷售團隊所接受的數據。

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結合工作實際，對職能部門工作特點及考核困惑進行分析，并從績效目標的制定、建立績效目標的評價機制、消除績效考核公平性差異，以及合理運用績效考核結果各方面，探討適用于職能部門的考核對策。

【關鍵詞】職能部門 績效考核 管理

一、績效管理概念

績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，將業績成效用于企業日常管理活動中，以激勵各級組織乃至員工持續改進并最終實現企業戰略以及目標的一種管理活動。

績效考核的類型和方法，在對組織層面的績效考核管理中，企業最常用的是關鍵績效指標法（KPI）和平衡計分卡（BSC），在流程性生產企業，績效考核的使用更多的是將這兩種方法有機結合。

（一）關鍵績效指標法

關鍵績效指標是組織在經營過程中，能夠反映經營戰略和經營重點的關鍵投入指標和生產指標，其關鍵指標必須符合具體性、衡量性、可達性、現實性、時限性。

（二）平衡計分卡考核是從財務、客戶、內部經營、學習與成長四個角度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系

其最大優點：它從企業財務、客戶、業務管理、人員的培養與開發建立衡量體系，四個方面相互聯系，相互影響，其他三類指標的實現，最終是財務指標的得以實現。

二、職能部門績效考核的困惑

職能部門由于不直接創造經濟效益，主要是履行對業務部門提供服務、提供支持、監督管理等職能，工作的特點具體體現在：工作內容雜、亂、多，與公司業績關聯不直接，工作產出不清晰，工作過程決定工作質量，因此職能部門考核難點在于：一是目標很難明確。二是職能部門工作指標很難提煉。三是考核數據很難收集。四是職能部門評分很難達到公平。五是績效考核結果應用不好。

三、職能部門的績效管理方法探索

（一）建立職能部門績效目標管理體系

目標管理由管理學大師彼得德魯克提出，他認為，各級管理人員一定要避開活動陷阱，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。而明確地目標幾乎是所有成功團隊的一個特點。制定的目標要有定量可以衡量的分析數據，目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人和考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺。

（二）對績效目標的設定本身要有評價機制

通過對以往績效目標設立情況分析，可以看出對績效目標的設定本身需要建立一個評價機制，才可以保障績效管理工作的有效性，是促進公司目標達成的一個前提。通過這個機制，首先可以保障公司年度目標高效的分解落實，保障部門目標和公司目標一致。其次可以減少溝通管理成本，提高組織執行力水平。最后通過這種方式，讓職能部門對績效目標的進行自我管理，可以最大限度分擔公司管理層的精力，從而保證管理層能有更大的精力去考慮公司未來發展等重要的戰略工作。

（三）消除職能部門績效考核的公平性差異

職能部門對績效考核結果公平性質疑可以從兩個方面來理解，一是不同職能部門對企業價值貢獻高低如何客觀評價；二是不同考核體系對不同考核對象評價，如何實現公平。而如何消除公平性差異需要多種方式的共同解決，一方面對于企業管理而言，不同發展階段會對職能部門有不同要求。第二方面不同評價主體對不同對象的評價結果的公平性問題，需要多種方法共同予以解決，首先組織成員能以開放的心態認識績效考核，并切實感受到績效管理對組織目標更好更快的達成的有利作用。其次，績效管理也需要創新思維與創新方法。第三，績效考核不等同與績效管理，要通過企業文化，管理層培訓，會議推動等方式，讓各方關注點從績效考核結果的高低轉移到對績效目標實現程度上來。

（四）對績效目標要有至上而下的評價、跟蹤、反饋

在績效考核中為了避免評價信息流的傳遞中，會因為評價時間的滯后性，對完成結果的評價產生影響，所以需要建立一套對績效目標的自上而下的評價、跟蹤、反饋流程，讓各級管理者很自然的按照績效管理PDCA循環，開展日常的管理工作。通過績效反饋工具，將當期的績效目標結合具體的評價標準，在目標規定的時間內，對目標達成情況進行分析。尤其是對存在的問題，問題發生原因進行分析，從而幫助各級管理者、幫助組織發現組織發展過程中、部門間職能劃分、流程銜接等存在問題。只有對績效目標能做到重點跟蹤、深入分析并及時反饋，才能起到績效考核管理的目的。

（五）合理利用績效考核結果

績效考核結果可以反映職能部門績效目標完成的情況，也能進一步結合員工的績效考核結果評價員工個人和提供工作績效，除了通過績效考核管理促進實現組織的目標這個很大的目的外，合理利用績效考核結果對組織的發展，人力資源的培訓與開發，基礎管理等也有重要的作用。

四、利用績效管理促進職能部門的優化

企業在實施職能部門績效考核時，出現不同問題在所難免，只要我們認真的分析問題根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確的采用適當的方法和技術手段，把職能部門的績效考核做實做好，就一定能發揮績效考核在提升企業核心競爭力中的巨大作用，促進企業健康發展。

企業發展過程中，由于對管理的直接需求，會出現越來越多的新職能，這些職能如果得不到有效、合理的設置，會造成機構越來越龐大，人員越來越多，效率低成本高的局面。因此，在日常對績效考核管理要注重深化運用，起到對職能部門的優化，促進更好協調、服務機制的形成，穩定、高效的為價值鏈單元服務、支持，有效的對內外部環境進行監控，并通過職能創新為企業帶來更多的管理價值。

參考文獻

[1]彼得?德魯克.《管理的實踐》.

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在21世紀以前的經濟學研究中，研究者大多關注的是企業中的投入產出效率問題，由于當時資本市場化程度低，很少有人專門研究與資本決策有關的問題，盡管如此，還是有些研究成果對以后金融學的發展起到了很大的推動作用，其中最大的貢獻是資金時間價值概念的提出。

隨著金融市場的發展，以及人們對不確定性概念的認識，進入30年代以后產生了大量對金融決策問題的研究成果，同時這些成果又積極推進了金融市場的活躍與發展。在本文以下部分簡要概述與評價了這一時期的重要研究成果。

（一）不確定性研究在資產定價領域中的應用

1.證券組合理論與資本資產定價模型

在整個金融分析的框架中，不確定性概念的引入是具有重大作用的。最早Kenes(1936)和Hicks(1939)提出了風險補償的概念，認為由于金融產品中的不確定性的存在，應該對不同金融產品在利率中附加一定的風險補償。隨后，VonNeumann(1947)應用預期效用的概念提出了解決在不確定性條件下的決策選擇的方法，在此基礎上Markowiz(1952)發展起了證券組合理論，他認為投資者選擇證券組合時關注的只是未來現金流的均值與方差。他假設投資者的預期效用符合二次分布或者是多項式分布。Markowiz的主要研究結論是在不確定的前提下，最優的投資決策是分散化持有。Tobin(1958)認為投資者出于自身流動性偏好的不同選擇收益與風險的均衡。這進一步完善了證券組合選擇理論的框架。

在資產定價領域另一著名的理論模型就是資本定價模型(CAPM)，Sharp(1994)和Lintner(1995)用公式簡明地表述了資產組合的價值與無風險利率以及資產的風險水平之間的關系。Black(1972)推出了即使在不存在無風險資產的情況下，Sharp和CAPM公式仍然成立，只是無風險利率被包括整個市場上所有資產的證券組合的預期收益率代替。與CAPM模型同時代出現的資產定價模型還有Ross(1977)的套利定價模型(APT)和Lucas(1978)典型資產定價模型。

以CAPM為代表的資產定價模型，為資產定價提供了一個簡潔的計算方法，并且得到了一些在實證方面的研究的支持(FamaandMacbeth,1973)，但是對現實中的一些異常現象仍然缺少有效的解釋能力，Brennan(1989)認為CAPM是建立在所有投資者對投資的預期與風險都具有共同的估計與判斷，并且所有投資者的效用函數一致的假設基礎之上，這一假設與現實不一致，這是導致CAPM對一些現實問題缺少解釋力的根本原因。以后正是對這些假設的質疑，推動了信息不對稱概念的提出與研究。

2.市場有效性假說

市場有效性假說認為，在一個完全競爭市場中，不存在不對稱信息與市場摩擦，影響未來平均收益的只是投資風險的不同。在20世紀60年代有大量研究工作者對市場有效性假說進行了檢驗，Fama(1973)通過對美國證券市場的實證檢驗，認為有效市場假說是成立的，但是很多研究人員發現了在市場中，存在著許多市場有效性假說或者CAPM模型解釋不了的異常現象。例如，Basu(1977)發現資產的平均收益除了與CAPM中的β系數有關外，還與資產的價格盈利比率（P/E比率）有關，在相同β系數下，價格盈利比率高的股票（成長型股票）的市場價格好于價格盈利比率低的股票（價值型股票）；Benz(1981)發現股票的市場價格還與上市公司的規模有關；Stattman(1980)發現股票的價格與賬面價值的比率（P/B比率）也是影響股票價格的重要因素。Fama和French(1993)在以上研究的基礎上提出了三因素模型，即在影響資產價格的β因素外，加入了P/E比率和P/B比率因素。

另外，許多研究人員從時間序角度研究也發現了一些市場有效假說與CAPM解釋不了的異常現象，其中最為著名的就是Pozeff和Kinney(1976)發現的所謂“一月效應”；他們發現在紐約證券市場的指數在一月期間的存在明顯低于其他月份的現象；還有就是Cross(1973)和French(1980)發現存在類似的“星期一效應”，以后許多研究人員在世界范圍內驗證了這兩種現象的存在。

對這些異常現象的解釋，有效市場假說顯得無能為力，有人曾經試圖將“一月效應”解釋為到年末稅收流出的影響，但是在英國、澳大利亞等稅收年度不在12月份的國家，仍然存在“一月效應”就無法解釋了。有些學者從心理學的角度解釋這些異常現象，例如，Dreman(1982)將股票價格的P/E比率效應解釋為，由投資者總是過高估計具有高成長性股票的成長性，導致市場中具有高P/E比率的股票的價格被高估了，這是導致股票收益率低的原因。

3.連續時間模型

在資產定價理論中的另一個重要假設是：證券市場總是在連續過程中，在這一假設前提下，Merton(1969,1971)將CAPM發展為瞬時資本資產定價模型(ICAPM)，同樣在信息對稱、無摩擦的市場中，資產價格的變化符合Ito過程，在這種條件下，資產的價格與投資者的效用偏好無關。在隨后的研究中Merton(1973)和Black(1973)應用以上連續時間模型成功地得到了期權定價公式，這一公式后來被大量的實證研究所證實，并且被廣泛在實踐中應用。

（二）不確定性研究在公司財務管理中的應用

金融分析研究的另外一個重要領域是公司財務管理，主要研究公司在投資決策中的有關負債與權益比例選擇、公司的紅利政策等問題。最早這方面的研究成果由Modigliani和Miller(1958)作出，他們的研究顯示，在完全市場中（沒有市場摩擦與信息不對稱存在）公司的價值與公司的負債比率無關（M-M定理）。類似的研究結論還有，公司的價值與公司的利潤分配政策無關。顯而易見，這些研究結論與現實中的事實不符。依據M-M定理的結論，公司在利潤分配時，由于派發現金紅利會有現金流出，公司將更愿意選擇股份回購的政策，而不是紅利政策，而在現實中，許多公司更愿意選擇分紅而不是股份回購，這一現象被Black(1976)稱為“公司紅利的困惑(DividendPuzzle)”，對此Miller(1977)所能給出的解釋是，M-M定理的結論之所以與現實不同在于稅收與所謂的破產成本對財務結構的影響，是由于一定的負債可以使公司達到稅收減免的作用，另外由于對高負債率公司存在著破產的風險，所以負債率對公司股票價值存在影響，Miller以及其他的學者對這些財務問題做出的解釋總體來說都不很令人滿意，直到后來引入不對稱信息以后，似乎才對這些問題的解釋取得了突破。

二、金融中的不對稱信息問題的研究

正如前文所述，對現實中的一些現象很難單純用不確定性（風險）來得到滿意的解釋，正是在對這些問題的研究引起了人們對金融問題中的不對稱信息的關注，加上在20世紀60年代以博弈論為代表的信息經濟研究方法的突破，使得許多學者在對金融問題中的不對稱信息的研究中取得了很多成果，特別是用不對稱信息可以完美地解釋許多有關財務結構方面的問題。以下仍然分兩部分概述這方面

的成果，首先是在財務決策方面的成果，接下來是在資產定價方面的成果。

（一）不對稱信息在公司財務管理中的應用

1.紅利信號模型

關于公司紅利決策的困惑引起了許多學者的關注，除了以上提到的公司更愿意支付紅利而不愿意將利潤用于股份回購的異常現象之外，Lintner(1957)還發現公司在進行紅利決策時，由于受累進稅制的影響，更愿意使各年的紅利平滑些，所以公司每年的紅利波動要遠遠小于股票價值波動，有關稅收減免的理論解釋較為理想，并且在以后被許多學者用實證方法證實了這一現象的存在（例如：FamaandBabiak,1968）。但是稅收效應并沒有很好解釋公司為什么更愿意支付紅利的困惑。

最早Miller(1961)注意到紅利可能是向投資者揭示公司發展前景的信號，但是直到Bhattacharya(1979)才應用博弈論方法建立起了紅利模型，Bhattaeharya成為第一個將博弈論引入金融分析的學者，Bhattacharya認為公司的管理者對公司投資項目的前景與其他普通投資者相比具有信息方面的優勢，管理者通過公司的盡可能高的紅利向普通投資者傳遞信息，如果公司紅利水平高意味著公司投資項目的未來前景好，而對于無法支付高額紅利的公司將不得不向銀行貸款，從而擔負過高的財務成本。以后許多學者在此基礎上對模型又進行了一個改造(MillerandRock,1985;JohnandWilliams,1985)。但是仍有學者質疑認為，按照以上模型認為只有在公司需要為新項目向市場融資時，才有積極性支付高水平的紅利，但事實上模型的紅利支付水平并不受公司是否有新項目的影響。也就是說，上面的信號模型不能很好解釋紅利的平滑性。為此，Kumar(t988)發展出了一個粗糙信號(CoarseSignaling)模型，其結論認為公司在一定的利潤范圍內會支付同樣水平的紅利，直到公司的利潤水平超出了這一范圍，公司管理者才會調整紅利支付水平。紅利信號模型的另外一個問題是，公司為什么愿意支付紅利，而不是股票回購。Ofer和Thakor(1987),Barclay和Smith(1988)用逆向選擇原理解釋了這一現象，他們認為公司更愿意在市場上自己股票被低估時回購股票，所以回購股票行為向市場傳達了股票價值被低估的信號，所以會引起股票價值的上漲，從而使公司支付了額外的成本，而用紅利分配利潤不存在這一逆向選擇問題。

2.資本結構

正如上文提到的，公司資本結構問題的研究在引入不對稱信息以前一直沒有得到令人滿意的結論。應用博弈論描述公司資本結構的決策過程，大大推動了對公司基本結構決策研究的發展。

最早Ross(1977)建立了一個公司負債決策的博弈模型，其中公司通過負債率向資本市場傳遞公司未來經營前景的信息，由于高負債率可能導致公司破產的風險加大，而一旦公司破產將為公司的經營者帶來損失，所以只有公司管理者對公司未來的現金收益樂觀時才會在資本結構決策時選擇貸款，提高負債率。而前景樂觀的公司提高負債率的決策是前景悲觀的公司所無法模仿的，所以對資本市場來說，高負債率是公司發展前景樂觀的信號。隨后在Myers(1984)的模型中，認為如果管理者在公司項目發展需要融資時，如果管理者認為目前市場上自己公司股票價值被市場高估了，會選擇通過發行股票的直接融資方式，而如果管理者認為公司股票價值被低估了，就會選擇貸款等間接融資方式，所以說公司增加發行股票向資本市場傳遞的是公司目前股票價值被高估的信號。Myers認為經營者在面對新項目需要投資時首先選擇的是用自身盈利積累完成投資，其次是選擇貸款等間接融資方式，最后才會選擇發行股票的融資方式，這被稱之為“融資順序理論(Peckingordertheoryoffinance)”。

在金融分析中應用博弈論的不對稱信息理論取得較大成績的研究就是所謂的問題的研究，Jensen和Mecking(1976)指出公司中存在兩類問題，其一是債權人與股東的矛盾，其二是股東與公司管理者的矛盾。債權人與股東間的矛盾表現在股東總是擴大公司投資風險，因為項目成功了超額收益全部是股東的，而如果公司經營失敗，破產的成本由債權人與股東共同負擔。Diamond(1989)通過研究認為，在長期重復博弈條件下，股東的聲譽可以在一定程度改善股東和債權人間的矛盾。股東與管理者間的矛盾是由于股東不能有效控制管理者的經營行為，因而管理者會最大化自己的利益，可能會損害股東利益。

在80年代末與90年代，出現了有大量關于問題的研究成果，Hart和Moore(1989,1994,1998)研究發現當企業家計劃投資新項目而需要向外融資時，與投資者簽訂貸款合同是最優合同，得到這一結論的關鍵在于雖然企業家與外部投資者在項目未來進展的各個時期都可以觀察到項目的收益情況，但是第三方（例如：法官）無法觀察到項目的收益，此時貸款合同是最優融資合同，并且Hart認為由于貸款人在企業家不能償還貸款時可以控制公司的資產，所以企業家有積極性償還貸款。

3.公司所有權控制市場

公司所有權控制市場的概念最早是由Manne(1965)提出的，他認為為了有效的配置資源，公司所有權控制市場的存在是必要的，現代資本市場的有效運轉離不開公司所有權控制市場的存在。在公司所有權控制市場中所有權的轉移方式是多樣化的，包括：收購、兼并、股票的發行以及委托關系的變化等手段。在傳統的完全競爭、無摩擦的資本市場假設下，很少考慮公司所有權轉移對公司價值的影響，而事實上每次兼并收購活動都會引起公司股票價值的大幅波動。直到進入80年代以后非對稱信息概念的引入，使得人們認識到了公司所有權控制市場對資本市場影響的內在機制。

Crossman和Harl(19803研究了在公司收購過程中存在所謂的“免費搭車問題(FreeRiderProblem)”，他們認為當收購方發現一個目標公司的運營效率低下，而決定收購目標公司時，面對外部的標購，原有的股東知道收購者通過收購后公司在新的經營者經營下，效率會提高，所以會自發抵制收購，等待收購價格的升高，直到收購價格升高到在新經營者的經營水平下的合理的價格時，原有股東才會出售手中股票。考慮到收購方在收購過程中搜集信息、組織收購是有成本的，所以采用標購行為實際上為收購方帶來了損失。Shleifer和Vishny(1986)認為，如果收購方在標購目標公司以前就已經持有了目標公司的一定股票，可以解決上述“搭車問題”的困惑，收購方可以用自己手中股票的增值彌補收購帶來的損失。然而Shleifer和Vishny的結論并沒有在實證中得到證實，反而Desai和Kim(1988)的實證結果認為大多數的收購方在標購前并沒有持有目標公司的股票。

在收購行為研究方面的另外一個困惑就是收購行為往往導致股票價格的大幅上漲，例如：Jennings和Mazzeo(1993)發現收購發生時的收購人對目標公司的首次出價，大多數高于收購前10天的股票價格的20%。Fishman(1988)將這種現象解釋為是由于有潛在競爭者隨時會加入收購，較高的出價是為了阻止競爭者加入。

4.新股發行(IPO)

在1963年在由美國證券交易委員會組織的一項研究中，首次發現在新股上市后的短期存在著明顯的超額回報的現象，以后許多學者在許多國家發現了這一現象，例如：Ibbotson和Ritter(1995)統計得出美國紐約證券市場1960-1992年發行新股的首日的超額回報是15.3%。在許多年中IPO現象成為挑戰市場有效性假說的又一個證據。

對IPO現象最早的解釋是由Rock(1986)作出的，Rock認為IPO現象實質是個逆向選擇問題，新股上市時市場上存在著兩類投資者，一類是具有信息優勢的投資者，一類是不具信息優勢的投資者，信息投資者只是在新股定價低于其真實價值時才購買，而當定價高于其真實價值時只有不具信息優勢的投資者才會參加購買，所以平均來說，不具信息優勢的投資者購入了較大比例的被過高定價的股票，為了在市場中留住不具信息優勢的投資者，公司在初次發行新股時常常有意低定價。類似Rock對IPO超額回報問題的解釋，許多研究人員給出了這一問題的其他合理解釋，例如：Allen和Faulhaber(1989)以及Grinblatt和Hwang(1989)將新股發行低定價解釋為公司未來前景良好的信號；Hughes和Thakor(1992)認為公司新股發行低定價是為了規避訴訟風險；Ruud(1993)認為新股上市后的短期高回報是由于承銷商的價格穩定活動造成的。

在IPO領域中的另外一個難以解釋的現象就是新股上市后長期表現不好。Ritter(1991)研究發現，在1975-1984年間發行的新股在發行后3年間的回報比正常股票的回報至少低15%。以后Loughran(1993,1995)再次證實了這一現象的存在。Shiller(1990)用所謂“主持人效應”解釋新股長期回報不好的現象，他認為新股上市的初期承銷商出于對自身聲譽的考慮會創造短期超額需求的假象，隨后隨著承銷商從市場的退出，導致了新股長期回報不佳的現象。

（二）不對稱信息在資產定價領域中的應用

Grossman和stiglitz(1980)最早將非合作不對稱信息的概念引入資產定價領域的研究中，建立了所謂資產定價的理性預期均衡理論，他們認為資本市場中的每個參與者都從市場價格的變化中獲得信息（所謂的學習過程），并且每個參與者的行為不會對市場價格構成影響。在80年代初期這一理論成果主要用于解釋公司財務方面的問題，直到Kyle(1985)以及Kyle和Milgrom(1985)研究做市商制度下的價格形成機制的成果出現以后，不對稱信息對資產價格的影響才越來越多地引起人們關注，以后在KyleMilgrom框架的基礎上出現了大量的研究成果。由于在這一框架下的價格決定機制不同于ModiglianiMiller的市場均衡機制，是通過研究具體市場條件下的資產價格形成機制，所以常常將這部分研究成果稱為市場微觀結構理論。

Kyle研究了在做市商制度下證券市場的價格形成機制，在Kyle的模型中，市場由三類參與者構成：風險中性的做市商、噪音交易者和信息交易者，噪音交易者出于自己的流動性需求進入市場交易，信息交易者根據自己的信息交易，為了最大化自己的利益，信息交易者選擇自己在市場上的交易數量。與Kyle不同之處在于，Milgrom建立的序貫交易模型(SequentialTradeModel)中交易者每次交易的數量都是固定的，即每次都只能買入或賣出一個單位的資產，做市商根據交易指令的類型來設定買賣價差，在均衡條件下，由于有競爭做市商的存在，買入報價是做市商收到賣出指令時關于資產價值的條件期望值，賣出報價是做市商收到買入交易指令時關于資產價值的條件期望值，因而交易者的交易指令將促使做市商調整其買賣報價，這種調整從本質上是一種貝葉斯學習過程。

Easley和O''''Hara(1987)在Milgrom模型的基礎上考察了交易規模對做市商價格行為的影響，其結論是做市商的定價策略會依賴指令的規模，數量比較大的指令往往以比較差的價格成交。以后Easley和O''''Hara(1992)又考察了交易時間對價格行為的影響，發現交易時間會影響價格，并且交易間隔影響交易價差的大小。

現代金融理論方法經過近一個世紀的發展，取得了許多重大突破，特別是進入80年代以后，越來越多的金融難題得到解釋。但是由于金融市場的復雜性，至今對許多問題的解釋還很難令人滿意，例如：對P/E比率和P/B比率對資產價值的影響的現象至今還沒有合理的解釋，對IPO以及基金中的折價現象的研究結果也沒有較為統一的認識，另外市場中是否存在信息操縱問題也是一個爭論的焦點。對這些問題的研究與解釋，將進一步推動金融理論的發展。

【參考文獻】

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[7]Loughran,T.andJ.Ritter(1995),TheNewIssuesPuzzle,JournalofFinance50.

篇6

由于財務人員與法務人員的溝通失敗，給企業帶來損失、給自己帶來職業風險的情況并不在少數。這其中自然有法律漏洞、甚至是整個執法環境的問題。但這一切改變起來需要時間，作為CFO目前能做的就是學會用非財務術語解釋清楚財務問題以為企業和自己爭取一個最好的結果。

問：我是一家上市公司的CFO，在工作中要和公司的律師以及公安、檢察院、法院等法律人員打文道，其中最多的是與公司律師溝通 我發現與他們的溝通經常存在一些障礙，特別是涉及某些財務問題的時候。陶律師您有財會和法律兩方面的工作經驗，請您結合實際指點一下怎樣與法律人員溝通效果更好?

答：您提出的問題具有一定的代表性。應當說財務工作的專業性和實踐性都比較強，沒有經過系統學習和必要的實務訓練是很難掌握其基本知識和技能的。尤其是像律師、警察、檢察官和法官這些法律專業人士、既缺少財務方面的專業學習又沒有必要的訓練，對工作中遇到財務專業問題普遍感到困惑的現象并不奇怪，現實的情況大多如此。只有極其個別的法律從業者既懂法律又懂財務，具備與財務專業人士直接有效溝通的能力。

雙方溝通上的專業障礙給案件的調查、取證、裁判都會產生嚴重的不利影響。因此，法律人員在工作中遇到的涉及財會專業問題的時候需要向CFO或者財會人員認真7解，以便其求證，以正確判斷財務證據在法律上的意義。同時，CFO也要了解基本的法律知識，避免因專業知識解釋不清給企業到來不必要的損失。從CFO的角度講、這為它們提出了更高的要求，具體體現如下：

財務，法律語言的“互譯”能力

CFO針對法律人員及其特定的工作目的，對某一項經濟業務既要能從會計記錄反映的會計信息進行說明，又要能從業務的經濟屬性進行說明。通過這兩種角度的對比說明會使法律人員明白：一項經濟業務用會計語言反映是這樣的，而用經濟語言反映又是那樣表述的。

比如，在實際工作中經常發生的先開出發票后收款的問題，在訴訟中，如果我方律師在出庭之前就此問題與CFO充分溝通、CFO可以這樣告知律師發票與付款的關系；發票是銷售商品或提供勞務的證明、不是對方付款的證明，只有收款收據才是對方付款的證明，如果通過銀行付款應當形成銀行結算憑證，如果是支付現金，應當有現金收訖證明。這樣我方律師就會在法庭上用法律語言與法官溝通，使法官做出正確的裁決。否則，假如對方律師提出；發票開出就是收到款項了，不然的話，不會開出發票。我方律師就不能提出有利的反駁，唯以說服法官對方沒有付款的理由。

特別是在會計業務處理不規范、不適當的情況下，用便于法律人員理解的語言溝通效果會比較好。比如這樣說明，盡管會計科目記載有誤，但相關資產沒有流出企業，企業沒有因此遭受損失，更不存在企業資產被侵占等婁問題，這只是純粹的會計業務處理是否適當的問題，可以用會計方法予以修正和彌補。

這個語言“互譯”的能力應在工作中注意學習積累。

“相互尊重”有效溝通

CFO在溝通中，要多做耐心的說明講解工作、對法律人員的王作作風和在財會業務方面表現出的“外行”，要理性對待，本來“術業有專攻”，不應該、也沒必要以己之長攻人之短，若因此給工作帶來不必要的麻煩就更加得不償失了。

現實情況是，法律人員，尤其是刑串偵查和行政調查人員由于調查取證工作千頭萬緒、辦案期限緊張，工作壓力大，加之財會業務抽象難懂，某些人可能表現出情緒急躁或者在財務專業上出現錯誤。應盡量使用解釋說明性的表述，忌諱使用“你不懂”、“你說得不對”等可能令人不悅的語言。

由于財務人員與法務人員的溝通失敗，給企業帶來損失、給自己帶來職業風險的情況并不在少數。

篇7

為什么“一放就散，一收就死”

“我也愿意放權啊，誰不愿意輕輕松松地做老板，但有的時候，權力放下去了，員工往往把事情辦砸。我們以批發為主，每天貨物搬進搬出，作為一個老板不能總盯著搬貨啊，于是我就讓業務員小張負責清點，但一天下來，公司少了四件酒，是小張沒有點清楚，多給了客戶，還好客戶和我們關系比較好，最后發現了就及時給我們送了回來。通過這件事，我不敢讓業務員幫我點貨了，還是自己看著放心。但這又耽誤了我很多時間，但有什么辦法呢？”河北張經理談到放權說自己很困惑：不放，自己很累，也沒時間考慮公司發展；放，又不放心。用張經理的話說是“一放就散，一收就死”。

實際上放權要考慮兩個前提：公司的發展階段和放給什么樣的人。忙于日常事務的經銷商公司，大多處于發展階段，屬于積累資源階段。在這個時期，由于公司規模小，經銷商公司也不能吸引到優秀的人才，或者說是比老板還強的人（即使有，也很難留住），那么在創業和發展初期，老板集權反而能促進公司發展。如果不顧自身發展階段，一味放權，就會出現“一放就散，一收就死”的情況。如果公司發展到一定階段，吸納了大量的能人，那么老板就可以考慮通過放權的形式，讓這些能人替自己去做了。說到底，放不放權，不是主觀意愿決定的，而是業務發展規模內在驅動的。

另外，還要考慮把權放給什么樣的人。很多老板因為放權產生了問題，一個關鍵因素在于用錯了人。“我新招了一業務經理，給他充分的授權，讓他帶隊伍開發縣級市場，市場倒是開發了，但他卻用我錢、用我的人賣自己的貨。雖然這個業務經理能力很強，但人品不正，所以我把他開掉了。這個事情，讓我心有余悸，從此對放權我很謹慎”，受過“傷害”的唐經理說。那么如何考察一個員工值不值得老板放權呢？從信任關系上講，信任關系可以分為三個層次：一是通過合同的形式產生的信任，比如員工和公司簽訂了幾年的合同；二是老板通過理性觀察，認可這個員工；三是通過前兩個階段，對員工產生的認同信任。如果一個員工在公司有了一定的工作年限，比如3年或者5年，通過日常觀察，人品沒問題，又有一定的能力，這樣的員工就值得老板放權。

具備了一定的業務規模，有了可信賴的人選，有了這兩個前提，經銷商老板放權才會見效，如果不具備，那么當然會出現“一放就散，一收就死”的情況。

放權如同撒網打魚

和一位經銷商老板交流放權這個話題時，他打了個比喻來說明如何放權，“放權如同撒網打魚，網撒出去了，能不能收的回來，關鍵看你手里能不能握住綱”。對于賣酒的經銷商老板來說，這個“綱”包括財務、人事、資源三個方面。

“財務權力不用說了，哪個公司也不希望自己的錢被別人搞走，資金鏈不能斷，因此對于經銷商老板來說，財權不能放，老板要學會看財務報表，從報表中發現問題。人事權也不能放，如果你下面的一個業務經理掌握了人事權，會出現兩種結果：一是他自己的人進來了，老板會被架空；二是容易造成人員流失。因此老板無論多忙，也要對新員工進行面試。還有一點很重要，就是對核心資源的掌握上。對于一個經銷商來說，核心資源有兩個：一個是社會關系，包括和酒類監督局、工商局、食品質量監督局的關系；另一個是和下面縣區主要分銷商、大型超市、酒店的負責人的關系，甚至是和競爭對手的關系。這些資源就象打魚撒網時，手里抓的繩子，千萬不能松。我就吃過這樣的虧：過多考慮大的方面，比如公司發展規劃，把酒店、商超客戶交給業務經理去做，結果業務經理背著我，和酒店借款，結果賬最后都算到我頭上”，這位經銷商說。

“那么什么權可放呢，或者什么是魚網呢。我認為可放的是業務權力，這包括業務的拓展和對市場的銷售方案。甚至一些市場上細節的東西都可以放權，比如給酒店送品嘗酒，送一件酒店老板嫌少，那么可以送兩件，這些權力是可以放的。我更希望通過在業務方面的放權，能使業務員能發揮主觀能動性，做到舉一反三，靈活變通。因此管理者要管頭管腳（指財務、人和資源），但不能從頭管到腳”，這位經銷商認為，財務、人事、資源必須自己掌握，業務權可以放開。

放權，老板要有點兒境界

能不能成功的放權，筆者認為最主要的是看老板本身有沒有境界。現在很多經銷商都在抱怨找不到一個“稱職”的放權者，也從各個渠道想要挖一些能人過來，認為“外來的和尚會念經”，但往往是外來的和尚請來了，經卻沒有念好，不是把經銷商老板架空，就是一走了之，給公司留下個爛攤子。實際上，熟悉經銷商公司這部經的，還是公司內部的員工，因此與其找個念歪經的外來和尚，倒不如從內部培養個懂“經”的員工。這考驗的是老板有沒有這個境界了，因為權力一旦下放，就意味著在某些場合，老板從主角變為下屬的配角，那么老板能不能適應這個變化呢？

篇8

關鍵詞：管理會計 企業實踐 應用

隨著經濟全球化和知識經濟的發展，社會化程度的提高以及市場競爭的日益激烈，企業從戰略落地、經營決策效率、內部運營管理、資源規劃與配備等各個層面均需掌握并有效利用內外部信息，管理會計得到了重視并快速發展。在相對低迷的宏觀經濟形勢下，施工類企業如何修煉“內功”？內部管理水平的高低將決定著企業的生死存亡，而其中財務會計如何轉變職能定位，發揮與創造管理價值，則成為一個亟待解決的課題。

一、管理會計面臨的困惑

管理會計指一種管理活動或管理過程，其職能是改善企業經營管理，提高經濟效益，創造價值增值，方式是為企業內部人員提供實現經營管理決策所需的信息，并通過信息的反饋作用，實現對經營活動的過程控制。

與傳統的財務會計相比，管理會計的服務宗旨是服務于內部管理，為內部提供有效經營和優化決策的各種財務與管理信息，強化企業內部經營管理的效率，創造財務的管理價值。

傳統的施工類企業，管理會計的空間很窄，基本停留在傳統的會計核算及稅務申報階段，根本未發揮或完全發揮財務的管理作用，究其原因，主要有以下幾點。

（一）市場環境未發展成熟

在施工市場環境下，企業的成長與優劣，基本上靠企業管理者的公關能力、資源的優劣以及資金實力等，導致忽視內部管理水平，管理會計沒有生存的土壤。

（二）企業管理者的傳統認識固化

企業高層對管理會計普遍重視不足，財務工作重點始終在財務會計方面，局限于核算記賬，財務的職位定位就會停留在“賬房先生”的角色，賬算清，錢管好就已滿足。

（三）管理實踐未系統化

施工企業的管理水平仍然比較落后，企業向外部學習的重點在于技術、設備等方面，管理較多停留在經驗管理，運用管理會計大多是被動而為，未形成完整的體系。

（四）信息化投入不足

國內企業信息化投入程度參差不齊，即使投入充足的企業，信息化的運用效率也不甚理想，對于施工類企業來說，信息化程度尤其低。

二、管理會計的實踐應用

管理會計目前存在的各種現實問題，系社會經濟水平的快速發展與傳統的財務職能定位、落后的內部組織管理與信息水平相脫節所致。關注資源使用的質量和效率是財務精益化的核心，也是管理會計的最大價值所在。管理會計在企業不同階段發揮的價值程度不同，但可以創造價值的空間很多。

（一）微觀本職職能方面

財務人員日常工作主要包括資金核算、費用薪酬報銷、稅務申報等，可以總結為兩方面：一是會計基礎查錯防弊，對具體票據規范性審核、數字金額計算準確性核對、費用支出審批等內部控制執行；二是財務風險識別與控制，包括資金管理風險、財務報告風險、稅務風險等，通過會計審核消除或降低風險。

（二）中觀部門聯動方面

會計人員除了本職工作，更需要與經營、生產、物資、設備、人力等部門進行聯動，參與商討與決策，發揮管理作用，使業務符合經營管理目標。

1.按照“作業成本法”進行成本管理

成本核算與管理是工程施工企業最為復雜、最為關鍵的內容，其優劣程度決定著企業核心競爭力與內部管理水平的高低。成本核算要突破簡單按照工資、材料、折舊攤銷、間接費等進行核算的“麻袋式”管理模式，而應按照作業成本法的理念，重建成本核算管理體系。

（1）在成本核算對象的選擇上，考慮依據管理需求多屬性、多層次化，橫向將核算對象細化到獨立可區分作業工序，縱向劃分為項目、合同、工程、班組與機臺等四個層次，深化到各階段的每一最小的工序單元。

（2）在成本項目上，采用多維度的成本核算構架，按不同成本動因進行組合，如工序維度、設備機臺維度、作業班組維度等。

（3）在成本費用的歸集分配上，將每一項成本費用作為指定成本對象的直接成本費用歸集，再根據不同的成本動因在下一級相關對象中分配，從而更加靈活和貼近實際流程，提供精準有效的成本數據。

2.建立責任成本體系，調整績效考評

責任成本指承擔的責任為范圍所歸集的全部可控成本，對于企業來說，要確保將項目所發生的全部成本進行責任劃分，有成本發生就有責任人，成本方可得以控制。如何將發生的各類支出進行控制，需要兩大管理體系的支撐，一是科學合理有效的生產組織體系，需要將管理業務過程予以清晰界定、區分至最小的作業單元，各作業單元能夠核算成本，并最終提交作業成果，或直接外部認可的，或按照內部考核標準確認；二是成本績效考核體系，將所有的可控成本納入薪酬考評中，將成本與員工收入相掛鉤，增加其責任意識，才能推動成本的有效控制，否則成本的浪費與損失將不可避免。

（1）標準成本與集中采購。因工程施工企業具有項目數量多且地域分散、業務消耗物資大多一致的特點，集中進行物資采購與配送可以實現批量采購價格優惠。為便于不同項目間材料消耗成本的考核公允，實行統一的集采權限控制和內部標準材料價格成為必然。物資采購部門的責任成本是采購價格的高低及物資到位的及時性；項目單位的責任成本是物資數量消耗的控制節約程度。

（2）優化設備內部租賃，匹配經濟效益實現。對于工程施工企業來說，機器設備使用效率的高低將直接影響生產進度與成本控制水平，機器設備的責任成本中，管理難點是折舊與大修理費用，折舊費會計處理上直線攤銷法，按照一個平均數計入成本中，而大修理費按照維修周期突發式的產生支出，這兩類重要的費用支出與當期經營收益并不對稱匹配。

為便于責任成本的明確，建立設備內部租賃經營管理模式控制折舊與大修理費用。以設備可使用年限、已使用年限、內部租賃系數的方式予以確定內部租賃價格，越是已使用年限短的設備，其內部租賃系數越高。通過類似加速折舊方式將設備的購置成本、大修成本計入當期經營成本中，納入可控成本范疇，避免依賴新設備、超負荷運行糟蹋設備的情形存在，最大程度上提高設備的使用效率和效益。

3.調動財務杠桿，發揮融資價值

財務部門除了傳統的資金核算外，可將工程項目、應收賬款、承兌匯票、企業信用進行質押（擔保），直接從金融機構獲取各種貸款資金；利用信用證、分期或延期付款等增加供應商信用；利用公開市場，發行短期融資券、中期票據，甚至公開市場發行股份（IPO）等。財務杠桿的發揮使用，是傳統財務無法想象的，也是最能夠發揮財務價值的地方。

（三）宏觀戰略匹配方面

在宏觀層面如何發揮管理會計的職能，主要涉及全面預算與信息化建設，其中全面預算是對公司愿景、戰略的落實與匹配，信息化是實現部門協作效率、戰略決策支持的最有力工具。

1.全面預算

全面預算是對企業戰略的具體化，決定著企業發展的方向與目標，綜合體現著企業各種經營管理活動策略、方式與方法。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，決定公司戰略和決策的執行力、集團管控力、內部各單元的協同力和各要素的集成力，是現代企業市場競爭能力的重要體現與工具。

全面預算分解落實公司戰略，不僅包括生產、經營和成本費用、人力資源、物資、設備等預算，還包括資金預算、投籌資預算，貫穿于企業生產經營活動各個方面。

而財務部門作為所有經營活動結果的記錄者，掌握著最全面的數據與信息，肩負著監督、分析與反饋并參與生產經營活動并使之符合公司經營目標、公司戰略的義務與職責。

2.信息化建設

管理會計的踐行，需要大量及時、準確、完整的財務及非財務信息等基礎數據作支撐，對基礎數據進行整理、加工、分析、應用，戰略能否落地、經營目標是否偏離，這些均離不開信息化建設。

財務系統作為數據的收集者、內部控制體系的監督者，往往占據較高的戰略與決策地位，需要參與甚至牽頭信息化建設工作，將財務流程與生產經營流程及各個業務環節進行一體化，只要產生資金和財務報表影響的經濟活動，財務就得參與進去，利用與反饋信息化成果，從業務環節抓好財務管理，促進規范運作，符合企業經營與戰略目標。

三、研究結論及建議

近年來，從國家政府和企業層面，管理會計均得到較大重視，但對于諸多企業來說，管理會計的重要性如何體現、如何踐行，仍存在許多問題與困惑。本文通過梳理“不適應”癥狀，結合實踐，分別從微觀財務職能、中觀部門聯動、宏觀匹配戰略角度，提出實踐管理會計的舉措，為企業管理者及財務工作者如何轉變認識，發揮財務的管理作用，創造管理價值提供了意見與建議，為管理會計在我國企業的踐行提供有益借鑒意義。

因研究能力與精力有限，對管理會計的實踐應用探討僅是羅列部分，難以窮盡。希望理論研究者及財務資深工作者對管理會計的理論及技術發展、內部管理工作機制與措施等方面進行更多的調研與總結，促使管理會計得到更好的執行，進而更好地服務企業內部經營管理，創造財務價值，促進會計行業的健康持續發展。

參考文獻：

[1]黃曼遠.淺析管理會計與財務會計的融合[D].中國財政科學研究院，2014-5.

[2]管理會計擔起企業轉型重任[OL].中國管理會計師協會，2013-9-21.

篇9

關鍵詞:鐵路施工 建造合同 會計核算

在市場經濟取代計劃經濟后,鐵路施工企業行業實行了招投標制,以合同確定承包商和客戶的經濟關系,明確其權利和義務,并作為承包商結算工程款、客戶支付工程款的法律依據。建造合同準則作為施工企業進行決策、考核的重要依據,其規范了企業收入、利潤、成本的基本確認原則。但在具體執行過程中,有的工程項目建設工期長,設計變更頻繁;有的工程成本深受市價的影響,預計合同總成本、合同總收入等難以確定;有的工程項目合同總價難以確定,合同總價變化較大。對于施工企業仍面臨許多難題與困惑,本文提出幾點粗淺的看法。

一、施工企業建造合同會計核算面臨的問題

1、建造合同有相當大的不確定性

可靠地估計合同總收入比較困難。合同總收入不僅僅包括合同初始收入,還有合同變更、獎勵、索賠等。合同預計總成本的估計也存在不少難度,比較準確地預測合同總成本,執行建造合同準則,需要財務部門與其他各部門的配合。如果其他部門沒有有效地配合,預計合同總成本的隨意性就會比較大。此外,多數施工企業沒有形成一套完整的企業內部定額,也沒有成本預測方面的資料積累,其他部門即使配合密切,預計的合同總成本也不準確。估計合同相關的經濟利益能否流入企業的主觀性比較大。經濟能否流入企業在實際中的界限并不明顯,可是兩種判斷所反映的財務狀況卻迥然不同。

2、核算項目部成本的水平有限

施工企業臨時組建的特殊工作機構――項目經理部,其任務主要是按照建造合同與發包單位辦理工程結算。項目部對資金有直接管理的權力,是建造合同的主要會計核算主體,最能直觀地反映工程收入和成本。項目部的管理手段落后,管理水平低下,建造合同會計核算的準確性將深受其影響。

二、解決鐵路施工企業建造合同會計核算問題的辦法

1、建造合同的管理需不斷加強

建造合同的一個重要前提――實行具體會計準則,就是承包企業與發包單位要規范地簽訂建造合同,減小建造合同的風險,維護正常的市場經濟秩序。施工部門還應監督管理合同執行全過程,對因非可控因素、變更設計造成的工程造價變化,應及時取得發包單位的簽認,以方便財務部門進行準確、及時地計算。

2、提高成本的預測與控制能力

施工企業應充分利用實施建造合同的契機,將成本預測與控制有機地結合。目標成本管理應該是施工企業首先深化的方向。目標成本兼有成本屬性和目標屬性,是施工企業的一項重要的經營管理指標。在企業經營目標的框架下,會計部門應該聯合行政管理、采購、施工等部門,提出企業建造合同會計核算面臨的問題及解決辦法。機電和工程、勞動工資等相關責任部門,在對工程項目建設的內外環境認真分析的基礎上確定目標成本。確定目標成本,既有助于在實行建造合同時準確估計合同的預算成本,又可挖掘企業潛力,加強成本管理,還可用于考核和評價企業各部門的工作業績。目標成本是實現市場與企業內部機制對接的關鍵。

3、建造合同成本核算的各項工作應做好

應建立財產物資的收發、轉移、領退、清查和報廢制度;制定人工、機械、材料等各項企業內部定額;完善計量檢測設施,嚴格計量檢驗制度,使成本核算的基礎準確可靠。財務部門必須系統、及時地反映和核算實施建造合同發生的各項經濟業務,劃清未完成合同成本與已完成合同成本的界限、當期成本與下期成本的界限、不同成本核算對象之間的界限。

在施工過程中合約部門在施工前期編制的預計總成本、預計總收入、預計項目毛利是執行建造合同準則的基礎;財務部門歸集項目發生的實際成本,是確認成本、收入、毛利的依據;各部門每月進行的項目成本分析是加強項目成本管理的手段。

4、正確地運用會計科目進行會計賬務處理

鐵路施工企業應根據實施《建造合同》所發生的經濟業務,準確、及時地登記合同發生的實際成本、已辦理結算的工程價款和實際已收取的工程價款。并根據有關規定計量和確認當期的合同收入和費用。為此,需設置一系列會計科目進行財務處理。進行《建造合同》的會計核算需要設置的會計科目主要有:“工程施工”、“工程結算”、“主營業務收入”、“主營業務成本”、“合同預計損失”、“預計損失準備”科目等。

5、對建造合同收入的動態加強管理

發包單位與施工企業要規范地簽訂建造合同,減小建造合同風險,確保建造合同的有效執行,并且維護正常的市場經濟秩序。簽訂一個項目合同后,施工企業要及時編制合同總收入預算,總收入包括業主獎勵收入、合同內收入和變更索賠收入。合同不能隨意確認因獎勵、變更、索賠等形成的收入。應監督管理合同執行全過程,對因非可控因素、變更設計造成的工程造價的變化,財務部門應準確、及時地計算,真實反映施工企業的經營業績,并及時取得發包單位的簽認。

6、企業內部審計應得到強化

建造合同的有效實施離不開高素質的財會人員,首先建造合同中的可靠估計與合同結果依賴于財務人員的職業判斷,其次對合同總成本、總收入的預計也要求財務人員對工程項目比較了解,并且同時具備較強的判斷力與預測力。施工企業對不合理的會計處理應及時糾正,還應加強對工程項目的事中審計,這樣才能客觀地反映工程項目的財務狀況。

三、結束語

執行建造合同準則,實現項目贏利的目標,鐵路施工企業就必須適應會計準則的要求,吸收新的知識,加強施工項目成本管理,才能達到降低項目成本的目的。

參考文獻:

[1]趙曉莉.建造合同準則在施工企業中應用的探討[J].財政監督,2007;2

篇10

關鍵詞：企業；預算管理；困惑；突破

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）15-0042-01

預算管理是企業管理的一項重要內容，指的是企業通過預算分析，來合理分配企業的財務、實物及人力資源。一個企業預算管理的好壞直接關系到企業經營狀況，但是在我國很多企業并不重視企業的預算管理。預算管理作為企業管理中的一個重要工具，對于降低企業經營風險、提高企業綜合管理能力發揮著不可替代的作用，只是很多企業由于受到經濟體制以及企業綜合資源的制約，導致預算管理出現了問題。

1 企業預算管理中存在的困惑和問題

1.1 企業缺乏對預算管理的認識，管理者不夠重視預算

工作

目前，很多企業的管理者對于預算管理的認識嚴重不足，存在于表面的理解，對于相關的工作重視程度不夠。他們認為預算管理對于企業的管理和運行的影響不大，作用不明顯，相關工作的開展可有可無。除此之外，企業的管理者認為在現代企業管理中，預算管理不具有很好的協調性和系統性，只是空談，對企業的運營和發展無實際意義，導致企業缺乏預算目標，沒有合理地利用現有的資源展開企業的未來規劃，造成了企業的戰略目標不科學。

1.2 企業的預算管理意識不高，人才缺失嚴重

意識決定行動，只有企業管理人員具備較高的預算管理意識，才能夠在工作中做好企業的預算管理工作。但是，從我國企業的整體情況來看，普遍存在這樣的問題：企業管理人員都比較缺乏預算管理意識，并且許多員工也不樂意配合和參與企業的相關預算管理工作，從而導致企業的預算管理工作開展的難度增加。由于對企業內部控制意識比較低，造成企業內部控制出現管理人員流失和缺乏的情形，并且沒有重視對內部控制管理人才的引進，從而出現了預算管理人才缺失的情況。

1.3 缺乏科學有效的預算考核評價體系，組織體系構建

亟待完善

完善的組織體系和考核評價體系是其企業管理體系的重要組成部分，預算管理同樣如此。完善的組織預算管理機構是企業開展和實施預算管理工作的載體和保障，而科學的考核評價體系則有助于預算管理工作的有效開展。但是在實際情況中，很多企業雖然意識到預算管理的作用，但是沒有完善的組織體系，造成預算管理形式化，工作協調不順暢，甚至有些企業沒有相關的機構，預算工作全部交給財務部門，使財務部門工作量增大，其他部門的預算管理意識淡化，造成預算管理難以發揮出有效的作用。同時，考核評價體系的不健全，導致相關工作的執行力度不強，預算管理工作人員的積極性不高。

1.4 預算管理不全面，工作效率低

企業在開展預算管理工作的過程中常常不夠全面，執行力度不強，具體體現在兩方面：

①內容不全面，沒有把企業生產經營納入預算管理之中。

②預算管理參與部門把全面，企業沒有依據各部門的任務與分工不同將預算目標任務分配下去，使得一些部門沒有參與預算管理之中。這種不全面的預算管理會使得企業資源不能夠得到有效配置，信息分享不順暢，工作效率低下，導致預算數據不夠準確有效。

1.5 企業預算管理體制不完善，有待加強建設

一個健全的企業預算管理體制能夠有效地保證企業的正常運行，但是我國的大部分企業由于長期受體制的影響，仍然存在預算管理體系不完善、預算管理機制不健全的問題。基本上所有的企業都把全部精力放在提高經濟效益、擴大市場占有率上，而對企業的預算管理體制建設卻不夠重視，造成企業內部的各個部門之間的相互制約出現失衡現象，甚至面臨一些資金周轉困難或風險加大等問題，從而給企業的運營帶來了很大的隱患，使企業的預算管理體系遭到破壞。

2 突破和解決企業預算管理的方法和策略

2.1 提升企業管理者對預算管理認知水平，重視預算管

理工作

企業預算管理關系著企業的發展和資源的優化配置，對于企業的經濟效益和未來的發展有著重要的作用。因此，企業的管理者要充分認識到這一點，重視預算管理工作的開展和執行，學習新的管理理念。這就需要企業管理者需要做到三點：①企業管理者要加強自身管理知識的學習，學習新的管理理念，時刻準備著一套明確而有完整的發展計劃，擁有長遠發展的意識和理念，有針對性開展預算管理工作；②要及時指正和更改企業預算工作人員的錯誤認知和理念，經常開展預算管理工作方面的相關培訓；③要明確新的企業管理理念，將企業預算作為企業發展的目標和依據，把企業員工納入企業預算管理工作之中，保證企業員工的積極性。

2.2 構建完整的組織體系，出臺嚴格有效的評價考核制度

企業在開展預算管理工作時要根據企業的實際情況，構建完整的組織體系，并出臺一套嚴格有效的考核制度。企業要形成完整的預算管理組織體系，就必須在成立預算部門的基礎上，明確職責和分工，保證預算管理工作的系統性。同時要確立預算管理考核標準，是預算考核制度化、規范化，并制定相應的評價體系和獎懲措施，做到獎罰分明。

2.3 采用科學的編制方法，保證預算管理的全面有效

企業開展預算管理工作，要保證采用的預算編制方法科學合理，在充分考慮企業的處境和經營狀況，提出一個全面的總預算目標，并以此將目標分解到各個部門，將經營預算目標具體化，同時要建立一個預算管理信息數據庫，保證各個部門能夠及時得到相關的數據信息，實現信息共享，提高工作效率。因此，預算管理人員要采用最合適的預算方法，使編制的預算最為科學合理。

2.4 加強企業預算管理的信息化建設

在信息化的大背景下，企業要想實現預算管理制度的完善，就要建立相應的計算機軟件以及硬件的管理制度，提高預算的可靠性，保證信息系統的正常運轉。在選擇軟硬件的時候，要選用功能完善、質量好、技術先進、安全可靠的軟硬件，并對軟硬件的運行環境進行有效監督，避免來自外部的環境的因素給系統的運行造成隱患。同時，還要能夠預測各種設備和軟件在運行中可能出現的故障，做好對計算機病毒的防范工作，提高各種數據的安全性，加快企業預算管理的信息化進程。

2.5 建立企業的預算管理預警系統

隨著社會的發展，企業所處的經營環境在不斷地發生變化，企業要想在不斷變化的環境中實現預算管理的成功，就必須要結合自身實際情況，建立一套完整的預算管理預警系統。預警系統的建立并不是隨意的，而要遵循確定的市場規律和活動規則，保證預算管理各項工作可以有計劃、有組織、有目標的開展。常見的建立預警系統的方法有兩種，即指標預警法和因素預警法，企業要結合具體情況采用恰當的方法，盡量把經營過程中可能遇到的種種風險考慮在內，通過預算管理預警系統達到規避風險的目的，保證企業的健康發展。

3 結 語

總之，預算管理作為企業管理的重要手段和方法，在資源配置和協調部門關系、保障戰略目標是等方面都發揮著重要作用。因此，企業要充分重視企業預算管理工作，保證企業預算管理機構體系的完整性和有效性，在完善預算管理工作規章制度的同時，采用最為科學合理的編制方法，保證預算管理工作真正地為企業經營和發展做出應有的貢獻。

參考文獻：

[1] 唐華.突破企業預算管理困境的幾大策略[J].財經界，2015，（3）.