產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

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篇1

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)以企業(yè)長遠(yuǎn)性發(fā)展為根本目標(biāo)，樹立“企業(yè)長壽”意識，集中力量解決影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、創(chuàng)新問題、企業(yè)文化建設(shè)問題等，同時(shí)，處理好短期利益與長期利益之間的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展指出正確的發(fā)展方向，提供長遠(yuǎn)性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環(huán)境問題、資源開發(fā)整合問題、生產(chǎn)要素與經(jīng)營活動(dòng)間的平衡問題、員工與企業(yè)問題等，這就要求企業(yè)樹立整體性意識，從企業(yè)大局出發(fā)，在處理好每一部分問題的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)各因素作用的綜合調(diào)動(dòng)、整合與利用。

（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展程度、速度、質(zhì)量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當(dāng)，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)畸形發(fā)展。

（4）復(fù)雜性。復(fù)雜性相對于簡單性而言。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，市場未來發(fā)展環(huán)境不斷變化，不確定性導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復(fù)雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者需要協(xié)調(diào)不同背景、觀點(diǎn)、能力、責(zé)任、利益的人的觀點(diǎn)達(dá)到統(tǒng)一，以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規(guī)性而言。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是新奇辦法，不是常規(guī)思路，企業(yè)應(yīng)以出奇制勝的謀略實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、少投入、多產(chǎn)出、低風(fēng)險(xiǎn)、少挫折、快發(fā)展的發(fā)展目標(biāo)。

二、現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施現(xiàn)狀

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要保證，其從企業(yè)發(fā)展方向、速度、質(zhì)量、能力等方面對企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃、規(guī)劃，力求以知識、創(chuàng)新、人才等關(guān)鍵能力的組合，以長遠(yuǎn)性、整體性的謀略規(guī)劃，以基本性問題的著重處理推動(dòng)企業(yè)持續(xù)化發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)積極實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對其進(jìn)行有效控制。但當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施及規(guī)劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)濟(jì)效益，缺乏企業(yè)長期發(fā)展意識，屬于無發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，在大的市場環(huán)境下，只能隨波逐流，這就導(dǎo)致企業(yè)相應(yīng)性因素投入少，如科技、信息、服務(wù)等，而在當(dāng)下企業(yè)進(jìn)入買方市場、市場化消費(fèi)品增多環(huán)境下，一些新企業(yè)競爭上崗，導(dǎo)致無企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)存企業(yè)面臨極為嚴(yán)峻的競爭形勢，甚至導(dǎo)致這些企業(yè)消亡。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位不正確。發(fā)展方向、速度、質(zhì)量的準(zhǔn)確定位是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略效果得以實(shí)現(xiàn)的保障，但一些企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，并未充分分析市場實(shí)際、行業(yè)實(shí)際、企業(yè)實(shí)際，而是盲目擴(kuò)大項(xiàng)目、擴(kuò)張資本、搞多元化發(fā)展，面對機(jī)遇不懂得適時(shí)抓住，偏離企業(yè)正確的發(fā)展道路，造成企業(yè)實(shí)際能力難以適應(yīng)發(fā)展目標(biāo)的要求，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性。發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性、可行性、可靠性評估是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，也是發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)行的前提，這就需要企業(yè)對市場信息、資源信息、對手信息、經(jīng)濟(jì)形勢、設(shè)計(jì)方案等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查、判斷、計(jì)算、論證、分析，在確定發(fā)展戰(zhàn)略切實(shí)可行、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)低、收益高后拍板定案。但一些企業(yè)往往在發(fā)展戰(zhàn)略制定中偏重于規(guī)劃方案內(nèi)容的審核，而不重視方案制定前的調(diào)查、分析工作，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定缺乏環(huán)境分析、戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性，進(jìn)而影響了企業(yè)發(fā)展。

（4）發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施缺乏控制。發(fā)展戰(zhàn)略是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃戰(zhàn)略，其實(shí)施是循序漸進(jìn)的，且實(shí)施過程中要求企業(yè)投入相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人才、資金、技術(shù)、資源等支持，尤其要強(qiáng)化實(shí)施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業(yè)為求得做大做強(qiáng)、盡快盈利，往往采取投機(jī)取巧、企業(yè)并購、政策裂口、關(guān)系網(wǎng)、虛假宣傳、人海戰(zhàn)術(shù)等不良手段，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與企業(yè)長遠(yuǎn)性發(fā)展。

三、強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略實(shí)效

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、正確性是發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)施的前提，發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程控制、多戰(zhàn)略資源整合、階段性企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)持續(xù)、長期發(fā)展的重要保證。因此，企業(yè)必須優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對其實(shí)施提供全方位的支持。

（1）堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體性、長遠(yuǎn)性發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵守長效性、全局性、動(dòng)態(tài)性、競爭性的規(guī)劃原則。1）長效性原則。適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)長期利益進(jìn)行規(guī)劃，并以企業(yè)長遠(yuǎn)利益對規(guī)劃成效進(jìn)行衡量、評價(jià)，而不以短期內(nèi)遇到的問題對具有長期效益的規(guī)劃進(jìn)行否決。2）全局性原則。適應(yīng)企業(yè)全局發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營理念、思想、方向、方式、目標(biāo)、策略、計(jì)劃行動(dòng)等各方面進(jìn)行綜合性決策。3）動(dòng)態(tài)性原則。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境、競爭因素、社會(huì)條件、政策等不斷變化，這就要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，結(jié)合社會(huì)中的隨機(jī)因素，積極調(diào)整、完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4）競爭性原則。提升企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標(biāo)，這就要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃面向市場經(jīng)濟(jì)中的各競爭因素，并把握住企業(yè)文化這一核心競爭力，抓住機(jī)遇、發(fā)揮優(yōu)勢，全面評估企業(yè)現(xiàn)狀、未來，克服弱點(diǎn)，以在競爭中穩(wěn)定發(fā)展。

（2）規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃必須做到先期準(zhǔn)備與制定規(guī)劃并重。其一，做好先期準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件、市場環(huán)境、社會(huì)條件等全面分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性、可行性及采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，要對穩(wěn)定發(fā)展條件進(jìn)行調(diào)查、評估，如企業(yè)產(chǎn)品所處的市場飽和度、原產(chǎn)品市場能否維持、改善后的產(chǎn)品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應(yīng)及價(jià)格變化的影響、行業(yè)情況、國內(nèi)外環(huán)境等，以確定企業(yè)是否有能力、能否進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠制定且具有預(yù)見性效果后，確定戰(zhàn)略規(guī)劃所具備的指導(dǎo)思想、原則、方針，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性。最后，明確發(fā)展方向與目的，并以此作用于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施。其二，規(guī)范規(guī)劃流程。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需經(jīng)過意識、調(diào)研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃可行、有效，必須規(guī)范每一流程思想與行為。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創(chuàng)新思想，從全局、整體上把握企業(yè)發(fā)展方向，以新思想指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部改革及發(fā)展戰(zhàn)略的制定。在確定企業(yè)需要規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略后，應(yīng)及時(shí)組織調(diào)查研究，集中針對于社會(huì)需求及潛在需求、競爭現(xiàn)狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優(yōu)勢與潛在優(yōu)勢，以確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定發(fā)展目標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)考慮采用何種策略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這就要求企業(yè)在調(diào)研基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定戰(zhàn)略方案，并對多個(gè)方案按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，評估應(yīng)按照實(shí)用性、可行性、可接受性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

（3）把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對外來發(fā)展的一種整體規(guī)劃，其核心在于企業(yè)文化，其規(guī)劃內(nèi)容主要為企業(yè)管理制度、組織機(jī)構(gòu)、宏觀性具體戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)把握住戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)-具體戰(zhàn)略之間的關(guān)系，以關(guān)鍵性因素的控制，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)的核心力量，反映一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，決定企業(yè)內(nèi)部凝聚力大小。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)間的競爭已演變?yōu)槿瞬拧⒅R、文化間的競爭，這就要求企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)集中面向企業(yè)文化，通過構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，促使企業(yè)員工凝合在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中，促使員工積極發(fā)揮工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入新活力、新動(dòng)力，維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了有優(yōu)秀文化的支持外，企業(yè)必須具有組織合理、結(jié)構(gòu)科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及流程結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)在全面認(rèn)識治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力制衡作用、決定決策科學(xué)性作用，組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行決策，流程結(jié)構(gòu)規(guī)范執(zhí)行策略行為的前提下，強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)力多元化結(jié)構(gòu)、扁平化組織結(jié)構(gòu)、多元化戰(zhàn)略實(shí)施流程（如品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、市場化戰(zhàn)略等）的規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施提供保障。

篇2

一、工作完成情況和亮點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)公司發(fā)展規(guī)劃，探索實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展

一是本年度根據(jù)集團(tuán)全面實(shí)施戰(zhàn)略引領(lǐng)要求，文體公司在集團(tuán)相關(guān)部門的指導(dǎo)幫助下，深入開展總部及各分公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃修編工作。文體公司領(lǐng)導(dǎo)先后多次組織專題研討會(huì)，對文體公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的方向與路徑進(jìn)行明確。在此基礎(chǔ)上，本人牽頭在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)與相關(guān)崗位同事協(xié)作下進(jìn)行了文體公司、傳媒公司、俱樂部公司三家戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容多輪編制，目前已通過集團(tuán)總經(jīng)理多輪審閱，同時(shí)文體公司已組織內(nèi)部宣貫。此外，指導(dǎo)協(xié)助大劇院公司、匯泉灣公司推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，較好的履行了總部戰(zhàn)略引領(lǐng)工作職能。

（二）積極探索增量投資業(yè)務(wù)拓展，助推公司業(yè)務(wù)升級

在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)與指導(dǎo)下，本人先后牽頭項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展了茶閱世界、急救培訓(xùn)、貝殼灣湖區(qū)改造、體育中心二期建設(shè)、藝術(shù)教育培訓(xùn)、電子競技等多項(xiàng)增量投資項(xiàng)目的可研落地工作。截至目前，貝殼灣湖區(qū)改造、藝術(shù)教育培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)深入可研研究與多輪方案完善已通過集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)專題決策正在穩(wěn)步推進(jìn)過程中，如能順利落地實(shí)施，將為公司帶來持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益，從而助推公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步升級發(fā)展。

（三）統(tǒng)籌產(chǎn)品科學(xué)定價(jià)，品牌建設(shè)初見成效

一是在依據(jù)上年度公司產(chǎn)品成本測算工作成果的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)相關(guān)要求系統(tǒng)開展定價(jià)手冊梳理修訂與《文體公司產(chǎn)品管理辦法》制度編制實(shí)施，有效提升了公司產(chǎn)品管理科學(xué)規(guī)范性；二是匹配集團(tuán)品牌工作要求，牽頭完成《文體公司品牌體系建設(shè)思路方案》，進(jìn)一步梳理明確文體公司品牌譜系，對文體公司品牌工作管控模式進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對未來品牌工作提出規(guī)劃思路。

（四）對標(biāo)學(xué)習(xí)行業(yè)典范，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化落地

一是本年度結(jié)合公司自身情況，在深入調(diào)研篩選的基礎(chǔ)上確定深圳佳兆業(yè)文體科技、廣州珠江文體、上海久事體育做為本年度戰(zhàn)略對標(biāo)企業(yè)，從戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)兩個(gè)層面通過實(shí)地調(diào)研、訪談等形式與對方建立溝通機(jī)制。同時(shí)，通過指標(biāo)量化的形式進(jìn)一步注重加強(qiáng)對標(biāo)實(shí)效，為戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展路徑設(shè)計(jì)提供了必要依據(jù)；二是本年度在持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)工作成果的基礎(chǔ)上，全面推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建工作。通過成立標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)技術(shù)委員會(huì)，定期召開標(biāo)準(zhǔn)化評審會(huì)議及培訓(xùn)會(huì)議，確保標(biāo)準(zhǔn)化管理落地。本年度共牽頭組織修訂完成標(biāo)準(zhǔn)文件40余項(xiàng)。完成了標(biāo)準(zhǔn)化示范項(xiàng)目國家補(bǔ)貼申報(bào)工作。10月份順利通過了質(zhì)量管理體系ISO9001和環(huán)境管理體系ISO14001年度監(jiān)督審核。

（五）強(qiáng)化制度建設(shè)，完善公司運(yùn)行機(jī)制

一是按照集團(tuán)制度建設(shè)工作要求，以提升管理價(jià)值為導(dǎo)向，確定文體公司三年制度“立改廢”工作計(jì)劃，本年度共新增制度近20項(xiàng)，修訂制度近10項(xiàng)，有效確保公司經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行有序開展；二是通過編制下發(fā)《文體公司投資管理辦法》、《文體公司產(chǎn)品目錄管理辦法》等，進(jìn)一步規(guī)范健全公司運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮好總部部室管控職能。

（六）做好部門日常管理，確保工作高效開展

除全力開展分管業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，積極協(xié)助配合部門經(jīng)理做好部門內(nèi)部日常管理工作。通過發(fā)揮模范帶頭作用，帶領(lǐng)部門同事多次進(jìn)行外出考察學(xué)習(xí)，積極提升業(yè)務(wù)能力水平，協(xié)助建立起了和諧團(tuán)結(jié)、高效進(jìn)取的良好部門工作氛圍與作風(fēng)。

二、存在問題和不足

（一）思想格局不夠高遠(yuǎn)，工作作風(fēng)不夠堅(jiān)韌

個(gè)人在思想格局上仍然時(shí)而存在想問題、看問題定位不準(zhǔn)、本位主義，處理問題格局不高，眼界不遠(yuǎn)等，個(gè)人綜合素質(zhì)亟待提升；在工作作風(fēng)上，遇到內(nèi)外難題時(shí)，缺少勇于向前，攻堅(jiān)克難堅(jiān)韌的工作作風(fēng)。

（二）業(yè)務(wù)能力有待加強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力尚需培養(yǎng)

在公司及部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在同事的幫助與支持下，本人在工作能力與經(jīng)驗(yàn)方面切實(shí)得到了全方位的提升。但隨著公司增量投資業(yè)務(wù)的增多，對個(gè)人綜合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不斷學(xué)習(xí)提升，才能真正成為符合公司發(fā)展需求的合格管理人才。

三、2021年度工作思路和安排

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃落地，切實(shí)發(fā)揮引領(lǐng)作用

一是根據(jù)集團(tuán)相關(guān)工作推進(jìn)計(jì)劃，牽頭完成文體公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃正式印發(fā)實(shí)施。同時(shí)，協(xié)助各分公司完成本單位規(guī)劃落地實(shí)施；二是做好各級戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行動(dòng)態(tài)督查與效果評估，確保規(guī)劃按照既定方向有序推進(jìn)；三是繼續(xù)深入對標(biāo)學(xué)習(xí)國內(nèi)外領(lǐng)先行業(yè)企業(yè)，強(qiáng)化進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新研究與管控模式優(yōu)化。

（二）聚焦增量投資項(xiàng)目可研落地，助推公司高質(zhì)量發(fā)展

一是全力確保貝殼灣改造項(xiàng)目完成方案設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)等前期籌備工作，力爭上半年啟動(dòng)工程施工，暑期流量高峰期實(shí)現(xiàn)對外開放與策劃內(nèi)容植入，達(dá)成區(qū)域新網(wǎng)紅打卡地打造目標(biāo)；二是有序推進(jìn)藝術(shù)培訓(xùn)合作項(xiàng)目按期落成營業(yè)。力爭2021年寒假期間正式實(shí)現(xiàn)學(xué)員招收，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入達(dá)成；三是做好體育中心二期建設(shè)規(guī)劃、電競俱樂部收購、文體產(chǎn)業(yè)基金等投資項(xiàng)目可研，推動(dòng)相關(guān)工作有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；四是持續(xù)跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿動(dòng)態(tài)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不斷為公司尋找、甄別增量業(yè)務(wù)投資機(jī)遇。

（三）品牌先行，構(gòu)建文體公司品牌生態(tài)

一是根據(jù)集團(tuán)品牌咨詢工作成果，完成文體公司品牌體系建設(shè)方案完善（VI系統(tǒng)、管控體系等）并落實(shí)實(shí)施，全面構(gòu)建文體公司品牌體系；二是根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制考核思路，協(xié)同業(yè)務(wù)單位進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化公司產(chǎn)品體系架構(gòu)，有效提升產(chǎn)品市場競爭力與良性發(fā)展水平；三是根據(jù)集團(tuán)相關(guān)工作要求，進(jìn)一步完善優(yōu)化公司產(chǎn)品成本測算模型，為產(chǎn)品精準(zhǔn)定價(jià)與經(jīng)營預(yù)測分析提供有效依據(jù)支撐。

篇3

當(dāng)今社會(huì)的經(jīng)濟(jì)競爭異常激烈，全球經(jīng)濟(jì)的一體化更加劇了企業(yè)之間的競爭，企業(yè)競爭也從最簡單的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格的競爭，升級到企業(yè)的國際形象和企業(yè)品牌知名度的競爭，現(xiàn)在已經(jīng)全面上升到企業(yè)全球戰(zhàn)略規(guī)劃的競爭。企業(yè)要想做強(qiáng)做大，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，在保持現(xiàn)有經(jīng)營成果的基礎(chǔ)上，審時(shí)度勢，制定企業(yè)投融資戰(zhàn)略，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終取得競爭優(yōu)勢并獲得成功。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)和投融資戰(zhàn)略現(xiàn)狀

1.投融資戰(zhàn)略類型

（1）快速擴(kuò)張戰(zhàn)略

企業(yè)的快速擴(kuò)張融資戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資、融資都是以快速擴(kuò)張資產(chǎn)規(guī)模為目的。它是企業(yè)多元化、一體化發(fā)展的戰(zhàn)略手段，企業(yè)為了進(jìn)行快速的擴(kuò)張往往需要留存大量、甚至全部的利潤，造成了企業(yè)的內(nèi)部和外部的資金緊張，為了彌補(bǔ)資金缺口，企業(yè)就要進(jìn)行大量的外部籌資。外部籌資來源大部分是債權(quán)融資，還有一小部分的股權(quán)融資。這種大規(guī)模的擴(kuò)張是建立在高負(fù)債的基礎(chǔ)上，為了尋求擴(kuò)張后帶來的高利潤。快速擴(kuò)張型融資戰(zhàn)略容易導(dǎo)致企業(yè)的高負(fù)債率，引起資本結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定。

（2）穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略

穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)把擴(kuò)張建立在效益的穩(wěn)步增長上，企業(yè)經(jīng)營效益逐年穩(wěn)步增長的同時(shí)，資產(chǎn)規(guī)模也在慢慢的擴(kuò)大，這是一種穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略手段，在考慮發(fā)展的同時(shí)又足夠的重視風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行穩(wěn)健發(fā)展型的企業(yè)都會(huì)盡可能的優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，提高現(xiàn)有資金使用效率，擴(kuò)大企業(yè)效益，將獲得的利潤累積后進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張。穩(wěn)健型投融資戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：適當(dāng)負(fù)債、適當(dāng)分配、重視收益。

（3）防御收縮戰(zhàn)略

實(shí)施防御收縮型投融資戰(zhàn)略是以一種防御型戰(zhàn)略，一般是經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下選擇的一種戰(zhàn)略方法。它是在預(yù)防企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的基礎(chǔ)上，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，適度地進(jìn)行投融資的一種戰(zhàn)略形式。企業(yè)把增加資金流入作為首要目標(biāo)，盡可能的減少資金流出，通過精簡機(jī)構(gòu)，削減企業(yè)日常開支，減少庫存，降低生產(chǎn)成本等手段，集中一切人力、物力，用于能為企業(yè)盡快帶來效益的主導(dǎo)業(yè)務(wù)上，使主導(dǎo)業(yè)務(wù)更具有市場競爭力，以便企業(yè)資金加速回流。防御收縮戰(zhàn)略有著低負(fù)債、低收益、高分配等特點(diǎn)。

2.投融資戰(zhàn)略管理內(nèi)容

（1）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，決定著企業(yè)是否能將有限的資金進(jìn)行有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，資本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，提升競爭能力，參與社會(huì)利潤的分配。投資戰(zhàn)略需要企業(yè)規(guī)劃投資方向和規(guī)模、資源優(yōu)化目標(biāo)、全面評估投資效益以及投資戰(zhàn)略的實(shí)施途徑。投資作為企業(yè)重要經(jīng)濟(jì)行為，必須要慎重行事、科學(xué)決策，既要合理地使用自有資金和資源，更要謹(jǐn)慎利用外來資金，保證企業(yè)資金流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。其主要包括各類資產(chǎn)的投資方向、自身資本規(guī)模比例的確定；產(chǎn)品升級改造或研發(fā)新產(chǎn)品的投資；內(nèi)部或外部生產(chǎn)擴(kuò)張投資；單獨(dú)投資還是聯(lián)合投資；設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)和利潤條件的投資決策等。

（2）融資戰(zhàn)略

融資戰(zhàn)略作為投資戰(zhàn)略執(zhí)行的前提，直接關(guān)系到企業(yè)全局戰(zhàn)略的成敗，同時(shí)，籌資活動(dòng)的成本也直接影響企業(yè)經(jīng)營成本和負(fù)擔(dān)比例的高低，會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)在市場上的競爭能力。大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為融資戰(zhàn)略只是企業(yè)的資金籌措計(jì)劃，并沒有給予高度重視，遇到資金籌措受阻時(shí)，不能做到及時(shí)應(yīng)對，導(dǎo)致企業(yè)一系列的戰(zhàn)略計(jì)劃無法實(shí)施。融資戰(zhàn)略作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)為更好地適應(yīng)未來多變的市場環(huán)境和發(fā)展規(guī)劃，在資金籌措方面確定長期和系統(tǒng)的計(jì)劃方案。其目的是降低企業(yè)資本成本，并保持資金來源的穩(wěn)定和靈活，兼顧降低籌資風(fēng)險(xiǎn)。

3.發(fā)展戰(zhàn)略和投融資戰(zhàn)略關(guān)系

發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)全方位、多層次、多維度的管理體系，需要各個(gè)部門及每名員工都肩負(fù)戰(zhàn)略指標(biāo)和實(shí)施使命。企業(yè)要實(shí)施戰(zhàn)略管理，必須要求各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)服從和支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一部分，必須要服務(wù)于整體戰(zhàn)略。而投融資戰(zhàn)略隸屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，要與其它戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)、相對應(yīng)，做好支持服務(wù)，它對企業(yè)戰(zhàn)略的成功起到重要作用。如果企業(yè)投融資戰(zhàn)略實(shí)施不利，會(huì)影響資金籌措和投放，企業(yè)資金流會(huì)出現(xiàn)運(yùn)行不暢，直接導(dǎo)致其它戰(zhàn)略計(jì)劃無法實(shí)施和持續(xù)推進(jìn)。總之，投融資戰(zhàn)略既依附于發(fā)展戰(zhàn)略，又會(huì)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到制約和支持作用，兩者相輔相成、辯證統(tǒng)一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃策略分析

1.戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展設(shè)立的長期愿景，是自上而下的全局規(guī)劃，并對達(dá)成目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行全方位指導(dǎo)性的謀劃，歸屬于企業(yè)宏觀管理行為，并具有整體性、指導(dǎo)性、長期性、系統(tǒng)性、基本性等特性。企業(yè)戰(zhàn)略作為各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，各企業(yè)會(huì)結(jié)合自身特點(diǎn)和目標(biāo)需求有針對性的制定規(guī)劃，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等內(nèi)容。企業(yè)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，要充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩個(gè)因素，對外要及時(shí)收集和掌握外部環(huán)境信息，對內(nèi)要分析管理水平和人員素質(zhì)，了解產(chǎn)供銷現(xiàn)狀以及清楚企業(yè)的行業(yè)地位，通過全面的分析對比做出合理的綜合規(guī)劃。

2.技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略

技術(shù)開發(fā)是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝進(jìn)行升級改造或降低生產(chǎn)成本，從而利用高品質(zhì)形成競爭優(yōu)勢，利用優(yōu)惠的價(jià)格占領(lǐng)市場份額。目前，我國企業(yè)對于產(chǎn)品工藝的開發(fā)創(chuàng)造能力較弱，與發(fā)達(dá)國家相比具有較大的差距。企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力就是企業(yè)的核心競爭力和生命力，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也與企業(yè)的技術(shù)開發(fā)息息相關(guān)。對于一個(gè)有著明確戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，制定技術(shù)開發(fā)方向是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。企業(yè)研發(fā)出來的新產(chǎn)品，從成熟到衰退，在激烈的市場環(huán)境下，如果沒有持續(xù)地對產(chǎn)品工藝的再開發(fā)，就會(huì)被市場淘汰。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃里，如果沒有技術(shù)開發(fā)，就無法形成競爭優(yōu)勢，無法保持企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展。

3.區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

近幾年，國家為了刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，出臺了“一路一帶”、“東北老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略”、“中部崛起戰(zhàn)略”等一系列區(qū)域振興計(jì)劃，形成由點(diǎn)帶面適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的重大戰(zhàn)略舉措。從而推進(jìn)重點(diǎn)地區(qū)的一體化發(fā)展，保證國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也要順應(yīng)國家戰(zhàn)略，重點(diǎn)布局區(qū)域經(jīng)濟(jì)，統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)新的驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略。

篇4

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.

Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅著眼于短期風(fēng)險(xiǎn)管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計(jì)劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系也就是對風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估；

2.1.2.2對未來的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動(dòng)性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場是一個(gè)起伏波動(dòng)比較大的市場，而我國的證券市場更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動(dòng)對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會(huì)，分析這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會(huì)提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實(shí)力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營。總體來講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)。總體的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場波動(dòng)，市場風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或者負(fù)向波動(dòng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時(shí)，市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或負(fù)向波動(dòng)周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場波動(dòng)加大，甚至負(fù)向波動(dòng)時(shí)，市場風(fēng)險(xiǎn)對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個(gè)客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會(huì)超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動(dòng)性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動(dòng)性進(jìn)行綜合管理。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動(dòng)性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧档妥C券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場機(jī)會(huì)，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買方風(fēng)險(xiǎn)和賣方風(fēng)險(xiǎn)。買方風(fēng)險(xiǎn)相對較高，賣方風(fēng)險(xiǎn)相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會(huì)統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)營層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財(cái)務(wù)與運(yùn)營等多個(gè)方面進(jìn)行識別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動(dòng)性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時(shí)掌握市場變化、運(yùn)營狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測報(bào)告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會(huì)，以及這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會(huì)成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)就會(huì)受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動(dòng)。從損失的角度來講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會(huì)規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來收益的同時(shí)也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)椋瑑?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識別和評估，采取對風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對較長的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會(huì)損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對風(fēng)險(xiǎn)的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

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［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

篇5

一、研究假設(shè)的提出和研究模型的構(gòu)建

(一)要素分解根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究，城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略包括三個(gè)方面的內(nèi)容:CRM戰(zhàn)略規(guī)劃、CRM實(shí)施行為與CRM資源配置(張同建、呂寶林，2010;曹利莎，2012)。CRM戰(zhàn)略規(guī)劃是指城市商業(yè)銀行對CRM的實(shí)施進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧，以確保CRM的持續(xù)性發(fā)展。CRM實(shí)施行為是指城市商業(yè)銀行制定合理的規(guī)章制度，以不斷提高CRM的實(shí)施效率。CRM資源配置是指城市商業(yè)銀行科學(xué)地配置現(xiàn)有的企業(yè)資源，以逐步完善CRM的實(shí)施平臺。根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究，城市商業(yè)銀行核心能力包括四個(gè)方面的內(nèi)容:風(fēng)險(xiǎn)控制能力、內(nèi)部控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力(董曉波，2009;張同建，2010)。風(fēng)險(xiǎn)控制能力是指城市商業(yè)銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)等銀行風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。內(nèi)部控制能力是指城市商業(yè)銀行對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的監(jiān)督和完善能力。產(chǎn)品開發(fā)能力是指城市商業(yè)銀行利用現(xiàn)代信息技術(shù)和系統(tǒng)工程方法所具有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。市場營銷能力是指城市商業(yè)銀行在國內(nèi)外金融市場上產(chǎn)品銷售能力。城市商業(yè)銀行核心能力的成長在很大程度上緣于CRM實(shí)施的效果，而CRM對核心能力成長的推動(dòng)是通過微觀路徑的優(yōu)化而實(shí)現(xiàn)的，即CRM戰(zhàn)略規(guī)劃、CRM實(shí)施行為和CRM資源配置對風(fēng)險(xiǎn)控制能力、內(nèi)部控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力均存在著全方位的促進(jìn)作用，從而逐漸促進(jìn)城市商業(yè)銀行核心能力的成長。

(二)研究假設(shè)的提出1．城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃對核心能力的促進(jìn)機(jī)制分析戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)施CRM的先導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃的水平?jīng)Q定著CRM的成敗。CRM系統(tǒng)在本質(zhì)上是一種信息系統(tǒng)，CRM是以職能管理為導(dǎo)向的信息管理，而戰(zhàn)略規(guī)劃是信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性要求。城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包括對CRM人力資源與物力資源的規(guī)劃，以及對CRM擴(kuò)展的規(guī)劃。商業(yè)銀行CRM的實(shí)施是逐步升級的，從無到有、由弱到強(qiáng)，不可能一步到位，在短時(shí)間進(jìn)入成熟狀態(tài)，因此，在實(shí)施CRM之前，需要基于現(xiàn)有的資源平臺對未來的擴(kuò)展環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)測，并制定可行的方案(Prahalad＆Hamel，1990)。事實(shí)上，國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行在實(shí)施CRM之前，均進(jìn)行了翔實(shí)的規(guī)劃，積累了豐富的規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，值得城市商業(yè)銀行的借鑒。根據(jù)信息系統(tǒng)的特征來分析，CRM對各項(xiàng)核心能力要素的促進(jìn)效應(yīng)在規(guī)劃階段已經(jīng)存在。規(guī)劃決定未來，如果規(guī)劃失敗，無論后期的運(yùn)作耗費(fèi)多大的物力財(cái)力，都很難達(dá)到預(yù)期的效果。根據(jù)以上的分析，可提出如下研究假設(shè):H1a:城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃顯著地促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力的成長。H1b:城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃顯著地促進(jìn)了內(nèi)部控制能力的成長。H1c:城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃顯著地促進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)能力的成長。H1d:城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃顯著地促進(jìn)了市場營銷能力的成長。2．城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施行為對核心能力的促進(jìn)機(jī)制分析CRM實(shí)施行為的具體化是城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略的前提，因?yàn)槿魏我环N有效的管理戰(zhàn)略，如果不進(jìn)行有目標(biāo)的實(shí)踐，就失去了應(yīng)用價(jià)值。CRM的實(shí)施行為包括多方面的內(nèi)容，城市商業(yè)銀行應(yīng)制定詳細(xì)的行為方案、計(jì)劃與反饋改進(jìn)措施，逐步促進(jìn)各種實(shí)施行為從低級階段向高級階段的過渡與轉(zhuǎn)化。實(shí)施行為在銀行管理中并不是一種獨(dú)立的或孤立的行為，而是與銀行的戰(zhàn)略管理、操作管理與協(xié)調(diào)管理融于一體的，與各種職能管理與作業(yè)管理融于一體。廣義的實(shí)施行為包括一切管理環(huán)節(jié)，即“怎樣做?”、“做什么?”與“如何做?”的問題，而狹義的實(shí)施行為僅是指“如何做?”的問題。實(shí)施行為是城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略中的核心內(nèi)容，確保了CRM戰(zhàn)略的實(shí)踐性展開，對各項(xiàng)核心能力要素成長的促進(jìn)最為直接。根據(jù)以上的分析，可提出如下研究假設(shè):H2a:城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施行為顯著地促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力的成長。H2b:城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施行為顯著地促進(jìn)了內(nèi)部控制能力的成長。H2c:城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施行為顯著地促進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)能力的成長。H2d:城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施行為顯著地促進(jìn)了市場營銷能力的成長。3．城市商業(yè)銀行CRM資源配置對核心能力的促進(jìn)機(jī)制分析資源配置是城市商業(yè)銀行實(shí)施CRM的基礎(chǔ)。一般而言，CRM的實(shí)施需要占據(jù)銀行的大量資源，而資源的短期配置及長期配置就成為決策層不可回避的問題。資源配置不能僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃中，要在具體實(shí)施中得到落實(shí)。資源配置不僅要求投資到位，而且需要在CRM體系的內(nèi)部各要素之間進(jìn)行合理分配(Barton，1992)。對于城市商業(yè)銀行而言，由于CRM實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的缺乏，信息化人才不足，資源配置技能較弱，可以采取資源配置外包的戰(zhàn)略，這種方法在一些城市商業(yè)銀行中取得了相當(dāng)?shù)某晒Αｃy行業(yè)在本質(zhì)上是知識型行業(yè)，知識資本的功能逐漸增強(qiáng)，在CRM資源分配中，要注重對CRM知識資本的開發(fā)性配置。對于城市商業(yè)銀行而言，CRM資源配置是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，根據(jù)銀行運(yùn)營環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，從而對核心能力要素的成長存在著持續(xù)性的激勵(lì)。根據(jù)以上的分析，可提出如下研究假設(shè):H3a:城市商業(yè)銀行CRM資源配置顯著地促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力的成長。H3b:城市商業(yè)銀行CRM資源配置顯著地促進(jìn)了內(nèi)部控制能力的成長。H3c:城市商業(yè)銀行CRM資源配置顯著地促進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)能力的成長。H3d:城市商業(yè)銀行CRM資源配置顯著地促進(jìn)了市場營銷能力的成長。

(三)研究模型的確立根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究，城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃要素分為合理性、科學(xué)性和動(dòng)態(tài)性3個(gè)指標(biāo)，CRM實(shí)施行為要素分為制度與執(zhí)行、監(jiān)督與激勵(lì)、反饋與改進(jìn)3個(gè)指標(biāo)，CRM資源配置要素分為硬件配置、軟件配置和人員配置3個(gè)指標(biāo)(劉良燦、張同建，2010;李明星，2010)。根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究，城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力要素分為市場風(fēng)險(xiǎn)控制能力、信用風(fēng)險(xiǎn)控制能力和操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力3個(gè)指標(biāo)，內(nèi)部控制能力要素分為風(fēng)險(xiǎn)評估能力、制度執(zhí)行能力和信息溝通能力3個(gè)指標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)能力要素分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、產(chǎn)品升級能力和產(chǎn)品測試能力3個(gè)指標(biāo)，市場營銷能力分為市場需求分析能力、營銷渠道優(yōu)化能力和市場定位能力3個(gè)指標(biāo)(劉良燦，2010;曹利莎，2010)。本研究擬采用結(jié)構(gòu)方程模型方法對研究假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。設(shè)城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃為ξ1、CRM實(shí)施行為為ξ2、CRM資源配置為ξ3，設(shè)城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力為η1、內(nèi)部控制能力為η2、產(chǎn)品開發(fā)能力為η3、市場營銷能力為η4，從而得到研究模型如圖1所示。

二、實(shí)證檢驗(yàn)

(一)數(shù)據(jù)收集本研究以城市商業(yè)銀行一級分行(市級分行)為樣本進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)查，如江蘇銀行的蘇州分行、無錫分行與常州分行，中原銀行的鄭州分行、開封分行與洛陽分行等。本次數(shù)據(jù)調(diào)查分兩個(gè)階段進(jìn)行:第一階段實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)調(diào)查，以甄別銀行是否實(shí)施了CRM行為;第二階段實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行CRM行為的數(shù)據(jù)調(diào)查，以獲取本研究所需的調(diào)查數(shù)據(jù)。第一階段數(shù)據(jù)調(diào)查的題項(xiàng)為:①貴單位是否對CRM戰(zhàn)略的重要性存在著深刻的認(rèn)識?②貴單位是否實(shí)施了CRM戰(zhàn)略?③貴單位CRM行為是否取得了一定的成效?④貴單位的CRM戰(zhàn)略是否具有持續(xù)性與連貫性?第二階段數(shù)據(jù)調(diào)查的題項(xiàng)可借用本課題組的前期成果(嚴(yán)明燕、張同建，2010)。數(shù)據(jù)值的獲取均采用李克特7點(diǎn)量表。第一階段數(shù)據(jù)調(diào)查自2013年3月1日起，至2013年5月1日止，歷時(shí)60天，發(fā)放調(diào)查問卷122份，收回問卷122份，問卷回收率為100%。在回收的122份問卷中，選擇具有顯著CRM行為的銀行樣本105份，以作為下一階段的數(shù)據(jù)調(diào)查。第二階段數(shù)據(jù)調(diào)查自2013年6月1日起，至2013年7月1日止，歷時(shí)30天，發(fā)放問卷105份，回收問卷105份，問卷回收率是100%。樣本數(shù)與指標(biāo)數(shù)之比為5:1，滿足結(jié)構(gòu)方程檢驗(yàn)的基本要求。

(二)樣本特征分析在最后確定的105份樣本中，樣本區(qū)域分布和樣本CRM實(shí)施年限分布特征如圖2和圖3所示，因此，樣本數(shù)據(jù)具有一定的可靠性，能夠有效地反映出我國城市商業(yè)銀行的總體特征。

(三)信度檢驗(yàn)基于樣本數(shù)據(jù)，運(yùn)用SPSS11．5軟件對CRM戰(zhàn)略的3個(gè)要素和城市商業(yè)銀行核心能力的4個(gè)要素進(jìn)行信度檢驗(yàn)，得信度檢驗(yàn)結(jié)果如表1和表2所示。根據(jù)表1和表2的信度檢驗(yàn)結(jié)果可知，CRM戰(zhàn)略要素和城市商業(yè)銀行核心能力要素的信度較好，可以作為測度體系用于各類模型的檢驗(yàn)。

(四)效度檢驗(yàn)基于樣本數(shù)據(jù)，運(yùn)用LISREL8．7軟件，分別對CRM戰(zhàn)略的3個(gè)要素和城市商業(yè)銀行核心能力的4個(gè)要素進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，得效度檢驗(yàn)列表分別如表3和表4所示。根據(jù)表3和表4的效度檢驗(yàn)結(jié)果可知，CRM戰(zhàn)略要素和城市商業(yè)銀行核心能力要素的效度較好，可以作為測度指標(biāo)用于各類模型的檢驗(yàn)。

(五)模型檢驗(yàn)以研究假設(shè)為導(dǎo)向，以研究模型為基礎(chǔ)，基于105份樣本數(shù)據(jù)，本研究采用LIS-REL8．7進(jìn)行全模型檢驗(yàn)(固定方差法)，得外源變量對內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣(г)如表5所示。沒有通過檢驗(yàn)。在全模型檢驗(yàn)過程中，同時(shí)得模型擬合指數(shù)列表如表6所示:由擬合指數(shù)列表可知，各項(xiàng)指標(biāo)現(xiàn)值符合最優(yōu)值趨向，模型的擬合效果較好。

三、研究結(jié)論

(一)城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施現(xiàn)狀分析根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果可知，我國城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略在一定程度上促進(jìn)了銀行核心能力的成長，在城市商業(yè)銀行核心能力培育過程中發(fā)揮了重要的作用，但是，CRM戰(zhàn)略實(shí)施的空間尚未得到完全的開發(fā)，有待進(jìn)一步擴(kuò)張與深化。(1)城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃顯著地促進(jìn)了城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力、內(nèi)部控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力與市場營銷能力的形成;城市商業(yè)銀行CRM實(shí)施行為顯著地促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力、內(nèi)部控制能力與市場營銷能力的形成，但對產(chǎn)品開發(fā)能力缺乏有效的激勵(lì);城市商業(yè)銀行CRM資源配置顯著地促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力與市場營銷能力的形成，但對內(nèi)部控制能力與產(chǎn)品開發(fā)能力缺乏有效的激勵(lì)。(2)基于核心能力培育與成長的視角來看，我國城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生了較為顯著的作用，實(shí)施行為產(chǎn)生了一般性的作用，而資源配置產(chǎn)生了較小的作用。可見，在我國城市商業(yè)銀行CRM戰(zhàn)略實(shí)施過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性得到了較為徹底的體現(xiàn)，實(shí)施行為的功能有待改進(jìn)，而資源配置的功能有待深化。(3)基于CRM戰(zhàn)略實(shí)施的視角來看，我國城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力與市場營銷能力得到了較為有效的培育，內(nèi)部控制能力得到了一定程度的培育，而產(chǎn)品開發(fā)能力的培育程度最低。可見，CRM戰(zhàn)略對核心能力要素培育的有效性存在著差異，有些核心能力要素獲得了顯著的成長，而有些核心能力要素的成長較為緩慢。

篇6

營銷策劃是為了完成營銷目標(biāo)，借助科學(xué)方法與創(chuàng)新思維，立足于企業(yè)現(xiàn)有營銷狀況，對企業(yè)未來的營銷發(fā)展做出戰(zhàn)略性的決策和指導(dǎo)，帶有前瞻性、全局性、創(chuàng)新性和系統(tǒng)性。營銷策劃適合任何一個(gè)產(chǎn)品，包括無形的服務(wù)，它要求企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化和自身資源狀況做出相適應(yīng)的規(guī)劃，從而提高產(chǎn)品銷售，獲取利潤。

2營銷要點(diǎn)

機(jī)構(gòu)品牌營銷顧問認(rèn)為，快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓各大中小型企業(yè)不再忽視網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營銷的潛在市場，如今正是網(wǎng)絡(luò)營銷的黃金時(shí)代。營銷策劃也注定離不開網(wǎng)絡(luò)營銷這一塊。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來催生出許多新奇的營銷手段，事件營銷就是其中之一。從本質(zhì)上講，事件營銷就是策劃團(tuán)隊(duì)雇傭網(wǎng)絡(luò)“水軍”將某事件當(dāng)成網(wǎng)絡(luò)話題進(jìn)行炒作，達(dá)到“一夜成名”的目的。現(xiàn)實(shí)中這樣的例子不勝枚舉。一般來講，事件營銷策劃成功都說明該事件有其獨(dú)特的“賣點(diǎn)”。比如，該事件首先要具有爭議性。爭議性越大，傳播速度就越快，傳播范圍就越廣，更容易受到社會(huì)關(guān)注。策劃團(tuán)隊(duì)就是利用該事件的爭議性，本著營銷的目的，對社會(huì)輿論加以引導(dǎo)，以此達(dá)到宣傳的目的。事件營銷能夠使個(gè)人、企業(yè)或網(wǎng)站在瞬息之間火遍整個(gè)輿論界，它能夠在短時(shí)間內(nèi)為個(gè)人或企業(yè)帶來效益。但是也應(yīng)該看到這種事物的對立性。事件在快速傳播的同時(shí)，除了事件本身，還可能波及到一些與事件相關(guān)聯(lián)的事物，甚至可能產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。而且網(wǎng)絡(luò)炒作不僅要求你必須有噱頭可“炒”，所花費(fèi)的投資也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般營銷方式。如果對輿論方向把控不當(dāng)，就可能陷入“偷雞不成反蝕把米”的窘境。事件營銷可以在短時(shí)間之內(nèi)會(huì)為你塑造出一個(gè)“成功”的品牌，投資巨大，策劃一起事件是需要滿足事件營銷的基本要點(diǎn)，沒有這些要點(diǎn)的支撐，一起事件營銷就很難傳起來。說到這里，你可以從“淘品牌”營銷策劃看“北刀”優(yōu)與憂，這也是營銷當(dāng)中比較經(jīng)典的案例。

3營銷內(nèi)容

營銷策劃主要涵蓋了以下幾部分內(nèi)容：①營銷戰(zhàn)略的總體規(guī)劃；②營銷診斷、品牌策劃、市場推廣；③精英營銷團(tuán)隊(duì)的組建；④促銷政策的編排；⑤直營體系、專賣體系、價(jià)格體系的構(gòu)建；⑥終端銷售業(yè)績的提升；⑦樣板市場的打造；⑧分銷體系的構(gòu)建；⑨渠道的搭建；⑩招商策劃；輯輥訛網(wǎng)絡(luò)營銷體系的構(gòu)建。

4策劃要素

4.1確定業(yè)務(wù)目標(biāo)

確定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意幾個(gè)要素：①了解基礎(chǔ)情報(bào)：企業(yè)為哪一類顧客提供營銷策劃服務(wù)？顧客有什么要求？目標(biāo)市場是哪個(gè)地區(qū)？市場規(guī)模如何？②對企業(yè)營銷效果的確定：這些效果包括企業(yè)的信譽(yù)和知名度、企業(yè)的獲利能力指標(biāo)等等。

4.2營銷策劃方式設(shè)計(jì)多樣性

企業(yè)大都根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃來進(jìn)行營銷策劃，所采取的營銷策劃方式都是多種多樣的，總的來說主要有以下幾種：

4.2.1創(chuàng)新企業(yè)對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、價(jià)格、營銷與服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，以提高銷售業(yè)績。創(chuàng)新的前提是按照預(yù)算成本和期望收益兩個(gè)基礎(chǔ)條件對多套營銷方案進(jìn)行比較和評價(jià)，從中選擇一套最佳營銷方案。①方案的期望收益，就是對多套方案的營銷效益目標(biāo)進(jìn)行對比，比如市場發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品盈利指標(biāo)等等。其中，市場發(fā)展目標(biāo)主要是產(chǎn)品的市場占有率、開拓目標(biāo)市場層次與范圍等，盈利指標(biāo)主要是成本利潤率、銷售利潤率和利潤總額。②方案的預(yù)算成本，就是對各個(gè)方案的固定投資和流動(dòng)費(fèi)用進(jìn)行比較和評價(jià)。

4.2.2借鑒自己企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)每家企業(yè)都有一套獨(dú)特的營銷經(jīng)驗(yàn)，這是經(jīng)過長期歷練所獲得的無形的財(cái)富。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)面臨不同的問題，聰明的企業(yè)總是懂得借鑒成功的歷史經(jīng)驗(yàn)來組織新的營銷策劃方案來解決現(xiàn)實(shí)問題。

4.2.3向競爭對手學(xué)習(xí)有競爭才有進(jìn)步。競爭對手尤其是市場中的“領(lǐng)軍人”，他們的營銷模式以及所掌握的市場信息往往是最先進(jìn)的，單就這一點(diǎn)來講，就值得許多企業(yè)去學(xué)習(xí)。正所謂“他山之石，可以攻玉”，學(xué)習(xí)競爭對手就是最快的成長途徑。

5策劃原則

①全局性：把握全局，統(tǒng)籌兼顧是營銷策劃的重要前提。企業(yè)應(yīng)該樹立大局意識，根據(jù)各自的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有目的性的制定營銷策劃方案，使制定的營銷策略更有針對性。②戰(zhàn)略性：從戰(zhàn)略發(fā)展的角度來講，營銷策劃屬于戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分，營銷策劃的措施都具有前瞻性，能夠?qū)ζ髽I(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的營銷活動(dòng)進(jìn)行指示和引導(dǎo)，以確保營銷活動(dòng)始終按戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的方向進(jìn)行下去。③穩(wěn)定性：營銷策劃一經(jīng)制定就不允許任何人擅自修改。如果朝令夕改，不僅浪費(fèi)企業(yè)資源，還可能使企業(yè)因此承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以營銷策劃應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性。④權(quán)宜性：市場環(huán)境是營銷策劃的前提條件。市場行情的變化往往左右著企業(yè)營銷策劃方案的目的和方向。如果市場環(huán)境發(fā)生變化，原來的營銷方案就應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整，否則不但無法發(fā)揮指導(dǎo)作用，還可能阻礙營銷活動(dòng)的正常運(yùn)行。⑤可行性：無法在營銷活動(dòng)中執(zhí)行的營銷策劃方案形如虛設(shè)，對活動(dòng)方向和目的起不到任何的指導(dǎo)作用。因此，企業(yè)所制定的營銷策劃方案不僅要經(jīng)濟(jì)合理，還應(yīng)該具有可執(zhí)行性。另外營銷策劃方案應(yīng)該建立在企業(yè)實(shí)際營銷能力之上，以確保企業(yè)有足夠的資金和技術(shù)實(shí)力去落實(shí)該策劃方案。

6營銷策劃步驟

營銷策劃包括六個(gè)步驟：情景分析、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、預(yù)算和控制。①情景分析：企業(yè)首先應(yīng)該明確所處環(huán)境的各種宏觀力量（經(jīng)濟(jì)、政治/法律、社會(huì)/文化、技術(shù)）和局內(nèi)人———企業(yè)、競爭者、分銷商和供應(yīng)商。可以運(yùn)用SWOT模型進(jìn)行整體分析。但是分析應(yīng)該由外而內(nèi)，而非由內(nèi)向外，所以應(yīng)該在SWOT模型的基礎(chǔ)上做一些調(diào)整，調(diào)整為TOWS分析（威脅Threats、機(jī)會(huì)Opportunities、劣勢Weaknesses、優(yōu)勢Strengths），以滿足營銷策劃要求。SWOT分析方法可能會(huì)賦予內(nèi)部因素不應(yīng)有的重要性。②目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)該通過情景分析對自身所面臨的機(jī)會(huì)進(jìn)行排序，據(jù)此定義目標(biāo)市場、設(shè)定目標(biāo)和時(shí)間表。除此以外，還應(yīng)該為利益相關(guān)者、企業(yè)的聲譽(yù)、技術(shù)等有關(guān)方面設(shè)定目標(biāo)。比如海爾的企業(yè)口號“真誠服務(wù)到永遠(yuǎn)”，佛爾盛的“讓傳動(dòng)更簡單，讓傳動(dòng)更節(jié)能”等等。③戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)略的目的在眾多路徑中選擇最佳路徑來實(shí)現(xiàn)行動(dòng)目標(biāo)。而戰(zhàn)術(shù)則是戰(zhàn)略展開的細(xì)節(jié)，包含4P以及各部門人員的時(shí)間表和任務(wù)。④預(yù)算：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所計(jì)劃的行動(dòng)所花費(fèi)的成本。⑤控制：企業(yè)應(yīng)該制定檢查策略，實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行過程，以便發(fā)現(xiàn)計(jì)劃進(jìn)度滯后時(shí)及時(shí)進(jìn)行修正，從而確保計(jì)劃如期完成。

7海爾營銷策劃實(shí)例分析

一個(gè)品牌的成功離不開優(yōu)質(zhì)的營銷策劃。以營銷比較成功的海爾為例：海爾二十多年發(fā)展歷程中，先通過高質(zhì)量產(chǎn)品樹立品牌形象，再以滿足當(dāng)?shù)赜脩糁髁餍枨蟮谋就粱a(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯蓪I(yè)化向多元化、個(gè)性化過渡，并最終實(shí)現(xiàn)中高端創(chuàng)新產(chǎn)品的市場引領(lǐng)；始終采取以顧客為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷策略，堅(jiān)持顧客是第一位，從而能夠牢牢把握用戶的需求；對市場進(jìn)行細(xì)分，從產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、宣傳、銷售都為客戶量身定做，全方位的滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求，為企業(yè)發(fā)展長期客戶提供了條件；減少流通環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對零售終端銷售的控制和管理（決勝終端），進(jìn)一步降低渠道成本，占領(lǐng)市場；充分借用互聯(lián)網(wǎng)工具聚合用戶資源，滿足其線上線下、虛實(shí)融合的購買體驗(yàn)需求；把售后服務(wù)看成創(chuàng)造名牌、宣傳名牌、維護(hù)名牌、發(fā)展名牌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。海爾品牌特色的營銷策劃造就了今天的海爾，使海爾從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界。據(jù)全球消費(fèi)市場權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）在2014年底的最新數(shù)據(jù)：海爾品牌全球零售量份額為10.2%，連續(xù)六年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，實(shí)現(xiàn)了全球營業(yè)額2007億元。

8結(jié)論

篇7

一、 中小企業(yè)戰(zhàn)略與生存的對接

要實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略與生存的對接就必須從搞清中小企業(yè)的現(xiàn)時(shí)生存狀態(tài)與戰(zhàn)略引入的障礙入手，以提出針對性的實(shí)際解決方案。

1、現(xiàn)時(shí)生存狀態(tài)：中國市場廣闊的地域性特點(diǎn)、龐大的消費(fèi)基數(shù)以及市場發(fā)展的漸進(jìn)性等仍然為中小企業(yè)提供著一定的生存空間，大多陷入發(fā)展瓶頸與遭遇生存危機(jī)的中小企業(yè)都尚沒有達(dá)到朝不保夕的地步，這是市場留給中小企業(yè)的最后機(jī)會(huì)。隨著生存空間逐漸被壓縮，中小企業(yè)的夾縫式生存將日益困難，以企業(yè)家個(gè)人為驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展將舉步維艱，戰(zhàn)略上的規(guī)劃是中小企業(yè)必須做出的選擇，也是客觀環(huán)境的要求。

2、戰(zhàn)略引入的障礙：中小企業(yè)戰(zhàn)略引入的障礙主要體現(xiàn)在兩方面，一是認(rèn)識不足，即依據(jù)過去的成功經(jīng)驗(yàn)或缺乏危機(jī)意識不接受甚至否定戰(zhàn)略的價(jià)值和重要性；二是無法落實(shí)，即雖然能夠認(rèn)識到戰(zhàn)略對企業(yè)生存、發(fā)展的重要性，但在粗曠式的企業(yè)經(jīng)營管理體系下，不懂得戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的原則和方法，以致于衍生出以口號代替戰(zhàn)略等行為而成為真正戰(zhàn)略引入的障礙。在這兩個(gè)方面中，人的因素都是不能回避的。

3、戰(zhàn)略與生存對接的解決方案：在以非契約的權(quán)術(shù)思想為基礎(chǔ)的文化背景下，我們顯然無法奢望企業(yè)能夠從以人為驅(qū)動(dòng)的生存狀態(tài)直接跨入以戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，這中間需要一個(gè)銜接，即通過方法、工具的完善與應(yīng)用逐漸擺脫企業(yè)對人（主要指中小企業(yè)的企業(yè)家）的依賴，從而以一定的過渡與緩沖為基礎(chǔ)最終實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略與生存的良性對接。遵循從企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的提升到企業(yè)內(nèi)方法、工具的完善與應(yīng)用再到以制度和文化為驅(qū)動(dòng)力的戰(zhàn)略型發(fā)展的過程正是最現(xiàn)實(shí)的解決方案。這里涉及到的三個(gè)環(huán)節(jié)中，企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)的提升是基礎(chǔ)，它使戰(zhàn)略的重要性和價(jià)值得以確認(rèn)；企業(yè)內(nèi)方法、工具的完善與應(yīng)用是過程，它使企業(yè)從生存到戰(zhàn)略的選擇實(shí)際化；而以制度和文化為驅(qū)動(dòng)力的戰(zhàn)略型發(fā)展為終極目標(biāo)，它將使中小企業(yè)走向持續(xù)性發(fā)展的坦途。

二、 中小企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的原則

1、簡單與可執(zhí)行性原則：沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略不能稱其為戰(zhàn)略，可執(zhí)行性是中小企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的第一原則。對中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可以從簡單的“做什么”、“怎么做”開始，只要能落實(shí)到執(zhí)行層面，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用；另外，要避免走入大而空的誤區(qū)，使戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與中小企業(yè)的靈活性特點(diǎn)相結(jié)合，追求簡單實(shí)效，便于及時(shí)調(diào)整。

2、跟蹤與檢討原則：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不是一次性工作，它需要企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤與檢討，這樣一方面能防止戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)偏差并及時(shí)洞察市場變化，另一方面能使中小企業(yè)的企業(yè)行為逐漸被納入到戰(zhàn)略范疇內(nèi)，得到進(jìn)一步的約束和規(guī)范。

3、相對穩(wěn)定性原則：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)不同，它講究穩(wěn)定以產(chǎn)生持續(xù)性效果，這對依靠機(jī)會(huì)成功的中小企業(yè)是一種考驗(yàn)，從這種意義上說，它需要抵制誘惑并學(xué)會(huì)放棄，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，堅(jiān)持以核心業(yè)務(wù)為本，同時(shí)根據(jù)市場和競爭狀況的變化進(jìn)行有限的調(diào)整，這是中小企業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上走向成熟所必須經(jīng)歷的過程。

三、 中小企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的六個(gè)方面

中小企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)需要在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上回答以下問題，即：產(chǎn)品問題、客戶問題、地域問題、如何競爭與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢問題、資源與人的問題、成功要素與制約因素的問題。它不象大企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一樣復(fù)雜、全面，而是以戰(zhàn)略與生存的對接為基礎(chǔ)，將企業(yè)的目標(biāo)及行動(dòng)清晰的表現(xiàn)出來。

1、產(chǎn)品問題：產(chǎn)品線的規(guī)劃與管理、產(chǎn)品力的塑造與提升，產(chǎn)品的品牌策略等都是中小企業(yè)需要回答的產(chǎn)品問題，在這些問題中，中小企業(yè)更應(yīng)該著力于由產(chǎn)品上升到品牌層面以及從產(chǎn)品到市場變?yōu)槭袌龅疆a(chǎn)品的順序轉(zhuǎn)換。

2、客戶問題：回答客戶問題應(yīng)以確定目標(biāo)客戶群體的市場細(xì)分策略為基礎(chǔ)，既而上升為如何滿足客戶需求并持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

3、地域問題：大市場意味這激烈的競爭，意味著需要強(qiáng)大的資源配置和較高的營銷管理水平，這并不適合于中小企業(yè)，通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)明確界定區(qū)域市場開拓的先后順序，并努力成為某一區(qū)域市場的第一是中小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略選擇之一。

4、如何競爭與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢問題：在國內(nèi)市場，企業(yè)為競爭而競爭的現(xiàn)象非常普遍，競爭脫離戰(zhàn)略成為即時(shí)性行為是導(dǎo)致這種想象的根源，中小企業(yè)只有在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中清晰地描述“為什么競爭”、“如何競爭”及“在哪個(gè)層面競爭”，才能通過戰(zhàn)略實(shí)施降低核心競爭力形成的門檻，否則，必然被未來更殘酷的市場競爭淘汰。

5、資源與“人”的問題：中小企業(yè)有必要通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)檢視自己的資源能力，設(shè)置危險(xiǎn)底線，以避免資源無法跟進(jìn)（主要傾向是小企業(yè)辦大企業(yè)的事情）導(dǎo)致的失敗。而“人”做為企業(yè)資源的一部分必須要獨(dú)立上升到戰(zhàn)略的高度，建立知識型人才體系，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值認(rèn)同做出長期的努力。

篇8

隨著市場競爭的日益激烈和國家不斷采取強(qiáng)力措施深化企業(yè)改革，進(jìn)入2015后，企業(yè)將迎來并長時(shí)期面對“三低一高”的新常態(tài)形勢，即：產(chǎn)品低價(jià)格，在經(jīng)濟(jì)低迷或增長遲緩時(shí)期，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品總體幾個(gè)處于絕對低位狀態(tài)；產(chǎn)量產(chǎn)值低增長，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)量、有效銷售的產(chǎn)品產(chǎn)值以及商品消費(fèi)量在頂端平臺波動(dòng)，增長處于非常困難的境地；經(jīng)濟(jì)效益低，在市場競爭異常激烈的形勢下，企業(yè)維持企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營都極端困難，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下，有的企業(yè)甚至長期處在虧損狀態(tài)中；發(fā)展壓力高，企業(yè)長期面對的環(huán)保治理保持高壓態(tài)勢，金融環(huán)境不利于企業(yè)發(fā)展需求，所有這些，都給企業(yè)發(fā)展增添了極大的壓力。

目前就大部分企業(yè)而言，面對的新常態(tài)主要表現(xiàn)為六個(gè)方面的壓力越來越大：一是面對著企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，不但市場長期供大于求，而且產(chǎn)品價(jià)格長期低迷的市場經(jīng)營壓力越來越大。二是企業(yè)自有資金嚴(yán)重不足、資產(chǎn)負(fù)債率過高、財(cái)務(wù)成本居高的壓力越來越大。三是不但歷史性環(huán)境保護(hù)治理資金投入欠賬多，而且新的環(huán)境保護(hù)成本日益大幅增加的壓力越來越大。四是有相當(dāng)多的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)資，使企業(yè)的固定成本大幅增加、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的壓力越來越大；五是不但國內(nèi)貿(mào)易糾紛增多，而且產(chǎn)品出口面臨著世界性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的對外出口難題不斷增加的壓力越來越大；六是新產(chǎn)品研發(fā)、新工藝開發(fā)、產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度及產(chǎn)品質(zhì)量性能的提高滯后于市場發(fā)展與眾多客戶的需求的壓力越來越大。面對這種復(fù)雜而嚴(yán)峻的困難形勢和企業(yè)繁重的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營任務(wù)，企業(yè)如何應(yīng)對這樣極端困難的新常態(tài)，本文從順應(yīng)市場形勢，強(qiáng)化效益最大化管理；優(yōu)化投資方向，強(qiáng)化增收節(jié)支的投資策略；實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢的管理；實(shí)施管理升級，強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制；實(shí)施綠色發(fā)展，強(qiáng)化環(huán)保治理；實(shí)施高效管理，建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等六個(gè)方面闡述了對企業(yè)在新形勢下應(yīng)對新常態(tài)的思考。

一、順應(yīng)市場形勢，強(qiáng)化效益最大化管理

在策劃好企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃方案的基礎(chǔ)上，要做號“三堅(jiān)持、三更加”，就是：堅(jiān)持市場搶手產(chǎn)品優(yōu)先，更加注重產(chǎn)品的附加值和產(chǎn)品的盈利性，將企業(yè)的優(yōu)勢資源優(yōu)先向邊際貢獻(xiàn)高的生產(chǎn)線和市場搶手產(chǎn)品傾斜；堅(jiān)持以市場需求為先導(dǎo)，更加注重新產(chǎn)品開發(fā)，加大新產(chǎn)品應(yīng)用推廣力度，大力發(fā)展市場競爭力強(qiáng)的新產(chǎn)品，以此推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品更顯換代和促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整升級；堅(jiān)持推進(jìn)企業(yè)“產(chǎn)、銷、研、用”一體化貫通融合，使本企業(yè)產(chǎn)品更加貼近市場，更加適應(yīng)市場，更加受用戶歡迎。

同時(shí)，企業(yè)在面臨的“新常態(tài)”形勢下，要堅(jiān)持以效益最大化為出發(fā)點(diǎn)和落實(shí)腳點(diǎn)，正確把握、合理處理質(zhì)量、成本、效益三者關(guān)系；要堅(jiān)持堅(jiān)持以生產(chǎn)穩(wěn)定順行為重點(diǎn)，推進(jìn)高效生產(chǎn)；要堅(jiān)持推行低庫存運(yùn)作模式，最大限度地降低庫存積壓；要堅(jiān)持抓好生產(chǎn)資源配置和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出比率最優(yōu)化。

二、優(yōu)化投資方向，強(qiáng)化增收節(jié)支的投資策略

優(yōu)化投資方向。就時(shí)從在投資管理方面，完善企業(yè)投資管理制度、引導(dǎo)企業(yè)投資方向、從嚴(yán)控制投資規(guī)模的同時(shí)，創(chuàng)新投資運(yùn)營模式，實(shí)行投資集約經(jīng)營管理，切實(shí)強(qiáng)化投資項(xiàng)目過程的管理控制、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收把關(guān)和后續(xù)評價(jià)工作，要把項(xiàng)目投資的重點(diǎn)放在是跟蹤國內(nèi)外同行業(yè)最新發(fā)展態(tài)勢，必須對項(xiàng)目作充分論證、仔細(xì)篩選、科學(xué)合理安排投資。在新的形勢下：一是將降本增效作為投資核心，以打造本企業(yè)系統(tǒng)低成本優(yōu)勢為目標(biāo)，以推進(jìn)本企業(yè)融合、系統(tǒng)優(yōu)化和系統(tǒng)平衡為重點(diǎn)，以加快實(shí)施快速改善生產(chǎn)方式為突破，對制約成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)快捷投資改造。二是把握全球性市場需求結(jié)構(gòu)升級換代和和結(jié)構(gòu)性給調(diào)整的嶄新機(jī)遇，大力推進(jìn)結(jié)構(gòu)升級和適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品生產(chǎn)的項(xiàng)目實(shí)施，全力推進(jìn)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)。三是實(shí)行企業(yè)投資項(xiàng)目源頭把關(guān)。切實(shí)做好開展項(xiàng)目方案比較選優(yōu)、可行性報(bào)告論證、設(shè)計(jì)審查等項(xiàng)目的前期工作，不斷優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，切實(shí)降低投資成本，加速項(xiàng)目建設(shè)，盡早使項(xiàng)目建成投運(yùn)，最大限度地把投資發(fā)揮出來，為企業(yè)提高綜合經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮更大的作用。

三、實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢的管理

一是要有超前的戰(zhàn)略規(guī)劃研究。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，必須遵循因時(shí)制宜、因地制宜的原則，做到高屋建瓴，總攬全局，統(tǒng)籌兼顧，以可持續(xù)發(fā)展、綠色發(fā)展、適應(yīng)市場、順應(yīng)市場、服務(wù)客戶為核心，著眼提高企業(yè)核心競爭力，研究確立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。以推進(jìn)企業(yè)“信息領(lǐng)先化、裝備現(xiàn)代化、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)化、資源最優(yōu)化”為先導(dǎo)，匯集企業(yè)所有資源，凝聚企業(yè)所有合力，全面推進(jìn)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的研究與制定，精確分析、精準(zhǔn)定位、精心部署，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和可操作性。二是要切實(shí)加強(qiáng)重大戰(zhàn)略課題的研究，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的助手，全面收集整理同行業(yè)外部生產(chǎn)經(jīng)營和市場信息，注重市場競爭情報(bào)信息反饋和有效使用。同時(shí)，要隨時(shí)關(guān)注全球性、區(qū)域性宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，以及全國性政策法規(guī)導(dǎo)向，為企業(yè)決策和生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。三是要采取強(qiáng)有力措施，推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)。建立、健和完善企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)機(jī)制和落實(shí)平臺，圍繞新產(chǎn)品開發(fā)、降本增效和創(chuàng)新企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式三個(gè)重點(diǎn)，強(qiáng)化對戰(zhàn)略推進(jìn)的督導(dǎo)和管理，達(dá)到通過落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，把企業(yè)的產(chǎn)品做成有競爭力和競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，把企業(yè)的成本降低下來，效益提高上去，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營搞得紅紅火火。

四、實(shí)施管理升級，強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制

實(shí)施管理升級，是企業(yè)改革創(chuàng)新和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要?jiǎng)恿陀行Э刂破髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。要適應(yīng)新常態(tài)下的行業(yè)競爭態(tài)勢，通過實(shí)施管理升級，用新宿路、新方法、新手段，搶抓新的發(fā)展機(jī)遇，深化企業(yè)改革，創(chuàng)新企業(yè)體制機(jī)制，破解企業(yè)發(fā)展難題，不斷增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和活力。同時(shí)，要通過加強(qiáng)管理體制和運(yùn)行機(jī)制的強(qiáng)力改革創(chuàng)新，不斷適應(yīng)企業(yè)管理升級的需要，理各系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、各方面的業(yè)務(wù)流程，建立健全并不斷強(qiáng)化以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的流程協(xié)作體系和協(xié)作關(guān)系，使企業(yè)各方面、各流程、各環(huán)節(jié)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系既清晰可分又密切相連。同時(shí)，不斷提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力，要特別注重把財(cái)務(wù)加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理控制和確保資金安全放在首要的位置，并堅(jiān)持把資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在可控的范圍內(nèi)。

五、實(shí)施綠色發(fā)展，強(qiáng)化環(huán)保治理

國家新《環(huán)保法》將在本年度內(nèi)開始施行，與之相適應(yīng)，地方行的有關(guān)環(huán)保計(jì)劃及實(shí)施細(xì)則、考核辦法也將不斷推出。隨著國家各級政府環(huán)保政策的日益強(qiáng)力出臺，環(huán)境保護(hù)已經(jīng)成為制約企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，國家和各級政府的環(huán)境保護(hù)政策也將成為行業(yè)加速洗牌的原動(dòng)力之一。強(qiáng)力的環(huán)境保護(hù)政策措施，對企業(yè)來說，既是很大的壓力，也是能夠轉(zhuǎn)變成動(dòng)力的可利用因素并能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。

六、實(shí)施高效管理，建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

篇9

6月11日，惠普宣布啟動(dòng)“優(yōu)渠道”策略，通過神州數(shù)碼及英邁國際開展惠普工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器和存儲(chǔ)產(chǎn)品全國渠道分銷業(yè)務(wù)，并為終端渠道商提供資源垂直投放和一站式服務(wù)，增強(qiáng)為用戶提供增值服務(wù)和整合解決方案的能力。此次渠道調(diào)整的策略是放棄以前的5家區(qū)域總分銷商模式，只選擇了神州數(shù)碼及英邁國際兩家總經(jīng)銷商的模式。

整合渠道

對于此次渠道調(diào)整，惠普公司全球副總裁、中國惠普有限公司總裁符標(biāo)榜認(rèn)為:“此次惠普全面簡化渠道架構(gòu)，目的是以更高效、快捷的方式，將整合后的渠道資源，向終端渠道商更多地傾斜，以更好的服務(wù)支持，實(shí)現(xiàn)共贏。”中國惠普有限公司副總裁、渠道合作事業(yè)部總經(jīng)理付云平則解釋說:“惠普目前追求的是渠道的地區(qū)深度覆蓋，就像PC部門、打印機(jī)等渠道已經(jīng)覆蓋到縣、鎮(zhèn)里一樣，我們希望迅速提高服務(wù)器產(chǎn)品的渠道覆蓋。”

渠道調(diào)整最核心的內(nèi)容是以客戶為中心，那么這次調(diào)整對最終用戶和渠道商而言，會(huì)獲得怎樣的好處？

神州數(shù)碼公司總裁林楊認(rèn)為，客戶是渠道調(diào)整最終獲益者。以客戶為中心的特點(diǎn)就是站在客戶的角度想問題，包括客戶需要什么樣的產(chǎn)品、需要什么樣性能、能夠承受什么樣的成本、需要什么樣的解決方案和服務(wù)等; 而以產(chǎn)品為中心，則是有什么就賣什么，不管用戶需要不需要。通過渠道調(diào)整，總經(jīng)銷商的合作伙伴，就是終端，其自身的價(jià)值會(huì)有很高的提升，其獲利能力可以提高。

貼近用戶

應(yīng)對惠普的新策略，英邁CEO張凡表示，英邁也有很多相應(yīng)的調(diào)整與之相適應(yīng)，最重要的是英邁和終端渠道商的溝通內(nèi)容。“我們現(xiàn)在了解終端渠道商在最終用戶方面有什么需求，需要我們幫助做什么。”

據(jù)介紹，“優(yōu)渠道”戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)將惠普的優(yōu)勢與渠道伙伴的能力實(shí)現(xiàn)優(yōu)化結(jié)合，為客戶提供更加完整的個(gè)性化方案和服務(wù)。它包含三個(gè)方面的優(yōu)化: 首先，惠普將全面優(yōu)化產(chǎn)品和方案，并與渠道伙伴的增值能力全面結(jié)合，其中，最新的HP ProLiant G6服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品，是產(chǎn)品和方案的基礎(chǔ)。其次，惠普將整合支持資源，包括人員支持、產(chǎn)品支持，項(xiàng)目支持、促銷獎(jiǎng)勵(lì)、市場活動(dòng)、技術(shù)培訓(xùn)、網(wǎng)站推薦、800派單、解決方案中心認(rèn)證和測試等，為合作伙伴賦能，做到知己知彼。第三，惠普全面優(yōu)化渠道架構(gòu)，加強(qiáng)渠道覆蓋能力，使渠道模式更加簡單、清晰，支持和管理更加高效。

渠道模式優(yōu)化之后，與惠普合作的渠道伙伴數(shù)量將會(huì)大量增加，同時(shí)，惠普與神州數(shù)碼和英邁國際通力合作，支持資源更多地面向終端渠道商，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外價(jià)值的高效統(tǒng)一，為客戶提供更好的服務(wù)。

篇10

一份好的營銷方案應(yīng)注重方案的條理清楚與實(shí)際操作性，方案分析應(yīng)該有理有據(jù)，側(cè)重用數(shù)字說話，方案的核心是指標(biāo)與費(fèi)用分析與預(yù)測。

優(yōu)秀的方案的提綱大約包括以下幾個(gè)內(nèi)容：

一、整體分析：市場特征、行業(yè)分析、競爭對手分析、消費(fèi)趨勢分析、銷售狀況分析

二、本產(chǎn)品（公司）SWOT分析：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅

三、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃：市場引爆點(diǎn)、市場布局、主導(dǎo)操作思路、運(yùn)作模式、市場進(jìn)入與運(yùn)作思路及設(shè)計(jì)

四、營銷戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃：產(chǎn)品策略、產(chǎn)品定位與細(xì)分；價(jià)格策略；渠道策略、渠道選擇、渠道拓展順序、渠道規(guī)劃、渠道占比、渠道銷售量預(yù)測分析、上市時(shí)間計(jì)劃。

五、促銷思路概要及促銷與推廣細(xì)案：上市渠道促銷計(jì)劃、上市終端消費(fèi)者促銷計(jì)劃、上市終端推廣計(jì)劃、媒介促銷安排、后期促銷跟進(jìn)計(jì)劃。